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Henrique L.

Corra
Carlos A. Corra

1 Administrao de Produo
' e Operaes
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Manufatura e Servios:
Uma Abordagem Estratgica

2- Edio

SO PAULO
EDITORA ATLI\S S.A. - 2007
Copyright 2004 by EDITORA ATLAS S.A.

1. ed. 2004; 2. ed. 2006; 2. reimpresso 2007

Capa: Roberto de Castro Polisel


Composio: Lino-Jato Editorao Grfica

Biblioteca de Cincias Sociais Aplicadas-Cincias Sociais


Livraria Nova Ordem Ltda
Administrao de produo e operaes
Termo. 46/2008 Registro 453007
R$ 36,00 16/01/2008 LICITAO

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Corra, Henrique L.
Administrao de produo e operaes : manufatura e servios : uma abordagem
estratgica / Henrique L. Corra, Carlos A. Corra. - 2. ed. - 2. reimpr. - So Paulo
Atlas, 2007.

ISBN 978-85-224-4212-6

1. Administrao da produo 2. Planejamento estratgico I. Corra, Carlos A. II.


Ttulo.

04-2759 CDD-658.503

ndice para catlogo sistemtico:

1. Administrao de produo e de operaes


Planejamento estratgico : Empresas 658.503

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de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor
(Lei n2 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

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de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

lf
Editora Atlas S.A.
Rua Conselheiro Nbias, 1384 (Campos Elsios)
01203-904 So Paulo (SP)
Tel.: (O__ 11) 3357-9144 (PABX)
A Teresa, Clara e Carnila;
A Ilizete, Julia, Rafael e Edgard;
A nossa inesquecvel irm, Sonia.
,,,,
Sumrio Geral

Parte I - Administrao de Produo e Opera 10 PROJETO DO PRODUTO E SELEO DE PRO


es - Fundamentos Estratgicos, 21 CESSOS (BENS E SERVIOS), 318

1 INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA 11 PROJETO, MEDIDAS DO TRABALHO E ERGO


GESTO DE PRODUO E OPERAES, 23 NOMIA, 348

2 ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES, 52 12 PESSOAS E SUA ORGANIZAO EM PRODUO


E OPERAOES, 375
3 REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR, 88
Parte III - Instalaes em Produo e Opera
4 PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES es, 395
PELAS OPERAES: COMPOSTOS BENS-SERVI
OS, 131
13 LOCALIZAO E ARRANJO FSICO DE UNIDA
5 MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM DES DA REDE DE OPERAES, 397
PRODUO E OPERAES, 156
14 CAPACIDADE PRODUTNA E FILAS EM UNI
6 QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO EM DADES DA REDE DE OPERAES, 424
PRODUO E OPERAES, 180
15 TEORIA DAS RESTRIES EM REDES DE OPE
7 TICA, SUSTENTABILIDADE E SEGURANA EM RAES, 457
PRODUO E OPERAES, 232
Parte IV - Planejamento e Controle em Produ
Parte II - Produtos e Processos em Produo o e Operaes, 483
e Operaes, 247
16 PLANEJAMENTO MESTRE (AGREGADO) DE
8 PREVISES E GESTO DE DEMANDA EM PRO PRODUO E OPERAES (PMP), 485
DUO E OPERAES, 249
17 GESTO DE ESTOQUES NA REDE DE OPERA
9 GESTO DE PROJETOS, 284 ES, 515
18 MRP - CLCULO DE NECESSIDADE DE MATE Parte V - Confiabilidade e o Futuro da Gesto
RIAIS NA REDE DE OPERAES, 547 de Produo e Operaes, 629

21 CONTROLE ESTATSTICO, MANUTENO E


19 SEQENCIAMENTO, PROGRAMAO E CON
CONFIABILIDADE DE PROCESSOS, 631
TROLE DE OPERAES, 577
22 FUTURO DA ADMINISTRAO DE PRODUO E
20 JUST IN TIME (JIT) E OPERAES ENXUTAS, 596 OPEMES, 668

8 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Sumrio

Prefcio, 15 As competncias no exploradas, 72


Desempenho comparado concorrncia, 72
Parte I - Administrao de Produo e Opera Prioridades competitivas em produo e opera-
es - Fundamentos Estratgicos, 21 es, 75
reas de deciso em produo e operaes, 79
1 INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA
Estabelecendo prioridades de ao, 80
GESTO DE PRODUO E OPERAES, 23
O que a gesto de produo e operaes?, 24
Repensar a estratgia: quando?, 80
Questes para discusso, 82
Evoluo histrica da rea - origens, 25
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 83
Operaes ao longo do sculo XX, 29
Caso para estudo, 83
Quadro geral de referncia para gesto estratgi
ca de produo e operaes, 45 3 REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR, 88
Questes para discusso, 50 Por que redes de operaes?, 91
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 50 Tecnologias de produto e processo evoluem e re
querem novas abordagens, 91
2 ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES, 52
abordagens, 95
Tecnologias de gesto evoluem e permitem novas
Por que gesto estratgica de produo e opera-
es?, 54 Evoluo do pensamento sobre redes de opera
Gesto estratgica de produo e operaes, 59 es, 97
As mltiplas formas de competir no mercado, 60 Comprar ou fazer?, 99
Conflito (trade-off) entre aspectos de desempenho Um contnuo de centralidade das competncias,
em operaes, 61 104
Anlise de foco operacional na prtica: um exem Relacionamento com parceiros na rede de opera
plo de ferramental para anlise, 61 es, 105
Operaes focalizadas: um conceito estratgico Custos de troca, 105
controverso, 64 Um contnuo de "custos de troca" de fornecedor,
Quadro geral de referncia, 69 106
Importncia estratgica dos critrios: ganhadores Tipos de relacionamento com fornecedores, 107
de pedidos e qualificadores, 69 Gesto de redes de suprimentos, 109
Elos fortes e elos fracos da rede de operaes, Medidas de desempenho para redes de operaes
109 e suprimentos, 171
Um paradoxo dificultando as iniciativas de gesto Avaliando eficincia: medindo a produtividade,
de redes de suprimento, 111 171
Fluxos de materiais e efeito chicote, 115 Conceitos essenciais sobre produtividade, 172
Fluxos de informaes e a soluo do efeito chico Perspectiva histrica do conceito de produtivida
te, 118 de, 172
Implicaes em logstica nos diferentes pontos da Nveis de agregao das medidas de produtivida-
cadeia, 118 de, 172
Um novo modelo de gesto da cadeia baseado em Produtividade total e parcial dos fatores, 173
VMI/AR, 118 Conceitos de mensurao de produtividade total
Modelos contemporneos de distribuio de dos fatores (PTF), 174
e-business (ao consumidor), 121 Produtividade e mudanas tecnolgicas, 175
Questes para discusso, 122 Produtividade e terceirizao, 175
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 123 Abordagem financeira de produtividade: indica-
Caso para estudo, 123 dores parciais, 176
Questes para discusso, 177
4 PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES Bibliografia e leitura adicional recomendada, 178
PELAS OPERAES: COMPOSTOS BENS-SERVI
Caso para estudo, 178
OS, 131
Os pacotes de valor incluem bens e servios, 133 6 QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO EM
Evoluo do pensamento sobre os "pacotes de va- PRODUO E OPERAES, 180
lor", 135 Bases da qualidade ps-taylorista, 183
A falcia da dicotomia bens-servios, 136 Joseph M. Juran - a qualidade deve ser planejada
Simultaneidade de produo-consumo e suas im- e seus custos devem ser apropriados, 183
plicaes, 137 William E. Deming - identificar e reduzir as cau
Participao do cliente e suas implicaes, 141 sas de variaes nos processos, 186
Ihtangibilidade e suas implicaes, 148 Armand Vallin Feigenbaum - TQC - Total Quality
Front office (linha de frente) e back office (reta Control (Controle Total da Qualidade): a qua
guarda), 149 lidade assegurada, 189
Uma nova classificao mais til para gesto de Definio do TQC, 189
operaes, 150 Ciclo industrial e escopo do TQC, 189
Implicaes para operaes, 151 Escopo da rea da qualidade e perfil de seus inte
Questes para discusso, 152 grantes, 191
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 152 Kaoru Ishikawa - todos, na organizao, podem
Caso para estudo, 153 (e devem) contribuir com a qualidade e de
vem conhecer tcnicas estatsticas bsicas, 191
5 MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM Shigeo Shingo - erros conduzem a defeitos - eli
PRODUO E OPERAES, 156 minar os erros ou corrigi-los antes que se tor
O que e por que fazer medio de desempe nem defeitos - o poka yoke, 193
nho?, 159 Genichi Taguchi - a qualidade definida pelas
Evoluo no tempo das medidas de desempenho, perdas que o produto impe sociedade, 196
160 David A Garvin - a qualidade considerada como
O que medir?, 162 critrio competitivo, 199
O que faz uma boa medida de desempenho?, 165 Planejamento e controle da qualidade, 202
Gesto do sistema de avaliao de desempenho As sete ferramentas para a qualidade, 212
como um processo, 169 Melhoramentos em operaes, 222

10 ADMINISTRAO DE PRODU\O E OPERAES


Metas no alcanveis, 223 Uso de mtodos quantitativos com a presena de
Kaizen, 223 tendncia e ciclicidades, 272
Benchmarking, 223 Ferramentas tecnolgicas para previses, 275
Gesto estratgica do melhoramento, 227 Gesto de demanda: mais que apenas previses
de vendas, 277
Seis Sigma, 228
Impacto estratgico da gesto da demanda, 278
Questes para discusso, 229
Questes para discusso, 279
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 229 Bibliografia e leitura adicional recomendada, 280
Caso para estudo, 230 Caso para estudo, 281

7 TICA, SUSTENTABILIDADE E SEGURANA EM 9 GESTO DE PROJETOS, 284


PRODUO E OPERAES, 232
Uma breve histria da gesto de projetos, 285
tica em gesto de operaes, 234
As origens da gesto de projetos, 285
tica, 234 A emergncia da importncia de projetos, 286
tica nos negcios, 234 Uma viso geral sobre o processo de gesto de
Cdigos de tica, 235 projeto, 287
Sustentabilidade: produo ''verde", 237 Definio e organizao do projeto, 287
Projeto ''verde" para sustentabilidade, 237 Gerenciamento e controle do projeto, 289
Vantagens do projeto "verde": menor impacto am- Pontos-chaves do processo, 291
biental e potencial maior de lucratividade, 239 Definio e organizao do projeto, 291
Sade e segurana no trabalho, 239 Definio dos parmetros do projeto, 293
Abordagem da ISO 14000, 239 Planejamento do ferramental do projeto, 296
Questes para discusso, 244 Produo do documento de definio do projeto,
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 244 298
Caso para estudo, 245 Planejamento do projeto, 298
Desenvolvimento do cronograma, 300
Parte II - Produtos e Processos em Produo Mtodo Pert, 306
e Operaes, 247 Anlise de recursos, 307
Otimizao de trade-offs, 309
8 PREVISES E GESTO DE DEMANDA EM PRO Desenvolvimento do plano de gesto de risco, 309
DUO E OPERAES, 249
Gerenciamento e controle do projeto, 311
Por que previses em produo e operaes?, 250
Planejamento e execuo de aes corretivas, 312
Principais erros cometidos pelas empresas quanto Fechamento do projeto, 312
a previses, 250
Tecnologia para gesto de projetos, 313
"Lei dos grandes nmeros" ou risk pooling e seu
efeito nas previses, 253 Questes para discusso, 314
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 316
Decises diferentes requerem nveis diferentes de
agregao dos dados, 255 Caso para estudo, 316
Processo de previso, 256
10 PROJETO DO PRODUTO E SELEO DE PRO
Previses: mtodos de tratamento de informa- CESSOS (BENS E SERVIOS), 318
es, 262 Por que projeto do produto e de processos?, 319
Mtodos qualitativos, 263 Evoluo do pensamento sobre projeto do produ-
Mtodos quantitativos, 264 to e do processo, 320
Decomposio de sries temporais, 264 Fases do desenvolvimento de um produto, 321
Modelos quantitativos para demanda relativa Voz do cliente e QFD (desdobramento da qualida
mente estvel, 266 de), 324
Erros de previso, 269 Projeto para manufatura, 328

SUMRIO 11
Anlise e engenharia de valor, 329 Avaliao de desempenho dos funcionrios em
Ciclo de vida do produto, 330 operaes, 384
Tipos de processo produtivo, 332 Funcionrios terceirizados, 387
Matriz produto-processo em operaes fabris, 335 Organizao em operaes, 387
Processo por tarefa (job shop), 335 Questes para discusso, 391
Processo em lotes (batch), 336 Bibliografia e leitura adicional recomendada, 392
Processo em linha, 336 Caso para estudo, 392
Processo em fluxo contnuo, 336 Parte III - Instalaes em Produo e Opera
Tecnologia de processos fabris, 337 es, 395
Tecnologia hardware em processos fabris, 337
Tecnologia software em processos fabris, 338 13 LOCALIZAO E ARRANJO FSICO DE UNIDA
Avaliando investimentos em tecnologia, 338 DES DA REDE DE OPERAES, 397
Matriz produto-processo em operaes de servio, Por que anlise de localizao?, 398
339 Proximidade de fontes qualificadas de suprimento
Servios de massa, 339 (material), 400
Servios profissionais, 339 Proximidade de fontes de insumos (mo-de
obra), 400
Servios de massa "customizados", 340
Proximidade dos clientes, 401
Servios profissionais de massa, 340
Consideraes referentes ao ambiente fsico e de
Loja de servios, 340 negcios, 401
Engenharia simultnea em trs dimenses, 341 Consideraes referentes qualidade de vida dos
Anlise de processos, 342 colaboradores, 401
Reengenharia de processos, 342 Consideraes referentes comunidade, 401
Questes para discusso, 345 Consideraes referentes globalizao, 401
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 346 Mtodos para localizao de unidades de opera-
Caso para estudo, 346 es, 402
Localizao de unidades de servio, 405
11 PROJETO, MEDIDAS DO TRABALHO E ERGONO Ferramental tecnolgico para anlise de localiza-
MIA, 348 o: simulao, 405
Projeto do trabalho, 349 O que arranjo fsico?, 407
Especializao do trabalho, 349 Por que anlise de arranjo fsico?, 408
Expanso do trabalho, 353 Tipos de arranjo fsico, 408
Motivao, 355 Questes para discusso, 420
Ergonomia, 357 Bibliografia e leitura adicional recomendada, 422
Mtodo de trabalho, 359 Caso para estudo, 422
Padres e medio do trabalho, 365
Questes para discusso, 371 14 CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNI
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 372 DADES DA REDE DE OPERAES, 424
Caso para estudo, 373 Por que gerenciar capacidade produtiva?, 425
O que capacidade produtiva e que decises es
12 PESSOAS E SUA ORGANIZAO EM PRODUO to envolvidas em sua gesto?, 425
E OPERAES, 375 Medidas de capacidade produtiva (input e out-
Por que gesto de pessoas e sua organizao? 376 put), 427
Tornar a empresa uma "empresa preferida", 376 Gesto estratgica de capacidade, 429
O trabalho do funcionrio que trabalha com alta Gesto ttica de capacidade, 432
interao com o cliente, 380 Gesto de capacidade em operao depende do
Treinamento, recompensa e motivao, 382 grau de estocabilidade do produto, 435

12 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Gesto de filas e fluxos, 442 17 GESTO DE ESTOQUES NA REDE DE OPE
Objetivos e avaliao de sistemas de fila, 442 RAES, 515
Tipos de sistemas de fila, 443 Por que gesto de estoques?, 516
Teoria das filas: o funcionamento de sistemas Conceitos de gesto de estoques, 516
simples, 447 Funo dos estoques, 517
Modelos simples da teoria das filas, 448 Razes para o surgimento e manuteno de esto
Questes para discusso, 451 ques, 519
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 454 Tipos de demanda que afetam os itens de esto-
Caso para estudo, 455 que, 522
Tipos de estoque, 523
15 TEORIA DAS RESTRIES EM REDES DE Modelo bsico de gesto de estoques, 524
OPERAES, 457
Modelo de ponto de reposio, 525
Por que teoria das restries?, 459
Modelo de reviso peridica, 537
Objetivos, 462
Enfoque evolutivo para gesto de estoques, 539
Ferramental analtico para uso de teoria das res
tries em operaes, 462 Curva ABC, 541
Os nove princpios da teoria das restries em Questes para discusso, 543
operaes, 462 Bibliografia e leitura adicional recomendada, 544
Ferramental tecnolgico para uso da teoria das Caso para estudo, 545
restries, 476
Sumrio, 477 18 MRP - CLCULO DE NECESSIDADE DE MATE
Concluses, 478 RIAIS NA REDE DE OPERAES, 547
Questes para discusso, 479 Por que calcular necessidade de materiais?, 548
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 480 Demanda independente e demanda dependente,
Caso para estudo, 481 549
rvore ou estrutura de produto, 549
Parte IV - Planejamento e Controle em Produ Exploso de necessidades brutas, 550
o e Operaes, 483 Escalonamento no tempo da obteno dos itens,
551
16 PLANEJAMENTO MESTRE (AGREGADO) DE
PRODUO E OPERAES (PMP), 485 Clculo de necessidades lquidas, 554
Conceito de planejamento, 486 Registro bsico e processo do MRP, 556
Dinmica do processo de planejamento, 487 Questes para discusso, 563
Planejamento mestre de operaes, 494 Bibliografia e leitura adicional recomendada, 568
Por que planejamento de vendas e operaes?, Caso para estudo, 568
494
Integrando estratgias de marketing, manufatura, 19 SEQENCIAMENTO, PROGRAMAO E CON
finanas e P&D, 495 TROLE DE OPERAES, 577
O que o PVO?, 498 Por que seqenciamento, programao e controle
Planejamento mestre de produo (operaes) de operaes?, 578
(PMP), 502 Manufacturing Execution System, 579
Por que planejamento mestre de produo (ope- Fatores que afetam o seqenciamento e a progra
raes)?, 503 mao de produo e operaes, 579
O que planejamento mestre de produo?, 504 Ferramental tecnolgico para programao de ati
Questes para discusso, 511 vidades, 584
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 512 Controle de produo e operaes, 586
Caso para estudo, 513 Mtodos de controle de operaes, 587

SUMRIO 13
Controle de entrada e sada (input - output con- Parte V - Confiabilidade e o Futuro da Gesto
trol), 587 de Produo e Operaes, 629
Questes para discusso, 590 21 CONTROLE ESTATSTICO, MANUTENO E
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 592 CONFIABILIDADE DE PROCESSOS, 631
Caso para estudo, 593 Controle estatstico do processo (CEP), 632
Manuteno, 641
20 JUST IN TIME (Jin E OPERAES ENXUTAS, 596 Padro geral de falhas, 650
Introduo, 597 Questes para discusso, 663
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 665
Por que Just in Time?, 598
Caso para estudo, 666
Objetivos, 599
Filosofia e pressupostos por trs do JIT: compara 22 FUTURO DA ADMINISTRAO DE PRODUO E
o com abordagem tradicional, 600 OPERAES, 668
Uso do JIT: fim aos desperdcios e melhoria cont Introduo, 668
nua, 605 O que a nova economia?, 668
Fornecimento de materiais JIT, 607 No que a nova economia difere da velha econo-
mia?, 669
Planejamento, programao e controle da produ-
Setores a serem mais afetados, 675
o para JIT, 609
Questes para discusso, 675
Projeto do sistema de produo para JIT, 614
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 676
Questes para discusso, 625 Caso para estudo, 676
Bibliografia e leitura adicional recomendada, 626
Caso para estudo, 627 ndice remissivo, 677

14 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Prefcio
) ,-,,

Escrever este livro nos deu muito prazer. A nas de unidades operacionais (as fbricas indi
gesto de produo e operaes uma rea insti viduais, as unidades individuais de prestao
gante que tem mudado bastante nas ltimas d de servios) para a gesto de redes de unidades
cadas, em vrios sentidos. Trs talvez sejam os operacionais interativas, as chamadas "redes de
principais: suprimentos".

em primeiro lugar, tornou-se mais estratgica, Essas trs grandes mudanas tm feito com
medida que fica cada vez mais claro seu po que a rea se reinvente, j que as tradicionais tc
tencial de contribuio para o desempenho es nicas desenvolvidas principalmente nos trs pri
tratgico das organizaes em que se insere. meiros quartos do sculo XX e com inspirao
Bem gerenciada, a rea de produo e opera Taylorista e Fordista no so mais suficientes, so
es pode ser uma formidvel arma competiti zinhas, para resolver novas questes, crescente
va, capaz de prover os meios para a organiza mente complexas, encaradas pelos gestores de
o obter vantagens competitivas sustentveis. operaes: globalizao, tecnologia em desenvol
Mal gerenciada, entretanto, pode ser uma pe vimento acelerado, concorrentes cada vez mais
dra no caminho do desempenho estratgico or competentes, clientes conseqentemente cada vez
ganizacional; mais exigentes, leis cada vez mais restritivas; co
em segundo lugar, ampliou definitivamente seu munidades cada vez mais opinativas e influentes
escopo de atuao, de exclusivamente fabril e outros fatores.
para um escopo que inclui a gesto dos to im Neste livro, procuramos dar nossa contribui
portantes servios - no s em relao s em o para que as implicaes destas novas realida
presas tradicionalmente consideradas "presta des e as tcnicas para lidar com elas fiquem mais
doras de servios", como hospitais, companhias disponveis para os leitores brasileiros interessa
areas e escolas, mas tambm em relao s dos na rea. Procuramos inclusive ir um pouco
parcelas crescentes de servios que as empre adiante e ousamos incluir o tratamento de ternas
sas manufatureiras tm oferecido a seus clien normalmente no encontrados em livros-textos
tes como forma de se diferenciarem da concor disponveis no mercado, tanto brasileiro, como
rncia; internacional. Tambm fizemos refletir na estru
em terceiro lugar, mais recentemente, estendeu tura do livro nossa viso de como a rea deveria
seu horizonte de preocupaes, da gesto ape- ser ensinada.
Em termos gerais, as caractersticas distinti tura adicional recomendada) que podero
vas deste livro em relao aos outros livros sobre suportar um aprofundamento dos leitores
o tema disponveis no mercado brasileiro so: nos temas, se acharem necessrio;

1. a abordagem adotada a da gesto estratgi


7. inclumos um captulo sobre "avaliao de
desempenho", baseado no estado-da-arte da
ca de produo e operaes, ou seja, sempre pesquisa mundial no tema. No temos conhe
que temas so tratados, procuramos contex cimento de outro livro de gesto de produo
tualiz-los estrategicamente, quanto s impli e operaes que traga um captulo inteiro de
caes do uso das tcnicas para a forma de a dicado ao tema. Acreditamos que este um
empresa desempenhar-se no ambiente em assunto que merece tratamento mais apro
que se insere; fundado - as medidas de avaliao de de
2. procuramos, ao longo do livro, tratar de for sempenho so uma importante alavanca
ma equilibrada a gesto de operaes fabris e para implantao da estratgia de opera
de operaes de servios, inclusive propondo es, visto que podem ser usadas para in
uma nova forma de classificar atividades e fluenciar comportamento dos tomadores de
tarefas, mais adequada gesto de opera decises operacionais;
es; 8. inclumos um captulo na primeira parte do
3. procuramos ao longo do livro todo conside livro que trata e traz discusso temas con
rar a gesto de produo e operaes, nunca temporneos e relevantes para a gesto de
esquecendo que as unidades de operaes produo e operaes: tica, sustentabilidade
gerenciadas inserem-se numa rede de unida e segurana. No entramos, evidentemente,
des de operaes, j que num ambiente em em julgamentos de valor sobre esses temas,
que as terceirizaes so to freqentes o tra mas chamamos a ateno para a importncia
tamento dicotomicamente diferenciado, de de se discuti-los dentro das organizaes pro
operaes internas e externas, cada vez me dutivas e orientamos sobre como encaminhar
nos apropriado; essas discusses;
4. inclumos no livro grande quantidade de qua 9. baseamos o desenvolvimento dos captulos
dros (boxes) com ilustraes de boas prticas num quadro geral de referncia desenvolvido
em operaes, exemplificando na maioria e descrito no Captulo 1, que serve de mapa
das vezes com situaes contemporneas de para que o estudante/leitor sempre saiba
empresas brasileiras. Todos os captulos ini onde se insere o tema que est estudando,
ciam-se com um quadro que traz, por exem numa perspectiva mais geral e estratgica;
plo, notcias recentes sadas na mdia de 10. por ltimo, procuramos inovar ao acrescen
grande circulao que se relacionam com o tar uma dimenso importante na discusso
tema tratado a seguir. Com isso imaginamos dos temas: a dimenso histrica. Comeamos
que os alunos que estejam iniciando-se na pelo Captulo 1, onde fazemos um passeio
rea possam identificar os temas com situa pela histria do desenvolvimento da rea de
es correntes e familiares; gesto de produo e operaes. Depois,
5. seguindo uma tendncia no ensino de assun sempre que adequado, procuramos localizar
tos relacionados gesto, inclumos, ao final os temas tratados numa perspectiva histrica,
de todos os captulos, casos (sempre que pos para que o leitor sempre tenha em mente o
svel e adequado) de empresas brasileiras fluxo histrico de desenvolvimentos em que
para estudo, alm de numerosos exerccios se inserem os temas tratados.
numricos. Tambm inclumos, ao final dos
captulos, questes conceituais para discus A estruturao deste livro tambm foi objeto
so e checagem de conhecimentos; de longas discusses e o resultado reflete como
6. em todos os captulos, procuramos incluir vemos o ensino da rea de produo e operaes .
uma lista de livros e artigos (bibliografia e lei- Preferimos partir de vises mais gerais e estrat-

16 ADMINISTRAO DE PRODU;\O E OPERAES


gicas para as mais particulares, em vez de seguir cursos de Gesto de Operaes em programas de
mos o exemplo de muitos livros que fazem o con MBA e em disciplinas essenciais vrias nos cursos
trrio. A primeira metade do livro trata de de Engenharia de Produo).
questes gerais, conceituais e aplicveis de forma As Partes III, N e V foram desenhadas para
genrica a produo e operaes. Refere-se a servir a disciplinas mais especficas e ferramentais
competncias que, obrigatoriamente, um leitor (como Administrao de Produo II, em cursos
que pretenda entender a essncia da rea deve de Administrao de Empresas), a matrias eleti
ter. A segunda parte torna-se mais tcnica e ferra vas (como Planejamento e Controle da Produo,
mental, embora no menos estratgica. Achamos Gesto de materiais e outras), ou Gesto de Ope
que esta estrutura favorece que o estudante/leitor raes, em cursos de MBA, dependendo do apro
desenvolva entendimento mais adequado da rea fundamento que se pretenda. As Partes III, IV e V
e, ao mesmo tempo, acreditamos que as aborda tambm podem servir a diversas disciplinas dos
gens mais amplas e estratgicas podem ter papel cursos de Engenharia de Produo e Administra
muito mais marcante em criar interesse no estu o de Empresas, j que inclumos nelas aborda
dante que comea a estudar a rea do que os te gens aprofundadas de temas como controle esta
mas tcnicos mais detalhados. tstico do processo, manuteno, engenharia de
Materializamos esta viso organizando o li confiabilidade, gesto de estoques, Just in Time e
vro em cinco partes distintas: muitos outros.
Esperamos que os leitores profissionais prti
Parte I - Administrao de produo e opera cos, alunos e professores considerem esta estrntu
es - fundamentos estratgicos; rao interessante. Ela reflete a experincia dos
Parte II - Produtos e processos em produo e autores de mais de 20 anos atuando como executi
operaes; vos de operaes e/ou ensinando o tema no Brasil
Parte III - Instalaes em produo e opera e no exterior, em cursos de graduao, ps-gradua
es; o lato e stricto sensu e em educao executiva.
Parte N - Planejamento e controle em produ Fizemos grande esforo para revisar o texto
o e operaes; e, para isso, contamos com a ajuda cuidadosa de
Parte V - Confiabilidade e o fuh1ro da gesto vrios profissionais. No temos, entretanto, a ilu
de produo e operaes. so de que erros no restem na verso final que o
leitor tem nas mos. Como de costume e para no
As Partes I e II foram concebidas para ser negar a tradio, ns, os autores, colocamos a
usadas em disciplinas introdutrias de gesto de culpa um no outro, por esses erros. Agradecemos
produo e operaes. Procuram, em seu conjun tambm antecipadamente aos leitores que nos aju
to, dar noo geral da gesto de produo e ope darem na localizao desses erros para que aos
raes, essencial para o entendimento global da poucos possamos elimin-los em edies futuras.
rea (por exemplo, adequada para servir de base
para a disciplina de Administrao da Produo I Henrique Luiz Corra
em cursos de Administrao de Empresas, em Carlos Alberto Corra

PREFCIO 17
Muitas pessoas contriburam para que este forma inconsciente, nos fizeram refletir sobre os
nosso esforo se realizasse. Mesmo correndo o temas aqui tratados.
risco de pecar por esquecer de nomear algumas Aos executivos das empresas com quem te
dessas pessoas, no podemos deixar de agradecer: mos trabalhado, que nos tm permitido testar
Ao nosso Editor, Ailton B. Brando, repre idias e aplicar conceitos, por quase 20 anos de
sentando a Editora Atlas, que nos apoiou, como prticas.
de costume, tambm neste projeto, e desde seu Ao Meyer Cohen, da W/Brasil, pelos insights
incio. na nova verso da matriz importncia-desempe
Ao Engenheirando Rafael Corra, que, ape nho, desenvolvida no Captulo 2.
sar da pouca idade, foi incansvel e muito compe Aos nossos colegas do Departamento de Pro
tente na primeira reviso dos manuscritos e nas duo e Operaes da Escola de Administrao
pesquisas na Internet, assim como na reviso bi de Empresas da Fundao Getulio Vargas, pelo
bliogrfica extensa, com vistas definio dos apoio e encorajamento constantes.
exerccios ao final dos captulos. Aos colegas da Fundao Dom Cabral e da
Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas dis Fundao Fritz Mller e aos executivos de empre
cusses instrutivas sobre simulao usada para sas membros do PAEX, um programa inteligente
resolver problemas de operaes e pelas contri que nos tem permitido testar boa parte de nossas
buies diretas a este livro. idias e conceitos.
s nossas famlias, que mais uma vez nos Aos colegas do CEL da Coppead/UFRJ, Prof.
apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa Kleber Figueiredo, Prof. Paulo Fleury, Prof. Peter
ausncia em noites, em fins de semana e feria Wanke e Prof. Maurcio Lima, com quem temos
dos, dedicados s pesquisas para a produo tido uma parceria profcua na gerao e discusso
deste livro. de idias, principalmente nos temas ligados a lo
Aos amigos Prof. Irineu Gianesi e Prof. Mauro gstica e gesto de servios.
Caon, co-autores em outros livros, com quem mui Ao Prof. Martin Starr, do Rollins College,
tas das discusses aqui presentes se originaram. que tem sido, nos ltimos anos, um brilhante in
Aos nossos alunos em cursos de ps-gradua terlocutor e um grande amigo que, com sua sabe
o e educao executiva, que, s vezes, at de doria e experincia, tem nos ajudado sobremanei-
ra no entendimento da rea de operaes, em sua E, finalmente, equipe editorial da Atlas,
essncia. que sempre faz um trabalho excelente, corrigindo
Ao Prof. Nigel Slack, como de costume, urna nossos erros, endireitando nosso Portugus e dan
referncia sempre presente, alm de um grande do mais sentido aos nossos originais, nem sempre
amigo, embora sem mo direta neste livro. claros.

20 ADMINISTRAO OE PRODUO E OPERAES


Parte I

Administrao de Produo e
Operaes -
fundamentos estratgicos
A
'l ""\. ,
- -",Jl\\\\\\\

UFP R - BC!SA
BIB UOTECA
1
Introduo e Evoluo Histrica da

- ,,
Gesto de Produ,o e Operaes

AE!lPORTO DE CONGON!iAS, SO PAULO

O Aeroporto de Congonhas, conveniente


mente localizado prximo ao centro de So
Paulo, hoje o maior a<ropo-rto do Brasil m
nmero anual de passageiros.
Atualmente_, esse aeroporto est operan..o
com nove -empresas areas regulares, levando e
trazendo, aproximadamente, 32 mil passagei
ros por dia, viajando por 90 lQcalidades, espa
lhadas em todo .9 Brasil.
Possui uma rede Gomereial com lojas dis
tribudas entre as alas norte e sul e o saguo
central, oferecendo aos usurios uma srie de
servios que incluem lanchonete, engraxataria,
cabeleirero, joalheiro, livraria, banco1. posto te
lefnico, drogar:a, cmbio, caixas eletrnicos,
locadoras de veculos, perfumaria e tabacaria.
O Aeropo.rto Internacional d Cong.0-
nhas/So Paulo hoje uma minidade. A Misso
Infraero a em.presa rsponsvel pela gesao 1
no s d-o Aeroporto de Congonhas, mas tam A!Ender s necessidades da sociedade re-
bm da maioria dos aeroport-os brasileiros.,, lativas infra-estrutura aeroporturia e aero
assim que o sire da lnfraero ( <www.infra:e nutiea primando pela qualidade, segurana,
ro.com.br>) infOrma sua misso e sua viso: .eompetitividatle e rentabilidade.
Viso (aeroportos) 2. fortalecer o relacionamento com as c-0mu
nklades das regies circunvizinhas aos ae
Ser centros de negcios voltados para o roportos;
desenvolvimento econmico, elos de uma ca 3. otimizar a rentabilidade dos negcios em
deia de logstica, integrados infra-estrutura cada um dos aeroportos;
urbana, comprometidos com o meio ambiente
4. ampliar a oferta de servios e produtos,
e socialmente responsveis.
atentando para as necessidades dos clientes
Algumas informaes estatsticas sobre o e as oportunidades de mercados;
Aeroporto de Congonhas impressionam. So
em torno de 360 pousos e decolag.ens por dia 5. investir, atualizar e manter .a infra-estru
para e de 97 localidades, com os passageiros tura aeroporturia e de navegao area,
fazendo uso de trs salas de embarque e duas em harmonia com o meio ambiente e o pa
salas de desembarque. Imagine gerenciar os reu trimnio histrico;
cursos (sempre escassos) da Infraero, na gesto 6. garantir a operacionalidade da infra-estru
operacional de Congonhas, para atender s di tura aeroporturia e de navegao area,
retrizes colocadas pela sua diretoria corporati perseguindo elevado nvel de segurana e
va (tambm presentes no site institucional da de funcionalidade para melhor atender aos
empresa): clientes e parceiros;
7. capacitar e valorizar as pessoas e garantir
Diretrizes da diretoria da Infraero: actequadas condies de trabalho, manten
do elevado nvel motivacional e de compro
1 . melhorar a qualidade dos servios e produ rnetirnento com as diretrizes e os objetivos
tos com vistas maior satisfao dos clien empresariais.
tes e parceiros;

0 QUE GESTO DE PRODUO E "clientes" podem ser clientes internos - outros se


OPERAES? tores da empresa por exemplo -, ou clientes
externos - usurios, externos organizao, dos
Brevemente, a gesto de operaes ocupa-se bens e servios produzidos, por exemplo.
da atividade de gerenciamento estratgico dos re Observe as diretrizes da diretoria da Infrae
cursos escassos (humanos, tecnolgicos, informa ro, presentes no Boxe 1 . 1, e voc ter noo mui
cionais e outros), de sua interao e dos proces to clara do papel da gesto estratgica de opera
sos que produzem e entregam bens e servios, es de um complexo como o Aeroporto de
visando atender a necessidades e/ou desejos de Congonhas, que se encontra no cerne do atingi
qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm mento de cada uma delas. No por acaso, cada
disso, deve tambm compatibilizar este objetivo um dos itens a seguir refere-se a uma das partes
com as necessidades de eficincia no uso dos re deste livro:
cursos que os objetivos estratgicos da organiza
o requerem. na "Administrao estratgica das operaes"
Toda organizao, quer vise ela a lucro quer do aeroporto, nunca perdendo de vista que,
no, tem dentro de si uma funo de operaes, num ambiente cada vez mais competitivo, de
pois gera algum "pacote de valor" para seus clien clientes e sociedade crescentemente exigentes e
tes, que inclui algum composto de produtos e concorrentes cada vez mais competentes, os to
servios, mesmo que, dentro da organizao, a madores de decises operacionais (os gestores
funo de operaes no tenha esse nome. Os de operaes) devem sempre levar em conta

24 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


seu impacto estratgico, tanto para os mlti equipamentos de segurana, das lojas, enfim,
plos grupos interessados, como para a lucrativi de todos os subelementos deste grande sistema
dade da operao, que em ltima anlise im de operaes (diretrizes 3, 5 e 6);
pacta a capacidade de reinvestimento. Uma no "Planejamento e controle da rede de opera
deciso de alterao de local de estacionamen es", ou seja, na gesto da complexa i n
to, por exemplo, pode ter impacto no s na ter-relao de dezenas d e suboperaes que co
convenincia dos passageiros, mas tambm no laboram na gerao e entrega do pacote de
trnsito da regio onde est o aeroporto; uma valor oferecido aos clientes (sejam essas subo
deciso de extenso de horrios de funciona peraes departamentos da prpria Infraero ou
mento tem impacto no s para os clientes de empresas terceirizadas. O Aeroporto de Congo
carga, por exemplo, mas tambm para os bair nhas em So Paulo, por exemplo, conta com
ros que ficam nas rotas de aproximao (dire uma rede comercial com lojas distribudas en
trizes 1, 2, 3 e 5); tre as alas norte e sul, oferecendo aos usurios
na gesto de "Produtos e processos" oferecidos uma srie de servios que incluem lanchonete,
aos clientes, que inclui um composto adequado engraxataria, cabeleireiro, joalheiro, livrarias,
de bens materiais e servios gerados e entre bancos, posto telefnico, drogaria, cmbio, cai
gues nos nveis adequados de custo, tempo, xas eletrnicos, locadoras de veculos, txis a
qualidade e flexibilidade. Imagine conciliar i n reos, perfumaria, tabacaria e Correios) . Imagi
teresses de grupos que podem ser bastante he ne, por exemplo, a complexidade de definir o
terogneos, como executivos atarefados, gru seqenciamento das aeronaves que comparti
pos de estudantes em viagem de turismo e lham duas pistas principais de pousos e decola
delegaes de clubes de futebol a caminho da gem, incluindo a garantia de que passageiros e
cidade onde jogaro no dia seguinte, com s suas bagagens sero transportados com segu
qitos de fs vidos por autgrafos (diretrizes rana, pontualidade e presteza, ou de definir os
1, 3 e 4). Alm disso, a gesto de processos nveis de capacidade das vrias suboperaes
necessria para garantir que no haja rupturas para garantir atendimento de demandas nem
nos processos, tanto nos que envolvem os clien sempre previsveis (diretrizes 1, 3 e 6);
tes (em linha de frente), como naqueles feitos
na gesto de "Confiabilidade de processos" da
em retaguarda. Por exemplo, as anlises neces
operao, para garantir que o nvel de gerao
srias para que processos normais (por exem
plo, de check in de passageiros e suas baga e entrega do pacote de valor aos clientes tenha
gens) e de exceo (como, por exemplo, o a confiabilidade e a qualidade esperadas, de
pronto-atendimento a um passageiro que so forma a encarar competitivamente clientes
freu um ataque cardaco no saguo) ocorram de crescentemente exigentes e concorrentes cres
forma suave e precisa. Alm disso, necessrio centemente competentes, de forma confivel e
manter polticas de gesto dos recursos huma segura. A proteo ao vo e o auxlio navega
nos e sua organizao de forma a favorecer a o area da Infraero1 por exemplo, so inte
operao e garantir nveis adequados de satisfa grados por 15 controles de aproximao, 1 7
o do funcionrio para possibilitar a atrao e torres de controle, 7 1 estaes de telecomuni
reteno de talentos (diretrizes 3, 6 e 7); caes, 64 salas de informaes aeronuticas e
68 estaes de meteorologia que devem ser
no "Projeto e gesto de instalaes", onde se coordenados e devem ser absolutamente con
dar a operao de gerao e entrega do paco fiveis (diretrizes 1, 5 e 6).
te de valor ao cliente - isso inclui o dimensio
namento da capacidade necessria para aten
der a nveis crescentes de demanda, o arranjo
fsico dos recursos e reas dos aeroportos e a EVOLUO HISTRICA DA REA - ORIGENS
localizao das unidades. Imagine a definio
de arranjo fsico e o dimensionamento dos bal Pode-se dizer que a rea de gesto de opera
ces de check in, das salas de embarque, dos es hoje tem seu escopo bastante bem definido.

