Asignatura

PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 03 La incorporacin a las organizaciones


ndice:



1. INTRODUCCIN.

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.
a. El reclutamiento.
b. La seleccin de los nuevos empleados.

3. LA SOCIALIZACIN.
a. El concepto de socializacin organizacional.
b. Las tcticas de socializacin.
c. Las etapas de la socializacin.
d. Los contenidos de la socializacin.
i. Entrenamiento.
ii. Comprensin.
iii. Apoyo de los compaeros.
iv. Perspectivas de futuro.
e. Los resultados de la socializacin.

4. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS.
i. Formacin adecuada al puesto.
ii. Adaptacin a la cultura de la organizacin.

5. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

6. CONCLUSIONES.

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1. INTRODUCCIN.

El ajuste entre la persona y la organizacin ha recibido especial atencin por ser
considerado como expresin de la propia conducta humana en el trabajo. En esta dinmica
juega un papel central el constructo socializacin organizacional.

En el periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su
ingreso hasta unos meses despus, van a suceder fuertes cambios y procesos de ajuste entre
el individuo y la organizacin.

Las organizaciones tratan en ltimo trmino de atraer, retener y desarrollar al personal para
que puedan desempear su trabajo de una manera ptima. Sin embargo, uno de los
problemas que tienen es el abandono de los empleados de la organizacin, que supone un
coste importante para muchas empresas.

Las tasas de abandono voluntario son ms elevadas entre los nuevos empleados que entre
los ms veteranos. Qu ocurre con las personas que a pesar de no haber logrado una buena
integracin deciden continuar en la organizacin? Cabe sealar en este punto dos factores
importantes: el reclutamiento y la seleccin de personal.

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.

El reclutamiento.

La organizacin trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los
aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su nmero sea superior al de
los puestos a cubrir.

Este proceso se puede realizar en la propia empresa o en el entorno externo. Las fuentes
internas suponen en muchos casos la promocin y rotacin del personal de la empresa;
adems, la informacin que se dispone de los aspirantes es cuantiosa y vlida. En muchas
ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organizacin no dispone
de la persona adecuada, o bien se desea la renovacin o incorporacin de nuevas ideas.

La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de seleccin y sobre la posterior
adaptacin del individuo a la organizacin.

En relacin con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados
reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los empleados y visitas)
presentan una menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante
procedimientos ms institucionalizados, como anuncios en peridicos. Los sujetos
reclutados mediante procedimientos informales y directos se encuentran ms satisfechos.

Se ha sealado que el factor ms importante para explicar los efectos de los diferentes tipos
de reclutamiento es el grado de realismo de la informacin, postulando que los individuos
reclutados va fuentes informales reciben informaciones ms exactas y sern capaces de

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desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades. Las fuentes informales
aportan informacin desde dentro. En este sentido, las fuentes de informacin formales,
como los medios de comunicacin, proporcionan informacin menos correcta y precisa que
la fuentes informales. Para favorecer el ajuste empleado-organizacin, frente al modelo de
reclutamiento tradicional se ha propuesto el reclutamiento realista.

Reclutamiento realista

El reclutamiento tradicional lleva asociado un problema que tiene que ver con el posible desajuste entre las
expectativas iniciales del nuevo integrante y la verdadera realidad de la organizacin. Este fenmeno puede
tener efectos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de permanecer en la empresa.

Wanus (1992) sugiere que, para superar este problema, el reclutamiento realista y de la tcnica de las
expectativas realistas del puesto:

Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del puesto y de la
organizacin.
Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin.
Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura
organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin.

La organizacin tratar de aportar al aspirante la mxima informacin a fin de que, tanto antes como
despus de la integracin, ste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacan:

Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos y especficamente sobre el puesto de
trabajo antes del ingreso.
Alentar la propensin de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la informacin que requieren
durante el reclutamiento y la seleccin.
Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin relevante para
sus intereses.

El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento ELP (Expectation Lowering
Procedure). La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una
visin realista de su nuevo puesto de trabajo y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En
este dilogo con el aspirante se le explica que las relaciones entre los empleados y la empresa son
cambiantes. En este caso, se le proporciona informacin sobre las funciones que va a desempear.


Las tecnologas de la informacin han cambiado la forma en que las empresas buscan a sus
candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a travs de internet.
Esta nueva forma de reclutamiento supera a los mtodos clsicos (anuncios en prensa). As,
cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunque viva alejado del lugar donde nace
la oferta. Los sitios de e-recruiting pueden ser mediadores (recogen datos de las ofertas y de
los demandantes) o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o las
instituciones (asociaciones, universidades, escuelas de negocio, etc.)

Las ventajas para el usuario son la facilidad para buscar ofertas e inscribirse y las ventajas
para la empresa son tambin numerosas, como recibir los CV a travs de formularios on-line
e integrarlos con los datos de la organizacin para su filtrado y clasificacin curricular.

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La seleccin de los nuevos empleados.

