Technische Universitt Dresden

Fakultt Erziehungswissenschaften
Institut fr Berufspdagogik
Dozent: Dr. Rainer Helmig
Seminar Personalentwicklung
Wintersemester 2016/2017
Seminararbeit

interkulturelle Personalentwicklung und Model fr den Auslandseinsatz

Andrs Felipe Arias Palma

Matrikelnummer: 4567284
Email: andres_felipe.arias_palma@mailbox.tu-dresden.de
Weiterbildender Master-Studiengang
Vocational Education and Personnel Capacity Building
3. Fachsemester

Dresden, 17.04.2017

1
Einleitung

In der letzten Zeit mit der Globalisierung gibt es ein neues Phnomen, in dem lokale Mrkte
fr die Unternehmer nicht mehr reichen, ist es durch die bersttigung des lokalen Marktes
oder die Internationalisierung der Wirtschaftswettlauf.

Seit den 90er Jahren werden die Unternehmer zum globalen Unternehmen1 gewandelt, um
am globalen Wettbewerb weiterhin teilzunehmen. Dabei werden im Einzelnen diverse
Motive verfolgt, wie die Steigerung des Absatzes und die Teilnahme am dynamischen
Wachstum durch die Erschlieung der neuen Auslandsmrkte, am Ende bedeutet das eine
Erhhung von Gewinnchancen.

Andere Motive fr die Internationalisierung der Unternehmer sind die Kostenvorteilen im

Ausland wegen der Niedriglhne und steuerliche Vorteile, sowie die Sicherung von
Ressourcen und Beschaffung von strategischen Allianzen.

Die oben beschriebene Situation stellt uns eine Herausforderung fr die Personalentwicklung
(PE2) dar. Der Personalentwickler wrde sagen, unsere PE orientiert sich an der Kultur des
Unternehmens, dieser Satz galt ber viele Jahre hinweg als Kernbotschaft der
Personalentwickler. So beschreiben sie ihr Dasein und Aussehen in der Organisation. Sie
spielten die Rolle des Partners der Unternehmensfhrung, insbesondere fr das Erreichen
der Ziele. Aber welche ist die Rolle der PE, wenn der Unternehmer sich in einer
interkulturellen Umgebung befindet.

Die vorliegende Arbeit beschftigt sich mit der Frage, was interkulturelle PE fr die
Unternehmer bedeutet, wenn sie in internationalen Mrkten spielen, sowie ein Modell fr die
Implementierung bei Auslandsentsendungen.

Diese Arbeit gliedert sich in 4 Teile. Der 1. Teil beschftigt sich mit der Ausarbeitung des
Begriffs der interkulturellen PE, im 2.Teil werden die Faktoren der interkulturellen PE in
diesem Paradigmenwandel thematisiert. Im Fokus des 3. Teils steht der Entwurf eines
Modells der interkulturellen Personalentwicklungsmanahmen bei der Auslandsentsendung.
Im 4. Teil folgt eine Zusammenfassung mit den Empfehlungen des Verfassers.

Wegen des groen Umfangs des Begriffs Internationalisierung wird in diesem Text darauf
nicht vertiefend eingegangen.

1
Nach Gabler wird globales Unternehmen auch als Global Player definiert, fr diese Unternehmer ist
wichtig, das Bestreben, ber "die weltweite Koordination aller Unternehmensaktivitten Skalen- und
Synergieeffekte zu verfgen und (...) alle weltweit relevanten Mrkte zu bedienen". (2017)
2
Im Folgenden wird zur besseren Lesbarkeit Personalentwicklung mit PE abgekrzt.
2
Im Folgenden wird zur besseren Lesbarkeit Personalentwicklung mit PE abgekrzt.

2
Interkulturelle Personalentwicklung

Bevor man ber die Interkulturalitt und ihre Beziehung mit der PE in der Globalisierung
spricht, sollte eine Definition der PE klarstellen werden. Deshalb ergibt sich laut Becker die
Rolle der PE.

