Instituto Tecnolgico Superior de

Coatzacoalcos
INGENIERA PETROLERA

Nombre de los Alumnos

Len Martnez Gabriela Itzel 13081474
Toscano Alvarez Frida Marisa 13081555
Trujillo Pea Melissa Maylett 13082556

UNIDAD 3

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TCNICA.

Nombre de la Asignatura: Periodo:

Formulacin y evaluacin de proyectos Febrero Junio 2017

Semestre: 8 Grupo: A

Nombre del Docente: Jimnez Ventura Bricio

Apellido Paterno Apellido Materno Nombre(s)

Coatzacoalcos, Ver. 25 Abril del 2016

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Contenido
Estudio de mercado.
INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 3
3.1 Anlisis de la cadena de valor. ........................................................................................ 4
3.2 Planeacin estratgica. ...................................................................................................... 6
3.3 Tamao o capacidad del proyecto. ............................................................................... 12
3.3.1 Factores que determinan el tamao...................................................................... 15
3.3.2 Economa del tamao. .............................................................................................. 18
3.3.3 Optimizacin del tamao. ........................................................................................ 19
3.3.4 Tamao en funcin del tipo de mercado: creciente, constante. ................... 20
3.4 Ingeniera de proyecto ..................................................................................................... 21
3.4.1 Definicin y objetivos................................................................................................ 22
3.4.2 Materias primas .......................................................................................................... 24
3.4.3 Proceso de produccin ............................................................................................ 25
3.4.4 Maquinaria y equipo .................................................................................................. 26
3.4.5 Tcnicas de anlisis del proceso de produccin: diagramas de bloques,
diagramas de flujo, curso grama analtico. ................................................................... 29
CONCLUSIN..................................................................................................................................... 33
REFERENCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................................................ 34

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 INTRODUCCIN
Estudio tcnico de factibilidad es el anlisis y evaluacin de un proyecto que
requiere una intensa investigacin con el fin de dar con una lnea completa de la
base de toma de decisiones. Se orienta a descubrir las debilidades y la fuerza del
proyecto propuesto. Su evaluacin se basa en el proceso de produccin tanto y
entrega de todo el proyecto. En cualquier ciclo completo, siempre hay proceso de
produccin, almacenamiento, entrega y seguimiento de todos en las actividades que
van. Este estudio tambin es una herramienta muy importante en la planificacin a
largo plazo y resolucin de problemas.

Ms importante an, el estudio de viabilidad tcnica debe definir con claridad

todas las operaciones del proyecto aspectos cualitativos y cuantitativos de iniciacin
del proyecto.

La factibilidad de un proyecto considera los aspectos sobre: Factibilidad Tcnica

y Factibilidad Operacional. La factibilidad de un proyecto se centra en el anlisis
del rendimiento durante su desarrollo o al final del ciclo. Se analizan
las contribuciones especficas, la eficiencia, la efectividad, la pertinencia y la
sostenibilidad del mismo. La factibilidad de un proyecto puede tener un valor
apreciable al momento de gestionar resultados y sirve para reforzar la rendicin de
cuentas sobre los resultados que se obtendran.

La factibilidad surge de las condiciones especficas de cada caso que permiten

asegurar el alcance de los objetivos proclamados en el lapso prometido para un
proyecto, y a los costos comprometidos. Esta referida a la capacidad de
ejecucin exitosa del mismo basada en la existencia de mandatos, infraestructuras,
recursos, condiciones y relaciones que fundamentan su viabilidad y sustentabilidad
a largo plazo.

Es por eso que el siguiente trabajo se espera desarrollar los objetivos del tema
que son dar a conocer las nociones iniciales sobre los aspectos que determinan la
factibilidad tcnica y operacional de los proyectos. Identificar los recursos
necesarios para una gestin tica y exitosa de los proyectos.

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3.1 Anlisis de la cadena de valor.
La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.
Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de

la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los
sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de
la misma dcada.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar
en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera
era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.

Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existente o
potencial. El siguiente grfico muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a
partir de mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.

Qu es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se
trata o a qu se refiere ese valor. Un concepto fundamental de la teora de Porter
es el de margen. El margen es el valor que los productos y servicios de la compaa
tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.

4
 Qu es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de
la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta
tres diferentes actividades:

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3.2 Planeacin estratgica.
La planeacin (o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin
externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se
realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa,
razn por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y
genricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de
la empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos,
aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes cambios que se dan en
el mercado, para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos.
Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y flexible,
requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que
fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cpula de la empresa, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
Veamos a continuacin cules son las etapas que conforman el proceso de la
planeacin estratgica:
1. Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que
pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu
queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser
la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de
una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que
puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste. Algunas de estas
fuerzas o factores son:
fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de
inflacin, tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,
leyes antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,
nuevos sistemas de comunicacin, etc.

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 consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades, etc.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades
que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.

3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.
en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,
publicidad, servicio al cliente, etc.
en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,
pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas
debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la
empresa.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5
aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

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 generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado.
ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.
Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las
oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar
las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y
tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en
el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

1. Se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin
y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2. Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que
respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3. Se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.

4. Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de

acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son:

- la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la

empresa (integracin hacia adelante).
- la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia
atrs).
- la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

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 - la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de
mercado).
- la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).
- la mejora de los productos (desarrollo del producto).
- el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).
- la reduccin de costos (encogimiento).
- la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).
- la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).
- la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar
de la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa,
pero que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno
y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

6. Diseo de planes estratgicos

Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas. Algunos de los
aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

- objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta
3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.

- estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias

especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar
los objetivos a corto y mediano plazo.

- asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y

tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.

- responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados

de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

- plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.

- inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto

destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.

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En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o
ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las
actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los
resultados.

7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo
de los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la
etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya que de nada
sirve formular estrategias si stas no se ponen en prctica.

La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes

estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de
los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar
las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.

Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele

implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin de

las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la
mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeacin
estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por
incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los
conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan
sus diferencias.
la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin un
cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el
rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad
y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de reducir la
resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores sepan bien lo
que est sucediendo y las razones de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de
implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad
posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe
comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

10
8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele
corresponder a la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin
embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.

El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias,

con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo
establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con
sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la

implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los
resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control),
o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en
el caso de la evaluacin).

Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la

formulacin o implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin o
los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementacin o una mayor
capacitacin del mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor inversin
y, en ltimo caso, la formulacin de nuevas estrategias.

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se

declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa
de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y
planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin
estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque
global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as
como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero
que parecen simples y genricos.

11
3.3 Tamao o capacidad del proyecto.
El tamao de un proyecto es su capacidad de produccin durante un periodo de
tiempo de funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de
proyecto de que se trata. El tamao de un proyecto es una funcin de la capacidad
de produccin, del tiempo y de la operacin en conjunto. Las variables
determinantes del tamao de un proyecto son:
La dimensin y caractersticas del mercado.
La tecnologa del proceso productivo.
La disponibilidad de insumos y materia prima.
La localizacin.
Los costos de inversin y de operacin.
El financiamiento del proyecto.
El tamao de un proyecto es su capacidad de produccin durante un periodo de
tiempo de funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de
proyecto de que se trata. El tamao de un proyecto es una funcin de la capacidad
de produccin, del tiempo y de la operacin en conjunto.
Las variables determinantes del tamao de un proyecto son:
La dimensin y caractersticas del mercado.
La tecnologa del proceso productivo.
La disponibilidad de insumos y materia prima.
La localizacin.
Los costos de inversin y de operacin.
El financiamiento del proyecto.

El tamao como una funcin de la capacidad de produccin

Al considerar el tamao como una funcin de la capacidad de produccin se debe
distinguir entre capacidad terica , capacidad normal viable y capacidad nominal
mxima.
Capacidad terica. Es aquel volumen de produccin que, con tcnicas ptimas,
permite operar al mnimo costo unitario. Capacidad nominal mxima. Esta es la
capacidad tcnicamente viable y a menudo corresponde a la capacidad instalada,
segn las garantas proporcionadas por el abastecedor. Para alcanzar las cifras de
produccin mximas se necesitaran horas extraordinarias de trabajo, as como un
consumo excesivo de suministros de fbrica, servicios, repuestos y partes de
desgaste rpido, lo cual aumentara el nivel normal de los costos de operacin.
Capacidad normal viable. Esta capacidad es la que se logra en condiciones
normales de trabajo teniendo en cuenta no slo el equipo instalado y las condiciones
tcnicas de la planta, tales como paros normales, disminuciones de la productividad,
feriados, mantenimiento, cambio de herramientas, estructura de turnos deseada, y
capacidades indivisibles de las principales mquinas, sino tambin el sistema de

12
gestin aplicado. As, la capacidad normal viable es el nmero de unidades
producidas por perodo en las condiciones arriba mencionadas.
Esta capacidad debe responder a la demanda derivada del estudio del mercado.
Cuando se expresa el tamao del proyecto se emplea el concepto de capacidad
normal viable.

El tamao como una funcin del tiempo

Al considerar el tamao como una funcin del tiempo es importante tener en
cuenta que la estacionalidad en la disponibilidad y suministro de ciertas materias
primas e insumos determina la utilizacin de la capacidad instalada. Es para estos
perodos para los cuales se estima la capacidad de la planta y se espera que su
operacin sea mxima. El tamao como una funcin de la operacin en conjunto Al
considerar la operacin en conjunto es posible detectar aquellos puntos crticos que
conlleven a la necesidad de establecer dos o ms turnos en determinadas unidades
de produccin.

EL TAMAO DEL PROYECTO Y LA DIMENSIN Y CARACTERSTICAS DEL

MERCADO
El elemento ms importante para determinar el tamao del proyecto es
generalmente la cuanta de la demanda actual y futura que ha de atenderse. Existen
tres situaciones bsicas para la cuanta de la demanda:
1. No presenta limitaciones prcticas en cuanto a escala de produccin.
2. Es tan pequea que no alcanza a justificar el tamao mnimo.
3. Es del mismo orden de magnitud que el tamao mnimo posible.

