Trabajos de Investigación 0007

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS HUARAZ- PARQUE NACIONAL HUASCARN 2013.
AREA TEMATICA:
GESTIN EMPRESARIAL Y FINANCIERA
TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION:

El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de
anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el
departamento del Cusco, periodo 2012.
AUTORES:
ELIAS QUISPE VILCA

Reyelias001@gmail.com celular: 951167485
ROY YONAR BELLO QUISPE
Yonar555@gmail.com celular: 984731893
AGUILAR APARICIO LUIS FERNANDO
Fernando.aglr@gmail.com Celular: 984422505
EXPOSITOR:
ROY YONAR BELLO QUISPE
CUSCO-PERU
2013
RESUMEN DEL TRABAJO

PRESENTACION
I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis del
entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el departamento del
Cusco, periodo 2012
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se plantea que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el
entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un
desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios.
III. OBJETIVOS
General
Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de la empresa para el
logro de los objetivos estratgicos de la empresa
Especficos
Identificar las herramientas de anlisis del entorno.

Identificar el entorno de las empresas.
Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de
mando integral.
Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos concretos
con herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el entorno, posibilitar la
gestin y el logro de los objetivos estratgicos.
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
CAPITULO I - EL ENTORNO
1) El entorno general
2) El entorno competitivo
3) El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS
I. Definicin de los objetivos

1. Funciones bsicas del objetivo
2. Caractersticas de los objetivos
3. Criterios para la formulacin de objetivos estratgicos
CAPITULO III - MATRIZ FODA
1. AnlisisFODA
2. Como identificar fortalezas y debilidades
3. Identificar oportunidades y amenazas

4. Matriz FODA
5. Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI).
6. Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1) Historia Del Cuadro De Mando Integral

2) Roles Del Cuadro De Mando Integral En Una Organizacin
3) Estructura Detallada Del Sistema
a) Perspectiva 1 Aprendizaje Y Crecimiento
b) Perspectiva 2 Procesos Internos
c) Perspectiva 3 Clientes
d) Perspectiva 4 Rendimiento Financiero
4) Perspectivas Estructurales
5) Mapas Estratgicos
6) Estrategia De Implementacin
a) Fases Del Proyecto De Implantacin Del Cuadro De Mando Integral
HIPTESIS
VI. DESARROLLO DEL TEMA.
6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la
ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos.
6.2 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad
Del Cusco.
6.3 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De

Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
6.4 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De

La Ciudad Del Cusco.
VIII. BIBLIOGRAFA.
INDICE
RESUMEN DEL TRABAJO .............................................................................................. 2
INDICE .............................................................................................................................. 4
PRESENTACION ........................................................................................................................ 5
I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN .............................. 6
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 6
III. OBJETIVOS ............................................................................................................ 7
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ....................................................................... 7
HIPTESIS .......................................................................................................................... 7
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ................................................................... 7
CAPITULO I - EL ENTORNO ............................................................................................. 7
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS ..................................................................................... 10
CAPITULO III - MATRIZ DE ANALISIS FODA ............................................................. 11
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................... 18
VI. DESARROLLO DEL TEMA. ......................................................................................25
6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la
ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos. ................................................ 25
6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del
Cusco. 26
6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De
Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ................................................ 26
6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De
La Ciudad Del Cusco. ......................................................................................................... 29
VIII. BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................30
PRESENTACION
Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual necesitamos contar con herramientas de

anlisis del entorno empresarial, de tal manera que podamos hacer frente a los diferentes cambios
en el entorno que se presentan, y a la vez permitir un adecuado anlisis de los cambios en el
entorno externo e interno, prever en forma oportuna los riesgos que puedan presentarse.
En este trabajo de investigacin hemos considerado pertinente desarrollar diferentes herramientas

de Anlisis del Entornoexistentes de manera que nos permita aportar a las empresas la importancia
que tiene el Cuadro De Mando Integral, La Matriz De Anlisis FODA, enmarcados para el logro de
los Objetivos Estratgicos de la empresa.
Es por ello, que tenemos el honor de presentar nuestro trabajo de investigacin a este XV
CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CONECCOF Huaraz Parque Nacional Huascarn 2013 organizado por la UNIVERSIDAD
NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO.
I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis del
entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresa en el Departamento del Cusco,
periodo 2012.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas en el departamento del Cusco son un sector que enfrenta cambios frente a la
competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la falta de una adecuada
planificacin, el desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno ms
cercanohace que las empresas estn expuestas a factores que afectan en gran medida a
sudesarrollo.El nmero de contribuyentes inscritos en el registro nico de contribuyentes (RUC) de
la SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISRACION TRIBUTARIA Y ADUANAS
(SUNAT) al 31 de ENERO del presente aoen el departamento del CUSCO es de 271 684 de las
cuales las sociedades annimas,sociedades comerciales de responsabilidad limitada, y las empresas
individuales de responsabilidad limitada; son las formas empresariales ms frecuentes en el
departamento del Cusco.
Se plantea entonces que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en el
entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un
desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos cambios.
El diagnostico de las empresas Cusqueas puede resumirse entre otros como un problema del
manejo de la informacin debido aldesconocimiento de herramientas de gestin estratgica, esto se
demuestra en el anlisis de los factores que obstaculizan su desarrollo impidindoles en muchos
casos la consecucin de sus objetivos planteados.
Factores
Gran parte de las empresas fue constituida como negocios familiares propios del aporte de los
miembros de la familia, para atender a oportunidades de negocio dentro de su localidad que son de
su conocimiento. Quien asume el papel gerencial en general es el fundador, quien tiene
conocimiento en su especialidad ms no en gestin de negocios
No existen cadenas de mando ni jerarqua porque todas las decisiones se centralizan en el fundador,
imposibilitando la delegacin de funciones y responsabilidades que permitan una mejor y ms
efectiva toma de decisiones.
Falta de manejo del marketing y la mercadotecnia originada por una baja orientacin al mercadeo,
estas empresas acostumbradas a vender y no a mercadear.
El manejo de la informacin contable en las empresas en el departamento del Cusco han sido
bastante precarias presentando informacin que no refleja su realidad financiera, sino que su
objetivo ha sido ms enfocado a evadir impuestos y no atener un sistema de informacin.
No se aprecia en ellas el uso eficiente de herramientas que les posibiliten un adecuado anlisis de
los cambios en el entorno de la empresa, imposibilitando as su crecimiento.
Es as que en un entorno competitivo y cambiante en el que se encuentran las empresas en el

