ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA

ADMINISTRACIN GENERAL

Giovanni DAmbrosio V.
0998314091
giovanni.dambrosio@epn.edu.ec Octubre 2016- Marzo 2017
 LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema abierto

TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

Teora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el todo.

Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)

EPOCA: Mediados del siglo XX

LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:

TGS:
La comprensin de los sistemas
solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en trminos de
sus partes
sus elementos separados

VISIN HOLSTICA

TODO LO QUE SE ESTUDIA ES VISTO COMO UN CONJUNTO DE

PARTES INTERDEPENDIENTES ENTRE SI, Y SE DEBE TOMAR EN
CUENTA QUE TODAS ESAS PARTES TRABAJAN Y SE AFECTAN
Y CONDICIONAN MUTUAMENTE EN FORMA SIMULTANEA
 LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:
Fundamentos de la TGS

LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOS
Las funciones de CONTIGUOS
un sistema dependen
de su estructura
 LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:

CONJUNTO ORGANIZADO DE PARTES INTERACTUANTES E

SISTEMA: INTERDEPENDIENTES QUE SE RELACIONAN FORMANDO
UN TODO UNITARIO Y COMPLEJO

La alteracin de una de las partes

de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

INSEPARABLE Y COHERENTE

LOS SISTEMAS TIENEN UN ENTORNO, ES DECIR QUE ESTAN RODEADOS

POR OTROS FENOMENOS QUE USUALMENTE INCLUYEN A
OTROS SISTEMAS
 LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:
Teoras Una organizacin es un sistema abierto, un conjunto de
recursos, subsistemas, procesos, procedimientos y acciones
administrativas que permiten el comportamiento adaptable al entorno.

nfasis Este enfoque sistmico permite reunir y organizar los

solo en una elementos del sistema, as como sus interacciones con miras
variable a una mayor eficacia de la accin.

TAREAS
TEORA DE
ESTRUCTURA SISTEMAS
ADMINISTRACIN
PERSONAS
Organizacin POR PROCESOS
AMBIENTE (Sistema
TECNOLOGA Abierto)
LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD:

ACTIVIDADES
Lectura del captulo 5 (UN CAMBIO DE ENFOQUE) del libro
LA QUINTA DISCIPLINA de Peter Senge.

Discusin y comentarios
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro
de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.

PLANIFICACIN ORGANIZACIN

CONTROL DIRECCIN
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIN:

Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las

metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general
para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los
planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve
para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de
la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes.

ORGANIZACIN:

Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir

las metas de la organizacin. Organizar incluye determinar qu tareas
hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a
quin y dnde se toman las decisiones.
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIN:

Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la direccin es el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera,
con respecto a una tarea. La direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

CONTROL:

Alegre, Bern y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de

seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto
a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparacin regular y sistemtica de las previsiones y las consiguientes
realizaciones y la valoracin de las desviaciones habidas respecto de los
objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para
desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es
decir, orientado a sus objetivos.
 LA GESTIN ESTRATGICA

Ciencia y arte que permite:

Formular
ACT PLAN
ACTUAR PLANEAR
Implantar
Evaluar
VERIFICAR HACER
CHECK DO

las decisiones interfuncionales que permiten a la

organizacin alcanzar sus objetivos

Integraa todos los componentes de la

organizacin
 LA GESTIN ESTRATGICA
FASES ESTRATGICAS

Anlisis ambiental, direccionamiento

F1
estratgico y seleccin de estrategias
Formular Estrategias

Ejecucin: generar planes operativos,

F2 Implementar Estrategias asignar recursos, ajustar estructura

Sistemas de Gestin Estratgico que

F3 Evaluar y Controlar
permitan medir el desempeo y aplicar
acciones necesarias
 F 1: FORMULAR ESTRATEGIAS

F1.1. Direccionamiento estratgico:

Misin.
Visin.
F1.2. Anlisis ambiental:
Interno: fortalezas, debilidades
Externo: oportunidades, amenazas
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
F1.3. Seleccin de estrategias:
Matriz FODA
 F 1.1. : DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

MISIN

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto que

es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.

Clientes
A quin se satisface? Segmento del mercado

Necesidades de los clientes

Qu se satisface? Producto o servicio

Caractersticas o habilidades
Cmo se satisface? distintivas de la organizacin
 EJEMPLOS DE MISIN

TELYDATA CIA. LTDA.

