1.

Historia de la Calidad

El concepto de calidad como hoy lo entendemos surge en el Siglo XX, pero desde las
primeras civilizaciones se aprecia la preocupacin de los hombres por el trabajo bien hecho y
por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades. En el antiguo Egipto,
en determinados trabajos de construccin que se realizaban, aparece una clara diferenciacin
de los operarios en dos tipos: uno de ellos representa a los que realizan las diferentes tareas y
el otro indica a los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores.

Estos segundos pueden ser considerados como la figura del supervisor que seala
desviaciones a los operarios respondiendo a lo que hoy llamaramos inspeccin de calidad. A
travs de este ejemplo podemos ver que la calidad desde las primeras civilizaciones est en
estrecha relacin con el arte y la artesana y se concibe como el trabajo bien hecho.

En la medida en que el trabajo artesanal se masifica surgen en Europa, en el siglo XIII,

los primeros gremios artesanales y las corporaciones municipales que establecen una serie de
reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad en sus productos. Las
reglas de los gremios regan la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del
proceso y la calidad del producto acabado. Las mercancas acabadas se inspeccionaban y
frecuentemente eran selladas por el gremio. La exportacin a otras ciudades se haca bajo un
control particularmente estricto, con el fin de que no se viera perjudicada la reputacin de
todos los miembros del gremio por la mediocre calidad enviada por alguno de ellos.

El concepto de control de calidad se estructura a partir de 1929 con las aportaciones de

W. Shewart y E. Deming, que desarrollan el control estadstico de procesos en los
laboratorios Bell de Estados Unidos. La Segunda Guerra Mundial potencia la implantacin
del control estadstico de procesos y el muestreo de aceptacin-control de entrada y control
de producto final- en diferentes sectores industriales que eran clave para el esfuerzo blico.

2. Pioneros de la Calidad

Walter Shewart: reconocido por su trabajo con bases estadsticas, por lo cual recibi el
nombre de el padre del control estadstico de procesos, desarroll las tcnicas para
recolectar y analizar datos que mostraran las diferencias entre dos fuentes de variacin y
permitieran mejorar los procesos a partir de la eliminacin de las causas asignables (Aldana,
et al.. 2011).

Armand V. Feigenbaum: Se le reconoce como el primero en introducir la frase control

total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso
libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias
ediciones. Esta obra se public por primera vez en 1951 con el ttulo de Quality Control:
Principles, Practice, and Administration. Su idea de calidad es un modo de vida corporativa,
un modo de administrar una organizacin; mientras que el control total de calidad es un
sistema efectivo que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de
actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad,
el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los
diferentes grupos en una organizacin, con el propsito de alcanzar una produccin y un
servicio en los niveles ms econmicos y se satisfaga por completo al cliente. En
concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea efectivo se
debe iniciar con el diseo del producto y se termina slo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho. La alta administracin, segn Feigenbaum, es la responsable de la
efectividad de todo el sistema de calidad. Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de
los costos de calidad; es l quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como
una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de
calidad. Es tambin el primero en proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro
categoras: costos de prevencin, de evaluacin, por fallas internas y por fallas externas
(Pulido, 2010)

Philip B. Crosby: Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926.
Trabaj para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979
fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad. En
Martin-Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero
defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad (promover un constante y consciente deseo de
hacer el trabajo bien a la primera vez, Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de
Martin Company, explicaba: La razn detrs de la falta de perfeccin fue simplemente que
sta no se esperada. Al mismo tiempo que la administracin demanda perfeccin, sta
ocurre. Philip B. Crosby continu y perfeccion este enfoque de la calidad. Sus libros La
calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy populares
y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad. Sus
propuestas daban mucha importancia al problema de motivacin y expectativas, y entr en
rivalidades con enfoques como el de Deming, que vea la calidad como un problema
sistmico en el que la alta direccin tena la mayor parte de la responsabilidad. Estas
rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones excluyentes;
sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera significativa al
movimiento por la calidad. Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la
primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia
la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los
requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevencin,
cuyo estndar de desempeo sea cero defectos. (Pulido, 2010)