departamento del Cusco, se necesita disponer de informacin til, relevante y fiable para una toma
de decisiones acertada, oportuna. En consecuencia, en el presente trabajo se muestra el Cuadro
de Mando Integral con los indicadores necesarios para el despliegue de sus cuatro dimensiones:
financiera, clientes, procesos y trabajadores; y la matriz FODA, que permitan a la empresa un
anlisis de los cambios que se presentan en su entorno, de manera que la informacin contenida en
l, contribuya al cumplimiento de objetivos estratgicos propios de la empresa.
III. OBJETIVOS
General
Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno para el logro de los
objetivos estratgicos de las empresas del departamento de Cusco
Especficos
Identificar las herramientas de anlisis del entorno.

Identificar el entorno de las empresas.
Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de
mando integral.
Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos.
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos concretos con
herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestin y el logro
de los objetivos estratgicos.
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

Hiptesis
La matriz FODA y El cuadro de mando integral nos permiten obtener conclusiones sobre la forma
en que la empresa ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el entorno externo,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas; y el mejoramiento
continuo que la empresa deber asumir para poder alcanzar sus objetivos estratgicos planteados.
Mtodo de investigacin
Utilizamos el Mtodo Descriptivo que consiste en describir e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otros fenmenos tal como se dan en el presente. El mtodo
descriptivo apunta a estudiar el fenmeno en su estado actual y en su forma natural; las
posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mnimas.
A travs del mtodo descriptivo se determina y conoce la naturaleza de una situacin en la medida
en que ella exista en el tiempo del estudio.
CAPITULO I - EL ENTORNO
Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. Est
formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad local o regional, la facilidad para
adquirir los recursos, en resumen por todo el conjunto de elementos que rodean la organizacin.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y est formado
por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de
gestin. El anlisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa. La capacidad que tenga la direccin para analizar y
predecir la forma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compaa resulta fundamental
para desarrollar una estrategia empresarial adecuada.
El entorno general
El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de
una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en
el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos.
Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-Legal,

tecnolgico, econmico y global.
El entorno competitivo
Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo (a
veces tambin denominado entorno sectorial). La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como
la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia dela
empresa. Esto incluye a los competidores (reales o potenciales), a los clientes y a los proveedores.
Los competidores potenciales pueden ser proveedores que estn considerando la integracin hacia
delante, como en el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de alquiler de
vehculos, o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar al
nuestro utilizando una tecnologa ms eficiente.
En las secciones siguientes, hablaremos de conceptos claves y de tcnicas analticas que los
directivos deberan utilizar a fin de evaluar su entorno competitivo. En primer lugar, examinamos
el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter que ilustra cmo estas fuerzas pueden ser
utilizadas para explicar la baja rentabilidad en un sector. Luego, nos referimos al concepto de
grupos estratgicos. Este concepto demuestra que, incluso dentro de un mismo sector, a menudo es
muy til agrupar empresas en base a las similitudes de sus estrategias. Como veremos, a
competencia tiende a ser ms intensa entre empresas dentro de un mismo segmento que entre
segmentos estratgicos.
El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analtica
ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo
en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas.
1. La amenaza de nuevos entrantes.

2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Ilustracin 1
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado
concreto. Es as que el Micro Ambiente Interno Empresarial est conformado por:
1. Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algn producto a
nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos, alquileres de
inmueble, etc.
2. Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece nuestra
empresa.
3. Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o servicio
similar y/o igual al que vendemos nosotros.
VARIABLES DEL ENTORNO