INTRODUO E EVOLUO H!STRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 25


Faz parte do currculo da grande maioria das es
colas de administrao do mundo inteiro, tanto
em nvel de graduao como de ps-graduao,
stricto e lato sensu. Tambm tratada em escolas
de engenharia e carreiras correlatas e conta com
vasta literatura. Das mais de quatro dezenas de li
vros-textos disponveis no mercado que tratam do
tema gesto de operaes (Nieto et al., 1999), os
seguintes tpicos so recorrentes e presentes na
grande maioria deles, ainda que sob ttulos ligei
ramente diferentes e com organizao e ordens
de apresentao tambm ligeiramente diferentes:

introduo gesto de operaes;


estratgia de operaes;
projeto de produtos e servios;
TRANSVERSE SECTIONo,ATYPICAL GOTHIC CTHEOOAL W1)fM$
projeto, seleo e gesto de processos;
projeto e medidas do trabalho;
gesto de capacidade produtiva; Figura 1.2 Interior de catedral gtica.
gesto de servios;
localizao e arranjo fsico de instalaes; Segundo Wilson (1995), as grandes obras
gesto de qualidade e de confiabilidade; realizadas em tempos passados da humanidade
tm maior probabilidade de ter sido os primeiros
projeto e gesto de redes de suprimentos;
tipos de processo produtivo a requerer tcnicas
previses; gerenciais para suas operaes. Grandes projetos
planejamento, programao e controle das ope foram desenvolvidos na Antigidade, e. g., a
raes; Grande Muralha da China, as Pirmides no Egito,
gesto de estoques; as Estradas no Imprio Romano ou a construo
gesto de projetos. das Grandes Catedrais (veja a Figura 1.2). Certa
mente, uma construo desta sofisticao reque
Todos esses temas, sem exceo, so trata reu grande esforo de coordenao, j h muitos
dos neste livro. As disciplinas que tratam de ges sculos.
to de operaes normalmente adotam livros H pouca informao na literatura sobre m
textos e a nfase dada pelo particular instrutor todos gerenciais usados para a gesto desses em
vai depender basicamente dele e da audincia. Os preendimentos, mas aparentemente no eram
contedos dos cursos, entretanto, raramente fo usados mtodos sistematizados ou especializados.
gem desses tpicos. A natureza religiosa e poltica dos projetos, a fal
ta de sistemas de contabilidade formais e uma
no-premncia de tempo parecem ter sido impor
ORIGENS DA REA
tantes fatores de alvio para presses por eficin
As origens mais primrias da gesto de ope cia ou eficcia na gesto.
raes so difceis de rastrear. Operaes, a rigor, Ao longo do tempo, a transformao dos
sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre grandes projetos, quanto a sua natureza, de reli
houve organizaes gerando e entregando paco giosa e poltica para empresarial, fez com que
tes de valor a clientes, tenha isso acontecido de eventualmente a preocupao com tempo e re
forma explcita ou no. cursos mais escassos criasse as condies para o

26 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


surgimento da preocupao com a gesto dos pro e permitiram que a indstria automobilstica ame
jetos (veja o Captulo 9 para um tratamento con ricana surgisse como a grande indstria influente
temporneo do tema). que se tornou.

As PRIMEIRAS MENES NA LITERATURA AMERICAN SYSTEM OF MANUFACTURING

Uma discusso interessante (provavelmente Segundo Abernathy e Corcoran (1983), o


uma das primeiras da histria) sobre a gesto de padro de desenvolvimento industrial americano
projetos data do sculo XVII: o livro Essay upon em termos de prticas de produo e estrutura
projects, por Daniel Defoe (1697). 1 Defoe relata de fora de trabalho, que se cristalizou ao longo de
que alguns projetos eram esporadicamente reali meados do sculo XIX, criou um modelo sem pre
zados de forma mais sistemtica j em torno de cedentes ou rivais na gesto industrial de produ
1640 e que essa sistematizao tornou-se mais tos complexos com base tecnolgica. Teria sido
popular alguns anos mais tarde, mas, "em torno esse modelo, hoje conhecido na literatura como
de 1680, a arte e o mistrio dos projetos passou a "Sistema Americano de Manufatura" (American
de fato espalhar-se pelo mundo" (Defoe, op. cit.). System of Manufacturing - ASM), em ltima an
A definio de "projeto" de Defoe contm ele lise, adotado posteriormente pela Gr-Bretanha,
mentos que continuam mais vlidos do que talvez Frana, Alemanha e Japo.
devessem, mesmo mais de 300 anos depois: interessante descrever as caractersticas
''ll construo da torre de Babel foi de fato um
bsicas da manufatura inglesa e americana do pe
projeto, pois a definio mais recentemente aceita
rodo imediatamente aps a Revoluo America
(em cerca de 1693) de um projeto , como dito an
na, culminando com a Declarao de Indepen
tes, um vasto empreendimento, grande demais para
dncia de 1 776.2
ser gerenciado e, portanto, provvel de no chegar No mesmo ano de 1 776, James Watt (1736-
a nada. " 1819) (veja Figura 1.3) vendeu seu primeiro mo
tor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente
Ainda em termos de origens da rea de ges em fbricas de artefatos de ferro e ao) e dispa
to de operaes como se a conhece hoje, embora rou a chamada Primeira Revoluo Industrial.
muito se fale sobre o sculo XX, com as contribui Essa revoluo mudou a face da indstria, com
es de Frederick Taylor, Ford, do casal Galbraith uma crescente mecanizao das tarefas anterior
e outros que se seguiram, que a rigor foram mui mente executadas de forma manual. Avanos tec
to importantes para auxiliarem na criao das nolgicos importantes facilitaram a substituio
condies para que a chamada produo em mas de mo-de-obra por capital e permitiram o desen
sa se estabelecesse de forma mais global, e com volvimento de economias de escala, tornando inte
ela a rea de gesto de operaes progredisse ressante o estabelecimento de "unidades fabris".
tanto, talvez a mais relevante contribuio para
que a indstria e sua gesto adquirissem as fei
es que tm hoje no mundo no date do sculo 2 Tambm em 1776, o economista escocs Adam
XX, mas do fim do sculo XVIII. Foram desenvol Smith (1723-1790) proclamou o final do sistema tradicional
mercantilista e o incio do moderno capitalismo no seu cls
vimentos muito anteriores ao incio do sculo XX, sico livro A riqueza das naes, no qual articulou os benef
cios da diviso do trabalho. No por coincidncia, Henry
Ford, um dos mais visveis propagadores e implementadores
1 O texto original de Defoe pode hoje ser lido livre de sistemas produtivos fundamentados na diviso do traba
mente na Internet <http://ibiblio.org/gutemberg/etext03/ lho, a linha de montagem mvel, mais de 150 anos depois,
esprjlO.txt>, e traz uma saborosa apreciao bem humorada escreveu um livro cujo penltimo captulo intitula-se "A ri
do autor sobre "projetos". queza das naes".

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 27


Muito dependentes de habilidades nicas e
dos caprichos temperamentais dos mestres arte
sos, a produo no era organizada por funes
especializadas, mas pela tradio do artesanato
de o trabalhador produzir o produto inteiro ma
nualmente. No surpresa que os produtos finais
variassem muito em qualidade e que imperfeies
grosseiras fossem comuns.

Figura 1.3 James Watt e seu "motor a vapor".

No sculo XVIII, a Inglaterra era a lder do


mundo industrial e tecnolgico e estava obtendo
progressos revolucionrios na produo de equi
pamentos txteis, mquinas-ferramenta e moto
res a vapor. Entretanto, esses progressos estavam
bastante distanciados da produo em larga esca
la de produtos complexos. O progresso nesses
Figura 1.4 Eli Whitney e seu cotton gin, invento
mercados e setores industriais estava sendo preju
que mudou a face do sul dos EUA,
dicado por fatores como temores dos artesos in
pois, aumentando a produtividade da
dependentes quanto a seu papel futuro, tradio,
indstria txtil, incentivou muito as
preferncias dos consumidores por produtos de
plantaes de algodo.
alta qualidade e personalizao, e pela necessida
de de inovao na fora de trabalho, nos mtodos
de gesto e nos equipamentos usados. Eli Whitney passou o ano anterior ao incio
de seu contrato com o governo construindo as
ferramentas, os dispositivos e outros equipamen
INTERCAMBIALIDADE DE PEAS tos de produo, que, tomados em seu conjunto,
tornariam possvel um fluxo ordeiro e integrado
Quando Eli Whitney, ento j famoso nos de produo atravs de sua fbrica de mosquetes.
Estados Unidos por ter inventado uma mquina Em cada estao de trabalho, haveria o nmero
revolucionria de processar algodo (cotton gin) certo de ferramentas, mquinas, componentes e
(veja Figura 1.4), entrou em acordo com o gover pessoas para garantir um fluxo ininterrupto (veja
no dos Estados Unidos em junho de 1798 para os Captulos 14 e 15 para um tratamento de flu
entregar 10.000 mosquetes (uma arma de fogo xos produtivos e sua gesto) .
que lembra um rifle) dois anos depois, a qualida Organizando a fbrica para acomodar um
de pobre da manufatura colonial durante a era da processo regular de manufatura e construindo
Revoluo de Independncia ainda estava fresca mquinas capazes de trabalhar dentro de limites
na memria das pessoas. estreitos de tolerncias dimensionais, Eli Whitney
O quartil final do sculo XVII nos Estados redefiniu a natureza das tarefas de manufatura. A
Unidos tinha sido dominado por indstrias de pe natureza no seria mais de coordenar os esforos
quena escala, "caseiras" (cottage industries), man de virtuosos individuais, mas de resolver o proble
tidas predominantemente por artesos e seus ma tcnico de organizao do processo (veja o
aprendizes que haviam sido treinados e influen Captulo 10 para um tratamento contemporneo
ciados pelos mtodos europeus de produo, fre do tema).
qentemente pouco eficientes quanto ao uso de O contrato de 10.000 rifles entregues em
materiais e mo-de-obra. dois anos no pde ser honrado, pois o novo sis-

28 ADrvnNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


tema requereu enorme quantidade de ajustes at meira gerao de fabricantes de automveis. Por
que funcionasse continuamente. Whitney levou, fora de os fabricantes tradicionais, e. g., de car
de fato, quase oito anos para entregar os 10.000 ruagens e bicicletas terem desenvolvido a malha
rifles contratados inicialmente. Entretanto, a de fornecedores capacitados, os primeiros fabri
maioria dos 10.000 foi produzida nos ltimos dois cantes de automveis (como, por exemplo, Henry
anos. Em 1811, Whitney ganhou um contrato para Ford), em sua maioria, eram montadores que
entregar mais 15.000 rifles e estes, sim, puderam montavam seus carros a partir de componentes
ser entregues em dois anos. O sistema se aperfei fornecidos por terceiros em galpes alugados.
oava e <http://www.eliwhitney.org/ew.htm> ).
Enquanto o conceito americano de compo
nentes feitos a mquina, altamente intercambi As GRANDES FERROVIAS
veis, baixava os custos de produo e abria im
portantes oportunidades para obteno de Outro aspecto importante na evoluo da
economias de escala, os produtores ainda no sa gesto de operaes (e at mesmo da gesto de
biam como equacionar a contradio de maior empreendimentos, que nesta poca eram concei
padronizao para obteno de ganhos de escala tos quase que intercambiveis) o papel que tive
com a necessidade do mercado de maior varieda ram as ferrovias americanas. Elas praticamente
de de produtos. Nas fbricas iniciais que adota iniciaram o desenvolvimento de uma segunda re
ram o ASM, orientadas a processo, era difcil e voluo industrial, pois eram empreendimentos
caro introduzir novos produtos. De certa forma, a de grande porte que requeriam processos comple
empresa fabricante de mquinas de costura de M. xos de gesto nunca antes necessrios. Para sua
Singer foi pioneira no desenvolvimento de uma construo e operao, eram consumidas enor
organizao de manufatura flexvel o suficiente mes quantidades de vrios tipos de produto, en
para assimilar avanos tecnolgicos, enquanto tre eles o ao.
oferecia variedade de produtos a custos baixos e Em 1868, os Estados Unidos ainda eram um
qualidade uniforme (veja o Captulo 10 para saber pequeno ator na indstria de ao. Em 1872,
mais sobre a tecnologia de processos produtivos). Andrew Carnegie (1835-1919) combinou uma
Com o desenvolvimento tecnolgico, a tendncia inovao tecnolgica no processo de produzir ao
natural foi que gradualmente a produo de par (mtodo Bessemer) com as tcnicas desenvolvi
das de contabilizao e organizao aprendidas
tes das mquinas de costura foi sendo terceiriza
com J. Edgar Thomson e McCallum no setor fer
da para as oficinas de fornecedores especializa
rovirio e obteve em sua usina de ao nveis de
dos. Isso no ocorreu apenas na indstria de integrao e eficincia nunca antes obtidos. Foi a
mquinas de costura. primeira vez, por exemplo, que o layout (arranjo
No final do sculo XIX, por exemplo, mesmo fsico) fabril (veja o Captulo 13) obedeceu ao
produtores tradicionalmente verticalmente inte fluxo produtivo, visando a continuidade e unifor
grados, como os fabricantes de bicicleta e de car midade. Tornou-se o mais eficiente produtor de
ruagens, passaram a depender de fornecedores ao do mundo.
externos para itens mais tecnologicamente sofisti Toda esta histria narrada at agora ocorreu
cados. A lgica era simples. Fontes de suprimen antes do incio do sculo XX. Uma histria rica e
tos externas permitiam a fabricantes pequenos e interessante, que sem dvida nos ajuda a com
mdios adquirir partes de forma muito mais bara preender melhor o que se segue - o no menos
ta. Houve, ento, uma onda de "terceirizao", fascinante sculo XX.
como a desverticalizao hoje chamada em al
gumas instncias (veja o Captulo 3 para enten
der mais sobre as decises sobre terceirizao). OPERAES AO LONGO DO SCULO XX
A rpida proliferao de oficinas especializa
das de fornecedores de peas, moldes, ferramen No foi, portanto, por acaso que uma das
tas etc. ajudou a preparar o terreno para a pri- grandes contribuies para a gesto fabril mais

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 29


sistematizada veio da indstria de produo de eia: fazer mais produtos com menos recursos. Isso
ao. Era l que trabalhava um analista chamado em parte se justificava pelas condicionantes hist
Frederick Taylor (1856-1915). Algumas de suas ricas da poca: mercados afluentes, como o nor
idias sero discutidas a seguir, porque elas fo te-americano, requeriam quantidades crescentes
ram essenciais para a formao da gesto de ope de produtos que fossem acessveis a uma grande
raes do sculo XX. e crescente quantidade de pessoas.
Taylor estabeleceu princpios que passaram
mais tarde a ser conhecidos como princpios da
FREDERICK TAYLOR administrao cientfica. Embora talvez o termo
cientfico seja inadequado para descrever a abor
Coube a Frederick Taylor (veja Figura 1.5), dagem taylorista, dada a escassa base cientfica
em tomo de 1901, o pioneirismo no desenvolvi
mento de tcnicas efetivas visando sistematizar o
f
de suas anlises, aylor sistematizou tcnicas e

estudo e a anlise do trabalho (o que viria a ser a


princpios que, em seu conjunto, contriburam
para um aumento substancial dos nveis de efi
gnese da rea de "estudo de tempos e mtodos" - cincia da indstria americana do incio do sculo
veja o Captulo 11 - que influenciou tremenda XX )Cveja o Captulo 11 para maiores discusses
mente a rea de gesto de operaes no incio do sobre os princpios da Administrao Cientfica).
sculo XX). Nesse perodo da histria, as fbricas
dedicadas a grandes volumes de produo esta
vam estabelecendo-se como unidades produtivas
que demandavam solues que as tomassem mais
eficientes e gerenciveis, e nesse ambiente que
o trabalho de Taylor floresce.
Embora se d crdito a muitos indivduos so
bre contribuies anteriores para a sistematizao
da atividade de gesto de operaes (Adam
Smith, Eli Whitney, entre outros), at o surgi
mento das idias de Frederick Taylor, ningum ti
nha sido capaz de gerar um interesse sustentado
e um quadro de referncia sistemtico e robusto
o suficiente para que, de forma plausvel, se pu Figura 1.5 Frederick Taylor.
desse reivindicar para a "gesto" o status de uma
disciplina, ou rea definida do conhecimento. Foi Taylor no trabalhou sozinho no desenvolvi
yJor quem eloqente e obstinadamente J2_f<2QQS mento da chamada administrao cientfica. Hou
o uso do que chamava de scientific management ve outros pioneiros cujo trabalho contribuiu para
(a_dministra__ o Qentfu:a) (Taylor, 1971). ,_ _Foi o desenvolvimento da rea de gesto de opera
tambm Taylor (e seus asso_iados)_ qu-@ tit9u--....os es. Vrios foram os seguidores de Taylor que
conceitos do eamp_o de mras idias --e de fato im trabalharam para aperfeioar seus mtodos, como
plementou seus princpios em um sem-nmero de Frank Gilbreth, criador dos estudos de "tempos e
fbricas. movimentos", e Henry Gantt, notabilizado pelo
Era um indivduo brilhante para questes desenvolvimento, entre outros, dos chamados
"grficos de Gantt", um mtodo de controle de
analticas. Ganhou o ttulo de engenheiro mecnico
projetos (veja o Captulo 9).
por correspondncia enquanto trabalhava em
tempo integral. Mas o que fez suas contribuies
serem to importantes para a gesto de operaes?
NASCE A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA
Taylor era um ativo estudioso das formas de
aumentar a produtividade em processos produti No incio do sculo XX, portanto, a produo
vos. fua inteno era claramente ligada eficin- em larga escala, o uso de peas intercambiveis

30 AOM!N!STMO DE PRODUO E OPERAES


produzidas por mquinas e a integrao vertical Participou e ganhou. Era o prestgio de que preci
j tinham feito dos Estados Unidos o pas dos sava. Em 1903, Ford produziu industrialmente o
grandes fabricantes. Produes de alto volume primeiro carro chamado de Modelo A. Vendeu
eram comuns nos setores industriais de cigarros, 1 . 708 unidades no primeiro ano.
ao, leo, comida enlatada, alumnio e outros.
Entretanto, a adaptao de motores de combus
to interna a carruagens (criando os ento cha FORD MODELO "T"
mados horseless vehicles ou ''veculos sem cavalo")
propiciou as condies para o surgimento de um Em 1 908, ocorreram dois eventos que teriam
setor industrial, provavelmente o mais influente grande influncia no progresso da indstria auto
no desenvolvimento das tcnicas de gesto de mobilstica. William Durant (anteriormente, um
operaes ao longo do sculo XX: o setor automo grande fabricante de carruagens) formou a Gene
bilstico. ral Motors Company (incorporando a Buick, a
Olds, no ano seguinte a Oakland e a Cadillac e
dois anos mais tarde, por aquisies e troca de
HENRY FORD aes, incorporou em tomo de mais 20 empresas -
11 fabricantes de automveis, o restante, de pe
Henry Ford nasceu em Dearborn, em 1 863, as e acessrios) 3 e Henry Ford anunciou seu
filho de uma famlia de posses limitadas, imigran novo "Modelo T" (veja Figura 1. 7).
tes irlandeses. Em 1888, Henry Ford se casaria e Em 1908, enquanto a indstria automobils
iniciaria, no mesmo ano, suas experincias notur tica americana produzia apenas 65.000 autom
nas com motores, numa oficina construda nos veis por ano, Durant j previa uma produo de 1
fundos de sua casa. Empregou-se posteriormente milho de carros por ano e Ford j tinha encon
na Detroit Edison Company, de Thomas A. Edi trado um meio de tomar realidade aquela viso:
son. Montou em sua oficina "caseira" seu primei seu "Modelo T" (Sloan Jr., 2001).
ro carro, um quadricido (veja Figura 1.6), que
foi s ruas em 1896. Iniciava-se a sua trajetria
como produtor de carros.

Figura 1. 7 Henry Ford e seu lendrio "Modelo T".

"Construirei um carro para as grandes mas


sas, feito com os melhores materiais, pelos me
lhores homens que puderem ser contratados e se
guindo os projetos mais simples que a moderna
Figura 1.6 O quadriciclo de Ford.
engenharia puder conceber [ ... ] de preo to bai
xo que qualquer homem que ganhe um bom sal-

3 Ao contrrio dos outros fabricantes de carros, que


Ford alugou ento um galpo para continuar
com seus experimentos. Montou mais alguns car eram predominantemente montadores de peas compradas
ros (o Arrow e o 999 - com o qual bateu o recor de fornecedores, por integrao vertical, Durant e a General
de americano de velocidade, segundo Maia, Motors em 1910 j produziam grande parte das peas usa
2002) com o intuito de participar de corridas. das em suas montagens.

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 31


rio seja capaz de possuir - e de desfrutar com sua ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS CO.:
famlia a bno das horas de prazer nos grandes DIVERSIFICAO
espaos abertos da natureza" (declarao de
Henry Ford no incio da carreira como produtor Pouca gente imagina que, em 1926, a Ford
de carros [Tedlow, 2002] ). sozinha j produzia em tomo de 2 milhes de
carros por ano (Sloan, 2001) (o Brasil, com suas
Os americanos gostaram muito do Modelo T em torno de 14 montadoras, produziu um total
(mais de 15 milhes de unidades foram vendidos aproximado de 1,5 milho de carros no ano de
de 1908 a 1927, quando foi descontinuado) e do 2002).
homem que os fabricava. Ford tinha origem sim
O conceito de Henry Ford, de um modelo
ples e fazia questo de diferenciar-se dos ricos sem variaes ao menor preo do mercado, ex
banqueiros e seus modos aristocrticos da poca. presso no Modelo T, dominava o grande mercado
A demanda do Modelo T superou seus sonhos j h mais de uma dcada. A General Motors,
mais otimistas. As conseqncias que vieram des com origem e crescimento por aquisies de ou
se sucesso alteraram substancialmente o mundo tras empresas (diferentemente da Ford, que cres
,
no sculo XX. "A forma de fazer automveis ', dis ceu a partir de um ncleo nico), tinha nesta
se Ford a um de seus scios em 1903, " faz-los poca sete linhas de veculos: Chevrolet (dois mo
todos iguais, faz-los sair da fbrica exatamente delos bem diferentes entre si), Oakland (anteces
iguais - da mesma maneira que um alfinete sor do Pontiac), Olds (mais tarde Oldsmobile),
igual a outro alfinete". Scripps-Booth, Sheridam, Buick e Cadillac.
No havia na GM uma poltica abrangente
A partir de 1913, Ford introduziu outra mu
de mercado e preos para o conjunto de suas li
dana de processo que faria com que seus ndices
nhas e o resultado era a concorrncia entre linhas.
de produtividade crescessem drasticamente: os
A General Motors notou que necessitava de algo
produtos a serem montados agora fluiriam de es novo para continuar concorrendo. Seria necess
tao de trabalho em estao de trabalho, indo rio racionalizar custos e organizar a linha de pro
de encontro aos montadores, ao invs do contr dutos e seus preos, diminuindo as superposies.
rio. Estava criada a linha de montagem mvel Seus executivos acreditavam que nos anos subse
(veja o Captulo 10). qentes, medida que o consumidor americano
fosse se tornando mais exigente, a poltica de
produtos da GM seria vencedora.
LINHA DE MONTAGEM MVEL Do incio para o meio dos anos 20, de fato, a
sociedade americana passava por alteraes subs
tanciais. Os mercados evoluam e tornavam-se
Henry Ford trouxe, em escala nunca antes mais sofisticados. As pessoas tinham maior poder
tentada, para o ambiente industrial, os princpios aquisitivo e, portanto, passavam a demandar pro
da administrao cientfica - diviso do trabalho, dutos mais prximos de suas necessidades e dese
escolha do trabalhador certo para o trabalho, jun jos especficos.
tando-os com o princpio da intercambialidade de Sumariando, em relao ao mercado que se
peas produzidas automatizadamente em enor toma mais sofisticado, criam-se as condies para
mes quantidades -, e acrescentou a estes a idia que Alfred Sloan, ento recm-empossado como
de padronizao dos produtos e de fazer produ CEO da General Motors, estruture uma poltica
tos moverem-se enquanto estaes de trabalho fi de segmentao da oferta de seus veculos, basea
cavam estticas. A estratgia absolutamente foca da no princpio de que diferentes segmentos de
lizada de Henry Ford teve grande sucesso, o que mercado estariam dispostos a pagar diferentes
representou a possibilidade de a Ford Motor preos por diferentes produtos. A resposta do
Company tomar- s e uma grande corporao j nos mercado foi muito favorvel, penalizando a pol
anos de 1910. tica fordista tradicional.

32 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Se a estratgia de Ford teve grande sucesso repetltlvas e tediosas, acabaram por fazer com
no incio do sculo, quando um veculo se que os trabalhadores apresentassem crescentes
mi-utilitrio como o Modelo T atendeu a necessi nveis de absentesmo e at alcoolismo. Estudio
dades de pequenos proprietrios rurais muito sos comearam a notar que a abordagem exclusi
sensveis a preo, o ambiente norte-americano de vamente tcnica dada por Taylor e seu estudo do
meados dos anos 20, mais sofisticado, favoreceu trabalho talvez fossem apenas parciais. Alguma
a poltica de flexibilizao de linha de produtos ateno deveria ser dada para os aspectos sociais
de Alfred Sloan. do trabalho. Surgem as primeiras iniciativas de
abordagens hoje chamadas sociotcnicas. Para
isso, a rea de gesto de operaes recebeu con
A ESTRATGIA DE FORD SOFRE UM
tribuies significativas de uma importante rea
SRIO BAQUE do conhecimento: a psicologia aplicada ao traba
lho (veja os Captulos 1 1 e 12 para o desenvolvi
Quando, algo tardiamente, Ford percebeu a mento desses temas).
ascenso da poltica de Alfred Sloan e da General
Motors, decidiu alterar sua linha de produtos
para produzir o segundo "Modelo A". Quase to
MOTIVAO NO TRABALHO
das as 5.580 peas do novo "Modelo A" de 1927
eram "inteiramente novas". Assim, o mecanismo
de todas as fbricas da Ford teve de ser recons Desse perodo datam as primeiras iniciativas
trudo do zero. Os layouts das fbricas foram mo das organizaes de estabelecer caixas de suges
dificados, novas instalaes foram construdas tes, clubes de funcionrios, incentivos diferen
apressadamente para comportar essas modifica ciados, muito mais ateno para o ambiente de
es, novas fontes de energia eltrica foram obti trabalho e para fatores motivacionais.
das, incontveis novas conexes eltricas foram fei A dcada dos anos 30, desde seu incio,
tas, melhores correias transportadoras foram trouxe alguma turbulncia para os mercados in
instaladas e novas mquinas-ferramenta de proje dustriais americanos. O ano de 1929 o ano da
tos totalmente novos foram construdas ou com grande quebra da bolsa de valores americana
pradas aos milhares. Foi a maior transformao (veja Figura 1.8).
de uma fbrica na histria da indstria nor
te-americana. Para realiz-la, Ford, o homem "ob
cecado pelo tempo", que por toda a vida adorara
mexer com relgios e que fez fortuna reduzindo o
tempo necessrio para montar um automvel, teve
de fechar as fbricas por seis meses em 1927. Em
termos de negcios, isso foi um desastre.
Isso contribuiu muito para que nessa poca a
General Motors ultrapassasse a Ford como lder
mundial em produo de veculos para no mais
perder esta liderana, pelo menos at o fim do s
culo XX.
Figura 1.8 Depois da quebra da bolsa de valores
Ao mesmo tempo que o mercado mudava, a
americana (1929), as pessoas correm
mo-de-obra com a qual Taylor lidava, no incio
aos bancos para recuperar suas pou
do sculo, havia mudado tambm.
panas.
A COMPONENTE SOCIAL DO TRABALHO
A produo industrial cai e esforos ainda
Com o passar do tempo, as condies de tra maiores so direcionados para a reduo de cus
balho preconizadas por Taylor e Ford, em geral tos em processos produtivos. Muitas unidades

INTRODUO E EVOLUJ\O HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 33


produtivas j trabalhavam em nveis de produo torno de 1920, estabeleceu-se a profisso dle
em massa. A preocupao com qualidade era "consultor em gesto" nos Estados Unidos, embo
crescente. Como a demanda caiu no perodo de ra esse desenvolvimento tenha tido menor aceita
recesso, nem todos os fabricantes de produtos o na Europa que nos Estados Unidos (Keys,
conseguiriam vender sua produo total. Isso sig 1995), onde a unio entre "cincia" e indstria
nifica que o cliente ganha importncia no proces foi largamente baseada em associaes de pesqui
so e aspectos como qualidade de produtos, de sa patrocinadas pelo governo. O impacto positivo
sign, variedade e outros passam a ser mais valori da pesquisa operacional durante os anos de guer
zados pelas organizaes. O tratamento de quali ra facilitou a migrao do uso das tcnicas dle
dade dessa poca ainda era muito relacionado problemas de guerra para problemas industriais e
inspeo ao fim da linha. Inspetores treinados comerciais.
eram instrudos para inspecionar os produtos e
separar os bons dos defeituosos. Um analista cha
mado Shewart, trabalhando para a Bell Labs, en DESENVOLVE-SE A REA DE PLANEJAMENTO E
tretanto, j desenvolvia, em 1926, estudos para CONTROLE DA PRODUO
alterar essa viso tradicional da qualidade, de ins
pecionar produtos ao fim da linha, para uma n Outro desenvolvimento interessante que de
fase em monitorar o processo de produo, o que rivou do movimento de estabelecimento no
passaria a ser conhecido como "controle estatsti ps-guerra da lgica de pesquisa operacional foi o
co do processo" (veja o Captulo 6 para a descri estabelecimento, de uma vez por todas, de reas
o dessa mudana de abordagem). como "planejamento, programao e controle de
Os anos 30 decorrem com certa turbulncia. produo" (veja os Captulos 16, 18 e 19), "con
Em 1939, eclode a Segunda Grande Guerra Mun trole de estoques" (veja o Captulo 17), "previ
dial (II GGM). ses" (veja o Captulo 8) e outras correlatas,
Esforos so direcionados pelas empresas acompanhadas mais tarde do surgimento de so
manufatureiras para apoiar seus respectivos pa ciedades que congregam estudiosos e prticos in
teressados no tema, como a APICS (originalmen
te, American Production and Inventory Control
ses no esforo de guerra. reas como a logstica,
o controle de qualidade e os mtodos de produ
o mais eficientes acabaram por beneficiar-se Society [ <http://www.apics.org> ]), fundada em
desse esforo. Uma das reas que mais progre 1957, por exemplo, e o Council of Logistics Mana
diram na poca da II GGM foi a do uso de tcni gement ( <http://www.clml.org> ), fundado em
cas de programao e anlise matemtica para 1963 (Johnston, 1999).
identificao de pontos mais favorveis de opera
o. Foi a origem da pesquisa operacional.
Em 1 936, um time de cientistas foi criado na A LOGSTICA GANHA IMPULSO
Royal Air Force (Fora Area Britnica) para ana
lisar como operar o recm-criado equipamento A logstica tambm evoluiu muito durante a
"radar". Era natural referir-se ao grupo como es II GGM, porque uma guerra em escala mundial
tando preocupado com pesquisa sobre como ope requeria que munies, alimentos e outros supri
rar o equipamento mais que em como projetar o mentos, como peas sobressalentes de equipa
equipamento, da a designao futura da rea de mentos e veculos de combate fossem, de forma
conhecimento como "pesquisa operacional". eficiente, disponibilizados nas vrias frentes de
Esforos de usar uma abordagem "cientfica" para batalha, em diversas regies do mundo, onde fos
apoiar a tomada de deciso, conforme j comen sem necessrios.
tado, remontam aos primeiros anos do sculo O ano de 1945 marca o fim da II GGM. A
XIX, com as contribuies de Charles Babbage guerra praticamente ocorreu na Europa e no Ja
(1832), e primeiros anos do sculo XX, com Fre po. Numa situao de guerra, os envolvidos no
derick Taylor e sua "administrao cientfica". Em apenas visam a objetivos militares, mas tambm

34 ADMJNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


industriais de seus inimigos, de onde saem equi senvolvido grande conjunto de tcnicas no esfor
pamentos e suprimentos. Isso significa que, ao fi o de guerra, que, a rigor, so subutilizadas (pelo
nal da II GGM, a capacidade produtiva mundial menos nos Estados Unidos), visto no serem to
encontrava-se severamente deprimida. Ao mesmo necessrias na configurao do mercado de en
tempo, a capacidade de demanda, reprimida por to. Criam-se as condies para que um relativa
muitos anos durante a guerra, estava vivendo um mente longo perodo de estagnao da rea de
perodo de "bolha de consumo". Combatentes gesto de operaes ocorra no ocidente, pelo me
voltavam do fronte com esperana renovada. nos em termos de novos desenvolvimentos.
Houve o fenmeno do baby boom, com grande
quantidade de recm-nascidos demandando pro
dutos e servios em quantidade, alm daqueles NASCE O JUST IN TIME, NA TOYOTA, NO
produtos e servios requeridos pela populao em JAPO DO PS-GUERRA
geral para aplacar suas necessidades reprimidas
durante o perodo de guerra. Desequilibra-se a re No Japo, entretanto, esforos estavam sen
lao entre suprimento e demanda. do disparados pela indstria e pela sociedade no
Com isso, cria-se um mercado que favorece sentido da reconstruo e da retomada da ativida
os ofertantes. um mercado dito "comprador". de industrial, que seriam as sementes do desen
Nessa situao, normalmente, os clientes deixam volvimento do Just in Time (veja o Captulo 21).
de ser to exigentes, pois o que querem so pro O Just in Time uma filosofia de produo
dutos no necessariamente o melhor produto desenvolvida na Toyota Motor Co. por um geren
-
ou de melhor design ou aquele entregue mais r te de produo chamado Tahichi Ohno.
pida ou confiavelmente. Surgem as condies Atribui-se a ele parcela considervel de con
para uma nova onda de valorizao dos modelos tribuio ao milagre industrial japons, que levou
de produo em massa. No mundo automobilsti o Japo a deixar de ser em 1945 um pas arrasa
co, carros como o VW Beetle (o nosso fusca), na do por uma guerra da qual saiu derrotado para
Europa, passam a liderar os mercados. tomar-se uma das maiores potncias industriais
do mundo, apenas trs dcadas depois. No
surpresa que o sistema revolucionrio japons te
nha nascido e florescido na indstria automobils
tica. Isso de certa forma foi deliberado pelo pode
roso MITI (Ministery for International Trade and
Industry - ou Ministrio de Comrcio Exterior e
Indstria), que definiu muito claramente as pol
ticas industriais do Japo no ps-guerra e em
cujo centro estava a indstria automobilstica.

Figura 1. 9 VW Beetle 1 948.

As empresas vem nisso uma oportunidade


de ganhar fatias importantes do mercado futuro.
Numa situao como essa, praticamente qualquer
produto vendido, no necessitando ser competi
tivamente superior. Em paralelo, acaba de ser de- Figura 1.10 Tahiichi Ohno.

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 35


Embora o sistema Just in Time tenha se po mesmo que um americano capaz de um esforo
pularizado tremendamente a partir dos anos 70, fsico dez vezes maior que um trabalhador japo
principalmente depois da primeira crise do petr ns? Por certo, os japoneses estavam desperdi
leo (1973), suas origens remontam aos anos 40, ando alguma coisa. E uma coisa que no podia
aps o final da II GGM. Se os Estados Unidos, acontecer num ambiente de recursos escassos
como pas ganhador de uma guerra que no como o Japo do ps-guerra desperdcio. Se
aconteceu em seu territrio e conseqentemente fossem capazes de eliminar todo e qualquer des
preservou sua indstria, comearam a viver talvez perdcio, a produtividade decuplicaria. E esta se
seu perodo de maior afluncia, o Japo, como tornou a pedra fundamental do Sistema Toyota
pas perdedor, saa da II GGM com o moral de seu de Produo, renomeado mais tarde Just in Time.
povo baixo e escassez severssima de recursos.
Importante notar que os princpios e motiva
Em 15 de agosto de 1945, o Japo perdeu a o para o desenvolvimento do JIT foi a necessi
guerra; essa data, entretanto, tambm marcou dade colocada pelas condies histricas em que
um reincio para a Toyota. A Toyota era uma em
o Japo se viu no ps-guerra. Ohno (1988) se diz
presa que tradicionalmente produzia teares para
um crente no dito popular de que "a necessidade
a indstria txtil. Comeou a produo de auto
a me da inveno". Narra que seus esforos no
mveis em 1934, e em torno de 1940 interrom
desenvolvimento dos blocos componentes do sis
peu sua produo de veculos de passeio para
apoiar o esforo nacional de guerra, produzindo tema Toyota de produo obedeceram lgica
apenas caminhes. Quando terminou a II GGM, o bem estabelecida de descobrir novos mtodos de
lder da empresa poca, Toyoda Kiichiro, o pre produo que eliminassem desperdcios e ajudas
sidente, falou: "Alcancemos os americanos em sem a empresa a "alcanar os americanos em trs
trs anos (em termos de produtividade). Caso anos".
contrrio, a indstria automobilstica japonesa Foi um sistema desenvolvido pela premncia
no sobreviver." Isso significava aumentar a pro das necessidades e que obedecia a um raciocnio
dutividade japonesa por oito ou nove, o que no simples: identificao de desperdcios e trabalhar
de fato tarefa fcil. Trabalho que estava sendo evolutivamente at achar formas de elimin-los.
feito por 100 trabalhadores deveria ento passar
a ser feito por apenas dez! Para realizar essa mis A posteriori, verificando que o conjunto de
so, os executivos da Toyota concluram que ti tcnicas visando ao contnuo combate aos desper
nham de conhecer os mtodos americanos (e oci dcios, desenvolvido segundo uma lgica evoluti
dentais em geral) de produo4 (Ohno, 1988). va, fazia um todo coerente, estudiosos ocidentais,
Mas Ohno e seus colegas perguntaram-se: ser numa clara racionalizao da histria, nomearam
o sistema como Just in Time, sintomaticamente,
uma frase em ingls.
4 Embora o termo benchmarking (veja o Captulo 6)
tenha sido cunhado muito mais tarde, significando um pro
cesso de aprendizado no qual se procura identificar as me
lhores prticas em determinado processo ou funo e apren DEMING E O MOVIMENTO DE QUALIDADE
der com as empresas ou organizaes que as praticam, a NO JAPO
Toyota utilizou essa tcnica extensivamente. Seus executivos
fizeram incontveis visitas s melhores fbricas ocidentais,
na Inglaterra e nos Estados Unidos, para aprender com suas
Paralelamente aos desenvolvimentos refe
prticas (a partir de 1947). Praticou extensivamente tambm rentes ao nascimento do sistema Just in Time, ou
a tcnica de benchmarking chamada "engenharia reversa" (a tro desenvolvimento estava ocorrendo no Japo,
partir de 1948), adquirindo, desmontando e aprendendo ainda de baixa visibilidade, mas que teria enorme
com os produtos concorrentes. Praticou tambm benchmar impacto futuro. Em certa medida, esse desenvolvi
king de desempenho de produtos, pois passou a participar de
rallies ao redor do mundo para verificar como seus carros se mento deveu-se a um consultor americano que foi
comparavam em desempenho no campo, diretamente contra trabalhar no esforo de reconstruo do Japo,
seus principais concorrentes. chamado W. Edwards Deming (veja Figura 1.11).

36 ADl'v!INISTRAAO DE PRODUO E OPERAES


em fbricas j tremendamente complexas esbar
ravam fortemente na limitao da capacidade de
tratamento de informaes. Com os primeiros
computadores, surgiram as primeiras aplicaes,
que eram voltadas a registrar os estoques de pro
dutos e componentes usando o corpo de conheci
mentos recm-desenvolvido sobre controle e ges
to de estoques, agora j considerada uma rea
do conhecimento (sob nomes como gesto cient
fica de estoques ou gesto estatstica de estoques
- veja o Captulo 17), inclusive contando com
suas associaes, como a APICS <http://www.
apics.org>, fundada em 1957.
Nos anos 60, o mundo encontra-se com sua
Figura 1.11 W. Edwards Deming.
capacidade de produo, em grande parte, recu
perada e a bolha de demanda reprimida durante
Em 1950, Deming comeou a ensinar con a guerra havia sido atendida. Mais do que reequi
trole estatstico de qualidade para as empresas ja librar suprimento e consumo, investimentos adi
ponesas. hoje considerado o pai do controle de cionais fizeram com que a capacidade produtiva
qualidade (veja o Captulo 6) no Japo. No foi mundial passasse a superar substancialmente a
s Deming, entretanto, que foi ao Japo, ao final capacidade de o mundo consumir produtos. O JIT
da guerra, ensinar tcnicas de gesto de qualida continua a desenvolver- s e ainda como vantagem
de. Outros pioneiros foram muito importantes, competitiva quase exclusiva das montadoras de
como Joseph Juran, por exemplo (veja o Captu veculos japoneses, conforme visto na seo ante
lo 6). rior. Numa situao como essa, cria-se um merca
Nos anos 50, o mundo industrial americano do que passa a favorecer o demandante. O cliente
vive um perodo de grande afluncia, visto que v-se na situao de poder escolher entre vrias
sua capacidade produtiva, embora alterada subs ofertas concorrentes, j que nem todos os ofer
tancialmente no esforo de guerra, encontrava-se tantes conseguiriam colocar seus produtos. Com
praticamente intacta. As empresas americanas petitividade passa a ser uma palavra cada vez
passam a ter escopo mundial de atuao e os mais constante no vocabulrio do gestor de ope
Estados Unidos se tornam os lderes industriais raes. Isso fica dramaticamente claro para a in
incontestes. Essa afluncia pode ter causado certo dstria ocidental, particularmente para a ameri
grau de complacncia, como sugere Skinner cana, no incio dos anos 70.
(1969), e essa complacncia s foi desafiada seria
mente do meio para fim dos anos 60, quando, ba
As INDSTRIAS JAPONESAS DESTACAM-SE
(e. g., plano Marshall) e do Japo, empresas des
seado nos programas de reconstruo da Europa
NOS MERCADOS MUNDIAIS
sas regies, que por escassez e necessidade haviam
melhorado muito suas capacidades e habilidades Neste perodo, de fato alavancada pelo es
produtivas, passaram a desafiar a liderana das foro de reconstruo do perodo ps-guerra e
empresas americanas. pela crise do petrleo de 1973, a indstria japo
Os anos 50, os primeiros anos da computa nesa ganha nveis de competitividade sem prece
o, trouxeram grande esperana tambm para a dentes em sua histria, em mercados com lderes
rea de planejamento e controle de produo, J tradicionais bem estabelecidos: automveis, mo
que, mesmo com os desenvolvimentos de teorias tocicletas, aparelhos eltricos e outros. Para sur
como de gesto de estoques nos anos 30, os pro presa geral dos gestores ocidentais, os produtos
blemas complexos de programao de atividades japoneses apresentam nveis superiores de de-

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 37


sempenho aos dos concorrentes ocidentais em Em terceiro lugar, Skinner argumenta que as
preo e qualidad,e. Em certo momento, em 1973, decises de operaes, uma vez tomando efeito,
a indstria automobilstica japonesa domina em so normalmente difceis e caras de serem rever
torno de 20% do mercado domstico americano tidas e devero, em geral, permanecer exercendo
(auxiliada adicionalmente pelo primeiro choque influncia por um perodo que pode chegar a d
do petrleo, que faz os preos de combustveis su cadas. Imagine uma deciso, por exemplo, de lo
birem, favorecendo os pequenos, compactos e calizao industrial - em geral consumidora e cara
econmicos carros japoneses). O resultado, para de reverter, uma vez que tenha tomado efeito..
a sociedade americana, foi logo sentido. Fbricas
O quarto e ltimo argumento refere-se ao
foram fechadas e milhares de pessoas perderam fato de que as opes estratgicas adotadas quan
seus empregos. Dispararam-se, nessa poca, v do se decide por determinadas alternativas im
rios movimentos de contra-reao, tanto nas em
pactam diretamente as formas com que a empre
presas quanto na academia americana. Marcos
sa vai ser capaz de competir nos mercados do
dessa tendncia foram dois artigos escritos pelo
futuro. Isso, em linhas gerais, est em contraste
acadmico americano Wickham Skinner, da Uni claro com as idias de Taylor, no incio do sculo,
versidade de Harvard. de que haveria uma melhor forma (one best
way) de se fazer o trabalho. Skinner argumenta
que a melhor forma de projetar e gerenciar ope
WICKHAM SKINNER E O NASCIMENTO DA raes produtivas depender da forma com que
"ESTRATGIA DE MANUFATURA" se decide competir no mercado no futuro.

O primeiro deles, datado de 1969, era intitu


lado "Manufatura: o elo que falta na estratgia GESTO DE OPERAES DEIXA DE SER
corporativa" (Skinner, 1969). Skinner procura MERAMENTE OPERACIONAL PARA SER
justificar alguns motivos que estariam levando a ESTRATGICA
indstria automobilstica (e em geral) americana
a perder competitividade. O argumento principal Origina-se, a partir desta linha de argumen
de que o tratamento dado ao setor de manufa tao, o conceito de estratgia de operaes (veja
tura na indstria americana era excessivamente o Captulo 2). Ele passou a ser, durante os anos
reativo e operacional. A manufatura, entretanto, 70, 80 e 90, talvez o principal foco de ateno
mereceria, pela prpria natureza das decises dos acadmicos e profissionais prticos na rea
nela envolvidas, um tratamento estratgico. de operaes. O conceito evoluiu muito desde a
poca do pioneiro Skinner, beneficiando-se de
Em primeiro lugar, a manufatura envolveria contribuies importantes de acadmicos como
a maioria do investimento em capital financeiro e Robert Hayes, Steven Wheelwright, nos Estados
humano das organizaes, e as decises referen Unidos, e Terry Hill, Nigel Slack e outros na Eu
tes a ela eram muito impactantes na gerao de
ropa (veja o Captulo 2).
resultados.
O objetivo de estratgia de operaes ga
Em segundo lugar, Skinner argumenta que a rantir que a funo de gerenciar os processos de
maioria das decises em operaes inclui, via de produo e a entrega de valor ao cliente sejam to
regra, recursos fsicos. Esses recursos fsicos tm, talmente alinhadas com a inteno estratgica da
por natureza, inrcia. Essa inrcia refere-se ao empresa quanto aos mercados a que pretende
tempo que decorre entre o momento da tomada servir. Para isso, necessrio incluir no tratamen
de deciso e o momento em que essa deciso to de processos decisrios em operaes elemen
toma efeito. Para as decises de hoje serem bem tos externos organizao, como o cliente e a
tomadas, devem necessariamente ser apoiadas concorrncia. Trata-se de gerenciar atividades
por uma boa viso de futuro - e esse futuro deve produtivas, no mantendo uma viso introspecti
ser de longo prazo para muitas dessas decises. va, mas com um senso de propsito que justifique

38 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


a rea e suas aes. Trata-se de mudana subs mente para a necessidade de colocar alguma
tancial do paradigma taylorista. Ganham impor ateno no melhoramento operacional da produ
tncia as interfaces, entre a rea de operaes e o de servios que, se, por um lado, guarda mui
outros setores da organizao. ta similaridade com operaes fabris (tem de lidar
Os anos 70 foram anos dedicados pela in com filas e fluxos, tem de equilibrar capacidade
dstria ocidental a se reequacionar competitiva produtiva com demanda de forma eficiente, tem
mente, para melhor enfrentar o desafio colocado de encarar deciso sobre localizao de unidades
pela indstria japonesa e suas operacionalmente produtivas, layout, entre outros), tambm tem
competentes empresas. Foram anos de anlises suas diferenas (no se podem estocar servios,
das prticas usadas por empresas japonesas e de no se podem transportar servios, em servios o
tentativas de adot-las/adapt-las. O Just in Time cliente estabelece necessariamente algum tipo de
foi dissecado, melhor entendido, e "qualidade" interao com o processo prestador, o que no
passou a merecer maior prioridade nas agendas necessariamente verdade em produo fabril,
dos executivos e dos acadmicos. entre outras) que mereceriam alguma ateno.
Um dos primeiros artigos explicitamente tra
tando <le gesto de operaes de servios apare
OS ANOS DA "QUALIDADE TOTAL" ceu na Harvard Business Review em 1972, chama
do Production line approach to service, no qual
Gurus como Feigenbaum, Juran e Deming Theodore Levitt explora como a forma de pensar
(pioneiros que participaram ativamente da revo de gesto fabril foi aplicada com grande efeito
luo da indstria japonesa do ps-guerra) passa nas operaes da cadeia de restaurantes McDo
ram a ganhar a ateno do Ocidente. Foram tam nald's. O exemplo usado, entretanto, de produ
bm anos de franco desenvolvimento de o de alto volume, baixa variedade e com nfase
tecnologias da informao. As primeiras verses nas atividades de back office (aquelas realizadas
dos sistemas integrados de gesto ERP, chamados sem interao direta com o cliente), justamente o
de sistemas MRP (Material Requirements Planning tipo de atividade que, embora dentro de orga
- veja Captulo 18), foram desenvolvidas para nizaes prestadoras de servio, carrega grande
melhor permitir s empresas gesto eficiente de similaridade com operaes fabris; em outras pa
seus recursos materiais. lavras, o autor no se deteve sobre aquelas ativi
dades dentro de organizaes de servios que as
diferenciam das operaes fabris. Das origens do
GESTO DE OPERAES DEIXA DE OCUPAR-SE tratamento explcito de operaes de servio no
APENAS DE "BENS", INCORPORANDO incio da dcada de 70 em diante, significativo
"SERVIOS"
corpo de conhecimentos especficos de operaes
de servios e das atividades que os diferenciam
das operaes de manufatura foi desenvolvido.
Outro desenvolvimento de grande importn
cia para a rea de gesto de operaes ocorrido Desde o incio dos anos 70, de fato, tem ha
nos anos 70 foi a ateno dos pesquisadores e vido uma quase unanimidade de que servios so
prticos da rea para as operaes de servio no mnimo to importantes quanto processos de
(veja o Captulo 4 para uma discusso sobre o manufatura para a maioria das economias. Alm
tema). O racional bastante simples. Embora a disso, tem ficado crescentemente claro que os ser
nfase da rea de gesto de operaes tenha sem vios so cada vez mais relevantes, como arma
pre sido predominantemente em operaes fa competitiva, mesmo para operaes de manufatu
bris, porcentagens que superam os 50% e cada ra, visto que, com a evoluo tecnolgica cada vez
vez maiores dos produtos nacionais brutos da mais largamente disponvel dos produtos, cada
maioria dos pases advinham de empresas e ativi vez mais difcil para uma empresa diferenciar- s e
dades que no lidavam com operaes fabris, mas com base nas caractersticas intrnsecas de seus
com operaes de servios. Isso sinalizava clara- produtos fsicos.

INTRODUO E EVOLUO HlSTRJCA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 39


De certa forma, surpreendente que tenha ra foram com raras excees voltados para me
levado tanto tempo para que os livros de gesto lhorias de desempenho dentro das empresas.
de operaes tenham comeado a incorporar Ocupavam-se de melhorar os desempenhos de
mais fortemente essa mentalidade. At meados operaes em particular. Quando, entretanto, se
dos anos 90, a maioria dos livros-texto de gesto passa a ter uma perspectiva mais ampla, nota-se
de operaes prometia mais que entregava uma que as operaes individuais no esto isoladas.
abordagem equilibrada entre manufatura e servi Trabalham para operaes-clientes e h opera
os. Os primeiros livros-texto de gesto de opera es-fornecedoras que para elas trabalham.
es que colocaram alguma nfase nos setores Na verdade, esse encadeamento de relacio
no manufatureiros datam do incio dos anos 70 namentos fornecedor-cliente entre operaes ofe
e alguns passaram a adotar o ttulo Operations rece outra forma de ver as operaes: estas se
Management, para distingui-los dos tradicionais, riam ns das redes de operaes e estas redes
mais voltados gesto de produes fabris. No deveriam ento ter suas operaes gerenciadas de
entregam o que prometem, entretanto, ainda fo forma sistmica o suficiente para evitar subotimi
calizando bastante operaes fabris. Wild (1977), zaes locais. Surge a rea de "Gesto de redes
em seu livro Concepts of operations management, de suprimento" (veja o Captulo 3 para uma com
talvez tenha sido um dos primeiros a de fato pleta discusso sobre este tema). O racional por
apresentar uma abordagem equilibrada. No trs desse desenvolvimento pode ser o fato de
pode, no entanto, ser considerado um livro-texto. que exatamente os quase 200 anos de desenvolvi
mento nas tcnicas de gesto dos "ns" (opera
es individuais das empresas) fizeram com que
TOTAL QUALITY CONTROL & MANAGEMENT
os custos marginais das melhorias incrementais
de desempenho dentro dos ns atingissem pata
Os anos 80 foram, por excelncia, os anos
mares bastante elevados, devido ao efeito da "lei
do reinado da subrea, dentro da gesto de ope
dos reton1os decrescentes".
raes, de "qualidade", no Ocidente (veja mais
nos Captulos 6 e 21). As empresas ocidentais Segundo esse princpio, aplicado s opera
passaram a perceber que, muito em breve, a qua es, os retornos obtidos por recursos/esforos
lidade seria condio de permanncia (e no adicionais colocados na gesto de uma operao
mais vantagem competitiva) nos mercados mun so decrescentes, ou seja, quanto mais esforo j
diais. Vrias abordagens foram desenvolvidas, tal colocado, para um mesmo esforo adicional, um
vez lideradas pela idia geral de TQM (Total Qua retorno menor ser obtido.
lity Management) e secundadas por abordagens Por outro lado, cresce, no incio dos anos 90,
com base em certificaes como a ISO 9000.5 a conscincia de que o bom desempenho de um
n da rede est atrelado ao bom desempenho de
outros ns dentro da rede a que pertence. Como
GESTO DE OPERAES DEIXA DE SE por 90 anos os desenvolvimentos de tcnicas vi
PREOCUPAR COM OPERAES ISOLADAS E sando melhoria de desempenho nas ligaes en
PASSA A ANALISAR AS "REDES DE tre os ns no receberam ateno substancial, a
OPERAES" lei de retornos decrescentes no havia "agido"
substancialmente sobre as ligaes (fluxos entre
Nos meados dos anos 80, surge um desen ns). Isso fazia com que os custos marginais de
volvimento importante da rea de gesto de ope melhorias incrementais nas ligaes (entre os
raes - as chamadas redes de suprimentos. Note ns) ainda se encontrassem em patamares relati
como os quase 200 anos de desenvolvimento de vamente modestos. Isso talvez ajude a explicar a
tcnicas de gesto de operaes narradas at ago- avalanche de interesse que as tcnicas de gesto
de redes de suprimento ganharam nos anos 80 e
90, tanto na academia como nas empresas (Cor
S Mecanismo de certificao de sistemas de qualidade. ra e Caon, 2002). Trata-se, de certa forma, de

40 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


uma extenso da idia de maior integrao entre outras, configurando-se com isso na rea crescen
ns, trazida pelos sistemas integrados de gesto temente multifacetada e quase multidisciplinar
MRPII/ERP (veja Captulo 18), mas agora inte que hoje. possvel estabelecer um fluxo de in
grando ns externos, ou seja, outras empresas da ter-relaes bastante claro que encadeia vrios
rede. Como essas outras empresas da rede no se dos desenvolvimentos ocorridos ao longo destes
encontram sob a mesma batuta organizacional ou dois sculos e meio.
proprietria (no h um chefe comum ou dono Baseado nesse encadeamento lgico de i n
comum dos ns de uma rede), novas tcnicas se fluncias, podem-se identificar determinados blo
riam necessrias para equacionar a questo de cos de desenvolvimentos fortemente conectados e
como gerenciar estas redes, j que as tcnicas tra correlatos, que tambm se interconectam com ou
dicionais pressupunham propriedade ou superio tros blocos e tm, intrabloco, uma coeso que
ridade hierrquica do gestor. permite que se os nomeie (Corra, 2003). So os
Tecnologicamente, os anos 90 testemunham seguintes:
o aparecimento de uma evoluo acelerada de
ferramentas de telecomunicaes, que passam a Gesto de projetos. Tem desenvolvimento re
permitir uma gesto com fluidez de informao lativamente lento e algo autocontido. Interessan
sem precedentes entre empresas. Isso deu oportu temente, em termos de gesto de operaes, o
nidade a grande desenvolvimento de tcnicas de que primeiro se desenvolveu e que aparentemen
gesto das redes de suprimentos. te no alterou muito sua forma de gesto ao lon
go do perodo analisado.

SUMRIO DA HISTRIA DA REA DE GESTO American system of manufacturing. Um bloco


DE PRODUO E OPERAES bastante coeso e autocontido, pois em determina
do momento da histria eram os nicos desenvol
Embora se tente rastrear manifestaes que vimentos ocorrendo. Fruto de condies histri
poderiam ser relacionadas com a rea que hoje se cas e do brilhantismo de relativamente poucos
conhece como gesto de operaes desde a Anti pensadores, como Adam Smith e Charles Babba
gidade, talvez o primeiro registro de um autor ge, e de muitos engenheiros e homens de negcio
que tenha expressado um olhar sobre a questo prticos, como Eli Whitney, Samuel Colt, Singer,
de gerenciar com alguma sistematizao os pro Andrew Carnegie e outros, esse perodo marcou a
cessos de criao de valor atravs da produo de migrao de modelo artesanal ou fabril de peque
produtos e servios seja do sculo XVII, em rela na escala europeu de produo, da primeira revo
o gesto de projetos. Entretanto, evidente luo industrial, para o modelo fabril em larga es
quando se analisa o quadro completo que as pri cala com peas e componentes intercambiveis de
meiras atividades de fato a influenciarem a rea produtos sendo feitos por mquinas e com algum
como a conhecemos hoje so de 1776, com a pu contedo tecnolgico. Foi o perodo que inaugu
blicao do clssico A riqueza das riares, por rou os "grandes negcios" de manufatura, lanan
Adam Smith, no Reino Unido - coincidentemente do as bases para o importante bloco que se se
no mesmo ano, James Watt apresentou sua "m guiu, quase ato contnuo a este, o bloco de
quina a vapor" e isso normalmente associado "produo em massa".
com o disparo da chamada "primeira revoluo
industrial". A de fato tudo comea. A partir de Produo em massa. Neste bloco, caracteriza
ento, o progresso da rea que ocorreu numa do pelas primeiras dcadas do sculo XX, criam-se
taxa lenta no incio foi acelerando-se ao longo do as bases para que as produes, j ocorrendo em
correr do tempo. Recebeu contribuies muito re fluxo no sculo anterior, sejam feitas em massa.
levantes de reas do conhecimento como a psico Alavancando de forma impressionante esse bloco
logia, a estatstica, a matemtica, a economia in est o "motor" da administrao cientfica. Talvez
dustrial, o estudo de estratgias de negcio, entre nenhum desenvolvimento tenha exercido tanta

INTRODUO E EVOLU],O HISTRICA DA GEST/\0 DE PRODUO E OPERAES 41


influncia e conformado tanto a face da gesto de processos, passando pelos fascinantes desenvolvi
operaes no sculo XX quanto a administrao mentos que apoiaram o esforo (principalmente
cientfica, disparada por Frederick Taylor e desen britnico e americano durante a Segunda Grande
volvida por urna infinidade de outros seguidores. Guerra Mundial) que resultaram na rea de pes
A lgica de pensar sistematicamente as atividades quisa operacional, o uso intensivo de modelagem
de produo e criar um corpo de prescries im matemtica e estatstica para o encontro de pontos
plantveis (saindo do campo meramente das melhores de operao de sistemas e, mais recen
idias) fez com que Taylor e seus seguidores me temente (derivado da rea de pesquisa operacio
recessem esse crdito. Pegando de forma marcan nal), a rea de anlise de sistemas, computacio
te o "basto" da administrao cientfica e usando nais ou no, desembocando na rea que no incio
como objeto um novo produto que mudaria o do sculo XXI encontra-se em ebulio, que a
rea de gesto de redes de suprimento.
mundo - o automvel - e com uma obstinao
que contracompensou ao menos em parte sua po
lmica personalidade, Henry Ford como ningum Enfoque social. Neste bloco encontra-se por
personificou a era (e o bloco) da produo em excelncia a contribuio essencial que a psicolo
massa. Fez imprio e fortuna e acima de tudo deu gia deu e tem dado rea de gesto de opera
o tom de como seria, por um longo tempo, o es. Corrigindo o excessivo vis tcnico que Tay
modo de produo americano, e mundial. Isso lor imprimiu a sua administrao cientfica, os
algo que, iniciado no bloco do American System of cientistas sociais das reas de psicologia e socio
Manufacture, consolida-se neste bloco: o impres logia trouxeram sua mais adequada abordagem
sionante domnio americano nos desenvolvimen sociotcnica.
tos da rea de gesto de operaes por boa parte
do sculo XX. Outra coisa que se consolida neste Just in Time/TQC/Lean. O bloco sucedneo
perodo a indstria automobilstica como o se do bloco "produo em massa" por excelncia
tor industrial do sculo XX que mais influenciou a tem encontrado sua mais importante fonte de
forma como a gesto de operaes evoluiu. Tal aplicao na indstria automobilstica. Originado
vez devido complexidade do produto "autom no Japo (que de certa forma a partir dos anos
vel", que para ser feito tem de recorrer a vrios ti 50 e at o final do sculo parece ter assumido o
pos diferentes de processo produtivo e em papel do pas mais influente nas inovaes em
grandes volumes, alm de ser um setor industrial tcnicas de gesto de operao), mas no tardan
sujeito a ferrenha concorrncia desde os primei
do a ganhar o mundo, neste bloco esto desen
ros anos deste sculo, de fato a histria da gesto
volvimentos que alteraram profundamente o jeito
de operaes de certa forma se confunde, princi
palmente em alguns perodos, com a histria das que operaes so gerenciadas na segunda meta
tcnicas produtivas usadas na indstria automo de do sculo. O Just in Time, a gesto de qualida
bilstica. de total e seu sucedneo, o recm-nomeado lean
production, so partes deste bloco.
Cincia da administrao (management scien
ce) . Aqui mais fortemente entram as contribui Estratgia de operaes. O crescimento da
es da modelagem matemtica e da estatstica e complexidade da rea de certa forma foi acompa
mais recentemente das cincias da computao. A nhado por crescente conscientizao de sua im
lgica "cientfica" (talvez fosse melhor cham-la portncia estratgica ao longo do sculo XX.
sistemtica) da administrao cientfica por certo Entretanto, foi s no final dos anos 60 que a rea
influenciou tremendamente o desenvolvimento assumiu que deveria desenvolver abordagens que
deste bloco. Aqui encontram-se os desenvolvi explicitamente tratassem melhor das interfaces
mentos que resultaram nas modelagens para ges com outras funes, e com o ambiente (clientes,
to de estoques, para gesto de filas e fluxos, concorrentes e outros atores em torno do proces
para a gesto de planejamento, programao e so). Nesse bloco, encontram-se desenvolvimen
controle de produo, do controle estatstico de tos como o benchmarking, os processos de desen-

42 ADMJNlSRAO DE PRODUO E OPERAES


volvimento e de implantao de estratgias de cientes (lembre-se de Frederick Taylor e sua
operaes (no confundir com as estratgias mxima "existe uma melhor forma ... "), inde
competitivas genricas ou com as estratgias cor pendentemente de a qual mercado se serve ou
porativas), a melhor compreenso dos trade-offs se concorrentes sofrem ataques competitivos,
envolvidos em operaes, as questes de foco e para uma nfase mais "macro", ou "sistmica",
alinhamento operacional e outros desenvolvimen em que se devem gerenciar as operaes sem
tos estratgicos. pre observando o impacto das decises e aes
no desempenho global da organizao - e isso
Gesto de operaes de servios. medida tem de ser feito de forma contingente, ou seja,
que o sculo se tornou mais e mais um sculo de contingenciando a forma de gerenciar a opera
"manufatura e servios", mais que s de manufa o, dependendo de quais mercados se deseja
tura, a rea de gesto de operaes tratou, ainda atuar. No h mais "uma melhor forma... ";
que algo tardiamente, de enfocar tcnicas e mto
de gerenciar historicamente "unidades de ope
dos de gesto que se aproveitaram muito dos de
senvolvimentos anteriores da rea, requereram (e raes", procurando garantir que a unidade ge
ainda requerem), sem dvida alguma, importan renciada tenha desempenho mais eficaz, para o
tes abordagens especficas que consigam contem reconhecimento de que a viso sistmica, para
plar a interao com o cliente, a simultaneidade ser completa, tem de contemplar tambm a
produo/consumo, a no-estocabilidade, entre gesto das interaes entre vrias "unidades
outras. operacionais", ou, em outras palavras, a gesto
coordenada e integrada de redes de "unidades
Oito blocos que contam de forma encadeada operacionais", que o que se convencionou de
a histria desta fascinante rea do conhecimento. nominar "gesto de redes de suprimentos".

Muitos livros convencionais tratam, parado


ESCOPO AMPLIADO: INCORPORA SERVIOS, xalmente, dessas expanses de escopo de forma
TORNA-SE ESTRATGICO E VAI REDE estanque:

Nota-se pela descrio histrica que a rea h livros de "gesto de operaes" (com viso
de gesto de produo e operaes sofreu, ao lon "operacional" muito mais que "estratgica") e
go de sua evoluo, ampliao de escopo, pelo outros livros de "estratgia de operaes" (com
menos em trs diferentes aspectos: uma viso estratgica muito mais que opera
cional), como se essas abordagens fossem es
de ocupar-se no incio predominantemente dos tanques;
processos e recursos que geravam bens fsicos,
a rea passou a ocupar-se tambm dos proces h livros de "gesto de produo" (com uma vi
sos e recursos que geram servios - tanto em so quase exclusiva na gesto de processos que
relao a operaes que geram predominante produzem bens fsicos) e outros livros de "ges
mente servios, como um hospital, at servios to de operaes de servios" (que, por outro
de apoio, ou complementares, prestados por lado, tratam quase exclusivamente de opera
empresas que produzem predominantemente es de servios), corno se essas abordagens
bens, corno uma montadora de veculos que fossem estanques;
tem a responsabilidade de gerenciar (embora
no diretamente) a prestao de servios de h livros de "gesto de operaes" (que tratam
manuteno ps-venda de sua rede de conces quase exclusivamente as operaes de uma
sionrias; unidade produtiva) e livros de "gesto de redes
de ter urna preocupao eminentemente "mi de suprimentos" (que tratam apenas da ques
cro", com um escopo restrito anlise estrita to de redes de operaes), como se essas
de operaes no sentido de torn-las mais efi- abordagens tambm fossem estanques.

INTRODUO E EvOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E 0PEMES 43


Neste livro, temos a pretenso de tentar cliente. Esse pacote de valor em geral conter
quebrar pelo menos um pouco essas prticas. elementos que, segundo a literatura tradicio
Tentamos: nal, seriam bens fsicos e elementos que seriam
servios. O gestor de operaes no pode, por
abordar no a estratgia de operaes de forma tanto, furtar-se a gerenciar os processos que ge
isolada do tratamento da gesto de operaes, rem nem uma parte nem outra! Deve, sim, re
mas a "gesto estratgica de operaes", ou conhecer as particularidades de um e de outro
seja, qualquer que seja a deciso de operaes, tipo de "gerao de valor", e ser proficiente em
de curto, mdio ou longo prazo, que envolva ambos;
muitos ou poucos recursos, que seja difcil ou tratar a gesto de operaes reconhecendo que
menos difcil de reverter, uma viso dos impac ela pertence a uma rede de operaes que deve
tos estratgicos necessitar sempre estar pre interagir para que o grande sistema que atende
sente com o decisor. Isso significa considerar os ao cliente usurio final do "pacote de valor" ge
vrios grupos de interesse e grupos intervenien rado seja bem atendido, pois ele quem, mais
tes: clientes, fornecedores, acionistas, funcion do que nunca, detm o poder de favorecer com
rios, concorrentes e ambiente, de forma a auxi sua preferncia rede de operaes mais com
liar a organizao onde se insere a atingir seus petente. Em outras palavras, cada vez mais
objetivos estratgicos; verdade que a concorrncia pelos mercados
tratar da gesto de operaes (processos e r e tende a se dar entre redes de operaes mais
cursos) que gerem um ''pacote de valor" para o que entre operaes isoladas.