Edward Deming: es reconocido como el padre de la calidad en Japn. Su misin fue

siempre la bsqueda del mejoramiento. Apoyado en la filosofa bsica de las organizaciones,
busc que los mtodos estadsticos perduraran y aportaran al avance de las organizaciones,
razn por la cual su enfoque inicial radic en la estadstica, en especial en el anlisis de la
capacidad de los procesos. Al centrarse en la alta direccin, desarroll 14 pasos que han de
tomarse en conjunto (Aldana, et al.. 2011):

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Dejar de depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos con base solo en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicio.
6. Establecer la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre las reas de apoyo.
10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
11. Prescindir de las cuotas numricas.
12. Eliminar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por hacer bien el trabajo.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Joseph M. Juran: apoya su teora en temas estratgicos, de planeacin y liderazgo.

Considera que la baja productividad y calidad se deba a la ausencia de planeacin o
ineficiencia en la misma, para lo cual propone la triloga de la calidad: planeacin-control-
mejoramiento continuo; etapas que deben estar unidas e interactuando permanentemente
(Aldana, et al.. 2011).
 Kauro Ishikawa: es un terico japons orientado ms a las personas que a la estadstica.
Entre sus grandes aportes se encuentra la inclusin de los clientes en la ecuacin de la
calidad, y considerar que las quejas de estos constituyen grandes oportunidades para las
empresas, en especial para los ajustes de los procesos de calidad. Es el autor de los crculos
de calidad, mecanismo que convierte a los trabajadores en el centro de la solucin de
problemas y, por tanto, del enfoque del mejoramiento continuo de los procesos. Los crculos
de calidad ayudan a descubrir las capacidades de cada individuo para mejorar su
potencialidad; por eso Ishikawa aprovecha al mximo la capacitacin como aspecto
primordial de la calidad, y la herramienta de causa y efecto, articulada a las herramientas del
control estadstico de la calidad desarrollas por Deming y Feigenbaum (Aldana, et al.. 2011).

3. Gestin de la Calidad

Qu se entiende por gestin de calidad?

Durn (1992) menciona que es el conjunto de caminos mediante el cual se consigue la

calidad, incorporndolo tanto a la gestin de calidad que alude a direccin, gobierno y
coordinacin de actividades. De este modo, una posible definicin de gestin de calidad seria
el modo en que la direccin planifica el futuro, implanta los programas y controla los
resultados de la funcin de la calidad con vistas a su mejora parmente. As pues, mediante la
gestin de calidad, la gerencia participa en la definicin, anlisis y garanta de los productos y
servicios ofertados por la empresa, interviniendo y haciendo que se realicen los siguientes
tipos de actuaciones:

Definir los objetivos de calidad, aunando para ello los intereses de la empresa
con las necesidades del cliente.
Conseguir que los productos o servicios estn conformes con dichos objetivos,
facilitando todos los medios necesarios para lograrlo.
Evaluar y vigilar que se alcance la calidad deseada.
Mejorarla continuamente, convirtiendo los objetivos y la consecucin de la
calidad en un proceso dinmico que evoluciona de modo peramente, de
acuerdo con las exigencias del mercado.

Fundamentos de la gestin de calidad.

Su objetivo es el mismo de la empresa: ser competitivos y mejorar
continuamente
Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del cliente.
 Los recursos humanos son su elemento ms importante.
Es preciso el trabajo en equipo.
Implica fijar objetivos de mejora parmente y la realizacin de un seguimiento
peridico de resultado
Segn Durn (1992) se puede representar grficamente la conclusin extrable de
estos fundamentos mediante el modelo de crculos concntricos. Puede ser de tres
tipos:

Figura 1 Consecucin de la calidad

La calidad realizada: la que es capaz de

obtener la persona que realiza un trabajo. El ejemplo
ms tpico es el artesano que trabaja sin especificaciones, pero se refiere
tambin al grado de cumplimiento de la especificacin que el responsable de
un trabajo es capaz de conseguir.
La calidad necesaria: la que el cliente exige con mayor o menor grado de
concrecin o al menos lo que a l le gustara recibir.

