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Creencias limitantes

Punto de vista

Por David Fischman. Ingeniero*

Un trabajador de un tren de vagones frigorficos qued atrapado en uno de estos. Pas la


noche gritando en vano para que le abrieran, tratando de abrigarse con lo que pudo, pero la
percepcin de fro era extrema. Al da siguiente, lo encontraron muerto en posicin de
congelamiento. Curiosamente, el vagn frigorfico estaba desconectado y no enfriaba. En
este caso real, el trabajador crea fervientemente que el vagn lo congelara y percibi fro
donde no haba. Su creencia lo mat, pues no exista ninguna causa real en el entorno.

De manera similar, en nuestras vidas algunas de nuestras creencias pueden ser nuestro peor
enemigo. Quizs no nos maten, pero nos limitan en muchos aspectos. Existen muchas
fuentes de creencias limitantes, pero la fuente por excelencia es lo que percibimos de
nuestra familia durante la niez. Por ejemplo, algunas creencias podran ser: "Si no soy
competente, no ser querido". "Si no obedezco en silencio, tendr severas consecuencias".
"Las mujeres deben ser buenas amas de casa". "Si lloro, soy dbil". "Si me equivoco, ser
un fracasado". Estas creencias se instalan en nuestra mente inconsciente, como producto de
nuestras experiencias, y rigen nuestra forma de actuar. Por ejemplo, si cuando sacbamos
malas notas nuestros padres nos hacan comentarios crticos o hirientes, seguramente
conectamos en nuestra mente la falta de competencia y la falta de amor.

Aquellas personas testarudas, que difcilmente admiten sus errores, probablemente tengan
la creencia de "si me equivoco, ser un fracasado". Para ellos equivocarse significa mucho
ms que errar, significa una amenaza de ser ridiculizado, de ser catalogado como fracasado.
Probablemente, esta persona perder valiosas oportunidades, y evitar riesgos o retos por
temor a equivocarse.

Las creencias limitantes construyen murallas imaginarias, inconscientes, alrededor de


nosotros e impiden nuestro desarrollo. Para detectar sus creencias imaginarias, piense en un
proyecto truncado, alguna idea que siempre quiso implementar y que por diversos motivos
an no ha podido cumplir. Qu lo impide? Qu obstculos ha tenido? O piense en algo
que quiere hacer, pero teme hacer. Qu se lo impide? A qu le teme? En las respuestas
estn escondidas sus creencias limitantes.

Quizs algunas creencias sean ciertas. Por ejemplo, algunas personas no expresan sus
opiniones a su jefe por temor. Su creencia sera: "Si le digo a mi jefe lo que pienso, me
despedir", y existe la posibilidad de que sea cierta. Quizs el jefe ha despedido a otras
personas por decirle lo que piensan. En ese caso, debemos ir despacio y examinar en qu
medida nuestra creencia puede tener un asidero en la realidad. Pero la mayora de veces,
nuestras creencias limitantes quizs fueron realidad en el pasado, pero actualmente son solo
realidad en nuestras mentes.
Segn Sonia Sinisterra, experta en 'coaching', para neutralizar nuestras creencias limitantes
primero debemos identificarlas y luego entender el regalo que nos traen. Aunque parezca
paradjico, las creencias que nos perjudican tambin nos traen un regalo, un mensaje que
busca protegernos. Por ejemplo, la creencia de "si no soy competente no ser querido"
intenta protegernos de emociones negativas y nos impulsa a buscar ser competentes. Es
decir, la creencia est instalada para protegernos de posibles agresiones de nuestros padres,
en este caso. Pero una vez que entendemos cmo se form, y nos damos cuenta de que la
creencia ya no tiene que protegernos de nuestro entorno familiar, empezamos a romper su
poder en nosotros.

Evale el regalo que le traen sus creencias y si tienen sentido en su realidad actual. Si no es
as, intente salir de su zona de confort y rete su creencia limitante. Si lo hace, se dar cuenta
de que su esclavitud anterior radicaba solo en su mente y podr disfrutar su libertad.

* VICERRECTOR DE INNOVACIN Y DESARROLLO DE LA UPC.