Econmicas
1. La tendencia econmica del pas, que influye en la capacidad de compra, el fomento o
desaceleracin de determinados sectores econmicos, la variacin del mercado (precios, tipo
de cambio, escasez, inflacin), tanto a nivel de la regin como de la localidad.
Poltico-Jurdicas
2. Los dispositivos legales y administrativos que influyen en la ejecucin de la idea de negocio.
Por ejemplo, los planes de reordenamiento del comercio local que definen las autoridades
municipales o las facilidades para tramitar licencias o tasas impositivas. Tal es el caso de las
zonas francas que tienen incentivos por un plazo determinado. Actualmente, debemos
considerar tambin los tratados de libre comercio y los acuerdos internacionales si la
proyeccin del negocio es hacia la exportacin.
Tecnolgicas
3. evaluar el acceso a tecnologas que eleven la productividad o reduzcan costos. A veces, la
competencia logra mejores precios en funcin de la tecnologa que emplea.
Fsicas
4. Todos los fenmenos naturales y los aspectos de infraestructura que puede influir en nuestra
idea de negocio. Para el caso, falta de vas de comunicacin o de transporte, cierre de carreteras
por aspectosclimticos, etc.
5. Los fenmenos naturales resultan muy importantes en actividades productivas agrcolas
(lluvias,fenmeno del nio, vientos). Es necesario considerar tambin el impacto ambiental de
las actividadesdel negocio, ya que hay exigencias para el manejo de residuos, el uso de
combustiblescontaminantes, etc.
ticas
6. Si alrededor de la empresa existen valores ticos tales como moral, responsabilidad,
buenascostumbres, honestidad, situaciones que afectan a la seguridad del negocio, de los
trabajadores y delos clientes. En algunos casos, un negocio puede ser legal y, sin embargo, no
ser aceptado por lacomunidad en funcin de sus valores.
Socioculturales
Entre los cuales consideramos:
6.1. Factores demogrficos como:
6.1.1. Tamao de la poblacin
6.1.2. Distribucin por edades
6.1.3. Niveles de formacin
6.1.4. Niveles de ingresos
6.1.5. Orgenes tnicos
6.1.6. Afiliaciones religiosas
6.1.7. Actitudes en relacin a:
6.2. Medio ambiente
6.3. Oferta de trabajo
6.3.1.1. Oferta de trabajo disponible
6.3.1.2. Calidad del trabajo disponible
6.3.1.3. Estabilidad de la oferta de trabajo
6.3.1.4. Expectativas de sueldo o salarios (ingresos)
6.3.1.5. Tasa de desempleo
6.3.1.6. Huelgas y relaciones laborales
6.3.1.7. Instituciones educativas (pblicas y/o privadas) que forman mano de obra
calificada
6.4. Proveedores
6.5. Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros e insumos
6.5.1. Plazos de entrega de los insumos o materias primas
6.5.2. Cercana de donde se ubican las materias primas
6.5.3. Nivel de competencia (precios, calidad, estabilidad) entre proveedores

6.6. Proveedores potenciales (o sea, proveedores que estn en el mercado y ofrecen insumos
omaterias primas similares o sustitutos).
6.7. Proveedores de servicios
6.7.1. Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios
6.7.2. Requisitos especiales (tales como de traslado de desechos txicos, de traslado de
productosinflamables, etc.).
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS
DEFINICION DE LOS OBJETIVOS
En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que es necesaria la
formulacin eficiente de la misin, visin y los objetivos estratgicos de su organizacin de esta
manera estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de
constante cambio.
Humberto Serna Gmez en su libro planeacin y gestin estratgica menciona:los objetivos son
resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacion concreta
de su visin y misin.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en periodos de tiempo
determinado.
Giselle Commarmond en su obra Como Fijar Objetivos Y Evaluar Resultados: objetivo

estratgico.-son los cambios que se deben alcanzar en el mediano y largo plazo, en una
determinada realidad u organizacin, para lograr su visin y justificar su misin
FUNCIONES BASICAS DEL OBJETIVO.-Tiene tres funciones fundamentales que son:
1. DEBE INDICAR CLARAMENTE LA META.-solo si el objetivo que se quiere alcanzar es

muy claro y concreto permitir que las acciones o actividades se organicen; se podr
comprobar paso a paso su progreso y si fuera necesario se podr aplicar medidas correctivas.
2. DEBE MOVILIZAR MEDIDAS CORRECTIVAS.-es importantes utilizar la visualizacin,
para proyectarse mentalmente las imgenes del xito deseado.
3. DEBE EVALUAR EL RESULTADO.-el objetivo debe definir con claridad, los resultados
que se espera alcanzar en el futuro; de igual forma debe establecer los medios y los parmetros
que hagan factible evaluar si este ha sido o no alcanzado, o incluso superado.
Debemos resaltar que un objetivo es el enunciado de un resultado a lograrse en el futuro; en tanto;

que un resultado es la constatacin de una realidad.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben reunir determinadas caractersticas que revelen su utilidad; y deben ser
consecuentes con las polticas de la organizacin.a continuacin se menciona las caractersticas
ms importantes de los objetivos:
1. medibles y evaluables.-los objetivos deben ser medibles en el tiempo, para poder evaluar su
cumplimiento de una manera precisa y objetiva
2. realista y alcanzable con recursos asignados.-los objetivos deben ser factibles de lograrse
con los recursos que dispone, para tal fin la organizacin.
3. claridad.-el objetivo debe ser definido con la claridad y precisin; de tal manera que no genere
dudas en su ejecucin y en el alcance de los resultados esperados
4. comprendido por todos.-los objetivos deben ser de conocimientos y comprendido por todos
los integrantes de la organizacin, con el fin de que puedan centrar sus esfuerzos para lograrlos
con eficiencia y eficacia
5. flexibilidad.-los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles, para aceptar modificaciones
o asimilar los cambios que se producen en el entorno y/o en las actividades internas de la
organizacin.
6. motivador.-los objetivos deben definirse de tal manera que se generen sinergia; es decir, debe
motivar el trabajo en equipo y debe convertirse en un reto, para los que tienen responsabilidad
de su cumplimiento
7. coherente.- el objetivo debe formularse con coherencia; es decir, convertirse en un elemento
de cohesin de todos los integrantes de la organizacin, para alcanzar sin contradicciones el
resultado deseado
8. participacionista.-los objetivos deben definirse y formularse con participacin del personal
administrativo y ejecutivo de la organizacin, para que se identifiquen con l y se logren los
resultados deseados.
CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Para formular objetivos estratgicos se debe aplicar criterios basados en las capacidades internas de
la organizacin para aprovechar las oportunidades y contrarrestar o enfrentar las amenazas que se
presentan en el entorno.
Las pautas que deben guiar la formulacin de los objetivos son:
CAPITULO III - MATRIZ DE ANALISIS FODA
Definicin
Estas siglas provienen del acrstico en ingls SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El anlisis FODA
consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto,
diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin
determinada.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se
puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales como capacidades,

