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Como solucionar los conflictos dentro de las empresas,

segn el Cdigo Laboral Dominicano
Enviado por Yunior Andrs Castillo S.

1. Introduccin

2. El contrato de trabajo

3. Elementos y caracteres del contrato

4. Derechos y obligaciones de las partes

5. Medios de solucin obreros - patronal

6. De la conciliacin

7. De la designacin de los rbitros

8. Del procedimiento preliminar

9. De la discusin del conflicto

 10. De la investigacin del caso

11. De la audiencia final

12. Del laudo

13. De la prescripcin de las acciones

14. De la aplicacin del derecho comn en materia de organizacin judicial,

competencia y procedimiento

15. Organismos competentes para la solucin de los conflictos

16. Bibliografa

Introduccin
Ms de alguna vez hemos estado frente a un contrato de trabajo, pero qu sabemos sobre l ?
Tal vez muchos ya conozcan la respuesta, pero para aquellos que no la saben, dedicamos el
presente trabajo.
Partiremos diciendo que dentro de un contrato de trabajo existen normas implcitas y
explcitas, es decir, al leerlo hay cosas que no aparecen pero que se dan por entendido.
Un contrato est regido por el Cdigo del Trabajo, que consta de varios libros, ttulos y
captulos. Para el efecto de los contratos individuales, se utiliza el primer libro, donde se
explicitan definiciones, normas y formas de realizarlos.

El contrato de trabajo
La expresin "contrato de trabajo" es tan moderna como la propia legislacin del trabajo. El
Cdigo Civil no se refiere a ella, sino que en su Art. 1779 habla del arrendamiento de servicios y
del arrendamiento de obra, que corresponden a la descripcin romana de la locatio
conductio y la locatio conductio operi faciendi.
No es sino a principios del siglo XX cuando aparece la expresin "contrato de trabajo". Donde
primero se us fue en Blgica. Luego reaparece en Suiza, en el Cdigo Federal de
las Obligaciones (Arts. 319 y siguientes). De aqu su uso se extiende en toda Europa hasta llegar
a la aceptacin general que tiene hoy en el mundo.
La Ley 637, de 1944, sobre Contratos de Trabajo, defini dicho contrato (Art. 1ro.) como "una
convencin en virtud de la cual una persona se obliga a prestar sus servicios o a ejecutarle una
obra, bajo la dependencia permanente y bajo la direccin inmediata o delegada de sta y por
una retribucin de cualquier clase o forma". Esta definicin recoge el concepto moderno del
contrato de trabajo y fija el mbito de aplicacin de las leyes que le conciernen.
El Cdigo de Trabajo de 1951, en su Art. 1ro. Defina el contrato de trabajo como "aquel por el
cual una persona se obliga mediante una retribucin, a prestar un servicio personal a otra, bajo
la dependencia permanente y direccin inmediata o delegada de sta". El Cdigo de Trabajo de
1992 mantiene esta definicin eliminando la palabra permanente.

Elementos y caracteres del contrato

El consentimiento, la capacidad, el objeto y la causa, son elementos comunes, esenciales y
presentes en todo contrato.
Adems de estos elementos comunes, el contrato de trabajo reviste las siguientes notas
especiales: es consensual, sinalagmtico o bilateral, conmutativo, oneroso, personal y de trato
sucesivo.
La Subordinacin.
La relacin de dependencia del trabajador en el contrato de trabajo tiene sentido tcnico,
econmico, social y jurdico. El trabajador realiza su actividad conforme a los planes de
trabajo, objetivos y ordenamientos tcnicos del empleador. El producto del trabajo
es propiedad de ste. La subordinacin es precisamente el elemento que distingue al trabajador
propiamente dicho del contratista de obra por ajuste o del trabajador independiente.
El Salario.
Es la retribucin que el empleador debe pagar al trabajador como compensacin del trabajo
realizado.
Prestacin de un Servicio.
Es la accin de someterse a la obligacin de cumplir con una obra o trabajo determinado,
a cambio de una retribucin.

Derechos y obligaciones de las partes

Los empleadores y los trabajadores son acreedores y deudores recprocos de obligaciones. Esto
es una consecuencia del carcter sinalagmtico del contrato de trabajo. Por ello,
los derechos del empleador son deberes del trabajador y de los derechos de ste son
obligaciones del empleador.
Las obligaciones de empleadores y trabajadores pueden clasificarse en legales o contractuales,
segn provengan de la ley o del contrato; esenciales y complementarias o accesorias, segn
sean de la esencia del contrato indispensable para la existencia o continuidad de la relacin de
trabajo; o si se trata de obligaciones cuyo incumplimiento no entraa ni es susceptible ni puede
justificar el rompimiento legtimos del contrato.
La principal obligacin esencial del trabajador es prestar el servicio personal convenido. Esta
obligacin implica: a) el deber de diligencia; b) el deber de obediencia; c) el deber de prestar
personalmente el servicio, en la forma, tiempo y lugar convenidos.
La principal obligacin esencial del empleador es la de pagar el salario, el cual debe ser pagado
completo, en efectivo, en la forma, tiempo y lugar convenidos y entregado personalmente al
trabajador o a su representante debidamente autorizado.
El incumplimiento de estas obligaciones esenciales da lugar a despido o dimisin, esto es,
genera el derecho del empleador al despido y el derecho del trabajador a presentar su dimisin.
La ley provee otras obligaciones a cargo de cada una de las partes. Una de las ms importantes
es el respeto recproco a la persona del empleador o del trabajador. Ni el uno ni el otro tienen
derecho a maltratar con hechos o palabras a su contraparte.
La ley prev sanciones para el incumplimiento de las obligaciones a cargo de empleadores y
trabajadores. Estas sanciones son: la amonestacin, que puede ser en privado, en pblico, o por
ante las autoridades administrativas de trabajo; la anotacin de la falta, con valoracin de su
gravedad, en el registro del trabajador; el requerimiento de la intervencin de la autoridad de
trabajo para exigir el cumplimiento de la obligacin desatendida, so pena de levantar acta de
infraccin, con apoderamiento de los tribunales competentes a fin de imponer las sanciones
penales que fueren pertinentes; el desahucio, el despido, la dimisin o la accin
en justicia en demanda de ejecucin o cumplimiento o reparacin del derecho violentado o
desconocido o en reparacin del dao causado en los casos excepcionales en que la ley de
trabajo lo permite.

Medios de solucin obreros - patronal

La solucin de los conflictos depende de la naturaleza de estos. Los jurdicos se resuelven en
derecho.
Los econmicos, la ley establece al mismo tiempo los procedimientos de conciliacin y
de arbitraje. Son laudos obligatorios y tiene carcter de pacto colectivo.
La solucin de los conflictos jurdicos individuales o colectivos est preferentemente a
cargo de los Tribunales, conforme a un proceso, precedido de la conciliacin obligatoria,
proceso que se inicia con el apoderamiento del Tribunal y culmina con la sentencia que
normalmente lo concluye.
SOLUCIN CON INTERVENCIN DE TERCEROS;
Conciliacin; Es un utilizado para dirimir (solucionar) conflictos por la va pacfica. La
conciliacin es una forma de intervencin de una tercera persona que solo se limitara a inducir
a las partes en conflicto a debatir sus diferencias y ayudarlas a presentar sus propias
conclusiones. La conciliacin tiene por objeto poner fin a la solucin de conflictos, evitando
la huelga o cierre de la empresa.
Mediacin; es una institucin que tiende a confundirse con la conciliacin, ya que ambas tienen
por objeto la solucin de los conflictos laborales. Mientras en la conciliacin las partes hacen
sus propuestas para la solucin; en la mediacin, el mediador, facultado por las partes,
propone su particular solucin, la cual puede ser aceptada o rechazada por las partes en
conflicto.
Arbitraje; Es el mecanismo por el cual un rbitro, tiene capacidad para resolver el
conflicto laboral a travs del Laudo Arbitral. Surge ante la imposibilidad de acuerdo entre los
trabajadores y los empleadores en la etapa de trato o negociacin directa.
Voluntario
Forzoso

El arbitraje es uno de los medios tradicionales de solucin de conflictos. El arbitraje

voluntario se aplica a toda clase de conflicto, las partes pueden escoger libremente a los
rbitros y deciden el conflicto conforme a un procedimiento que depende de la prudencia,
diligencia, creatividad y buen trato de los rbitros escogidos. El laudo que dicten estos rbitros
no surten efectos jurdicos vlidos, si desconocen disposiciones de la ley cuyo carcter es de
orden pblico. Es obligatorio cuando tiene lugar en los casos de conflictos que
afecten servicios esenciales, se trata del arbitraje por delegacin presumida, dispuesto por
el Presidente de la Corte de Trabajo. Tambin es de carcter obligatorio el arbitraje que tiene
lugar despus de la calificacin de las huelgas y paros.
La Secretara de Estado de Trabajo, tiene competencia para conocer de las recusaciones de los
rbitros en los casos de conflictos econmicos, la sustitucin de los rbitros recusados se har
conforme a lo dispuesto para su designacin a contar desde la notificacin de la sentencia que
admita la recusacin.
Reglamentacin Legal.
La constitucin Dominicana consagra en el Artculo 62.- Derecho al trabajo, sobre los derechos
fundamentales. El trabajo es un derecho, un deber y unafuncin social que se ejerce con la
proteccin y asistencia del Estado. Es finalidad esencial del Estado fomentar el empleo digno y
remunerado. Los poderes pblicos promovern el dilogo y concertacin entre trabajadores,
empleadores y el Estado. En consecuencia:
1) El Estado garantiza la igualdad y equidad de mujeres y hombres en el ejercicio del derecho al
trabajo;
2) Nadie puede impedir el trabajo de los dems ni obligarles a trabajar contra su voluntad;
3) Son derechos bsicos de trabajadores y trabajadoras, entre otros: la libertad
sindical, la seguridad social, la negociacin colectiva, la capacitacin profesional, el respeto a su
capacidad fsica e intelectual, a su intimidad y a su
dignidad personal;
4) La organizacin sindical es libre y democrtica, debe ajustarse a sus estatutos y ser
compatible con los principios consagrados en esta Constitucin y las leyes;
5) Se prohbe toda clase de discriminacin para acceder al empleo o durante la prestacin del
servicio, salvo las excepciones previstas por la ley con fines de proteger al trabajador o
trabajadora;
6) Para resolver conflictos laborales y pacficos se reconoce el derecho de trabajadores a la
huelga y de empleadores al paro de las empresas privadas, siempre que se ejerzan con arreglo a
la ley, la cual dispondr las medidas para garantizar el mantenimiento de los servicios pblicos
o los de utilidad pblica;
7) La ley dispondr, segn lo requiera el inters general, las jornadas de trabajo, los das de
descanso y vacaciones, los salarios mnimos y sus formas de pago, la participacin de los
nacionales en todo trabajo, la participacin de las y los trabajadores en los beneficios de
la empresa y, en general, todas las medidas mnimas que se consideren necesarias a favor de
los trabajadores, incluyendo regulaciones especiales para el trabajo informal, a domicilio y
cualquier otra modalidad del trabajo humano. El Estado facilitar los medios a su alcance para
que las y los trabajadores puedan adquirir los tiles e instrumentos indispensables a su labor;
8) Es obligacin de todo empleador garantizar a sus trabajadores condiciones de seguridad,
salubridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar medidas para
promover la creacin de instancias integradas por empleadores y trabajadores para la
consecucin de estos fines;
9) Todo trabajador tiene derecho a un salario justo y suficiente que le permita vivir
con dignidad y cubrir para s y su familia necesidades bsicas materiales, sociales
e intelectuales. Se garantiza el pago de igual salario por trabajo de igual valor,
sin discriminacin de gnero o de otra ndole y en idnticas condiciones de
capacidad, eficiencia y antigedad;
10) Es de alto inters la aplicacin de las normas laborales relativas a la nacionalizacin del
trabajo. La ley determinar el porcentaje de extranjeros que pueden prestar sus servicios a una
empresa como trabajadores asalariados.
El Cdigo de Trabajo consagra el procedimiento para la solucin de los conflictos econmicos,
de la siguiente manera:
El Capitulo de la Conciliacin
El Capitulo del Arbitraje

Art. 499.- Cada expediente debe estar protegido por una cubierta de papel resistente, en cuya
cara anterior se escribir:
1o. El nmero de orden que le corresponde;
2o. La fecha de iniciacin del asunto;
3o. La naturaleza del mismo;
4o. Los nombres de las partes y los de sus mandatarios, si los hay;
5o. La fecha de la conciliacin, si la hubo, caso en el cual pasar definitivamente
al archivo; y si no la ha habido, la sentencia, recursos o incidentes, hasta la actuacin final, con
la cual deber ser archivado. Slo puede ordenarse la expedicin de copias a las partes mientras
el asunto est pendiente de decisin o es susceptible de algn recurso.