Punto de vista

Un nuevo enfoque en talentos


Por David Fischman. Ingeniero UPC

Nuestra mente es como una selva donde existen caminos neuronales. Algunos caminos en
esta selva estn tan recorridos que no crece vegetacin y se ensanchan a medida que uno los
usa. Otros caminos, de uso espordico, van desapareciendo con la vegetacin, sin dejar
rastro de que algn da existieron. De la misma manera, nuestros talentos --aquellas
capacidades que tenemos y nos permiten destacar-- son caminos neuronales que recorremos
constantemente. Los usamos en nuestra vida, en nuestro trabajo y nos sentimos cada vez
ms cmodos. Son conexiones neuronales constantemente recorridas. Pero tambin
tenemos talentos menos desarrollados, que consideramos nuestras debilidades, caminos
neuronales que usamos poco porque nos es difcil hacerlo.

De qu sirve conocer nuestros talentos? Diversos estudios demuestran que si trabajamos la


mayora del tiempo aplicando nuestros talentos desarrollados, estamos ms realizados y
motivados. Recientemente entrevist a una persona cuyos talentos eran: empata,
sociabilidad, emprendimiento, comunicacin, espiritualidad, responsabilidad social, entre
otros. Sus talentos menos desarrollados eran: disciplina, organizacin, orden, detalle y
planificacin. Esta persona tena a su cargo las labores administrativas del rea de recursos
humanos. En su puesto se senta miserable, ya que solo potenciaba sus talentos menos
desarrollados. Luego de reconocer sus talentos, logr tomar una vacante en gerencia de
cultura, un puesto en la misma rea, pero ms alineado con sus talentos. A partir de ese
momento, ama su trabajo.

Qu hacer con nuestros talentos menos desarrollados? La respuesta es neutralizarlos para


que no sean un obstculo en nuestro desarrollo profesional. Imagine un auto con un
supermotor, el de nuestros talentos, pero donde las debilidades son como un neumtico
bajo, que a menos que tenga el aire suficiente, o quede neutralizado, no nos permitir
avanzar. Si planificacin es su talento menos desarrollado, deber invertir el mnimo tiempo
necesario en capacitarse para que la falta de planificacin no sea un obstculo. Solo
aplicando y viviendo nuestros talentos desarrollados podemos contribuir al mximo con
nuestro potencial, ser exitosos y, sobre todo, felices en la vida. Si solo neutralizamos
nuestras debilidades, seguramente no vamos a fracasar, pero no necesariamente seremos
exitosos.

En un estudio de mtodos de lectura evaluaron a seis mil participantes al inicio y luego a la


salida, para ver qu mtodo haba funcionado mejor. El estudio revel que no haba
diferencias en los mtodos de lectura, pero descubri algo inesperado: aquellos
participantes que comenzaron leyendo 300 palabras por minuto, terminaron el programa
leyendo dos mil palabras por minuto; mientras que quienes empezaron leyendo 90 palabras
por minuto, terminaron leyendo solo 150 palabras por minuto. Los que tenan el talento de
lectura rpida crecieron enormemente su competencia, pero para quienes la lectura rpida
era una debilidad, avanzaron muy poco y con mucho esfuerzo. Este estudio demuestra que
crecer nuestros talentos desarrollados, es mucho ms rentable que mejorar en nuestros
talentos menos desarrollados.

Normalmente, en las empresas se selecciona por competencias; es decir, cada puesto tiene
definidas las competencias que requiere y se entrevista a los candidatos para ver si las
poseen. Quisiera sugerir seleccionar por talentos y no competencias. Muchos pueden
demostrar que poseen una competencia en algo, pero son solo aquellos que tienen el talento
los que podrn llevar al mximo la competencia, contribuir con la empresa y, al mismo
tiempo, realizarse como personas.

Si quiere descubrir sus talentos, le sugiero que piense en alguna oportunidad en la que se
sinti exitoso, vivo, comprometido y realizado. Luego, reflexione acerca de qu talentos
suyos hicieron esta historia posible. Nuestros talentos son los que producen nuestras
experiencias elevadas, son aquellas capacidades innatas que nos permiten hacer la
diferencia. Descubra sus talentos y no deje que la vida y el trabajo los aleje de ellos.