Personalentwicklung ist zur Schlsselfunktion im Bemhen um die Sicherung der

Existenz der Unternehmen und die Erhaltung der Beschftigungsfhigkeit der
arbeitenden Menschen geworden (...) Kurze Produktlebenszyklen, zu-nehmende
Globalisierung, neue Produktionsverfahren und vernderte Formen der
Zusammenarbeit strken die Bedeutung der menschlichen Arbeit im
Wertschpfungsprozess. (Becker, 2005, 1)

Fr die PE existieren drei groe Ziele, die als Prozesse gesehen werden sollen. Obwohl sie
eine bestimmte Gltigkeitsdauer haben, soll man sagen, sie sind ein Perpetuum mobile. Die
Frderung der Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter, sowie der Fhrungskrfte,
ist nicht eine einzige Manahme, sondern Teil eines Kontinuums der Innovation fr die
Untersttzung der Entwicklung der Mitarbeiter.

Mit dieser Entwicklung ergeben sich zwei wichtige Aufgabe der PE. Diese sind die Schaffung
eines Vernderungs- und Lernklimas, sowie die Gestaltung der Lern- und
Integrationsprozesse in der Organisation.

Zur Implementierung einer Strategie der interkulturellen PE bentigt die Organisation eine
Vernderung in ihrer Organisationskultur und -struktur, weil der Erfolg der Manahmen
abhngig von der Zusammenarbeit mit der Abteilung der Organisationsentwicklung3 ist.

Laut Kinast und Thomas (2003, 263) hngt der Erfolg der PE von drei Faktoren ab, die
insofern fr das Unternehmen entscheidend sind.

Am Anfang der Implementierung einer interkulturellen PE sollte eine strategische

Qualifikationsdiagnose durchgefhrt werden. In dieser Diagnose befindet sich zwei wichtige
Informationen fr die Arbeit der PE-Abteilung, einerseits gibt es einen Bericht ber den Stand
der Organisation, andererseits den Soll-Stand, den man erreichen mchte.

Diese Diagnose legt fest, wie lange der Prozess dauert sollte, weil es im Prinzip eine reale

3
Laut Sauer, M & Schmidt, A. (2012, 81) geht es bei Prozessen der Organisationsentwicklung um die
Erhhung der Leistungsfhigkeit der Organisation, das ist unabhngig von der individuelle Bedfnise
der Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter sind eine Masse, es ist auch abhngig von dem Unternehmer.
In der Literatur werden OE und PE eng verbunden und manchmal werden nicht differenziert.

3
Projektierung der Aktivitten ist. Das Personal der PE muss realistisch denken, um die
Aktivitten und Zielen zu formulieren. Die PE soll mit der Fhrungskrftenzusammenarbeiten
bei der Definition, welche Kompetenzen die Fach- und Fhrungskrfte zur Erreichung der
Ziele brauchen, sowie wie viele Fach- und Fhrungskrfte diese Kompetenzen bentigen.

Beispielweise mchte eine deutsche Firma die Exporte nach Kolumbien ausweiten, sowie ihr
Bro dort eingerichtet haben, um den Markt auf Kolumbien auszuweiten. Das bedeutet in der
Zukunft, dass ein Kolumbianer auf Geschftsleitungebene teilnimmt. Diese Person muss
Kompetenzen mitbringen und dazu ihre Kulturgehrigkeit fr die Grndung des Bros in
Kolumbien einsetzen, aber auch fr die Verbreitung der Marke und ihrer Produkte sorgen.

Laut Kinast & Schroll-Machl (2003) ist das Fhrungsleitbild ein zweiter Erfolgsfaktor fr die
Implementation der interkullturelle PE, denn das beschreibt auf der Inhaltsebene die
Erwartungen des Unternehmens an die Verhaltensweisen von Fhrungskrften. Wenn die
Interkullturalitt und die Internationalitt nicht im Leitbild und den Werten nieder geschrieben
wurden, soll der Personalentwickler dringend eine Bearbeitung oder Ergnzung vornehmen.