virtudes o elementos positivos que facilitarn o impulsarn el logro de algn componente
de la Misin y/o Visin. Es decir que son las capacidades humanas y materiales con las que
se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn el logro de algn
componente de la Misin y/o Visin. Es decir, incluye las condiciones, situaciones o
factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la
organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones.
Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que dificultarn o

impedirn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Por tanto, comprenden
las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que se
padece.
Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir el logro de algn
componente de la Misin y/o Visin; son aquellos hechos o acciones de actores que
forman parte del entorno en que se desempea la institucin y que constituyen un factor de
riesgo para el cumplimiento de su Misin.Es decir, son aquellos fenmenos externos que
estn fuera del control de la organizacin y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo
de la misma.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin
externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
ANALISIS INTERNO
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna de la

Institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En trminos generales el anlisis del
ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes
centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y

aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios. No todas las
organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos en la misma combinacin,
cada organizacin posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al
menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las
cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se
integran a otros de un modo nico y particular surgen capacidades y aptitudes centrales.
El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las
capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones.
1) los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, los costos de

produccin, calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica
2) la organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura
organizacional;
3) los Recursos Humanos: estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin, remuneracin y
rotacin;
4) las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad,
liquidez
5) Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos productos.
Cmo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos y la evidencia de
su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza
son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin como
un logro que brinda sta o una situacin favorable en el medio social. Una debilidad se define
como un factor que hace vulnerable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa
realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980). Para Porter
(1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos
fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin,
comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura
financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la
organizacin una posicin competitiva vulnerable (Vandenbergy Lance, 1992).
Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se
debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor
preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son
los activos competitivos, los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error
si se trata de equilibrarla balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a
los pasivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los
activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza de
la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se
encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
ANALISIS EXTERNO
es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas o lejanas, que pueden tener
influencia en la organizacin. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve
la organizacion es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la
sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o
segmento relevante para la organizacin. Se refiere al entorno de la organizacin institucin,
considerando diferentes mbitos: social, econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico, entre otros.
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar
agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos, culturales,
sociales, tecnolgicos, etc y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que la organizacin debe
tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo en relacin con otras organizaciones
semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos.
En resumen, el anlisis externo estudia los factores que estn fuera del control de la organizacin,
tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de descubrir qu factores
pueden contribuir a que la organizacion mejore y que factores pueden tener un efecto negativo en
la organizacin, ya sea de manera directa o indirecta.
Cmo Identificar oportunidades y amenazas?
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por
la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear
las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la
suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir
en el atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender
acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y
debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
Matriz de anlisis FODA.- En el Cuadro 1 se muestran algunos de los aspectos que deben
considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.
La
matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de
estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible
desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (Cuadro 2):
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el
desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de
la compaa mediante la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el
Cuadro 3.
El procedimiento para la elaboracin de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se

tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin,
siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y
debilidades de la organizacin para su anlisis como la siguiente: a) Asignar un peso entre 0.0 (no
importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia
relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b) Asignar una calificacin entre 1 y
4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante; c) Efectuar la multiplicacin del
peso de cada factor para su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y d) Sumar las calificaciones ponderadas de
cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto. Lo ms
importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino
comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las
debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o
desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior, las fuerzas internas son
favorables a la organizacin, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer el
anlisis estratgico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz evala los factores externos
(Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un
anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas
mediante el siguiente procedimiento: a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas
con que cuenta la empresa; b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy
importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor,
soslayando que las oportunidades deben tener ms peso que las amenazas, siendo necesario
establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0; c) Ponderar con una
calificacin de 1 a 4 cada uno de los factores considerados determinantes para el xito con el
propsito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una
respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de trmino medio y 1 una
respuesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada, y e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total del ponderado de la organizacin en cuestin.
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organizacin est por debajo de la media en cuanto al
esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las
amenazas externas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las
oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior,
el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica
que el medio ambiente externo es desfavorable para la organizacin. Resulta claro que, al realizar
una matriz MEFE, la forma ms simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son
favorables o desfavorables para una organizacin es comparar el resultado del peso ponderado total
de las oportunidades y de las amenazas.
Ilustracin 2
Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las

oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las
opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades
existentes.
Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar
las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean
tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que
enfrenta la organizacin.
Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para aprovechar las
oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la
organizacin
Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de
minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que pueden
emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se
tienen.
Hoy en da el Anlisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para llevar a

cabo un anlisis de los cambios en el entorno as como una planeacin estratgica completa y
adecuada, ya que expone de manera sencilla y organizada los factores internos y externos que
pueden facilitar u obstaculizar el buen desempeo de una organizacin. Es de suma importancia ya
que antes de llevar a cabo cualquier tipo de estrategia mercadolgica se tiene que saber la situacin
interna de la empresa; donde est la organizacin y hacia a donde va (Visin), y tambin ayuda a
usar las fortalezas para explotar las oportunidades que se presentan, y para minimizar las
debilidades internas de la empresa, as como para poder enfrentar las amenazas externas que
presenta el entorno que rodea a la empresa.
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
HISTORIA
Ha pasado un poco ms de una dcada desde la publicacin del artculo TheBalancedScorecard:
Measuresthat Drive Performance de los autores Robert Kaplan y David Norton, y el Cuadro de
Mando Integral (en adelante, CMI) se ha constituido en una de las herramientas de mayor
aceptacin en la administracin de empresas. Una encuesta de Bain&Company a ms de 700
empresas de los cinco continentes administrada en el ao 2003, revel que un 62% de las empresas
de la muestra utilizaba el CMI; un porcentaje bastante mayor de las que utilizaban otras
herramientas como Calidad Total o Gestin Basada en Actividades. De manera similar, ms del
50% de las empresas clasificadas en Fortune 1000, haban utilizado el CMI de alguna forma.
En su origen, se constitua esencialmente en una herramienta de medicin (1992), de ah su no muy