Mediante la seleccin, la organizacin busca lograr la congruencia tanto entre las
habilidades y destrezas del personal como entre los deseos y necesidades del empleado. Se
pueden utilizar distintas tcnicas. Las ms utilizadas son: cuestionarios de informacin
biogrfica, tests de personalidad y de habilidades, simulaciones y muestras de trabajo y las
entrevistas.

Los tests de habilidades y la informacin biogrfica son muy tiles para la seleccin de
personal. Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeo del
empleado. Sin embargo, esta informacin es unidireccional; toda la informacin se dirige
hacia la organizacin; el candidato apenas recibe indicios sobre cmo es el puesto de trabajo.
En cambio, la entrevista de seleccin y las simulaciones y muestras de trabajo pueden
considerarse procedimientos de informacin bidireccionales y contribuyen tanto al ajuste
entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del
individuo y el clima y cultura de la organizacin.

Las muestras de trabajo y las pruebas de simulacin consisten en mini-rplicas de algunas
de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo. La diferencia entre estos dos
mtodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones ms prximas al puesto de
trabajo real que va a desempear, mientras que las pruebas de simulacin son ms
generales y pueden ser utilizadas para mayor nmero de puestos.

Una variacin de estos mtodos se ha desarrollado mediante la metodologa de los centros
de evaluacin (assessment centers) Los centros de evaluacin pueden concebirse como
simulaciones a gran escala. Se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades directivas
en una situacin prxima a la real. No obstante, habitualmente mediante este
procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica sobre el puesto a desempear.
Por ello, se sugiere utilizar estas pruebas junto a las muestras de trabajo.

La entrevista de seleccin es la forma ms habitual que tiene el candidato para recibir
expectativas de la organizacin. Dicha entrevista est considerada como un procedimiento
semiestructurado, bidireccional; es una forma de compartir informacin, de ajuste de
expectativas, y juega un papel importante en la socializacin de los nuevos miembros en las
organizaciones. Durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a
aspectos de la organizacin y del puesto (responsabilidad, beneficios, pagas, etc.). Incluso en
algunos estudios se han detectado que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos,
mientras que los aspirantes utilizan una media de 10. Los entrevistadores utilizan gran parte
del tiempo respondiendo a preguntas del los entrevistados.

Finalmente habra de recordar que los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la
conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento. Las personas
tratarn de hacerse una idea de cmo son las relaciones interpersonales en la empresa, tipo
de supervisin, etc.

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La entrevista de seleccin es un mtodo de comunicacin adecuado y fundamental, aunque
la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es pobre. En general se
sugiere que los resultados son ms alentadores si se distingue entre entrevistas
estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas en el anlisis de los
factores ms relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeo
en el puesto.

3. LA SOCIALIZACIN.

El concepto de socializacin organizacional.

Para explicar esta dinmica resulta til el constructo de socializacin organizacional. Buena
parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a
la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el trmino
socializacin. Adems, la incorporacin al trabajo se realiza normalmente en organizaciones
laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin organizacional y laboral.

Una concepcin integradora del constructo socializacin organizacional que ha logrado un
elevado consenso entre los autores, es la consideracin de esta socializacin como el
proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y
conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar
como miembros activos en la organizacin. Como la forma de ponerse al tanto.

En algunas ocasiones tambin se ha entendido la socializacin como el proceso mediante el
cual la organizacin influye sobre sus empleados; sin embargo, se considera que va
siempre acompaada de un proceso de individualizacin; es decir, de incidencia de los
individuos sobre la organizacin y sobre su rol. Como ya se ha dicho, se parte de una
concepcin activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir
a la definicin del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes,
preferencias, habilidades, etc., en la construccin del mismo.

Las tcticas de socializacin.

La organizacin influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la misma.
Van Maanen y Schein (1979) introdujeron el concepto de tcticas de socializacin, que son
formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a la organizacin, o
realizan la transicin de un rol a otro.

Dichas tcticas pueden ser seleccionadas por la direccin o pueden ser utilizadas de una
manera espontnea conforme a las costumbres; con independencia de una u otra forma,
representan un conjunto de eventos que influye en las transiciones de un rol a otro. Estas
tcticas no son mutuamente excluyentes , pudindose agrupar de diferentes maneras segn
la situacin particular, y adems se consideran como aspectos estructurales del ambiente
de socializacin. Van Maanen y Schein, al igual que Fisher, las conciben como la estructura
de los ambientes de socializacin.

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En la compleja realidad organizacional, cualquier tipo de tctica se entremezcla con otras y
con mltiples procesos. Una forma pragmtica de analizarlas es procediendo a su
dimensionalizacin. Cada situacin particular de socializacin participar en distinto grado
en las dimensiones de las tcticas establecidas. Van Maanen y Schein identificaron seis
dimensiones de las tcticas de socializacin organizacional.

1. Dimensiones de las tcticas de socializacin.

Van Maanen y Schein presentaron un anlisis estructural de las tcticas de socializacin
reagrupadas por Jones siguiendo dos criterios; las que hacen referencia al contexto en el
que ocurre y las que presentan un carcter institucionalizado.