Es ist wichtig, dass die Interkullturalitt und Internationalitierung eine Rolle im

Fhrungsleitbild spielen, da auf diese Weise die Werte des Unternehmens abgestimmt
werden. Gerade in einer Phase, in der das Unternehmer viele Vernderungen fr die
Erffnung und Verbreitung in Ausland durchluft, soll die PE vorher sicherstellen, dass das
Unternehmen mit einem Fhrungsleitbild die interkulturellen Anforderungen an Fhrung klar
definiert.

Wenn ein Unternehmer kein Fhrungsleitbild hat, kann der Auslandeinsatz ein Problem sein,
denn niemand hat eine klare Vorstellung von den Erwartungen der Organisation und die
Weise, auf welche die Organisation operiert. Zum Beispiel eine deutsche Firma erffnet ihre
Filiale in Kolumbien, sie knnten wie in der 60er bis 90er alles machen, sie versuchen, ein
Dominanz-system implementieren, oder sie stelle sich anderes vor, beispielweise wie eine
eine weltoffene, neugierige und interessierte Organisation an den Erkenntnissen, Methoden
und Arbeitsweisen der Menschen in anderen Kulturen.

Die Fhrungskraft prsentiert sich nicht als Dominant, sondern eine dialogische Kultur, in der
sie kulturelle Unterschiede beachtet und respektiert.

Der dritte Faktor ist die Einstellung der interkulturelle PE, wie die Organisation in der Realitt
Manahmen implementiert, die Verstndnis und Toleranz gegenber den Mitarbeitern
frdern. Es ist die Festlegung eines Rahmens nicht nur fr die Auslandseinsetzung, sondern
auch fr das komplette Unternehmer in Deutschland und weltweit.

4
Die Auswirkungen der interkulturellen PE auf den Umgang zwischen Mitarbeitern sind
wichtig fr das Verstndnis im Bezug auf die Zielerreichung der Unternehmer und den
Fortschritt der Produktionsprozesse, bzw. Dienstleistungsangebote.

In dieser Umgebung stellt sich die Frage nach der Gestaltung der Interkulturalitt. Wenn das
Unternehmer im Ausland ttig ist, gibt es eine Konfrontation zwischen zwei kulturelle
Systemen, das bedeutet nicht sofort einen Kampf um den Sieg. Dieser Sieg wre die
Dominanz einer Kultur ber die andere.

Wenn beispielsweise ein Kolumbianer auf dem Flughafen in Bogot einen deutschen
Unternehmervertreter abholt, ist es fr beide, was zu tun ist. Der Kolumbianer muss den
Deutsche aus dem Tumult bekannt machen, begren, zur Firma fahren und bereit fr seine
Fragen sein. Der Deutsche muss ihn finden, begren und auf dem Weg zur Firma etwas
unterhalten.

Der Deutsche ist mit Erwartungen nach Kolumbien gekommen. In der Realitt sieht so aus,
der Kolumbianer kommt ziemlich spt zum Flughafen, dann gibt es einen langen Such- und
Findesprozess, am Ende haben sie sich getroffen und nach der Begrung gibt der
Kolumbianer keine Begrndung fr seine Fehler, bzw. Versptung. Sie steigen in dem
Wagen ein und fahren zum Hotel, denn der Kolumbianer denkt, dass der deutsche Vertreter
schlafen und sich ausruhen mchte. Im Gegenteil, der Vertreter mchte direkt zur Firma und
ein paar Sache mit seinen Kollegen besprechen.