brillante traduccin al castellano de Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucion hacia
una herramienta de Implantacin estratgica integral (1996) y, en la actualidad resulta til en la
llamada Gestin estratgica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del
alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia herramienta, lo cual tambin
se ha traducido en al aumento del valor para la empresa.
Cuando hablamos de BalancedScorecard, hablamos de metodologa, de una filosofa de gestin que
nos ayuda a equilibrar nuestra gestin estratgica seleccionando objetivos tanto en el plano no
financiero como financiero, con el objeto comn de alinear los comportamientos individuales de la
empresa y obtener resultados estratgicos sostenibles.
Uno de los principales aportes de dicha metodologa es el mapa estratgico, un elemento que
conjuga el equilibrio, orden y causalidad entre los objetivos que son la principal apuesta de la
organizacin y que suele marcar un punto medio importante del camino en la implantacin de
dicha herramienta. Dichos objetivos suelen quedar distribuidos horizontalmente y genricamente
en 4 perspectivas estratgicas, dos internas (aprendizaje & crecimiento, procesos internos) y dos
externas (clientes y financiera), y verticalmente estn dispuestos por dos grandes iniciativas
estratgicas: crecimiento yproductividad.
ESTRUCTURA
El Cuadro de Mando Integral es ante todo un sistema de gestin que permite traducir la estrategia
de la organizacin en un sistema de medicin tangible y funcional, con el fin de maximizar la
creacin del valor. La filosofa fundamental del sistema se basa en los siguientes elementos clave
que definen la lgica de su funcionamiento y nos introducen al concepto de las perspectivas
estructurales.
Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento.-Los activos intangibles son la base principal para el

crecimiento y la creacin sostenible del valor por parte de la organizacin. El Aprendizaje y
Crecimiento se definen como las personas, la tecnologa y el clima organizacional, stas se
combinan y sostienen a la estrategia. Mejoras en los aspectos intangibles sirven para originar e
impulsar futuras mejoras tanto en procesos internos como para los clientes y finalmente en los
resultados financieros.
Perspectiva 2 Procesos Internos.-Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al

consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las
futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros.
Perspectiva 3 Clientes.-El xito sirviendo al mercado objetivo es el componente principal

de un ptimo rendimiento financiero. As, la perspectiva de Clientes no slo utiliza indicadores de
xito de acciones pasadas (satisfaccin, retencin, etc.) sino tambin define las propuestas de valor
en las que se basar el futuro crecimiento en el mercado objetivo.
Perspectiva 4 Rendimiento Financiero.-El Rendimiento Financiero acta como la definicin

final del xito de la organizacin. La estrategia, describe entonces, cmo la organizacin pretende
crear crecimiento sostenido del valor generado para los accionistas dueos de la empresa. Los
objetivos definidos en las cuatro perspectivas se combinan mediante relaciones de causa
efecto que atraviesan a toda la organizacin tanto vertical como horizontalmente.
Como podemos observar, todos los aspectos de una organizacin pueden ser descritos como una
secuencia lgica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales: finanzas, clientes,
procesos internos y activos intangibles. Justamente estos componentes presentes en toda
organizacin, con o sin fines de lucro, servirn como base para la definicin de las cuatro
perspectivas estructurales principales del sistema de gestin Cuadro de Mando Integral1.
Toda organizacin que utiliza el Cuadro de Mando Integral como la base para su gestin
estratgica tiene dos tareas fundamentales: primero, deben construir el Cuadro de Mando Integral e
ir mejorndolo continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo consistentemente. Las dos
tareas estn profundamente interconectadas y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se
convierte en un proceso continuo que integra constantemente el nuevo conocimiento obtenido del
uso del modelo dentro del modelo mismo, mejorndolo y adaptndolo a la realidad de la empresa.
1
Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002
Integracin de las cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe incentivar a las empresas a relacionar sus
objetivos financieros con la estrategia general de la organizacin. Los objetivos financieros
concentrarn las medidas y objetivos de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando
Integral y cada medida elegida deber ser parte de una relacin de causa efecto, que culmina en
una mejora en el desempeo financiero. As, el Cuadro de Mando Integral debe describir la
estrategia empezando por los objetivos financieros de largo plazo, los cuales se relacionarn con
una secuencia de acciones a ser tomadas en las perspectivas financiera, de clientes y de
procesos internos; para finalmente pasar por los empleados y culminar en el cumplimiento de estos
objetivos econmico-financieros preestablecidos.
(Traducido de Kaplan, 1996)
La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el mximo
retorno sobre el capital invertido en el negocio. El Cuadro de Mando Integral hace explcita esta
meta, definindola en funcin de indicadores y medidas tangibles que servirn como guas de
accin para los empleados en la bsqueda de alcanzar la meta. Todas las dems perspectivas del
modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el
objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los inversionistas; por lo
que todas las estrategias, programas e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este
objetivo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002)
Dentro de la perspectiva financiera se muestran los tambin los indicadores financieros