La gestin de la calidad pretender conseguir que estos tres crculos sean concntricos y
que coincidan entre s. Todo lo que este fuera de dicha coincidencia ser motivo de derroche,
de gastos superfluos o de insatisfaccin. (Durn, 1992)

4. Gestin de la Calidad

Clico de la gestin

Un modelo pata visualizar el proceso de gestin es el conocido, pero no por ello

suficientemente aplicado, es fundamental que la lgica que en el subyace sea comprendida y
practicada por todos los mandos y directivos de la empresa. (Prez, 2004)

La describiremos brevemente (Prez, 2004):

1. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un problema a
solucionar (input tradicional de los procesos de mejora continua). Segn a que nivel
estemos aplicando el ciclo, puede ser importante considerar tambin:
- La estrategia de la empresa
 - La situacin del escenario en cada momento
Los objetivos se han de comunicar utilizando la habilidad del liderazgo, en la medida
que no sean continuistas requerirn hacer algo distinto para conseguirlos.
Al estar el objeto de la gestin bajo control, produccin o comercial, el objetivo que
se fije cumple una de las condiciones de los objetivos: que sea alcanzable con los
recursos disponibles.
2. Adecuadamente formulado el objetivo, esencial que sea medible o evaluable, se
desencadena la etapa de la planificacin. Etapa esencialmente analtica, es intensiva
en creatividad y en uso de informacin.
Esta etapa concluye con la elaboracin de un plan con las acciones a tomar y la
determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y
financieros. Asignacin de responsabilidades.
3. La fase de ejecucin se refiere a asegurar la implantacin de las acciones
previamente planificadas, no de aquello que sabemos, podemos o nos gusta hacer.
Las empresas si estn organizadas para esta fase, normalmente se quien tiene que
hacer qu. La eficiencia de esta fase depende mucho de la calidad con la que se ha
hecho la planificacin.
4. La siguiente etapa es la comprobacin (medicin o evolucin), se ha de verificar, con
la periodicidad definida, si las acciones implantadas han aportado los resultados
esperados. Comunicar los resultados y analizar las desviaciones. En casi negativo
podramos proceder directamente por el ciclo corto , es decir:
- A revisar el rigor de la ejecucin (persona adecuada, recursos apropiados y
mtodo valido)
- A elaborar un plan de acciones complementario.
5. La etapa final actuar, podemos interpretarla como revisar, optimizar, industrializar,
explotar las acciones de mejora. Se puede asociar a transmitir el aprendizaje a otras
reas o productos de la empresa. En este punto hemos de recordar que la
normalizacin es una forma contrastada de difundir el aprendizaje. En este ciclo
procede tomar las decisiones de mejora pertinentes as como las acciones correctoras
necesarias para corregir las desviaciones.
Figura 2 Ciclo de gestin

Figura 3 Ciclo PDCA

Los principios de gestin de calidad

Prez (2004) Menciona que ocho son los principios que ISO propone considerar y
respetar en la documentacin del sistema de gestin de la calidad:

1. Enfoque al cliente: la empresa depende de sus clientes, por ello, debera comprender
sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su
persecucin.
Acciones:
- Comprensin de sus necesidades y expectativas actuales y potenciales.
Integrarlas con los objetivos empresariales.
- Comunicarlas a lo largo de toda la empresa
- Equilibrio en la satisfaccin de todas las partes interesadas: clientes, personal,
suministradores, sociedad y propietarios.
- Medir la satisfaccin de los clientes para mejorarlas.