PUNTO DE VISTA

Historias que ensean


Por David Fischman. Ingeniero UPC

Cuando conoc a ngela, de 9 aos, en Aldeas Infantiles SOS, me llam la atencin que
siempre tuviera la sonrisa dibujada en el rostro. Adems, me gustaba ver sus locuras y dotes
histrinicas. Cuando la observ con un poco ms de detalle, vi que tena una de sus manitos
quemadas, con cicatrices que evidenciaban algn tipo de maltrato en el pasado. Al
conversar con ella, me dijo: "Mi pap era malo, cuando yo haca algo que a l no le
gustaba, zambulla mi cabeza dentro de una tina llena de agua para asfixiarme. Un da
introdujo mi mano en una olla con agua hirviendo. No lo quiero ver nunca ms". Esta
historia me dej paralizado, con un extrao doble sentimiento de rabia con compasin.
Pens en el sufrimiento y el dolor que haba vivido la pequea ngela. Cmo era posible
que esta nia mostrara tanta felicidad? Segn la doctora Sonja Lyubomirsky, experta en la
ciencia de la felicidad, la felicidad es un 50% gentica; 10% relacionada a las
circunstancias que a uno le toca vivir en la vida, como la niez, la situacin econmica, el
trabajo, entre otros; y un 40% depende de la voluntad de cada uno. Esa sonrisa en la cara de
ngela, a pesar de las circunstancias que vivi, demuestra que esta nia vino al mundo con
un reservorio gentico lleno de felicidad. Si usted tiene ms de un hijo, seguro notar que el
reservorio de felicidad de uno es ms grande que el de otro. En el caso de ngela, el
destino le dio una gentica de felicidad que le permiti lidiar con un entorno tan hostil.

rsula es otra nia que lleg hace poco a Aldeas Infantiles. Ella viva y dorma en las
calles. Nadie sabe bien la historia de ella, solo que lleg a la aldea con una ropita muy vieja
y su inseparable cartn. Un cartn de un metro de largo por unos 50 centmetros de ancho.
A todos lados, ella iba con su cartn, se aferraba a l como si fuera un salvavidas en el
tormentoso mar de su vida. Esa noche le asignaron una casa, una cama, una mam y una
familia de nios abandonados que conforman un hogar. Al da siguiente, cuando su mam
vino a ver cmo haba dormido, la encontr durmiendo en su inseparable cartn, en el piso.
Algunas noches, rsula regresa al cartn, aunque su mam sigue trabajando para que algn
da lo deje. Posiblemente el cartn le traiga recuerdos de sus padres, o posiblemente se
acostumbr y se adapt a dormir en la dureza del piso.

Estas tristes historias reales, en las que solamente he cambiado el nombre de los
protagonistas para proteger su identidad, nos dejan muchas enseanzas. En primer lugar,
tomemos conciencia de que todava en el pas hay mucha gente que duerme en un cartn y
vive en la extrema pobreza. Aquellos que vivimos en un crculo socioeconmico alto
muchas veces no nos damos cuenta del grado de pobreza que existe en el pas. Vivir en un
pas con tanta pobreza implica una responsabilidad ms grande que simplemente cumplir
con nuestros impuestos. Vivir en un pas con pobreza implica dedicar nuestros recursos y
tiempo personal a buscar soluciones para que este flagelo desaparezca lo ms pronto
posible de la sociedad. Cmo? Ayudando con nuestro tiempo o dinero a alguna obra
social, tratando de pagar sueldos por encima del mnimo, dando oportunidades, evitando
prejuicios, generando empleo e invirtiendo en el pas. Finalmente, siendo un ejemplo y
movilizando a nuestro grupo de influencia para armar una cadena de solidaridad que ayude
a paliar la pobreza mientras el desarrollo econmico gradualmente la

PUNTO DE VISTA

Manicomio o matrimonio
Por David Fischman. Ingeniero UPC

Imagine que existiera una persona que con solo observar cinco minutos a una pareja
pudiera predecir con una exactitud de 91% si se divorciarn. Aunque esta persona parece
sacada de una pelcula de ciencia ficcin, realmente existe, y se llama John Gotman. Este
experto en temas matrimoniales, con varios libros en su haber, cre una forma muy peculiar
de estudiar el matrimonio: "el laboratorio del amor". Este laboratorio es un departamento de
un dormitorio en las cercanas de la Universidad de Washington, en Seattle, pero ms
parece el escenario de un 'reality show'. Tiene cmaras y audfonos en cada esquina y por l
han pasado ms de 700 parejas. Qu hace que una pareja no se divorcie? Segn Gotman,
la respuesta es que puedan evitar que sus pensamientos y emociones negativas desborden y
sobrepasen a sus emociones y pensamientos positivos. Todas las parejas tienen conflictos,
eso es humano. El problema est cuando esos conflictos convierten el matrimonio en un
manicomio de negatividad.