Lo ideal es que el tamao no sea mayor que la demanda actual y esperada del
mercado y que la cantidad demandada sea superior al tamao mnimo econmico
del proyecto.
Si el proyecto en estudio se enfrenta con la situacin de estacionalidad en las
ventas, dos son las posibilidades: definir un tamao en funcin de la estacionalidad;
o determinar un promedio mensual de la demanda y producir segn este promedio,
lo que implica el manejo de grandes inventarios en temporadas bajas. La primera
posibilidad es la menos ventajosa desde el punto de vista social debido a la
frecuencia en el despido de personal.

TAMAO OPTIMO
La solucin ptima en cuanto a tamao es aquella que d lugar al resultado
econmico ms favorable para el proyecto en conjunto. Es por eso que si se tiene
distintas alternativas de tamao para el proyecto, cada tamao obliga a un
formulacin y evaluacin completa del mismo, que permita conocer los indicadores
que habrn de ayudar en la decisin final.
13
 La decisin final depende del punto de vista con que se mire el problema. Al
inversionista privado le interesa maximizar la cuanta total de las actividades; es
decir, su tamao ptimo es el que corresponde al mayor valor presente neto. Al
gobierno o entidades que busquen con el proyecto solucionar un problema de la
comunidad, les interesa que el costo unitario de la produccin del bien o de la
prestacin de servicio sea mnimo; si el precio de venta es el mismo, el tamao que
lo logra es el mismo que maximiza el cociente ventas a costos.
No es posible dar una frmula concreta para determinar con precisin el tamao
del proyecto. Segn la empresa que se trate, los diferentes componentes del estudio
de viabilidad ejercer distintos grados de influencia. A pesar de esto, es conveniente
identificar en el estudio de viabilidad los componentes que tiene matos incidencia,
de tal forma que el tamao inicial que se adopte, y cualquier escalonamiento
posterior, se ajusten a la realidad y correspondan a la importancia relativa de tales
componentes.

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3.3.1 Factores que determinan el tamao.
El tamao del proyecto, expresa la cantidad de producto o servicio, por unidad
de tiempo, por esto lo podemos definir en funcin de su capacidad de produccin
de bienes o prestacin de servicios, durante un perodo de tiempo determinado.

Por ejemplo: para el caso especfico de un proyecto para la fabricacin

de refrescos, significa sealar el volumen de produccin de refrescos, en un
perodo de tiempo determinado. (Minuto, hora, da, mes, ao), por lo que sera: 336
botellas/minuto, o 14 cajas/minuto, o 840 cajas/hora, o 6,720 cajas/da, o 168,000
cajas/mes, o 2, 016,000 cajas/ao.

Hay que tener en cuenta la naturaleza del proyecto para definir el tamao; como
el caso de un proyecto de transporte de pasajeros: sera la capacidad para
transportar mil pasajeros por da utilizando diez vehculos; y la capacidad de un
estadio deportivo sera: el nmero de sillas disponibles para los espectadores.

Debemos buscar siempre un tamao ptimo, es decir el lque asegure la ms alta

rentabilidad desde el punto de vista privado o la mayor diferencia entre beneficios y
costos sociales.

VARIABLES DEL TAMAO DEL PROYECTO

Los Factores que determinan o condicionan el tamao de una planta que se

implementar con la propuesta del proyecto, es una tarea limitada por las relaciones
recprocas que existen entre el tamao y la demanda, la disponibilidad de las
materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento.

Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones

sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cules se puede escoger, se van
reduciendo a medida que se examinan los factores condicionantes mencionados, y
que detallaremos a continuacin.

DIMENSIONES DEL MERCADO

De acuerdo al segmento del mercado que se obtuvo mediante el estudio de

mercado, se determina la cantidad de productos a producir y as el tamao de la
planta, se puede tambin basar tanto en la demanda presente y en la futura.

15
 LA CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO

Esta Segunda variable que condiciona el tamao del proyecto, es la capacidad

de financiamiento de los gestores del proyecto; hay que tener en cuenta que el
proyecto no solo se puede desarrollar con recursos propios, sino que tambin es
posible acudir a las diferentes fuentes de financiamiento que propone el sector
financiero del pas, pero siempre teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

- Cuando los recursos propios y los financiados no son suficientes para

atender las exigencias del tamao mnimo a producir, se hace imposible la
implementacin y operacin del proyecto.
- Cuando estos dos recursos (los propios y los del crdito), solo responden por
un tamao mnimo, se puede aceptar, la implementacin y operacin del
proyecto, pero por etapas, iniciando con un tamao mnimo ye irlo ampliando
en transcurso del tiempo, en la medida que se vayan superando los
problemas financieros.
- Cuando los recursos financieros son suficientes y facilitan la seleccin del
mejor tamao, se tendr una financiacin cmoda y confiable del proyecto.