Dimensin: tcticas de socializacin colectivas versus individuales.

Esta dimensin vara en funcin del contexto en el cual las organizaciones
proporcionan informacin a los miembros recin incorporados. Con las tcticas
colectivas el aprendizaje es comn para un grupo de empleados noveles que deben
traspasar un determinado lmite (obtencin o cambio de rol). Las tcticas
individuales dan a cada nuevo empleado un conjunto de experiencias; stas son ms
habituales para roles complejos.

Dimensin: tcticas de socializacin formales versus informales.

Est estrechamente relacionada con la primera. Se refiere al contexto en el cual la
informacin se presenta. Con las tcticas formales se separa el nuevo miembro de
los otros miembros para que realice un conjunto de experiencias preparadas para su
socializacin. Con las tcticas informales, los nuevos miembros forman parte de un
grupo de trabajo y aprenden en el mismo puesto de trabajo.

Dimensin: tcticas de socializacin secuenciales versus al azar.

Ambas se refieren al contenido de la informacin, y refleja si para el nuevo empleado
es relevante conocer las fases que deber superar para ser miembro efectivo. Las
tcticas secuenciales proporcionan informacin sobre las actividades o experiencias
que atravesar el nuevo empleado para acceder a los roles que se pretenden. Si la
tctica es al azar, el empleado no conoce la secuencia de estas fases y, por tanto,
resulta ambigua y cambiante.

Dimensin: tcticas de socializacin fijas versus variables.

Se refieren al grado en que las etapas del proceso se establecen claramente sobre un
calendario. Las tcticas fijas proporcionan calendarios precisos de cada transicin.
Las tcticas variables no proporcionan informacin sobre cundo puede llegar a la
siguiente fase. Todos estos patrones pueden ser ms o menos fijos y ello afectar a
sus respuestas.

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Dimensin: tcticas de socializacin seriales versus disyuntivas.

Ambas se refieren al contexto social en el que la socializacin tiene lugar. El los
procesos seriales los miembros con experiencia actan de modelos para los nuevos
miembros. El utilizarse veteranos, los nuevos miembros desempearn roles
similares, as se consigue una cierta estabilidad en los patrones de conducta, valores
y actitudes que caracterizan el rol. En las tcticas disyuntivas los nuevos miembros
deben desarrollar sus propias definiciones de las situaciones. Los nuevos miembros
no pueden seguir los pasos de los miembros expertos porque no existen modelos.

Dimensin: tcticas de socializacin de investidura versus despojamiento.

Se refiere al grado en que los miembros noveles se sienten respaldados por los
miembros de la organizacin. Las tcticas de investidura potencian las caractersticas
que los nuevos miembros aportan para el desempeo del rol. La organizacin no
pretende cambiar al nuevo miembro, sino aprovechar sus capacidades y habilidades
para ese desempeo. Las tcticas de despojamiento buscan la eliminacin de ciertas
caractersticas del individuo que la organizacin ve como negativas y perjudiciales.

Numerosos estudios, junto con Jones, apoyan la nocin de que las dimensiones de las
tcticas de socializacin pueden agruparse en dos dimensiones:

a) Las tcticas institucionalizadas, caractersticas de ambientes de socializacin ms
estructurados por la organizacin, lo que lleva a una disminucin de la
incertidumbre del nuevo empleado. Se incluyen las colectivas, formales, fijas,
seriales e investidura.
b) Engloba las tcticas individualizadas propias de ambientes de socializacin menos
estructurados. Se incluyen las individuales, informales, variables, disyuntivas y
despojamiento.

2. Tcticas, comportamiento de los empleados y ajuste a las organizaciones.

La respuesta del individuo frente a las tcticas de socializacin se da en dos extremos
que van desde la innovacin de rol hasta la respuesta conservadora de rol. Van Maanen
y Schein conciben la respuesta de innovacin como aquella que se caracteriza por
buscar nuevos conocimientos sobre los cuales basar los roles definidos por al
organizacin. La respuesta conservadora acepta el rol tal como se le presenta o ha sido
tradicionalmente desempeado.

Segn Jones hay dos factores que desaniman a los nuevos empleados a dar una
respuesta de innovacin; son, la habilidad para predecir el progreso en la organizacin y
las definiciones de la realidad ofrecidas por otros. Si las tcticas, en forma y contenido,
comunican que las expectativas de rol estn claras, los individuos no utilizarn la
innovacin. Sin embargo, si las tcticas comunican que la expectativa de rol no estn
suficientemente claras, entonces hay mayor probabilidad de utilizacin de la innovacin.

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Las diferencias individuales pueden modular las relaciones entre tcticas de socializacin
y respuestas de los individuos. Los nuevos empleados con bajos niveles de autoeficacia
estarn ms dispuestos a aceptar las definiciones ofrecidas por otros, en comparacin
con los empleados con elevado nivel de autoeficacia.