2. Liderazgo: crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno que permita

al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la empresa
Acciones:
- Establecer una clara visin del futuro de la empresa y un esquema de valores
compartidos
- Establecer objetivos y metas ilusionantes
- Implantar estrategias para conseguir objetivos
- Desarrollar a las personas del equipo para que acten libremente con
responsabilidad y autoridad.
3. Participacin de las personas: el personal es el activo ms importante de la
empresa. Apoyar su aprendizaje y optimizar el conocimiento.
Acciones:
- Bsqueda activa de oportunidades de mejora y desarrollo de las competencias
personales.
- Fomento del trabajo en equipo para compartir conocimiento y experiencia.
- Innovacin y creatividad para alcanzar los objetivos de la empresa
- Responsabilidad en la resolucin de problemas.
4. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan ms eficazmente
cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
Acciones:
- Identificar, formalizar y gestionar los procesos necesarios para la consecucin
de los objetivos deseados.
- Comprender las necesidades de los clientes externos e internos.
- Asegurar un propietario a cada proceso
- Evaluar su funcionamiento.
5. Enfoque de sistema para la gestin: mejora la eficiencia de la empresa mediante la
gestion de un sistema de procesos interrelacionados.
 Acciones:
- Definir y estructurar el sistema de la calidad
- Aplicacin del ciclo PDCA
- Mejorar continuamente el ciclo de gestin mediante la medicin, evaluacin
y anlisis
6. Mejora continua: un propsito permanente para la empresa
Acciones:
- Que la mejora continua sea un valor para todas las personas de la empresa.
- Promocionar actividades basadas en la prevencin.
- Fomentar el uso de las herramientas para el anlisis y la resolucin de
problemas en equipo.
- Determinar un esquema de objetivos y medidas para orientar los esfuerzos de
mejora
- Planificar adecuadamente las iniciativas de mejora
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se
basan en la informacin obtenida al analizar los datos recogidos (cliente, proceso y
producto). La toma de decisiones, de manera responsable, es parte del trabajo de
todos.
Acciones:
- Recogida de datos e informacin relativa al objetivo.
- Asegurar la fiabilidad y accesibilidad de datos e informacin.
- Comprender la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosa con el suministrador: los suministradores son
un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para optimizar el valor
creado en conjunto.
Acciones:
- Identificar los suministradores clave para la consecucin de los objetivos
(estratgicos y operativos).
- Desarrollo y mejora conjunta de productos.
- Comprender y compartir la informacin sobre las necesidades del cliente
comn.

5. La Administracin de Calidad

La administracin de la calidad total (TQM. de total quality management) es una

ampliacin de la forma tradicional de hacer negocios. Es una tcnica demostrada para
garantizar la supervivencia en la competencia a nivel mundial. Slo si se cambian las
acciones administrativas o gerenciales. Se transformar la cultura y las acciones de toda una
organizacin. El control de la calidad total es, en gran parte, sentido comn. (Besterfield,
2009)

Si se analizan las palabras medulares sucede que:

 Administracin: Es el acto, arte o manera de manejar, controlar, dirigir, etc.

Calidad: Es el grado de excelencia que proporciona un producto o servicio.

Total: Consiste en el todo.

Por lo anterior la administracin de la calidad total es el arte de administrar el todo para

lograr la excelencia. La regla de oro es una forma simple, aunque sencilla, de explicada: acta
con anos como quieres que ellos acten contigo.

La administracin de la calidad total se dene a la vez como una losofa y un conjunto

de principios orientadores que representan el fundamento de una organizacin en continuo
mejoramiento. Es la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar
todos los procesos dentro de una organizacin. Y superar las necesidades del cliente, hoy y en
el futuro. En la administracin de la calidad total se integran tcnicas administrativas
fundamentales, actividades actuales de mejoramiento y mtodos tcnicos, en una estrategia
disciplinaria. (Besterfield, 2009)

Mtodo bsico
La administracin total de la calidad requiere de seis conceptos bsicos (Besterfield,
2009):