Dabei entstehen Erwartungs-, Bewertungs- und Handlungsdifferenzen, die normalerweise

nicht mit widrigen Umstnden zusammenhngen, sondern mit persnlichem Verhalten, die
von jeder Kultur abhngig sind. Das uert sich in zwei verschiedenen Handlungsweise, die
unterschiedenen Auswirkungen haben.

Laut Thomas (2006, 119) gibt es in diesem Fall eine interkulturelle Begegnung (...) mit
Absichten, Erwartungen, Wnschen und Hoffnungen der beteiligten Partei. Die Frage nach
der Rolle der PE ergibt sich bei der Frage, was man tun kann. Das Unternehmen soll in der
interkulturelle PE eine Strategie entwickelt, die die Mitarbeiter auf solche Situation vorbereitet
und ihre interkulturelle Kompetenzen4 entwickelt.

Im Prinzip gibt es 4 interkulturellen Strategien, die PE in einem Unternehmer implementieren

knnte. Sie sind Dominanz, Vermischung, Synergie und Vermeidung.

4
Nach Thomas (2006, 118) ist interkulturelle Kompetenzen die notwendige Voraussetzung fr eine
angemessene, erfolgreiche und fr alle Seiten zufriedenstellende Kommunikation, Begegnung und
Kooperation zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen.

5
Bei der Dominanz-Strategie gibt es zwei Seiten der Situation, die eine Kultur dominiert und
andere sich anpasst. Normalerweise beginnt diese Strategie mit der Massenproduktion und
dem ersten Auslandseinsatz, die Organisationen der Kooperation haben in ihren ersten
Jahren haben diese Strategie implementiert, weil die sogenannte Erste Welt der Dritten
Welt helfen musste.

In dieser Situation haben die Entwicklungslnder unter einer Dominanz gelitten. Die
Modernitt sollte mit Hilfe der Infrastruktur in der Region angekommen, aber das Resultat
war ein anderes. Die Kultur wurde durch die Entwicklung homogenisiert und verletzt. Die
einheimische Bevlkerung hat Programme ber Hygiene bekommen, die keine Verbindung
zu ihrer Kultur hatten. Sie sollten wie in den industrialisierten Lnder kochen, um eigene
Bakterien zu vermeiden, aber mit der Dominanz sind andere Erkrankungen angekommen.
(Escobar, 1997)

Mit dieser Strategie spielt die PE die Rolle des Herrschers, die Kulturstandards werden von
der Organisation definiert und die Mitarbeiter sollen sich anpassen, ohne sich darber zu
beschweren. Wenn jemand nicht einverstanden ist, wird man aufgefordert, sich die Regeln
anzupassen. (vgl. Thomas, 2006, 120)

In der Vermischung-Strategie hat die PE eine Mischung der Standards von beiden Kulturen
geschafft, um eine Katalog der Mglichkeiten anzubieten. An der ersten Stelle gibt es
Kompromisse, die den berstimmungen der beteiligten Kulturen als Handlungsraum
definieren und innerhalb dieser Grenzen das eigene Verhalten aufbauen5 ohne Prferenz
fr eine bestimmte Kultur.

Eine zweite Mglichkeit ist die Koaktion, in der jede Kultur kollaboriert. Die beteiligte Kulturen
teilen die Arbeit, und machen was jeder besonderes gut kann6. Die dritte Alternative dieser
Strategie ist die Integration, (...) in einer wechselseitigen Kontingenz, indem sie (beide
Kulturen) wichtige Verhaltenselemente miteinander verzahen und diese so entstandenen
Standards gemeinsam und gleichzeitig leben.7

Bei der Vermeidung-Strategie ist die typische Strategie beim Auslandeinsatz, weil niemand
ber seine eigene Kultur spricht, gleichzeitig kritisiert man nicht die andere Kultur. Es ist eine
passive Rolle, die sehr bequem und effektiv fr kurzen Auslandseinsatz ist. Fr eine
Deeskalation des Konfliktes ist diese laut Thomas (2006, 121) praktisch, weil niemand nichts
sagt und nicht reagiert. Aber die Praxis sieht anderes aus. Manchmal kann diese Strategie

5
Thomas, 2006, 119
6
vgl. Zeutschel 1998, zit. nach Thomas 2006, 120
7
ebd., 120

6
eine tickende Zeitbombe sein. Am Ende knnen sich die Mitarbeiter
untereinanderboykottieren, das bedeutet ein Risiko fr die Operationen der Organisation im
Ausland.