De la conciliacin
Art. 674.- La parte interesada en la solucin de un conflicto econmico no resuelto por
avenimiento directo solicitar la mediacin de la Secretara de Estado de Trabajo, mediante
escrito fechado y firmado que exprese:
1ro. Los nombres, domicilio y dems enunciaciones necesarias para la identificacin de la parte
interesada, incluso la fecha y nmero de su registro en el Departamento de Trabajo, si es una
asociacin laboral, as como los nombres, domicilio y dems enunciaciones necesarias para la
identificacin de la parte contraria;
2do. Las condiciones de trabajo cuya adopcin o modificacin pretenda obtener la parte
interesada, y las razones en que base sus pretensiones;
3ro. Los motivos que oponga la parte contraria para no aceptarlas. El escrito debe ser
acompaado de las copias necesarias para su comunicacin a aqul o aqullos respecto de
quienes se solicite la intervencin administrativa.
Art. 675.- En las cuarenta y ocho horas subsiguientes al depsito o recibo del escrito, el
Secretario de Estado de Trabajo ordenar la consiguiente distribucin de las copias recibidas
con dicho escrito y designar como mediador a uno de los funcionarios o empleados de su
dependencia u ofrecer su propia mediacin. La designacin de mediador ser comunicada a
las partes en el mismo trmino indicado en este artculo.
Art. 676.- El mediador, en las 48 horas de su designacin citar a las partes por va telegrfica
para que estn presentes en el lugar, da y hora que seale, y una vez reunidas tratar de
conciliarlas, actuando, para el efecto, conforme a lo dispuesto en los artculos 518, 519, 520.
Entre la fecha de la citacin y la de su reunin con el mediador habr no menos de tres das ni
ms de cinco.
Art. 677.- Salvo disposiciones contrarias del Secretario de Estado de Trabajo, la reunin debe
tener lugar en uno de los locales de trabajo de las empresas que participen en el conflicto, o en
uno de los lugares ms prximos al centro de trabajo correspondiente, al juicio del mediador.
Art. 678.- En caso de conciliacin, se redactar un acta en la cual se exprese lo convenido. En
caso contrario, o cuando la parte respecto de quien se ha promovido la intervencin
administrativa no comparece, el mediador lo certificar a solicitud de la interesada.
Art. 679.- El mediador informar a la Secretara de Estado de Trabajo, el resultado de
su misin en los tres das subsiguientes al de la ltima reunin celebrada con las partes. La no
comparecencia sin causa justificada de una cualquiera de las partes, constituye una infraccin.
En los casos de inasistencia de una de las partes legalmente citadas, el mediador levantar acta
de infraccin, conforme a lo establecido en el artculo 439 del Cdigo de Trabajo, debiendo
canalizarla al tribunal represivo competente, a travs del Director de Mediacin, Conciliacin y
Arbitraje.

De la designacin de los rbitros

Art. 680.- Las partes designarn tres rbitros para la solucin de todo conflicto econmico no
resuelto conciliatoriamente. En los casos de conflictos que afecten un servicio esencial, se
presume que las partes delegan la facultad de designacin de rbitros en el presidente de la
corte de trabajo del lugar donde se ha suscitado el conflicto, cuando no la ejerzan por s mismas
dentro de los tres das subsiguientes al de su ltima reunin con el mediador, o cuando no
declaran en igual trmino la designacin que han hecho ante el Departamento de Trabajo o en
la oficina del representarte local.
Art. 681.- Para actuar como rbitro se requiere ser ciudadano dominicano, mayor de edad y
saber leer y escribir. En los casos previstos en el artculo 680, dos de los rbitros sern
seleccionados de las nminas de vocales mencionados en el artculo 468 en la forma indicada
para la constitucin de la corte de trabajo, y el tercero entre los jueces de dicha corte.
Art. 682.- El presidente de la corte, en el caso de delegacin, designar los rbitros y har
notificar los nombres de stos a las partes en las cuarenta y ocho horas de solicitarlo la ms
diligente. La parte que dirija la solicitud depositar, con su escrito, certificaciones que
comprueben que no ha habido conciliacin administrativa y que no se ha hecho o declarado
oportunamente la designacin de rbitros.
Art. 683.- Si se ha producido la huelga o el paro, previo cumplimiento de lo dispuesto por el
artculo 407, el presidente de la corte, dentro de las veinticuatro horas de habrsele solicitado,
o en los cinco das de haber conocido la existencia de la huelga o del paro, ordenar mediante
auto: 1ro. La reanudacin de los trabajos dentro de los cuatro das; 2do. La citacin de las
partes ante la corte, para que sta proceda a la calificacin de la huelga o del paro. Cuando el
presidente acte en virtud de solicitud, sta deber acompaarse de prueba de que la parte que
ha declarado la huelga o el paro ha cumplido lo prescrito por el artculo 407.
Art. 684.- La notificacin del auto indicado en el Art. 683 la har el secretario de la corte dentro
de las 48 horas de su fecha, y valdr citacin para la audiencia fijada en el mismo. Entre la
fecha de la notificacin mencionada en este artculo y la de la audiencia, mediar no menos de
un da franco.
Art. 685.- El presidente de la corte designar los rbitros y har notificar los nombres de stos a
las partes, dentro de las 48 horas de habrsele notificado la sentencia de la corte que haya
calificado la huelga o el paro.
Art. 686.- Las disposiciones de este Cdigo relativas a la recusacin de los jueces y vocales de
las cortes de trabajo, son comunes a la recusacin de los rbitros. La sustitucin de los rbitros
recusados se har conforme a lo dispuesto para su designacin. El trmino para la sustitucin
comenzar a contar desde la notificacin de la sentencia que admite la recusacin.

Del procedimiento preliminar

Art. 687.- Las partes entregarn a los rbitros sendos memoriales de sus respectivas
pretensiones en los tres das de su designacin, si ha sido hecha por ellos, o en los que subsigan
a la notificacin prescrita por el artculo 682, si ha sido delegada. Los memoriales, firmados por
las partes, indicarn los respectivos domicilios elegidos por stas en el lugar donde funcione la
corte de trabajo.
Art. 688.- En las cuarenta y ocho horas que subsigan a la entrega de los memoriales o
al vencimiento del trmino fijado para hacerlo, los rbitros citarn a las partes para que
comparezcan en da y hora por ellos sealados.
Entre la fecha de la citacin y la de la comparecencia mediar un trmino no menor de
cuarenta y ocho horas. Salvo disposicin contraria de los rbitros, la discusin tendr lugar en
el local utilizado por el mediador para el intento de conciliacin.

De la discusin del conflicto

Art. 689.- El da y hora sealados para la comparecencia, los rbitros tratarn de conciliar a las
partes usando de los medios que aconsejen la prudencia, el buen juicio y la equidad. En caso de
conciliacin, se proceder de acuerdo con lo que establece el artculo 678. En caso contrario, los
rbitros invitarn a las partes a exponer y discutir sus respectivas pretensiones.
Art. 690.- Los rbitros pueden pedir a las partes las explicaciones y aclaraciones que sean del
caso con relacin a las afirmaciones hechas por ellas.

De la investigacin del caso

Art. 691.- Los rbitros, despus de or a las partes, practicarn una investigacin del caso, para
lo cual podrn asesorarse de dos comisiones, una de empleadores y otra de trabajadores,
iguales en el nmero de sus componentes. Cuando el caso lo requiera, podrn disponer que la
investigacin la practiquen tres consultores tcnicos designados por ellos.
Art. 692.- La investigacin tendr como objetivo el estudio completo del conflicto planteado, de
su causas y circunstancias, de las condiciones de las empresas afectadas y de las del trabajo que
en ellas se realiza, as como de cuantos hechos puedan facilitar una solucin de equidad que
armonice los intereses en pugna y no sea contraria al inters social. Tanto los rbitros como los
consultores tcnicos que practiquen una investigacin, estarn investidos de las facultades que
concede el artculo 434 a los inspectores de trabajo, y sometidos a lo dispuesto en el artculo
437 en cuanto a las informaciones que obtengan en sus diligencias.
Art. 693.- El trmino de la investigacin no exceder en ningn caso de diez das. Los rbitros
redactarn, dentro de dicho trmino, un pliego en el cual expondrn el resultado obtenido y
propondrn a las partes la solucin que consideren ms apropiada para poner fin al conflicto y
prevenir su repeticin.
Cuando actan consultores tcnicos, stos sugerirn la solucin en el informe que redacten
para los rbitros.
Art. 694.- Los rbitros invitarn a las partes a tomar conocimiento del resultado de la
investigacin y de la solucin propuesta o sugerida, para que aduzcan sus observaciones en una
audiencia final que deber celebrarse entre el tercero y el quinto da, a contar de la fecha de la
invitacin. La invitacin deber ser diligenciada en la misma fecha de la redaccin del pliego o
en las veinticuatro horas de la produccin del informe, y en ella se sealarn lugares, da y hora
para la audiencia final.

De la audiencia final
Art. 695.- El da y hora fijados las partes expondrn y discutirn sus observaciones al pliego
redactado por los rbitros o al informe de los consultores tcnicos. Los rbitros podrn pedirles
cuantas aclaraciones o datos consideren pertinentes, despus de haberlas odo en sus
observaciones y en la discusin de stas. No podr ordenarse ninguna investigacin
suplementaria, salvo cuando sea solicitada por acuerdo de las partes.

Del laudo
Art. 696.- Los rbitros decidirn el conflicto en los ocho das subsiguientes a la audiencia, o en
los que subsigan a la investigacin suplementaria, en el caso de que sta sea ordenada.
Art. 697.- Cuando las partes acepten sin observaciones la solucin propuesta en el pliego o
insinuada en el informe, los rbitros la consagrarn en la parte dispositiva del laudo.
Art. 698.- Todo laudo arbitral se har ejecutivo por auto del presidente del juzgado de trabajo
de la jurisdiccin en que est radicada la empresa. Para este efecto, la minuta del laudo ser
depositada por uno de los rbitros, dentro de las veinticuatro horas de su pronunciamiento, en
la secretara del tribunal. El laudo arbitral no est sujeto a ningn recurso.
Art. 699.- El laudo produce los efectos de un convenio colectivo de condiciones de trabajo
cuando resuelve un conflicto econmico. Independentemente de otras enunciaciones que sean
de lugar en cada caso, el laudo dispondr lo que proceda sobre los salarios de los trabajadores
durante la suspensin de las labores, cuando en el curso del conflicto haya habido huelga o
paro.
Art. 700.- Se declaran comunes al procedimiento reglamentado en este Ttulo, las disposiciones
de los artculos 486 a 500, ambos inclusive, en todo aquello que puedan ser aplicables.

De la prescripcin de las acciones

Art. 701.- Las acciones en pago de horas extraordinarias de trabajo prescriben en el trmino de
un mes.
Art. 702.- Prescriben en el trmino de dos meses: 1ro. Las acciones por causa de despido o de
dimisin; 2do. Las acciones en pago de las cantidades correspondientes al desahucio y al
auxilio de cesanta.
Art. 703.- Las dems acciones, contractuales o no contractuales, derivadas de las relaciones
entre empleadores y trabajadores y las acciones entre trabajadores, prescriben en el trmino de
tres meses.
Art. 704.- El trmino sealado para la prescripcin comienza en cualquier caso un da despus
de la terminacin del contrato, sin que en ningn caso puedan reclamarse derechos nacidos
con anterioridad al ao de haberse terminado el contrato.
Art. 705.- Se aplican a la presente materia las causas de interrupcin del derecho comn.