- Una administracin comprendida e involucrada que proporcione apoyo

organizacional de arriba abajo y a largo plazo.
- Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente
- Compromiso efectivo y utilizacin de toda una fuerza de trabajo
- Mejora continua de la empresa y de los procesos de produccin
- Trata de proveedores como socios
- Establecimiento de medidas de desempeo para los socios
A su vez, estos conceptos describen una forma excelente de manejar una empresa. El
objetivo de la administracin de la calidad es proporcionar a los clientes un producto
de alta calidad que a su vez aumente la productividad y disminuya los costos. Con un
producto de mayor calidad y menor precio, ser reforzara la posicin competitiva en
el mercado. Esta serie de eventos permitir que la organizacin alcance los objetivos
empresariales de utilidades y crecimiento con mayor facilidad. Adems la fuerza de
trabajo tendr seguridad en el empleo, lo cual creara un lugar satisfactorio para
trabajar.
 Figura 4. Camino hacia el crecimiento de la empresa

Liderazgo

La alta administracin debe reconocer que la funcin de la calidad no es ms responsable

por la calidad del producto o servicio de lo que la funcin financiera lo es por las utilidades o
prdidas. La calidad al igual que los costos y el servicio, es responsabilidad de todos en la
organizacin y en especial del director general. Cuando se hace un compromiso con la
calidad se vuelve parte de la estrategia empresarial de la organizacin y lleva a obtener mayor
utilidad y a mejorar la posicin competitiva. Para lograr que el mejoramiento de la calidad el
director general debe estar totalmente involucrado en la organizacin e implementacin de la
actividad de mejoramiento de la calidad. Adems, todos en el equipo gerencial deben
convertirse en lderes. (Besterfield, 2009)

Segn Besterfield (2009) hay l2 maneras de comportarse, o caractersticas que muestran

los lderes exitosos. A continuacin se presentar una breve descripcin de cada una.

1. Dan atencin prioritaria a los clientes internos y externos y a sus necesidades. Los
lderes se ponen en lugar de sus clientes y satisfacen sus necesidades desde esa
perspectiva. Evalan en forma continua las cambiantes necesidades de sus clientes.
2. Ms que controlar a sus subordinados, potencian sus capacidades. Los lderes tienen
fe y confianza en el desempeo de sus subalternos. Proporcionan los recursos,
capacitacin y ambiente de trabajo adecuados para ayudar a que sus subordinados
realicen sus labores. Sin embargo la decisin de aceptar una responsabilidad es de
cada individuo.
3. Subrayan el mejoramiento, ms que el mantenimiento. Los lderes usan la frase si
no es perfecto hay que mejorarlo. y no si no est roto no lo arregle. Siempre hay
lugar para mejoras aun cuando la mejora sea pequea. A veces suceden grandes
avances, pero son los pequeos los que mantienen la mejora continua de un proceso
en un sendero positivo.
4. Destacan la prevencin. Desde luego es cierto que una onza de prevencin vale ms
que una libra de curacin. Tambin es cierto que la perfeccin puede ser enemiga de
la creatividad. Debe haber un balance entre prevenir problemas y desarrollar
procesos mejores.
5. Impulsan la colaboracin y no la competencia. Cuando las reas funcionales los
departamentos o los grupos de trabajo estn en competencia pueden encontrar formas
sutiles de trabajar en contra de los dems o de retener informacin. En lugar de ello
debe fomentarse la colaboracin entre las unidades y al interior de las mismas.
6. Entrenan y guan. en vez de dirigir y supervisar. Los lderes saben que el desarrollo
del recurso humano es una necesidad. Como guas ayudan a que sus subordinados
aprendan cmo hacer mejor sus labores.
7. Aprenden de los problemas. Cuando existe un problema se considera como una
oportunidad, y no como algo que hay que minimizar o disimular. Las preguntas que
hacen los lderes son "me lo produjo?" y Cmo se puede evitar en el futuro?.
8. Continuamente tratan de mejorar la comunicacin. Los lderes diseminan
constantemente informacin acerca de los esfuerzos realizados para lograr la
administracin de localidad total. Hacen evidente que no slo es un slogan. La
comunicacin en dos sentidos: se generan ideas en las persona cuando los lideres los
animan a ponerla en prctica. La comunicacin es el adhesivo que mantiene unida a
una organizacin con administracin de la calidad total.
9. Demuestra continuamente su compromiso con la calidad. Les lideres hacen lo que
dicen; sus acciones. ms que sus palabras comunican su grado de compromiso.
Hacen que los enunciados de la calidad sean su gua en la torna de decisiones.
10. Eligen proveedores en funcin de su calidad no de su precio. Animan a los pro-
veedores a participar en equipos de proyecto y a involucrarse en ellos. Los lderes
saben que la calidad comienza con materiales de calidad y que la medida real es el
costo del ciclo de vida.
11. Establecen sistemas de organizacin para respaldar los esfuerzos hacia la calidad. Al
nivel de la alta administracin existe un consejo de la calidad y a nivel de
supervisores de primera lnea. se organizan grupos de trabajo y equipos de proyecto
para mejorar el proceso.
 12. Fomentan y reconocen el trabajo en equipo. Animan, reconocen y recompensan a
individuos y equipos Los lderes estn conscientes de que a las personas les gusta
saber que sus aportaciones son importantes. Esta accin es una de las herramientas
ms poderosas de un lder.