TELYDATA CIA. LTDA. es una empresa dedicada a brindar servicios de
asesoramiento e implementacin de Redes y Telecomunicaciones, es
consiente que para seguir siendo lderes en el mercado, se debe suministrar
productos y servicios de excelente calidad que satisfagan los requerimientos y
expectativas del cliente tanto del sector pblico como del sector privado a
nivel nacional, ofreciendo precios competitivos y cumpliendo con los plazos
pactados, salvaguardando la integridad de la informacin sensible y
minimizando los riesgos de dao o prdida, con respaldo tecnolgico de
ltima generacin y personal altamente capacitado
 EJEMPLOS DE MISIN

ARPATELEC CIA. LTDA.

Ofrecemos asesora en la implementacin de redes de fibra ptica, provisin
de materiales y equipos de telecomunicaciones de alta calidad para
empresas privadas y estatales especializadas en la operacin con medios
pticos, respondiendo de forma integral a las necesidades del mercado, con
enfoque a la calidad de servicio y cumpliendo los plazos establecidos.
Brindamos asesora confiable, oportuna y eficiente, incluyendo servicio
posventa con un equipo altamente calificado y herramientas informticas
adaptadas a los requerimientos del cliente.
 EJEMPLOS DE MISIN

CERVECERA CHERUSKER
Somos una empresa dedicada a la fabricacin, comercializacin y distribucin
de cerveza artesanal y comida tpica de Alemania, dirigido a jvenes adultos
de clase media que frecuentan La Mariscal, ofreciendo productos de alta
calidad y un ambiente confortable que cuenta adems con rea de
fumadores, balcn, barras y futboln.
 EJEMPLOS DE MISIN

COOPERATIVA POLITCNICA CA. LTDA.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Politcnica Limitada es una entidad
financiera que presta servicios de captacin de recursos, operaciones
crediticias y servicios adicionales, destinados a profesores, empleados,
graduados de la Escuela Politcnica Nacional y a sus familias, brindando
confianza, seguridad y trato personalizado para propiciar el desarrollo social y
econmico de sus socios.
 F 1.1. : DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

VISIN
La visin establece un rumbo que le permita mejorar la posicin actual de la
organizacin en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin formal de lo
que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

Horizonte de tiempo
Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio
Debe permitir evidenciar claramente la brecha entre la situacin
actual y la futura
 EJEMPLOS DE VISIN

ARPATELEC CIA. LTDA.

ARPATELEC CIA. LTDA., en el ao 2020 ser el mayor proveedor de servicios y
productos de redes de fibra ptica, captando el 35% de las ventas a nivel
nacional, con distribucin centralizada en Quito y Guayaquil. Incluiremos un
rea de proyectos encargada de elaborar el diseo, mantenimiento y
construccin de redes de telecomunicaciones en las principales ciudades del
pas. Contaremos con una plataforma informtica innovadora que mejorar la
experiencia de los clientes sobre los servicios y productos ofrecidos.
 EJEMPLOS DE VISIN

ARCA
Al 2020 duplicar los ingresos, siendo principal socio estratgico en la provisin
de bebidas y alimentos, mediante el liderazgo de procesos de distribucin y
creacin de productos innovadores, trabajando proactiva y sinrgicamente
con nuestros stakeholders. As mismo convertirnos en el referente del uso
sostenible del agua y buenas prcticas ambientales y laborales,
mantenindonos como el mejor lugar para trabajar en los territorios que
operamos.
 EJEMPLOS DE VISIN

MB EDICIONES
Para el 2020 MB EDICIONES consolidar su presencia como distribuidor de libros
a nivel nacional a travs de la implementacin de un punto de distribucin en
la ciudad de Guayaquil para cubrir la zona sur del pas, manteniendo su punto
de gestin y operaciones en Quito para cubrir la zona norte del pas.
Incursionar en la venta de libros electrnicos en las universidades de provincias
y ampliar nuevos productos en reas tcnicas y especializadas.
Caracterizndonos por mejorar los tiempos de entrega versus el promedio del
mercado.
 EJEMPLOS DE VISIN

COOPERATIVA POLITCNICA CA. LTDA

A finales del ao 2017 ser una institucin financiera slida y en crecimiento,
contar con infraestructura propia para atender a un mayor nmero de socios,
con suficiencia patrimonial. Con procesos claramente definidos y automatizados,
se entregarn servicios personalizados, con agilidad y con el mejor margen
financiero.
 TALLER DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Proponer la visin personal.

