ANLISIS FODA 2014

1. El origen y los objetivos del anlisis FODA

El anlisis FODA se origin en trabajos de desarrollo de la empresa General Electric de los

EE.UU. en los aos 50.

Su ttulo en ingls es SWOT analysis:

S: por strengths, o sea, fortalezas;
W: por weaknesses, es decir, debilidades;
O: por opportunities, o sea, oportunidades;
T: por threats, es decir, amenazas.

La tcnica buscaba reunir elementos de juicio que permitieran una rpida visualizacin de
la situacin competitiva de una lnea de productos, divisin o empresa, antes de que se
estructuraran modelos ms complejos como el del anlisis estructural de la competencia de
Michael Porter. Tiene el valor y la potencia de las ideas simples y bien concebidas, y esto
justifica su subsistencia luego de casi cuatro dcadas de haber sido desarrollada.

La versin utilizada tradicionalmente en las empresas es ms un ejercicio de enunciacin de

funciones sin ningn tipo de priorizacin que un anlisis disciplinado y metdico. Ha
servido para orientar el juicio de quien debe tener una visin sinttica del negocio en
cuestin y facilitar la toma de decisiones estratgicas globales; pero no constituye
verdaderamente un enfoque analtico ni ayuda a orientar a quien realiza el trabajo hacia
acciones concretas.

2. La perspectiva externa vs. la perspectiva interna

El anlisis FODA busca de alguna manera contraponer una perspectiva externa sobre el
entorno de la empresa y una perspectiva interna sobre la situacin de la empresa en
cuestin.

En efecto, la situacin interna de la empresa es de fundamental importancia para el anlisis

estratgico, ya que sin un buen conocimiento de ella se pueden plantear estrategia irrealizables
o no tener conciencia de la profundidad de los cambios que dicha estrategia puede requerir.
No se trata entonces de poner lmites a la imaginacin, sino de dejarla volar con una dosis
mnima de realismo y de conocimientos sobre las capacidades propias de la organizacin.

Para que cualquier pensamiento estratgico tenga valor no puede limitarse a razonar sobre la
base de la situacin interna de la empresa. Es necesario complementar dicho conocimiento con
la determinacin de qu tendencias del mercado pueden ser aprovechadas por la empresa (en
caso de ser favorables) y cules pueden dificultar tanto la continuidad de la estrategia presente

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 como la implementacin de cualquier estrategia futura (en caso de ser desfavorables a la
empresa).

Se encuentra as un balance entre lo interno y lo externo que es fundamental para el correcto

planteo de alternativas estratgicas. Igual balance debe obtenerse entre el pasado, el presente y
el futuro, de manera que el anlisis FODA no se convierta en arqueologa empresaria sino
que permita orientar la empresa hacia su futuro.

Pero la utilizacin tradicional del anlisis FODA no es suficientemente sistemtica en la

elaboracin de conclusiones ni lleva a tomar acciones concretas que ayuden en forma
simple a estructurar un plan estratgico. Esta nota terica busca cubrir ambas falencias con
un nuevo enfoque.

3. El captulo de fortalezas y debilidades

Se trata esencialmente de pasar revista a la situacin interna de la empresa, en la que es

indispensable hacer un anlisis cualitativo y cuantitativo, de aspectos tecnolgicos,
comerciales, financieros y organizativos; de activos fijos y de recursos humanos; de
equipamiento y de valores organizacionales.

Las fortalezas son entonces aquellos aspectos positivos de la organizacin de la empresa,

es decir, todas aquellas caractersticas positivas que le generan ventajas competitivas y que
representan los activos gerenciales de la firma. El anlisis de las fortalezas puede hacerse
siguiendo dos dimensiones:

la ventaja que representa en relacin con los competidores principales;

y la facilidad con la que este aspecto organizacional podra ser replicado por
aquellos competidores que se encuentran en desventaja frente a la empresa

De esta forma se puede establecer una matriz que clasifica las fortalezas segn esas dos
variables y da una orientacin sobre el valor estratgico de cada fortaleza, aunque no
sugiere pautas concretas que permitan encarar acciones sobre la base del anlisis.

Facilidad de replicacin
Alta Baja
Alta Defensa enrgica para Ventaja estructural de
Ventaja sobre mantenerse adelante fcil defensa
los competidores Baja No constituye una A mantener slo si
fortaleza estratgica esfuerzo bajo
El valor estratgico de las fortalezas debe ordenarse de acuerdo a las siguientes prioridades:

en primer trmino, aquellas fortalezas que otorgan una fuerte ventaja sobre los
competidores y que no son fcilmente replicables por los mismos; son

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 esencialmente los bastiones ms slidos de la competitividad de la empresa;

luego, aquellas fortalezas que otorgan una fuerte ventaja sobre los competidores
y que son fcilmente replicables por los mismos; constituyen los verdaderos
campos de batalla para mantener la situacin competitiva de la empresa;

finalmente, aquellas fortalezas que otorgan una dbil ventaja sobre los
competidores y que no son fcilmente replicables por los mismos, que vale la
pena mantener en la medida en que la inversin y el esfuerzo ejecutivo
requeridos para ello no sean excesivamente altos;

deben descartarse las sucesos que sean fcilmente replicables y otorguen poca
ventaja sobre los competidores, ya que no se trata verdaderamente de fortalezas;
en algunos casos son funciones irrelevantes, producto de enunciados de buenas
intenciones o de cierta folklrica que se desarrolla en cada empresa; en la
mayora de los casos se trata de aspectos positivos que en algn momento de la
evolucin de la empresa constituyeron ventajas competitivas, pero que en el
momento del anlisis se han vuelto conditio sine quae non la empresa no
prodra pensar en participar con xito en su sector.

Como se puede ver, esta priorizacin permite excluir stos sucesos que son fcilmente
replicables y que no otorgan una ventaja sobre los competidores. A travs de su
identificacin se llega frecuentemente a identificar nuevas debilidades.

Las debilidades de la empresa son por otra parte aquellos aspectos criticables de la
organizacin de la empresa, es decir, todas aquellas caractersticas negativas que le ocasionan
desventajas frente a sus competidores y que representan las materias pendientes de la firma
desde el punto de vista gerencial.

Su anlisis puede hacerse siguiendo dos dimensiones:

la desventaja que representa en relacin con los competidores principales;

y el grado de dificultad con el que se podra fortalecer este aspecto organizacional.

De esta forma se puede establecer una matriz que clasifica las debilidades segn esas dos
variables y da una orientacin sobre la gravedad del impacto negativo estratgico de cada
debilidad, aunque no sugiere pautas concretas que permitan encarar acciones sobre la base
del anlisis.

Dificultad de Fortalecimiento
Baja Alta
Alta Acortamiento fcil de Desventaja estructural
Desventaja respecto desventajas de difcil solucin

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de los competidores Baja Desventaja No constituye una
recuperable si esfuerzo debilidad estructural
bajo

grado de seriedad con el que habra que considerar las debilidades identificadas debera
seguir este orden de prioridad:

en primer lugar, aquellas debilidades que generan una mayor desventaja

competitiva y para las que el fortalecimiento de la organizacin sea ms
problemtico, que constituyen los verdaderos talones de Aquiles de la empresa;

luego, las debilidades que generan una alta desventaja competitiva pero para las
que la organizacin tiene ms probabilidad de poder fortalecerse y
neutralizarlas; por lo tanto apuntan a reas en las que toda inversin que tiene
muy altos retornos en ganancias de competitividad y por lo tanto utilidades;

por ltimo, aquellas debilidades que generan relativamente poca desventaja

competitiva pero cuya resolucin resulta fcil, y que constituyen oportunidades
marginales de mejoramiento de la posicin competitiva de la empresa que se
deben encarar si la inversin y el esfuerzo ejecutivo requeridos son
suficientemente bajos.

deben descartarse las sucesos que sean dificilmente corregibles y no otorguen

una ventaja sobre los competidores, ya que no se trata verdaderamente de
debilidades.

Esta priorizacin permite excluir claramente aquellas sucesos que son fortalecidas con
extrema dificultad pero no otorgan una ventaja sobre los competidores. Pueden llegar a
constituir restricciones estructurales comunes a todas las empresas que compiten en el
sector y por lo tanto situaciones cuya solucin es imposible o irrelevante.

4. Capacidades, recursos, conocimientos y competencias de base

Un enfoque contemporneo de las fortalezas de la organizacin, debera estar centrado

sobre cualquier combinacin de cuatro de las teoras sobre fuentes de competitividad que
reconoce la literatura moderna de anlisis estratgico:

recursos: la coleccin de activos fsicos e intangibles que incluyen maquinarias,

edificios, habilidades, cultura organizacional; aqu la importancia estratgica de un
recurso se analiza en suceso de la interrelacin entre escasez, demanda y la posibilidad
de obtener valor del mismo;

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 conocimientos: es aquello que se sabe en la empresa y que permite a la empresa
generar valor a travs de su transferencia entre negocios, la acumulacin de
conocimientos nuevos, la habilidad para obtener la mayor cantidad del valor generado
por el conocimiento, la especializacin en reas muy concretas y la capacidad de
aplicarlo a procesos concretos de produccin/distribucin/venta/servicio al cliente;
competencias de base: se trata de la combinacin de tecnologas individuales y
habilidades de produccin que en puntos especficos de la red de valor permiten que la
empresa obtenga productos y/o servicios de valor superior;
capacidades: son las habilidades de la organizacin estructuradas en trminos de
procesos y constituyen la dinmica de su comportamiento estratgico en toda la red de
valor; as la empresa busca transformar sus procesos principales en capacidades
estratgicas que le permitan dar mayor valor a sus clientes, para lo cual invierte en la
infraestructura de soporte que liga y trasciende las unidades de negocio (SBU)
tradicionales.

5. El captulo de oportunidades y amenazas

Se trata esencialmente de pasar revista a tendencias externas a la empresa, que pueden ser
tanto del macroentorno (contexto poltico, econmico, social, institucional de relevancia
para la situacin de su sector) como del entorno competitivo en el que acta la empresa
(competidores, tecnologas, distribucin, cambio de hbitos de consumidores, etc.).

(Ver la nota terica Anlisis del entorno para un desarrollo con mayor profundidad.)

Las oportunidades son aquellas tendencias externas que pueden repercutir favorablemente
sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su anlisis puede seguir dos
dimensiones:

el grado de atractivo que representa para la empresa;

y la probabilidad de xito de su implementacin por parte de la empresa.

De esta forma se puede establecer una matriz que clasifica las oportunidades segn esas dos
variables y da una orientacin sobre el grado de inters que pueden representar para la
empresa. Comienza a sentar, junto con la matriz de clasificacin de amenazas, bases que
permitan encarar acciones sobre la base del anlisis FODA.

Probabilidad de xito
Baja Alta
Alta Interesante si el perfil Debe aprovecharse
Atractivo de riesgo es aceptable incuestionablemente

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Potencial Baja Debe descartarse Interesante slo si
incuestionablemente esfuerzo bajo

El grado de inters con el que habra que considerar las debilidades identificadas debera
seguir este orden de prioridad:

en primer lugar, aquellas oportunidades cuyo atractivo potencial es alto y la

probabilidad de xito en la implementacin es alta;

a continuacin, aquellas oportunidades cuyo atractivo potencial es alto y la

probabilidad de xito se juzga en la actualidad baja, ya que el atractivo es
suficiente como para poner en tela de juicio la estructura actual que le otorga
poca probabilidad de xito y as orientar esfuerzos hacia su aprovechamiento;

por ltimo, aquellas oportunidades cuyo atractivo potencial es bajo pero cuya
probabilidad de xito se juzga alta, ya que constituyen oportunidades marginales
cuyo aprovechamiento debe encararse si la inversin y el esfuerzo ejecutivo
requeridos son suficientemente bajos.

deben descartarse los sucesos para las que la empresa tenga baja probabilidad de
xito y que tampoco tengan un atractivo potencial importante, ya que no se trata
verdaderamente de oportunidades estratgicas.

Esta priorizacin permite excluir claramente aquellas situaciones que no representan una
oportunidad atractiva para la empresa y para la que adems la empresa no tiene una
probabilidad alta de xito. Probablemente representen oportunidades marginales que
pueden ser aprovechadas por miembros del personal de la empresa o por otros
competidores, pero no tienen un inters estratgico para la empresa.

Las amenazas son las tendencias externas a la organizacin que pueden repercutir
desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa.

Su anlisis puede seguir dos dimensiones:

el grado de seriedad que representan por su impacto sobre la situacin de la

empresa;
y la probabilidad de su ocurrencia.

De esta forma se puede establecer una matriz que clasifica las amenazas segn esas dos
variables y da una orientacin sobre el impacto negativo que pueden tener para los intereses
de la empresa. Comienza a sentar, junto con la matriz de clasificacin de oportunidades, las
bases que permitan encarar acciones sobre la base del anlisis FODA.

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 Probabilidad de Ocurrencia
Baja Alta
Alta Riesgo de cobertura Riesgo cierto a ser
Seriedad especulativa evitado a toda costa
Potencial Baja Situacin de impacto Riesgo a ser evitado
dbil sobre empresa si esfuerzo bajo

El grado de alarma con el que habra que considerar las debilidades identificadas debera
seguir este orden de prioridad:

primeramente, aquellas amenazas cuyo seriedad potencial es alta y la

probabilidad de ocurrencia es alta, pues constituyen los sucesos de mayor
peligro para la continuidad exitosa de la empresa;

a continuacin, aquellas amenazas cuya seriedad potencial es alta y la

probabilidad de ocurrencia se juzga en la actualidad baja, ya que el peligro es
suficiente como para afectar profundamente la situacin de la empresa y
justifica la toma de alguna cobertura especulativa como un seguro o una opcin,
en caso de poder obtener dicha cobertura en el mercado;

por ltimo, aquellas amenazas cuya seriedad potencial es baja pero cuya
probabilidad de ocurrencia se juzga alta, ya que constituyen oportunidades
marginales de accin preventiva que se deben encarar si la inversin y el
esfuerzo ejecutivo requeridos son suficientemente bajos.

deben descartarse las sucesos que tengan baja probabilidad de ocurrencia y que
tampoco sean potencialmente serias, ya que no se trata de verdaderas amenazas.

Esta priorizacin permite excluir claramente aquellas situaciones que no representan una
amenaza seria para la empresa y cuya probabilidad de ocurrencia es baja. Probablemente
representen situaciones marginales de la realidad que puedan afectar a otros sectores de
negocios, o que puedan generar momentos de incertidumbre y preocupacin personal a los
ejecutivos de la empresa, pero no son una situacin que deba ocupar la atencin de la alta
direccin de la empresa ms all de constituir un ruido ms en el background estratgico.

6. La creatividad y una visin sobre la evolucin futura del mercado

En el anlisis del aspecto externo a la organizacin importa utilizar una cuota de creatividad
que permita la generacin de un rico espectro de evoluciones posibles sobre la base de
tendencias observables en el entorno de la empresa.

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Segn se discute en la nota terica Anlisis del entorno, corresponde observar una serie
de variables que pueden tener impacto sobre el negocio de la empresa:

datos macroeconmicos (pas, regin, mundo);

datos generales sobre el sector econmico del negocio;
informacin demogrfica;
datos sobre competidores existentes;
datos sobre competidores potenciales;
informacin sobre los mercados financieros, de materias primas, de producto y de
recursos humanos;
opiniones de expertos locales e internacionales;
comparacin de datos entre pases, entre sectores, entre empresas;
evolucin tecnolgica en toda la cadena de valor.

Si bien no se trata de hacer necesariamente un ejercicio de prospectiva, sera normal

terminar ambos estudios con un Anlisis FODA. La creatividad y el realismo son dos
factores que deben estar en equilibrio en este ejercicio que debe buscar mirar hacia el futuro
con el objetivo de anticipar las tendencias que ms puedan afectar al negocio.

7. La orientacin hacia la accin del anlisis FODA

No se aprovecha verdaderamente todo el potencial del anlisis FODA realizado hasta este
punto si se lo plantea como un mero ejercicio intelectual. De hecho, su mayor utilidad
consiste en orientar las acciones estratgicas de la empresa que lo lleva a cabo.

La forma de cristalizar esta orientacin para la accin directiva, consiste en cruzar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de mayor importancia en una matriz.
Para ello se irn volcando en las filas las oportunidades y las amenazas segn el orden de
prioridad identificado; y en las columnas las fortalezas y las debilidades segn el orden de
prioridad identificado. Esta matriz de cruce estratgico permitir fijar un orden de prioridad
sobre el cual la empresa deber trabajar:

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

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Oportunidades
1. Situacin positiva que debe La empresa debe trabajar
2. ser aprovechada y fuertemente para revertir
3. sostenida las debilidades
4.
Amenazas
1. Se debe planear acciones Situacin negativa que
2. para evitar o contrarrestar requiere un profundo
3. la influencia negativa replanteo interno
4.

El anlisis sistemtico de las relaciones entre filas y columnas identificar aquellas

situaciones en las que existe una interrelacin significativa entre, por ejemplo, una
oportunidad y una debilidad. Un ejemplo de matriz completa es el siguiente. Por ejemplo:

F.1 F.2 F.3 F.4 D.1 D.2 D.3 D.4

O.1
O.2
O.3
O.4
A.1
A.2
A.3
A.4

La matriz de sntesis con la que debera concluir el ejercicio del anlisis FODA incluye:

la descripcin del cruce identificado como significativo;

un diagnstico que discuta la situacin derivada de tal cruce;
un curso de accin frente al cruce que puede ser compartido por ms de un cruce.

Cruces Diagnstico Curso de accin recomendable

Decisiones de crecimiento Decisiones de desarrollo
O1/F2
O1/D1
O2/F1

2014 9
 O2/F3
O2/D2
O3/F2
O3/F4
O3/D2
O3/D4
O4/F1
O4/F3
O4/D1
O4/D4
A1/F2
A1/F4
A1/D2
A1/D3
A2/F1
A2/D4
A3/F2
A3/F4
A3/D2
A3/D3
A4/F1
A4/F3
A4/D3

Un ejercicio de tamaa magnitud lleva a buscar formas de acelerar el trabajo que surge de
la matriz de cruce estratgico; algunas pocas reglas derivadas de la aplicacin prctica de la
metodologa incluyen:

las interacciones que requieren la atencin ms minuciosa son aquellas entre

oportunidades y fortalezas, ya que generarn las iniciativas de mayor valor estratgico
al abarcar las oportunidades de mayor inters apoyndose en las fortalezas de mayor
magnitud para la empresa;
la determinacin de acciones puede ser enfocadas directamente para cada amenaza o
para cada debilidad, ya que en ambos casos suele ser ms conveniente encarar su
alejamiento o su fortalecimiento en forma de programa orgnico que abarque todos los
aspectos del suceso de base.

Estas iniciativas estratgicas as identificadas, debern ser desarrolladas en mayor detalle

dentro del proceso de planeamiento, cristalizando en un plan de implementacin de las
conclusiones estratgicas alcanzadas. A mayor calidad de reflexin en el anlisis FODA,
mayor calidad de dicho plan.

Con todo, estas matrices y el conjunto de acciones de implementacin no pueden ser

consideradas de ninguna manera el final del ejercicio de planeamiento estratgico. Este
debe necesariamente contrastar el resultado obtenido por el anlisis FODA con la visin
estratgica que se debe elaborar en forma paralela, con un proceso ms libre de
2014
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restricciones; es decir, en forma ms creativa. Esta confrontacin deber llevar a una
estrategia (ver la nota terica Introduccin al planeamiento estratgico), enumerando:

definicin del negocio;

posicionamiento preliminar, en trminos de las estrategias genricas;
mercados target;
productos prioritarios;
lineamientos estratgicos de accin;
conceptos estructurales de organizacin.

Con estos enunciados, se podr trabajar en forma ms sistemtica sobre la formulacin de

un plan estratgico (objetivos, metas, acciones) que como parte fundamental incluya un
plan de implementacin para cristalizar la estrategia elegida. A dicho plan, se le deber
aplicar una serie de tests para analizar su viabilidad:

econmica: si el plan tiene sentido econmico, comprobando que los recursos

invertidos (input) obtienen resultados (output) que justifiquen la inversin hecha en la
implementacin del plan;
cronolgica: para comprobar que los resultados deseados se obtienen dentro de los
plazos fijados a priori;
gerencial: dado que el gran recurso escaso es el recurso gerencial, se deber verificar
que las acciones previstas en el plan no desbordan la capacidad de gerenciamiento del
equipo del que dispone la empresa.

En este punto, el proceso debe realizar un proceso de iteracin que viabilice el plan de
implementacin a travs de un juego simultneo con:

la magnitud de los resultados (metas) deseadas;

los recursos financieros que se invertirn en la realizacin del plan;
el horizonte de obtencin de las metas buscadas;
el equipo gerencial destinado a su implementacin.

Naturalmente es aconsejable utilizar otras herramientas de anlisis estratgico, como vimos

en los prrafos anteriores; pero el anlisis FODA es suficientemente poderoso como para
que se pueda realizar con l solo un ejercicio rpido de planeamiento estratgico.

8. Volver al primer paso

2014
11
No es sencillo generar las sucesos que se clasifican con el anlisis FODA. En el planteo
hecho en la materia de Direccin Estratgica, ste surge como consecuencia de un proceso
de sntesis de dos pasos previos:

el anlisis del entorno;

el anlisis interno de la empresa.

Para mayor sistematicidad, convendra ir revisando todas las conclusiones de estos dos
pasos analticos y anotar sucesos en una matriz de acontecimientos previamente a su
clasificacin en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con el afn de evitar ser
dogmticos, si en dicho paso previo de registro la inspiracin diera lugar a la identificacin
de un nuevo suceso, deber ser agregado a los ya identificados por la va analtica: ms vale
trabajar sobre la base de un buen producto de la intuicin que un anlisis mediocre...

La matriz de acontecimientos permitir clasificar en forma sistemtica todos los sucesos

sobre la base de una visin global de todos aquellos hechos internos y externos que se
hayan identificado.

9. Un diagnstico rpido de la situacin estratgica de la empresa

El anlisis FODA construido de esta manera permite tambin realizar un diagnstico rpido
y visual sobre la situacin estratgica de la empresa, trabajando sobre el supuesto (desde ya,
muy fuerte) de que el anlisis ha llevado a una identificacin completa de todos los sucesos
que pueden rodear a la empresa.

En tales condiciones, se busca determinar rpidamente los cuatro puntos cardinales de la

situacin de la empresa, asociados a la situacin que se identifique para cada uno de los
tipos de sucesos:

en qu cuadrante se concentran las fortalezas, ya que dependiendo del cuadrante la

empresa ser capaz de defender con mayor energa su posicin estratgica;

el cuadrante que predomina en la clasificacin de las debilidades, ya que esto llevar a

identificar el tamao del desafo que representa el trabajo interno dentro de la
organizacin para solidificar su posicin competitiva;

en qu cuadrante se ubican preponderantemente las oportunidades, lo que facilitar la

comprensin del atractivo futuro del negocio accesible a la empresa dada la situacin
del mercado y sus capacidades;

finalmente, el cuadrante en el que se encuentran mayoritariamente las amenazas, siendo

ste una sntesis de la gravedad del impacto negativo que el entorno podra tener sobre
los planes de la empresa.

2014
12
De esta manera, se podr desarrollar una visin esquemtica de la posicin global de la
empresa en el tablero estratgico en el que compite.

10. El sentido dinmico del anlisis FODA

El anlisis de oportunidades y amenazas parece orientarse naturalmente hacia el futuro, ya

que resulta relativamente fcil imaginarse cmo puede evolucionar el entorno externo. El
anlisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse naturalmente hacia el presente en una
primera instancia, ya que se trata del punto de partida desde el cual se podrn tomar las
acciones estratgicas discutidas en el prrafo 7.

Por lo tanto, anclar el anlisis FODA en el pasado o el presente significara desvirtuar

tanto el procedimiento analtico como los objetivos de la metodologa.

Con todo, a comienzos de los aos 90, se acu el trmino de Anlisis FODA Dinmico
como reaccin a la creciente tendencia que se observaba de plantear el anlisis estratgico
con un sentido esttico o fotogrfico.

En esta variacin del enfoque, importa tanto identificar los sucesos (fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas) como la trayectoria que se estima que sigue cada suceso desde un
pasado reciente (que explica el origen del suceso), a travs de la posicin actual y
orientndose a ubicar la situacin del suceso en el contexto de los escenarios que la
organizacin haya imaginado para su futuro. Es esta proyeccin del Anlisis FODA hacia
los escenarios futuros el input necesario para establecer una estrategia de mediano y largo
plazo.

Parece evidente que la realizacin del anlisis FODA con las pautas descriptas en esta nota
terica debe orientar naturalmente al analista y a los ejecutivos que utilizan el anlisis hacia
el futuro, en razn del sesgo hacia la accin en el que naturalmente desemboca la
metodologa planteada.

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