Implementacin
La implementacin de la administracin de la calidad comienza con la gerencia y lo
ms importante, con el compromiso del director general. La importancia del papel de en
la alta gerencia no puede exagerarse. El liderazgo es esencial durante cada fase del
proceso de implementacin en especial al inicio. De hecho, la indiferencia y la falta de
compromiso de la alta gerencia con frecuencia se citan como las principales razones de
la falla en los esfuerzos por mejorar la calidad. Si la alta gerencia no se ha capacitado en
los conceptos de la administracin de la calidad total es lo siguiente que debe hacer.
Adems de una capacitacin formal los gerentes deben visitar organizaciones con una
buena administracin de la calidad total. Leer artculos y libros seleccionados y asistir a
seminarios y conferencias. (Besterfield, 2009)

6. Aseguramiento de la Calidad

Certificacin
Hablar de certificacin es hablar de aseguramiento de la calidad, y afirmar que es un
medio y no un fin. La certificacin es un perfil perfecto de lo que significa la calidad de
los productos y servicios que se disean, se producen o se prestan en una organizacin, y
hace parte de los procesos que permiten la globalizacin dentro de las megas tendencias
del siglo XXI (Aldana, et al.. 2011).

La certificacin es un proceso que ha venido consolidndose en el mundo de las

empresas privada y pblica como un mtodo para asegurar que los productos que se en-
tregan al consumidor renen todas las caractersticas contempladas en su diseo, que la
empresa cuenta con los medios para garantizar la calidad con que satisfacen los deseos,
necesidades y expectativas de los clientes. La certificacin ISO, por ejemplo, constituye
un caso muy caracterstico y sin duda el ms conocido y referido en el mundo de la
calidad (Aldana, et al.. 2011).

Aldana et al. (2011) manifiesra que el cliente observa el cumplimiento de los

requisitos que en algn momento pact directa o indirectamente y que se somete a
 cualquiera de las normas del sistema integrado de gestin de la calidad, espacio donde se
estructuran las actividades, planteamiento que lleva a la satisfaccin del cliente. Para ello
deben tenerse en cuenta cinco elementos de la produccin:

1. Materias primas.
2. Maquinaria y equipos.
3. Herramientas utilizadas en el aseguramiento.
4. Informacin administrativa y tcnica.
5. Trabajadores competentes y motivados.