Segn Perrot (2014) un bajo apoyo organizacional se relaciona con una orientacin ms
innovadora del rol. En cambio, cuando las tcticas estn ms institucionalizadas la
orientacin de rol es ms conservadora.

Otros aspectos que pueden ser afectados son la ambigedad y el conflicto, la
satisfaccin laboral, la implicacin en el trabajo y la intencin de abandonar la
organizacin. Tomados conjuntamente describen el ajuste de los nuevos empleados.

Los resultados de distintos estudios demuestran que la estrategia de socializacin ms
institucionalizada se relaciona positivamente con un mejor ajuste al trabajo y a la
organizacin, a la satisfaccin, el compromiso, el rendimiento, etc., y negativamente con
la intencin de abandono, el conflicto, la ambigedad de rol.

Las tcticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales reducen la incertidumbre
del empleado sobre las exigencias de su nuevo rol y su futuro. Por el contrario, las
tcticas individualizadas mantienen la incertidumbre y reflejan la ausencia de
informacin precisa sobre el nuevo rol. Cabe sealar que la comprensin y la prediccin
del ambiente son antdotos para el estrs en la organizacin.

Perrot et. al., encontraron que las tcticas sobre el ajuste son especialmente
importantes cuando el apoyo organizacional percibido es bajo; en este caso el papel de
las tcticas puede ser crucial (aprendizaje sobre el puesto y aprendizaje sobre las normas
del grupo)

Las etapas de la socializacin.

Una aproximacin tradicional se centra en la caracterizacin de las etapas. Estas etapas se
inician antes de la incorporacin a la organizacin y finalizan cuando el nuevo empleado ha
adquirido las habilidades, conductas y valores que nos
permiten calificarlo como miembro integrado.

Los diversos modelos desarrollados de etapas de
socializacin son enormemente similares; una etapa
previa a la incorporacin en la organizacin, una segunda
referida a la incorporacin y ubicacin del sujeto en su
puesto de trabajo, y una tercera o ltima etapa
caracterizada por la adquisicin y cambio de nuevos
patrones de conducta. [socializacin anticipatoria,
encuentro y adquisicin y cambio] Un ejemplo de esta aproximacin es el propuesto por
Nelson (1990):

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Etapa 1 Socializacin anticipatoria.

Tambin caracterizada como prellegada. Representa el grado en el cual una
persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que
son relevantes para su comportamiento en la organizacin. Una socializacin
anticipatoria incrementa la facilidad y la velocidad de la asimilacin en la
organizacin.

El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una
visin adecuada o realista de su puesto y de la organizacin. La seleccin e
integracin ser ms efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las
habilidades y destreza del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, as como
entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la
organizacin.

La socializacin anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la
organizacin y la persona, el contrato psicolgico, en el que se asume una aceptacin
mutua.

Etapa 2 Encuentro.

Se la ha llamado encuentro, acomodacin, confrontacin inicial... Es una etapa de
encuentro con la realidad de un nuevo puesto y organizacin que generalmente tiene
una duracin de tres o cuatro meses y es considerada como la ms crucial. La
persona recin incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz
de suscitarle estrs y sentimientos de incomodidad.

La organizacin facilita la socializacin mediante el entrenamiento y la orientacin en
el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los supervisores y compaeros. El
individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las
costumbres y procedimientos de la nueva organizacin e inicia los contactos sociales
con sus compaeros.

Nelson describe la situacin de encuentro con la realidad como schock de la realidad.
La persona empieza as a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes:
de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto.


Etapa 3 Adquisicin y cambio.

Se llega a ser un miembro activo de la organizacin. Los autores la han llamado
adquisicin y cambio (Porter), metamorfosis (Feldman) y adaptacin (Louis).

Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptacin plena del nuevo
empleado. El empleado debe lograr un elevado control de las demandas de la tarea,

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del rol y de las relaciones interpersonales, lo que puede convertirse en estresores
crnicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una
integracin efectiva. Sin embargo, para lograr dicha acomodacin deber ajustarse al
clima y cultura de la organizacin y del grupo.

Por ltimo, la transicin de nuevo empleado a veterano puede estar acompaada
por un gran nmero de seales, como la promocin, el aumento de sueldo, la
revelacin de secretos u otros ritos de iniciacin.

Los modelos de socializacin, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clsica,
presentaban una serie de limitaciones tericas y han sido objeto de numerosas crticas:

Dentro de las limitaciones tericas, citaremos:

Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organizacin como determinante
externo de las actitudes.

No han realizado un anlisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias
individuales y los procesos psicosociales, ni tampoco la forma en que tales cambios
pueden llegar a determinar los resultados de la adaptacin al ambiente.

Estos modelos han descrito ms que explicado la socializacin como una sucesin
de etapas contingentes. La investigacin nos muestra que los conceptos reflejan
realidades dinmicas: el contrato psicolgico, que se renegocia durante la
permanencia del empleado en la organizacin.

Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la
organizacin, considerndola exitosa si el nuevo empleado logra completar todas las
etapas.

Dentro de las limitaciones metodolgicas.

La existencia de escasos estudios longitudinales.

La falta de una metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas
muestras.

Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos nicos ocasionados por
las experiencias personales durante la socializacin.

Asimismo, estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso de
socializacin, especialmente al mercado de trabajo, que lo han considerado como
algo estable y que no afectaba a la socializacin.

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Los contenidos de la socializacin.

La segunda aproximacin (la primera se centraba en las etapas) se refiere al estudio
de sus contenidos. Si el aprendizaje es el componente esencial, se plantean ahora
cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje.

Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes reas de contenido: rendimiento,
interaccin social, polticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y
cultura.

Fisher (1986) ya defini la socializacin como un proceso de aprendizaje y de
cambio. La autora identific cinco tipos de aprendizaje que podan ocurrir durante el
curso de la socializacin: aprendizaje inicial (qu y de quin necesitan aprender),
aprendizaje sobre la organizacin, aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo
en grupo, aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo y aprendizaje personal
(aprender ms sobre s mismo)

Taormina (2004) ha elaborado una teora que distingue cuatro dominios de
aprendizaje: entrenamiento, comprensin, apoyo de compaeros y perspectivas de
futuro.

La teora sugiere que los dominios estn superpuestos unos con los otros, y se
ajustan dentro de un proceso global. Cada dominio puede concebirse como una
esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual.

El modelo tambin sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera
continua y simultnea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los
diferentes empleados y que los niveles o cantidades varan sobre el tiempo.

Entrenamiento.

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el
trabajo. La competencia de la persona, en trminos de conocimientos, habilidades,
aptitudes y destrezas frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u
otras exigencias de la organizacin es esencial para el adecuado rendimiento e
integracin del nuevo empleado.

Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o mtodo por el cual se
adquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para
desempear un puesto especfico. Lo ms relevante es que el entrenamiento, por
una parte, es una actividad que proporciona la organizacin para socializar a sus
empleados y que es vivida por los empleados como un esfuerzo de la organizacin
para socializarlos.

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Habitualmente, la cantidad de tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento es
muy superior al que se dedicar un tiempo despus. Tambin ser superior cuando
se introduzcan nuevos equipos o tecnologa o cuando los empleados deseen
promocionar en la jerarqua organizacional.

Comprensin.

Taormina utiliza el trmino comprensin en un sentido similar al que otros
investigadores han denominado aprendizaje o bsqueda de informacin. Se refiere a
la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en el lugar de
trabajo, a saber explicar cmo son las cosas.

En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos. Esto
significa que los departamentos estn tpicamente diferenciados. El ambiente de
trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas
informales que se crean en un grupo de trabajo o las relaciones de poder son muy
distintas de una empresa a otra. La persona, por su parte, tambin tiene su manera
peculiar de enfrentarse a los problemas.

Por consiguiente, el nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e
informales, polticas, lenguaje e historia de la organizacin y su xito posterior
tambin depender de su capacidad de este conocimiento y comprensin.

Taormina (1997) sugiere que la cantidad de comprensin lograda por los empleados
sobre su organizacin a travs del tiempo se podra representar mediante una
funcin acumulativa.

Apoyo de los compaeros.

Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental que
se provee por otros empleados de la organizacin.

Los compaeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento,
desvelan matices implcitos de las normas y facilitan el conocimiento tcito.

Los supervisores son tambin una fuente de apoyo que se ve amplificada debido a
que pueden servir al empleado de modelo; median en el flujo de comunicacin
descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los
subordinados.

En los primeros das el nivel de apoyo de los compaeros en mnimo. Muchos nuevos
empleados no conocen a nadie el primer da de trabajo, algunos pueden ya tener
conocidos o amigos. En unas semanas probablemente habr conseguido una gran
cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia iniciativa.

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Perspectivas de futuro.

Se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de
promocin y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organizacin a la
que se incorporan.

Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello
puede llevar a conductas improductivas, contraproductivas o a la resignacin. La
investigacin muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas
posibilidades de xito en su organizacin, el resultado es una pobre socializacin. En
este sentido, tambin ser de importancia la comparacin social que el sujeto realice;
el empleado establece un estndar de evaluacin que le indica si debe continuar o
abandonar la relacin.

Saks y Gruman (2011) han propuesto la Teora de los Recursos para la Socializacin
(TRS), en la que la socializacin se considera, adems de un proceso de aprendizaje,
un proceso capaz de generar capital psicolgico, as como un antecedente de
resultados organizacionales positivos. Este capital psicolgico puede disminuir el
nivel de estrs inicial; dentro de este capital encontramos la resiliencia, aqu
entendida como la capacidad de afrontar, resistir y adaptarse a la experiencia
estresante, hacindole crecer como individuo, implicando dos capacidades: resistir y
rehacerse. En el contexto organizacional acta como variable mediadora, y mejora
los niveles de engagement. Los individuos resilientes se adaptan mejor a los cambios
en el entorno laboral y muestran una mayor flexibilidad ante las demandas laborales.

Los resultados de la socializacin.

Una primera conclusin es que el aprendizaje es un primer indicador del xito del proceso
de socializacin. Siguiendo el modelo de Taormina (1997) el nivel logrado de entrenamiento,
comprensin, apoyo de los compaeros y perspectivas de futuro son el resultado de la
socializacin.

En otras palabras, el xito de la socializacin da lugar a un adecuado ajuste en el contexto
laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales. As se incluye
tanto la satisfaccin laboral general como la de algunos aspectos especficos de las
condiciones de trabajo (motivacin interna, tensin en el trabajo, compromiso con el trabajo
e influencia mutua) Otros aspectos considerados son la ratificacin del contrato psicolgico,
el compromiso, el rendimiento, la satisfaccin personal, la implicacin con el puesto y la
intencin de permanecer con la organizacin. Estos resultados son beneficiosos tanto para la
organizacin como para los individuos.

En este sentido, Lisbona, Morales y Palac (2009) plantearon el engagement como nuevo
resultado de la socializacin. Una consecuencia de este adecuado proceso ser un estado
cognitivo-afectivo caracterizado por la energa, implicacin y eficacia en el desempeo del
trabajo, en definitiva conseguir trabajadores engaged.

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Un resultado importante de la socializacin es el desarrollo del contrato psicolgico, entre
la persona y la organizacin. El concepto de contrato psicolgico es dinmico, no es cerrado,
es un conjunto de creencias individuales en los trminos y condiciones de un acuerdo de
intercambio recproco, es un esquema mental. Este acuerdo representa una abstraccin
prototpica de un concepto complejo que se desarrolla gradualmente .

A travs del tiempo, estos esquemas mentales se van ajustando, sus trminos cambian con
el feedback que el ambiente les aporta. A medida que ganan en complejidad tambin lo
hacen en estabilidad. En momentos crticos es posible que se presenten algunos elementos
incongruentes y el empleado revise mentalmente los trminos de su acuerdo psicolgico.

Las promesas y obligaciones, segn Topa (2004), se sitan a lo largo de un continuo que
tiene dos polos: en uno se sitan los intercambios de tipo relacional, que persiguen un
compromiso indefinido y basado en la confianza; por el otro, estn los intercambios de tipo
transaccional, que conllevan una implicacin limitada de ambas partes y estn ms
centrados en los beneficios directos e inmediatos.

Los componentes del contrato tpicamente relacional seran:

Implicaciones emocionales unidas a los intercambios econmicos.
Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad.
Tiempos indefinidos en la relacin.
Trminos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo.
Una condicin dinmica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios.
Afecta a varios mbitos de la persona, no slo al laboral.
Dificultad para captar todos los elementos implcitos o tcitos por parte de terceros en la
relacin.

Por otra parte, en los contratos transaccionales, la persona cambia su trabajo por
compensaciones fundamentalmente econmicas:

Condiciones econmicas claramente especificadas, que son el ncleo de la relacin.
Implicacin emocional y personal limitada, tambin en el tiempo.
Trminos temporales y determinados.
Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los trminos.
Los trminos del contrato son explcitos y no dan lugar a ambigedades.

A estas dimensiones, segn Topa, habra que aadir lo que se ha llamado compromiso moral,
centrada en los valores, el individuo valora tambin la misin de la organizacin. Este valor
ideolgico se presenta cuando el empleado cree que est contribuyendo a una causa valiosa.

Hay que plantearse tambin si la innovacin es siempre un resultado deseable, aunque la
bibliografa s lo considera. La innovacin en algunos puestos de trabajo resultara
innecesaria. La completa conformidad hace desaparecer a la creatividad, lleva a la
organizacin hacia una estril forma de burocracia. No obstante, lo habitual es permitir un

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cambio de valores y de conductas dentro de un intervalo aceptable. As la socializacin acta
moldeando los valores extremos para reforzar la conformidad en algunas posiciones.

En definitiva, el xito ms importante del proceso de socializacin consiste en la
adquisicin de estrategias para afrontar las diversas situaciones sociales, ejercitando sobre
stas un control activo y eficaz.

4. RETOS Y DIFICIULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS.

Una manera intuitiva de estudiar la incorporacin de los nuevos empleados es planteando
los principales conflictos, retos y dificultades con que se encontrarn los nuevos empleados
as como las estrategias que utilizan de afrontamiento. La socializacin se caracteriza por
constantes ajustes y desajustes psicosociales: cognitivo-aptitudinal (alcanzar una tarea con
xito), motivacional (conseguir aquello que esperaba alcanzar) y social (ausencia de
conflicto entre demandas externas respecto al rol y desempeo)

El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse mutuamente, es un
proceso flexible y dinmico, en el que ni el individuo ni la organizacin obtienen todo lo
que quieren. El ajuste entre la persona y la organizacin no es esttico.