LA TECNOLOGA UTILIZADA

Esta otra variable condicionante del tamao, tiene que ver con ciertos procesos
tecnolgicos que exigen un volumen mnimo de produccin que puede ser superior
las necesidades y programacin del proyecto, de tal manera que los costos de
operacin pueden resultar muy elevados, que no permiten la implementacin y por
ende la operacin del proyecto.

DISPONIBILIDAD DE INSUMOS

Esta otra variable determinante del tamao, y nos obliga analizar la oferta actual
y futura de los insumos ms importantes, con el fin de conocer a corto y largo plazo
su existencia; a dems se debe evaluar la posibilidad de emplear insumos
sustitutos si el proyecto lo permite.

Por lo tanto, debemos tener seguridad de conseguir las materias primas en

cualquier momento para darle confiabilidad al proyecto y as poder definir con toda
seguridad su tamao.

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 LA DISTRIBUCIN GEOGRFICA DEL MERCADO

Igualmente, se debe tener en cuenta la ubicacin geogrfica de los consumidores

y / clientes del proyecto, para pensar en:

- Una sola unidad productiva para atender todo el mercado.

- Varias unidades de produccin, ubicadas en diferentes zonas geogrficas
para atender las necesidades de cada una.
- Una unidad productiva central, y varias unidades satlites de menor tamao
para cubrir con las exigencias del mercado en las diferentes zonas

VARIABLES ESTACIONALES

Tiene que ver con el comportamiento de la demanda de los insumos principales

en el trascurso del ao, provocada por perodos de lluvia o sequa; tambin las
marcadas por las festividades tradicionales, como por ejemplo la semana santa y la
navidad entre otras.

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3.3.2 Economa del tamao.
En la seccin anterior se seal que no existe una proporcionalidad entre los costos
totales y el tamao del proyecto. Lo mismo sucede con las inversiones iniciales. Al
no tener un carcter de linealidad, su duplicacin no doblar el tamao. Para
relacionar las inversiones inherentes a un tamao dado con las que corresponderan
a un tamao mayor, se define la siguiente ecuacin:

Normalmente, cuando la economa de la palabra se menciona en un momento

dado, la distribucin de riqueza y recursos dentro de un rea geogrfica
determinada siempre es motivo de gran preocupacin. Puede ser un pas, una
regin o todo el mundo dependiendo de la zona de enfoque. Economa es
principalmente afectada por diversas actividades en cualquier regin geogrfica. Su
expansin y su fuerza depende exclusivamente de lo recursos efectivos son
utilizados y administrados. Empleo tiene una relacin positiva con el crecimiento de
cualquier economa dado. Pero Cmo determinamos el tamao de la economa de
cualquier regin geogrfica? Producto interno bruto (PIB) es una herramienta muy
importante en la medicin del tamao de cualquier economa. Determina el total de
las exportaciones, gasto, tasa de consumo as el total de inversiones con intervalo
de tiempo, siendo una variable muy importante del gobierno. En otras palabras, se
centra en el valor de mercado de todos los bienes producidos por recursos y mano
de obra disponible en esa regin geogrfica particular.

Aun as, no dar respuestas a algunos componentes esenciales de una economa,

como el proceso mediante el cual un producto se somete antes de que se obtiene
el producto final y por lo tanto no realmente perfecta herramienta aunque puede dar
una idea del tamao de la economa.

18
3.3.3 Optimizacin del tamao.
La determinacin del tamao debe basarse en dos consideraciones que
confieren un carctercambiante a la optimidad del proyecto:
Precio volumen
Costo volumen
La relacin precio- volumen, por el efecto de la elasticidad de la demanda. La
relacin costo-volumen, por las economas y des economas de escala que pueden
lograrse en el proceso productivo. La evaluacin que se realice de estas variables
tiene por objeto estimar los costos y beneficios delas diferentes alternativas posibles
de implementar y determinar el valor actual neto de cada tamao opcional para
identificar aquel en que ste se maximiza. El criterio que se emplea en este clculo
es el mismo que se sigue para evaluar el proyecto global. Mediante el anlisis de
los flujos de caja de cada tamao, puede definirse una tasa interna de retorno (TIR)
marginal del tamao que corresponda a la tasa de descuento que hace nulo al flujo
diferencial de los tamaos de alternativa. Mientras la tasa marginal sea superior a
la tasa de corte definida para el proyecto, convendr aumentar el tamao. El nivel
ptimo estar dado por el punto en el cual ambas tasas se igualan. Es decir si el
VAN es cero, se gana exactamente lo que se quera ganar, por lo que el TIR es
igual a la tasa de descuentos; si el VAN es positivo, la TIR es mayor que la tasa de
descuento, por cuanto se gana ms de lo exigido; y si el VAN es negativo, la TIR es
menor que la tasa de descuento exigida al proyecto.