tradicionales, que son parte de la perspectiva financiera. Entre los cuales tenemos:
Perspectiva de Clientes
Dentro de la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral, las organizaciones identifican al
consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a atender y por los que van a
competir. Estos segmentos sern la fuente de la que provendrn los ingresos que contribuirn al
cumplimiento de los objetivos de la perspectiva financiera.
La perspectiva de clientes proporciona los indicadores y medidas que permiten a las empresas
alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las necesidades a las que
van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a traducir su misin y estrategia en
objetivos definidos para mercados y consumidores especficos. De esta forma, se evita el problema
de las empresas que tratan de ser todo para todos, para terminar siendo nada para nadie en
particular. Las organizaciones deben identificar sus mercados objetivos potenciales y decidir en
cules van a competir. El Cuadro de Mando Integral facilita esa decisin enlazndola con la
misin y la visin mediante objetivos, indicadores y medidas especficas relacionadas con el
proceso operativo.
La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parmetros principales que resultan ser
genricos para todas las organizaciones. Los parmetros son: la posicin en el mercado; la
satisfaccin de los clientes de la organizacin; la tasa de adquisicin de nuevos clientes; la tasa de
retencin de los clientes y finalmente la rentabilidad de los clientes.
Todas estas medidas, como casi cualquier conjunto de indicadores dentro del modelo del Cuadro
de Mando Integral, pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones como las que se muestran
en el siguiente diagrama.
Las claves de la perspectiva de clientes (Traducido de Kaplan, 1996)

Los cinco componentes reflejan los principales aspectos que se deben medir en la perspectiva de
clientes. Todos estn relacionados como sigue:
1. Satisfaccin de Clientes: Afecta tanto la retencin de clientes existentes como la

adquisicin de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfaccin es fundamental para obtener
resultados satisfactorios en las otras dos medidas.
2. Retencin de Clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes retenidos y a
conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta retencin de clientes
es fundamental para una slida posicin de la empresa en el mercado.
3. Adquisicin de Clientes: Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos clientes
a la organizacin. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posicin de la empresa en el
mercado, elevando su participacin.
4. Rentabilidad La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: 1 Alta
satisfaccin de todos los clientes, 2 Altas tasas de retencin de clientes existentes y 3
xito atrayendo clientes nuevos. En el caso ideal se dan los tres casos a la vez y se
maximiza la rentabilidad de los clientes crendose una base slida para el crecimiento de la
organizacin.
Perspectiva de Procesos Internos

En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos ms crticos para el
cumplimiento de los objetivos especificados en las perspectivas financiera y de clientes. Los
objetivos de la perspectiva de procesos internos se desarrollan despus de haberse definido los
objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la deteccin de los procesos ms crticos.
La siguiente figura muestra la estructura del proceso de la perspectiva de los procesos aplicable a
cualquier tipo de organizacin.
El Cuadro de Mando Integral permite derivar y enfocar los requerimientos impuestos por las
expectativas externas hacia los procesos internos especficos necesarios para satisfacerlas. El
proceso de innovacin es una adicin bastante reciente al modelo, pero ha resultado ser uno de los
componentes ms significativos en el uso prctico. Este proceso al iniciarse con la identificacin de
las necesidades de clientes potenciales se relaciona muy estrechamente con la perspectiva del
consumidor, permite enfocar los procesos en las necesidades del cliente y como resultado, los
indicadores que se van a definir probablemente podrn formar parte de ambas perspectivas. El
proceso operativo en s, tal como se muestra en la cadena de valor, cubre todas las decisiones
operativas tradicionales de una organizacin, por lo que consideraciones como la calidad, rapidez,
eficiencia y productividad mantienen su importancia.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral establece las bases de la estructura
del aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Las tres perspectivas anteriores, mediante sus
objetivos, especifican las reas donde la organizacin debe sobresalir para alcanzar un rendimiento
notable. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en cambio forman los
cimientos de la infraestructura que posibilitar el cumplimiento de los objetivos de las otras
perspectivas. Los 10 aos de experiencia en la implementacin del modelo en una variedad de
industrias (Olve, 1999) han permitido detectar tres principales categoras que permiten considerar
los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ms tpicos:
Personal competente estable y bien formado

Sistemas de informacin validos
Correcta estructura organizativa
La figura mostrada a continuacin presenta las relaciones que se forman entre los componentes
fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y cmo sus interacciones
contribuyen al desempeo futuro.
Perspectiva de capacidades estratgicas-aprendizaje
Los componentes fundamentales de la perspectiva son los siguientes:
Satisfaccin de Empleados: un alto nivel de satisfaccin de empleados es un requisito bsico para

mejoras en la productividad, calidad, y niveles de servicio en la organizacin. Contribuye a reducir
la rotacin de personal, resultando en una mayor tasa de retencin.
Retencin de Empleados: el nivel de retencin es fundamental en particular para los empleados en

los que la organizacin est interesada a largo plazo. Es un factor clave para el logro de resultados
globales de la organizacin en todo el horizonte temporal y la conservacin del conocimiento
crtico.
Productividad de Empleados: La productividad es el resultado agregado de las competencias y la

moral del personal, de la innovacin, mejoras en procesos internos y clientes satisfechos. En esta
perspectiva el objetivo est en maximizar la contribucin de los empleados al logro del
resultado global.
La habilidad de una organizacin para establecer y cumplir con objetivos ambiciosos en la

perspectiva financiera, de clientes o procesos internos depende fundamentalmente de las
capacidades de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Este aprendizaje y crecimiento
proviene principalmente de tres fuentes: empleados, sistemas de informacin y el
alineamiento organizacional; por lo que los objetivos impuestos sobre estas fuentes sern la parte
integral de todo el Cuadro de Mando Integral. A largo plazo, los progresos logrados por la
organizacin en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son los que definen sus resultados en
todos los otros planos, por lo que sta es la perspectiva ms crtica para el desempeo. (Kaplan,
1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002).
Diseo del cuadro de mando integral