Segn Gotman existen cuatro sntomas de negatividad a los que llama los Cuatro Jinetes del
Apocalipsis: criticismo, desprecio, estar a la defensiva y armar paredes de piedra. Explico
brevemente cada uno.

Todos podemos tener quejas de las conductas de nuestra pareja, pero el criticismo es un
enunciado de carcter permanente y que ataca a la personalidad del otro. Por ejemplo, una
queja sera: "Estoy cansada de que llegues tan tarde a casa". Un criticismo sera: "Eres un
egosta, solo te importa tu trabajo".

El desprecio se muestra cuando en la pareja se hacen comentarios sarcsticos, y estar a la


defensiva se manifiesta cuando, en lugar de reducir la tensin, agravamos el problema
defendiendo nuestra posicin, muchas veces con ataques. Por ejemplo, la mujer le dice al
marido: "Estoy harta de que seas un flojo; no me ayudas en nada" (criticismo). "Mira quin
habla, acaso no has visto tu clset? Parece que le pas un terremoto (sarcasmo)", responde
el marido. "Siempre eres hiriente (criticismo), si tan solo me ayudaras a ordenar", dice la
mujer. "Acaso t me ayudas cuando hay que reparar algo en la casa?" (el marido a la
defensiva). El ltimo jinete del Apocalipsis es construir murallas de piedra: cuando una de
las personas se desconecta de la conversacin e ignora al otro. A ms criticismo, sarcasmo y
ataques, hay ms posibilidades de que uno de los dos construya su muralla.

Gotman tambin ha estudiado a los matrimonios que s funcionan y ha encontrado un


patrn de estrategias que se repite y que los hace exitosos. La primera es que las parejas se
conocen y se interesan por el mundo del otro. En qu medida conoce usted el mundo de su
pareja? Sabe quines son sus mejores amigos, qu le preocupa o cules son sus sueos?
Sabe qu lo apena y qu le da felicidad?

Otro hallazgo en parejas exitosas es que sus miembros sienten admiracin el uno por el
otro. A veces, las parejas pasan momentos de conflicto, donde aparecen el criticismo o el
sarcasmo. En esos momentos, es difcil recordar que uno, en algn momento, admir a su
pareja. Gotman ha encontrado que, haciendo recordar a las personas los momentos iniciales
de la relacin, cuando se enamoraron, puede ayudar. Otra estrategia es tener un dilogo
apreciativo sobre las cualidades y atributos positivos de cada uno.

Gotman ha descubierto que el ratio ideal de dilogos positivos y negativos en un


matrimonio es de cinco positivos por uno negativo. Cmo est su matrimonio? Si siente
que est ms negativo que positivo, tome accin y no deje que su matrimonio termine en un
manicomio.
Historias que cambian la vida
Punto de vista

Por David Fischman. Ingeniero*

Usted cree que es posible que una mam tenga 18 hijos? Aunque no lo crea, Raquel es una
mam de la organizacin Aldeas Infantiles SOS Per, que trabaja hace 24 aos en la
organizacin y que ha criado a 18 nios de diferentes generaciones. Tal como coment en
un artculo anterior, Aldeas Infantiles rescata a nios hurfanos o abandonados y los ubica
en casas de nueve nios con una mam sustituta. Raquel cuenta que hace aos estuvo a
punto de casarse y abandonar Aldeas, pero cuando se dispona a dejarla, sus 9 nios
llorando le rogaron que no los abandonara, que los llevara con ella. No pudo resistir que sus
nios fueran abandonados una vez ms y decidi cancelar su matrimonio. Ahora, mirando
hacia atrs, ella siente la satisfaccin de haber hecho la diferencia. De haber rescatado a
muchos nios, algunos hurfanos; otros, peor an, maltratados, violados o abandonados por
sus padres biolgicos. Algunos de estos nios, ahora adultos, son jvenes independizados
que llevan una vida digna y productiva para la sociedad, algunos con profesiones
universitarias o tcnicas y otros como empresarios. Raquel es una vida que cambi la
historia de muchos.