19
3.3.4 Tamao en funcin del tipo de mercado:
creciente, constante.
Tamao del mercado es uno de las fundamentales componentes de un estudio
de viabilidad Informe otros ser financiera, econmica, maquinaria y equipo etc.. En
la mayora de los casos, el tamao de un informe de viabilidad es directamente
proporcional al tamao del mercado en cuestin. Se trata del hecho de que un
mercado ms amplio requiere una gran cantidad de anlisis y documentacin en
comparacin con un mercado ms pequeo. Esto implica que a medida que
aumenta el tamao de un mercado, el anlisis y el tamao de un informe de
viabilidad tambin aumentar. Considere los siguientes mercados:
Un mercado de valores local
Un mercado de valores regional
Un mercado de valores internacional
Aunque los tres mercados de comercio en la accin, la diferencia se enciende el
tamao del mercado que el mercado local es menor en comparacin con el mercado
internacional de stoke. Anlisis de cualquier mercado para producir un informe
exhaustivo de la viabilidad es muy necesario. Una evaluacin de las tendencias
histricas debe ser analizada como forma la base del proceso de evaluacin de
mercado. Esto se basa en el rendimiento del mercado. Mercado tambin juega un
papel importante en los estudios de viabilidad econmica y financiera como los
estudios de viabilidad econmica y financiera se basan en la informacin, obtener
en el mercado. Mercado tiene un buen nmero de componentes que deben ser
analizados en cualquier informe de viabilidad. Estos componentes incluyen:
Las cuotas de mercado total. A travs de anlisis, se puede clasificar el mercado
ya sea grande o pequeo dependiendo de la cantidad de acciones en el mercado.
Tambin muestra estabilidad de los mercados.
Oferta y demanda de mercado. Grandes mercados normalmente se caracterizan
por la oferta y la demanda alta.
Dinamismo del mercado: determinacin del dinamismo de mercado puede tomar
mucho tiempo. Esto se debe a la conciencia del valor, amplia variedad de opciones,
deseos etc. Determinar un patrn definido de un mercado siempre depender de
las tendencias histricas del mercado.
Segmentacin del mercado. Se refiere a la divisin del mercado en secciones
ms pequeas con el fin de dirigida a clientes con necesidades similares.
Competencia en el mercado. El tipo y la naturaleza de la competencia ayuda a
formar estrategias sobre cmo entrar y cuando salir. Antes de realizar cualquier
estudio de factibilidad, es imprescindible para identificar el mercado especfico, la
aceptacin de los clientes, las necesidades del mercado y la tecnologa disponible
en el mercado. Por ejemplo, ser bastante lgica para obtener informacin sobre un
mercado en internet, si el mercado tiene algunos enlaces confiables
20
3.4 Ingeniera de proyecto
La ingeniera de un proyecto industrial tiene por objeto llenar una doble funcin:
Primero La de aportar la informacin que permita hacer una evaluacin econmica
del proyecto. Segundo La de establecer las bases tcnicas sobre las que se
construir e instalar la planta, en caso de que el proyecto demuestre ser
econmicamente atractivo.
La primera fase de la ingeniera del proyecto consiste en la realizacin de una
serie de actividades que tienen por objeto obtener la informacin necesaria para la
adopcin de un proceso de produccin adecuado; es necesario que se seleccione
la tecnologa a utilizar, es decir, el paquete de tcnicas, procesos y prcticas, la
determinacin de los insumos, de las materias primas y las obras civiles, etc.
En la segunda fase se especifica la maquinaria, equipos y obras civiles para
obtener cotizaciones y presupuestos, y con esta base, determinar la magnitud de la
inversin requerida.
Se entiende por ingeniera de proyecto, la etapa dentro de la formulacin de un
proyecto de inversin donde se definen todos los recursos necesarios para llevar a
cabo el proyecto. En el desarrollo de un proyecto de inversin a la ingeniera le
corresponde:
definir: Todas las mquinas y equipos necesarios para el funcionamiento
del establecimiento productivo. lugar de implantacin del proyecto las
actividades necesarias para el suministro de los insumos y de los
productos los requerimientos de recursos humanos las cantidades
requeridas de insumos y productos
disear el plan funcional y material de la planta productora
determinar las obras complementarias de servicios pblicos
definir los dispositivos de proteccin ambiental
determinar gastos de inversin y costos durante la operacin
Planear el desarrollo del proyecto durante la instalacin y operacin.

21
3.4.1 Definicin y objetivos
Objetivo general del estudio de ingeniera del proyecto es resolver todo lo
concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin
del proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima
de la planta, hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener
la planta productiva.
Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario y equipo
de oficina, terrenos, construcciones, distribucin de equipo, obras civiles,
organizacin y eliminacin o aprovechamiento del desperdicio, etc.

Objetivo de un informe de viabilidad

Definir el objetivo del informe de factibilidad es importante para definir el lmite de
un estudio de viabilidad. Un buen objetivo debe ser precisa y comprensible-ninguna
ambigedad. Esto es porque un buen objetivo probablemente se traducir en un
informe de viabilidad buena. Un objetivo de cualquier informe de estudio de
factibilidad debe indicar lo siguiente:
- Se debe examinar el producto y el servicio e indicar claramente cmo se
utilizar.
- Deben tener en cuenta los recursos disponibles para el proyecto.
- Debe brindar informacin informada para cada decisin informada.
- Se deben poner en cuenta los diversos factores externos que tienen efectos
directos o indirectos en el proyecto.