Segn Aldana et al. (2011) al asegurar la existencia de todos estos elementos se

tendr la calidad de los productos. De igual manera, es una exigencia que en ocasiones
hacen las empresas a sus proveedores para avanzar en la cadena de valor de la misma. La
certificacin apoya la imagen de la empresa y contribuye a obtener la lealtad y
fidelizacin de los clientes. Adoptar la certificacin lleva a cumplir etapas de
mejoramiento de la calidad y a su administracin, puesto que certificarse implica
demostrar que la administracin de la calidad concuerda con una determinada norma,
segn sea la orientacin de la certificacin; por tanto, no hay certificacin sin
normalizacin. La certificacin conduce a una evaluacin del sistema de calidad, el cual
puede tomar tres formas:

1. La certificacin de primera parte corresponde a la autoevaluacin o a la

evaluacin que hace la empresa de s misma.
2. La certificacin de segunda parte se refiere a la evaluacin que hace una
empresa acerca de otra, como par o agente externo.
3. La certificacin de las terceras partes, que son hechas por organismos
asesores de la calidad, quienes miran el desempeo de la organizacin con
unos lineamientos universales.

Beneficios de la certificacin de procesos

Aldana et al. (2011) manifiesta que las organizaciones se ven beneficiadas con la
certificacin de procesos en los siguientes aspectos:

1. Es una herramienta para demostrar ante el cliente y la autoridad competente el

cumplimiento de los requisitos legales definidos.
2. Fortalece la gestin de la organizacin al implementar un sistema de gestin para el
control de la conformidad del proceso y es la base para la posterior implementacin
de un sistema de gestin de calidad bajo el modelo ISO 9001:2008.
 3. Fortalece el nivel de desempeo del proceso al definir parmetros mnimos de
aceptacin nacional.
4. Fortalece los procesos de identificacin y trazabilidad del proceso y producto y los
niveles de inspeccin y materias primas utilizadas en el proceso.
5. Brinda al cliente confianza en el producto suministrado.
6. Es un elemento diferenciador en el mercado frente a la competencia.

Norma ISO 9000 y su familia

Segn Aldana et al. (2011) elaborada por el comit tcnico ISO/tc176 (Organizacin
Internacional para la Estandarizacin), especifica los elementos para un buen sistema de
gestin de la calidad.

La familia de las ISO 9000 est compuesta por:

ISO 9000: contiene los fundamentos de la norma y su vocabulario.

ISO 9001: contiene la especificacin del modelo de gestin y los requisitos que
han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificacin. Tiene
mucha semejanza con el ciclo de Deming.
ISO 9004: es una directriz para gestionar el xito sostenido en una organizacin.
ISO 19011: especifica los requisitos para la realizacin de las auditoras de un
sistema de gestin ISO 9001.

Normas HACCP
Aldana et al. (2011) Permiten controlar la calidad sanitaria; a partir de ellas se verifica el
cumplimiento de los siguientes requisitos:

1. Estructura fsica e instalaciones, distribucin de ambientes y ubicacin de

equipos y aspectos operativos de los establecimientos definidos en los captulos I,
II, III, IV, V, VI y VII del Ttulo IV del Reglamento sobre Vigilancia y Control
Sanitario de Alimentos y Bebidas aprobado por Decreto Supremo N 007-98-
S.A.
2. Disear e implementar un sistema de identificacin de lote.
3. Disear e implementar un programa de capacitacin y entrenamiento continuo
del personal.

Estos requisitos deben estar documentados y su ejecucin correspondiente, registrada.

 7. Bibliografa

Aldana, L., lvarez, M., Bernal, C., Daz, M., Gonzles, C., Galindo, O., & Villegas, A.

(2011). Administracin por Calidad (Primera edicin ed.). Bogot: Alfaomega

Colombiana S.A.

Besterfield, D. (2009). Control de Calidad (Octava edicin ed.). Mxico: Pearson Educacin.

Durn, M. (1992). Gestin de Calidad. Madrid: Daz de Santos, S.A.

Prez, J. (2004). Gestin por Procesos: Cmo utilizar ISO 9001:2000 para mejorar la

gestin de la organizacin. Madrid: ESIC Editorial.