Horizonte de tiempo: 5 aos

De la visin propuesta, establecer claramente las brechas.

 F 1.2. : ANLISIS AMBIENTAL

Identificar situaciones que permiten un

desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que
INTERNO
impiden u obstaculizan el desempeo (debilidades).

Reconocer las posibilidades que se le presentan a la

empresa para poder alcanzar una posicin que le
EXTERNO permita obtener mejores resultados que a los
competidores (oportunidades), as como las
posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas)
 ANLISIS AMBIENTAL INTERNO
Metodologas para el anlisis interno:
1. Agrupamiento de factores TECNOLOGA
INTERNA

COMERCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

FACTORES COMPONENTES DEL ECONMICO

AMBIENTE INTERNO FINANCIERO

PRODUCTOS RECURSOS
SERVICIOS HUMANOS
PROCESOS
 ANLISIS AMBIENTAL INTERNO
Metodologas para el anlisis interno:
2. Perspectiva de procesos

F. Gestin Legal

G. Gestin de Competitividad

H. Auditora / Control de Gestin

A. B. D.
E. Evaluacin
Prevencin Generacin C. Transporte /
Servicio al
Reduccin Separacin Recoleccin Transferencia
Cliente

I. Gestin de Tecnologa de Informacin

J. Gestin de Recursos Fsicos

K. Gestin de RRHH

L. Gestin Financiera
 ANLISIS AMBIENTAL INTERNO
Metodologas para el anlisis interno:
3. Modelos de excelencia

Los modelos de excelencia surgen como un conjunto sistematizado de

parmetros para poder comparar organizaciones de diferente ndole, que
desarrollan sus actividades con calidad a nivel mundial.

Estos modelos se presentan como premios a la calidad y sus criterios o

parmetros son las reglas de calificacin.
Los tres principales modelos en el mundo son:
Premio Deming a la Calidad (Japn).
Premio Malcolm Baldrige (USA).
Premio EFQM (Europa)
 PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS
ENFOCADOS EN EL CLIENTE Y MERCADO

PLANIFICACIN ENFOQUE
ESTRATGICA RRHH

LIDERAZGO RESULTADOS DE
NEGOCIOS

ENFOQUE
ADMIN. DE
CLIENTE Y
PROCESOS
MERCADO

INFORMACIN Y ANLISIS

PERSPECTIVA DE SISTEMA
 ANLISIS AMBIENTAL EXTERNO

ORGANIZACIN

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Entorno cercano, sector o industria

Agrupamiento de factores.
PESTAL

Entorno global
 ENTORNO GLOBAL
Agrupamiento de factores

POLTICOS ECONMICOS

LEGALES SOCIALES

AMBIENTALES TECNOLGICOS
 ENTORNO CERCANO
Modelo de las 5 Fuerzas
De Porter. Barreras de entrada
Entrada potencial de
nuevos competidores
Barreras de salida

Poder de negociacin Rivalidad entre Poder de negociacin

de los proveedores empresas de los consumidores
competidoras

Desarrollo potencial de
productos sustitutos
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores crticos de xito corresponden a los criterios de calidad que los clientes
consideran importantes.

La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.

METODOLOGA
Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n
FAC. CRT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n

Total 1.00 Sumat. Sumat.

 F 1.3. : SELECCIN DE ESTRATEGIAS

MATRIZ FODA F1
FORTALEZAS (F)
D1
DEBILIDADES (D)

F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1
O2 Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
O3 para aprovechar las aprovechando las
O4 oportunidades oportunidades
O5 agresiva conservadora
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1
A2 Utilizar las fuerzas para Reducir las debilidades y
A3 evitar las amenazas evitar las amenazas
A4
A5
competitiva defensiva
OBJETIVOS ESTRATGICOS: CARACTERSTICAS

SMART:

S (especficos): no generales. Deben definir una accin concreta.

M (medibles) para poder valorar su cumplimiento.
A (alcanzables), posibles, que se puedan conseguir.
R (relevantes y realistas), importantes y prudentes, aunque sin
dejar de ser retadores.
T (temporalizados), delimitados en el tiempo, con fechas claras
marcadas para su consecucin, es decir, programados.
 F 2: IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Los objetivos estratgicos deben generar proyectos

Se debe vincular F1 con F3 para poder ejecutar F2.