Bei der Innovation-Strategie leben beide Teilen ihre eigene Kultur und die fremde Kultur
bewusst, sie identifizieren die Werte, Normen, Regel, et cetera und verabreden, welche sie
whlen und welche davon sie auen vor lassen. Beide Personen definieren ein alternatives
System der Werte, mit dem sie ihr Verhalten und Handeln regulieren. Es heit Innovation,
weil sie eine verabredete Kultur, die nicht unbedingt diskutiert wurde, sondern durch die
Interaktion erzeugt wurde, leben.

Welche die richtige Interkulturalittsstrategie ist, ist von der Situation abhngig, so wie von
den Personen und dem Unternehmer. Wichtig ist das, dass die PE-Abteilung einen
Spielraum anbietet, um die interkulturelle Kompetenzen zu entwickeln und in der Realitt zu
ben.

Paradigmenwandel interkultureller PE: von passiv zu aktiv

Die Auseinandersetzung und Erforschung der Interkulturalitt im Unternehmer hat ihren

Ursprung in den USA, denn aufgrund der Tradition als Einwanderungsland wurden die US-
Amerikaner mit der Bedeutung der interkulturellen Kommunikation konfrontiert. (vgl.
Barmeyer, 2000, 270).

In der 70er wurde dieses interkulturellen Training anti-racism-traning genannt. Es war fr

die lokale Mitarbeiter in der Fabrik, weil auslndische Mitarbeiter neue Arbeitspltze
bernommen haben. Es war noch nicht fr den Auslandseinsatz gedacht, sondern fr die
Reduktion der Konflikte zwischen Mitarbeitern, die gegen die auslndische Arbeitskraft
hetzten.

In der 80er zielten die Interkulturelle Trainings in erster Linie darauf ab, die Mitarbeiter auf
eine bestimmte Situation vorzubereiten. Die Mitarbeiter bekamen ein Workshop im
Stammhaus und mit dem Erlernte sollen sich in der Operationen der Filiale im Gastland
anpassen.

Im Mitte der Neunzigerjahre beginnt eine neue Bewegung. Die Mitarbeiter werden auch bei
und nach Rckkehr begleiten, um ihre berufliche und persnliche Erfahrung zu bearbeiten.
Sie wurden multicultural8 training und cultural diversity, sowie diversity and difference

8 Es geht darum, dass die Organisation nicht zur Verschmelzung der verschiedenen Kulturen kommt,
sondern, dass sie nebeneinander bestehen und arbeiten. Die Mitarbeiter werden nicht die Grenzen

7
training, genannt.

Die Experten sahen die Beziehung zwischen den Mitarbeitern wie eine Zusammenleben
ohne Beeinflussung der anderer Kultur, wenn es unbedingt einen Einfluss geben muss,
muss es der, der Kultur des Stammhauses sein. Mit dem Begriff der Multikulturalitt lsst es
sich ber den Rassismus in der Vergangenheit und sprechen ber die Mglichkeit, dass
viele Kulturen in einem gleichen Ort stattfinden knnen.

Heutzutage gibt es laut Barmeyer (2000) eine Auseinanderersetzung in den europischen

Lnder ber das Thema Interkulturalitt9 und Arbeit.