/-
BOXE' GE: FABRICANTE, PRESTADORA DE SERVIOS OU AMBAS?
1 1.2

A GE Turbinas uma das maiores fabri clientes. Isso significa que no pacote de valor
cantes mundiais de motores para avies. Ela se entregue pela GE (em que anteriormente pre
redefiniu recentemente como uma fornecedora dominava o bem fsico - turbina) acresce
de "servios de empuxo'', pois notou que as li ram-se muitos elementos de servios que tm,
nhas areas, suas clientes, no precisam possuir com suas particularidades, de ser gerados e en
as turbinas, necessitam do empuxo para execu tregues e para isso os recursos e os processos
tar sua atividade-fim: levar pontual, segura e que os geram tm de ter suas operaes geren
confortavelmente seus passageiros dentro da ciadas! Este tema ser retomado com muito
fuselagem de um avio a seu destino. Em vez mais detalhes no Captulo 4.
de ter especialistas em motores, combusto,
fluido-dinmica e outras especialidades que
Questes:
no tm nada a ver com sua atividade-fim, pre
ferem despender esse esforo atendendo bem a
1. Que implicaes para as operaes da GE
seus clientes. Pense agora nas mudanas que
Turbinas esta mudana traz?
esta deciso representou para a GE Turbinas.
Ela agora assina um contrato de nvel de servi 2. Pense em oportunidades deste mesmo tipo
o com suas clientes, por exemplo, garantindo (acrescentar pacotes de servio mais ricos
99,9% de disponibilidade de empuxo para suas ao bem fsico fornecido) que empresas de
aeronaves - isso significa tomar para si a res seu conhecimento poderiam tentar explo
ponsabilidade pela manuteno, gesto de es rar, mas ainda no o esto fazendo.
toques de peas sobressalentes, at pelo finan 3. Que vantagens voc acha que este tipo de
ciamento (pela GE Financial Services) dos movimento traz para as empresas?

44 ADMINJSTRAO DE PRODUO E OPERAES


- -
PAPEL ESTRATGICO DA REA DE GESTO tecnolgicos, informacionais e outros), de sua in
DE OPERAES HOJE terao e dos processos que produzem e entre
gam produtos e servios visando atender a neces
O papel estratgico da rea de operaes sidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo
est hoje bastante estabelecido nos altos escales de seus clientes. Alm disso, deve tambm com
de uma maioria de empresas. freqente a exis patibilizar este objetivo com as necessidades de
tncia de Vice-presidentes de Operaes, ou em eficincia no uso dos recursos que os objetivos es
empresas estrangeiras (principalmente america tratgicos da organizao requerem.
nas), COOs (Chief Operations Officer - ou "execu Fica clara a relao entre a gesto de recur
tivo principal de operaes"). Entretanto, e para sos e os resultados gerados para os vrios grupos
doxalmente, no nvel das unidades de operaes de interesse: a prpria operao (cujos "recursos
propriamente dito, a tomada de decises em mui e competncias" so constantemente afetados pe
tas empresas ainda no obedece a uma considera las experincias de "aprendizado" pelas quais a
o mais sistmica de impactos nos resultados operao passa quando atua), aqueles que com
globais da organizao. Isso talvez ocorra porque pram os bens e servios produzidos (os "merca
as lgicas baseadas num mundo do incio do s dos visados" pela operao), aqueles que investi
culo XX, em que predominava a produo em ram recursos na expectativa de retornos sobre
massa e em que os princpios tayloristas tiveram seu investimento (o "negcio" em que a opera
por tanto tempo tanto sucesso, arraigaram-se e o se insere), aqueles membros da comunidade
perpetuaram-se por tradio oral e pelas rotinas onde se insere a operao, que podem ver seus
organizacionais, acabaram por se transformar interesses afetados pela ah1ao da operao e
num paradigma difcil de ser alterado. Cumpre outros ( o "ambiente" onde se insere a operao).
aos profissionais de gesto de operaes do scu Os resultados alcanados pela operao so, en
lo XXI alterar este quadro, para que de fato a rea to, vistos de vrios pontos de vista, ou de acordo
de operaes dentro das organizaes possa dar com vrias vises, e afetam vrios grupos de inte
sua mxima contribuio ao atingimento de seus resses, conforme ilustrado na Figura 1.12.
objetivos estratgicos. Mas como a operao auxilia a obter esses
resultados? Atravs do desempenho operacional
que apresenta, em termos de critrios como a
QUADRO GERAL DE REFERNCIA "qualidade" de seus produtos em suas vrias di
PARA GESTO ESTRATGICA DE menses, o "custo" que incorre em produzir e en
PRODUO E OPERAES tregar seus produtos, a "flexibilidade" com a qual
atende a necessidades de seus clientes, a "veloci
Gesto de operaes foi definida, no incio dade" com a qual atende a seus clientes e a "con
deste captulo, como a atividade de gerenciamen fiabilidade" com a qual faz tudo isso. Veja a Figu
to estratgico dos recursos escassos (humanos, ra 1.13.

INTRODUO E EvOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 45


Negcio ]
- - -- - --- - - -
- - - -- - ---,

',
' '
Recursos e competncias
/
\

:
1

l
Estratgia de operaes

Resultados :
: Viso :
1

Redes de operaes
1
1 1

, Negocio
1

Pacotes de valor
.
' 1---1-
, -
:

Medidas de desempenho
1

Qualidade total
1
1

l
1

Ambiente
Viso
tica, sustentabilidade e
i

Ambiente
[
1 1
1

segurana
1
1
1 1

Viso
1

Produtos e processos
1
1 1
1

L
1

1 nstalaes Aprendizado
1


1
1

Planejamento e controle
1
1 1
1 1
1 1

de operaes Viso
1 1
1 1
1 1

Controle estatstico do Mercado


l 1
t 1
1
1

processo e confiabilidade
1

'
1
1
1 1

'
-- ------ ______ .,.,,,
1
1 1
\
/
/

Mercados
visados

Figura 1.12 Resultados da atuao da operao e grupos afetados,

46 AOMINlSTRAO DE PRODUO E OPERAES


[ Negcio ]-- - -- - -- - ---- -- -----

... - -- - - ---... '


'/ ,,
Recursos e competncias '' Desempenho ' '
'
\ I \
1 1
1
1 operacional 1
1
1 Resultados 1
1
1

Estratgia de operaes
1 1
1 1 1 1
1 1 1

Viso
1
1 1

Redes de operaes
1 1
1 1 1 1
1

Negcio
1 1

Qualidade
1 1

Pacotes de valor
1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1

Medidas de desempenho
1 1
1 1 1 1
1

'
1
1
Viso
1 1

Qualidade total Custos


1
1 1
t 1

'' :----+ Ambiente


1

tica, sustentabilidade e
1

Ambiente 1 1 1
1

, '
1
1

segurana 1 Flexibilidade 1
1
1
1
t

Produtos e processos Viso



1 1 1
1 1 1
1

. 1 nstalaes Velocidade Aprendizado


1
1
1 1 1
1
1 1 1

Planejamento e controle 1 1 1
1
1 1 1
1
1 1

Confiabilidade
1 1

de operaes Viso
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1

' '
1 1

Controle estatstico do Mercado


1 1 1 1

,' ,
1 1

' '
1 1

_______ _______,'
1 1 1 1

______________
processo e confiabilidade 1
\
,
I \
\ J

.... ....

Mercados
visados

Figura 1.13 Resultados para vrios grupos de interesse so obtidos pela operao atravs de seu desempe
nho operacional em vrios critrios.

Como nem todos os critrios de desempenho ca tanto restries (legais, quanto a nveis de po
so igualmente valorizados por todos os clientes, luio, por exemplo), quanto oportunidades
importante, para que uma eficaz gesto estrat (como oportunidades de aprendizado e melhoria
gica da operao (dos seus Recursos e competn oferecidas pela comunidade acadmica e de pes
cias) ocorra, que sejam cuidadosamente analisa quisa); o negcio, atravs de suas estratgias, de
dos os aspectos que so priorizados pelos fine diretrizes para a gesto estratgica da opera
mercados visados. Alm disso, outros grupos de o e a influencia. Veja uma representao dessas
interesse tambm devem ser levados em conta na influncias na Figura 1.14.
gesto estratgica de operaes: o ambiente colo-

INTRODUO E EVOLUO HISTRJCA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 47


J-j- - --- ---- - --- - ---_____,
------------- ------ -,
i[ Negcio

'------- -- ---------'
'
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1
Estratgia ,

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de Operaes
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Recursos e competncias
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1
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,
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1 : operacional ,
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1

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1

Redes de operaes Viso l


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1
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1

Qualidade
1

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1 1

:
1 1 1

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1 1 1
1

Medidas de desempenho '


1

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1 1

'' Custos Viso


1 1

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1 1

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1

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1 1

Ambiente ] H tica, sustentabilidade e :-------+-. :----+:' Ambiente


' 1

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segurana ' Flexibilidade


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1
1

Produtos e processos
1

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1

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1

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1 ' 1

Instalaes Velocidade f Aprendizado ,


1

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1
1

Planejamento e controle
1
1

Confiabilidade
1

de operaes
1

: :

:
1

:
1

Viso
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: Controle estatstico do : ' : :


1

Mercado
1
1

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1 1

processo e confiabilidade '


'

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' 1
1 1 '
'

\,'---------------- ---------------,/
\ /
\ / '
\',, ____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ,/1

: O que :
: priorizado pelos :
: Mercados :
'

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1

visados
__________ ---------
1
1
1
\

Figura 1.14 Influncias, sobre a gesto estratgica da operao, de alguns grupos de interesse.

Finalmente, para completar nosso quadro mente nortear sua gesto estratgica. No se
geral de referncia, a ser seguido ao longo do li pode esquecer, tambm, de que as caractersticas
vro, no se pode esquecer de que, num ambiente dos recursos e os nveis de competncia da opera
competitivo, no basta ser "bom" no que se faz - o podem e devem exercer influncia nas defini
necessrio ser suficientemente "melhor que a es estratgicas do negcio. Isso porque, muitas
concorrncia" no que se faz para merecer a prefe vezes, competncias desenvolvidas pela operao
rncia dos mercados visados. Em outras palavras, podem oferecer organizao oportunidades im
necessrio que, constantemente, a operao portantes de explorar novos mercados ou ofere
compare seu desempenho com aquele dos melho cer novas modalidades de produtos para seus
res concorrentes (urna prtica tambm chamada clientes. Veja na Figura 1.15 o quadro completo,
benchmarking) , para que possa mais adequada- considerando estes dois ltimos aspectos.

48 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


-------------------,,

i[
r

Negcio ];--- ----- -- ------ -------.


1 )
:
1

___ _ ____ __LL_ _ _ _ _


Estratgia :

/ Gesto Estratgica ''-


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1
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: de Operaes
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.... ...
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1

Recursos e competncias
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i operacional
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1 \

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Estratgia de operaes
1
.
1 1
1

,
1
Redes de operaes : Viso
1

Pacotes de valor Qualidade Negcio


: Restries e ': :
Medidas de desempenho

i[
1 1 1

} oportunidades : :
Qualidade total Custos Viso
Ambiente ] i tica, sustentabilidade e Ambiente
segurana : Flexibilidade
'.........--------------___,
1 1

Viso
1

Produtos e processos 1
1 :1
Aprendizado
1

Instalaes :
1
: Velocidade
1 1
:
Planejamento e controle : 1
1
1
1
1
1

l Confiabilidade ,
1

, de operaes : 1
1 Viso
''
1
1 1

: 1

Controle estatstico do : Mercado


1

:
1
1
1 1

processo e confiabilidade
1

:
1

:
\
\.
\
'
1

\'------------- - -- ---------------' /
1
,.... _______ _______.,.,' ''------- _______,,

- - --- Benchmarking

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1
O que ':
1
Desempenho
: priorizado pelos : operacional dos
1 1

: Mercados :
1 1 Concorrentes
:
1
visados :
1

'--------- ---------'
1 1

Figura 1.15 Quadro de referncia completo para "gesto estratgica de operaes': que o guia para o
restante do livro.

Este quadro de referncia uma espcie de referncia ao quadro de referncia, de modo que
"mapa de influncias" relevante para a gesto es o leitor sempre saiba onde a tcnica ou o conceito
tratgica de operaes e levado em conta em especfico de que se est tratando est no quadro
todas as partes deste livro. Em cada etapa do de geral.
senvolvimento dos conceitos e tcnicas, faremos

INTRODUO E EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 49


QUESTES PARA DISCUSSO

1. Por que consideramos que a gesto de opera s passou a ser uma preocupao mais expl
es, da forma como a vemos hoje, comeou cita no final dos anos 1960?
sua grande evoluo com a Primeira Revolu 4. Descreva e justifique as trs "expanses de es
o Industrial? Isso quer dizer que antes desse copo" da rea de gesto de operaes: de
perodo no havia operaes que requeriam operacional para estratgica, de operaes fa
gesto? bris para tambm incluir operaes de servio
2. Discuta o papel das "crises" pelas quais pases e de operaes em unidades para operaes
e empresas passam (como as guerras, por em redes de unidades de operao.
exemplo) na evoluo da gesto de operaes. 5. Quais as diferenas entre a gesto de opera
es e a estratgia de operaes segundo a li
3. Por que, embora tenhamos uma evoluo de
teratura mais tradicional? Com base nessa
quase 250 anos na rea geral de gesto de
discusso, conceitue o que gesto estratgi
operaes, a gesto estratgica de operaes
ca de operaes.

BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL HOPP, W. J.; SPEARMAN, M. L. Factory physics. New


RECOMENDADA York: lrwin, 1985.

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UF PF< - BC/SA
BIBLIOTECA

INTRODUO E EvOLUO HISTRICA DA GESTO DE PRODUO E OPERAES 51


2

Estratgia de Produo e Operaes


S\'l

Neste captulo, ser tratada a questo do fatizadas em preto no quadro geral apresentado e
desenvolvimento, formulao e implantao de descrito no Captulo 1 (Figura 1.15) e reproduzi
estratgias de produo e operaes. Os temas do a seguir.
tratados referem-se, genericamente, s partes en-

_ _ ____________
it______________\
Gesto Estratgica
/
i
'' de Operaes ':'
''

i
' '/" .......'
l
'
Recursos e competncias '':
'' ''
' Resullados
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l
Redes de operaes Viso :
: : Negcio
: Pacotes de valor Qualidade
: Medidas de desempenho !
: Qual idade total ! Custos Viso
:' ti ca, sustentabil idade e Ambiente
segurana , Flexibilidade
Produtos e processos Viso
; Instalaes .! Velocidade Aprendizado
:
Pl anejamento e controle !
:, de operaes Contiabilidade Viso
j: Controle estatstico do j
,
Mercado
........______ - - -----
processo e confiabilidade i
.......__________ _ ____
Benchmarking

Desempenho
operacional dos
Mercados
Concorrentes
vi sados

Quadro geral de referncia de gesto estratgica de operaes com aspectos tratados no Captulo 2 enfatiza
dos em preto.
Boxi\
\ 2. l j
REDE ACCOR E OPERAES FOCALIZADAS
/

O Grupo Accor uma grande corporao Agora observe como a empresa descreve o
do ramo de hospitalidade. Tem 157.000 fun conceito dos seus hotis Sofitel:
cionrios em mais de 140 pases. De acordo
com seu site <www.accor.com>, tem 4.000 "Sofitel a marca premium do grupo
hotis, cobrindo todos os segmentos, de hotis Accor. Para estabelecer uma posio superior
econmicos a hotis de alto luxo, para atender no setor altamente competitivo de hotis de
particularmente s necessidades dos clientes. A luxo, o grupo Accor trabalha com especialistas
rede Accor v-se como uma referncia em ho lderes, de conhecidos arquitetos, passando pe
tis budget (econmicos), com suas redes de los melhores decoradores at chefs de cozinha
hotis Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns, For premiados. Nos mais importantes locais de ne
mule 1 e !bis (estes dois ltimos presentes no gcios e de lazer, clientes diferenciados com
Brasil); v-se tambm como ator importante na um pendor para as artes, a cultura e o luxo sa
faixa intermediria e de hotis de luxo, atuando bem que os hotis Sofitel sempre atendero a
nestes com suas marcas Suitehotel, Mercure, suas expectativas... Sofitel incorpora o melhor
Novotel e Sofitel (estes ltimos trs presentes da Frana na elegncia dos projetos de interio
no Brasil). A faixa de hotis completa-se com os res, nas acolhedoras boas-vindas, na sofisticao
hotis de lazer Accor Thalassa e Coralia Club. dos servios e na arte da excepcional cozinha."
Tomemos o exemplo dos hotis Formule 1.
Observe como o site da empresa descreve seu
conceito de servio:
"Formule 1 estabelece o padro para ho
tis econmicos. Cada um dos 370 Hotis For
mule 1 oferece a melhor relao custo- benefi
cio para acomodao disponvel no mercado,
independente da localizao em questo. Quar
tos podem acomodar 1, 2 ou 3 pessoas e ofere
cem funcionalidade, com um nvel bsico, mas
garantido, de conforto, incluindo TV. Em hor
rios em que no haja funcionrios na recepo, Fachada de Hotel Sofitel.
terminais automticos permitem transaes
24 h/dia. Caf da manh em estilo buffet."
Questes

Agora, consciente do que a corporao


pretende criar como conceito para seus clientes
nestas duas muito diferentes marcas de hotis,
pense na operao dos hotis Formule 1 e Sofi
tel e discuta:
1. Por que voc imagina que a corporao
Accor decidiu usar vrias marcas e vrias
cadeias de hotis diferentes para atender
aos seus hspedes em vez de usar uma s
1 Fachada de Hotel Formule 1 . marca e uma s rede de hotis? Quais as

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 53


consequencias de uma corporao tentar instalaes - localizao, tamanho e caracte
atender aos clientes do tipo Formule 1 e do rsticas das unidades e dos quartos;
tipo Sofitel num s tipo de estabelecimento?
pessoal - critrios para seleo, perfis pes
soais, necessidade de treinamento;
2. Como voc acha que deveriam diferir as tecnologia - equipamento, sistemas de infor
decises de operaes entre os hotis For mao;
mule 1 e Sofitel quanto aos seguintes as sistemas de garantia de qualidade - o que
pectos: checar? De que forma checar?

INTRODUO posteriori, da melhor forma possvel, s ocorrn


cias e solicitaes da organizao. Isso mudou
Estratgia de operaes pode parecer, para muito a partir do final dos anos 60 no mundo oci
alguns, at uma contradio em termos. Nas dental, conforme narrado no Captulo 1.
abordagens mais tradicionais, havia, de fato, trs
Do final da Segunda Grande Guerra Mundial
nveis de diferentes abrangncias gerenciais mais
ou menos distintos: a estratgica, a ttica e a ope at os anos 60, os Estados Unidos afirmaram, ain
racional. "Operacional", naquele caso, referia-se a da mais, sua posio de potncia industrial. Apro
uma abordagem mais de curto prazo, detalhada e veitando-se do fato de que a guerra no havia
predominantemente reativa. No caso do ttulo ocorrido em seu territrio (foi, basicamente, na
deste captulo, "operaes" tem outro sentido: o Europa e Japo), e que por conseguinte sua
que se pretende aqui discutir a gesto, com capacidade produtiva no fora substancialmente
abordagem estratgica, da funo de operaes afetada pelos combates, souberam capitalizar essa
dentro das organizaes (para discusso dessa vantagem temporria e tornar-se o grande forne
concepo de "operaes", veja o Captulo 1). cedor mundial de produtos industriais para apla
Isso significa considerar a gesto da funo de car a bolha de demanda reprimida que se havia
operaes levando em conta no s suas implica formado durante a guerra, quando as pessoas no
es de curto prazo, mas tambm de longo prazo. tiveram tantos filhos e no trocaram suas geladei
Significa tambm olhar para a gesto de opera ras, carros e outros bens com a mesma freqncia
es no de forma reativa e introspectiva, olhan dos tempos de paz. Essa vantagem competitiva,
do pouco para suas interfaces com outras fun se por um lado deu aos Estados Unidos (e suas
es, clientes e outros grupos de interesse corporaes industriais) uma dianteira significati
internos e externos a quem serve, por quem in va na luta pelos mercados mundiais, por outro, ar
fluenciada e a quem influencia, mas de forma gumentam alguns autores, criou certa complacn
proativa, contemplando mais fortemente os meios cia e acomodao de suas empresas e gestores.
pelos quais a funo de operaes pode maximi
Paralelamente, os pases da Europa mais afe
zar a realizao de seu potencial como contri
buinte e mesmo alavancador na obteno de van tados pela Segunda Guerra Mundial e o Japo
tagens competitivas sustentveis e/ou no desdobravam-se em esforos de reconstruo vi
atingimento dos objetivos estratgicos da organi sando retomar o mais rapidamente possvel seu
zao em que se insere. poder de competitividade industrial, no poden
do dar-se ao luxo de qualquer complacncia ou
acomodao.
POR QUE GESTO ESTRATGICA DE Alavancada por notvel esforo de recons
PRODUO E OPERAES? truo (de apenas pouco mais de 20 anos) do pe
rodo ps-guerra e pela crise do petrleo de 1973
Tradicionalmente, a gesto de operaes era (que valorizou enormemente os carros japoneses,
vista como algo operacional, visando reagir, a compactos e econmicos), a indstria japonesa,

54 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


puxada pelo setor automobilstico, ganhou nveis recursos volumosos podem repercutir em dife
de competitividade sem precedentes em sua his renas substanciais nos resultados operacionais
tria recente, no s na indstria de veculos, e financeiros da organizao. Imagine que
mas tambm em outros mercados com lderes tra uma ao relativamente modesta, que resulte
dicionais bem estabelecidos: motocicletas, apare em poucos pontos percentuais de reduo no
lhos eletroeletrnicos, relgios e outros. Essa nvel de estoques de sobressalentes, no exem
competitividade revelou-se baseada, principal plo citado, resultaria numa reduo de em tor
mente, na forma inovadora com que esses novos no de alguns milhes de dlares do capital de
concorrentes organizavam e realizavam sua pro giro empregado para manter esses estoques. As
duo. Corno isso resultou em perdas de emprego operaes tambm envolvem, em geral, a maio
na indstria americana, acadmicos e profissio ria dos recursos humanos da organizao - mu
nais prticos dispararam um movimento para danas na forma de gerenciar esses recursos
analisar os porqus de as empresas americanas e humanos (tripulaes de terra e cabine e pes
ocidentais em geral estarem perdendo sua outro soal de retaguarda) numa empresa area tam
ra bem estabelecida competitividade industrial. bm podem ter repercusses estratgicas im
Nesse esforo, destacaram-se vrios autores, en portantes, nos nveis de servios a clientes e no
tre eles o Prof. Wickam Skinner, autor de um arti uso de recursos;
em segundo lugar, a maioria das decises, em
go seminal (Skinner, 1969) e de grande impor
operaes, inclui, normalmente, recursos fsicos
tncia. Nele, so identificados alguns motivos
que tm, por natureza, "inrcia" decisria. Essa
principais. A discusso a seguir baseia-se nos mo
tivos enumerados por Skinner. Embora seus argu
mentos originais se centrassem em operaes in inrcia refere-se ao tempo que decorre entre o
dustriais, a discusso estende os conceitos, para momento da tomada de deciso e o momento
que fique claro que a argumentao se sustenta em que esta deciso torna efeito. Pense numa
tambm para operaes de servio: situao em que uma operao tenha de tomar
a deciso de incrementar sua capacidade pro
dutiva, como uma empresa area que necessite
em primeiro lugar) as operaes (tanto em ma ampliar sua frota. Alguns (tipicamente dois)
nufatura como em servios) envolveriam, numa anos decorrem desde o momento da deciso in
grande quantidade de situaes, a maioria do in terna de empresas areas pela expanso da fro
vestimento em capital das organizaes. Pense ta at que uma nova aeronave esteja voando
mos na Varig ou em qualquer outra empresa em operao normal. Isso implica que, para se
area, por exemplo. certo que a maioria dos poder tomar uma boa deciso em operaes,
recursos de capital empregados pela Varig en necessrio desenvolver uma viso de futuro
contra-se em sua rea de operaes: aeronaves, que se pode estender pelo perodo de alguns
hangares, estoques de sobressalentes, entre ou anos! Para as decises de hoje serem bem to
tros. Um avio mdio como um Boeing 737 madas, elas devem necessariamente ser apoia
pode valer em torno de 35 milhes de dlares. das por uma boa viso de futuro - e esse futuro
A Varig tem muitas dezenas de aeronaves de deve ser de longo prazo para muitas dessas de
porte variado em sua frota (do jet class Embraer cises;
ERJ 145, que vale 17 milhes de dlares, at em terceiro lugar, Skinner argumenta que as de
grandes Boeings 777, que valem 110 milhes cises de operaes, uma vez tomando efeito, so
de dlares). No difcil concluir quanto capi normalmente difceis e caras de ser revertidas,
tal est envolvido. Uma empresa deste porte no permanecendo a exercer influncia por um pero
ramo de aviao comercial pode facilmente ter do que pode chegar a dcadas. Imagine a empre
algumas centenas de milhes de dlares apenas sa area tomando sua deciso de aquisio de
em estoques de peas sobressalentes. Isso no uma nova aeronave. Dois anos decorrem at
faz a funo de operaes ser mais importante que a aeronave esteja operando em ritmo nor
que outras, mas certamente aes sobre esses mal. Urna vez a encomenda entregue, a empre-

EsTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 55


.--

sa normalmente ter de conviver com esta ae ceito de estratgia de operaes passou a ser du
ronave por muitos anos. Ficaria caro reverter rante o final dos anos 70, 80, e parte dos 90, tal
essa deciso, por exemplo, trocando a aeronave vez, o principal foco de ateno dos acadmicos e
recebida por alguma outra opo descartada profissionais prticos na rea de operaes. O
quando se fez a escolha, alguns anos antes; conceito, tanto em manufatura como em servios,
o quarto e ltimo argumento refere-se ao fato de evoluiu muito desde a poca do pioneiro Skinner,
que as opes estratgicas adotadas quando se beneficiando-se de contribuies importantes de
decide por determinada alternativa impactam di acadmicos mais voltados para a manufatura,
retamente as formas com que a empresa vai ser como Robert Hayes, Steven Wheelwright, Terry
capaz de competir nos mercados, no futuro. Isso, Hill, Nigel Slack, e para servios, como Jim Hes
em linhas gerais, um contraste claro com as kett, Earl Sasser e outros.
idias de Taylor, do incio do sculo XX, de que O objetivo da estratgia de operaes ga
haveria uma melhor forma (one best way) de se rantir que os processos de produo e entrega de
fazer um trabalho (ou, estendendo o raciocnio, valor ao cliente sejam alinhados com a inteno
prestar um servio). Skinner argumenta que a estratgica da empresa quanto aos resultados fi
melhor forma de projetar e gerenciar operaes nanceiros esperados e aos mercados a que preten
produtivas depender da forma com que se de de servir e adaptados ao ambiente em que se inse
cide competir no mercado, no futuro. Emba re. Para isso, necessrio incluir, no tratamento
sando esta idia, encontra-se o conceito de tra de processos decisrios em operaes, elementos
de-offs. Segundo esse conceito, impossvel externos organizao, como o cliente, a concor
para uma operao aumentar seu desempenho rncia, os parceiros fornecedores, o acionista e
substancialmente em todos os aspectos simulta outros grupos de interesse. Trata-se de gerenciar
neamente. Imagine, por exemplo, uma deciso atividades produtivas, no mantendo uma viso
estratgica de expanso de frota na empresa introspectiva, tpica da administrao cientfica
area de nosso exemplo. Alternativas existem, (taylorista) do incio do sculo XX (veja o Captu
por exemplo, de portes diferentes de aerona lo 1 para detalhes), mas com um senso de prop
ves. Se a opo por encomendar um grande sito e contexto que justifique a rea e suas aes.
Boeing 777 ou seis jatos menores, como o ERJ Trata-se de uma mudana substancial do paradig
145, para a expanso de capacidade de 300 as ma taylorista. No h mais o pressuposto de que
sentos, haver claras implicaes sobre as for h ((uma melhor forma de fazer o trabalho", a
mas com que a empresa area ser capaz de "melhor forma" depender de grande quantidade
competir no futuro em termos de autonomia de de caractersticas do ambiente. Ganham, portan
vo, freqncias, custos por milha.passageiro, to, importncia as interfaces entre a rea de ope
conforto interno, flexibilidade interna, entre raes e outros setores da organizao e entre as
muitos outros aspectos diretamente ligados a operaes e o mundo exterior (clientes, concor
ser mais ou menos competitivo nos mercados a rentes, fornecedores parceiros e outros grupos de
que se pretende visar (vos domsticos ou in interesse).
tercontinentais, de curta ou longa durao, Um segundo artigo seminal de Skinner
mercados e rotas que exigem freqncias nu (1974), intitulado "A fbrica focalizada", apro
merosas ou no, entre outros). funda a discusso sobre os trade-offs e suas impli
caes estratgicas. Com o objetivo de ilustrar,
Skinner observa que uma funo dentro da pode-se, seguindo nossa anlise de uma linha a
organizao que tenha as quatro caractersticas rea, usar uma analogia com o projeto de avies.
listadas necessariamente demanda gesto estrat Imagine que uma linha area decida encomendar
gica e no pode, portanto, restringir-se s vises um novo avio a um fabricante. Imagine que essa
de curto prazo, introspectivas e reativas vigentes encomenda fosse de um avio que transportasse
na poca. 600 passageiros, que tivesse o menor custo opera
cional por milha.passageiro de todos os avies em
Origina-se a partir dessa linha de argumen operao, que fosse supersnico e que, ao mesmo
tao o conceito de estratgia de operaes. O con- tempo, fosse capaz de pousar numa pista de ape-

56 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


nas 500 m de extenso. Esse pedido sequer seria Se , portanto, plausvel, at para um leigo,
levado a srio, pois o fabricante tem muito claro que uma aeronave no possa ter desempenho ex
que, ou se quer um avio que seja muito pesado, cepcional em todos os critrios de desempenho si
carregando 600 pessoas, ou se consegue que este multaneamente ( necessrio renunciar a alguns),
pouse numa pista curta, j que dissipar a grande por que ento, s vezes, observamos que algumas
quantidade de energia representada por um avio pessoas parecem esperar que a fbrica ou unida
com 600 passageiros a 250 km/h normalmente de prestadora de servio tenha desempenho ex
requer mais tempo e distncia percorrida pela cepcional em "tudo para todos"?: que seja a mais
nave em desacelerao. Ou se quer que o avio veloz e confivel nas entregas, a que presta servi
seja muito veloz (supersnico), ou que seja muito os de maior qualidade, de maior flexibilidade e
econmico. No se pode ter tudo. At mesmo de custo mais baixo? No , em geral, possvel,
para leigos em engenharia aeronutica, parece pelos mesmos motivos, ter todos os objetivos de
plausvel aceitar que no se pode ter tudo num s desempenho maximizados num s avio: as res
projeto de aeronave. Isso fica claro tambm quan tries que impedem os avies de ser "tudo para
do olhamos para uma aeronave que serve como todos" so da mesma natureza que as restries
caa de combate e para uma aeronave que serve que impedem as operaes de ser tudo para to
ao transporte em massa de passageiros (veja Fi dos. So necessrias escolhas e, portanto, renn
gura 2.1). Um caa tem grandes motores e um de cias estratgicas. Tecnologia de engenharia, em
sign apropriado a manobras bruscas, rpidas e suas vrias modalidades, por exemplo, represen
flexveis. Para isso, abre-se mo da eficincia no ta uma dessas vrias restries que exigem esco
transporte de seus passageiros. Nota-se que o lhas e renncias. Dado certo patamar de evolu
caa carrega poucas (uma ou duas) pessoas. J o tecnolgica, intil ignorar as restries:
um avio comercial desenhado com objetivo de elas existem!
ser eficiente no transporte. O custo por milha.pas A rea de "estratgia de operaes", inaugu
sageiro no pode ser grande e, portanto, "dilu rada por W. Skinner, evoluiu muito desde seus
do" por centenas de passageiros. Isso faz com que artigos seminais, com contribuies importantes.
se abra mo da velocidade e flexibilidade de ma Hayes e Wheelwright (1984) foram os primeiros
nobras. pouco provvel que um grande jumbo
a elaborarem um livro robusto sobre estratgia de
consiga fazer manobras drsticas e bruscas. Ape
nas ao olhar um projeto de caa e de avio co manufatura, elaborando conceitos importantes
mercial, v-se claramente qual qual: as decises como o conhecido modelo de quatro estgios de
de projeto so diferentes e influenciadas pelo pro avano na posio estratgica que o setor de ma
psito estratgico de cada uma das aeronaves. nufatura pode ter numa empresa:

neutralidade interna: neste estgio esto em


presas cujo setor de manufatura apenas tenta
"parar de atrapalhar";
neutralidade externa: neste estgio esto as em
presas cujo setor de manufatura procura no ser
pior do que as prticas usuais do mercado;
Figura 2.1 Evidente contraste entre um avio
apoio interno: neste mais avanado estgio en
"caa" e um avio "comercial".
contram-se as empresas cujo setor de manufa
tura apia adequadamente os outros setores,
principalmente o setor de marketing;
Escolhas estratgicas do que se est falan apoio externo: neste estgio, o mais avanado,
do aqui e escolhas estratgicas implicam renncias esto empresas cujo setor de manufatura de
estratgicas. Renuncia-se ao desempenho supe senvolve proativamente habilidades que "mu
rior em um aspecto para se privilegiar o desempe dam as regras" da competio e a empresa
nho em outro aspecto. disso que tratam os tra pode de fato ter uma competitividade baseada
de-offs. em manufatura.

EsTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 57


DIFERENA ENTRE ESTRATGIA DE viduais e detalhados e mais com o processo glo
OPERAES E GESTO DE OPERAES bal da funo de produo do negcio como um
todo. Preocupa-se principalmente com interfaces
A seguir, so apresentadas as definies pre da rea de operaes - com outras partes da cor
sentes na literatura usual. preciso que se diga, porao (outras unidades de negcio, quando o
entretanto, que nem sempre as fronteiras entre a caso), outras partes da unidade de negcio (mar
gesto de operaes e a estratgia de operaes keting, finanas, recursos humanos, e outras) e
so claras e livres de ambigidades, o que traz di com o ambiente onde se insere o negcio (grupos
ficuldades na atribuio de responsabilidades e de presso ambientais, concorrentes, governo,
no desenho de processos de gesto. Ao longo des clientes externos etc.). Preocupa-se tambm em
te captulo, ser apresentada uma abordagem al manter a rea de operaes adaptada s mudan
ternativa que tenta conciliar as duas abordagens as desses fatores ambientais para que a operao
tradicionais: "estratgia de operaes" e "gesto
possa melhor encarar os desafios futuros. Estrat
de operaes" no que chamamos de "gesto estra
gia de operaes preocupa-se com o desenvolvi
tgica de operaes".
mento de longo prazo dos processos e recursos e
com a criao de competncias para que a organi
GESTO DE OPERAES zao possa ter nveis sustentveis de vantagens
competitivas. Juntando os pontos apontados por
Gesto de operaes a atividade de geren Skinner j nos anos 60 e acrescentando posies
ciamento dos recursos e processos produtivos que mais contemporneas, como as de Slack e Lewis
produzem o pacote de servios entregue ao clien (2002), as decises tomadas como parte da estra
te. A grande maioria das organizaes possui tgia de operaes de uma empresa so conside
uma funo (e processos) que tem este papel, radas estratgicas porque:
embora muitas vezes no sejam chamados por
esse nome (operaes). Essas funes, em geral, tm efeito abrangente e significativo em outros
processam insumos - clientes, materiais, informa
aspectos do negcio, influenciando e limitando
es, energia e outros - e usam, para isso, recur
substancialmente as formas com que a opera
sos de transformao: mquinas, equipamentos,
o ser capaz de competir no futuro;
terreno, pessoas, sistemas de informao e ou
tros. As sadas dos processos produtivos das ope definem proativamente e mantm a posio da
raes so um composto de servios e bens fsi organizao adaptada em relao ao seu am
cos, que compem o "pacote de valor" entregue biente;
ao cliente, no sentido de criar nele uma percep
o favorvel de satisfao em relao a suas ex trabalham para mover a organizao para mais
pectativas. A gesto de operaes preocupa-se ba prxima de suas metas de longo prazo.
sicamente com como estas funes e processos so
gerenciados. Tarefas tpicas incluem o projeto dos Estratgia mais do que uma ou uma srie
processos, a escolha, configurao, implantao e de decises desconexas. Gesto de operaes tra
manuteno das tecnologias de processo, o projeto ta das decises, mas estratgia de operaes trata,
do trabalho das pessoas envolvidas na operao, o na verdade, do estabelecimento e da manuteno
planejamento e controle das atividades, filas, flu de um padro global dessas decises, visando au
xos e estoques, a garantia de nveis adequados de mentar a competitividade sustentada da organi
qualidade das sadas, a garantia de nveis adequa zao atravs de organizar seus recursos, criar e
dos de uso dos recursos, entre outros. manter competncias, para que possam prover
um composto adequado de caractersticas de de
ESTRATGIA DE OPERAES sempenho ao longo do futuro.
Assim, as principais diferenas entre a ges
Relacionado, mas diferente, estratgia de to de operaes e a estratgia de operaes se
operaes preocupa-se menos com processos indi- riam, segundo a literatura tradicional:

58 Am,nNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


natureza: gesto de operaes preocupa-se com ocorrero. De certa forma, portanto, as deci
apoiar a tomada das decises individuais de re ses de gesto de operaes subordinam-se aos
cursos de operaes, enquanto a estratgia de limites dados anteriormente pela estratgia de
operaes preocupa-se com a conformao e ma operaes. Esse ponto, entretanto, polmico e
nuteno do padro de tomada destas decises; merece maior aprofundamento no item que se
escala de tempo: a gesto de operaes tipica segue.
mente preocupa-se com uma escala de at um
ano, enquanto a estratgia de operaes ter Em que pese necessidade de se reconhecer
preocupao com uma escala de um a dez anos que h decises no mbito de operaes que tm
frente, dependendo da inrcia das decises impacto diferente no resultado estratgico alme
envolvidas no negcio; jado, consideramos importante que esses dois
grandes temas no sejam tratados de forma es
grau de agregao das decises: gesto de ope tanque, como sugere a literatura tradicional. Para
raes preocupa-se mais com decises detalha isso, propomos uma abordagem conciliatria: a
das sobre recursos e processos, enquanto estra "gesto estratgica de operaes".
tgia de operaes preocupa-se mais com
nveis agregados: unidades produtivas, novas
linhas de produtos e servios, agregados de
clientes, nvel geral de competncias; GESTO ESTRATGICA DE PRODUO
nfase: gesto de operaes preocupa-se com E OPERAES
as interfaces entre operaes e outras reas,
mas a nfase predominantemente interna; es A abordagem aqui proposta no a tradicio
tratgia de operaes preocupa-se tambm com nal, de tratar estratgia e gesto de operaes
aspectos internos, mas a nfase predominan como se fossem aspectos quase estanques da ges
temente em como a operao relaciona-se com to de operaes. Embora seja importante consi
seu ambiente interno e externo; derar que h decises em operaes que tm im
nvel hierrquico decisrio: gesto de opera pacto mais relevante para o resultado de longo
es, por incluir enorme nmero de decises, prazo da organizao (envolvem mais recursos,
tende a ser uma funo compartilhada por tomam mais tempo para tomar efeito e so mais
grande nmero de pessoas, de escalo geren difceis de reverter), importante tambm perce
cial menor. Estratgia de operaes, por tra ber que as numerosas decises operacionais que
tar-se de decises mais agregadas e com impac se tomam diariamente, quando tm seu efeito so
to mais duradouro, em geral est mais dentro mado, podem ser to ou mais relevantes que as
do mbito decisrio da alta direo; "grandes decises". Isso significa que necessrio
dar direo estratgica para as decises (e cons
nvel de abstrao: estratgia de operaes lida tantemente checar seu impacto), qualquer que
predominantemente com conceitos e idias seja o porte que tenham. A gesto das operaes
mais abstratos (e. g., deveramos enfatizar as que tem sempre a ateno nos impactos estratgi
parcerias e concentrarmo-nos nas atividades es cos das decises tomadas o que denominamos
senciais ou deveramos manter altos nveis de neste livro "gesto estratgica de operaes", uma
integrao vertical?), enquanto gesto de ope abordagem que concilia a tradicional "estratgia
raes lida com questes mais concretas do de operaes" com a tradicional "gesto de opera
dia-a-dia (e. g., qual tem sido o desempenho de es". O ferramental apresentado neste captulo
nosso fornecedor deste servio e como pode atende a essas necessidades de uma boa gesto es
mos fazer para que ele melhore?); tratgica: pode permitir que as "grandes deci
subordinao: as decises de estratgia de ope ses" sejam mais embasadas, assim como podem
raes em geral definem por prazos mais lon permitir que, conhecedores do direcionamento
gos as capacitaes que a operao vai ter no estratgico dado s operaes de uma organiza
futuro. Estas, portanto, limitaro e definiro os o, os tomadores de deciso possam constante
contornos dentro dos quais a flexibilidade e a mente garantir que suas decises sejam coerentes
liberdade dos tomadores de decises de gesto e alinhadas com a direo estratgica dada.

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 59


AS MLTIPLAS FORMAS DE COMPETIR esta a natureza dos trade-offs!). Para que a deci
so de renncia seja mais acertada, importante
saber precisamente quais as prioridades dadas
NO MERCADO

Os conceitos inicialmente propostos por pelo cliente da operao quanto aos diferentes as
Skinner e desenvolvidos ao longo das ltimas trs pectos para que seja possvel focalizar nos aspec
dcadas deixam claro que "no h uma melhor tos adequados. No sentido de auxiliar que as ope
forma de gerenciar operaes". Isso porque exis raes possam ter maior preciso sobre em que
tem vrios aspectos que so possivelmente impor focalizar, grande esforo tem sido gasto no senti
tantes e levados em conta pelo cliente das opera do de gerar listas de aspectos de desempenho (ou
es em seu processo de avaliao do que lhe for critrios competitivos) que os clientes de servi
fornecido. Alm disso, os aspectos potencialmen os podem vir a valorizar. Isso para que os gesto
te importantes no s so mltiplos, mas tambm res, na falta de uma lista melhor, possam pelo
podem ser inter-relacionados e, em alguns casos, menos utiliz-las como checlclists iniciais, para
conflitantes (pode haver trade- offs entre eles). Por ento gerar sua prpria lista, adequada para sua
isso, em operaes, necessrio ser mais preciso
operao.
quando definimos objetivos a perseguir - isso por
que h situaes em que o gestor deve optar por re Propomos os seguintes aspectos de desempe
nunciar a nveis de desempenho superiores em al nho (ou critrios de desempenho) como possivel
guns critrios para favorecer outros (afinal mente relevantes:

Grandes objetivos Subobjetivos Descrio


Preo/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso operao
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotao Tempo para cotar preo, prazo. especificao
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurana Segurana pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado
Qualidade Desempenho Caractersticas primrias do produto
Conformidade Produto conforme as especificaes
Consistncia Produto sempre conforme as especificaes
Recursos Caractersticas acessrias do produto
Durabilidade Tempo de vida til do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalaes da operao
Conforto Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes
Esttica Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos
Comunicao Clareza, riqueza, preciso e freqncia da informao
Competncia Grau de capacitao tcnica da operao
Simpatia Educao e cortesia no atendimento
Ateno Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Horrios Amplitude de horrios de atendimento
rea Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer
Figura 2.2 Grandes objetivos e subobjetivos de operaes.

60 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Note que os grandes critrios listados tm queza das informaes trocadas nas duas direes
subdimenses, muitas vezes necessrias para que da relao). Antigamente, se uma empresa dispu
se tenha uma viso mais precisa do que realmen nha-se a aumentar sua abrangncia, tinha que
te importa para o cliente. Claro tambm est que abrir mo da ("renunciar" ) riqueza. Por exem
nem todos esses critrios so igualmente impor plo, uma mala direta atingia milhares de pessoas,
tantes para todos os tipos de negcios ou para to mas a comunicao era de mo nica e relativa
dos os tipos de clientes. mente pobre. Para ter mais riqueza, era necess
rio restringir a abrangncia. Uma loja de livros,
para dar tratamento personalizado com riqueza
de troca de informao, tinha que abrir mo do
nmero de clientes (abrangncia) . Agora pense
CONFLITO (TRADE-OFF) ENTRE ASPECTOS

nas novas tecnologias: elas desafiam este trade-off,


DE DESEMPENHO EM OPERAES

importante observar que, se h relaes permitindo que se estabelea uma relao rica e
conflituosas entre determinados pares de aspec abrangente com clientes (como o exemplo da
tos de desempenho (pense, por exemplo, nos ris Amazon.com, que "abrange" 15 milhes de clien
cos envolvidos para a operao do McDonald's, tes e consegue criar sensao de riqueza na infor
altamente focalizada em oferecer um pacote ab mao trocada, incluindo uma lista de sugestes
solutamente consistente de servios (a "repeti gerada para o cliente a cada acesso - faz isso com
o" da experincia), em passar a aceitar pedidos base numa lgica de, baseada nas compras prvias
de sanduches "personalizados" conforme a solici do cliente em questo, consultar em suas bases
tao do cliente - isso, por exemplo, representa de dados quais os livros que outros clientes que
um trade-off entre a qualidade/ consistncia e fle adquiriram livros em comum com o cliente em
xibilidade/produto), h tambm pares de aspec questo tambm compraram: estes tero alguma
tos de desempenho que no s no representam probabilidade de interessar ao cliente). Entretan
conflito (trade-off), mas tambm podem muito to, isso dependente de vrias coisas, entre elas,
bem auxiliar- s e mutuamente. Imagine, por exem o setor industrial onde se insere a operao anali
plo, uma operao que elimine as falhas, reduzin sada. Nem todas as empresas so to dramatica
do a nveis desprezveis a gerao de defeitos. mente afetadas pelas novas tecnologias de infor
Haver muito menos necessidade de retrabalho, mao como a Amazon.com.
refugo de materiais e custos incorridos. Isso signi A Figura 2.3 ilustra uma possvel forma de
fica que qualidade/ consistncia pode auxiliar a analisar e explicitar possveis relaes de confli
organizao a melhorar seu desempenho em custo. to e apoio entre os critrios de desempenho da
Isso sinaliza para o fato de que as relaes operao, dado determinado patamar de compe
entre critrios de desempenho em operaes so tncias.
de fato complexas. til, para uma operao, en
tender essas inter-relaes, que so dependentes
dos patamares tecnolgicos e gerenciais vigentes ANLISE DE Foco OPERACIONAL NA
no setor considerado. Isso porque os trade-offs po PRTICA: UM EXEMPLO DE FERRAMENTAL
dem ter seu comportamento alterado, isto , o PARA ANLISE
quanto o desempenho num critrio de desempe
nho prejudicado pela melhoria do desempenho Dado que existem trade-offs entre alguns pa
em outro critrio pode ser alterado no mdio e res de critrios de desempenho em operaes,
longo prazo. Pense por exemplo no tTade-off tra isso significa que impossvel que uma operao
dicional entre abrangncia de contato de uma apresente desempenho excepcional simultanea
empresa com seus clientes (o nvel segundo o mente em dois critrios que representem tra
qual a operao consegue relacionar-se com gran de-offs entre si. Quando, por deciso gerencial,
de quantidade de clientes) e a riqueza das or uma operao procura desempenho operacional
maes trocadas nessa relao (a intensidade e ri- simultaneamente excelente em dois critrios de

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 61


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Custo de servir X X X X X X XX
Acesso o o o o o o oo
Atendimento o o o o X o o o oo
Cotao o o X o o o
Entrega X O X X o X X o oo
Pontualidade o o o o o o o o oo
Integridade o o o o o
Segurana X O o o o o o o X
Robustez o o X o o o o o o ooo
Desempenho X X o
Conformidade O X o o X X X
Consistncia X o o X X X
Recursos X X o O X X X
Durabilidade o
Confiabilidade o o o o oo
Limoeza o o
Conforto o o o o oo
Esttica o
Comunicao o o o
Competncia o o
Simpatia o
Ateno

Produtos o o
Mx o
Entregas o
Volume
Horrios
Area
Figura 2.3 Ferramenta de anlise de relaes entre critrios de desempenho em anlise estratgica de ope
raes (apenas ilustrativo da ferramenta).

desempenho conflitantes entre si (na presena de tm "focalizada" num conjunto no conflitante de


trade-offs), por exemplo, pretendendo atender a objetivos de desempenho, isso a leva invariavel
dois mercados que valorizam aspectos diferentes mente a nveis piores de desempenho. Imagine
e conflitantes, o que resulta que a operao pas que desejemos analisar a questo de foco para
sa a sofrer do que se chama "desfocalizao de uma unidade de operaes, digamos um avio
operaes". Quando uma operao no se man- prestando servio de vo transcontinental. O pri-

62 ADMTNlSTRAO DE PRODUO E OPERAES


meiro passo identificar a quais pblicos-alvo a suficiente para descrever as importncias relati
unidade se destina a servir. Digamos que os p vas, dadas pelos diferentes pblicos. Suponhamos
blicos-alvo sejam: que decidamos usar a lista de critrios definida
anteriormente neste captulo e que usemos uma
pblico 1: clientes de classe mdia, sensveis a escala de importncia de cinco pontos (essas esca
ro
Q.)
'-
preo, viajando a turismo, saindo de frias, mui las so, s vezes, chamadas de escalas de Likert),
::(
tas vezes em famlia, no so passageiros fre para descrever a importncia dada aos critrios,
qentes, tm hbitos no muito sofisticados, so por pblico. No exemplo, quanto mais importante
relativamente tolerantes, tm esprito favorvel; o critrio para o mercado em estudo, mais prxi
X pblico 2: executivos que viajam a trabalho ne mo do extremo "5" (importncia mxima) sua
o
cessitam de boa noite de sono para estar dis classificao estar. Claro que um exerccio deste,
o
postos e descansados para seus compromissos numa situao prtica real, demanda que sejam
do dia seguinte; so pagos pelas suas empresas, feitos levantamentos a partir dos prprios clien
so viajantes freqentes, tm hbitos sofistica tes, utilizando para isso metodologia confivel.
dos, so exigentes; Mantenhamos o exemplo ilustrativo simples ape
pblico 3: viajantes de alto poder aquisitivo, nas para exemplificar. O resultado poderia ser
) Very Important Persons (VIPs), pouco sensveis conforme a Figura 2.4. Note que os chamados
a preo, altamente exigentes quanto ao servio "perfis de importncia" so substancialmente di
e intolerantes falha; tm hbitos muito sofis ferentes entre os vrios pblicos analisados. Essa
) ticados, so viajantes freqentes, a lazer ou a
trabalho. uma primeira indicao de que pode haver uma
questo de desfocalizao de operaes, se os di
Um primeiro passo eleger um conjunto de ferentes pblicos forem atendidos pelos mesmos
aspectos de desempenho que seja abrangente o recursos compartilhados. Entretanto, perfis dife-

Importncia Importncia
mnima mxima

. - - -;..,=--
- -----;-- -----.
Acesso ---- - --hr:--
Velocidade - - -- ---jl--
.-

-
.-
- .
-
- ... -
-=--
. ,.._-- ---1t----=........

Consistncia --- -----w.,=..
..
-..-.-
.
--+-----_,.,i;;;:-----.,

Conforto
Qualidade dos bens -- ---
-- --
----;....r:-,-.-.-
- - -+----
. -
--=
-_-,,1r---jllll9
Esttica ----- -+-- - kf--..! - - - --,-----.
-----
=--

..........
Pblico 1 Pblico 2 Pblico 3
("econmica") ("executiva") ("primeira")
Figura 2.4 Perfis por pblico de viajantes em vos transcontinentais.

__...............................................------- ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 63


rentes no significam, necessariamente, perfis con recursos produtivos ideais para atend-los. O re
flitantes. O conceito de trade-offs esclarece que h sultado poderia ser como observado na Figura
particulares pares de aspectos de desempenho 2.5. Como os contnuos de variao das diferen
que representam trade-offs (e, portanto, seria im tes caractersticas foram gerados para representar
provvel que um s conjunto de recursos produti trade-offs, os perfis diferentes da Figura 2.5 indi
vos conseguisse atend-los simultaneamente), cam que seria pouco provvel que um s conjun
mas no so todos os pares de aspectos que re to de decises (pontos representando posies no
presentam trade-offs. contnuo) pudesse atender bem s necessidades
Como a questo de haver ou no trade-offs de ambos - isso implica conflito, que do que os
entre critrios de desempenho est ligada ao fato trade-offs so feitos. A soluo, evidentemente,
de os recursos de operaes serem ou no capa no usar os mesmos recursos para atender aos
zes de apresentar altos desempenhos simultanea trs pblicos. No por acaso que as empresas
mente nos critrios, necessrio que, para termos areas usam a diviso clssica de seus recursos
a viso mais completa e adequada da questo de internos nas aeronaves, em "classe econmica",
desfocalizao ou no, analisemos a questo dos "classe executiva" e "primeira classe". Segmen
recursos produtivos que sero usados para aten ta-se a oferta do servio para no perder o foco.
der aos pblicos analisados.
Imagine que desejssemos entender qual se
ria a configurao de uma "operao dos sonhos" OPERAES FOCALIZADAS: UM CONCEITO
para atender a cada um dos pblicos visados. Por ESTRATGICO CONTROVERSO
um momento, esquea-se de que todos deveriam
ser servidos. Pensemos em apenas um pblico por Embora a funo de operaes seja citada
vez e geremos um perfil de caractersticas desses como uma das mais complexas a se gerenciar

Recursos de
operaes

......
Pequeno Grande
Espao por cadeira

........

Grande Pequeno
Nmero de passageiros/comissrio
Rpido
...
1

Cordial
Atendimento
1

Refeio servida
Mnimo necessrio .
Sofisticada

Simples
Entretenimento e recursos
Mnimo
Espao de bagagem na cabine
1
Pequena Grande
Discriminao do funcionrio

Operao dos sonhos Pblico 1 Pblico 2 Pblico 3


para atender ("econmica") ("executiva") ("primeira")

Figura 2.5 Anlise de foco: a viso dos recursos produtivos.

64 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


dentro da organizao, o que cria essa complexi mentos para quebrar a complexidade existente.
dade no a dimenso tecnolgica, mas sim o Uma abordagem alternativa que ajuda a evitar
nmero de aspectos e questes envolvidas, sua grandes investimentos uma soluo que no en
natureza inter-relacionada e o nvel de coerncia volve a descentralizao de instalaes grandes e
entre a tarefa esperada das operaes e suas ca de mltiplos propsitos em vrias instalaes me
pacitaes e habilidades internas. O nvel de com nores e mais focalizadas (por exemplo, estabele
plexidade envolvido depende muito das decises cendo vrias unidades operacionais) . A soluo
estratgicas corporativas e de marketing do ne poderia ser uma abordagem mais prtica de "ope
gcio, atravs das quais as prioridades competi rao-dentro-da-operao", na qual a unidade de
tivas so estabelecidas. Tais prioridades compe operaes existente dividida organizacional e fi
titivas so estabelecidas, porque um sistema de
sicamente em unidades menores dentro da unida
operaes no pode ser excelente em todos os as
de original, cada uma delas tendo seus prprios
pectos de desempenho ao mesmo tempo. Deve-se
recursos. Cada "operao-dentro-da-operao"
lidar com os dilemas que essa constatao traz.
pode, dessa forma, concentrar-se em sua particu
Diferentes caractersticas de desempenho deman
lar tarefa de operaes, usando suas prprias
dam que os recursos de operaes sejam organi
zados de formas diferentes. Uma organizao que abordagens de gerenciamento da fora de traba
compete predominantemente em eficincia em lho, sistemas de controle da produo, estmtura
custos, por exemplo, por produzir servios em al organizacional, equipamentos e assim por diante.
tos volumes, beneficiando-se de economias de es A operao-dentro-da-operao ganharia expe
cala, precisaria de recursos possivelmente mais rincia rapidamente ao focalizar e concentrar
dedicados para competir eficientemente. Por ou cada elemento seu naqueles limitados objetivos
tro lado, urna organizao que compete na perso essenciais que constituem o foco da unidade de
nalizao de produtos e servios, feitos sob enco operaes. Pense no exemplo da aeronave ante
menda, teria preferencialmente de usar recursos riormente explorado. Evidentemente, possvel
mais flexveis. que as diferentes classes compartilhem o uso dos
recursos que no representam risco de perda de
Essa a razo por trs do conceito de foco
foco: o piloto e sua equipe tcnica so comparti
nas operaes. De acordo com a idia de opera
lhados, a fuselagem, as asas, o compartimento de
es focalizadas, para suportar efetivamente a es
carga etc. so todos recursos compartilhados.
tratgia competitiva do negcio, a funo de ope
raes deve focalizar cada parte do sistema de A idia de foco deveria, de acordo com essa
operaes em um conjunto limitado e gerencivel viso, permear todo o processo de formulao e
de produtos, tecnologias, volumes e mercados, de execuo das estratgias de operaes e de neg
forma a limitar os objetivos das operaes nos cios. O estabelecimento de prioridades competiti
quais se busca excelncia. Isso significa que, se vas e o processo de deciso devem tambm levar
uma organizao tem diferentes produtos ou gru em considerao a idia de foco, para que se ga
pos de produtos competindo de formas diferen ranta que a funo operaes poder realmente
tes, ento sua funo operaes deve ser subdivi ter bom desempenho nos critrios visados. Evi
dida e organizada de forma que seja mantido dentemente, h situaes em que, por falta de de
foco naquilo que for mais importante para sua manda suficiente, operaes vem-se obrigadas a
competitividade no mercado em cada uma das conviver com dois tipos conflitantes de demanda,
subdivises. em outras palavras, com falta de foco. Isso deve,
entretanto, ser feito, se necessrio, com os geren
Se uma empresa compete em uma gama
tes conscientes dos malefcios que isso pode trazer.
muito ampla de produtos que competem de for
ma diversa, a deciso de adotar o conceito de Argumentos sobre trade-offs em operaes
operaes focalizadas pode demandar grandes in algumas vezes so polarizados em duas aborda
vestimentos em novas unidades e novos equip a - gens - alguns dos defensores mais ferrenhos do

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 65


conceito de "qualidade total" (veja Captulo 6) ar que descrevem trade-offs em operaes a analo
gumentam que trade-offs no existem. Em oposi gia da "gangorra" de Slack (1993). A melhoria de
o, alguns dos mais radicais defensores da idia um aspecto de desempenho (representada pelo
de trade-offs algumas vezes negligenciam o fato de nvel de altura de um dos lados da gangorra su
que, mesmo considerando que eles existam, no bindo) compromete o desempenho do outro (o
so de natureza esttica, mas dinmica, e que as nvel de altura do outro lado necessariamente
relaes de trade-offs podem ser alteradas de di baixa). Esquematicamente, essa idia pode ser
versas maneiras. Um dos modelos interessantes vista na Figura 2.6:

Objetivo de
- - -
desenipenho 2 - - ----- ----- ----- ----- ---- -----
1
t
-------------- --- ----------------- ------- -------
Objet
desenipenho 1
(A) (8) (C)
Figura 2.6 O movimento de gangorra de Slack (1993) representa a natureza dinmica dos trade-offs.

Quando se melhora o desempenho no crit melhorias de maior repercusso, como melhorias


rio 2, isso custa no desempenho do critrio 1, ao das previses ou redues de lead times, repre
menos no curto prazo (B). Um exemplo, na rea sentam alteraes do piv mais do que alteraes
de gesto de estoques, seria o dilema (trade-off) na posio da prancha da gangorra - provavel
entre eficincia em custo (associada com baixos mente mais difceis de fazer, mais consumidoras
estoques) e nvel de servio definido como a pro de recursos, mas correspondentemente trazem
babilidade de disponibilidade imediata dos produ potencialmente mais benefcio competitivo, de
tos. Se, no curto prazo, a empresa decide melho forma mais sustentvel (por serem mais difceis
rar seu nvel de servio, um modo de faz-lo de imitar).
aumentar os estoques de produtos acabados. Per Nenhuma dessas alternativas de movimento
de, portanto, em eficincia em custo. Feito isso, do piv da gangorra, porm, pode normalmente
pode ento ser possvel recuperar o nvel perdido ser alcanada no curtssimo prazo. Essas so ini
de eficincia em custo (reduzindo nveis de esto ciativas que normalmente requerem mais que
que) sem perder a melhoria recentemente adquiri simplesmente aumentar os nveis de estoques.
da no nvel de servio (C) - por exemplo, reduzin Isso significa que gerenciar trade-offs entre crit
do lead times ou melhorando o conhecimento rios de desempenho de operaes no significa
sobre a demanda futura (via melhoria dos siste apenas gerenciar a posio de uma prancha de
mas de previso e, dessa forma, com menores in gangorra com piv esttico (que em muitas situa
certezas, menores estoques de segurana seriam es pode ser alterada no curto prazo), mas tam
necessrios). Esse caso s possvel na analogia bm significa gerenciar os movimentos do piv da
da gangorra se seu "piv" for movido. De fato, as gangorra.

66 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


BOXE ENTENDENDO MELHOR OS TRADE-OFFS ENTRE CRITRIOS COMPETITNOS
2.2

Devido aos trade-offs, comum que empre Tambm importante perceber que deter
sas foquem alguns poucos critrios competiti minados trade-offs podem (e na verdade devem
vos. Tome o exemplo do McDonald's, que se sempre) ser questionados.
concentra em oferecer basicamente "consistn Imagine uma operao de servio que faa
cia", ou seja, a repetio da experincia, mes atendimento ao pblico. Imagine que em certo
mo que custa de maior flexibilidade (o paco momento, das cinco posies de atendimento
te de opes oferecido bastante restrito e a presentes nas instalaes, trs tenham sido es
capacitao de adequar o pacote de servios pecificadas para estar abertas e operando. Isso
restrita). Pense agora num prestador de servi porque foi constatado que o cliente tem tole
os profissionais, como um mdico altamente rncia para gastar at 10 minutos dentro da
especializado, que focalizar sua ateno prin unidade. Entretanto, quando se abre a unidade
cipalmente no aspecto "competncia", mesmo para atendimento, nota-se que a fila resultante
que custa do critrio "custo", j que um pro tal que faz o cliente passar na verdade 15 mi
fissional assim tem custos elevados de forma nutos dentro da unidade, gerando descontenta
o e atualizao. mento. No sentido de remediar rapidamente a
questo, o gestor da unidade resolve abrir mais
Interessante notar tambm que nem todos
duas posies de atendimento. Essa ao rpi
os pares de critrios competitivos representam da resulta em sucesso e a fila mdia cai de for
trade-offs, ou seja, possvel que alguns pares ma a trazer o tempo mdio de permanncia
de critrios de fato trabalhem no sentido de re do cliente na unidade para 1 O minutos. O que
forar um ao outro. Uma operao que se con aconteceu neste caso foi tipicamente uma ma
centre em "consistncia", como o McDonald's, nifestao de trade-off: o gerente trocou um
trabalhando fortemente em mecanismos de desempenho melhorado em "velocidade" por
controle de insumos e de processo para garan um desempenho piorado em "custo", pois do
tir que saiam sempre conforme a especificao, ponto de vista do processo prestador de servio
tender a ter custos operacionais mais baixos, agora se necessita de cinco posies de atendi
pois menos material fora de especificao ter mento em vez de trs para atender ao mesmo
de ser refugado ou retrabalhado e com isso os nmero de clientes. Isso pode ser ilustrado
custos operacionais diminuiro. pela Figura 2.7.

Situao 1 : trs posies; Ao rpida Situao 2: cinco posies;


1 5 minutos de espera (posio da gangorra) 1 O minutos de espera

Nvel de desempenho Nvel de desempenho


em "custo" em "velocidade"

Nvel de desempenho Nvel de desempenho


em "velocidade" em "custo"
Fgura 2. 7 Representao dos trade-offs como uma gangorra (Slack, 1993) .

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 67


Embora ilustre uma necessidade premente da operao foi o responsvel pela necessria
de reduzir o tempo de permanncia do cliente penalizao no desempenho do critrio custo
na unidade de atendimento, o ideal seria o quando se melhorou o desempenho em veloci
ilustrado pela situao 3, da Figura 2.8, que re dade. Bem, uma das "inflexibilidades" do pro
presenta recuperar os nveis prejudicados em cesso foi o tempo unitrio de atendimento, que
custo, mas sem penalizar os novos nveis de de ficou inalterado quando samos da situao 1 e
sempenho conseguidos em velocidade. Observe fomos para a situao 2. Se reduzirmos o tem
a nova posio desejvel da gangorra: ela s po unitrio de atendimento, ser possvel aten
possvel se o piv mover-se. Numa analogia der aos clientes com menos posies de atendi
com nossa situao da unidade prestadora de mento, mantendo os nveis melhorados de
servios, isso significa identificar qual aspecto velocidade.

Situao 2: cinco posies; Ao mais elaborada Situao 3: trs posies;


1 o minutos de espera (posio do piv) 1 O minutos de espera ( desejvel)

Nvel de desempenho Nvel de desempenho Nvel de desempenho


em "velocidade" em "velocidade" em "custo"

Nvel de desempenho
em "custo"

Figura 2.8 Considerao de aes sobre os pivs das gangorras.

Entretanto, compare o nvel de esforo, alterar processos para maior fluidez;


tempo e possivelmente recursos alocados para automatizar procedimentos;
empowerment para decises locais e mais r
as duas alteraes:

Mover a posio da gangorra pidas.

O que se quer chamar a ateno aqui


Ao: que os trade-offs de fato existem entre alguns
pares de critrios de desempenho. Entretanto,
abrir mais posies de atendimento. o gestor de operaes no pode tornar-se com
placente com eles. Deve, sempre que perceber
Mover a posio do piv identificado (re a existncia de um trade-off, buscar identificar
duzir tempo unitrio de atendimento). o(s) piv(s) e procurar formas de remov-lo(s)
ou elev-lo(s), pois dessa forma poder supe
Aes possveis: rar a concorrncia simultaneamente em mlti
plos critrios, sendo isso fonte de maior e mais
treinar funcionrios para maior agilidade; duradoura vantagem competitiva.

68 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


QUADRO GERAL DE REFERNCIA a suas principais concorrentes. Finalmente, auxi
lia na anlise simultnea de "importncia" e de
Para efeitos prticos, o que se quer com a "desempenho" da unidade de operaes analisa
gesto estratgica de operaes criar um padro da, para que se possam definir prioridades de me
de decises coerente com a direo estratgica lhoramento estratgico de operaes de forma a
que se pretende para a organizao. Isso implica maximizar o retorno em competitividade para o
que o tomador de deciso deveria sempre, em esforo de melhoria alocado.
suas decises de priorizao na alocao dos re
cursos escassos com que trabalha, levar em conta
elementos estratgicos, por exemplo, os clientes e
a concorrncia. S da considerao conjunta des
IMPORTNCIA ESTRATGICA DOS

ses elementos que uma deciso adequada pode


CRITRIOS: GANHADORES DE PEDIDOS E
r ser tomada. A Figura 2.9 ilustra a idia. QUALIFICADORES

No sentido de entender o processo de priori


zao dos critrios, realizado pelos clientes, Hill
(1985) introduz os conceitos de critrios ganha
dores de pedidos e critrios qualificadores.
Clientes Concorrentes Critrios qualificadores: so aqueles critrios
de desempenho segundo os quais a empresa deve

D D atingir um nvel mnimo de desempenho que vai


qualific-la a competir por determinado mercado.

Importncia Desempenho Critrios ganhadores de pedidos: so aqueles


relativa dos comparado critrios de desempenho com base nos quais o
critrios de dos critrios de cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor,
desempenho desempenho dentre aqueles qualificados.

Critrios menos importantes: so critrios que


no influenciam, presentemente, de forma subs
tancial a deciso de compra do cliente.
A Figura 2.10 ilustra a influncia do desem
penho de cada tipo de critrio no benefcio com
petitivo gerado. Para os critrios ganhadores de
pedidos, incrementos de desempenho resultam
em incrementos substanciais de benefcio compe
titivo, indicando que qualquer esforo de aprimo
ramento nesse critrio recompensado. Para os
Figura 2.9 Abordagem genrica para "gesto es critrios qualificadores, esforos para melhoria no
tratgica de operaes". desempenho somente so recompensados se o n
vel qualificador for atingido; esforos que resul
A seguir, apresentada uma metodologia tem em melhorias sem que se atinja o nvel qua
simples que auxilia o analista de operaes a, pri lificador so pouco recompensados, da mesma
meiro, entender a importncia relativa dos vrios forma que esforos adicionais aps o atingimen
critrios de desempenho operacional para o clien to desse nvel. Para critrios pouco relevantes,
te a quem se pretende servir. Em seguida, auxilia esforos de melhoria so sempre pouco compen
a entender qual a posio relativa do desempe sados, ou seja, so critrios no valorizados pe
nho operacional da operao, quando comparada los clientes.

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 69


<1) o <1) o
"O "O "O "O
<1)
"O "O :s
ro <1) ro <1)
"O o. "O o.
= o = o
:o l ..o ....
ro ro ro ro
..o .e ..o .e
0 C
.._ ro
O>
a..
2 O>

a..

Desempenho no critrio Desempenho no critrio

Nvel de
qualificao
<1) 1

---
1

"O "O 1
1
o
<1)
1

"O "O
ro <1) '1
"O o.
= o
:.a '
ro ro
..o .e
o e
.._ ro
a.. O>

Desempenho no critrio

Figura 2.1 O Critrios ganhadores de pedidos, qualificadores e pouco relevantes (Slack, 1 993).

Ilustrando, imagine uma empresa instalado qualificao. Aumentos de desempenho em as


ra que resolva entrar numa licitao pblica para pectos qualificadores antes de atingir o nvel
prestar determinado servio ao governo; em ge qualificador trazem pouco benefcio competitivo.
ral, o edital de licitao solicita dos concorrentes Ou seja, a probabilidade de ganhar o pedido
que entreguem dois envelopes lacrados, um con quase zero em relao aos critrios qualificado
tendo a proposta tcnica e outro, a proposta co res. Uma vez atingido o nvel de 12 quesitos qua
mercial. A proposta tcnica uma demonstrao lificadores demonstrados, h uma descontinuida
de que o proponente qualifica-se nos quesitos de de na curva de benefcio competitivo, pois de no
finidos como necessrios pelo edital. A proposta fazer parte do grupo de possveis fornecedores, o
comercial traz os termos e condies de preo, proponente passa a fazer parte dos possveis for
pagamento etc. O procedimento, ento, do repre necedores. Observe, entretanto, que interessante
sentante do poder pblico : primeiro abrir todas mente a inclinao da curva de qualificadores
as propostas tcnicas. Em seguida, checar quais adiante do nvel de qualificao tambm pou
atendem aos requisitos do edital (ou, nos termos qussimo pronunciada. Em nossa concorrncia
usados aqui, "qualificam-se"). Suponha que o edi pblica, isso significaria um proponente tentar
tal solicite que os proponentes possuam 12 quesi demonstrar que se qualifica em mais quesitos que
tos para qualificar-se (este o nvel de qualifica os 12 solicitados no edital. Ora, o edital foi escri
o exigido). Aquelas propostas que conseguem to para que uma empresa que se qualifique nos
demonstrar apenas 4, apenas 8 ou apenas 1 1 12 quesitos tenha plena suficincia, portanto, no
quesitos igualmente esto fora do jogo. Esto des sero mais quesitos que aumentaro as chances
qualificadas. Da a inclinao pequena da curva do concorrente qualificado.
dos critrios qualificadores, antes do nvel de

70 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Bem, agora, em nossa concorrncia pblica, CRITRIOS GANHADORES DE PEDIDOS
temos um grupo de propostas qualificadas (cum 1 . Proporciona vantagem crucial junto aos clientes - o
prem os 12 quesitos) e um grupo de propostas principal impulso da competitividade.
desqualificadas (no cumprem os 12 quesitos).
Aquelas desqualificadas nem mesmo tero suas
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes -
sempre considerado.
propostas comerciais analisadas. Esto j fora da
concorrncia. Por isso, diz-se que critrios quali
3. Proporciona vantagem til junto maioria dos clientes

ficadores no so ganhadores de pedidos, mas


- normalmente considerado.

certamente podem ser perdedores de pedidos.


CRITRIOS QUALIFICADORES
Aquelas propostas que foram qualificadas tecnica 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da
mente, ento, tero seus envelopes de propostas
mdia do setor.
comerciais abertos e analisados de forma dife 5. Precisa estar em torno da mdia do setor.
rente. No se tratar mais de uma anlise de 6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor.
"passa-no-passa", mas de uma anlise de "ran CRITRIOS Pouco RELEVANTES
queamento". As propostas comerciais sero ran 7. Normalmente no considerado pelos clientes, mas
queadas, por exemplo, de acordo com o preo pode tornar-se mais importante no futuro.
(que um ganhador de pedidos). Em outras pala
vras, a proposta com o melhor preo ganhar a
8. Muito raramente considerado pelos clientes.

concorrncia. Por isso, quanto melhor o desempe


9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente
nho no ganhador de pedidos, maiores as probabi
nunca o ser.

lidades de a proposta ser a ganhadora do pedido. Figura 2.11 Escala de nove pontos para a classifi
Mas para isso, antes, a proposta dever ser quali cao dos critrios competitivos
ficada. (Slack, 1993).
Slack (1993), buscando uma ferramenta de
uso mais prtico, prope uma escala de nove pon Aps a priorizao dos critrios pelo merca
tos para facilitar a anlise e classificao de cada do, estabelecendo-se os objetivos priorizados do
critrio competitivo. Essa escala est ilustrada na sistema de operaes, importante analisar se
esse conjunto de objetivos internamente coeren
Figura 2.11 e graficamente na Figura 2.12.
te, isto , se permite uma estratgia de operaes
importante manter foco nas operaes focalizada.
atravs da priorizao de alguns poucos critrios. A priorizao dos objetivos da funo de
Toda a lgica por trs da gesto estratgica das operaes tem dois momentos importantes: um
operaes est baseada no conceito, discutido an deles, quando do projeto e implantao de um sis
teriormente, de que o sistema de operaes no tema de operaes de uma empresa que comea a
pode tornar- s e excelente em todos os critrios operar; o outro, quando a empresa j est em ope
competitivos, ao menos no curto prazo, sendo es rao e j apresenta determinado desempenho que
sencial que se direcionem os esforos para atingir deve ser avaliado para que novo estabelecimento
excelncia naquilo que mais importa, ou seja, nos de prioridades seja feito. No primeiro caso, o esta
critrios competitivos que o mercado pretendido belecimento de planos de ao parte diretamente
prioriza. importante que se garanta que a prio dos objetivos priorizados pelo mercado, correla
rizao de critrios parta da viso dos clientes, cionados s reas de deciso estratgica do siste
qualquer que seja o mtodo de pesquisa utilizado. ma de operaes, como ser visto mais adiante.
Nesse ponto vale a pena ressaltar o risco de equ No segundo caso, uma importante ferramenta
voco, caso a empresa menospreze a importncia deve ser utilizada: a anlise de gaps, ou discrepn
cias, entre o desempenho ideal e o real, atravs da
de se fazer essa pesquisa diretamente com seus
matriz importncia x desempenho. 1
clientes, atuais ou potenciais, "decidindo" inter
namente quais so os critrios competitivos que o
mercado prioriza. 1 Desenvolvida por Slack (1993).

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 71


u
F.
Q) o Q) o
"O "O "O "O t
Q) 'o
"O
m "O "O Q)

Q)

a>
a.
"O a.
= o
: ,_
= o
: ,_
m m m m g
e
.o .i:::::. .o .i:::::.
o e:
,_ m
a.. O) a.. O)

1l
Desempenho no critrio Desempenho no critrio o

Nvel de
quai ificao

"O
Q)
"O
o
<==>
"O "O
Q)

m a>
"O a.
=
.o
o
,_
m
.o
m
.i:::::.
o
,_ e:
m
a.. O)

Desempenho no cri trio

Figura 2.12 Idia grfica da escala de nove pontos para definir importncia de aspectos de desempenho.

Alguns autores defendem a busca pela exce dutivas, identificam-se caractersticas que repre
lncia no desempenho dos critrios competitivos sentam competncias que certa operao possui,
priorizados pelo mercado. Na verdade, esse esfor mas que por algum motivo no aparecem nas
o pode envolver desperdcio de recursos, ao me pesquisas como tendo qualquer importncia para
nos a curto prazo. Se a preocupao da gesto es o cliente, no presente. Entretanto, importante
tratgica das operaes aumentar o poder de identific-las para que se possa eventualmente
competitividade das empresas, a meta primria explor-las no futuro. O que sugerimos neste caso
em termos de desempenho deve ser superar a atribuir a determinado critrio que seja conside
concorrncia e no atingir a excelncia. Pode-se rado o resultado de uma competncia bem esta
argumentar que, medida que os concorrentes belecida na organizao, uma nota 10.
busquem seu prprio aprimoramento, super-los
deve envolver o aprimoramento contnuo que
leva excelncia.
A curto prazo, o importante superar os DESEMPENHO COMPARADO
concorrentes naqueles objetivos ou critrios de CONCORRNCIA
desempenho que o segmento de mercado visado
prioriza. A priorizao dos critrios competitivos de
desempenho, para o desenvolvimento de planos
As COMPETNCIAS NO EXPLORADAS de ao, deve ento ser feita utilizando-se a ma
("OPORTUNIDADES") triz importncia x desempenho. Essa matriz de
dupla entrada envolve duas dimenses: uma de
Em certas situaes, quando se analisa a las, j analisada, refere-se importncia relativa l
competitividade de determinadas unidades pro- dada pelos clientes aos critrios de desempenho,

72 ADMfNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


o
utilizando a escala de nove pontos mostrada na "O
m

Figura 2.11; a outra envolve uma classificao,


(/)

tambm com uma escala de nove pontos, do de


sempenho de cada objetivo contra os nveis de
desempenho atingidos pelos concorrentes. A Fi
gura 2.13 ilustra esta escala.

BENCHMARKING COMPETITIVO - COMPARAO


COM O DESEMPENHO DA CONCORRNCIA

MELHOR DO QUE A CONCORRNCIA


1. Consistente e consideravelmente melhor do que nos Tempo
--- Desempenhos dos concorrentes
so melhor concorrente.
--- Desempenhos da operao analisada

Figura 2.14 Idia grfica da escala de nove pon


2. Consistente e claramente melhor do que nosso me
lhor concorrente.
tos de desempenho comparativo
3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso concorrncia.
melhor concorrente.

atividades que objetivam a avaliao do desempe


4. Com feqncia marginalmente melhor do que nosso nho da prpria empresa, com a quantidade de
melhor concorrente. horas-homem gastas na avaliao do desempenho
da concorrncia. No raro, acham-se diferenas
1 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos de duas ordens de grandeza entre as duas quanti
concorrentes. dades, s vezes com mais de 100 vezes mais ho
6. Com freqncia, a uma distncia curta atrs de nos ras gastas com a avaliao de desempenho da
sos principais concorrentes. prpria empresa. No se prope, aqui, que se gas
te quantidade similar de horas para controlar o
PIOR 00 QUE A CONCORRNCIA prprio desempenho e o desempenho dos concor
7. Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos rentes. Entretanto, diferenas de mais de duas or
principais concorrentes. dens de grandeza parecem exageradas, se ver
dade que o que interessa para a competitividade
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concor de fato a comparao entre o desempenho da
rentes. empresa com o desempenho dos principais con
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos correntes.
concorrentes. O cruzamento das duas dimenses - impor
Figura 2.13 Escala de nove pontos para avaliar o
tncia dos critrios para o mercado e desempe
nho nos critrios comparado concorrncia -
desempenho dos objetivos estratgi permite identificar regies especficas na matriz
cos frente concorrncia (adaptada importncia x desempenho, conforme mostrado
de Slack, 1993). na Figura 2.15.
A idia de tentar analisar conjuntamente a
A utilizao dessa escala, e da prpria ma importncia dos critrios aos olhos do cliente e o
triz, depende de se conhecer o desempenho dos desempenho comparado concorrncia muito
concorrentes e essa tarefa nem sempre fcil. poderosa no sentido de se estabelecerem priori
Um exerccio interessante tentar comparar a dades para alocar esforos e recursos de melhoria
quantidade de horas-homem gastas por ms em estratgica em operaes. Evidentemente, s

EsTRATfGIA DE PRODUO E OPERAES 73


uo SM1 SM2 SM3 = Outros
Oportunidades em
O ,s - I
.e -
s ,:s
s
FP1
CI) CI)

s:: o u u s
a.,
Q. ... .
...
s:: ...
<a.> Q outros segmentos
de mercado
E s ... Q.
FP2
a., Q. o
CI) E
e.
a., o o E c
C u u o lI
(.) e FP3

(/) Excesso Excesso Vantagem Outros


":l (/) (urgente?) (til?)

-!--
competitiva UO - Unidade de Operaes
<l)

- (manuteno)
::::i FP - Famlia de Produtos
e . e m SM - Segmento de Mercado
....,

t C'Cl

AdQ-d-11----Id:di, --i...
....__-_--- --...
-
rM-- ,;,-2-t-- ---
,h--.. e
4
8
C'Cl
e
(/) 8 1
:
1
:
O e
5 ..=
.a
:
:
:
:
e Critrios de
e
o
a.
t

1

desempenho
Q 1

o :
t
' '

---------- ------------- ------f------------ ___________ J _____________ -----------


6 1

Melhorar 1 : Urgncia Urgncia


1 1

C'Cl
7 gC'Cl : mxima
o
'

C' -o -o ,m
(/) '-

a.> 1
(/)

C'Cl <' "-


<l)

:
e
a
V '
8 a.. g
o
i.:i: t o
a. l<'
O e <l.)
9
Oportunidades Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Importncia dada
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 pelo cliente
Figura 2.15 Matriz importncia x desempenho.

possvel estabelecer uma matriz de importncia e quadro. Esse conjunto de famlias de produtos
desempenho tendo em vista a anlise de certo atende a um conjunto de segmentos de mercado
conjunto minimamente homogneo de clientes (SM), representados pelas colunas do quadro. O
(que chamamos "segmento de mercado") que cruzamento de famlias de produtos com segmen
compra um conjunto minimamente homogneo tos de mercado define unidades de anlise que
de produtos (que chamamos "famlia de produ merecem, cada uma delas, uma matriz "impor
tos"). Observe o quadro no extremo superior di tncia x desempenho", como a representada na
reito da Figura 2.15. O quadro simboliza a anli extremidade inferior esquerda da Figura 2.15.
se de uma unidade de operaes (UO). Uma Observe que no eixo horizontal da matriz encon
unidade de operaes um conjunto de recursos tram-se as vrias modalidades possveis de "im
que interagem para gerar e entregar um pacote portncia" ("ganhadores de pedidos", "qualifica
de valor ao cliente - pode ser uma agncia de um dores", "menos importantes" e "oportunidades")
banco, um setor de uma fbrica, um departamen dadas pelo segmento de mercado analisado, para
to de uma empresa, por exemplo. Essa unidade os vrios critrios competitivos, enquanto no eixo
de operaes produz um conjunto de "famlias de vertical da matriz encontram-se os vrios graus
produtos" (FP), representadas pelas linhas do de desempenho da operao, em relao aos v-

74 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


rios critrios, comparativamente aos mais fortes pao aqui com a manuteno desta posio,
concorrentes ("melhor que", "igual a" e "pior pois, se a concorrncia competente certamente
que"). Importante enfatizar que: est trabalhando para melhorar seu desempenho
relativo neste critrio e se obtiver sucesso, far
1. a anlise refere-se a uma Unidade de Opera com que o ponto @ saia desta regio, fazendo
es (UO). Para a unidade de operaes ana com que a operao perca vantagem competitiva.
lisada, uma lista de critrios de desempenho No se esquea de que nesta matriz impossvel
definida; que todos os concorrentes estejam na regio
2. a UO analisada serve a vrios segmentos de "vantagem competitiva" com relao a um crit
mercado (SM) e para isso produz famlias rio, j que as posies de desempenho so relati
de produtos (FP); vas concorrncia.
3. a cada par SM/FP corresponde uma matriz Regio "urgncia": simultaneamente o critrio
"importncia x desempenho". Por exemplo, considerado "ganhador de pedidos" e o desempe
na Figura 2.15, a matriz importncia x de nho ''pior que" a concorrncia - nesta regio
sempenho representada poderia referir-se ao (ponto , por exemplo), devem ser colocados es
par SM1/FP2, destacada na matriz segmen foros com prioridade alta, pois se trata de crit
tos- produtos; rio que, simultaneamente, considerado muito
4. para a matriz importncia x desempenho ilus importante e ao mesmo tempo o desempenho en
trada, cada ponto representado por um pe contra-se pior que o da melhor concorrncia. Tra
queno crculo preto com um nmero dentro jetria B recomendvel.
representa um critrio de desempenho. Ser
considerado que esse critrio de desempenho Regio "urgncia mxima": nesta regiao
tem certo nvel de importncia para o seg (ponto @), o critrio considerado pelo mercado
mento analisado e simultaneamente certo visado como qualificador e simultaneamente o
grau de desempenho comparado concorrn desempenho comparado concorrncia consi
cia. Isso define uma posio particular na ma derado pior, o que pode significar que a operao
triz importncia x desempenho; no esteja sequer qualificando para concorrer, em
5. conforme a posio ocupada pelo ponto que relao a esse critrio. Ou seja, talvez a priorida
representa um critrio de desempenho, este de mxima deva ser dada a alocar recursos e es
critrio merecer certo nvel de prioridade foro gerencial para melhorar desempenho neste
nas aes de operaes. Analisemos as vrias critrio mesmo antes do melhoramento no crit
possibilidades ilustradas na Figura 2.15, des rio representado por A Trajetria A recomen
crevendo as vrias regies da matriz. dada neste caso, com urgncia mxima.

Regio "excesso (urgente?)": pontos nesta re


gio (como, por exemplo, o ponto @) significam
PRIORIDADES COMPETITIVAS EM que neste critrio a operao apresenta desem
PRODUO E OPERAES penho superior ao da concorrncia em critrios
considerados pelos mercados visados como me
Regio "vantagem competitiva (manuten nos importantes. Aqui cabem trs possveis cur
o)": simultaneamente o critrio considerado sos de ao:
'anhador de pedidos" e o desempenho operacional
da unidade analisada "melhor que" a melhor con a) Trajetria J: se recursos em demasia esto
corrncia - critrios de desempenho nesta regio sendo alocados para manter a operao numa
(por exemplo, o ponto @) representam as fontes posio de superioridade de desempenho em
de vantagem competitiva atuais da operao. So relao melhor concorrncia e se possvel
certamente parte da razo pela qual a operao realocar estes recursos, pode-se optar por re
tem conseguido colocar seus produtos. A preocu- duzir deliberadamente o nvel de desempe-

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 75


nho neste critrio para, com os recursos libe lificador e, em caso de este estar sendo demasia
rados, colaborar com investimentos nas do superado pelo desempenho atual da operao,
melhorias representadas pelas trajetrias A e reduzir este nvel de desempenho.
B, mais urgentes.
b) Trajetria M: trata-se de migrao no sentido Regies ''Melhorar 1" e "Melhorar 2": quanto
horizontal, ou seja, de aes que alterem o regio Melhorar 1, o cliente considera o crit
grau de importncia dada pelos mercados rio, e. g., (J), como menos importante e, ao mesmo
pretendidos em relao ao critrio em anlise. tempo, o desempenho da operao pior que a
Iniciativas de marketing, particularmente concorrncia. Neste caso, melhoria deve ser pro
quanto comunicao, podem fazer com que videnciada; entretanto, a prioridade no to
algo que o cliente no reconhece como impor grande quanto as aes demandadas pelas re
tante passe a ser um qualificador, por exem gies de urgncia e tambm no to grande
plo, tirando concorrentes importantes da con quanto aquela a ser dada a um critrio na regio
corrncia; veja o Boxe 2.3 para um exemplo. Melhorar 2 (como o ponto @, por exemplo). O
ponto @ significa que um critrio considerado ga
c) Trajetria K: trata-se de uma trajetria poss nhador de pedidos tem tido seu desempenho me
vel quando as outras duas no so considera ramente igualando aquele da melhor concorrn
das adequadas: quando no se pode, por cia. Em outras palavras, ambas as trajetrias, C e
exemplo, alterar o grau de importncia que o I, so necessrias, mas, entre estas, a prioridade
cliente atribui ao critrio e, ao mesmo tempo, claramente deve ser dada para a trajetria C.
no se pode diminuir o nvel de desempenho
operacional no critrio. Nesta situao, ainda
Regies "Adequado 1" e ''Adequado 2": posi
resta um caminho estratgico - olhar para
es referentes importncia dada pelos merca
alternativas na matriz produtos x mercados
dos visados e em relao ao desempenho compa
para identificar possivelmente outro segmento
rado melhor concorrncia so consideradas
de mercado, hoje no explorado, que valorize
adequadas. Novamente, alguma preocupao
como qualificador ou ganhador de pedidos
deve estar presente quanto manuteno.
esse critrio de desempenho. Isso significa tri
lhar a trajetria N ou O para melhor conseguir
capitalizar algo que a operao faa bem. Regio "Oportunidades atuais": neste caso
(ponto G), por exemplo), uma caracterstica de
Regio "excesso (til?)": como o ponto , por desempenho identificada como resultado de uma
exemplo, simultaneamente o ponto representa competncia importante da operao (e cujo de
sempenho supera j hoje aquele da concorrncia)
um critrio de desempenho em que a operao
supera folgadamente a melhor concorrncia, e o no est sendo sequer cogitada pelos mercados
cliente considera como qualificador. Nesse caso, visados. Dois cursos de ao possvel so:
duas trajetrias alternativas so normalmente dis
ponveis: D ou L. D significa colocar esforos e re a) Trajetria E: procurar, via sensibilizao, co
cursos no sentido de, via comunicao e persuaso municao e persuaso, convencer o mercado
junto aos clientes, faz-los passar a considerar o visado de que aquela caracterstica pode ser
critrio como ganhador de pedidos e com isso ca um qualificador e, quem sabe, at um ganha
pitalizar melhor urna superioridade comparativa dor de pedidos;
que a operao tenha em relao a este critrio b) Trajetria G: de novo, a exemplo do ponto @,
quando comparada melhor concorrncia. Outro caso esta caracterstica ligada a uma compe
possvel curso de ao poderia ser reduzir o nvel tncia no esteja sendo hoje valorizada por
de desempenho operacional (caso isso seja ade este par produto-mercado, cumpre investigar
quado do ponto de vista do melhor uso de recur se no h outro par (seja este novo par um
sos) para uma regio mais adequada. Cumpre dos atualmente servidos pela operao ou
analisar o nvel de desempenho considerado qua- completamente no explorados at o momen-

76 ADMJNISTRAO DE PRODUO E 0PERAF.S


to) que possivelmente valorizaria mais esta ro, investir na melhoria do desempenho para que
caracterstica de desempenho. no futuro o desempenho pudesse ser como o do
ponto CD e, ento, disparar os esforos caracters
Regio "Oportunidades futuras": no caso, por ticos de pontos que se encontrem na regio
exemplo, do ponto @, trata-se de um aspecto de "Oportunidades atuais".
desempenho que hoje no est sendo sequer cogi Da anlise conjunta das posies e trajetrias,
tado pelos mercados visados e que ao mesmo o gestor estratgico de operaes ter noo mais
tempo no tem desempenho superior comparado clara de priorizao, quanto alocao de seus
melhor concorrncia. Um curso de ao possvel esforos e recursos escassos de melhoria opera
seria, caso isso seja considerado uma caractersti cional, sempre ligada s intenes estratgicas da
ca com potencial de tornar-se importante no futu- organizao.

CASO DA ENGARRAFADORA DE REFRIGERANTE - QUE FAZER COM O ExCESSO?

Uma grande engarrafadora de um refrige


Cd 1-
rante lder de mercado resolveu analisar, fazen
ro
..... ..... w
Cd ro a..
do uso de uma matriz importncia x desempe Unidade A X >- X

nho, sua operao de produo e distribuio.


C!)
.....
e
C!)

'-
ro ro
Esta tinha vrias famlias de produtos e estes
._ ,._
ctS

- -
(ti
Cf)

. g> ;::
serviam a diversos segmentos de mercado. Ini
C!) C!) C!)

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E
O)

ctS
LL
ciaram, ento, mapeando estes segmentos e fa
Segmentos a: a: a:
C!) C!) C!)

mlias de produtos conforme a matriz ao lado. G rande varejo 36% ..... .....
Note que os nmeros (fictcios na figura) nas
clulas que representam cruzamentos das li G randes distribuidores ..... ..... .....
nhas com as colunas significam o percentual de
faturamento que representa as vendas da fam Peq uenos distribuidores ..... ..... .....
lia de produtos (coluna) para o segmento de
mercado (linha) correspondente. A partir dis Bares e padarias 6,7% 8%
so, pode-se ter uma idia da importncia relati
va de cada famlia/segmento. Cada clula (cru ...............
zamento de linha com coluna) mereceu urna
matriz importncia x desempenho. Urna clula
analisada foi aquela assinalada na figura, refri Figura 2.16 Matriz de segmentos de mercado -
gerante X em garrafas PET (grandes garrafas famaias de produtos.
plsticas transparentes), vendidas para bares e
padarias. O primeiro passo foi listar os aspec Plotaram-se todas numa matriz importn
tos de desempenho relevantes para a unidade. cia-desempenho, sendo que os dois critrios
Foram levantados junto ao cliente nove crit preo e merchandising (dispndios feitos em
rios, entre eles merchandising e preo. Foram displays, outdoors etc. para manter o refrige
ento levantados junto a clientes, usando as es rante X no top of mind dos consumidores - de
calas de nove pontos de Slack, os nveis de im fato o refrigerante X era o lder de reconheci
portncia e desempenho dos nove critrios mento de marca pelos consumidores em sua
para esta clula. categoria) ficaram conforme a Figura 2.17.

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 77


: Excesso i Vantagem Outros
: (til?) : competitiva
i (manuteno)
1
1
1
1
1
1
1
1

---- - --------- --- ---------------------------------- r ------------ --------------


1

i
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: Adequado 2 Melhorar 2
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

----------- ----------------------------------------------------------- - -------------


1

i
1 1

Melhorar 1 : Urgncia
1 1

: max1ma
,

Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos


Figura 2.17 Plotagem parcial da anlise da unidade engarrafadora para refrigerante X PET vendido
para bares e padarias.

A posio do aspecto preo justifica-se, no deveriam fazer, pois o giro muito maior do
pois a engarrafadora, por sua posio no mer refrigerante X devia-se em grande parte ao es
cado, podia comandar preos maiores que os foro de mdia, que visava no ao dono do bar
da concorrncia para este produto e para este e da padaria, mas a seu cliente. O que conclu
mercado. Como o preo no balco do varejista ram que os donos de bar e padaria no esta
era o mesmo para o refrigerante X e para os vam percebendo a ligao entre os gastos com
concorrentes, a margem do refrigerante X era ''mdia" (merchandising) e o giro dos produtos,
menor. O varejista de bares e restaurantes ain este, sim, muito apreciado. Um esforo de co
da comprava o refrigerante X porque ele ven municao foi desenvolvido ento para sensibi
dia algo como seis vezes mais que o principal lizar o cliente imediato para a ligao entre
concorrente. Ganhava, portanto, no giro, com merchandising e volume de venda, para trans
pensando-se da margem menor. formar aquilo que ento foi percebido como
Entretanto, tipicamente a solicitao dos vantagem comparativa concorrncia (mer
donos de bares e padarias era no sentido de chandising), porm no considerada importan
"deixar de gastar tanto com 'mdia' e dar des te, em vantagem competitiva, isto , superao
contos no preo", para ganhar no giro e no pre da concorrncia em coisas valorizadas pelo
o, evidentemente. Isso seria representado pe cliente. Isso representado pela trajetria 2 na
las trajetrias de desempenho com o nmero 1 Figura 12.7. Pontos na regio de excesso sempre
na Figura 2.17. Os analistas da engarrafadora, merecem anlise similar a esta, para decidir so
entretanto, observaram que esta ao represen bre trajetrias horizontais (como a 2, na Figura
tada pela trajetria <D justamente o que eles 2.17) ou verticais (como a 1 na Figura 2.17).

78 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


------ -----------------............111111111111111

Outro aspecto a observar como agir no recursos produtivos de operaes so muitas e


caso de trade-offs que ocorrem na matriz. Imagine mltiplas, agrupam-se estas decises no que de
que se disparem esforos para melhorar o desem nominam reas de deciso (ou reas de compe
penho do critrio Imagine tambm que ele re tncia). A seguinte uma lista de reas de deci
presenta trade-off com o critrio (que est na so que temos achado til para praticar anlises
regio vantagem competitiva) . Elevar o desem estratgicas em operaes:
penho de pode representar fazer cair o de
sempenho de - que tambm um ganhador de projeto de produtos e servios: mtodos, fre
pedidos! Que fazer? Bem, esta a situao tpica qncia de introduo de produtos, grau de
para se buscar o piv do trade- off e atac- lo, pois s customizao; projeto para produo, projeto
assim ser possvel melhorar o desempenho de para uso, manuteno e reciclagem (veja Cap
sem prejudicar o desempenho de , ambos muito tulos 4, 7 e 10);
importantes. processo e tecnologia: equipamentos, forma de
interao com o cliente, mtodos de trabalho,
Esta matriz permite, portanto, priorizar o nvel de automao, integrao e escala da tec
ataque ao aprimoramento do desempenho dos nologia (veja Captulo 10);
critrios competitivos, em termos de curto, mdio
e longo prazos. Tendo claras as prioridades, cum instalaes: quantidade de unidades, localiza
pre estabelecer os planos de ao para atingir o o, layout, arquitetura, decorao, polticas de
aprimoramento desejado. manuteno e limpeza (veja Captulo 13);
capacidade/demanda: acrscimos de capacida
de (escala, momentos), gesto de demanda,
REAS DE DECISO EM PRODUO E
ajustes (veja Captulos 8 e 14);
OPERAES fora de trabalho e projeto do trabalho: nvel
de qualificao, de autonomia, de polivalncia,
Urna vez que uma operao descobre que recrutamento, seleo e treinamento; remune
precisa disparar aes para que seus nveis de de rao e recompensa; motivao e empowerment
sempenho alterem-se em determinados aspectos, (veja Captulos 11 e 12);
necessrio entender quais so estas aes. Um qualidade: polticas de preveno e recupera
gestor de operaes basicamente um gestor de o de falhas, garantias do servio, padres de
recursos. Estes recursos so escassos (pois, se no servio (veja Captulos 6 e 21);
o fossem, nem requereriam gesto ...) e, portanto, organizao: nvel de amplitude de controle ge
o gestor estratgico de operaes tem de enten rencial, estilos de liderana, formato geral da
der quais so aqueles recursos que merecero estrutura organizacional (veja Captulo 12);
prioridade na alocao de esforo de desenvolvi
mento. Isso porque atravs do desenvolvimento filas e fluxos: polticas de disciplinas de priori
de recursos especficos que a empresa criar as zao em filas; configurao das filas, polticas
competncias certas e necessrias para alterar es de gesto psicolgica do cliente na fila; fluxos
trategicamente seu nvel futuro de desempenho produtivos puxados ou empurrados (veja Cap
em determinado aspecto. tulos 14, 15 e 20);
Imagine, por exemplo, que, no exerccio es sistemas de planejamento, programao e con
tratgico, urna operao decida que necessrio trole de produo: tipo e natureza de sistema,
que se alterem seus nveis de desempenho em ve grau de automatizao, grau de integrao; na
locidade de atendimento. importante, a partir tureza e tipo de sistemas de previso e de con
dai, que o gestor saiba que tipo de ao deve ser trole (veja Captulos 16, 17, 18 e 19);
disparado sobre quais recursos para que, com seu sistemas de informao: nvel de integrao, de
desenvolvimento, o resultado seja uma operao acesso, de troca com fornecedores e clientes,
mais rpida. Como as decises possveis sobre os polticas de o que acumular e corno utilizar in-

EsTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 79


formaes, inteligncia de mercado (veja Cap liar os gestores estratgicos a entenderem as rela
tulos 5, 8 e 18); es, para seu caso especfico, entre as reas de
redes de suprimentos: polticas de estoques e deciso genericamente consideradas e os vrios
de ressuprimentos; lgica geral de relaciona aspectos de desempenho. desse entendimento
mento com fornecedores, decises de comprar conceituai que comea a surgir um real entendi
ou fazer, polticas de gesto da rede (veja Cap mento do gestor estratgico de operaes quanto
tulo 3); operao que est gerenciando.
gesto do relacionamento com o cliente: polti A partir da anlise dos relacionamentos en
cas quanto a fidelizao, reteno, relaciona tre aspectos de desempeho e reas de deciso,
mento, participao, comunicao, gesto de identificam-se as reas de deciso que tero mais
expectativas, treinamento do cliente (veja Cap influncia sobre os aspectos prioritrios para en
tulos 4 e 6); to explorar, dentro das reas de deciso priorit
medidas de desempenho: mtricas e relaes rias, quais as opes estratgicas mais adequadas
entre mtricas, freqncia de mensurao, ba e as competncias mais relevantes a serem cria
lanceamento do conjunto de mtricas, ligaes das/mantidas para os padres de deciso levarem
com reconhecimento, dinmica de atualizao, a organizao a vantagens competitivas mais sus
uso como indutor de atitude do funcionrio e tentveis.
do cliente (veja Captulo 5); Observe que a matriz da Figura 2.18 de
dupla entrada. Ou seja, pode admitir uma anlise
do tipo top-down: se o interesse aumentar o n
sistemas de melhoria: polticas de aprendizado;
gesto do conhecimento, polticas de melhora
mento contnuo e reengenharia (veja Captulos vel de desempenho do aspecto competitivo "con
6 e 10). sistncia", quais as reas de deciso que teriam
que ser olhadas mais de perto por terem particu
Estas reas de deciso funcionam como um lar influncia? (Entra-se pelas colunas e chega-se
checklist para o gestor estratgico ter um ponto s linhas.) Pode tambm, entretanto, admitir an
de partida sobre o que trabalhar. Destina-se a evi lises do tipo bottom-up: "se forem desenvolvidas
capacitaes diferenciadas quanto rea de deci
tar que o gestor se esquea de uma rea de deci
ses capacidade/demanda, quais aspectos de
so quando est imaginando formas de mexer
desempenho devero sofrer impacto positivo
com suas variveis de controle com objetivo de
mais sensvel?" (entra-se pelas linhas e chega-se
seletivamente melhorar o desempenho de sua
s colunas). Essa matriz conceituai permite, por
operao em determinado(s) aspecto(s). Note tanto, que tanto uma abordagem mais tendendo
que todos os temas so objeto de tratamento nas ao top-down como uma abordagem mais bot
partes seguintes deste livro. tom-up sejam realizadas. A viso bottom-up tam
bm , por vezes, chamada viso baseada em re
cursos.
ESTABELECENDO PRIORIDADES DE AO

A definio de prioridades de ao estratgi


REPENSAR A ESTRATGIA: QUANDO?
ca de operaes feita, agora, relacionando os
aspectos de desempenho identificados como prio Na abordagem proposta, o processo de pla
ritrios, dados por seu posicionamento na matriz nejamento pode ser acionado por eventos rele
importncia-desempenho e determinadas reas vantes e pelo tempo, em oposio a ser acionado
de deciso estratgicas. somente pelo tempo, como as principais frame
Nem todas as reas de deciso tm influn works na literatura sugerem. Tal procedimento
cia forte sobre todos os aspectros de desempenho. pode prevenir que a empresa atrase em respon
A matriz mostrada na Figura 2.18 traz um exem der a mudanas relevantes que ocorrem entre os
plo de ferramenta que pode ser usada para auxi- pontos de replanejamento. O processo de planeja-

80 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


...
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+ + + + + +
+ + + + + + + + + + Projeto de produtos e servios
+ + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + Processo e tecnologia
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+ + + + + + + +
+ + + + + + + + Filas e fluxos
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i
+ + + + + + + + + + Sistemas de PPCP
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...
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ctl
+ + + + + + Sistemas de informao
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+ + + + + + + Redes de suprimento
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C1)
+ + + + + Gesto de relacionamento
+ + + + + + + +
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l"l
+ + + + +
o + + + + + + + + + + + + + + + + + + Medidas de desempenho
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ +
+ + Sistemas de melhoria
Figura 2.18 Matriz com relacionamentos possveis entre aspectos de desempenho da operao de servios e suas reas de deciso

'
(apenas ilustrativo da ferramenta) .

00
'""'
mento tambm pode ser acionado por qualquer e seus desempenhos e outros grupos interessados,
funo que considera que alguma coisa relevante possa ser feito a perodos definidos, importante
mudou ou pode vir a mudar relevantemente na que todos os tomadores de deciso, sejam elas de
rea de interesse. Uma mudana repentina e sig curto, mdio ou longo prazo, envolvam pequenos
nificante nas taxas de importao tipicamente ou grandes valores, tenham SEMPRE em mente o
uma mudana que pode acionar o processo de re quadro de referncia vigente em relao a: inten
planejamento para que toda a empresa realinhe o estratgica da unidade de negcio, importn
seus esforos para a nova situao trazida pela cias relativas dos vrios critrios, desempenho
mudana. A worksheet apresentada na seo ante comparado concorrncia, as matrizes de corre
lao entre critrios e reas de deciso e outras
rior ajuda a formalizar o processo: a funo que
variveis estratgicas. S assim ser possvel ga
desejar acionar o processo de replanejamento rantir que toda e qualquer deciso tomada no
preenche a worksheet e a envia para as outras mbito de operaes tenha coeso e direo estra
funes; marca-se uma reunio para decidir sobre tgica. S assim se pode ter de fato uma estratgia
a necessidade de uma reviso estratgica ou ape entendida como "um padro de decises coerente"
nas ajustamentos menores nova realidade. e no apenas entendida como um exerccio inte
Outro aspecto a chamar a ateno que, em lectual abstrato e incuo, restrito a uns poucos di
bora o "repensar" mais completo, com nova roda rigentes da organizao. S assim se pode garan
da de pesquisas com clientes, ofertas concorrentes tir uma "gesto estratgica de operaes".

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Por que necessrio que as organizaes de 6. Como possvel identificar possveis proble
senvolvam uma gesto estratgica de opera mas de desfocalizao estratgica em opera
es? es? Descreva ferramental para esta identifi
2. Explique o que so critrios competitivos em cao e seu uso.
operaes e d exemplos. 7. Que so critrios competitivos "ganhadores
de pedidos", "qualificadores" e "menos im
3. Discuta o conceito de trade-offs entre crit
portantes"? Por que importante conhec-los
rios competitivos de operaes. D exemplos quando se analisam operaes? D exemplo
especficos. destes critrios em operaes com as quais
4. O que significa dizer que os trade-offs no so voc familiar.
estticos e fixos e que, usando a analogia da 8. Descreva a matriz "importncia x desempe
gangorra (Slack, 2002), possvel mover os nho" e discuta sua utilidade e seu uso. Quais
"pivs" dos trade-offs? Quais as implicaes so suas principais regies e o que significam?
disso? 9. Como se pode utilizar a matriz importncia
5. O que significa o conceito de "foco" em ges desempenho para analisar possveis compe
to estratgica de operaes? Quais as impli tncias presentes na operao e no suficien
caes de ter operaes desfocalizadas estra temente exploradas?
tegicamente? 10. Que so reas de deciso estratgicas em
gesto de operaes?

82 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


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--; PISANO, G. E.; UPTON, D. M. Strategic opera
tions. New York: Free Press, 1996. WILD, R. Concepts of operations management. New
York: John Wiley, 1977.
HILL, T. Manufacturing strategy. Milton Keynes: Open
University Press, 1985.

1 Caso para estudo: MT Plsticos

(Parte A) diretamente para grandes cadeias de varejistas


(como o Carrefour, o Wal-Mart ou o Extra) e
Originalmente, a companhia MT Plsticos para atacadistas. Ao redor de 1993, as ativida
foi uma das primeiras a se especializar em inje des da companhia estavam divididas em apro
o de produtos moldados industriais (compo ximadamente 50%/50% em valor entre produ li
nentes para outros produtos) de plstico. tos industriais e produtos domsticos. 1,
Embora fosse predominantemente uma empre
Em 1993, o grupo decidiu reorganizar- s e
sa que trabalhava sob encomenda, no incio da
em divises, sendo cada uma delas "au
dcada de 80, a MT diversificou suas ativida
des, comeando a manufaturar artefatos de to-suficiente". Controversa que fosse, a inten
plstico para uso domstico - baldes, tigelas o no explcita de um recm-empossado Di
para lavar pratos, escorredores de loua, conti retor executivo era de reforar o resultado de
neres para alimentos (do tipo Tupperware) e cada uma das divises individuais e vend-las
outros similares. Em 1986, a companhia foi separadamente a investidores. Como conse
comprada por um de seus maiores clientes, um qncia, a MT Plsticos se viu repentinamente
conglomerado, cujos interesses incluam vrias em uma das divises, enquanto todos os seus
empresas de produo de bens de consumo du clientes, internos ao grupo, estavam em outras.
rvel - eletrodomsticos, ferramentas eltricas, A MT foi, ento, avisada pela administrao da
brinquedos e outros. Depois da compra, a MT corporao que, em menos de um ano, os
se tornou totalmente dependente de clientes clientes internos ao grupo parariam de com 1,
internos ao grupo, para colocar seus produtos prar seus produtos, j que outras divises se 1,
plsticos industriais, ao mesmo tempo em que riam encorajadas, durante este perodo, a de
expandia sua outra linha, de produtos plsticos senvolver a capacidade de injetar seus prprios 1,
para uso domstico, os quais a MT fornecia componentes plsticos.

ESTRATGlA DE PRODUO E OPERAES 83


,.
Adicionalmente presso por achar alter B. Continuar com as mesmas atividades e
nativas para os negcios de injeo industrial, achar clientes alternativos, fora do grupo,
a empresa tambm percebeu que suas ativida para as operaes referentes aos produtos
des referentes aos produtos domsticos come industriais. A grande vantagem desta estra
avam a sofrer presses de pequenas firmas tgia, argumentavam alguns dos gerentes
que passaram a representar urna ameaa, j da empresa, que ela capitalizaria pontos
que estavam conseguindo competir eficazmen fortes da empresa. Qualquer outra alterna
te neste setor do mercado (tinham menos cus tiva dissiparia a combinao de merca
tos administrativos e alguns, se dizia no merca do-capacitao da empresa na rea de pro
do, no honram todos os seus compromissos dutos industriais.
fiscais). Nas palavras do atual diretor-gerente: C. Buscar um negcio que substitusse total e
"Naquela poca, os nossos - e, a rigor, os progressivamente os produtos industriais
de todo mundo - produtos domsticos eram medida que estes fossem declinando. No
vistos pelo consumidor como plstico antes e vos produtos sugeridos incluam uma linha
produtos domsticos depois. Ao mesmo tempo, prpria de brinquedos de montar do tipo
estvamos sendo pressionados por pequenos Lego, ou mesmo o desenvolvimento de
fabricantes de fundo de quintal, alguns 'duty uma linha de bonecas pequenas cujas rou
free', que conseguiam produzir com baixos cus pas e acessrios fossem de plstico e produ
tos. Ns precisvamos repensar o que estva tos e acessrios de estilo marcante, por
mos fazendo e corno estvamos competindo." exemplo, para escritrios sofisticados, para
serem vendidos por lojas de design. A idia
As alternativas em 1993 geral desta estratgia era achar produtos
que estariam sendo gradualmente substitu
A administrao da MT considerou que a dos por produtos de projeto e materiais
empresa tinha trs alternativas estratgicas: mais sofisticados - para se manter na fren
te da concorrncia mais simples e aumen
A. Aceitar a perda de metade das vendas, re tar a lucratividade do negcio.
duzir o tamanho da empresa rapidamente,
respondendo ou antecipando-se queda Questes
prevista da demanda. Os tcnicos da em
presa acreditavam que sua habilidade em
aproveitar a nova tecnologia de moldes 1 . Quais as vantagens e desvantagens das trs
rnltiplos2 lhes permitiria reduzir os custos alternativas, em termos de aproveitar opor
de manufatura dos produtos domsticos e tunidades de mercado e capitalizar compe
ento competir com sucesso com os peque tncias internas?
nos concorrentes e seus baixos custos indi 2. Discuta quais seriam os critrios competiti
retos. Urna vez restabelecida, atravs de vos ganhadores de pedidos e qualificadores
domnio tecnolgico, como a concorrente dos produtos da MT antes de 1993, e para
de custo mais baixo, a MT poderia, ento, cada um dos nichos visados pelas alternati
expandir seus negcios novamente. vas consideradas. Questione outras pessoas

2 Esta tecnologia envolve o uso de prensas de injeo


de grande porte, que usam grandes e complexas matrizes,
que produzem dois, quatro, seis ou mesmo oiro produtos de
cada vez (a cada fechamento do molde). Embora a mudana
de matrizes mltiplas numa prensa seja uma tarefa longa e
trabalhosa, uma vez em produo, as mquinas com moldes
mltiplos produzem de forma muito eficiente.

84 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


sobre suas opinies quanto a quais seriam 3. Qual a alternativa que, voc acha, deveria
esses critrios. Houve consenso? O que ser adotada e quais os riscos envolvidos em
voc tira de concluses sobre isso? sua adoo? Justifique.

Caso para estudo:


MT Plsticos {Parte B) originais, de relativa baixa qualidade, o ''velho
conceito", produtos estes que a empresa conti
(leia antes a Parte A do caso nas pginas ante nuou a produzir, apesar de faz-lo em nveis
riores) levemente reduzidos.
Ao final, e depois de muito debate, foi uma
variante da ltima estratgia que venceu. A posio em 1999

Produtos domsticos de novo conceito Os produtos do novo conceito foram um


grande sucesso, desde o lanamento dos pri
A empresa foi persuadida pela opinio de meiros, em 1994. Comeando com produtos
um de seus jovens projetistas de produto. Seu mais simples para cozinha e contineres para
argumento era de que a gerao, ento entran alimentos, a empresa tinha, desde ento, ex
do na casa dos 30 anos de idade, estaria gas pandido a linha para incluir talheres, ferra
tando mais do que as geraes anteriores, com mentas, travessas (como saladeiras) mais sofis
suas casas. Tambm seu estilo de vida seria tal ticadas, denominadas linha table top (ou linha
que eles estariam prestando mais ateno ao que vai mesa). Todos os produtos eram de
design, qualidade e coordenao dos produ alta qualidade, design com estilo e produzidos
tos que compram. Outra tendncia crescente em cores coordenadas.
era a valorizao da cozinha dentro das casas. Por volta de 1999, as vendas tinham cres
As pessoas interessavam-se cada vez mais por cido mais de trs vezes desde que o novo con
culinria e por convidar os amigos para encon ceito foi introduzido. Veja alguns resultados
tros sociais na cozinha, enquanto os anfitries numricos ao final do caso. Os produtos do ve
preparavam suas especialidades. Os revende lho conceito ainda eram produzidos, mas ape
dores e varejistas, clientes da MT, estariam, nas as linhas com alto volume de produo fo
tambm, mudando seu perfil correspondente ram mantidas, principalmente porque alguns
mente, e portanto os fabricantes deveriam tam produtos do velho conceito eram razoavelmen
bm mudar e adaptar-se. Hoje, havia vrias lo te lucrativos, embora no ao nvel dos produ
jas sofisticadas, verdadeiras butiques de tos do novo conceito. Os produtos plsticos in
cozinha que aumentavam em importncia, dustriais foram eliminados da linha da MT no
como potenciais clientes. fim de 1994.
A partir desta perspectiva inicial, a empre
sa estabeleceu uma determinao de projetar,
produzir e vender linhas de produtos de moda, A implantao do novo conceito
de alta qualidade, com bom design e coordena
dos, que iriam reverter a imagem dos produtos A empresa foi obrigada a mudar em vrios
de consumo da empresa com a finalidade de aspectos desde 1993, de modo a implementar
competir em um segmento diferente e crescen o novo conceito (table top). A manufatura, es
te do mercado. Estes novos produtos passaram pecialmente, teve algumas dificuldades. A en
a ser conhecidos dentro da empresa como trada da nova linha de produtos trouxe consigo
"novo conceito" para distingui-los dos produtos aumento significativo no nmero de tipos de

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 85


matrias-primas, assim como em seus nveis de dade produzida. Como as paradas de mquina
qualidade (consistncia de cores ao longo do aumentaram muito para trocas de matrizes, os
tempo, por exemplo, no crucial no velho con funcionrios sentiram-se prejudicados. O pla
ceito e no trivial de obter). No comeo da mu nejamento e controle da produo tambm
dana, houve muitas dificuldades tcnicas que mudaram . O design e o estilo do novo conceito
no haviam sido previstas. Essas dificuldades introduzem urna complexidade extra, pura
variaram de especificaes tcnicas das mqui mente pela quantidade adicional de compo
nas alocadas para fazer o trabalho at proprie nentes, embalagens e produtos envolvidos,
dades fsicas (moldabilidade) das novas mat para no falar das incertezas de demanda fu
rias-primas. O lanamento de novos produtos tura e questes de sazonalidade, muito maio
tambm se tomou uma fonte de irritao na f res na nova linha: 46% das vendas da nova li
brica, por ser agora muito mais freqente e os nha concentravam-se no Dia das Mes e no
ciclos de vida dos produtos terem se tornado Natal.
mais curtos, o que causa problemas, como tes
tes constantes de matrizes para os lanamen
tos, o que diminui, por exemplo, os nveis de
Questes

utilizao de equipamentos. Ao mesmo tem 1. Quais so as diferenas-chave na forma que


po, o perfil da capacidade de produo dispo os produtos dos conceitos velho e novo
nvel mudou substancialmente, passando para competem no mercado? Use o conceito de
as mquinas de maior porte ao longo dos lti critrios competitivos ganhadores de pedi
mos anos. Com o propsito de manter os cus dos, qualificadores e menos importantes,
tos de produo baixos, a empresa comprou identificao de perfil de produtos, entre
novas mquinas com a tecnologia de mol outros que voc considerar adequados para
des-mltiplos. Isso fez com que a produtivida este caso.
de, especialmente em corridas longas, aumen 2. Em que as diferenas na forma de competir
tasse, mas em compensao fez com que as dos dois tipos de produto implicam termos
trocas de produtos nas mquinas ficassem mui de como a empresa deveria organizar sua
to mais difceis, porque as matrizes mltiplas manufatura? Considere os recursos tecno
eram muito maiores e mais difceis de trocar. lgicos, humanos, organizacionais e infor
Todas estas mudanas alteraram tambm as re macionais.
laes industriais: "somos pagos como opera 3. Quais voc considera foram os maiores pro
dores, mas trabalhamos como tcnicos", diziam blemas para a MT implantar a estratgia do
s funcionrios; esta, uma referncia s formas novo conceito? Corno voc encaminharia
1 e pagamento da empresa, baseadas na quanti- possveis solues para estes problemas?

86 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


MT Plsticos - Apndice

Algumas informaes financeiras do pe (valores em mil dlares, ano terminando em


rodo 1993-1999 31 de dezembro)

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999


ATIVO FIXO
fbrica etc. 561 552 399 420 612 838 980
matrizes 102 130 170 180 320 584 620
TOTAL 663 682 569 600 932 1 .422 1 .600
ATIVO CIRCULANTE
devedores 483 798 842 817 1 .321 963 1 .373
estoques 262 532 1 .029 1 .259 1 .559 2.243 2.567
TOTAL 745 1 .330 1 .871 2.076 2.880 3.206 3.940
ATIVO TOTAL 1 .408 2.012 2.440 2.676 3.812 4.628 5.540
capital inicial 50 50 50 50 50 50 50
lucros retidos 280 420 530 570 830 1 .760 2.660
reservas de capital 450 530 820 880 1 .120 790 490
TOTAL 780 1 .000 1 .400 1 .500 2.000 2.600 3.200
PASSIVO CIRCULANTE
credores 626 532 628 1 .1 34 1 .774 1 .744 1 .765
bancos 2 480 412 42 38 284 575
TOTAL 628 1 .012 1 .040 1 .176 1 .812 2.028 2.340
PASSIVO TOTAL 1 .408 2.012 2.440 2.676 3.812 4.628 5.540
vendas lquidas 2.522 2.872 4.212 4.466 5.108 5.394 8.021
lucro lquido antes dos impostos 146 1 85 274 362 562 708 1 .050

ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES 87


3

,,
Redes de Operaes na Cadeia de Valor

Neste captulo, tratada a questo da gesto Os temas tratados referem-se, genericamente, s


de redes de operaes na cadeia de valor, o que partes enfatizadas em preto no quadro geral
inclui os termos "gesto de redes de suprimento" apresentado e descrito no Captulo 1 e reproduzi
e "gesto de redes de demanda", comumente en do a seguir.
contrados na literatura e na prtica das empresas.

i[
i f
Negcio ].,.:...._-- - -- - --- - -
- - -- -

' ---i. 1---'


i Estratgia ;i

/
.- - --
Gesto Estratgica
..,
\
: de Operaes : -- --
r ',,.. ;;;;;;;,.\ :',,,,..
--- -
..
!' Recursos e competncias # Resulta
---- dos-....,,\:
, ,: operacional :. :
i Estratgia de operaes i : : : l
,- -- ---- 'j l :,
Viso ,

i [
f,

J, ,
Pacotes de valor Qualidade Negcio
! Restr- i --es e l 1
:

, Medidas de desempenho :i l i
f
,
:

1 oportunidades i i ! :
,

1-..i
Qualidade total Custos
1

1 Viso
Ambiente tica, sustentabilidade e f-+i Ambiente
:
:'---- - - - -----:; :: segurana :: : Fl exibilidade ' 'i -- -
, Produt os e proces sos ' 1 :, , Vi so
- l i : Velocidade ! l Aprendizado
Instal aes
Planejamento e controle
:

i
: : : 1.__:...._ ___,

de operaes : Confi abilidade Viso


i ! :
,
:

,
:
,
!

, ,
: ,

: Controle estatstico do : : : : Mercado


l :
'--------.------/
processo e conli abilidade \ : \------- - ------
\,_ _ ______________ - _ ________ _ ____)
'-- - -----< Benchmarking

: O que i f Desempenho i
!'
:
pri orizado pelos i'
Mercados i
.
l. operacional dos l'
: Concorrentes !
.
i' : 1
'
visados !'
----- -------- 1 l_____. __..,_ _________ ,'

Quadro geral de referncia de gesto estratgica de operaes com aspectos tratados no Captulo 3 enfatiza
dos em preto.
BOXE MCDONALD'S E SUA REDE DE SUPRIMENTOS
3.1
/

O McDonald's chegou ao Brasil em 1979. estimulou trs de seus principais fornecedores


Desde ento foram atendidos cerca de 4,5 bi a erguerem em So Paulo um complexo de ex
lhes de clientes. Em outras palavras, como celncia na produo e distribuio de alimen
se a populao do Brasil inteiro tivesse ido aos tos, batizado de Food Town.
restaurantes da rede 25 vezes. Nesse perodo,
os brasileiros comeram cerca de 600 milhes
de Big Macm1 e 2 bilhes de McFritastm.
Em 25 anos de histria no pas, o McDo
nald's consolidou sua posio como a maior
rede de servio rpido do Brasil, liderando esse
segmento em nmero de clientes atendidos,
volume de vendas, quantidade de restaurantes
s e nmero de cidades em que est presente.
-.,
Figura 3.1 Alimento" - Food Town.
O McDonald's tambm foi pioneiro no
.1 ucidade do

Brasil em diversas inovaes tecnolgicas, pro


gramas de treinamento e excelncia no atendi Esta "Cidade do Alimento", funcionando
mento, transformando-se em modelo para todo com toda a fora desde o fim de 1999, resul
o mercado de servio rpido. tado de um investimento superior a US$ 70 mi
lhes.
A rede de restaurantes , ainda, a maior
empregadora de jovens no pas, oferecendo O Centro de Excelncia foi erguido pelas
experincia profissional queles que nunca ha empresas Braslo (processadora de carnes),
viam tido oportunidade de trabalhar. Martin-Brower (empresa da rea de logstica e
distribuio) e Interbakers (fabricante de pes),
Atualmente, o McDonald's Brasil conta
num terreno de 160 mil metros quadrados, na
com mais de 34 mil funcionrios. Os pon
regio sudeste de So Paulo, no km 17,5 da ro
tos-de-venda esto distribudos por mais de
dovia Anhanguera.
1.200 cidades em 21 Estados brasileiros e Dis
trito Federal. Em 2002, foram atendidos, em Sua principal vantagem a otimizao
mdia, 1,5 milho de clientes a cada dia. De dos processos, evidente na reduo no tempo e
2000 para 2002, o faturamento passou de R$ no custo de transporte entre o Fornecedor e o
1,46 bilho para R$ 1,70 bilho. Em 2004, fi Distribuidor, uma vez que esto localizados
cou ao redor de R$ 1, 90 bilho. lado a lado.
Por conta dessa excelente performance, o A Food Town brasileira a primeira do
Brasil encontra-se hoje entre os oito maiores Sistema McDonald's na Amrica Latina. Exis
mercados da corporao McDonald's em todo o tem outras duas similares, uma na Alemanha e
planeta e entre os cinco que mais cresceram outra na Rssia.
' nos ltimos anos. A Food Town permite uma produo de
3,5 mil dzias de pes por hora pela Interba
kers e de 100 toneladas de carne (bovina e de
frango) por dia pela Braslo.
Food Town

A qualidade sempre foi um dos compro A frota de caminhes da Brapelco com


missos mais importantes do McDonald's Brasil. posta por 108 veculos, responsveis pela dis
A ateno com o assunto tanta que a empresa tribuio no apenas de pes e carnes, mas

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 89


tambm de outros produtos, como condimen Interbakers
tos, guardanapos, hortifrtis e bebidas. Todos
os veculos so equipados para o transporte se O relacionamento da empresa com o
guro de alimentos secos e perecveis. McDonald's comeou em 1982, por meio da
A Food Town, que abriga 421 funcionrios Vally, fornecedora de tortas e casquinhas que
no total, o nico centro que rene produtores integra o Grupo Ernesto Rothschild.
e distribuidores do McDonald's no Brasil. A Interbakers resultado de uma join
venture firmada em 1986 entre o Grupo Ernes
to Rothschild e a Fresh Star Bakeries US. Nas
Braslo
ceu a o que hoje o fornecedor exclusivo de
pes para o McDonald's Brasil, Paraguai e
Iniciou suas operaes no pas em 1982, Uruguai. p
na cidade de Cajamar (SP), e parceiro do q
McDonald's Brasil desde ento. A Interbakers conta atualmente com duas
fbricas, uma sediada na Food Town e outra na p
A Braslo subsidiria da OSI Inc. dos cidade mineira de Juiz de Fora. So 68 funcio
Estados Unidos, empresa responsvel pelo for nrios na unidade da Food Town, que opera em d
necimento de carnes no mercado norte-ame trs turnos, e 75 em Juiz de Fora. 1
ricano desde quando Ray Kroc abriu o primeiro 2
restaurante McDonald's em 1955. Atualmente, Nos ltimos 12 anos, a empresa registrou
um crescimento de 1.035% em volume de pro e
opera em 27 pases com cerca de 50 fbricas.
duo e de 42% em empregos gerados.
Responsvel pelo processamento de car
nes bovina e de frango, a Braslo tem 20 forne
cedores de carne bovina e cinco frigorficos for Franqueados
necedores de carne de frango. A capacidade de
produo com a Food Town aumentou para um A principal caracterstica de um restauran
potencial de 50.736 toneladas/ano, quase o te franqueado que ele fruto de uma parce
dobro da produo nas instalaes anteriores. ria entre o empreendedor local e o McDonald's.
Este empreendedor tambm responde pela ad
ministrao do restaurante, sempre em fina sin
Brapelco (Martin-Brower)
tonia com a direo da empresa, o que garante
a qualidade dos produtos e do atendimento.
Parceiro do McDonald's desde 1955, data Assim, o Big Mac sempre o mesmo, indepen
em que foi aberto o primeiro restaurante da dentemente de a loja ser ou no franqueada.
empresa, nos Estados Unidos. No Brasil, come
ou a operar em 1982.
Atualmente, a Brapelco conta com uma
estrutura de quatro centros de distribuio, lo
calizados em So Paulo, Rio de Janeiro, So
Francisco do Sul (SC) e Recife (PE). respon
svel pelo planejamento de estoques, transpor
te, armazenagem e distribuio (em trs dife
rentes temperaturas) dos produtos McDonald's Po
Brasil. Figura 3.2 Uma das lojas McDonald's e o Big
Ocupa uma rea de 7.854 metros quadra Mac.
su
dos na Food Town. Em 1999, a Brapelco movi
mentou 1 7.483.000 caixas. No Brasil, a Brapel Foi esse sistema de franchising que permi ce
co tem 350 funcionrios, dos quais 176 na tiu que o McDonald's se tornasse a rede de res
Food Town. taurantes mais bem-sucedida do planeta, com tal

90 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


r

30 mil restaurantes, presena em 119 pases e nal de 2002, esse nmero chegou a 225, o que
um faturarnento anual de US$ 40,6 bilhes. No representa uma evoluo de 325%.
mundo, cerca de 80% dos restaurantes so
operados por franqueados. O McDonald's re Foram muitos os parceiros que ajudaram
passa ao franqueado todo o conhecimento de o McDonald's a atingir essa condio. A opor
senvolvido e aperfeioado ao longo de seus tunidade de grandes negcios atraiu uma con
quase 50 anos de existncia. sistente gama de investidores dispostos a pros
perar com todo o prestgio dos arcos dourados.
No Brasil, o franqueado passa por um trei
O texto acima baseado no site institucio
namento intensivo e o responsvel pelo ge
nal do McDonald's Brasil <http://www. mcdo
renciamento do restaurante. Se conseguir cum
nalds.com.br/mc_brasil/index.shtml> . Obser
prir algumas condies, como operao de
ve como a atuao dos parceiros (clientes,
qualidade e disponibilidade de capital, o em
franqueados e fornecedores) crucial para o
preendedor pode ser proprietrio de mais de
desempenho da empresa no Brasil. A gesto de
uma franquia. Nos ltimos oito anos, o nmero
redes de suprimentos a rea, dentro da ges
de franqueados no Brasil pulou de 36 para
to de operaes, que se ocupa da gesto inte
122. Esses franqueados respondem por mais de
grada destas inmeras empresas que fazem
220 restaurantes e por quase 300 quiosques
parte de verdadeiras redes de relacionamentos
em todo o pas.
clientes-fornecedores que trabalham para satis
impossvel acompanhar a expanso do fazer seus clientes mais importantes, os usu
McDonald's Brasil nos ltimos anos sem levar rios finais, pagantes, que so de fato a razo
em conta a significativa participao dos fran para que toda esta rede exista.
queados nesse processo. A parceria, que teve
incio em 1987, solidificou-se ainda mais ao Questes
longo da dcada de 1990. Nesse perodo, po
11 de-se dizer que as franquias foram as conduto 1. Que tipo de relacionamento o McDonald's
ras do crescimento da empresa no pas. deve manter com seus fornecedores?
Para se ter uma idia, o nmero total de 2. Que tipo de relacionamento o McDonald's
restaurantes McDonald's cresceu 379% entre deve manter com seus clientes franqueados?
1993 e 2002, saltando de 122 para 584 restau 3. Quais so as coisas que voc imagina que o
rantes em apenas nove anos. A evoluo mais McDonald's nunca terceirizaria? Por qu?
significativa ocorreu entre os estabelecimentos 4. Por que o McDonald's no faz todas as ope
franqueados. Em 1993, eles eram 53. At o fi- raes ele mesmo?
1

POR QUE REDES DE OPERAES? TECNOLOGIAS DE PRODUTO E PROCESSO


EVOLUEM E REQUEREM NOVAS
fato hoje que as reas de gesto da rede de ABORDAGENS
suprimentos (tambm chamada supply chain ma
nagement) e logstica tm ganho interesse cres Nunca em pocas passadas a tecnologia evo
cente e sem precedentes. Esse interesse crescente luiu a passos to rpidos. Isso faz com que seja
explicado por vrios fatores, discutidos em de difcil para empresas manter internamente os
talhe neste captulo. processos de atualizao e desenvolvimentos tec-

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 91


nolgicos em todas as reas que concorrem para outras palavras, sobre como tratar as relaes en
resultar nos produtos e servios que oferecem ao tre empresas. O quadro da Figura 3.3 ilustra os
mercado. Na esperana de evitar tornarem-se momentos de desenvolvimento das principais tc
"medocres em tudo, tentando ser excepcionais nicas em gesto de operaes, comeando com o
em tudo", tm preferido delegar a terceiros par pioneiro trabalho de Frederick Taylor no incio do
celas cada vez mais substanciais no s da produ sculo XX. Observe como as principais tcnicas
o de partes de seus produtos e servios, mas desenvolvidas (e usadas) ao longo desse sculo
tambm do desenvolvimento dessas partes. Isso de evoluo predominantemente centraram-se na
aumentou tremendamente a quantidade e a in busca por aumentos de produtividade e qualida
tensidade de trocas nas interfaces entre as empre de (genericamente considerada) dentro das orga
sas: as redes de suprimentos onde as empresas se nizaes. Observe como so relativamente raras,
encontram tornaram-se mais complexas. A gesto anteriormente aos anos 90, as iniciativas que con
das relaes entre ns das redes de suprimentos sideravam as redes de empresas e seu desempe
passou, portanto, a ganhar muito mais ateno nho sistmico. Isso de certa forma ajuda a expli
gerencial. Em paralelo, nota-se um desbalancea car por que hoje grande nmero de empresas tem
mento, dentro da rea de gesto de operaes, notado que os custos marginais de melhorias em
entre o tratamento de operaes dentro dos ns qualidade e produtividade dentro dos ns da rede
da rede de suprimentos e entre os ns da rede de de suprimentos so grandes e crescentes (grande
suprimentos. Historicamente, a grande nfase dos esforo j alocado em melhorias, ao longo de
modelos, das prticas, do ensino e da pesquisa muitas dcadas, levou a retornos decrescentes),
em operaes tem focalizado a gesto de "empre enquanto o (relativamente) pequeno esforo CO
sas". H numerosas escolas de administrao de locado em melhorias nos relacionamentos entre
empresas no Brasil e ao redor do mundo, mas ne ns da rede faz com que os esforos de melhoria
nhuma dedicada Administrao de redes de em ainda tenham retorno relativamente muito mais
presas - no se advoga aqui que haja estas esco alto que os esforos internos. Isso tem feito com
las, apenas se pretende que isso ilustre onde que empresas procurem voltar sua ateno geren
que tem se direcionado a nfase da rea do co cial para melhorias em temas como logstica e
nhecimento. Apenas ultimamente a rea de ges gesto de redes de suprimento, todas ligadas ao
to de operaes passou a se debruar sobre as relacionamento entre ns mais do que ao desern
questes dos relacionamentos entre ns, ou, em penho dos ns especificamente.

Cronologia dos principais desenvolvimentos da rea de Gesto de operaes


Ano Desenvolvimento Originador nfase
1 697 Primeira referncia a gesto de projetos Defoe
1776 Apresenta sua verso de motor a vapor Watt
1776 Publicao de Riqueza das naes Smith ns
1 798 Contrato para 10.000 mosquetes em dois anos; peas intercambiveis desenvolvidas Whitney ns
1832 Publicao elaborada sobre a diviso do trabalho anteriormente proposta por Smith Babbage ns
1850 Primeiras estruturas organizacionais e diviso do trabalho em empresas ferrovirias McCallun ns
americanas
1850 Mtodos de contabilizao desenvolvidos para grandes empreendimentos (ferrovias) Thomson ns
1860 Colt adota o princpio de unidades fabris integradas (fbricas dentro da fbrica) Colt ns
1 872 Comea a produo de ao de Carnegie nos Estados Unidos; layout obedece ao fluxo Carnegie ns
1873 Singer aperfeioa o ASM diversificando e adotando layout funcional Singer ns
1891 Grandes varejistas se estabelecem (e. g., Sears & Roebuck) ns
1 896 Constri o seu primeiro quadriciclo (caseiro) Ford ns

92 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Cronologia dos principais desenvolvimentos da rea de Gesto de operaes
Ano Desenvolvimento Originador nfase
1900 Intercambialidade de peas trazida para a ind stria automobilstica (Olds) Leland ns
1901 Cria a "administrao cientfica" Taylor ns
1908 Forma-se a General Motors Durant ns
1908 introduzido o Ford modelo 'T' Ford ns
1913 Primeira linha de montagem mvel para fabricar o modelo "T" Ford ns
1913 Desenvolvida a "frmula do lote econmico" na Westinghouse Harris ns
1913 Inicia-se a rea de psicologia industrial Mustenberg ns
1914 Primeiro trabalho tentando contextualizar a administrao cientfica na psicologia industrial L. Gilbreth ns
1915 Administrao cientfica ganha visibilidade nacional Emerson ns
1915 Princpios de administrao cientfica estendidos para estudo de tempos e movimentos F. Gilbreth ns
1917 Prope grfico de Gantt para gesto de projetos de navios na I GGM Gantt ns
1917 Inicia-se o desenvolvimento da "teoria das filas" Erlang ns
1923 Inicia-se a segmentao da oferta pela General Motors e suas divises Sloan ns
1926 Desenvolve-se o controle estatstico de processo na Bell Labs Shewart ns
1927 Modelo 'T' descontinuado, fbrica pra sete meses, novo modelo "A" lanado; Ford Ford ns
perde liderana
1930 Estudos Hawthorn (Western Electric) chamam a ateno para aspectos motivacionais Mayo ns
1934 Primeiro desenvolvimento de um sistema de gesto de estoques Wilson ns
1936 Comea o desenvolvimento da pesquisa operacional no meio militar RAF ns
1942 Proposta a hierarquia de necessidades Maslow ns
1945 Comea o desenvolvimento da pesquisa operacional para uso civil RAND ns
1946 Comea o desenvolvimento dos princpios do Just in Time Ohno ns
1947 nfase do JIT em troca rpida de ferramentas Ohno ns
1948 Pesquisa operacional comea a entrar nos currculos acadmicos MIT ns
1948 Produo comea a ser puxada no JIT com cartes kanban Ohno ns
1948 Clulas em ferradura so estabelecidas no JIT Ohno ns
1948 Instituto Tavistock comea a desenvolver seu modelo de abordagem sociotcnica Trist ns
1948 Programao linear desenvolvida Dantzig ns
1950 Comea treinamento intensivo em controle estatstico do processo no Japo Deming ns
1954 Comea o desenvolvimento do conceito de custos da qualidade Juran ns
1955 Desenvolve-se o conceito de company-wide quality contrai, eco e diagrama de lshi- lshikawa ns
kawa
1956 Desenvolve-se o CPM na DuPont para projetos de novas plantas Kelly Jr. ns
1956 Desenvolve-se o PERT no projeto do mssil Polaris Malcolm ns
1957 Funda-se a American Production and lnventory Contrai Society APICS ns
1958 Algoritmo de Wagner-Whitin publicado - lotes dinmicos W-Whitin ns
1958 Desenvolve-se o conceito de System dynamics - bullwhip ettect Forrester redes
1958 Tecnologia de grupo Mitrofanov ns

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 93


Cronologia dos principais desenvolvimentos da rea de Gesto de operaes
Ano Desenvolvimento Originador nfase
1 959 Fatores motivadores e higinicos Herzberg ns
1 960 Automatizao de listas de materiais (bili at materiais) IBM ns
1960 Desenvolve-se a teoria X e Y de seres humanos McGregor ns
1961 Primeiras implantaes da tcnica MRP Orlicky ns
1962 Sistema kanban adotado na fbrica toda Ohno ns
1 963 Funda-se o Council of Logistics Management CLM redes
1965 Sistema kanban estendido aos fornecedores externos Ohno redes
1969 Dispara-se o movimento de "estratgia de manufatura" Skinner ns
1972 Lana-se a "cruzada do MRP" APICS ns
1972 Inicia-se o tratamento de gesto de operaes de servio Levitt ns
1973 Sistema JIT espalha-se dentro e fora do Japo ns/redes
1 974 Conceito de foco na manufatura Skinner ns
1975 MRPII desenvolvido IBM ns
1 978 Matriz produto-processo desenvolvida Hayes ns
1978 Primeiro livro sobre Gesto de operaes de servio Sasser ns
1978 Conceito de trant aftice e back aftice Chase ns
1978 Comea o desenvolvimento do OPT, posteriormente chamado Teoria das Restries Goldratt ns
1 979 Comeam a se desenvolver mais os sistemas de programao com capacidade finita (APS) ns
1 980 Conceito de controle de qualidade total Feigenbaum ns
1 980 Manufatura celular espalha-se no Ocidente ns
1 980 O Ocidente conhece os mtodos Taguchi e a funo de perda social da qualidade Taguchi ns
1 980 Comea o uso no Ocidente de benchmarking (Xerox) Camp ns
1 980 Comeam experimentos com abordagem antropocntrica na Volvo (Kalmar e depois Volvo ns
Uddeval)
1 984 Primeiro livro sobre Estratgia de manufatura Hayes ns
1 985 Conceito de Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores Hill ns
1 985 Inicia-se o movimento de supply chain management redes
1 990 Cunha-se o termo Jean manufacturing ou manufatura enxuta Womack ns/redes
1990 Movimento da competio com base em tempos Stalk ns/redes
1990 Inicia-se o movimento de agite manufacturing ns
1991 Pesquisa sobre desenvolvimento rpido de produtos Clark ns
1991 Movimento de efficient cansumer respanse- ECR - vendar managed inventory- VMI redes
1 994 Callabarative Planning, Farecasting and Reglenishment - CPFR redes
1 996 Estratgia de manufatura com base em recursos Pisano ns/redes
1998 E-business, e-pracurement, virtual campany redes
1 999 Populariza-se a tcnica de seis sigma (GE) a partir de desenvolvimentos na Motorola ns
Fonte: Corra, 2003.
Figura 3.3 Evoluo de tcnicas em operaes. F

94 ADMINISTRAO OE PRODUO E OPERAES


TECNOLOGIAS DE GESTO EVOLUEM E tmao dos fluxos de informao para que os pro
blemas de gesto das redes de suprimentos sejam
resolvidos?
PERMITEM NOVAS ABORDAGENS

Nunca em pocas anteriores o desenvolvi Por mais que sejam evolues importantes,
mento tecnolgico das solues e sistemas infor estes sistemas de informao ficam restritos
matizados para a gesto foi to rpido. Hoje, en questo de sistematizao de processos decisrios
contram-se disponveis no mercado solues e de gesto e automatizao de fluxos de infor
mao, pois se trata na verdade de nada mais
chamadas Supply Chain Managers (gerenciadores
do que sistemas de informao. O que se quer di
de redes de suprimentos), cujos fornecedores pro zer que, em verdade, a questo (vista de forma
metem ter o potencial de auxiliar tremendamente mais ampla) de gesto de redes de suprimentos
as empresas em seus problemas de integrao e inclui a sistematizao e a automao de infor
gesto das redes onde se inserem. Mas uma per maes, mas est longe de restringir-se a elas.
gunta que os executivos de hoje crescentemente Pensemos numa rede de suprimentos tpica, que
devem fazer : bastam a sistematizao e a auto- pode ser representada conforme a Figura 3.4.

o
;;::
,('\j
::::,

:::,
cn

Produo Produo Produo Produo Montagem


de de de de do Distribuio Varejo
matria-prima componentes submontagens montagens produto

Figura 3.4 Atividades necessrias para entregar pacote de valor para usurio final pagante.