De la aplicacin del derecho comn en materia

de organizacin judicial, competencia y procedimiento
Art. 706.- Son comunes a los tribunales de trabajo, en cuanto sean compatibles con la
organizacin y competencia de stos, las disposiciones de los Arts. del 1 al 10, 14 al 20 y 24 al
26, todos inclusive, de la ley de Organizacin Judicial, as como las de los captulos III, IV, VI,
X, XX, XXII y XXIII de la misma ley, con las modalidades que se especifican a continuacin:
Habr un juzgado de trabajo en el Distrito Nacional, dividido en seis salas y un juzgado de
trabajo en el Distrito Judicial de Santiago dividido en dos salas. Cada sala estar presidida por
un juez que impartir justicia conforme a las disposiciones de este Cdigo. El juzgado de
trabajo tendr un juez presidente cuyas atribuciones, adems de las previstas en otras
disposiciones de este Cdigo, son: 1ro. Asignar las demandas, rotativa y cronolgicamente, a
cada sala del juzgado; 2do. Ejercer las funciones administrativas propias del juzgado; 3ro.
Conocer de las ejecuciones de las sentencias; 4to. Suplir las ausencias temporales de cualquier
juez presidente de sala del juzgado de trabajo; 5to. Mantener la vigilancia necesaria para que
los jueces presidentes cumplan con las obligaciones que les corresponden. Habr una corte de
trabajo en el Distrito Nacional con dos salas y una corte de trabajo en el Departamento Judicial
de Santiago. Las disposiciones del prrafo precedente relativas al presidente del juzgado de
trabajo y a los jueces presidentes de salas, se declaran comunes al presidente de la corte y a los
jueces presidentes de las salas de la Corte de Trabajo del Distrito Nacional.
Nota: Se han creado varias Cortes y Tribunales de Trabajo que se pondrn en vigencia en el
1999.
Art. 707.- Son asimismo comunes a los tribunales de trabajo, en las circunstancias sealadas en
el artculo 706, las disposiciones del Cdigo de Procedimiento Civil relativas a la verificacin
de escritura; la falsedad como incidente civil; la designacin de jueces; la declinatoria por causa
de parentesco o afinidad; las acciones en responsabilidad civil contra los jueces y la liquidacin
de daos y perjuicios.
Art. 708.- Se aplican a los tribunales de trabajo con carcter supletorio, las disposiciones del
Cdigo de Procedimiento Civil sobre las audiencias, su publicidad y polica y las disposiciones
generales establecidas en el Ttulo nico de la segunda parte de dicho Cdigo.
Art. 709.- En las materias enumeradas en los artculos 706 y 707, los procedimientos se
adaptarn a la organizacin y competencia de los tribunales de trabajo y al propsito de
celeridad tenido en cuenta al reglamentar el procedimiento ante dichos tribunales.
Art. 710.- De toda sentencia sobre falsedad incidental se remitir copia al Procurador General
de la Repblica en los tres das que subsigan al de su pronunciamiento. En ningn caso bastar
lo decidido por los tribunales de trabajo, en la materia mencionada en el presente artculo, para
la persecucin y juicio de carcter penal que pueda ser procedente.
Art. 711.- Compete a los tribunales ordinarios el conocimiento de las infracciones penales
previstas en este Cdigo. En los casos de infracciones conexas a litigios en curso ante los
tribunales de trabajo, la accin pblica queda sobreseda hasta que dichos tribunales decidan
definitivamente. La disposicin que antecede es aplicable a los casos de conflictos econmicos
sometidos a conciliacin y arbitraje. Las persecuciones y procedimientos penales en curso ante
los tribunales ordinarios quedarn sobresedos al iniciarse cualquier demanda ante los
tribunales de trabajo o al promoverse cualquier conflicto econmico, que deban ser resueltos
de acuerdo con las disposiciones del Libro Sptimo del presente Cdigo, hasta que recaiga la
solucin definitiva.
INSTANCIAS Y MEDIOS QUE ACTAN O ARBITRAN EN LOS CONFLICTOS
ECONMICOS DEL TRABAJO
Cuando surgen conflictos econmicos de trabajo, intervienen varias instancias y se utilizan
varios medios de solucin establecidos por la ley.
El Cdigo de Trabajo en su principio III expresa que tiene por objeto fundamental regular los
derechos y obligaciones de empleadores y trabajadores y prever los medios de conciliar sus
respectivos intereses.
La base legal para la aplicacin y ejecucin de los conflictos se fundamenta en la constitucin
de la Repblica, en el Cdigo de Trabajo, en el Cdigo de Procedimiento Civil y las leyes
reglamentarias.
En nuestro ordenamiento de los Tribunales judiciales, en materia laboral compete conocer de
estos asuntos a los tribunales ordinarios de la jurisdiccin laboral, en razn de que en Primera
Instancia no existen los Tribunales Colegiados.

Organismos competentes para la solucin de los conflictos

En la solucin de los conflictos econmicos, intervienen los siguientes organismos competentes
a tales fines:
Ministerio de Estado de Trabajo, rgano representativo del Poder Ejecutivo en materia
de Trabajo, constituye la ms alta autoridad administrativa en todas las relaciones entre
empleadores y trabajadores.
Departamento de Trabajo, dependencia inmediata del Ministerio de Trabajo,
representado por un Director o Directora, entre cuyas funcionesestn la mediacin,
conciliacin y arbitraje en la solucin de conflictos,
Representantes locales de Trabajo, est representado por un Inspector de Trabajo
designado por el Ministerio de Estado de Trabajo, con el cargo de Representante Local de
Trabajo, generalmente en el municipio cabecera de una Provincia de una Demarcacin
Judicial determinada.
Entre sus funciones estn:
a) Vigilar, en sus respectivas circunscripciones, el fiel cumplimiento de leyes,
reglamentos y contratos de trabajo.
b) Ejecutar en sus respectivas circunscripciones, las rdenes recibidas emitidas del
Dpto. de Trabajo, as como cuantas atribuciones les impongan las leyes y reglamentos.
 c) Recibir los avisos de suspensin total o parcial de los contratos de trabajo,
comprobar las causas alegadas al efecto y participar al Dpto. de Trabajo el resultado de las
comprobaciones.
Los inspectores auxiliares de trabajo. Al igual que los Representantes Locales de Trabajo,
en el ejercicio de sus funciones, deben velar por el fiel cumplimiento de las disposiciones
legales o reglamentarias relativas al trabajo.

Bibliografa
Hernndez Rueda, Lupo. "Manual de Derecho del Trabajo", Tomo I y II.
Sexta edicin. Editora Corripio, Sto. Dgo., Rep. Dom., 1994.
Alburquerque, Rafael. "Derecho del Trabajo", Tomo I y II. Editora Lozano, C. x A.,
Sto. Dgo., 1997.
SUAREZ MARTNEZ, JOS DARO. Conferencia "Los Once aos del Cdigo de
Trabajo"
Diccionario Enciclopdico Nauta Maior. Ediciones Nauta, S. A. Barcelona.
1998.
http//www.cnzfe.gov.do\

Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrs Castillo S.

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codigo-laboral-dominicano/como-solucionar-conflictos-dentro-empresas-segun-codigo-laboral-
dominicano.shtml#ixzz4iaCv6a85Relacionados

Anlisis de la toma de decisiones gerenciales en la

empresa

Administracin proactiva para la previsin y

solucin de problemas
Gestin estratgica ante las crisis econmicas

Gerencia estratgica para mejorar las ventas en la

empresa

Estrategia empresarial. Formulacin, planeacin e

implantacin

Herramientas para la solucin de

problemas y toma de decisiones
administrativas
Vctor Israel Barrios Rosas

Administracin

29.11.2011

8 minutos de lectura

administracin estratgica

Solucin a Problemas

Una de las tareas de planeacin ms complejas dentro de una organizacin es la

solucin a problemas. La solucin de problemas puede definirse como el
proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la
diferencia (Anderson, 2004).

Para poder realizar con xito esta actividad, el administrador encargado de

resolver la situacin, debe estar altamente capacitado y preparado, adems de
contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar
problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier gnero
industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el
descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que
debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes prdidas monetarias que se
podran generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer

es identificar qu tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o
de conflictos.

Clasificacin de los Problemas

Problemas de Razonamiento: Para la resolucin de este tipo de problemas, se

requiere el uso de la lgica y razonamiento, en donde la mayora de las veces es
necesario aplicar herramientas matemticas para su resolucin.

Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener

conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades
para ejecutarla.

Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposicin de la

voluntad de los dems, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con
animosidad a nuestros proyectos (Espndola, 2005).

Proceso de Solucin a Problemas

Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un anlisis minucioso,

desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solucin de
problemas:

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de informacin sobre los

distintos elementos que intervienen y la forma en que stos se relacionan. En este
paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene
para resolver la situacin.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan

resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco
realistas que puedan ser.
3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarn para
evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la
alternativa que se escoja, sta debe cumplir con el objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un anlisis de las alternativas que

pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas,
pero ponerlas en prctica puede resultar imposible o contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se
debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisin puede ser difcil, sin
embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operacin.

6. Implementar la Decisin: La puesta en marcha de la decisin previamente

tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se
implementar.

7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluacin de la decisin

implementada, para determinar si el cambio est cumpliendo con los objetivos
propuestos, ya que de no ser as, se debe aplicar una vez ms todo el proceso de
solucin de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el

objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanz, es decir,
determinar si la decisin fue ptima o la decisin fue satisfactoria. En el primer
caso se dice que la decisin gener un resultado ptimo mientras que en el
segundo caso se solucion el problema produciendo un nivel mnimo de
satisfaccin.

Toma de Decisiones

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeacin,

es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas
con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen
presentarse problemas dentro de una organizacin, sin embargo, no siempre
suelen suceder problemticas difciles, sino que tambin se pueden presentar de
manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.

Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificacin de

decisiones, las cuales pueden ser:

Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o tambin llamadas no

rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve
demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.
 Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es
decir, ya ha existido con anterioridad una problemtica similar y se resuelve de
acuerdo a un proceso especfico previamente establecido.

Una organizacin correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de

decisiones no programadas posibles por medio de cientos de polticas para ayudar
a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema
determinado (Dubrin, 2000), sin embargo, la mayora de las empresas carecen de
una gua para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueo
de la institucin quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y
aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerrquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerrquicos,

se define que mientras ms alto es el puesto, las decisiones se vuelven ms
complicadas y de mayor peso. Las decisiones tambin se describen desde el
punto de vista empresarial, en donde pueden ser Globales, Funcionales,
Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995).

Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en

toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa,
las directrices generales, etc.

Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que

existen en la empresa, como produccin, ventas, mercadotecnia, contabilidad y
finanzas, etc.

Decisiones Departamentales: Son las que estn relacionadas con las actividades
realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control de calidad,
ventas, delegaciones, etc.

Decisiones Operativas: Estn vinculadas de forma directa, con las actividades

que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los
operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisin

El proceso de toma de decisiones debe ser un mtodo estudiado a fondo que

permita alcanzar con xito la alternativa que se tome. Aunque parece fcil, pocos
gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan,
haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado
la alternativa incorrecta.

La metodologa para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el

proceso de solucin de problemas, sin embargo, para el proceso de decisin solo
se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de toma
de decisiones es una parte de la metodologa de solucin de problemas.

Principales Tcnicas para Toma de Decisiones

rbol de Decisin

Un rbol de decisin es una representacin posible de los procesos de decisin

involucrados en tareas inductivas de clasificacin. Los atributos son utilizados para
crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del rbol corresponden a los
nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo
representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son
conjuntos ya clasificados de ejemplos.

La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento

aquel atributo potencialmente ms til para la clasificacin, entendiendo como tal
aquel que prometa generar el mejor rbol a partir de este momento (Moreno,
1994).

Prctica de los Cinco Por qu?

Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de
gran incertidumbre es hacer que la gente piense ms amplia y profundamente
acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensin superficial
y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a
preguntar Por qu? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicacin superficial del problema y

cada porque subsiguiente examina de una manera ms profunda las causas del
problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006).

Brainstorming / Filtrado

El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la

generacin de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar
un tema o problemtica en especfico. La generacin de ideas ayudar a generar
una serie de alternativas que servirn para adoptar una decisin de manera grupal
para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde
adems de la generacin de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las
mejores de ellas, que posteriormente se convertirn en una, la cual ser aplicada
para componer o mejorar una situacin dentro de una organizacin.

Etapas del Brainstorming / Filtrado

 Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un
lmite de tiempo de la sesin, designar un moderador del grupo y definir las reglas
para la actividad.