Interkulturelle Handlungskompetenz zeigt sich in der Fhigkeit, kulturelle

Bedingungen und Einflussfaktoren in der Wahrnehmung, im Urteilen, im Denken, in
den Emotionen und im Handeln bei sich selbst und bei fremden Personen zu
erfassen, zu wrdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen und zwar im
Sinne einer wechselseitigen Anpassung, einer Toleranz gegenber
Inkompatibilitten (kulturell bedingte Unvereinbarkeiten) und der Entwicklung
mglicherweise synergetischer Formen des Zusammenlebens, der
10
Lebensgestaltung und der Bewltigung von Problemen.

Diese Definition zeigt, dass zur interkulturellen PE das Erkennen und somit die
Wahrnehmung und die Akzeptanz von anderen Kulturen gehrt, sowie der respektvolle
Umgang und das Zusammenwirken mit diesen Kulturen.

Phasenmodell interkultureller PE beim Auslandseinsatz

Fr die internationalen Unternehmer ist eine interkulturelle Personalentwicklung notwendig,

wenn sie die Ziele erreichen und im Markt ihre Wettbewerbsfhigkeit weiter ausbauen
mchten. Nicht nur wegen der wirtschaftlichen Vorteile, sondern wegen der Rolle der
Innovation in Interkulturalittsszenarien.

Obwohl es eine neue Vernderung in der Theorie gibt, in der die Fach- und Fhrungskrfte
ein Mediationsrolle spielen, es ist wichtig, dass Auslandseinsatze11 wahrgenommen werden
sollen. In der Literatur-Review befindet sich eine Liste der Probleme, mit denen die

berschreiten, sie sollen nur akzeptieren, dass Mitarbeiter aus anderer Kultur zusammenarbeiten
knnen.
9 Fr die Autoren in der Literaturverzeichnis gibt es eine Bestimmung des Begriffes Interkulturalitt,
es wurde definiert wie eine Aufeinandertreffen von mehr Kulturen, bei dem es trotz kultureller
Unterschiede sich gegenseitigen beeinflussen knnen.
10
Thomas, 2015, 15
11
Sauer, M & Schmidt, A. (2012), Thomas, A. (2006) Kinast, E. U. & Schroll-Machl, S. (2003)

8
Mitarbeiter hufig konfrontiert wurden.

Zum Beispiel hat der Mitarbeiter Problemen bei der Interaktion mit der neuen Kultur, weil er
keine interkulturelle Kompetenzen12 entwickelte. Manchmal erscheinen die Problemen, wenn
der Mitarbeiter in sein Heimatland zurck kehrt. Entweder er kann das Erlerntes nicht im
Heimatland umgesetzen, oder er hat lnger im Ausland gewohnt, als er dachte.

Es gibt auch persnliche Probleme. Der Mitarbeiter wollte nicht zurckkehren, weil er eine
Familie in Ausland aufgebaut hat, und sie mchten im Gastland bleiben. Der Mitarbeiter
entwickelte neue Angewohnheiten, sowie Regeln und Verfahren in der auslndische Filiale.

Beispielsweise war ein deutscher Mitarbeiter acht Jahre ttig in Spanien, dort machte er
immer Mittagsschlaf und ist zusammen mit seiner spanischen Partnerin. Seine Partnerin
mchte sich nicht nach Deutschland umziehen und die Kinder gehen in die Schule. Da merkt
man, dass die Organisation eine Herausforderung hat, denn sie knnte einen wichtigen und
qualifizierte Mitarbeiter verlieren.

Deswegen ist wichtig, dass die Organisation eine Entsendepolitik hat. Es wird keine
Entsendungen lnger als 5 Jahre empfohlen. Machen Sie keine Versprechungen, die das
Unternehmer nicht halten kann. Es ist auch angenehmen fr ihre Mitarbeiter, wenn die
Organisation bei der Entsendung einen Ansprechpartner (Coach) im Heimatland vereinbart.