Diseo del cuadro de mando integral
Estructura genrica de un mapa estratgico (Traducido de Kaplan, 2004)
El mapa estratgico presentado en la figura anterior es aplicable prcticamente a cualquier

empresa pero no es el ptimo en situaciones donde el valor econmico para accionistas y grupos de
inters no es el fin ltimo ni tampoco el motivo de existencia de la organizacin. Entre tales
organizaciones distintas de la tpica empresa se encuentran las organizaciones no gubernamentales,
universidades, teatros, museos y en general la infinidad de organizaciones sin fines de lucro pero s
con fin social claro.
El Cuadro de Mando Integral tambin es perfectamente aplicable para todas estas organizaciones
pero la estructura del mapa estratgico debe cambiar acorde al fin social y al modo de operar de
cada organizacin particular.
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
A continuacin se presenta la estrategia de implementacin, la cual se basa en la experiencia
acumulada de muchas implementaciones fundamentalmente exitosas del sistema de gestin Cuadro

de Mando Integral y provee un orden lgico para el proceso del desarrollo (Estrategia consolidada
en base a la informacin de Kaplan, 2004. Niven, 2002. Olve, 1999).
Fases del proyecto de implantacin del cuadro de mando integral 2

1. Recolectar informacin El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia de la
empresa. El acceso a recursos internos de informacin de la empresa es fundamental para
definir todos los aspectos referidos a la posicin estratgica y competitiva de la
organizacin para analizar el rendimiento pasado e identificar conceptos que requerirn ser
precisados ms adelante.
2. Desarrollar o confirmar la misin, visin, valores y la estrategia global La recoleccin de
la informacin debe proveer definiciones bsicas para estos cuatro elementos
fundamentales. En caso estos no estn apropiadamente definidos, debern ser desarrollados
en colaboracin con los altos directivos de la organizacin.
3. Determinar las caractersticas de las perspectivas y sus correspondientes objetivos
principales una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional, stos
deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte del sistema. Para
ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que se seguirn en cada una
de las cuatro perspectivas.
4. Desarrollar las relaciones de causa efecto entre los objetivos Una buena
implementacin del Cuadro de Mando Integral debe representar la estrategia
organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes objetivos.
5. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva La fase
ms operativa de todo el proceso de implementacin. Se deben seleccionar los indicadores
que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que se pretende medir en cada una de
las perspectivas.
6. Establecer metas para todos los indicadores la mejora slo ser posible si se establecen
metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo que la empresa
cree que ser necesario para alcanzar resultados ptimos y finalmente la visin planteada.
7. Integrar el sistema con todos los procesos de gestin dentro de la organizacin para que
el sistema pase de ser slo una herramienta de medicin a convertirse en un sistema real de
gestin, ste debe ser integrado dentro de todos los procesos gerenciales principales de la
organizacin.
VI. DESARROLLO DEL TEMA.

6.1 IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS DE ANLISIS DEL ENTORNO
DE LAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DEL CUSCO PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS.
El uso de estas herramientas de gestin estratgica son muy relevantes en la actualidad, puesto que
si una empresa no es capaz de enfrentar cambios frente a la competencia de los mercados
regionales y el mundo exterior, la amenaza de nuevos competidores, podra generar un prdida de
una parte proporcional del mercado, asi como tambin la falta de una adecuada planificacin, el
desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno ms cercano hace que las
empresas estn expuestas a factores que afectan en gran medida a su desarrollo, por lo tanto el uso
de estas herramientas de gestionestratgia es muy indispensable en la actualidad.
la importancia del uso de estas herramientas de analisis del entorno es muy evidente, puesto que
pretende aportar planteamientos concretos, que permitiran posibilitar la gestin y el logro de los
2
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objetivos estratgicos, puesto que la situacin actual de las empresas en el departamento del Cusco
obedece a los cambios en el entorno interno y externo.
Estas herramientas nos permitiran analizar factores de una empresa ya sean factores relacionados
con el entorno interno y externo de la empresa como son las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, el cual puede ser analizado mediante la matriz FODA.
6.2. HERRAMIENTAS DE ANLISIS DEL ENTORNO UTILIZADAS POR LAS

EMPRESAS DELDEPARTAMENTO DEL CUSCO.
Las herramienta de anlisis de entorno ms usada en la ciudad del Cusco es la Matriz de Anlisis
FODA, puesto que esta herramienta ms conocida y difundida en el medio, por su sencillez y fcil
adaptabilidad a las diferentes formas empresariales , permite un anlisis interno de la empresa, as
como tambin permite un anlisis externo proveyndola de informacin til.
6.3. IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE LA MATRIZ DE ANLISIS FODA Y

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS EMPRESAS DELDEPARTAMENTO
DEL CUSCO.
Importancia del cuadro de mando integra.- El cuadro de mando integral adems de ser una
herramienta eficaz para formular estrategias, ayuda a encaminar las organizaciones y a todo su
personal para conseguirlas a travs de la planeacin estratgica dentro de los cuales estn inmerso
los objetivos estratgicos. El Cuadro de mando integral es un elemento dinamizador y potenciador
que hace que las metas y objetivos planteados se cumpla ms rpida y efectivamente en tres etapas:
Formulacin
Ejecucin
Evaluacin
Su especialidad dentro del contexto organizacional es tambin aclarar el norte de las

organizaciones A DNDE SE QUIERE LLEGAR? o QUINES SON Y HACIA DNDE
QUIEREN DIRIGIR LA EMPRESA?, una vez realizado el planeamiento estratgico, el Cuadro de
mando integral apoya a la empresa abastecindola de herramientas tiles para lograr su
consecucin. la aplicacin en las empresas de la Ciudad del Cusco es necesaria ya que les
permitira conocer cambios fundamentales en su entorno y puedan aprovechar las oportunidades
potenciales que se les presente; es as que las herramientas de anlisis de los cambios en el entorno:
PERMITE:
Identificar el norte de la empresa

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Desarrollo laboral.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Importancia del anlisis FODA.-
Permite:
Conocer fortalezas y debilidades para enfrentar al mercado.