Pero no slo la empresa y los puestos cambian, los empleados tambin cambian como
resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del contexto. Por todo ello, es
importante considerar el componente dinmico del ajuste y superar su concepcin
homeosttica segn la cual, el estado ideal es el ajuste y el equilibrio y cualquier alteracin
del mismo llevara a la realizacin de conductas que devolvieran a la situacin de ajuste
previa.

Formacin adecuada al puesto.

Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y
para ello planifican el proceso de reclutamiento y la seleccin de personal. En otras
ocasiones ser a travs de la formacin como se lograrn estas habilidades para que los
empleados se adapten a los requerimientos del puesto y de la organizacin.

Los estudios empricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades que
les son exigidas presentan un mejor desempeo. Es razonable esperar que si la persona
puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentar menor nivel de estrs y por
consiguiente mayor satisfaccin laboral y mejor bienestar personal en general. La pregunta
clave es tengo las suficientes habilidades para desempear adecuadamente la tarea?

Adaptacin a la cultura de la organizacin.

El ambiente de trabajo, las normas informales, las relaciones de poder, etc., son muy
distintas de una empresa a otra, y la persona por su parte, tambin tiene su manera peculiar
de enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades,
entre las que puede estar hasta la propia averiguacin de las normas de la organizacin.

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El concepto de cultura organizacional puede ayudarnos a delimitar el problema comentado.
La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los
miembros de la empresa. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como
teniendo un clima o cultura particular.

Distintos autores han encontrado que la congruencia en esta dimensin entre la persona y
la organizacin afecta de manera positiva a la satisfaccin laboral, al compromiso y a
menores tasas de abandono.

La empresa trata de resolver estos problemas con un adecuado reclutamiento, seleccin y
socializacin del personal. El individuo, por su parte tambin trata de buscar dicho ajuste
sintindose atrado por empresas que encajan con su personalidad, cambiando sus valores,
autoconcepto, etc.

Relaciones adecuadas con los compaeros y supervisores.

Las relaciones con el supervisor y con los compaeros pueden tener consecuencias a largo
plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados. El supervisor puede servir al
empleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicacin descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los
subordinados.

De especial importancia van a resultar los conflictos. En el mbito laboral la investigacin ha
planteado la existencia de dos tipos de conflicto:

1. El conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una
incompatibilidad personal y surge la tensin personal, la enemistad y la hostilidad.
2. El conflicto de tarea aparece cuando las partes tienen diferencias en sus puntos de vista,
sus ideas o sus opiniones acerca de una decisin que es necesario tomar, o una tarea
concreta.

La interaccin positiva con los compaeros y superiores se relaciona de manera positiva con
la satisfaccin laboral. Adems, las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de
las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrn
importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.

Expectativas de la persona y realidad de la organizacin.

Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los
miembros que pretenden incorporarse a ellas. De esta forma, los nuevos empleados
suelen tener expectativas demasiado infladas. La decepcin se produce al
enfrentarse con la realidad cotidiana de ese trabajo y de la organizacin. As a mayor
grado de disconformidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor
grado de satisfaccin e identificacin con la empresa.

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El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo puede
tener importantes efectos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de
permanecer en la empresa. Cabra aadir los menores ndices de satisfaccin
encontrados en estos casos, as como un incremento de la tasa de abandono de la
organizacin. El problema adquiere una mayor trascendencia cuando nos referimos
al incumplimiento de promesas ms que de expectativas; aqu nos encontraramos
con la ruptura del contrato psicolgico.

Claridad con el rol asignado.

La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en sealar la dificultad de
lograr la claridad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas.

El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin
de la posicin ocupada. En las organizaciones actuales hay habitualmente cierto
margen de negociacin sobre los requerimientos del rol o roles asociados a los
puestos. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la
definicin del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes,
preferencias, habilidades, etc., en la construccin del mismo.

La persona trata de individualizar su rol, aunque en las organizaciones, los roles se
adquieren mediante negociacin y de las constantes interacciones. Con frecuencia los
nuevos empleados se preguntan qu es exactamente lo que he de hacer en el
trabajo? Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben definir qu tareas van
a realizar as como establecer las prioridades. De esta manera, construyendo su rol,
se percatan de los tipos de conocimientos y habilidades que necesitan para
desempearlo.

El nuevo empleado debe asumir los lmites de responsabilidad y las conductas
apropiadas para su posicin. Deber afrontar el conflicto de rol cuando recibe
expectativas conflictivas e incompatibles. La claridad de rol est asociada de manera
positiva con la satisfaccin, el compromiso y el desempeo.

Integracin adecuada con los factores externos a la organizacin.

Los factores externos a la organizacin tambin pueden tener incidencia en la
integracin del nuevo empleado. Especialmente relevantes son las demandas del rol
laboral cuando resultan difcilmente compatibles con el desempeo del rol familiar.
Entre las consecuencias se han sealado la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin
con la vida.

En este sentido, la familia, como fuente de apoyo social, puede contribuir a la
incorporacin del nuevo empleado. Puede proporcionar apoyo emocional, apoyo
instrumental y apoyo informacional.

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Otras dificultades de integracin externas a la organizacin se refieren a la necesidad
de integrarse en la comunidad. En ocasiones, la incorporacin a un trabajo exige
tambin un cambio de residencia e incluso de pas, de cultura, de lengua y ello
puede suponer una dificultad aadida.

Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional debemos
distinguir las relacionadas con aspectos personales. Las preocupaciones
extralaborales en las asignaciones internacionales se centran en las dificultades de
adaptacin de los hijos, que pueden desembocar en un rechazo a la movilidad para
no interrumpir su formacin y en los problemas que puede acarrearle al cnyuge en
situaciones familiares de doble carrera.

Se sealan tres temores de los candidatos a una asignacin internacional: miedo a
alejarse de la central, miedo a no acceder a ascensos y promociones y miedo a su
situacin cuando se d la repatriacin.

5. INICIATIVAS Y EXTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

Los sujetos pueden percibir las situaciones nuevas o inciertas con sentimientos aversivos, de
ansiedad y falta de control. Ante la situacin de incertidumbre y cambio, las personas
establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situacin.
En el marco de esta perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido como
aquellos esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas
externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos
del individuo.

Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que pueden
ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo:

1. Trabajar ms horas: supone que el ajuste es una funcin del aprendizaje y que ste
requiere tiempo.
2. Cambiar los procedimientos de trabajo: sta es una estrategia que se centra en el
ambiente de trabajo; por ejemplo, pueden enviar el correo una vez a la semana en lugar
de todos los das, tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales,
etc.
3. Redefinir el puesto: se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el
contenido del puesto. De esta manera puede realizar nicamente las tareas para las que
se sienta capacitado, incluso puede realizar tareas adicionales.
4. Delegar responsabilidades: el nuevo empleado puede delegar en otros algunas
demandas y tareas poco atractivas.
5. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: la persona que adquiere un nuevo rol
puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compaeros para
desempear su trabajo.
6. Buscar informacin: la bsqueda de informacin, como tipo de afrontamiento es un
intento directo de cambiar las condiciones psicolgicas de la incertidumbre. Esta
informacin puede llevarles a un mejor desempeo del puesto y a una menor ansiedad.

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7. Buscar apoyo social: pretende una reduccin del estrs y la ansiedad mediante la
corroboracin de las habilidades propias por parte de los amigos y compaeros.
8. Paliacin o respuesta paliativa: intenta reducir o eliminar la ansiedad y la tensin
distrayendo al sujeto. Desde la perspectiva psicolgica, son mecanismos que evitan que
la conciencia se enfrente a experiencias no placenteras o estresantes. La respuesta
paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta adaptativa ni
para el individuo ni para la organizacin. Tambin puede resultar disfuncional para los
objetivos de la organizacin. Adems, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando
de organizacin.

Por otra parte, la caracterstica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es
que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces
de anticipar. Entre las conductas ms estudiadas est la de bsqueda de informacin, lo que
le permitir, por una parte, reducir la incertidumbre que caracteriza su experiencia
ayudndole a predecir y controlar el ambiente y, por otra, compensar el dficit de
informacin que se le proporciona y que necesita para desempear adecuadamente su
puesto.

La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin pasan desde las preguntas
abiertas a alguna persona del grupo hasta la observacin, que consiste en observar la
conducta de otros para obtener la informacin deseada. Mediante el ensayo y
experimentacin, el nuevo empleado puede aprender a desempear las tareas que se le
requieren en el puesto. Otras conductas son la bsqueda de feedback, creacin de redes de
relacin con los compaeros y con los supervisores.

Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptacin a la organizacin, parece
necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organizacin podr
progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe que podr recibir ms de
lo que en la actualidad se les ofrece.

Una vez que la persona ha ingresado en la organizacin, buena parte de lo que se ha
comentado hasta aqu se resume en la nocin de espiral de xito y en el desarrollo de la
creencia de autoeficacia en el nuevo empleado, muy unida a la nocin de autoeficacia. El
xito del nuevo empleado produce un desarrollo de la competencia personal y favorece la
optimizacin en tareas posteriores con mayores demandas.

6. CONCLUSIONES.

Ingresar en una organizacin es un acontecimiento importante para las personas, pero va a
estar marcado por el desajuste, el estrs y la incertidumbre. La incorporacin presenta
ciertos desafos y dificultades.

El reclutamiento y la seleccin juegan un papel importante en la comunicacin de las
expectativas a los empleados potenciales.

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La socializacin es un proceso de aprendizaje sobre el nuevo ambiente y, de manera
conjunta, el empleado debe aprender diferentes reas de contenido.

Son muchos an los factores por aclarar en relacin a la problemtica de la integracin de
los nuevos empleados a las organizaciones, especialmente en aquellas organizaciones
virtuales, en teletrabajo, en empresas de trabajo temporal, etc.

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