Pero en Aldeas, tambin hay muchas historias que tienen el poder de transformar nuestra
vida. Tan solo necesitamos escucharlas: son las historias de los nios. Cuando uno visita
una aldea, ve nios felices, bien cuidados, educados y dispuestos a dar mucho cario a los
visitantes. Sin embargo, las historias de los orgenes de los nios son muy conmovedoras.
Hace poco rescataron a una niita de 2 meses a la que queran sacar del pas, para Dios sabe
qu fin. La persona confes haber pagado 200 soles por la bebe; su madre la haba vendido.
Otra mujer, abandonada por su marido, tuvo que dejar a sus 4 hijos en Aldeas porque no
poda mantenerse ella y menos a sus hijos. Un nio vio morir a sus padres y a su hermano,
y los abuelos lo llevaron a Aldeas porque no podan cuidarlo ni mantenerlo. Otro nio con
un padre viudo se vuelve a casar con una mujer que lo maltrata hasta convencer al padre de
abandonarlo. Cada nio llega a Aldeas con una pesada maleta de dolor, tristeza, abandono y
desolacin. Quisiera compartir con los lectores las lecciones aprendidas de mis maestros,
los nios de Aldeas infantiles:

1. Que lo peor que le pueda pasar a un nio no es que se mueran sus padres, sino que estn
vivos, pero acten como "muertos", abandonndolos. La muerte de un padre un nio la
entiende, pero el abandono no.

2. Que el pas vive una bonanza econmica que se siente en la burbuja en que vivimos los
empresarios, pero todava existe muchsima miseria y pobreza extrema que generan
tragedias humanas.

3. Que a pesar de que nuestros padres no cubrieron nuestras expectativas, debemos estar
agradecidos porque estuvieron presentes cuidando por nuestro bienestar.
4. Que estar en contacto con nios y darles cario desinteresado tiene un poder
transformador. El entregar amor, servir y ayudar te da felicidad y te hace sentir en paz
contigo mismo.

5. Que a pesar de ser nios con serios traumas emocionales, que cargan un dolor
inconsciente, pueden salir adelante. Miran la vida con optimismo y con deseos de
superacin. Que basta con darles un poquito de cario para que ellos respondan al reto de
superar su pasado y afrontar el futuro con esperanza.

Los nios de Aldeas Infantiles me han cambiado la vida, y tambin se la pueden cambiar a
usted. Solo necesita visitar una aldea y sentir su magia.

PUNTO DE VISTA

Por qu renuncia mi gente?


Por David Fischman. Ingeniero*

Esta pregunta se la hacen da a da muchos directivos de empresas. Vivimos una guerra por
el talento. Las economas latinoamericanas crecen muy rpido y las empresas necesitan
contratar talento para seguir creciendo. De dnde lo obtienen? De sus competidores, donde
el personal tiene experiencia.

Los indicadores de renuncias voluntarias estn en su nivel ms alto y las empresas han
iniciado programas de retencin para evitar este flagelo. Segn la Sociedad para el Manejo
de Recursos Humanos, cerca del 80% de las personas renuncia a su trabajo porque no se
siente apreciado por su jefe. Cuando el mercado laboral est caliente y el empleado no se
siente apreciado, rpidamente busca cambiarse a otra organizacin. No sentirse apreciado
por el jefe implica no ser reconocido, valorado, respetado y tomado en cuenta. Ms que
retener a los empleados, deberamos reemplazar a aquellos jefes que, a pesar de mltiples
oportunidades, no cambian su estilo de liderazgo y no se orientan a las personas.

Cada vez ms empresas usan indicadores para cuantificar objetivos y presionan a sus
ejecutivos para lograr dichos resultados. Esta orientacin a resultados hace que los jefes y
gerentes focalicen su atencin en las metas, dejando de lado a las personas. Los cientficos
han estudiado el fenmeno de la orientacin a resultados y han demostrado que, cuando
ejercemos presin sobre metas, la atencin del ser humano se focaliza en ellas para poder
alcanzarlas. Ante la amenaza de no hacerlo, nuestra percepcin se cierra, dejamos de ver el
todo y nos concentramos en el problema. Algo similar a lo que ocurra en la poca de las
cavernas, cuando las personas se enfrentaban a la amenaza de un depredador. Hoy el
peligro en la oficina consiste en no cumplir con los objetivos, y nuestra tendencia natural es
a focalizarnos solo en ellos, de-satendiendo a las personas.

Esta situacin es similar a una piedra grande que cae por la montaa. La fuerza de la
gravedad impulsa la piedra hacia abajo de forma similar a como los jefes son impulsados
por las metas. Pretender que los jefes vayan en contra de la gravedad y miren hacia la cima,
donde estn las personas, e inviertan tiempo en ellas es muy difcil. Algunas empresas han
encontrado una solucin a este problema: convertir a las personas en metas. Es decir, fijar
metas de clima laboral o satisfaccin de los empleados, adicionales a las metas de
resultados. De esta manera logran que los jefes pongan en su radar a las personas y no solo
a los resultados.

Una empresa que estaba en los ltimos puestos del rnking de Great Place to Work
(GPTW) incorpor en su esquema de bonos alcanzar un puntaje mnimo de clima laboral.
Al cabo de dos aos, al estar esta meta en el radar de los ejecutivos, lograron estar entre las
15 mejores empresas para trabajar.

Dado que cada ao es ms difcil ubicarse entre las primeras empresas consideradas como
mejor lugar para trabajar, no ate los bonos a un puesto en el rnking de GPTW, sino al
puntaje de clima laboral obtenido. En lugar de decir a los ejecutivos que recibirn el bono si
logran una ubicacin entre las 25 primeras empresas para trabajar, defina que el resultado
de clima de su rea debe ser superior a 85 puntos (que 85% de las personas califique como
bueno o muy bueno el clima). Ayude a sus jefes a orientarse hacia las personas, sin
desatender sus otras metas. Use la fuerza de gravedad de las metas para mejorar el clima
laboral y estoy seguro de que dejar de hacerse la pregunta de por qu renuncia su gente.

PUNTO DE VISTA

La magia de fluir
Por David Fischman. Ingeniero UPC

Alguna vez ha realizado alguna actividad retadora en el trabajo o en la vida, tan


concentrado e inmerso en la tarea, y disfrutando tanto, que las horas pasaban volando? La
mayora de personas ha experimentado esta sensacin a la que el doctor Mihaly
Csikszentmihalyi (MC) llam 'flow' (fluir). MC realiz una extraordinaria investigacin
sobre la felicidad; en ella, entreg beepers a miles de personas para registrar su nivel de
felicidad y satisfaccin en diferentes momentos del da. Encontr que las personas ms
satisfechas eran aquellas que en sus actividades experimentaban la sensacin de fluir.

Para fluir se requieren varias condiciones:

1. Tener un reto de acuerdo con nuestros talentos y habilidades. 2. La actividad debe tener
una meta clara y reglas definidas. 3. Tener la posibilidad de ser retroalimentado en nuestro
avance hacia la meta. 4. Poder estar concentrados en la actividad. 5. Poder sentirse en
control. 6. Tener la capacidad de estar tan inmerso en la actividad que nuestro ego
desaparece.

Por ejemplo, cuando juego tenis mi meta es ganarle a mi oponente. Tengo claras las reglas
y soy retroalimentado por mi puntaje. Tengo talento para los deportes, los disfruto y tengo
un nivel determinado en el tenis. Dependiendo del nivel de mi oponente me ser fcil o
difcil lograr el fluir. Si juega mucho peor que yo, no tengo un buen reto y me aburro; si
juega mucho mejor que yo, mi reto es demasiado grande para mis talentos y habilidades,
dejo de estar en control y genero estrs. Solo cuando juego con una persona cercana a mi
nivel de tenis es que genero un reto manejable que me ayuda a entrar en la sensacin de
fluir.

La sensacin de fluir no solo ocurre en los deportes, sino en todas las actividades de la vida
que cumplan las condiciones mencionadas, sobre todo en el trabajo. Quienes tienen el
talento estratgico y analtico, logran fluir en sesiones de plan estratgico. Otros, con
talento emprendedor alcanzan fluir cuando desarrollan nuevos proyectos, donde el reto est
a la altura de sus capacidades.

La sensacin de satisfaccin y realizacin de fluir puede ser adictiva. Es uno de los motivos
por los cuales existen las personas 'trabajlicas'. Si bien el fluir se puede conseguir en todos
los mbitos de la vida, la mayora lo consigue en la oficina. En el estudio mencionado
anteriormente, el 54% de las personas report estar en un estado de fluir en el trabajo,
mientras que solo el 18% lo estaba en actividades de descanso. Posiblemente el problema
sea la televisin. La mayora de personas pasa demasiadas horas en su casa frente al
televisor, que no genera el estado de fluir.

Una de las conclusiones ms importantes de este estudio para nuestras vidas es saber que
tenemos que aspirar cada vez a retos ms importantes a medida que nuestros talentos se
desarrollan ms. Una tribu indgena canadiense viva en una regin rica en recursos y tena
una vida prospera, pero cada 25 o 30 aos los ancianos exigan que la tribu se mudara a un
nuevo lugar. Ellos sentan que todo ya era demasiado previsible y que, sin reto, la vida no
tena significado. Al mudarse, enfrentaban a la tribu a un nuevo reto que les otorgaba un
nuevo significado en la vida. Los ancianos de la tribu, sin definirlo formalmente, buscaban
que su gente experimentara el fluir.

Y usted, siente el fluir? Si la respuesta es no, encuentre un reto nuevo que se acerque a su
nivel de talentos y habilidades, y encuentre la felicidad del fluir en la vida.

Primero lo primero

Por David Fischman. Ingeniero UPC

Imagine una organizacin donde existen programas formales de reconocimiento. Donde


reconocen el esfuerzo de las personas, otorgndoles placas, obsequios y regalos. Reconocen
el desempeo de equipos, existen aumentos, premios y bonos por desempeo y organizan
eventos para destacar a las personas con premiaciones inolvidables. Al observar esta
organizacin, cualquiera pensara que sus trabajadores deberan estar motivados y
comprometidos, pero especialmente que deberan sentirse muy reconocidos, lo cual no
necesariamente es cierto.
Sheere Herr, CEO de la corporacin American Express Incentives Services, realiz una
investigacin en la que descubri que, aunque las empresas tengan sistemas de
reconocimiento formales, las personas no necesariamente se sienten reconocidas. En su
investigacin, pregunt por las 10 actividades de reconocimiento ms importantes para las
personas. Segn los encuestados, las ms importantes no estaban relacionadas a
reconocimientos explcitos, sino a indirectos, tales como:

-- "Mi jefe busca, escucha y valora mis ideas". A primera vista uno podra pensar que esta
no es una actividad de reconocimiento, pero si miramos ms profundamente,
encontraremos que s lo es. Cuando un jefe busca, escucha y valora las ideas de un
subordinado, est reconociendo que es valioso, que es capaz y competente. El hecho de que
el jefe le d tiempo a la persona es el mejor reconocimiento.

-- "Mi jefe me incluye en el proceso de decisiones".

-- "Mi jefe me da proyectos y responsabilidades, y me ayuda a desarrollarme en mi


carrera".

-- "Mi jefe est disponible cuando lo necesito".

-- "Mi jefe me da autonoma".

-- "Mi jefe me da ms autoridad".

-- "Mi jefe se preocupa por m como persona".

Si usted fuera a ser evaluado por sus subordinados en funcin a estas actitudes, cmo cree
que responderan? Si queremos mejorar el reconocimiento en la empresa, no basta con
preocuparse por crear premios ni con ensear a los jefes a reconocer, se trata de mejorar su
liderazgo en general. Cuando el jefe invierte tiempo en su subordinado para ayudarlo
profesionalmente y como persona, este se siente profundamente reconocido.

Pero no es fcil. Hoy todos andamos apurados, ocupados, tratando de cumplir nuestras
metas, con menos recursos que antes y con ms exigencias. Nuestra atencin es selectiva y
se concentra en lo que nos apremia, que son las tareas y las metas.

En una investigacin realizada con unos estudiantes para sacerdote se les pidi que en un
tiempo limitado trajeran un documento que estaba en un segundo piso, cruzando la pista.
En medio de la pista, pusieron a una persona aparentemente accidentada que peda ayuda.
Los investigadores queran medir cuntos alumnos intentaban auxiliar al accidentado. Los
resultados fueron sorprendentes: aquellos alumnos que tenan menos tiempo no pararon a
ayudar, aun siendo alumnos que pretendan ser sacerdotes. La razn? El tiempo ajustado
hizo que concentraran su atencin en la tarea, olvidando a las personas.

Para salir de este crculo vicioso recordemos nuestra misin en la vida. Cuando hago
'coaching' con ejecutivos, siempre veo que la misin de las personas est relacionada con
algo trascendente. La mayora queremos hacer una diferencia, afectar las vidas de las
personas cercanas a nosotros; en general, dejar huella. No podemos dejar una huella con las
personas cercanas si solo estamos concentrados en la tarea.