Der Coach wird im Prinzip eingesetzt. um den Mitarbeiter in seinem Auslandeinsatz zu

begleiten. Er sollte eine auslandserfahrene Fhrungskraft sein. Der Coach sorgt fr
Weiterbildungsmglichkeiten whrend des Einsatzes und trifft den Auslandsmitarbeiter bei
Dienstreisen.

Laut Kinast und Thomas (2003) kann man eine Politik und ein Model fr die
Auslandseinstze durchfhren. Diese Manahmen beginnen mit der Sensibilisierung
potentieller Mitarbeiter und enden mit Weitergabe der Informationen und Erfahrungen, die
der Auslandmitarbeiter erlebt hat.

Fr die Autoren gibt es keinen erfolgreichen Auslandseinsatz ohne Begleiter. Deshalb soll es
einen Plan geben, in dem der Mitarbeiter eine holistische Untersttzung bei seiner Arbeit im
Ausland bekommt.

12
Laut Thomas (2006, 118) sind interkulturelle Kompetenzen die notwendige Voraussetzung fr eine
angemessene, erfolgreiche und fr alle Seiten zufriedenstellende Kommunikation, Begegnung und
Kooperation zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen. Interkulturelle Handlungskompetenz
ist das Resultat eines Lern- und Entwicklungsprozesses.

9
Die Trainings sind nicht nur fr die Vorbereitung, sondern auch fr die Rckkehr nach dem
Stammhaus gedacht. Denn die Workshops sind uerst geeignet um Informationen zu
sammeln, so kann das Unternehmer seine Operationen im Ausland zu verbessern und die
Erfahrung seine Mitarbeiter, sowie das Wissen Transfer, optimieren.

Phasen des Auswahl-, Beratungs- und Trainingsmanahmen

Auslandseinsatzes
Vorbereitungsphase Kulturallgemeines Sensibilisierungstraining
Personalauswahl Auswahlverfahren:
Interview
Interkulturelles Assessment-Center
Probebesuch im Zielland
Entschluss fr den Kulturspezifisches Orientierungstraining
Auslandseinsatz in
einem bestimmten Frderung interkultureller Lernfhigkeit und Kompetenzen.
Land Trainingsverfahren
o informationorientiertes Training
o kulturorientiertes Training
o interaktionsorientiertes Training
o Culture Assimilator Training
Ausreisephase Einarbeitungstraining:
Kulturschock-Bearbeitung
Akkulturationsbegleitung
Aufbau interkultureller Lern- und Erfahrungskompetenz
Auslandsttigkeit Begleittraining:
Interkulturelle Reflexions- und Attributionskompetenz
arbeitsspezifische Lern- und Handlungskompetenz
(Supervision)
individuelles/teamorientiertes, interkulturelles Coaching
Rckreisephase Reintegrationstraining I:
Vorbereitung auf die neue Arbeitssituation im Stammhaus
Arbeitsbergabe im Gastland
Reintegrationsphase Reintegrationstraining II:
Kulturschock-Bearbeitung
Wiedereinarbeitung in Unternehmenskultur/Nationalkultur
Reflexion der interkulturellen Arbeit- und Lebenserfahrungen
Distributionsphase Erfahrungs- und Nutzengenerierung:

10
 Weitergabe an Nachfolger und neue Auslandsmitarbeiter
Eingabe der interkulturellen Erfahrung in einen
Informationspool

Phasen Model interkultureller PE bei Auslandsentsendungen nach Kinast, E. U. & Thomas,

A. (2003, 268)

Wenn man die vorliegende Tabelle analysiert, sieht man deutlich, dass eine Abteilung der
Personalentwicklung die Mitarbeiter begleiten sollte. Die Phasen bauen aufeinander auf.
Jede von ihnen enthlt eine Krise, bzw. Chance und Mglichkeiten, nicht nur fr die
Organisation sondern auch fr die Person, die ttig in Ausland ist.