Conocer las oportunidades y amenazas que puedan suscitarse.
Conocer limitaciones (deteccin de riesgos).
Desarrollar planes de contingencia.
Conocer la competencia.
Profundizar ms el conocimiento sobre tu actividad econmica.
6.4. IMPORTANCIA DE LA FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS EN LAS EMPRESAS DELDEPARTAMENTO DEL CUSCO.
La necesidad de tener objetivos estratgicos en una organizacin es evidente, pues constituyen la

piedra angular en el planeamiento estratgico, en el caso de las empresas de la Ciudad del Cusco es
necesario que las empresas tengan conocimiento sobre estos temas muy importantes y que puedan
ser aplicados ya que ellos:
proporcionan un sentido de direccin a los integrantes de la empresa

sirven como gua para la accin, unifican los esfuerzos de la empresa y orientan al xito
empresarial
ayudan a priorizar acciones, a racionalizar recursos y costos, a simplificar tiempos y a
incrementar la cantidad y calidad del producto o servicio.
Los objetivos incitan a conseguir un reto, motivan a la empresa para que no pierda su
vitalidad dentro de su contexto de prioridades, en razn de la escases de recursos y de esa
manera logre su finalidad para la cual fue creada.
El objetivo es solo una herramienta que sirve para definir el resultado a ser logrado en el
futuro. El resultado es lo nico que cuenta. Ya que solo el resultado aade valor.
VII. Conclusiones
Entonces podemos ver que el uso de estas de herramientas de gestin estratgica como son la
matriz de anlisis FODA y el cuadro de mando integral en las empresas de la ciudad del Cusco son
muy relevantes en las empresas, puesto que estos nos permitirn un anlisis del entorno de la
empresa ya sean internos o externos, as como tambin nos permitirn enfrentar los distintos
cambios que se presenten. Entonces la utilizacin de estas herramientas ser de mucha utilidad,
permitindonosdeterminar y conocer los distintos cambios en los entornos como son: demogrfico,
sociocultural, Poltico-Legal, tecnolgico, econmico y global; as como tambin nos permitirn
fijar objetivos claros y precisos que sern cumplidos en el corto o largo plazo, as como tambin
permitirn fijar la misin, visin, de una organizacin que enmarcarn la direccin y orientacin a
sus actividades, para el logro de todos los objetivos planteados.
VII. BIBLIOGRAFA.
KAPLAN, R. Y D. NORTON. Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard). Ediciones

Gestin 2000,1996.
THOMPSON Y STRIKLAND (1998) el anlisis FODA
HUMBERTO PONCE TALANCN.-Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad

Santo Toms-LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNSTICO Y DETERMINACIN
DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES
DAVID, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall

Hispanoamericana
Ministerio De Educacion (2006) Mdulo De Planificacin Estratgica-Documento De Trabajo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION:

ELIAS QUISPE VILCA

ROY YONAR BELLO QUISPE

RESUMEN DEL TRABAJO

I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Identificar las herramientas de anlisis del entorno.

IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

CAPITULO II - LOS OBJETIVOS

I. Definicin de los objetivos

CAPITULO III - MATRIZ FODA

3. Identificar oportunidades y amenazas

CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1) Historia Del Cuadro De Mando Integral

VI. DESARROLLO DEL TEMA.

6.3 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De

6.4 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De

Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual necesitamos contar con herramientas de

En este trabajo de investigacin hemos considerado pertinente desarrollar diferentes herramientas

I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es as que en un entorno competitivo y cambiante en el que se encuentran las empresas en el

Identificar las herramientas de anlisis del entorno.

IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-Legal,

El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter

1. La amenaza de nuevos entrantes.

VARIABLES DEL ENTORNO

6.5.3. Nivel de competencia (precios, calidad, estabilidad) entre proveedores

CAPITULO II - LOS OBJETIVOS

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS

En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

Giselle Commarmond en su obra Como Fijar Objetivos Y Evaluar Resultados: objetivo

FUNCIONES BASICAS DEL OBJETIVO.-Tiene tres funciones fundamentales que son:

1. DEBE INDICAR CLARAMENTE LA META.-solo si el objetivo que se quiere alcanzar es

Debemos resaltar que un objetivo es el enunciado de un resultado a lograrse en el futuro; en tanto;

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Las pautas que deben guiar la formulacin de los objetivos son:

CAPITULO III - MATRIZ DE ANALISIS FODA

Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales como capacidades,

Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que dificultarn o

Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna de la

Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y

1) los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, los costos de

Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Cmo Identificar oportunidades y amenazas?

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).

El procedimiento para la elaboracin de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las

Hoy en da el Anlisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para llevar a

CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En su origen, se constitua esencialmente en una herramienta de medicin (1992), de ah su no muy

Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento.-Los activos intangibles son la base principal para el

Perspectiva 2 Procesos Internos.-Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al

Perspectiva 3 Clientes.-El xito sirviendo al mercado objetivo es el componente principal

Perspectiva 4 Rendimiento Financiero.-El Rendimiento Financiero acta como la definicin

Integracin de las cuatro perspectivas: