UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL

PLANEAMIENTO ESTRATGICO I

RESUMEN DEL LIBRO UNDERSTANDING MICHAEL PORTER

DOCENTE:
Dr. GLENN ARCE LARREA

ALUMNO:
PARIAPAZA VERA, CARLOS FERNANDO LUIS

V SEMESTRE

AREQUIPA - PER
2017
 Comprendiendo a Michael Porter (Magretta, 2011)

Resumen por Carlos F. L. Pariapaza Vera

Michael Porter es a la literatura empresarial como Homero a la pica clsica, vasta y profunda
pero su lectura pide concentracin y orden. Para leer y entender a Porter hay que prescindir de
las moralejas de algunas fbulas de los negocios: sin ocanos de colores, ni vacas inocentes, ni
quesos que se pierden.

El gran mrito, a la vista de resultados, est en la irona de lo contrario de su mensaje: funciona

en la prctica, pero podr funcionar en la teora?, y sta sinergia creo se da por el puente
(que cruza el ro1) que Porter construye, es decir, la unin de las dos escuelas a las que
perteneci: economa y negocios; abstraccin e investigacin.

Por abulia o autocomplacencia, muchos gerentes y gerentes en formacin abordan a Porter a

travs de intermediarios; al final llegan a ideas no pertinentes e incorrectas. Tratar de no caer
en ese error exponiendo sus ideas con la mayor conexin posible, moderadamente.

Resumen sintetizado
La esencia de la obra de Porter -puedo afirmar- est en la solucin a dos de los mayores y
repetidos cuestionamientos en el mbito empresarial: qu es competencia? y qu es
estrategia? (dejando de lado el desarrollo y competencia que plantea aplicar a la problemtica
social2)

I. Competencia (cuestionamiento de la mentalidad intuitiva)

Comienzo con la competencia en esta parte por la simple razn de que, si no hubiera
competencia, tampoco se necesitara la estrategia.

a. Ser el mejor o ser nico?

Se compite para lograr ganancias, no se compite para derrocar a la competencia, y
esto tampoco se logra enfocando en ser el mejor sino, en ser nico.
Porter tiene un nombre para este sndrome competencia para ser el mejor, y esta
mediocre estrategia lleva a un desempeo mediocre; ya que hay demasiadas
necesidades a satisfacer, demasiadas formas de ganar.
La competencia estratgica se trata de escoger un camino distinto del de los otros.

b. Ser el ms grande o ser rentable?

1 La Escuela de Economa de Harvard University se ubica en Cambridge, Massachusetts. La Escuela de Negocios de

Harvard se traslad en 1927 a su actual localizacin en Allston, al otro lado del Ro Charles; de all la costumbre de
referirse al resto de la Universidad Harvard como "los de la otra orilla del ro". Segn la autora ambos lados no se vean
con buenos ojos

2 El alcance de la teora expuesta de Michael Porter actualmente se relaciona a la cohesin de los negocios y la solucin
de problemas sociales-ambientales. Videoconferencia TED Talks, disponible en:
https://www.ted.com/talks/michael_porter_why_business_can_be_good_at_solving_social_problems?language=es
 La concepcin errada de ser el ms grande y ser el mejor deriva de la concepcin
que la competencia se trata de la carrera directa entre competidores.
El verdadero punto de la competencia no es conseguir ventas, sino rentabilidad.
Lo importante no es usar las cinco fuerzas para declarar atractiva o no atractiva una
industria, aunque es una idea errnea muy generalizada. Ms bien deben usarse
para conocer el desempeo de la industria y de la propia compaa.
La competencia de precios es la forma ms daina de rivalidad. Mientras ms se
base en el precio, ms comprometidos estarn los rivales en competir para ser el
mejor.
La estructura de la industria responde una parte de la pregunta por qu algunas
compaas son ms rentables que otras?. La fuerza colectiva de las cinco fuerzas
determina la rentabilidad promedio de la industria a travs de su impacto en los
precios, los costes y las inversiones necesarias para competir.

c. En lo que eres bueno o cadena de valor y P&L3?

La ventaja competitiva no se trata de vencer a los rivales, sino de crear un valor
superior, que le permita tener un mayor rendimiento financiero que ellos.
Hoy en da, el trmino ventaja competitiva intenta describir en lo que es buena
una compaa, sin embargo, tiene un sentido ms amplio y que solo se presenta
si frente a los competidores se puede: operar a bajos costes, comandar un precio
premium y en el mejor de los casos los dos.
En otras palabras, la ventaja competitiva se trata del desempeo superior y la
forma lgica de medirlo es mediante el retorno sobre el capital invertido en el
largo plazo (ROIC).
Cadena de Valor:
Para qu usarla? Para desagregar las actividades estratgicas relevantes de la
compaa y enfocarse en las fuentes de ventaja competitiva, esto para
identificar la incidencia en mayores precios o bajos costes.
En su acepcin correcta, la ventaja competitiva permite seguir el nexo exacto
entre los valores que uno genere, cmo lo haga (la cadena de valor) y el
resultado final (sus prdidas y ganancias).
P&L:
Una compaa puede sostener un precio relativo premium solo si ofrece algo
que sea a la vez nico y valioso para sus clientes. Cree ms valor para el
comprador y disminuir su elasticidad precio de la demanda. La habilidad de
poner un precio superior es la esencia de la diferenciacin.
Una compaa puede sostener un costo relativo bajo cuando logre producir a
un menor costo que sus rivales, siendo ms eficiente en las etapas de la cadena
de valor.

II. Estrategia (el test de la buena estrategia)

La estrategia es el antdoto para la rivalidad competitiva, pero tambin es blanco de ataques:
algunos sostienen que la ejecucin no la estrategia es el nico camino hacia el xito

3 Profit & Loans, relacin Prdida-Utilidad.

 competitivo. Desde su punto de vista, aun cuando una empresa logre una ventaja
competitiva, simplemente no podr sostenerse en el actual mundo hipercompetitivo 4. Para
Porter esto es errneo y propone no solo cmo las compaas han mantenido sus ventajas
competitivas durante dcadas, sino tambin por qu la estrategia es ms importante an
no menos en tiempos turbulentos e inciertos.
a. Propuesta de valor: diferenciar
Creacin de valor: La propuesta se traducir en una estrategia significativa solo
si la serie de actividades ptimas que realiza se distingue de las de sus rivales.
La ventaja competitiva radica en las actividades, en la decisin de realizar de
modo diferente las mismas que las de los rivales u otras.
La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que notan los clientes, del
lado de la demanda del negocio, y ella refleja opciones sobre qu tipo particular
de valor la compaa va a ofrecer, ya sea conscientemente o no. Es la respuesta
a tres preguntas fundamentales:
Clientes?: Dentro de una industria suele haber distintos segmentos de
clientes. Una propuesta de valor puede estar dirigida especficamente a
servir a uno o ms de ellos. Si escoger al cliente es para usted lo
primero, los otros dos vrtices del tringulo son: necesidades y precio
relativo.
Necesidades?: Aqu la estrategia se basa en una habilidad nica de
satisfacer una necesidad particular o un subconjunto de ellas. En
muchos casos, escoger la necesidad que la compaa va a satisfacer es la
decisin primaria que lleva a los otros dos vrtices del tringulo.
Precio relativo?: Cuando el precio relativo es el vrtice primario del
tringulo, algunas propuestas de valor se pueden enfocan hacia clientes
blanco que estn sobreservidos (los precios son superiores) por los
ofrecimientos de la industria o en clientes objetivo que estn
carenciados (con precios por debajo).
La primera prueba de una estrategia es ver si su propuesta de valor es
diferente de la de sus rivales. Si est tratando de servir a los mismos
clientes, satisfacer las mismas necesidades y vender al mismo precio
relativo, entonces usted no tiene una estrategia, est compitiendo para ser el
mejor.
b. Cadena de valor: adaptar
Entregar un valor distintivo a travs de una cadena de valor distintiva.
Debe realizar diferentes actividades que los rivales o realizar similares
actividades en forma diferente.

La propuesta de valor y la cadena de valor estn estrechamente unidas. La primera se enfoca

externamente, al consumidor. La segunda, internamente, a las operaciones. La estrategia las
integra, uniendo los lados de la demanda y el suministro.

4 Hipercompetencia: (trmino acuado por Richard DAveni, Hypercompetition, 1994) Entorno sper competitivo que
dificulta la capacidad de respuesta de la mayora de las organizaciones y pone en riesgo su supervivencia, y se traduce en
inestabilidad y dificultad para mantener ventajas competitivas.
 c. Trade-off5: decidir
Segn varios autores, ya no es posible sostener la ventaja competitiva. El
trade-off explica por qu eso no es cierto, y constituye la pieza clave de la
estrategia porque los trade-offs son las elecciones que hacen sostenible a las
estrategias ya que no son fciles de copiar o neutralizar.
Adems, la renuncia lleva a decisiones sobre la estrategia en general para
ser nico y con ello decisiones de rentabilidad costo-beneficio, y no lleva a
la consistencia de abarcarlo todo por lo que hacemos bien para ser el
mejor.
Los trade-offs implican decidir qu necesidades servir y qu productos
ofrecer, tanto como qu necesidades no servir y cules productos o servicios
no ofrecer. Lo ms duro es adherirse a estas decisiones.
Es solo siendo deliberadamente poco sensible a algunas necesidades,
abrazando compromisos estratgicos, que las compaas pueden ser
genuinamente sensibles a otras necesidades.

La esencia de la estrategia es escoger qu no hacer.

d. Fit6: conectar
La mentalidad incorrecta afirma que la ventaja competitiva est basada en
la competencia central, o lo que haces mejor que cualquier cosa.
La realidad es que la estrategia depende de la conexin de diferentes cosas
Se refiere a que el valor o costo del desempeo una actividad singular
depende de la forma que la organizacin despliegue resto de actividades
Una buena estrategia requiere conexin entre muchas cosas, tomar
decisiones interdependientes. Una recomendacin para los gerentes y
directores es que se centren en sus actividades bsicas y subcontraten el
resto.

e. Continuidad: estabilizar
Todos ahora estn preocupados por cambiar. Para ser efectiva, la estrategia
debe ser dinmica. Los clientes necesitan cambios, nuevos competidores
emergen, las viejas tecnologas evolucionan y otras nuevas son creadas.
Tratar con el cambio es parte esencial de la estrategia.
Por paradjico que parezca, la continuidad de la estrategia aumenta la
capacidad de una empresa para adaptarse e innovar.
Los cambios de estrategia implican reconfiguraciones de las actividades y
realineamiento de sistemas enteros, lo que es facilitado por la continuidad
en la direccin.
5 En economa, trade-off es la relacin costo-beneficio, la cual ofrece un cierto provecho a cambio del sacrificio de
algn otro. En el presente texto se traduce como renuncia o compromiso.

6 La adecuacin o fit tiene que ver con la forma en que las actividades en la cadena de valor se relacionan unas con las
otras.
 Aqu es donde cobra importancia la estabilidad: en la propuesta de valor
bsica, en las necesidades esenciales que la compaa satisface y en su
precio relativo.

Todos los otros cuatro elementos de la buena estrategia propuesta de valor, cadena de valor,
trade off y fit necesitan de la continuidad para aprobar genuinamente el desarrollo de su
ventaja competitiva.