Das Model ist nicht festgelegt, und fr seine Anwendung muss auf die Person zentriert
werden. Denn die Untersttzungsmechanismen sind nicht fr jeden wichtig und verwendbar,
deshalb soll sie testen werden. Einige Fragen fr die PE-Abteilung sind, wer die
Untersttzung zur Verfgung stellt, aus welcher Situation Menschen ihren Kulturschock
erleben, ob sie von Teilen ihres sozialen Netzwerks begleitet werden (Familie, Partner)
und welche neuen Netzwerke (soziale Kontakten im Gastland) sie aufbauen mssen.

Zusammenfassung und Ausblick

Die Globalisierung und die Internationalisierung sind nicht neue Phnomen in der Welt,
heutzutage haben die groe Unternehmer die interkulturelle PE in ihrer innere und uere
Ttigkeiten integriert, weil fr sie nicht mehr eine Luxus ist, sondern eine Anforderung des
globalen Markts. Obwohl in der vorliegenden Arbeit der Auslandeinsatz behandelt wurde,
geht die PE ein paar Schritt weiter.

Es ist nicht nur die Vorbereitung fr die Eingliederung in einen neuen Markt, sondern es ist
auch die Begleitung, Wiedereingliederung und Evaluation von einem Makroprozess. Es
bedeutet nicht, einfach einen interkulturellen Workshop ber den Kulturschock anzubieten.

Die PE soll die interkulturelle Kompetenzen entwickeln, fr die Verbesserung des

Unternehmens, aber auch fr die Entwicklung des Mitarbeiters. Er ist eine Person, die in
ihrem Heimatland lebt, aber er muss fhig sein, mit anderer Kultur zu interagieren und zu
handeln. In der Zukunft soll man sich die Fragen stellen, ob es andere Arbeitsweisen gibt,
die mehr als die Interkulturalitt untersttzen.

11
Literaturverzeichnis

Barmeyer, C. (2000) Interkulturelles Management und Lernstile: Studierende und

Fhrungskrfte in Frankreich, Deutschland und Quebec. Frankfurt am Main: Campus Verlag.
Becker, M. (2005) Personalentwicklung: Bildung, Frderung und Organisationsentwicklung in
Theorie und Praxis. 4. Ausg. Halle/ Mainz: Schffer-Poeschel Verlag
Escobar, A. (1997) Encountering Development: The Making and Unmaking of the Third
World. New Jersey: Princeton University Press.
Gabler Wirtschaftslexikon (2017): Stichwort: globale Unternehmung.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/6910/globale-unternehmung-v9.html. Abgerufen am
13. Februar 2017.
Kinast, E. U. & Thomas, A. (2003) Interkulturelle Personalentwicklung in internationalen
Unternehmen. In: Thomas, A., Kammhuber, S. & Schroll-Machl, S. (Hrsg.). Handbuch
Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 2: Lnder, Kulturen und interkulturelle
Berufsttigkeit (S. 259-272). Gttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Kinast, E. U. & Schroll-Machl, S. (2003) berlegungen zu einem strategischen
Gesamtkonzept fr Interkulturalitt in Unternehmen. In: Thomas, A., Kinast, E. U. & Schroll-
Machl, S. (Hrsg.). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 1:
Grundlagen und Praxisfelder (S. 434- 450). Gttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Sauer, M & Schmidt, A. (2012) Strategien und Instrumenten der Personalentwicklung zur
Interkulturellen ffnung. In: Griese, C. & Marburger, H. (Hrsg.) Interkulturelle ffnung. Ein
Lehrbuch, (S. 79-92). Oldenbourg Verlag. Mnchen
Thomas, A. (2006) Interkulturelle Handlungskompetenz - Schlsselkompetenz fr die
moderne Arbeitswelt. Das Heft ARBEIT, 15(2), (S. 114-125).
Thomas, A. (2011) Interkulturelle Handlungskompetenz: Versiert, angemessen und
erfolgreich im internationalen Geschft. Wiesbaden: Springer Fachmedien

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