En un estudio de viabilidad, hay varios componentes que deben definirse

claramente ya que forman la estructura bsica de un informe de viabilidad. Estos
componentes bsicos de un informe de viabilidad son:

- Tamao de la empresa o el proyecto. Un informe de viabilidad buena debe

definir el tamao del proyecto. Esto constituye una forma de marca de banco
de que otros factores pueden ser evaluados de. Debe indicar si el proyecto
es simple o complejo. Esta informacin es muy importante ya que da una
visin ms profunda de lo que realmente se espera del proyecto final despus
de ingeniera de proyectos, adems de actuar como una base para varias
estimaciones financieras para el proyecto
- Estrategias tcnicas de un informe de viabilidad tambin deben salir muy
claramente. Esto define el tamao de la planta, la programacin de la
produccin esperada. Estrategias de manejo y disposicin, materias primas
y otras utilidades de residuos. Esto tambin ayuda en las valoraciones
financieras y la conveniencia econmica del proyecto empresarial. Es decir,

22
 cmo los residentes debern beneficiarse del proyecto propuesto durante su
progreso y despus de la terminacin del proyecto.

Organizacin empresarial an otra caracterstica que tambin se debe definir en

el informe de viabilidad. Gestin de proyectos determina el xito de un proyecto y
por lo tanto la falta de estructuras adecuadas slo implicar un esfuerzo intil en
tanto llevando a cabo estudios de factibilidad y el proyecto de iniciacin. Esto define
las estructuras administrativas, divisin del trabajo y la asignacin de funciones a
travs del tiempo de vida de proyectos.

Cmo se comercializar el producto final debe definirse en el estudio de

factibilidad. Esto incluye el tamao de mercado especula, demanda, competencia,
etc.. Esto siempre le dar un toque si el proyecto ser rentable o no.

El objetivo tanto de diversos componentes del estudio de factibilidad deben

claramente salen en cualquier informe de viabilidad.

23
3.4.2 Materias primas
Se refiere a la provision de materias primas o insumos suficientes en cantidad y
calidad para cubrir las necesidades del proyecto durante los aos de vida del mismo.
La fluidez de la materia prima, su calidad y cantidad son vitales para el desarrollo
del proyecto. Es recomendable levantar un listado de todos los proveedores asi
como las cotizaciones de los productos requeridos para el proceso productivo.
Si el mercado interno no tiene capacidad para atender los requerimientos del
proyecto entonces se puede acudir al mercado externo siempre que el precio de la
materia prima o insumo este en relacin con el nivel esperado del costo de
produccin.
Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
A qu distancia se encuentra el mercado proveedor de las materias primas o
insumos requeridos por el proyecto?
Cules son las caractersticas de ese mercado proveedor?
Se produce en el pas las materias primas requeridas?
De qu pas se importara o a qu precio?
Existen diferencias entre la calidad y el precio de la materia prima importada o
insumo en relacin a la materia prima nacional?
El aproximamiento de materia prima est asegurada para cubrir los aos de
vida del proyecto?
Esta informacin ayuda a visualizar el mercado proveedor de materia prima, asi
como los precios pudiendo el proyecto identificar al proveedor que presenta precios
menores pero sin perder la calidad de los insumos exigido por el proceso productivo.

24
3.4.3 Proceso de produccin
Gabriel Baca Urbina expresa que el proceso de produccin es el procedimiento
tcnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de
insumos, y se identifica como la transformacin de una serie de insumos para
convertirlos en productos mediante una determinada funcin de produccin. Lo
anterior lo representa Gabriel Baca Urbina en forma simplificada en el siguiente
esquema:

Donde tenemos que:

El estado inicial incluye:
Insumos: Constituyen aquellos elementos sobre los cuales se
efectuar el proceso de transforma ci n para lograr el producto final.
Suministros: Compuesto por los recursos necesarios para realizar el
proceso de transformacin.
El proceso transformador:
Proceso: Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la
maquinaria para elaborar el producto final.
Equipo productivo: Conjunto de maquinaria e instalaciones
necesarias para realizar el proceso transformador.
Organizacin: Recurso humano necesario para realizar el proceso
productivo.
Producto final:
Productos: Bienes finales resultado del proceso de transformacin.
Subproductos: Productos obtenidos no como objetivo principal del
proceso de transformacin, pero con cierto valor econmico.
Residuos o desechos: Son consecuencia del proceso, ya sea con o
sin valor.
Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo
para obtener lo que deseamos de acuerdo a las necesidades.
La maquinaria y equipo establecen la capacidad de produccin en una industria,
donde normalmente el equipo se dispone de acuerdo al proceso.
El proceso de produccin est compuesto por operaciones, las cuales deben
describirse paso a paso para obtener el bien deseado.