Etapa 2: Seleccin del Mtodo de Brainstorming. Se puede escoger entre

aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas
conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante menciona su
idea por turno.

Etapa 3: Generacin de Ideas. Iniciar el proceso de mencin de ideas en cada

uno de los participantes para resolver o mejorar una problemtica.

Etapa 4: Creacin de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para

evaluar alternativas, ya sea para eliminarlas o para incluir algunas otras.

Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas
mencionadas por los participantes, en donde se van a eliminar las alternativas que
no cumplan con las restricciones.

Etapa 6: Finalizar la Sesin. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y
asegurar que todos los integrantes del equipo estn de acuerdo con las ideas
propuestas.

Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones

Factores del Entorno

Informacin: La cantidad de informacin que se dispone, hace que tenga un

mayor grado de certidumbre o no para tomar una decisin. Si tenemos poca
informacin habr mayor riesgo y si se tiene mucha informacin se tendr un
menor riesgo. Para determinar la cantidad de informacin, hemos de formular y
responder a las siguientes preguntas: Qu informacin se necesita?, Quin la
necesita?, Dnde la necesita?, Cundo la necesita?, Para qu la necesita?,
En qu forma la necesita?, Cunto cuesta dicha informacin? (Mateo, 1999).

Tiempo: Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye

negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos
precipitemos y no seamos consecuentes con la eleccin (Costumeno, 2007)

Factores Personales

Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisin

cuenta con cierto grado de experiencia, suele utilizar ms eficazmente los
recursos y aprovechar de una mejor manera los factores externos para alcanzar
objetivos.
 Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad
para tomar decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan
una mejor alternativa, se debe a que saben administrar perfectamente los recursos
de la empresa y saben trabajar bajo presin.

Conclusiones

Finalmente la forma en que se relacionan ambas temticas se resumen con

un diagrama, el cual muestra que el proceso de toma decisiones es una parte de
la soluTcnicas administrativas para la solucin de problemas en la pequea y
mediana empresa Aspectos generales Para lograr que los gerentes entiendan
sus problemas actuales y ayudar a proporcionar un curso de accin a seguir, el
marco de conferencia proporcionado por el proceso administrativo es til. Es lo
bastante flexible para ser usado en una variedad de situaciones, es
relativamente sencillo de aplicar y proporciona el amplio punto de vista
necesario. La obtencin de datos sobre los aspectos de las operaciones de la
compaa, el anlisis de stos aplicando medidas de eficiencia revela puntos
problema en la empresa. Sin embargo, el analista debe evitar el clasificarlos
por departamentos, esto conduce a la falsa conclusin de que el problema y su
solucin se encuentran dentro del campo de esa unidad en particular. En
algunos casos, esta suposicin puede ser correcta pero en muchos otros no.
Los problemas atraviesan los lmites departamentales, y por lo general no son
identificados o resueltos con un enfoque de departamento. Los problemas
sencillamente no encajan en las categoras departamentales y no se solucionan
por completo atacndolos uno por uno. El enfoque de la administracin
proporciona la perspectiva necesaria, las actividades departamentales estn
interrelacionadas y un impacto sobre la pequea empresa es probable que
produzca ondulaciones de reaccin en varios departamentos. Algunas reas
problema quiz se encuentren interrelacionadas. Estas reas problema, tales
como la elevacin del costo de produccin, la baja en las ventas y cobranza, en
esencia, son sntomas ms que el problema que debe solucionarse. El reto es
averiguar la verdadera causa del problema que permite que sudan esos
sntomas. El proceso de la administracin proporciona una forma adecuada de
generalizar y reunir estos sntomas. Ofrece un amplio enfoque de diagnstico
lgico que con frecuencia sugiere anlisis adicionales que se omitieron durante
las etapas iniciales del examen de los datos bsicos. Los principales problemas
estn especificados en trminos de administracin cuando se usa el enfoque
de proceso. Esto sugiere la accin administrativa que debe emprenderse para
resolverlos. El problema Antes de estudiar los enfoques para resolver
problemas es importante reforzar el concepto de que existe un problema, es el
primer paso de ms importancia en su proceso de solucin. William Pounds
estudi a 50 gerentes y descubri que usaban tanto fuentes de investigacin
primaria como datos histricos, y de planeacin, crticas de externos o
comparaciones con competidores similares para reconocer e identificar un
problema. Con base en esta informacin, los gerentes procesaban el problema
de la siguiente manera: 1. Trabajar hacia adelante, que consiste en proyectar
los problemas para convertirlos en la base de la toma de decisiones. (Mtodo
de excepcin.) 2. Factorizacin de medios, lo que implica dividir el problema en
varios problemas pequeos y resolver cada uno de ellos por separado. Los
factores que pueden afectar en forma negativa el reconocimiento de un
problema incluye: 1. Ignorar la informacin pertinente, haciendo que el gerente
no llegue a captar el problema. 2. Identificar las causas errneas del problema
mediante la informacin. 3. Pasar por alto la etapa de reconocimiento en su
totalidad, tratando de solucionar el problema antes de estar claramente
definido llamado "enfoque de venda" para la solucin del problema. Enfoques
para la solucin de problemas en la empresa pequea y mediana Existen por lo
menos cinco principales enfoques para la solucin de los problemas
administrativos. A) ENFOQUE RUTINARIO: Este enfoque implica solucionar el
problema por la va de los medios tradicionales, o hacer lo que siempre se ha
hecho cuando se enfrenta un problema de este tipo. Se hace referencia al
hbito o a la historia y la misma respuesta que se emple antes, se usa ahora.
Tambin es posible utilizar los procedimientos de operacin estndard, que son
formas escritas que dicen al gerente qu hacer bajo determinadas condiciones.
Por lo general los procedimientos de operacin estndar estn en un manual.
Otro medio bajo el enfoque rutinario es guiarse por la orden de un superior.
Aqu en realidad el gerente no tiene que elegir sino que sigue la orden de su
director. B) ENFOQUE CIENTFICO: Miles de gerentes han asistido al programa
de entrenamiento de los doctores Charles Kepner y Benjamn Tregoe, que
ensean un enfoque cientfico sistemtico para la solucin de problemas
administrativos y la toma de decisiones. Desde entonces los gerentes que han
sido expuestos al modelo de Kpener afirman: "lo que necesita un dirigente para
el anlisis efectivo de problemas es un sistema ordenado para el
procesamiento de la informacin, un sistema en el cual ciertos pasos siguen a
otros en un orden fijo". C) ENFOQUE DECISIONAL: Uno de los ms comunes y
populares de todos los enfoques para lograr el resultado deseado es el proceso
para toma de decisiones. Se espera que este proceso resuelva el problema
administrativo, que es la barrera para obtener el resultado deseado. Para
mayor claridad es esencial que el resultado esperado sea enunciado primero y
luego el problema. Es comn la confusin en esa porcin del enfoque
decisional. D) ENFOQUE CREATIVO: Algunos gerentes creen que la toma de
decisiones no debe considerarse a manera de una solucin lgica; esto es no
se necesita definir el problema y no se requiere dar pasos estrictamente
racionales para decidir qu hacer. Indican que no son necesarios los objetivos
declarados. El tomador de decisiones estudia la informacin, la gente y las
instalaciones involucradas y se concentra en las interacciones y en los
resultados posibles de estos recursos. La creatividad debe ayudar en estos
esfuerzos. En parte este punto de vista est justificado sobre la base de que el
tomador de decisiones es capaz de ver ms y saber ms qu hacer a medida
que progresen sus esfuerzos. Los partidarios de este enfoque afirman que no
es prctico llegar a decisiones finales cuando se encubran incgnitas. Este
enfoque de decidir sobre la marcha enfatiza el factor del comportamiento
humano en la toma de decisiones, da libertad a los gerentes, minimiza los
malentendidos respecto a las metas finales definidas y reconoce la toma de
decisiones en vez de la resolucin completa y final de un conflicto. Este mtodo
utiliza la habilidad de deducir nuevas ideas prcticas y llevarlas a la ejecucin.
Los requisitos bsicos para aplicar este mtodo son una actitud positiva,
imaginacin y habilidad para reunir nuevas relaciones a lo largo de lneas no
convencionales. E) ENFOQUE CUANTITATIVO: El nfasis en este enfoque est en
el modelo matemtico de los sistemas. La comparacin de varias acciones
factibles, como reduccin de costos, ingresos y tasas de rendimiento sobre la
inversin se expresan con valores medibles. La relacin de los factores para
cualquier accin dada se enuncian en forma matemtica, esto es por medio de
una frmula o una ecuacin. Sustituyendo diferentes valores matemticos para
las variables de la ecuacin, se obtienen distintos resultados y se evalan de
acuerdo con los requisitos del problema enunciado, la computadora es de gran
ayuda para este mtodo, en especial en el caso en que las matemticas son
complejas y es grande el volumen de clculos. Anlisis del problema potencial
1. El primer paso es anotar todos los principales problemas potenciales que
usted crea, que pueden originarse por la accin propuesta. Las fuentes para
esta lista incluyen las situaciones en donde no existe una alternativa deseada,
en lasque es difcil fijar la responsabilidad, cundo debe seguirse una secuencia
dada, si la accin es nueva y no familiar, o en el caso en que la programacin
cronolgica es rgida. 2. Describir cada problema potencial, esto ayuda a
identificar con exactitud cada problema, revelando con exactitud el qu,
cundo y dnde de l. 3. Se sugiere la clasificacin de los problemas
potenciales por su grado de riesgo. 4. Para cada problema de alto riesgo,
identificar las causas posibles. En esta forma se determina una prioridad y la
concentracin se enfoca sobre los problemas ms amenazantes para el plan
administrativo declarando las posibles causas, estos problemas principales
muestran lo que el gerente puede tener para enfrentarse a ellos. No se tiene la
certeza puesto que se est tratando slo con posibilidades. Los problemas de
poco riesgo se aceptan y se tiene la esperanza de que no se presenten. 5.
Valuar la probabilidad de ocurrencia para las causas de cada problema
principal. En esencia para cada uno de los problemas principales, esto indica
las causas bsicas que ameritan la mxima observacin. Lgicamente se hacen
esfuerzos para minimizar los efectos de estas causas importantes. Puede haber
necesidad de esfuerzos en reas muy diferentes puesto que las causas por lo
general se derivan en mltiples fuentes. 6. Decidir la forma de manejar los
problemas potenciales ms serios. Esto proporciona acciones de contingencia
para adoptarlos de inmediato si alguno de los problemas potenciales se
convierte en realidad. Tales acciones son benficas cuando el problema
potencial podra producir condiciones caticas, y de eliminacin de las causas o
la reduccin de su probabilidad parece leve. Esta lista de pasos es tan lgica
que uno se pregunta Por qu los gerentes no la siguen como prctica
rutinaria? Las razones se mencionan aqu, de manera, que si cualquiera de
ellas se observa en una situacin real servirn como seales para adoptar el
anlisis del problema potencial recin descrito. 1. Los gerentes estn ms
interesados en resolver los problemas del da que minimizar o prevenir los
problemas del maana. Las alabanzas y reconocimientos, si acaso, rara vez se
otorgan a un gerente por las cosas que no suceden. 2. Hay entre los empleados
la tendencia a creer que comprenden de una manera caballas implicaciones de
un plan propuesto porque estn de acuerdo con la intencin del plan. El
problema potencial permanece invisible hasta que las actividades planeadas
toman forma y contenido. Cuando ha pasado la oportunidad de prevenirlo; el
problema existe y debe ser resuelto. 3.Las consecuencias crticas de una
accin administrativa son analizadas en forma adecuada. La posibilidad del
fracaso sencillamente se ignora, quiz porque tal pensamiento es negativo o
porque dichas consecuencias son desagradables para enfrentarlas. 4.Existe
una persistente conviccin entre los miembros de la administracin de que los
planes que sugieren son casi infalibles, de lo contrario no los recomendaran.
Razonan que no tiene caso buscar dificultades. Pero la experiencia demuestra
que si las acciones salen mal, se presentarn dificultades. Por lo tanto, es
prudente hacer pruebas para posibles errores y evaluar sus efectos. Los casos
estudio por lo comn se utilizan para estudiar y practicar la identificacin y
solucin de problemas administrativos. Un caso estudio es la descripcin de
una situacin que implica un problema que debe resolverse. El que resuelve el
problema se ve obligado a enfrentarse a las incertidumbres del mundo prctico
y a tener destreza para aplicar sus conocimientos. El caso estudio proporciona
un fuerte medio educativo para despertar el inters del estudiante porque hace
que ste sea un participante activo y no pasivo. La principal tarea al trabajar
con esos estudios es identificar el problema. Con frecuencia, esto requiere un
pensamiento profundo y concentrado. Una crtica comn por parte del no
profesional es que el caso no incluye todos los hechos; esto es cierto, pocos
casos estudio incluyen todos los hechos, pero los gerentes rara vez estn en
posesin de todos los hechos. As, si bien no son perfectos, los casos estudio
tienen un sentido de realidad definido. Intentar determinar una solucin sin
pleno conocimiento puede ser frustrante, pero realmente es parte de la esencia
de la solucin de problemas administrativos. Las cuatro funciones
fundamentales de la administracin ms los cinco enfoques a la solucin de
problemas administrativos debern utilizarse al estudiar los casos
administrativos. Es posible usar diferentes enfoques para la solucin de
problemas distintos. Para un caso en particular, quiz se encuentre la mejor
solucin por la va del enfoque creativo que recomienda que se emprenda un
grupo de acciones para resolver el problema. En otro caso, el enfoque social
puede proporcionar lo que parezca ser la mejor respuesta. En la mayora de los
casos, la sugerencia es considerar el caso estudio como requiriendo el
desarrollo de un anlisis ordenado. Si se sigue este punto de vista deben
observarse los pasos prescritos. Gua para mejorar la solucin de problemas 1.
Revisar rpidamente todos los elementos del problema de manera que se
obtenga una entidad combinada del problema completo. Esto enfoca la
atencin sobre el gran cuadro y evita ver el problema como un mosaico de
numerosas consideraciones individuales. En la misma forma se descubren con
ms facilidad las relaciones pertinentes, la memoria se alivia y aumenta la
capacidad mental. 2. Intente el cambio de la manera en la cual se expresa el
problema. Cambiar de trminos verbales a un modelo matemtico grfica o
nmeros para representar el problema, puede arrojar nueva luz sobre la tarea.
Si se trata en expresiones no verbales, intente anunciar el problema en
sencillos trminos de accin. 3. Considere el entorno del trabajo y trate de
ordenar las caractersticas de espacio y tiempo del problema. Esto puede
ayudar a revelar patrones conocidos y comunes que desde su origen estn
ocultos por una disposicin, arreglo desconocido. Enunciando las relaciones
idnticas en una forma diferente y quiz ms normal para contribuir a la
solucin. 4. Evaluar sus propias ideas y las de otros constructivamente.
Protjase contra la complacencia de aceptar sus propias ideas. Pueden ser
brillantes, pero considere tambin las percepciones de otros que luchan con los
mismos problemas o similares. 5. Discuta el problema con otros. Esta prctica
lo obliga a volver a anunciar todos los aspectos del problema ya hacerlo se
producen consideraciones que requieren atencin adicional y que no fueron
examinadas en la solucin tentativa. Tambin requiere relacionar los
fundamentos, de manera que el que escucha sepa lo que se est considerando
mediante tal comunicacin, los puntos oscuros son descubiertos y, adems, el
que escucha, haciendo preguntas, revela algunas que parecen inadecuadas,
sealando as reas para mejorar la solucin del problema. Es relativamente
fcil, identificar los problemas dentro de la pequea y mediana empresa; para
resolverlos lo primero que tenemos que hacer es identificar los principales
problemas que se presentan dentro de nuestra organizacin; posteriormente
separar los problemas superficiales, de los centrales, utilizando la planeacin,
organizacin, direccin y control. Hecho esto, tendremos que organizar los
hechos, ponerlos en un formato distinto, para poder llegar al entendimiento de
los mismos; para esto podemos guiarnos con matrices o grficas. Como punto
siguiente se determinarn las alternativas, ya que siempre existe ms de una
solucin a nuestro problema; muchas veces podemos encontrar la solucin
fcil y rpidamente y otras, tendremos que pensar un poco ms. A
continuacin, se evaluarn las alternativas, esto implica relacionar
determinados hechos importantes en apoyo de alguna alternativa y repetir
esto para cada alternativa. Por ltimo, seleccionaremos la alternativa
recomendada, teniendo que ser esta la ms apropiada y la ms factible,
dependiendo de los problemas que se nos presenten. Esta seleccin es una
derivacin de la evaluacin de las alternativas. Por este medio, el solucionados
del caso conoce tanto los puntos fuertes como las limitaciones del mismo. cin
de problemas.
 Solucin de Problemas y Toma
de Decisiones. Fuente (Anderson, 2004)

La solucin de problemas y la toma de decisiones, son dos temticas que se

relacionan ampliamente. La mayora de los autores coinciden en que la solucin
de problemas es un proceso que contiene siete pasos, en donde cinco de ellos
forman parte del proceso de toma de decisiones. Una vez que se aplican los
primeros cinco pasos que representan la toma de decisiones, es necesario
agregar un par ms, que implementen la decisin tomada y evalen resultados
para finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario aplicando as un
mtodo de mejora continua.
Tcnicas administrativas para la solucin de problemas en la pequea y
mediana empresa Aspectos generales Para lograr que los gerentes
entiendan sus problemas actuales y ayudar a proporcionar un curso de
accin a seguir, el marco de conferencia proporcionado por el proceso
administrativo es til. Es lo bastante flexible para ser usado en una
variedad de situaciones, es relativamente sencillo de aplicar y
proporciona el amplio punto de vista necesario. La obtencin de datos
sobre los aspectos de las operaciones de la compaa, el anlisis de
stos aplicando medidas de eficiencia revela puntos problema en la
empresa. Sin embargo, el analista debe evitar el clasificarlos por
departamentos, esto conduce a la falsa conclusin de que el problema y
su solucin se encuentran dentro del campo de esa unidad en particular.
En algunos casos, esta suposicin puede ser correcta pero en muchos
otros no. Los problemas atraviesan los lmites departamentales, y por lo
general no son identificados o resueltos con un enfoque de
departamento. Los problemas sencillamente no encajan en las
categoras departamentales y no se solucionan por completo
atacndolos uno por uno. El enfoque de la administracin proporciona la
perspectiva necesaria, las actividades departamentales estn
interrelacionadas y un impacto sobre la pequea empresa es probable
que produzca ondulaciones de reaccin en varios departamentos.
Algunas reas problema quiz se encuentren interrelacionadas. Estas
reas problema, tales como la elevacin del costo de produccin, la baja
en las ventas y cobranza, en esencia, son sntomas ms que el problema
que debe solucionarse. El reto es averiguar la verdadera causa del
problema que permite que sudan esos sntomas. El proceso de la
administracin proporciona una forma adecuada de generalizar y reunir
estos sntomas. Ofrece un amplio enfoque de diagnstico lgico que con
frecuencia sugiere anlisis adicionales que se omitieron durante las
etapas iniciales del examen de los datos bsicos. Los principales
problemas estn especificados en trminos de administracin cuando se
usa el enfoque de proceso. Esto sugiere la accin administrativa que
debe emprenderse para resolverlos. El problema Antes de estudiar los
enfoques para resolver problemas es importante reforzar el concepto de
que existe un problema, es el primer paso de ms importancia en su
proceso de solucin. William Pounds estudi a 50 gerentes y descubri
que usaban tanto fuentes de investigacin primaria como datos
histricos, y de planeacin, crticas de externos o comparaciones con
competidores similares para reconocer e identificar un problema. Con
base en esta informacin, los gerentes procesaban el problema de la
siguiente manera: 1. Trabajar hacia adelante, que consiste en proyectar
los problemas para convertirlos en la base de la toma de decisiones.
(Mtodo de excepcin.) 2. Factorizacin de medios, lo que implica dividir
el problema en varios problemas pequeos y resolver cada uno de ellos
por separado. Los factores que pueden afectar en forma negativa el
reconocimiento de un problema incluye: 1. Ignorar la informacin
pertinente, haciendo que el gerente no llegue a captar el problema. 2.
Identificar las causas errneas del problema mediante la informacin. 3.
Pasar por alto la etapa de reconocimiento en su totalidad, tratando de
solucionar el problema antes de estar claramente definido llamado
"enfoque de venda" para la solucin del problema. Enfoques para la
solucin de problemas en la empresa pequea y mediana Existen por lo
menos cinco principales enfoques para la solucin de los problemas
administrativos. A) ENFOQUE RUTINARIO: Este enfoque implica
solucionar el problema por la va de los medios tradicionales, o hacer lo
que siempre se ha hecho cuando se enfrenta un problema de este tipo.
Se hace referencia al hbito o a la historia y la misma respuesta que se
emple antes, se usa ahora. Tambin es posible utilizar los
procedimientos de operacin estndard, que son formas escritas que
dicen al gerente qu hacer bajo determinadas condiciones. Por lo
general los procedimientos de operacin estndar estn en un manual.
Otro medio bajo el enfoque rutinario es guiarse por la orden de un
superior. Aqu en realidad el gerente no tiene que elegir sino que sigue la
orden de su director. B) ENFOQUE CIENTFICO: Miles de gerentes han
asistido al programa de entrenamiento de los doctores Charles Kepner y
Benjamn Tregoe, que ensean un enfoque cientfico sistemtico para la
solucin de problemas administrativos y la toma de decisiones. Desde
entonces los gerentes que han sido expuestos al modelo de Kpener
afirman: "lo que necesita un dirigente para el anlisis efectivo de
problemas es un sistema ordenado para el procesamiento de la
informacin, un sistema en el cual ciertos pasos siguen a otros en un
orden fijo". C) ENFOQUE DECISIONAL: Uno de los ms comunes y
populares de todos los enfoques para lograr el resultado deseado es el
proceso para toma de decisiones. Se espera que este proceso resuelva
el problema administrativo, que es la barrera para obtener el resultado
deseado. Para mayor claridad es esencial que el resultado esperado sea
enunciado primero y luego el problema. Es comn la confusin en esa
porcin del enfoque decisional. D) ENFOQUE CREATIVO: Algunos
gerentes creen que la toma de decisiones no debe considerarse a
manera de una solucin lgica; esto es no se necesita definir el
problema y no se requiere dar pasos estrictamente racionales para
decidir qu hacer. Indican que no son necesarios los objetivos
declarados. El tomador de decisiones estudia la informacin, la gente y
las instalaciones involucradas y se concentra en las interacciones y en
los resultados posibles de estos recursos. La creatividad debe ayudar en
estos esfuerzos. En parte este punto de vista est justificado sobre la
base de que el tomador de decisiones es capaz de ver ms y saber ms
qu hacer a medida que progresen sus esfuerzos. Los partidarios de este
enfoque afirman que no es prctico llegar a decisiones finales cuando se
encubran incgnitas. Este enfoque de decidir sobre la marcha enfatiza el
factor del comportamiento humano en la toma de decisiones, da libertad
a los gerentes, minimiza los malentendidos respecto a las metas finales
definidas y reconoce la toma de decisiones en vez de la resolucin
completa y final de un conflicto. Este mtodo utiliza la habilidad de
deducir nuevas ideas prcticas y llevarlas a la ejecucin. Los requisitos
bsicos para aplicar este mtodo son una actitud positiva, imaginacin y
habilidad para reunir nuevas relaciones a lo largo de lneas no
convencionales. E) ENFOQUE CUANTITATIVO: El nfasis en este enfoque
est en el modelo matemtico de los sistemas. La comparacin de
varias acciones factibles, como reduccin de costos, ingresos y tasas de
rendimiento sobre la inversin se expresan con valores medibles. La
relacin de los factores para cualquier accin dada se enuncian en forma
matemtica, esto es por medio de una frmula o una ecuacin.
Sustituyendo diferentes valores matemticos para las variables de la
ecuacin, se obtienen distintos resultados y se evalan de acuerdo con
los requisitos del problema enunciado, la computadora es de gran ayuda
para este mtodo, en especial en el caso en que las matemticas son
complejas y es grande el volumen de clculos. Anlisis del problema
potencial 1. El primer paso es anotar todos los principales problemas
potenciales que usted crea, que pueden originarse por la accin
propuesta. Las fuentes para esta lista incluyen las situaciones en donde
no existe una alternativa deseada, en lasque es difcil fijar la
responsabilidad, cundo debe seguirse una secuencia dada, si la accin
es nueva y no familiar, o en el caso en que la programacin cronolgica
es rgida. 2. Describir cada problema potencial, esto ayuda a identificar
con exactitud cada problema, revelando con exactitud el qu, cundo y
dnde de l. 3. Se sugiere la clasificacin de los problemas potenciales
por su grado de riesgo. 4. Para cada problema de alto riesgo, identificar
las causas posibles. En esta forma se determina una prioridad y la
concentracin se enfoca sobre los problemas ms amenazantes para el
plan administrativo declarando las posibles causas, estos problemas
principales muestran lo que el gerente puede tener para enfrentarse a
ellos. No se tiene la certeza puesto que se est tratando slo con
posibilidades. Los problemas de poco riesgo se aceptan y se tiene la
esperanza de que no se presenten. 5. Valuar la probabilidad de
ocurrencia para las causas de cada problema principal. En esencia para
cada uno de los problemas principales, esto indica las causas bsicas
que ameritan la mxima observacin. Lgicamente se hacen esfuerzos
para minimizar los efectos de estas causas importantes. Puede haber
necesidad de esfuerzos en reas muy diferentes puesto que las causas
por lo general se derivan en mltiples fuentes. 6. Decidir la forma de
manejar los problemas potenciales ms serios. Esto proporciona
acciones de contingencia para adoptarlos de inmediato si alguno de los
problemas potenciales se convierte en realidad. Tales acciones son
benficas cuando el problema potencial podra producir condiciones
caticas, y de eliminacin de las causas o la reduccin de su
probabilidad parece leve. Esta lista de pasos es tan lgica que uno se
pregunta Por qu los gerentes no la siguen como prctica rutinaria? Las
razones se mencionan aqu, de manera, que si cualquiera de ellas se
observa en una situacin real servirn como seales para adoptar el
anlisis del problema potencial recin descrito. 1. Los gerentes estn
ms interesados en resolver los problemas del da que minimizar o
prevenir los problemas del maana. Las alabanzas y reconocimientos, si
acaso, rara vez se otorgan a un gerente por las cosas que no suceden. 2.
Hay entre los empleados la tendencia a creer que comprenden de una
manera caballas implicaciones de un plan propuesto porque estn de
acuerdo con la intencin del plan. El problema potencial permanece
invisible hasta que las actividades planeadas toman forma y contenido.
Cuando ha pasado la oportunidad de prevenirlo; el problema existe y
debe ser resuelto. 3.Las consecuencias crticas de una accin
administrativa son analizadas en forma adecuada. La posibilidad del
fracaso sencillamente se ignora, quiz porque tal pensamiento es
negativo o porque dichas consecuencias son desagradables para
enfrentarlas. 4.Existe una persistente conviccin entre los miembros de
la administracin de que los planes que sugieren son casi infalibles, de
lo contrario no los recomendaran. Razonan que no tiene caso buscar
dificultades. Pero la experiencia demuestra que si las acciones salen
mal, se presentarn dificultades. Por lo tanto, es prudente hacer pruebas
para posibles errores y evaluar sus efectos. Los casos estudio por lo
comn se utilizan para estudiar y practicar la identificacin y solucin de
problemas administrativos. Un caso estudio es la descripcin de una
situacin que implica un problema que debe resolverse. El que resuelve
el problema se ve obligado a enfrentarse a las incertidumbres del mundo
prctico y a tener destreza para aplicar sus conocimientos. El caso
estudio proporciona un fuerte medio educativo para despertar el inters
del estudiante porque hace que ste sea un participante activo y no
pasivo. La principal tarea al trabajar con esos estudios es identificar el
problema. Con frecuencia, esto requiere un pensamiento profundo y
concentrado. Una crtica comn por parte del no profesional es que el
caso no incluye todos los hechos; esto es cierto, pocos casos estudio
incluyen todos los hechos, pero los gerentes rara vez estn en posesin
de todos los hechos. As, si bien no son perfectos, los casos estudio
tienen un sentido de realidad definido. Intentar determinar una solucin
sin pleno conocimiento puede ser frustrante, pero realmente es parte de
la esencia de la solucin de problemas administrativos. Las cuatro
funciones fundamentales de la administracin ms los cinco enfoques a
la solucin de problemas administrativos debern utilizarse al estudiar
los casos administrativos. Es posible usar diferentes enfoques para la
solucin de problemas distintos. Para un caso en particular, quiz se
encuentre la mejor solucin por la va del enfoque creativo que
recomienda que se emprenda un grupo de acciones para resolver el
problema. En otro caso, el enfoque social puede proporcionar lo que
parezca ser la mejor respuesta. En la mayora de los casos, la sugerencia
es considerar el caso estudio como requiriendo el desarrollo de un
anlisis ordenado. Si se sigue este punto de vista deben observarse los
pasos prescritos. Gua para mejorar la solucin de problemas 1. Revisar
rpidamente todos los elementos del problema de manera que se
obtenga una entidad combinada del problema completo. Esto enfoca la
atencin sobre el gran cuadro y evita ver el problema como un mosaico
de numerosas consideraciones individuales. En la misma forma se
descubren con ms facilidad las relaciones pertinentes, la memoria se
alivia y aumenta la capacidad mental. 2. Intente el cambio de la manera
en la cual se expresa el problema. Cambiar de trminos verbales a un
modelo matemtico grfica o nmeros para representar el problema,
puede arrojar nueva luz sobre la tarea. Si se trata en expresiones no
verbales, intente anunciar el problema en sencillos trminos de accin.
3. Considere el entorno del trabajo y trate de ordenar las caractersticas
de espacio y tiempo del problema. Esto puede ayudar a revelar patrones
conocidos y comunes que desde su origen estn ocultos por una
disposicin, arreglo desconocido. Enunciando las relaciones idnticas en
una forma diferente y quiz ms normal para contribuir a la solucin. 4.
Evaluar sus propias ideas y las de otros constructivamente. Protjase
contra la complacencia de aceptar sus propias ideas. Pueden ser
brillantes, pero considere tambin las percepciones de otros que luchan
con los mismos problemas o similares. 5. Discuta el problema con otros.
Esta prctica lo obliga a volver a anunciar todos los aspectos del
problema ya hacerlo se producen consideraciones que requieren
atencin adicional y que no fueron examinadas en la solucin tentativa.
Tambin requiere relacionar los fundamentos, de manera que el que
escucha sepa lo que se est considerando mediante tal comunicacin,
los puntos oscuros son descubiertos y, adems, el que escucha,
haciendo preguntas, revela algunas que parecen inadecuadas,
sealando as reas para mejorar la solucin del problema. Es
relativamente fcil, identificar los problemas dentro de la pequea y
mediana empresa; para resolverlos lo primero que tenemos que hacer
es identificar los principales problemas que se presentan dentro de
nuestra organizacin; posteriormente separar los problemas
superficiales, de los centrales, utilizando la planeacin, organizacin,
direccin y control. Hecho esto, tendremos que organizar los hechos,
ponerlos en un formato distinto, para poder llegar al entendimiento de
los mismos; para esto podemos guiarnos con matrices o grficas. Como
punto siguiente se determinarn las alternativas, ya que siempre existe
ms de una solucin a nuestro problema; muchas veces podemos
encontrar la solucin fcil y rpidamente y otras, tendremos que pensar
un poco ms. A continuacin, se evaluarn las alternativas, esto implica
relacionar determinados hechos importantes en apoyo de alguna
alternativa y repetir esto para cada alternativa. Por ltimo,
seleccionaremos la alternativa recomendada, teniendo que ser esta la
ms apropiada y la ms factible, dependiendo de los problemas que se
nos presenten. Esta seleccin es una derivacin de la evaluacin de las
alternativas. Por este medio, el solucionados del caso conoce tanto los
puntos fuertes como las limitaciones del mismo.
Resolucion de Un Problema Administrativo
1. 1. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201ESCUELAS MODERNAS DE
ADMINISTRACINRESOLUCION DE CASO PROBLEMA EMPRESARIAL SEGN
ENFOQUES ADMINISTRATIVOSPRESENTADO POR:JHON DAVID
 CEBALLOSUNIVERSIDAD DE NARIOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVASADMINISTRACIN DE EMPRESASSAN JUAN DE PASTO2012
2. 2. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201ProblemaEscogencia de un caso en
donde una empresa presente falencias en su funcionamiento, deacuerdo a esta
situacin se presentan posibles soluciones teniendo en cuenta los Enfoques
deAdministracin estudiados.Caso de EstudioVIAJES EXPRESSLa empresa Viajes
Express, es una agencia de viajes guatemalteca, establecida en el pas desdehace 15
aos, inici como una pequea empresa con un modesto capital, que supo
administrarcon admirable eficiencia y hoy es una de las empresas ms exitosas en su
ramo a nivel nacional.Problema: La junta directiva de la organizacin ha recibido
constantes quejas de parte de loscolaboradores de nivel medio y operativo,
(Administradores y Vendedores) quejas que hanalertado a sus dirigentes, entre las
cuales se encuentran las siguientes: Los colaboradores mantienen constantes
conflictos por recursos y actividades mal elaboradas. No existen manuales en los que
expliquen las funciones de cada puesto. No se sabe si la organizacin tiene definida
su estructura organizacional. Las personas no saben con claridad lo que deben
realizar. Las personas no saben con claridad cules son los objetivos de su puesto de
trabajo. Las tareas se duplican y al final las personas terminan agotadas por realizar
una funcin quealguien ms la haba hecho ya. Las personas no saben si en su
puesto de trabajo, estn cumpliendo con un propsitocongruente con los objetivos del
rgano. Los colaboradores desconocen cules son los procedimientos formalmente
establecidos pararealizar una funcin. Los colaboradores desconocen con que
puestos deben tener relacin para poder realizar susfunciones. Los colaboradores
desconocen quienes tienen autoridad sobre su puesto, han tenidoconstantes conflictos
debido a esto.
3. 3. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Solucin al caso Como
procedimiento se ordenan los problemas expuestos, segn el orden de factores de
laempresa, para el caso se toman en cuenta solo los factores estructura y
Comportamientoorganizacional.Estructuraa) No se sabe si la organizacin tiene
definida su estructura organizacional.b) No existen manuales en los que expliquen las
funciones de cada puesto.c) Las tareas se duplican y al final las personas terminan
agotadas por realizar una funcin quealguien ms la haba hecho ya.d) Los
colaboradores desconocen cules son los procedimientos formalmente establecidos
pararealizar una funcin.e) Los colaboradores desconocen con que puestos deben
tener relacin para poder realizar susfunciones.f) Los colaboradores desconocen
quienes tienen autoridad sobre su puesto, han tenidoconstantes conflictos debido a
esto.Comportamiento Organizacionala) Los colaboradores mantienen constantes
conflictos por recursos y actividades mal elaboradas.b) Las personas no saben con
claridad lo que deben realizar. 2c) Las personas no saben con claridad cules son los
objetivos de su puesto de trabajo.d) Las personas no saben si en su puesto de trabajo,
estn cumpliendo con un propsitocongruente con los objetivos del
rgano.TecnologaAmbiente Enfoque ElegidoPara dar solucin al caso expuesto, se
toma el Enfoque Sistmico de la Administracin en dondese procede a interpretar a
 Viajes Express como un sistema, determinando las funciones que laempresa deber
realizar para la solucin de los conflictos antes descritos.La escogencia del enfoque se
debe a la percepcin que se tiene del caso en donde la empresapresenta problemas
que pueden ser descritos y solucionados mediante esquemas sistmicos y queadems
la estructura del sistema tiene efecto sobre los problemas de
comportamientoorganizacional presentes en los empleados.Con lo anterior se procede
a desarrollar las posibles soluciones al problema planteadoNota: dado que ciertos
conflictos son originados en conjunto por un solo problema se describircomo un
procedimiento planteado podra solucionar ms de un conflicto.
4. 4. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Planteamiento de Posibles
SolucionesProcedimiento IComo primera medida observamos que uno de los
problemas de urgencia que tiene la empresaes la carencia de de una estructura
organizacional definida por consiguiente, esta situacin es lacausa de muchos de los
problemas de la empresa, los cuales afectan desde la estructura jerrquicahasta el
comportamiento de los empleados.Para brindar solucin a este problema se toma (en
este procedimiento) como base, el EnfoqueClsico desarrollado por Henri Fayol; mas
sin embargo la apreciacin de sistema permite ver elorganigrama como un conjunto de
piezas (cargos, departamentos) interrelacionadas entre spara la consecucin de un
objetivo comn (vender planes tursticos), por lo cual se procede adesarrollar el
Organigrama de la empresa.Quedando definido el organigrama de la empresa Viajes
Express se da solucin a unos de lasdificultades ms importantes presentes en la
estructura de la organizacin, quedando as definidasy delimitadas las partes
involucradas en la funcin social de la empresa, definido en primerainstancia cargos
ejecutivos, de niveles medios y operarios.JUNTA
DIRECTIVADEPARTAMENTOSDESARROLLO DEPLANES TURSTICOSVENTAS
Servicio alClienteFINANZASContadorMERCADEOJefe demercadeoGERENTE
GENERALVendedoresR.R.H.HJefe deventasDesarrolladores
5. 5. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Procedimiento IISe determina la
jerarqua de la empresa, su flujo de comunicacin, y su interrelacin
entredepartamentos.Jerarqua de Control: se desarroll el Orden Jerrquico de arriba
hacia abajo determinando en lacima a la Junta Directiva y en la base, los cargos
inferiores de los departamentos.Lnea de Supervisores: de abajo hacia arriba la lnea
de supervisores va desde los cargos de losdiferentes departamentos, hasta la
Gerencia, determinando los Jefes Inmediatos para cada cargo yDepartamento.Sistema
de Comunicacin e Interdependencia: este sistema se refiere a la intercomunicacin
ytrabajo en equipo entre los departamentos relacionados para realizar una tarea
determinada.Nota: algunos de los procesos (tareas) de la empresa sern detallados
ms adelante.En el grafico se expone como estaran distribuidos los niveles
jerrquicos, as definiendo la lnea desupervisores; tambin se exponen los actores
principales (departamentos) que deben estarrelacionados directamente para el
desarrollo de una tarea dentro del sistema.A final cada departamento y la lnea de staf
estn relacionados con la Gerencia en donde estainterviene como agente de
comunicacin entre los departamentos que no estn directamenterelacionados si
 alguna situacin lo requiere.Flecha Negra Plana: Jerarqua de ControlFlecha Roja
Punteada: Lnea de SupervisoresFlecha Doble Verde: Sistema de Comunicacin e
Interdependencia
6. 6. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Procedimiento IIISe procede a
interpretar la funcin social de empresa a manera de sistemaLa empresa VIAJES
EXPRESS es una agencia de viajes la cual desarrolla y vende paquetes tursticos,por
tanto en el grafico de Sistema se toma en cuenta su proceso de Creacin de Planes
con losdepartamentos involucrados en la causa, as como tambin las salidas del
sistema que estnconstituidas por los Planes Tursticos Ofertados.A continuacin se
describe en detalle el flujo del sistema con nfasis en su proceso de:Creacin de
Planes Tursticos, para lo cual se tiene en cuenta el concepto de Caja Blanca y
losconceptos Input-OutputDescripcin del graficoEl funcionamiento del sistema inicia
con Desarrollo de Producto (1) por lo cual el departamentoinvolucrado se encarga de
disear los planes de turismo (producto), posteriormente estos se envanal
departamento de Finanzas en donde este confirma si el plan es viable o no:Dentro de
la opcin de viabilidad o no viabilidad se han desarrollado dos procesos
(algortmicos)en donde se especifica lo que el sistema deber hacer.1Flujo
NormalFlujo AjustadoPlanesTursticos
7. 7. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201 Plan viable:( ) se enva la
notificacin de aceptacin a Desarrollo de Producto y el planse enva a Gerencia para
su aprobacin final. Plan No viable: se devuelve el producto adjuntando notificaciones
esclareciendo los lmitesfinancieros para el plan, a continuacin Desarrollo de Planes
hace los ajustes requeridos y seenva el plan ajustado ( ) a Finanzas para su
aceptacin.Una vez fijada la viabilidad del plan, Finanzas lo enva a Gerencia para que
esta determine suaprobacin final, luego Gerencia lo enva a Mercadeo en donde este
lo promociona y enva elproducto a Ventas para que se ejecute la labor social de la
empresa.RetroalimentacinVentas representa el Output de la empresa as que este
departamento se encargara de proveer laretroalimentacin al sistema por medio de
informes que van dirigidos hacia Desarrollo deProducto en donde sern analizadas las
variables descritas, en el informe, bajo los siguientespreceptos: Si las ventas son
buenas el Plan Turstico Ofertado se mantiene Si las ventas no son buenas el Plan
Turstico debe modificarse procurando mantener lavanguardia frente a la competencia
y tambin procurando adaptarse al presupuesto de laempresa.As el sistema queda
completo (bajo los tems analizados) al poseer los conceptos deInput Proceso
Output Retroalimentacin, definidos y en funcionamiento.La interpretacin de
sistema permite ver cmo y quines deben interactuar en el proceso deelaboracin de
planes tursticos (Caja blanca). Tambin cmo debe ser el flujo normal
delfuncionamiento de la empresa con su debida retroalimentacin y mantener el
equilibrio dentro dela empresa.Plan BuenoPlan Malo
8. 8. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Procedimiento IV Manual de
Funciones de la Empresa.El Manual de Funciones se crea con el fin de determinar y
delimitar las funciones del empleado,dentro de los diferentes departamentos de la
empresa, todo esto acorde con los ObjetivosOrganizacionales.Para el caso, y en
 general, la creacin del manual de funciones es fundamental para laorganizacin es
aqu en donde se determinaran las funciones especificas que debe hacer
cadaempleado y cada departamento en pro de la consecucin del objetivo
mayor.MANUAL DE FUNCIONESPara lo cual se procede por departamentos y cargos
dentro de los mismos.Desarrollo de Planes TursticosEsta rea ser la encargada de
establecer contacto con las areo-lneas y con los hoteles de lasdiferentes ciudades
con las que se trabaja, por lo cual debern establecer los costos involucradosen cada
plan turstico que se ofrezca al pblico.El rea se encargar entonces de la creacin
de planes tursticosFinanzasEl departamento de finanzas se encargar de llevar la
contabilidad de la empresa as como depresentar los balances y respectivos informes
al Gerente General y Junta Directiva.Finanzas establecer contacto con Desarrollo de
Planes para evaluar la viabilidad del los planestursticos presentados, dependiendo de
variables como la situacin financiera de la empresa ascomo del presupuesto, por
consiguiente determinar la aprobacin o negacin segn sea el caso.MercadeoEl
departamento de mercadeo ser responsable de la investigacin de mercados
potencialesadems se encargar de la promocin de los planes desarrollados por la
empresa que previamentehan sido aprobados por la Gerencia.VentasEl departamento
de ventas ser el encargado vender los planes tursticos a particulares,corporaciones y
dems entes o grupos con los cuales se haya hecho contacto.Dentro del departamento
de ventas se encuentran diferentes cargos con sus respectivas funcioneslos cuales
son: Jefe de Ventas: ser el encargado de supervisar la labor y rendimiento de
losvendedores, as como de brindar apoyo tcnico y capacitacin a los
vendedores.Como segunda funcin principal el jefe de ventas ser quien elabore los
informes deventas en donde se especificara adems de otras variables lo siguiente:
Vendedores: encargado de la venta de los planes tursticos desarrollados y
aprobadospor la empresa. Nivel de ventas mensual Tipologa de los clientes del
mes (particular, empresa, grupo, colegios etc.), es este aspectose identificaran los
diferentes tipos de clientes que la empresa tuvo durante el mes. Cuantificar el nivel
de ventas de acuerdo al tipo de clientes del mes. Porcentajes de crecimiento o
decrecimiento de las ventas generales y de las ventasdependiendo del tipo de clientes.
9. 9. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Recursos Humanos1. R.R.H.H:
encargado de la seleccin de personal as como de proporcionar la
informacincorrespondiente a manual de funciones, misin visin valores corporativos
y demsestamentos creados para el buen funcionamiento del ambiente de la
empresa.2. Analizar el ambiente de la empresa y dar solucin a los problemas, si es el
caso, concernientesa problemas motivacionales o apoyo al empleado.Servicio al
Cliente1. ser el encargado de recibir las diferentes apreciaciones de los clientes2.
Elaborar informes de Apreciaciones-Clientes, en donde se especificara cuantos
comentariosse han recibido y los catalogar en cuadros de relacin entre el nmero de
quejas y losdepartamentos involucrados; las apreciaciones varan desde quejas y
reclamos pasando porcrticas constructivas hasta comentarios favorables.3. Casos
crticos en donde el Cliente no se siente satisfecho: se considera este caso cuando
elcliente se siente insatisfecho en un nivel elevado o considera que existieron fallas en
 su plande turismo. Para tal situacin se recibir el caso y este se presentar en un
informe exclusivo algerente para que este efecte el anlisis necesario y determine
quines son losdepartamentos involucrados en la falla, posteriormente se enviara
notificacin a losdepartamentos con la finalidad de conocer el origen de las fallas
correspondientes a susfunciones, estos, luego de procesar la informacin y tener claro
el origen de la falencia, sereunirn con Gerencia en donde se explicar en forma
detallada los orgenes y las posiblessoluciones , (si el caso corresponde a fallas
originadas por las empresas ligadas a los planes deturismo, Gerencia se pondr en
contacto con dichas organizaciones y se buscar un acuerdopara solucionar el
problema); luego de encontrar la solucin Gerencia se pondr en contactocon Servicio
al Cliente y este a su vez se la expondr al cliente la posible solucin y se buscaraun
consenso con el afectado.Para el caso se presenta el siguiente esquema en donde
se explica el flujo del proceso a seguir.El grafico indica el flujo que debe tener el
proceso casos crticos, en donde las flechasplanas indican el primer orden del
proceso comenzando con Servicio al Cliente, y lasflechas punteadas indican el
segundo orden en donde se busca la solucin al caso.EmpresasInvolucradas
10. 10. Escuelas Modernas de la AdministracinDav201Funciones de Gerencia(Adems
de funciones bsicas)Por su parte Gerencia mantiene mayor contacto con los
departamentos Desarrollo de PlanesTursticos y Mercadeo ya que Desarrollo de
Planes necesita una representacin legal frente a lasempresas relacionadas con
planes tursticos como lo son la areo-lneas, hoteles y dems para laelaboracin de
los (productos).Mercadeo mantiene relaciones de trabajo conjunto con Gerencia pues
aunque Mercadeo esquien tiene la labor de promocin, Gerencia tambin tiene
responsabilidad sobre esta, dado queel Gerente General es el enlace que tiene la
empresa con otras empresas del sector y con elentorno externo, por ende Gerencia al
encargarse de la planeacin, direccin, organizacin ycontrol, estar funcin de
desarrollar campaas de expansin de la empresa mediante estrategiasde mercadeo y
disminucin de costos.Nota FinalDesarrollados estos procedimientos y puestos en
ejecucin se espera que las falenciasdesaparezcan paulatinamente mientras el
modelo de sistema es adoptado por la organizacinadems de mejorar la calidad del
servicio prestado as como su produccin.El ordenamiento de los diferentes
componentes de la empresa conlleva a un adecuado ordenfuncional en donde las
partes estn sincronizadas y trabajan en conjunto y de forma eficiente a finde lograr las
metas a corto y largo plazo de la empresa Viajes Express.
 olucin de problemas y
toma de decisiones administrativas

Claudia Vsquez Rojas

Administracin

11.12.2012

11 minutos de lectura

creatividad e innovacin
diagramas y flujogramasherramientas administrativassolucin de problemastoma
de decisionestrabajo en equipo

Introduccin
En las organizaciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros
complejos y muchas veces no se sabe cmo responder a ellos o que decisin
tomar, para los administradores es un de las mayores responsabilidades, para
facilitar esta tarea se pueden recurrir a procesos, modelos, y herramientas que
nos ayudaran a no equivocar en la mejor solucin al problema o la situacin
presentada.

La solucin de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades

estas pueden ser cortas o extensas, la solucin de problemas es un factor
determinante dentro de empresas y organizaciones, que principalmente es un
riesgo tomado por los administradores. De esta necesidad surge el conocer los
pasos principales para la identificacin y la buena aplicacin de tcnicas, mtodos
y modelos que ayuden a la solucin de problemas.

Conceptos

Para comprender este tema es necesario definir los conceptos principales que
conforman al tema de solucin a problemas y toma de decisiones.

Concepto de problema

Un problema es algn asunto o una cuestin a la cual se necesita buscar una

solucin.

Concepto de solucin

La palabra solucin proviene del latn soluto que se refiere a la accin o efecto
para resolver alguna dificultad o duda.

Concepto de solucin de problemas

Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo diversas acciones para la resolver

alguna cuestin mediante procesos de razonamiento.

Concepto de Decisin

La palabra decisin proviene del latn deciso que se refiere a la resolucin que se
elige para alguna cosa.

Concepto de toma de decisiones

Es el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas despus de realizar un

previo anlisis una serie de factores que intervienen de forma directa para elegir la
ms adecuada.

Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y
este puede ser corto o tan extenso como se desee a continuacin en la figura 1 se
muestra las principales etapas de este proceso.

Figura 1. Proceso de solucin

de problemas y toma de decisiones.

Identificacin y seleccin del problema

Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en

un momento dado se debe tomar una decisin para encontrar la solucin al
problema .Este problema puede tener la caracterstica de ser actual o ser la causa
de muchos conflictos en la organizacin. Se pueden realizar las siguientes
preguntas como ayuda para la seleccin del problema:

Dnde est ocurriendo?

Qu es lo que ocurre?

En qu momento sucede?

A quin involucra?

Por qu ocurre este problema?

Anlisis del problema

Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas si el
problema resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar
una breve descripcin de cada una de las partes.

Se debe verificar la comprensin del problema esto resulta ser ms fcil si se

comparte con otras personas para asegurar de que la comprensin sea la
adecuada.

Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan
se debe fijar prioridad para identificar a cual se le dar solucin primero y a cuales
sucesivamente.

Se debe diferenciar los aspectos que son importantes y cuales son urgentes, ya
que los que resultan ser importante se les debe prestar mayor atencin.

Un ejemplo de esto puede ser que a menudo se responden llamadas por telfono
y estas son de carcter urgente lo imprtate seria disear un sistema que le
permita el filtrar y priorizarlas.

Generar alternativas de solucin

La solucin del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de

solucin, estas estn basadas en la incertidumbre.

Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder

encontrar alguna que resulte adecuada para la solucin del problema de forma
satisfactoria.

Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas

organizacionales es til involucrar los dems que se encuentren involucrados en el
tema y con ayuda de tcnicas tales como la lluvia de ideas recabar informacin de
los dems.

Evaluacin de alternativas

Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solucin para el

problema, se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo
a los objetivos de la organizacin y asignar un valor ponderado.

Seleccin y planificacin de la solucin

Se debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la evaluacin para la

obtencin de mejores resultados para la solucin del problema, para lo cual se
debe tomar en cuenta las siguientes preguntas: Con cul alternativa tiene ms
probabilidades de resolver el problema?, Se cuenta con los recursos
necesarios?, Cul es el grado de riesgo inherente a cada alternativa?
Para la planificacin de la solucin se debe tomar en cuenta las medidas y/o
procesos que debern modificarse en la organizacin, as como los recursos
humanos, financieros e infraestructura que se necesitaran, el tiempo en que se
llevara a cabo y quienes sern los responsables.

Ejecucin y Control

Este paso se encarga de garantizar que la planificacin de la solucin se lleve a

cabo en los tiempos previamente planeados aplicando controles correctos para el
aseguramiento de los objetivos deseados.

Estilos de toma de decisiones

Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias y en que

se encuentre administrador o las personas que toman decisiones tambin las
alternativas juegan un papel importante. A continuacin en la figura 2 muestra un
cuadro en donde se muestran algunos estilos para la toma de decisiones.

Figura 2.
Estilos de toma de decisiones.

Tipos de tomas de decisiones

Decisiones Programadas
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y
rutinarias debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente.
Estos tipos de problemas ya cuentan con pasos planeados para su solucin, a
este tipo de decisiones tambin se les conocen como estructurada. Las personas
que se encargan de tomar este tipo de decisiones ya no tiene que disear las
soluciones si no que toman la decisin que aplicaron anteriormente.

Estas decisiones deben seguir polticas, procedimientos y reglas para facilitar la

toma decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.

Decisiones No programadas

Estas tambin se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las
decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan
espordicamente o aquellas que requieren de un modelo muy especfico para su
solucin por ejemplo un cambio de ubicacin de oficinas, el lanzamiento de un
producto nuevo entre otros. Estas decisiones requieren de ayuda de algn modelo
para la tomas de decisiones para soluciones adecuadas.

En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que

son importantes para la organizacin se debe manejar con un trato especial y
como una decisin no programada.

Decisiones en grupo

Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal

pertenecientes dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de
la situacin, esta forma de decisin es considerada un factor importante de las
organizaciones.

Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

De forma grupal se pueden sugerir ms formas de solucin.

Los grupos tienen mayor aportacin de conocimientos y experiencias

distintas.

Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la

bsqueda y aplicacin de la solucin.

Las consecuencias se asumen mejor en grupo

La estrategia de solucin est ms completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

 El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones
conocidas.

Los grupos siempre cuentan con un lder y generalmente siempre lo siguen.

Los grupos tardan ms tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a

un acuerdo.

Herramientas y tcnicas para toma de decisiones

Recoleccin de datos

Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar informacin de acuerdo a la

situacin o problema del cual se desea tomar una decisin principalmente es
utilizado para la identificacin y anlisis de problemas.

Facilita el anlisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se

determinan categoras y los datos son registrados en una lista que facilita el
manejo de informacin. A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que
se deben analizar:

Si la informacin es cualitativa o cuantitativa.

Cual ser el procedimiento que se seguir para recolectar los datos.

Qu uso se le dar a la informacin recabada.

De qu forma se va a realizar el anlisis.

Quien se encargara de recoger los datos

Cul ser la frecuencia en que se realizar el anlisis

Lugar donde se llevara a cabo.

Lluvia de ideas

Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna

actividad o resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los
integrantes de un grupo. Dentro de las organizaciones es importante el uso de
esta herramienta ya que fomenta el trabajo en equipo y motiva a la generacin de
opiniones de los integrantes de los grupos siempre y cuando estas sean
coherentes de acuerdo al tema que se est abordando

Principales beneficios
 Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles ms altos de lo que
imaginaban

Se genera creatividad

Se genera confianza en los integrantes

Fomenta la participacin

Es considerada una herramienta de planeacin ya que de la participacin del

grupo en la generacin de lluvias de ideas se puede pueden crear estrategias
importantes y creativas que pueden afectar positivamente a la organizacin.

Diagrama de Pareto

Ayuda a la deteccin de problemas que tienen ms relevancia, visualmente

permite identificar las minoras pero de caractersticas vitales a las cuales es
primordial prestarles atencin y as tomar decisiones para llevar a cabo una
accin. En la figura el eje vertical es la frecuencia con la que ocurren los valores
de forma individual y el eje vertical derecho es el porcentaje acumulado. Como se
muestra en la figura 3.

Figura 3.
Diagrama Pareto

Diagrama de Gantt

Esta aportacin es de Henry Laurence Gantt, de ah el nombre de esta

herramienta grafica de Gantt hasta nuestros das se utiliza con bastante
frecuencia desde sus origines en el ao de 1910.
Esta herramienta consiste en mostrar por medio de una grfica los tiempos de
duracin de las diferentes actividades que conforman un proyecto de forma que
permita observar el avance del proyecto y el tiempo de inicio y fin del mismo

Permite llevar a cabo la planeacin y control de todas las actividades a realizar en

un proyecto y en cada una de estas actividades se determina el tiempo de inicio,
duracin y final para que el proyecto se termine en tiempo y forma tal como se
plane. En la actualidad para el desarrollo de proyectos ya existen muchos
software que se encargan de almacenar mayor informacin de cada actividad y
permite llevar ms detalles como costos a quien se le asigno esa actividad entre
otras cosas, que es informacin de valor para el administrador de proyectos. En la
figura 4 se muestra un ejemplo.

Figura 4.
Ejemplo de grafica de Gantt

Diagrama de Flujo

En esta herramienta se utilizan figuras geomtricas que tiene su significado en el

diagrama, con el fin de solucionar problemas o mejorar algn sistema o proceso.
 Figura 5. Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa

Tambin conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado,

el nombre de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa donde el
desarrollo esta herramienta mediante la observacin de que un procedimiento no
puede ser predecible sin tomar en cuenta todos aquellos factores que pueden
originar aquel proceso y de qu forma se interrelacionan entre s.Este diagrama
consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al extremo derecho donde nos
lleva al problema que se deber analizar pero a su vez contempla varios factores
causas que estn directamente relacionados con el problema que se est
analizando, ya sea porque influyen o afectan , como se muestra en la figura 6. Al
eje horizontal van llegando lneas oblicuas parecidas a la espina de un pez que
representan las causas, a su vez cada una de estas lneas que representan un
causa, reciben otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias, formando un grupo de causas de naturaleza comn.
 Figura 6. Diagrama
Ishikawa

Principales beneficios:

Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias

o simples

Amplia la visualizacin de un problema

Motiva la discusin grupal.

Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones

rboles de decisin

Los rboles de decisin es una tcnica que permite analizar decisiones basadas
en el uso de resultados y probabilidades. Los rboles de decisiones son la forma
de representacin ms conocida para la esquematizacin de problemas de
decisin, la informacin se representa de forma fcil de comprender y visualizar
posibles alternativas para tomas una decisin. En estos esquemas se observan
alternativas, eventos, posibles resultados, y la secuencia de las decisiones. Como
se muestra en la figura 7.
 Figura 7. rbol de decisin.

Modelos de toma de decisiones y solucin de problemas

Modelo de D Zurilla y Goldfried.

En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

Una orientacin al problema.

Donde contiene las creencias sobre el dominio que ejerce el individuo sobre la
solucin del problema. Pero tambin incluye dos aspectos que se basan en la
teora de autoeficacia:

La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la

expectativa de eficacia.

La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la

expectativa de resultado.

La orientacin al problema puede ser positiva o negativa

La orientacin positiva al problema puede generar los siguientes aspectos: Los

problemas los visualiza como retos.
Genera optimismo al saber que todos los problemas tiene una solucin. Saber que
se tiene capacidad para el enfrentamiento de los problemas.

Ser consciente y estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

La orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

Dudar de las habilidades para solucionarlos.

Surgimiento de estrs y frustracin cuando estn frente al problema

Estas dos orientacin sirven para en el caso de la positiva a que problema induce
al sujeto a enfrentarse a l, por otro lado la orientacin negativa le prepara para
evitarlo.

Este modelo propone un proceso para la solucin de problemas: Definicin del

problema.

Desarrollo de soluciones y alternativas.

Toma de decisiones y su ejecucin.

Evaluacin de resultados

Reiniciar el proceso

Modelo racional de L Taylee

1. Este modelo propone siete pasos:

2. Definicin y diagnstico del problema

3. Establecimiento de metas

4. Bsqueda de soluciones alternativas

5. Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas.

6. Seleccin entre soluciones alternativas

7. Implementacin de la solucin seleccionada

8. Seguimiento y control.

Trabajo futuro
Creacin e implementacin de manual de solucin de problemas y tomas de
decisiones.

Objetivo

Crear un manual que contenga las herramientas que puede aplicar para una toma
de decisiones, as como la facilitacin de la solucin a problemas

Conclusiones

La solucin de problemas y toma de decisiones son importantes para las

organizaciones ya que nos ayuda a la identificacin de problemas y su posibles
soluciones. Si no se analiza correctamente un problema que se pretende resolver
puede llevarnos a tomar una mala decisin que puede afectar en aspectos
financieros, de tiempo, dependiendo del rea a que se est enfocando.

La solucin de problemas y la toma de decisiones son un proceso que aumenta

las posibilidades de tomar decisiones ms eficientes y eficaces, esto se debe a
que se pueden identificar y evaluar los problemas involucrando a personas para
profundizar el anlisis

Referencias

1. http://definicion.de/problema/

2. http://definicion.de/solucion/

3. http://www.gqs-inc.com/spanish/solucion-problemas.htm

4. http://definicion.de/decision/

5. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/toma-decisiones-
solucion-problemas-administracion.htm

6. http://www.slideshare.net/ishtarmaria/toma-de-decisiones-y-solucion-de-
problemas#btnPrevious

7. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/sixpautas.htm

8. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/mujeres/estilos-de-
toma-de-decisiones.htm

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