Al vincular F1 con F3 se cuantifican los recursos necesarios para
ejecutar los proyectos.
La ejecucin de los proyectos debe permitir superar la brecha
que se expone en la visin.
Planes operativos anuales (POA)
 F 3: EVALUAR Y CONTROLAR ESTRATEGIAS

Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externos

Medir el desempeo
Aplicar acciones preventivas/correctivas

Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
 BALANCED SCORECARD

Robert S. Kaplan David P. Norton

Profesor de Contabilidad Consultor especializado
de la Escuela de Negocios en Gerencia de
de Harvard. Intangibles y Estrategia.

Proyecto de Investigacin:
LA MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN DEL FUTURO

Instrumento:
BALANCED SCORECARD
 BALANCED SCORECARD
Primera publicacin:
The Balanced ScoreCard
Measures that drive Performance
Harvard Business Review. Enero de 1992.

El estudio pretenda explorar nuevas formar de rendimiento organizativo para

Analoge Devices, una empresa del sector de semiconductores.

El Artculo trat sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como

componente clave para la mejora del desempeo organizacional y ser ms
competitivo.

Crtica a la utilizacin SOLAMENTE de indicadores financieros.

 BALANCED SCORECARD
Los indicadores financieros:

Se basan en la contabilidad.
Fueron fundamentales para el control de las grandes empresas manufactureras.
Se usan para diferenciar las unidades de negocio.

EJEMPLOS: DESVENTAJAS:
Rendimientos sobre la Inversin (ROI) Su abuso puede hacer que las empresas
Rendimiento sobre el Capital Empleado solo inviertan a corto plazo
(ROCE)
Reflejan el pasado de la organizacin
Presupuestos de Caja
No reflejan la capacidad de la empresa
ndice Du Pont de generar valor sostenidamente.

El BSC no propone la eliminacin de los indicadores financieros, lo que propone es que

esos indicadores se completen con otros indicadores de intangibles que garantice el
equilibrio que debe existir entre las estrategias a largo plazo y los resultados a corto
plazo.
 BALANCED SCORECARD
Publicaciones posteriores:

1993: PUTTING THE BSC TO WORK , explica que no es solo una herramienta de medida si no un sistema de
gestin para motivar una mejora en el desempeo colectivo
1996: USING THE BSC AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM, donde se explica que el BSC mezcla los
objetivos estratgicos a largo plazo con la empresa a corto plazo
2000: en el artculo HAVING TROUBLE WITH YOUR STRATEGY, se propone que para entender la estrategia esta
se debe comprender y se propone el uso de mapas mentales o de ideas para comprender la estrategia
2004: en el artculo MEASURING THE STRATEGIC READINESS OF INTANGIBLE ASSETS demostraba que el BSC
ayudaba a la apropiacin de los intangibles en la estrategia y deca que la cadena de valor sin estos no era
de valor realmente.
2005: en el artculo THE OFFICE OF STRATEGY MANAGMENT se vea como la planificacin e implementacin
de la estrategia deba ser mas relacionada ya que las empresas muy frecuentemente no desarrollan sus
planes iniciales
2006: en el artculo HOW TO IMPLEMENT A NEW S TRATEGY WITHOUT DISTURBING YOU ORGANIZATION? nos
habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades del negocio y su incidencia en su estrategia
 BALANCED SCORECARD
A partir de esta publicacin la filosofa del BSC da
Using the Balanced Scorecard un salto cualitativo importante, pues se le da el
as a Strategic Management System enfoque de un sistema de gestin estratgico.
Harvard Business Review (1996)

Este sistema integra la planificacin (seleccin de estrategias F1) con la

evaluacin y control estratgico (F3) para poder ejecutar las estrategias (F2),
completando todas las fases y dando coherencia a todos los componentes.

Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la visin, a travs de canalizar

energas, habilidades y conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro
de metas estratgicas a largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual, como apunta al desempeo futuro

(Robert S. Kaplan)
BALANCED SCORECARD
 BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVAS

FINANCIERA

VISIN Y APRENDIZAJE Y
CLIENTES
ESTRATEGIA CRECIMIENTO

PROCESOS
INTERNOS
BSC
 P. FINANCIERA

Esta perspectiva mide los resultados de la gestin de toda la organizacin.

Si la organizacin tiene fines de lucro, en esta perspectiva se ubican los objetivos
que tienen que ver con el propsito final que buscan los accionistas:
Rentabilidad.

Ejemplos:

Margen de beneficio
Monto de ventas
Rendimiento del capital empleado
 P. DE CLIENTES

Esta perspectiva busca materializar la visin y estrategia en objetivos concretos

basados en el mercado y los clientes.
En general se trata de fidelizar a los clientes actuales y/o incrementar nuevos
clientes.

Ejemplos:

Incremento de clientes
Retencin de clientes
Rentabilidad de clientes
 P. DE PROCESOS INTERNOS

Esta perspectiva indica el comportamiento de los procesos que la organizacin

considera vitales y crticos para alcanzar los objetivos de las perspectivas de
clientes y financiera.
En general se trata de adecuar los procesos internos para obtener la satisfaccin
del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Ejemplos:

Tiempos de ciclo
Eficiencia, reduccin de costos
Diseo, mejora de procesos
 P. DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva contiene a la estrategia que necesita la organizacin para

impulsar el aprendizaje y su crecimiento.
En general se trata de monitorear los diferentes tipos de recursos que tiene la
organizacin. Es la base en la que se sustentan las otras perspectivas.

Ejemplos:

De recursos humanos
De recursos fsicos, infraestructura
De recursos financieros
De recursos tecnolgicos
 MAPAS ESTRATGICOS

El mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa y efecto entre
los componentes de la estrategia de una organizacin (ubicados en las perspectivas
del Balanced Scorecard).
La arquitectura de causa y efecto que vincula las 4 perspectivas es la estructura
alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratgico.
Deben ubicarse los objetivos estratgicos en las correspondientes perspectivas y
establecer las relaciones causa efecto entre ellos.
Tambin pueden existir estas relaciones entre objetivos que se encuentran en la misma
perspectiva.
Las relaciones parten desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La ubicacin de las perspectivas depende del tipo de organizacin (con o sin fines de
lucro).
 CAUSA EFECTO

SI ENTONCES
Aumentamos las habilidades Seremos ms productivos
de nuestros empleados
Somos ms productivos Podemos servir ms rpido

Servimos ms rpido Los clientes pagarn ms

por los servicios
Los clientes pagan ms Los beneficios se incrementarn
 MAPAS ESTRATGICOS

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos
Internos

Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
 MAPAS ESTRATGICOS

Perspectiva Financiera
Resultados

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Inductores de
Actuacin
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
 INDICADORES EN EL BSC
Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el
desempeo necesario para alcanzar una meta determinada.

Los indicadores representan caractersticas de las variables que son

susceptibles de observacin y medicin; son fundamentales para:

Poder interpretar lo que est ocurriendo

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
 INDICADORES EN EL BSC

Se definen indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van ha difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?
 COMPONENTES DE UN INDICADOR

Nombre o descriptor.- Expresin verbal del patrn de evaluacin.

Tasa de desercin
Definicin.- Cualidad del indicador.
Es la relacin porcentual del # de alumnos que abandonan la escuela
Unidad de medida.-
Porcentual
Unidad Operacional.- Frmula matemtica
# de alumnos que abandonan la escuela *100
# de alumnos matriculados
Frecuencia de medicin.-
Trimestral
Responsable.-
Inspector
Meta.- Valor numrico del indicador que se desea alcanzar.
Mximo 5%
 INDICADORES EN EL BSC

Miden la consecuencia del objetivo estratgico

Indicadores
Output
Tambin son llamados de efecto, lag indicators
(de Resultados) u outcome mesures

Indicadores Miden el resultado de las acciones que

Driver permiten su ejecucin.
(de Causa ) Inductores, lead indicador o performance drivers
 INDICADORES EN EL BSC

Para establecer el grado de cumplimiento

de las metas se puede utilizar la tcnica Rojo = No aceptable, fuera de control
tipo semforo, que permitir conocer la
situacin del objetivo. Amarillo = Revisar o Sistema de Alarma

Verde = Rango aceptable

TIPO DE INDICADORES:

ASCENDENTE
DESCENDENTE
BANDA DE TOLERANCIA
 PLANES OPERATIVOS

Estrategia

Obj. Est. 1 Obj. Est. 2

Proyecto
Proyecto 1
2

POA 1 POA 2 POA 3 POA 4

 PLANES OPERATIVOS

CAMPOS EN PROYECTOS
Objetivo Estratgico Institucional (OEI)
Programas, Proyectos, Acciones y
Actividades Actividades Claves
Secuencia Indicadores de Gestin
Duracin Meta Anual
Responsable
Tiempo previsto para alcanzar la meta
Recursos Presupuesto del OEI
Controles
Responsable del OEI