25
 3.4.4 Maquinaria y equipo
La estimacin de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los
siguientes aspectos:
La capacidad de produccin de la maquinaria.
Los das hbiles de trabajo.
El nmero de turnos.
Las horas legales y horas efectivas por turno.
Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:
La hoja de ruta.
Las necesidades mensuales del producto.
Una vez establecida en forma analtica la maquinaria y equipo a necesitar, de
acuerdo a los requerimientos de produccin, deber elaborarse en resumen de la
maquinaria y equipo. Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:

EQUIPO/ MAQUINARIACANTIDAD ESPECIFICACIONES

En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la
cantidad que se necesitar de cada equipo, as como las especificaciones tcnicas
tales como capacidad, voltaje, caballos de fuerza, espacio fsico que utiliza, etc.
Como complemento a las especificaciones tcnicas de las mquinas y equipos,
debe describirse la funcin bsica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe
presentarse los planos de sta.

FLEXIBILIDAD DE LA MAQUINARIA.
Existen equipos o maquinarias que adems de elaborar el producto para el cual fue
comprado, adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.
A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para
el productor, ya que sino la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para
otro, por ejemplo: una mquina para confeccionar.

REQUERIMIENTOS DE AGUA POTABLE Y ENERGA.

En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo
interno como para el consumo externo.
Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de
ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mnimos
indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones
que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto ser de utilidad al momento
de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de stos
elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento
del proyecto.

26
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.
Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:
Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa
instalada : en este caso, el problema simplemente queda en la definicin de la
creacin de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen
y establezcan relaciones dentro de la empresa.
Que el proyecto constituya una empresa nueva : cuando el proyecto constituye
una empresa nueva, ser necesario establecer una estructura organizativa acorde
a las necesidades propias del proyecto.
Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir,
ya sea una Sociedad Annima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones
legales de cada una de estas figuras.
Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en sta etapa del
mbito organizativo del proyecto son:
Manual de Organizacin.
Manual de Procedimientos Administrativos.
Manual de Descripcin de Puestos.
Canales de informacin y comunicacin.
Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de
produccin, etc.).
Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:
Plan orgnico de la empresa.
Estrategia y objetivos de gestin para la explotacin de la fbrica.
Especializaciones requeridas.
Disponibilidad nacional y extranjera.
Adems, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de
mano de obra directa, indirecta y personal administrativo.

REQUERIMIENTO DE ESPACIO.
Ya establecido el plan de produccin que involucra el proceso productivo,
maquinaria, equipo y recurso humano, se tiene que conocer la distribucin fsica de
estos, requirindose de espacios que permitan la eficiencia y seguridad en los
accesos a toda la planta.
Para un mejor anlisis de las reas del edificio se realiza la siguiente divisin:
a) rea de servicios de produccin.
Se deben establecer las reas de la Unidad de Produccin, tanto en bodegas,
recepcin y despacho, oficinas, etc. Esto debe realizarse partiendo de las
especificaciones, dimensiones y sistema de operacin de la maquinaria y equipo,
espacio necesario para circulacin, movimientos y otros factores.
b) rea de servicios generales.

27
Compuesto por las reas de servicios de oficinas generales, tales como la Gerencia
General, Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administracin, etc.
c) rea de servicios de personal.
Compuesta por las reas donde se les brinda servicio al recurso humano del
proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetn, estacionamiento, etc.
d) rea de servicios fsicos de la planta.
Ac se encuentran las reas donde se les brinda servicio al personal de la planta,
por ejemplo: caseta de vigilancia y reloj marcador.
Cuando se han establecido todas stas reas, es importante que se presenten en
un cuadro resumen general.

DISTRIBUCIN EN PLANTA.
Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo
aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las
condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Cualquiera que sea la forma en que est realizada una distribucin de la planta,
influye en el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de
inventario, la productivi dad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de
grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribucin est determinado en gran
medida por:
El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los
estndares de calidad).
El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se re
quieren).
El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y
bajo volumen de produccin).
La distribucin en planta se determina haciendo uso de las tcnicas apropiadas tales
como: la carta de actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas
y el diagrama de bloques, de tal forma que quede una distribucin ptima y la
secuencia del proceso quede en lnea recta o en forma de U. Es recomendable
que sta distribucin se vea reflejada en un plano del diagrama de recorrido.

28
3.4.5 Tcnicas de anlisis del proceso de
produccin: diagramas de bloques, diagramas de
flujo, curso grama analtica.
Es un proceso que implica la transformacin de materias primas o seal para
acabado de productos y servicios. Es un proceso asociado con la adicin de valor
a una entrada para producir una salida deseable. Proceso de produccin debe ser
rentable y con la mayor magnitud de eficiencia. Debe ser rentable en el ndice de
trminos de consumo de energa, costos de mano de obra, mantenimiento etc. En
cualquier proceso de produccin hay tres tipos principales de flujos:

Flujo de energa: energa de convertir mquinas de uno para a otro convertir por
ejemplo un motor de energa elctrica a energa mecnica.

Flujo de materiales: aparato es responsable de todo proceso de transformacin

material.

Flujo de la seal: dispositivos son responsables de todo proceso de

transformacin de la seal.