Anote en agenda reuniones semanales o quincenales con su gente, escchelos, preocpese


por su desarrollo, aydelos a crecer profesionalmente, entrgueles cario como seres
humanos, invierta su tiempo y atencin en las personas y no solo estar reconociendo a su
gente. Adems estar reconociendo su propia misin en la vida.

La ciencia de la felicidad

Por David Fischman. Ingeniero*

En una reciente investigacin, un grupo de personas recibi primero una serie de pruebas
psicolgicas para medir la felicidad subjetiva; es decir, en qu medida se consideraba una
persona feliz. Luego se les pidi soportar la mayor cantidad de tiempo posible el fro de sus
manos sumergidas en hielo. Los resultados mostraron que las personas ms felices tenan
mayor capacidad para soportar el fro que las menos felices. La persona menos feliz soport
30 segundos mientras que la persona ms feliz soport el fro ms de 6 minutos.

As como este, numerosos estudios demuestran que las personas que se sienten ms felices
tienen ms resistencia, ms salud, son ms longevas, alcanzan mejor sus metas, son ms
creativas y tienen ms capacidad de percibir el todo. El fenmeno de la felicidad est
teniendo portadas en revistas como "Time", "Harvard Magazine", entre otras, y es objeto de
reportajes en CNN y BBC, entre otras cadenas de televisin. Hoy nos encontramos en plena
revolucin positiva.

Anteriormente, la Psicologa responda a la pregunta: "Cmo ser ms feliz?"


explicndonos cmo ser menos infeliz; es decir, cmo superar la depresin, angustia,
ansiedad o neurosis, entre otros desrdenes. Hoy, cientos de investigadores del nuevo
movimiento de psicologa positiva estn respondiendo a esta pregunta con estrategias que
hacen ms felices a las personas.

Pero, qu es felicidad? Segn Martn Seligman, el fundador del movimiento de la


psicologa positiva, la felicidad tiene 3 variables concretas:
-- Emociones positivas: En qu medida sentimos mayormente emociones positivas en
nuestra vida, tales como tranquilidad, amor, gratitud, realizacin, alegra, satisfaccin o
dicha, entre otras; qu emociones negativas, como odio, rencor, miedo o rabia, etc.

-- Compromiso: En qu medida estamos involucrados y comprometidos con lo que


hacemos. Aquellas personas que se apasionan por lo que hacen, que aplican sus talentos y
fortalezas en su trabajo, son ms felices que aquellas que se aburren en el trabajo.

-- Propsito: En qu medida tenemos claro el propsito de nuestra vida y nuestras acciones


concuerdan con l. Quienes viven una vida con propsito son ms felices que aquellos que
navegan por la vida sin encontrar un significado ms grande que ellos mismos.

Como menciona Seligman, la felicidad es similar a la contextura del ser humano; puede
variar hacia arriba o hacia abajo, pero ya viene con un nivel predeterminado. Una persona
corpulenta puede adelgazar, pero nunca tendr el cuerpo de una persona de contextura
delgada. Similarmente, por un tema gentico y de entorno, nuestra felicidad tiene un nivel
base determinado. Hay personas naturalmente ms felices que otras. Sin embargo, a travs
de estrategias determinadas, nuestra felicidad puede aumentar casi un 20% ms. Nuestra
responsabilidad es tratar de estar en el nivel ms alto de felicidad que podamos.

Un ejercicio sencillo para aumentar nuestra felicidad, con resultados probados


estadsticamente, es reflexionar diariamente sobre aquellos actos donde hemos expresado
bondad. Pueden ser sencillos, como expresar un saludo carioso, o ayudar a alguien en el
da. Si usted se toma 5 minutos diarios para reflexionar y contar sus actos de bondad,
sentir cmo su vida empieza a llenarse de felicidad. Al pensar en nuestros actos
bondadosos, sentimos que estamos viviendo una vida con un propsito ms grande que
nosotros. Adems de traernos ms felicidad, nos provoca hacer ms actos de bondad, lo
cual genera un crculo virtuoso. Incorpore este ejercicio en su vida, intente invertir una
mayor cantidad de tiempo en emociones positivas. Trate de trabajar en sus fortalezas y vivir
una vida con propsito, y la mariposa de la felicidad se posar sobre sus hombros.

* Vicerrector de Innovacin y Desarrollo de la UPC