Todos estos flujos son muy importantes en la definicin de un sistema tcnico de

cualquier proceso de produccin. Casi todos los procesos de produccin son muy
complejo y complicado por lo tanto que un sistema de produccin debe dividirse en
varios subsistemas para un anlisis ms preciso, como se muestra en el sistema
jerrquico a continuacin:

29
 El diagrama de bloques es la representacin grfica del funcionamiento interno
de un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, adems,
definen la organizacin de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.
Un diagrama de bloques de procesos de produccin es utilizado para indicar la
manera en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la
cantidad de procesos y la forma en la que se presenta el producto terminado.

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin

grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas
como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades
representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los
componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control
general.
En SysML el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que
mueven elementos fsicos (p. ej., gasolina) o energa (p. ej., presin). Los cambios
adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos
continuos.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los
pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que
conectan los puntos de inicio y de fin del proceso.

30
 El curso grama analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de un
producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante
el smbolo que corresponda. Curso grama de operario Es un diagrama en donde
se registra lo que hace la persona que trabaja. Curso grama de material Es un
diagrama en donde se registra cmo se manipula o trata el material. Curso grama
de equipo Es un diagrama en donde se registra cmo se usa el equipo.

Operacin: Indica las principales fases del proceso,

mtodo o procedimiento; por lo comn la pieza, material

o producto del caso que se modifica o cambia durante la
operacin.

Inspeccin: Indica verificar calidad y cantidad conforme a

especificaciones preestablecidas.
Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores,
materiales y equipo de un lugar a otro.
Demora: Indica a un periodo de tiempo en el que se
D registra inactividad ya sea en los trabajadores, materiales
o equipo, puede ser evitable o tambin inevitables.
Almacenamiento: Indica deposito de un objeto bajo
vigilancia en un almacn donde se recibe o entrega
mediante alguna forma de autorizacin o donde se
guarda con fines de referencia.

Sea cual sea la base del curso grama que se establezca, siempre se utilizan los
mismos smbolos y se aplican procedimientos similares. En realidad slo suele
haber un formulario impreso nico par los tres tipos, con un encabezamiento donde

31
figura la inscripcin Operario/material/equipo, y se tachan los dos que no
corresponden.
Como es mucho ms detallado, el curso grama analtico no abarca, por lo general
tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el sinptico, de modo que se
acostumbra establecer un curso grama aparte para cada pieza importante de un
ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y
almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso, el curso grama analtico
suele consistir en una sola lnea.Antes de examinar todas las aplicaciones posibles
del curso grama analtico como medio de mirar con ojos crticos el trabajo e idear
despus mtodos ms adecuados, vale la pena sealar ciertos aspectos que nunca
deben olvidarse durante la preparacin de los diagramas. Son importantes porque
se trata del instrumento ms eficaz para perfeccionar los mtodos: sea cual fuere la
tcnica que se utilice ms adelante, la preparacin del diagrama es siempre el
primer paso.

32
 CONCLUSIN

El estudio de factibilidad e refiere a la disponibilidad de los recursos necesario

para llevar a cabo los objetivos o metas sealados es una tcnica, sirve para
recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar
la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin. El xito del
proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una
de los tres aspectos importante que es operativo, tcnico y econmico.

Sus objetivo e auxiliar a una organizacin a logra sus objetivos, cubrir las metas
con los recursos actuales en las reas tcnicas. Econmicas y operativas. La
investigacin de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cules son los
objetivos de la organizacin, luego determinar si el proyecto es til para que la
empresa logre sus objetivos. La bsqueda de estos objetivos debe contemplar los
recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben
definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar. Un estudio de factibilidad
debe representar grficamente los gastos y los beneficios que acarrear la puesta
en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costo-beneficio

El tamao del proyecto est definido por su capacidad fsica o real de produccin
de bienes o servicios, durante un periodo de operacin normal. El estudio del
tamao de un proyecto es fundamental para determinar el monto de las inversiones
y el nivel de operacin que a su vez permitir cuantificar los costos de
funcionamiento y los ingresos proyectados.

La Factibilidad Tcnica de un Proyecto, estudia la posibilidad tecnolgica

(existencia de los equipos para llevar a cabo los procesos), de infraestructura
(existencia de instalaciones para los equipos), legal (existencia de regulaciones),
ambiental (evaluacin del impacto) y geogrfica (existencia de espacios y vas de
acceso suficientes) que el proyecto pueda ser llevado a cabo satisfactoriamente con
el menor riesgo posible.

Puede ser aplicada a proyectos nuevos o en la restructuracin o modernizacin

de ya existentes y por tanto es til para cualquier tipo de actividad humana. Se basa
en la evaluacin de los recursos disponibles y en el arreglo lgico de los procesos
que permitan la transformacin de una situacin actual en una mejor situacin en el
futuro, emplea para ello el conocimiento y experiencia del proyectista y de los
recursos financieros del inversionista.,

33
 REFERENCIA BIBLIOGRFICA
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http://www.mitecnologico.com/bioquimica/Main/TamanoEnFuncionDelTipoD

eMercadoCrecienteConstante

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http://www.facso.unsj.edu.ar/catedras/ciencias-economicas/sistemas-de-

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http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

https://es.scribd.com/doc/87610187/QUE-ES-EL-CURSOGRAMA-

ANALITICO

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