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 95


Na Figura 3.4, os retngulos arredondados so a clssica deciso de comprar ou fazer
no representam empresas, mas atividades que (make or buy decisions, na literatura internacio
devem ocorrer para que o pacote de valor ofereci nal). As decises de comprar ou fazer podem le
do ao cliente atenda ou supere suas expectativas. var a maior ou menor integrao vertical (quando
Desse grande contedo de atividades, em grande a empresa decide comprar mais camadas de sua
parte definidas em termos da engenharia e proje rede de suprimentos) seja para a frente (com
to dos processos, qualquer empresa presente na prando clientes ou passando a executar suas ativi
rede necessita em algum momento decidir estra dades), seja para trs (comprando fornecedores
tegicamente qual ou quais dessas atividades ir ou passando a executar suas atividades). Isso
executar com recursos prprios e qual ou quais ilustrado na Figura 3.5.
ir terceirizar (ou delegar a terceiros). Essa deci-

[==1 Atividades feitas pela empresa


--...-- [==:J Atividades que passam a ser feitas pela empresa

Fig

Evc
-
;::
o
DE

sobi
cipa
ro

Integrao vertical para trs

de 1
Produo Produo Produo Produo Montagem lha,
de de de de do to.
matria-prima componentes submontagens montagens produto tos
torr
Figura 3.5 Exemplo de integrao vertical para trs.
nhe
flue
neg
A exemplo das redes de suprimentos onde ser to ou mais complexas que as redes de opera ra
circulam predominantemente materiais com exis es que produzem produtos. Veja um exemplo varr
tncia fsica, as empresas de servios tambm tm da complexa rede de prestao de servios de a
de gerenciar redes de fornecimentos que podem sade na Figura 3.6. que

96 ADMJNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


?:er
io --. Plano
de
le Servio de s
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do

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Hospital
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\\,
1 '

Servio de Mdicos
" -- - .--- - / alimentao

--.
"iL
- Fabricante de Locadora de
equipamento
1

/ equrpamento
1
I

Servio de , -. Laboratrio
Fornecedor ,, laboratrio ;.
1
/ de anlise
de reagentes/
_ _ _ Fluxo de servio
_.
--- -------- - -- Fluxo de pagamento

Figura 3.6 Ilustrao simplificada de uma rede de suprimentos de servios de sade.

EVOLUO DO PENSAMENTO SOBRE REDES agregam custos. Em meados do sculo XX, os pro
DE OPERAES cessos produtivos haviam mudado em relao ao
paradigma de produo em massa vigente nos
Uma interessante evoluo no pensamento anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos amplia
sobre redes de operaes ocorreu ao longo, prin va-se e, com ela, a variedade de roteiros produti
cipalmente, do sculo XX. No Captulo 1, fica cla vos percorridos pelos diversos produtos dentro
ro que talvez a primeira abordagem mais sistem das unidades produtivas. Isso fez com que, em
tica sobre gesto de operaes deve-se aos certas situaes, em fbricas dos anos 40 e 50,
trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, em menos de 5% do tempo que um produto per
usando estudos de micromovimentos, a execuo manecia numa unidade de operaes houvesse de
das tarefas, no sentido de eliminar desperdcios fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os cus
de movimento durante o perodo em que o traba tos referentes aos intervalos passaram a ser muito
lhador estava de fato agregando valor ao produ relevantes e as oportunidades de aumento de efi
to. Deu origem ao estudo dos tempos e movimen cincias eram muito mais referentes ao relaciona
tos que aprofundou as anlises, ainda voltadas a mento entre atividades, ou, em outras palavras,
tomar a tarefa mais eficiente. Toda a rea de co rede de atividades como um todo, que a possveis
nhecimento que derivou da e tornou-se muito in aes referentes s tarefas em si (afinal, por dca
fluente por boa parte do sculo XX de certa forma das, esforo houvera sido dedicado para aumen
negligenciou os intervalos entre os perodos du tos de eficincias nas tarefas em si). No perodo
rante os quais diferentes trabalhadores agrega do ps-guerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time
vam valor ao produto. Esses intervalos referem-se desenvolveu-se com uma lgica diferente da lgi
a atividades como transporte, esperas e outros ca tradicional taylorista. A nfase no melhora
que, se no agregam valor ao produto, certamente mento contnuo e do combate aos desperdcios,

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 97


interessantemente, passou a focalizar- s e nas ativi incrementais s poderiam ser obtidas com esforo
dades que no agregavam valor ao produto, ou desproporcionalmente grande. Notou-se, entre
seja, nos "intervalos" entre atividades de agrega tanto, que as empresas fazem parte de redes de
o de valor. Combateu-se fortemente o desperd empresas que se inter-relacionam. As atividades
cio de transporte (entre atividades), de espera gerenciais referentes ao relacionamento (trans
(entre atividades), entre outros, com nfase mui porte de produtos entre empresas, tipos de con
to maior numa melhor gesto das "redes de ativi trato, trocas de informao) no tinham recebido
dades" internas empresa, mais que nas ativida at ento nem uma pequena frao da ateno
des em si. A gesto de produo tornou-se mais gerencial que o gerenciamento interno das em
holstica, de certa forma. Os anos 70 e 80 viram presas tinha. Isso significava que melhorias incre
uma difuso intensa das tcnicas e abordagens mentais nos nveis de desempenho gerencial nas
Just in Time pelo mundo ocidental. Aumentos atividades de interface ainda custavam relativa
substanciais de eficincia foram obtidos pelas em mente pouco, comparado aos melhoramentos in
presas que reduziram drasticamente seus esto ternos. Foi quando passou a ficar claro que vale
ques e seus outros desperdcios. Nos anos 90, o ria a pena para as empresas debruarem-se sobre
retorno sobre o investimento em melhoria dentro os relacionamentos entre empresas e sobre o de
das organizaes, devido aos intensos esforos j sempenho das redes de empresa como um todo e
colocados ao longo das dcadas anteriores, come no apenas com o desempenho isolado das em
ou a decrescer - em outras palavras, como muito presas. Neste esforo, surgiu a rea que hoje ge
j houvera sido feito em termos de eliminao de nericamente conhecida como gesto de redes de
desperdcios e aumento de eficincias, melhorias suprimento.

l BOXE

I SADIA E INTEGRADOS

A Sadia, uma das maiores empresas brasi e corte nas unidades de operao da Sadia.
leiras de produtos alimentcios derivados, prin Interessantemente, uma das formas usadas
cipalmente de carne de aves e sunos, um para comunicao entre a Sadia e seus integra
exemplo interessante de gesto bem-sucedida dos uma estao de rdio, que, alm de fazer
de redes de suprimentos. Ela utiliza, para a ta parte do cotidiano dos pequenos criadores,
refa de criar sunos e aves que serviro de insu acessvel praticamente em qualquer regio, por
mo para seus processos de agregao de valor remota que seja.
(cortes e produo de alimentos elaborados),
uma grande quantidade de criadores, em geral,
pequenos e mdios proprietrios rurais, cha
mados "integrados" (veja Figura 3.7), que rece
bem da Sadia os pequenos sunos e aves (a
partir de originao geneticamente controlada
por criadouros da prpria Sadia), a assistncia
tcnica necessria, as vacinas, muitas vezes a
rao e outros insumos e cuidam para que os
animais cresam da forma especificada. Quan
do as curvas de crescimento assim requerem, a
Sadia "chama" os determinados integrados Figura 3. 7 Exemplo de fazenda integrada da
para que eles entreguem os animais para abate Sadia.

98 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


COMPRAR OU FAZER? dade gerencial. Muitos fornecedores de servios
terceirizados crem que esta sua fonte maior de
TERCEIRIZAO E CRIAO DE VALOR vantagem competitiva. Uma fonte de aumento
de valor nesta rea benchmarking. Uma empre
Numa perspectiva de rede de suprimentos, sa que presta determinado servio terceirizado
saindo da mentalidade convencional de relaes para vrios clientes pode beneficiar- s e do com
ganha-perde entre fornecedores e clientes, a deci partilhamento de boas prticas nos vrios sites
so de terceirizao deveria passar pelo crivo ge onde atua, provavelmente mais do que uma em
rencial sobre se a terceirizao efetivamente repre presa que execute internamente a atividade de
sentar criao de valor para a rede, mais do que forma em geral mais isolada. Empresas terceiriza
mera alterao na apropriao do valor criado. das de catering (fornecimento de alimentao in
Para alguns grupos de interesse (stakehol dustrial), por exemplo, podem compartilhar boas
ders), uma forma de aumentar valor simples prticas de reduo de desperdcio na preparao
mente apropriar-se de parcelas de valor anterior de alimentos entre todos os sites onde atua. Uma
mente apropriado por outros. Empresas podem empresa que decida por gerenciar seu prprio
demitir funcionrios e, posteriormente, contra restaurante industrial, por exemplo, ter maior
t-los como "pessoa jurdica", como prestadores dificuldade de aprender com boas prticas de ou
de servio, para reduzirem o "valor apropriado" tras operaes similares fora da empresa. Outra
anteriormente pelos funcionrios, na forma de sa fonte de aumento de valor o desenvolvimento e
lrios e benefcios, por exemplo. Neste caso, ter treinamento do staff envolvido. O staff envolvido
ceirizao significa pouco mais que uma renego
com atividades consideradas no centrais em de
ciao de formas de contratao. A legislao, em
terminada empresa provavelmente no goza de
muitos casos, tenta coibir muitas dessas prticas.
alta prioridade nos investimentos em desenvolvi
No entrando no julgamento de valor de essas
mento nas empresas originais. Quando a ativida
prticas serem justas ou injustas, boas ou ms
para os envolvidos, importante perceber que se de terceirizada para uma empresa especialista,
trata de realocao da apropriao do valor cria a atividade toma-se central para o fornecedor; o
do, mais que criao de valor. staff envolvido na empresa terceirizada, portanto,
ser merecedor, no s de mais altas prioridades
Uma clara fonte de aumento de valor a
economia de escala nos moldes tradicionais. Uma na alocao de recursos de desenvolvimento e
empresa que vende seus produtos pela Internet treinamento, com correspondente aumento de va
para uma ampla regio e terceiriza a entrega dos lor, mas tambm mais oportunidades de aprendi
produtos para o servio de Sedex dos correios be zado e carreira. Num banco, por exemplo, a ma
neficia-se das economias de escala logstica dos nuteno predial dificilmente ser considerada
correios. Poderia ser invivel, por exemplo, para atividade central. Os gestores desse tipo de ativi
a empresa montar internamente uma estrutura dade dificilmente tero prioridade alta no desen
para levar um CD (compact disk) do Rio de Janei volvimento e treinamento quando comparados a
ro para um cliente no interior do Amap. Entre gestores de atividades centrais, como, por exem
tanto, como os correios e sua estrutura logstica plo, a anlise de risco ou a gesto da mesa de
tm escala suficiente de transportes neste itiner operaes. Entretanto, para uma empresa especia
rio, os custos ficam muito diminudos para o ne lizada em prestar servios de manuteno predial,
gcio como um todo, com evidente aumento de seus gerentes ocupam-se de atividade central e
valor. No toa que o Sedex dos correios o portanto devero merecer alta prioridade em de
grande "entregador" de compras feitas pela Inter senvolvimento e treinamento. Uma terceira fonte
net, por pessoas fsicas, de empresas como Sub de aumento de valor o acesso a habilidades par
marino, por exemplo. ticulares, baseado na experincia e curvas de
Uma forma alternativa de criao ou aumen aprendizado. Empresas que terceirizam apoio na
to de valor a mudana de abordagem e habili- introduo de novas tecnologias ou implantao

REDES OE OPERAES NA CADEIA OE VALOR 99


de sistemas (como implantao de sistemas inte Tradicionalmente, em termos da prtica das O
grados de gesto empresarial, do tipo do SAP, por empresas, estas decises de "comprar ou fazer"
exemplo) buscam em empresas de consultoria eram tomadas predominantemente com base no
este tipo de aumento de valor. Os consultores be conceito de custos marginais ou, em termos um
neficiam-se de ter experincia neste tipo de ativi pouco mais rigorosos e acadmicos, com base no
dade em outras empresas, j que este tipo de pro conceito de custos de transao. Se o custo margi
nal calculado de executar a atividade fosse menor
jeto em geral no repetitivo e o staff interno das
que o custo marginal de terceirizar, isso implica
empresas em geral no tem experincias mlti ria que o mais adequado seria fazer internamente
plas deste tipo de atividade. a atividade. Se o custo marginal de terceirizar
Teoricamente, estas fontes de aumento de fosse, ao contrrio, considerado menor, a indica-
valor no necessitariam terceirizao para ser ob o seria a de terceirizar. Na literatura tradicional u
tidas pelas empresas, mas a prtica tem mostrado (principalmente antes dos anos 90), pouco ou
que so raros os casos em que se obtm interna nada se falava de custos outros que os custos ope
mente. racionais marginais numa deciso como esta. A
partir dos anos 90, principalmente com a publica-
H outras fontes de aumento de valor em o do j clssico livro Competing for the future
certos tipos de terceirizao. Empresas muitas ve (Hamel e Prahalad, 1994), passou a ficar claro
zes preferem repassar parcelas maiores de risco que nas decises de "comprar ou fazer" deveriam
para fornecedores. Isso pode ter inteno de entrar preocupaes mais estratgicas do que
apropriar- s e de maior parcela de valor ou criar apenas os custos marginais envolvidos: uma das
valor. Por exemplo, pode-se terceirizar para preocupaes principais deveria ser com as cha
"transformar custos fixos em variveis". A VW ter madas competncias centrais. Estas incluiriam
consideraes sobre as atividades a serem tercei
ceirizou a sete fornecedores o servio de monta
rizadas representarem ou no competncias cen
gem das peas em sua linha de montagem de ni
trais (core competencies).
bus e caminhes em Resende, Rio de Janeiro. A
remunerao destes fornecedores d-se com base
em unidades montadas (custos variveis). Se de
cidisse montar seus caminhes com pessoal pr
COMPETNCIAS

prio, esses custos seriam fixos para a VW. Mas


uma pergunta que deve ser feita : quem passa a Hamel e Prahalad (1994) definem compe
tncia do seguinte modo:
assumir o risco (de variaes na demanda, por
exemplo)? Se simplesmente se repassa o risco ao
fornecedor, plausvel que a empresa cliente te "Uma competncia um conjunto de habili
dades e tecnologias mais do que apenas uma {mi
nha de pagar um preo premium pelo risco assu
ca habilidade ou uma nica tecnologia. Um
mido pelo fornecedor. Por outro lado, pode ser exemplo a Motorola e sua competncia em pro
que meu fornecedor seja de fato melhor em ge duo de ciclos curtos (tempo que decorre entre
renciar minhas flutuaes de demanda (por o recebimento e o atendimento do pedido) que se
exemplo, realocando agilmente pessoal entre f apia numa larga faixa de habilidades, incluindo
bricas outras, para as quais tambm presta o ser desde disciplina no projeto dos produtos que se
vio, absorvendo, assim, melhor as flutuaes). preocupa com modularidade e intercambialidade
de partes e conjuntos entre produtos, manufatura
Sumariando, nas decises de "comprar ou
flexvel, sistemas sofisticados de internao de
fazer", sempre importante entender de forma
pedidos, gesto de estoques e gesto de fornece
clara as fontes potenciais de criao e alterao dores. Uma competncia central representaria
na lgica de apropriao de valor criado, para uma somatria de aprendizados ocorridos cru
que a deciso obedea a uma lgica objetiva e zando fronteiras de equipes e unidades operacio
no a tendncias ou modismos muitas vezes pou nais ou funcionais e portanto raramente encon
co compreendidos. trada confinada em uma unidade ou equipe."

100 ADM1NISTRAO DE PRODUO E OPERAES


COMPETNCIAS CENTRAIS turo. Isso significa que os gestores deveriam abs
trair- s e dos mercados de hoje e imaginar que tipo
Dada a definio do que sejam competncias, de novas oportunidades a posse de competncias
Hamel e Prahalad (1994) definem ento o que se poderia abrir no futuro. Uma competncia real
riam trs caractersticas necessrias para que uma mente central quando sua posse tem papel impor
competncia seja considerada central (core) : tante na abertura de novos mercados e oportuni
dades no futuro. Ainda como exemplo podemos
citar a Avon Cosmticos, que, por dominar uma
Valor para o cliente
competncia (central) na logstica de distribuio
dos cosmticos que sempre fabricou, teve para si
Uma competncia central deve proporcionar
abertas as port;is da distribuio de outros produ
uma contribuio "desproporcional" para o valor
tos, como calados. Hoje a Avon uma das maio
percebido pelo cliente. Nesse sentido, uma com
res distribuidoras de calados do Brasil e tem
petncia central uma competncia da organiza
grande parte do seu faturamento mensal vindo da
o que proporciona ao cliente um valor (ou be
distribuio e venda de produtos, que, a exemplo
nefcio) percebido por ele como central. Note que
de calados, no fabrica e no distribua inicial
o que percebido pelo cliente o benefcio ad
mente.
vindo da competncia, e no a competncia em
si. Os autores sugerem que as empresas questio Ainda na tentativa de melhor conceituar que
nem-se continuamente sobre quais seriam os ele so competncias centrais, Hamel e Prahalad (op.
mentos de valor presentes nos seus produtos ou cit.) seguem descrevendo o que uma competncia
servios pelos quais o cliente est de fato disposto central no :
a pagar. No um "ativo" numa definio tradicio
nal, no sentido de que competncias centrais no
Diferenciao sobre concorrncia aparecem no balano patrimonial. O que se escla
rece aqui que qualquer coisa fsica ou objetiv
Para que uma competncia se qualifique vel na forma contbil tradicional poderia ser imi
como central, ela deve ser competitivamente tada facilmente e, portanto, no poderia ser
"unique", ou exclusiva. Isso no significa que ela considerada como competncia central. Ao con
tenha de ser dominada por uma nica empresa, trrio de ativos tradicionais, competncias centrais
mas que uma competncia que comum a todo no se desgastam ou depreciam, muito ao contr
um setor industrial no deveria ser considerada
rio, quanto mais se as utiliza, mais valiosas se tor
como central. Um exemplo a competncia em
logstica de distribuio desenvolvida ao longo nam. Uma competncia central uma habilidade
dos anos pela Avon Cosmticos no Brasil, que faz que melhora com o uso. Isso sinaliza para o risco
chegar seus produtos, em relativamente pequenas de se terceirizar atividades que sejam competn
quantidades por remessa, a 650.000 revendedo cias centrais em um setor industrial: o risco de
ras em todo o Brasil com altos nveis de perfeio portas competitivas importantes do futuro se fe
(pedidos completos e em condio perfeita). No charem. Os autores tambm sinalizam para o
significa que seja a nica empresa no mercado fato de que brand name (marca) apenas no
com esta competncia. A Natura Cosmticos tam pode ser, por si s, considerado uma competn
bm tem desempenho destacado nesta rea, por cia central, se no for suportada por competncias
exemplo. Entretanto, certamente no se trata de centrais em termos de operaes que levem a de
competncia dominada por todo o setor industrial. sempenho superior efetivo. O caso do declnio da
Porsche, que baseou sua vantagem competitiva
'Extendabilidade exclusivamente em seu forte brand name, em
blemtico, com vendas caindo a 90% no mercado
Competncias centrais seriam, de acordo norte-americano de carros esportivos entre 1986
com os autores, a porta para os mercados do fu- e 1993, perodo durante o qual a empresa enca-

REDES DE OPERAES Ni\ CADEIA DE VALOR 101


rou concorrentes altamente perforrnticos ainda torno de 75% dos componentes utilizados em
que sem a fora de uma marca. suas copiadoras (dados de 1994). O que a empre
Competncias centrais no so outra fonna sa deveria buscar controlar so as competncias
de se advogar integrao vertical. O racional por que fazem as maiores diferenas para o valor
trs de competncias centrais no advoga que ofertado ao cliente. A Nike, por exemplo, pode
urna empresa faa internamente tudo o que ven no costurar o seu tnis, mas controla competn
de (veja o Boxe 3.3, sobre urna fbrica peculiar cias em logstica, qualidade, design, desenvolvi
da Volkswagen no Brasil, para um exemplo). Por mento de produto, testemunhos de atletas, distri
exemplo, embora a Canon tenha muito clara, se buio e merchandising, alm de continuar
gundo os autores, a noo da importncia estra manufaturando os componentes principais de
tgica de competncias centrais, ela terceiriza em produtos "carro-chefe", como o Nike Air.

CONSRCIO MODllLAR DA VW .EM RESENDE

Em 1996, quando a fbrica da VW Resen Maxion - fomecedoJSa e montadora do m


de, pioneira mundial na ado<;> do rnedelo de dulo d" chassis;
consrcio modular., foi inaugurada, a ateno
mundial da comunidad de gasto de opera Merit<J.r - fornecedor e montadora do m
es voltouse para l. Tratava-se de levar ao dulo de eixos;
extremo uma tendncia mundial, j de muitos I?owertrai;n. - - fo:me-cedo.ra e montdora do
anos, das montadoras de reduzir suas bases de
mdul de motor e transmisso;
fornecedores para um nmero menor d@ parcc
ros com qtt@m estabeleceriam relaes de mais .Remon - foniecedora e montadora do mdu-
longo prazo e mais centradas em co0perao 1o de rodas;
que em conflito delegando a tada um destes
parceiros parcelas crescentes de resptmsab Delga - forneeedora e montadora do mdulo
dade, tanto na produo, como no projeto -d@ de cabine;
peas e conjunto.s. VDO/Siemens - fornecedor e montadora do
O extremo para 011de a VW levou estas ;mdulo de revestim@nto interno da cabine;
idias significou um modelo em_ que, n.a fbria
de caminhes e nibus d@ Res@de, tima fbri Cares: - fornecedora <lo servio de pintura.
ca nova, a VW, se relacionaria apenas com sete
fornecedores de grandes sistemas (ou mdu Intetessantemente de cerca de 1.600 pes
los), que seriam respons-'veis, tanto pelas suas soas trabalhando na fbrica, apenas em torno
respectivas redes: -de fornecimento, como pela de 300 s.o fun'C:on:rios da VW, mas nenhum
montagem dos grandes mdul<;is components deles traf:>alha montando prnduto. Alm das
dos veculo.s - feita denrro da fbrica da VW - empresas modulistas ,, h ainda, convivendo
at a montagem destes mdulos na linha de. dentro da plant::a, outr-11s empresas envolvidas
montagem da VW-, de forma que absofutam@T:J.
te nenhum funcionrio da VW execumria qua-1 em atividades de supofte: logstica interna, ali
quer operao de produ-0 ou montagm (vtja me.flJaf;,i j limp,eza, segurana, entre outras.
as Figuras J.8 e 3,9). Os modulistas, c@mo pas Isso significa a necessidade de gerenciar um
saram a ser conhecidos ps fo..rnecedores de caldo cultural que inc1ui empresas de passado,
grandes mdulos, foram selecfonados, e esco po--rte, o-r:igern e poltias gerenciais: bastante
lhidos: variadas todas V-ivend0 sob G .mesmo teto.

102 ADMINISTRAO D.E PRODUO E OPERAES


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e
Carese (tratamento --
de chapas e pntura)

/ Maxion (chassis)
Powertrain (motor
e transmisso)
1
-

J Fsico da fbrica d e onibus


Arrano A

7
' .,..
e camlnhes da \folkswagen Remon ( rodas e Meritor (eixos e
(Consrcio Modular - Resende, RJ) pneus) suspenso)
Figura 3.8 Esquema da linha de montagem do Consrcio Modulr da VW em Resende.

Este um exemplo em que uma empresa o e controle de produo etG. - atividades


no produz praticamente nenhum componente que fazem a VW o grande maestro da sinf
ou montagem de seu produto, mas mantm nica (uma habilidade cada vez mais impor
competncias centrais. Estas so: tante, uma: vez que a VW caminhes centra
sua atuao mercadolgca na -crescente ca
projeto da configurao do veculo: feito in pacfrlade de customizao (personalizao
teiramente pela prpria VW, que domina e do veculo).
controla inteiramente o contato com os
clientes, seja atravs da rede de concession
rias, seja por contatos diretos com grandes
compradores;
domnio sobre atividades de ps-venda atra
vs de rede de concessiontias, que impor
tantssimo no mercado de caminhes;
marca VW (suportada por outras compe Figura 3.9 Linha de montagem do Consrcio
tncias); Modular da VW em operao.
atividades de coordenao, como aquisio
dos componentes, manuteno de contratos Para detalhes sobre esta interessante fbrica,
de forrncimento, planejamento, programa- veja Carra (2001).

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 103


Questes 3.. Por que voc acha que na fbriQa de So
Jos elos Pinhais (onde se fabricam o Golf e
o Audi A3), inaugllfada d@p0is desta fbri
l. Que riscos e benefcios a VW tem nesta ca de Resende ) a VW optmi por no terei
configurao? rizar 100% das atividades de produo,
2. O que a VW manteve como competncias mantendo para si, por exemplo, a produo
principais? de motores e outros itens?

H, segundo os autores, a tendncia de as quais atividades so centrais para determinada


empresas se afastarem do modelo de integrao organizao tenha passado a ser tarefa simples -
vertical para adotarem a idia de integrao vir no . Na verdade, o que se tem algo como o
tual. Numa coalizo ou rede de relacionamentos ilustrado na Figura 3.10. Algumas atividades so
estratgicos, cada empresa membro especiali entendidas como "centrais" quase consensual
zar-se-ia em algumas poucas competncias cen mente. Outras atividades so consideradas como
trais. Entretanto, advertem os autores, deve-se ter "no centrais" quase consensualmente. Essas ati
muito cuidado para no se deixar levar pelo mo vidades, sobre as quais a empresa tem clareza, de
dismo ou pela onda das chamadas empresas vir fato no so aquelas que representam problemas
tuais ou em rede. A influncia, o poder e a lucra para classificao. Entretanto, so a minoria. H
tividade de qualquer empresa dentro de uma uma maioria de atividades que se encontra fora
organizao virtual em rede dependem da exclu das classificaes consensuais, em algum ponto
sividade e importncia relativa das competncias de um possvel "contnuo" entre "centrais" e "no
que aquela empresa domina. Algumas competn
centrais".
cias que so centrais e do acesso a novos merca
dos devem ser mantidas internas.
Embora o termo competncias centrais, ou
seu original core competencies, tenha entrado para UM CONTNUO DE CENTRALIDADE
o jargo gerencial de grande nmero de empre DAS COMPETNCIAS
sas, isso no significa que a definio de qual ou
Talvez tenha sentido analisar as atividades e
No centrais!
sua "centralidade" no como algo dicotmico,
mas como algo que de fato admita matizes entre
-- o preto e o branco. Se considerarmos as trs va
,,.,,......"" ...... ,,
''
...
riveis propostas por Hamel e Prahalad (1994),
- ''
' I
,/'; podemos analisar as vrias atividades dentro de
uma organizao segundo seu perfil nos contnuos
\
I \
I \
I 1

da Figura 3 . 1 1 .
1 \
1 \
1 1

'
1 1

A considerao combinada dos trs aspectos


1 1
1 1
1
1 1
daria o "grau de centralidade" da atividade. Uma
Centrais! '
\ I
I
I

, atividade nitidamente "central" teria suas trs


I

,,
I

classificaes (seu perfil) mais direita nos cont

Centrais?
nuos da Figura 3.11 como uma atividade repre
No centrais?
sentada pelo perfil 1. O perfil 2, por outro lado,
representa uma atividade que menos central
Figura 3.10 Dificuldade de definir precisamente que a atividade representada pelo perfil 1, pois se
atividades "centrais" e "no centrais". encontra mais esquerda nos contnuos.

104 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


"Centrnlidade"
Baixa Alta

Valor para o cliente


.. . . . ..
..
.
..... .
.
Diferenciao sobre concorrncia
...... . .. .
Extendabilidade
... ....
Perfil 2 Perfil 1

No Central
Central

Figura 3.11 Diagrama ilustrativo para anlise de centralidade de atividades.

RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA relacionamento dependiam, entre outros fatores,


REDE DE OPERAES do nvel de especificidade dos investimentos fei
tos por fornecedor e cliente no relacionamento.
Uma vez que as decises de "comprar ou fa Os resultados, embora referindo-se indstria
zer" foram tomadas para aquelas atividades que automobilstica, tambm incluem prestao de
se decidiu terceirizar, necessrio que se decida servios. Por mais arriscado que seja afirmar que
que tipo de relacionamento ser estabelecido com sejam totalmente generalizveis para qualquer
os particulares terceirizados. No parece plausvel tipo de servio, as concluses podem dar insights
que se devam tratar da mesma forma todas as interessantes na gesto de portflios de relaciona
empresas para quem se terceirizam as atividades. mentos entre empresas de servios.
Um banco, por exemplo, que decida terceirizar Embora a questo de especificidade de ati
seu contact center, ou a central de atendimento vos ilustre aspectos importantes do tipo de rela
telefnico, provavelmente ter com essa empresa cionamento entre clientes e fornecedores, outro
um relacionamento diferente daquele que ter, aspecto importante a considerar a questo es
por exemplo, com a empresa a quem o banco ter tratgica de "centralidade" (veja a Figura 3.11)
ceirizou o servio de limpeza predial. Isso porque da atividade terceirizada. Se verdade que as ati
a atividade de atendimento telefnico pode ter vidades centrais deveriam ser mantidas dentro da
impacto talvez mais relevante na percepo de organizao e as atividades no centrais deve
qualidade de servio dos clientes do banco que a riam ser terceirizadas, tambm verdade que a
empresa de limpeza predial. centralidade das atividades no dicotmica. H
atividades mais e menos centrais, mais e menos
prximas das atividades que se conformam com
as condies estabelecidas, por exemplo, por Ha
CUSTOS DE TROCA mel e Prahalad (1994). Essa lgica gradual nos
leva a pensar que, quando se resolve terceirizar
Bensaou (1999) pesquisou uma quantidade certa atividade, ela pode estar mais prxima ou
de empresas japonesas e norte-americanas para mais distante do que considerado "central" e,
tentar entender como estas gerenciavam seu portanto, talvez o tipo de relacionamento estabe
"portflio de relacionamentos com fornecedores e lecido com o eventual fornecedor deva ser dife
clientes". Chegou concluso de que os tipos de rente, conforme essa proximidade.

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE. VALOR 105


Outra varivel que parece influenciar o tipo alocados no relacionamento especfico, maiores
de relacionamento o custo de troca do fornece os custos de troca. Quanto mais monopolista o
dor a ser incorrido pelo cliente. Esse custo reflete fornecedor for, maiores os custos de troca. Quan
certa quantidade de condies. to maiores os custos de transao envolvidos,
maiores os custos de troca. Veja a Figura 3.12:
O perfil 1 ilustrado mostra uma situao de
UM CONTNUO DE "CUSTOS DE TROCA" relacionamento que indica maior custo de troca
DE FORNECEDOR que aquele ilustrado no perfil 2.
A considerao destas duas dimenses (cen
Quanto maior a especificidade de ativos (in tralidade e custo de troca) nos leva a vrias posi
formao, tecnologia, entre outros) do cliente es relativas, ilustradas na Figura 3.13.

Custo de troca
Baixos Altos

Especificidade de ativos ..
... .. .
.. ..
.
.. . ...
Grau de monoplio do fornecedor

... ...
Custos de transao envolvidos
Perfil 2 Perfil 1
T
Baixo custo Alto custo
de troca de troca
Figura 3.12 Diagrama ilustrativo para anlise de custos de troca de fornecedores.

'
. :
<t Risco 1 Estratgico Integrao !

ri---\
1 vertical

Lf-1
Parceria Parceria
para estratgica
desenvolvimento
Joint-
ventures

Mercado i; Dependncia
Contrato
d e mdio
Contrato
prazo
de longo
prazo
ro Mercado
ro puro
a:i .__ ---'---+
Baixo Alto
Custo de troca
Figura 3.13 Portflio de relaes com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca.

106 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


TIPOS DE RELACIONAMENTO COM at mesmo com concorrentes diretos, para aquisi
FORNECEDORES o de servios e itens materiais no centrais. Um
exemplo o site <www.covisint.com>, estabele
cido pela Daimler- Chrysler, Ford e General Mo
Conforme a posio na matriz centralidade x
tors nos Estados Unidos para tentar reduzir seus
custo de troca, diferentes tipos de relacionamento
custos com itens e servios no centrais.
com fornecedores podem ser desejveis.

INTEGRAO VERTICAL
MERCADO PURO
No outro extremo da matriz, encontram-se
O relacionamento do tipo mercado puro ca materiais ou servios que so "centrais" para a
racteriza-se por uma troca limitada de informa empresa e cujo custo de troca de fornecedores
es, em geral restringindo-se especificao de muito alto. Para estes, a recomendao clara:
compra, quantidades e prazos de entrega neces manter atividade dentro de casa, via integrao
srios, preo e condies de pagamento. Compras vertical. O risco de no faz-lo estratgico: tor
spot so tipicamente compras do tipo mercado nar-se uma empresa vazia e, em ltima anlise,
puro. Empresas tradicionalmente usam mecanis dispensvel na rede de suprimentos. Exemplos
mos como cotaes para executar transaes des so atividades como o projeto de motores para a
se tipo. Mecanismos baseados na Internet podem Honda, a coordenao dos processos de projeto, a
ser usados para reduzir os custos dos processos de produo, a entrega e a ps-venda da VW para
cotao, assim como para permitir aumento do
seu consrcio modular de Resende, o contato com
escopo dos possveis fornecedores cotados. Lei
o cliente para a Deli Computers, o projeto de mto
les reversos so um exemplo: empresas da Inter
dos e manuteno de padres para o McDonald's, o
net chamadas marketplaces ligam numerosos for
aconselhamento e a gesto de competncias inter
necedores e o potencial cliente declara o que
precisa comprar e em que condies de entrega. nas para a empresa de consultoria McKinsey.
Os potenciais ofertantes ento tm determinado
prazo para colocar suas ofertas, para escolha do
CONTRATOS DE MDIO E DE LONGO PRAZO
comprador. Tem havido um crescente movimento
de consolidao de processos de compra desse tipo,
Muitas vezes, empresas relacionam-se co
em que empresas compradoras ganham poder
mercialmente por longos perodos sem ter entre
de barganha. Setores de compras de unidades
operativas anteriormente com certa autonomia si nenhum contrato formal que regule legalmente
para realizar suas transaes de compras tm o relacionamento. Em situaes em que crescem
sido centralizadas em "compras corporativas". os custos de troca e a centralidade da atividade
Com o propsito de ampliar ainda mais o poder terceirizada, cresce tambm a convenincia em
de barganha na compra, empresas no concor regular mais formalmente a relao entre terceiri
rentes tm muitas vezes estabelecido joint ventu zado e contratante.
res para o desenvolvimento de portais de compra Uma faixa de duraes pode ser estabelecida
na Internet para que compras de materiais no para esses contratos. Uma montadora de veculos
produtivos, por exemplo, papelaria, material de pode estabelecer que determinado fornecedor vai
limpeza, entre outros, sejam feitas em maiores suprir determinado item at o final da vida til
quantidades. Um exemplo o portal <www.agre de determinado modelo, sendo que esse prazo
ga.com.br>, uma joint venture entre a Ambev e a pode estender-se por alguns anos. Algum nvel de
Souza Cruz para ampliar o poder de barganha comprometimento sobre volumes totais pode ser
junto a fornecedores. Numa extenso desse con objeto desse contrato, assim como se tornam cada
ceito, empresas tm estabelecido joint ventures vez mais freqentes contratos que legislam sobre
para a criao de portais de compra na Internet comprometimentos relativos a preos decrescen-

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 10 7


Unibanco, quando terce1nzou seu relationship
(blanket orders) so um exemplo. Os contratos de center (os antigos call centers) para a 4A, preferiu
tes ao longo de sua vigncia. As ordens abertas

mdia e longa durao estabelecem nveis gerais manter-se por longo tempo como um dos acionis
de volumes e preos unitrios decrescentes com tas, tanto para analisar melhor a oportunidade de
determinada taxa ao longo dos anos de vigncia. negcio representada pelas empresas de terceiri
A partir da, os sistemas de planejamento das zao de call centers, como para manter mais so
duas empresas comunicam-se diretamente para bre seu controle uma atividade com alto grau de
estabelecer as "puxadas" (call-offs) de peas me centralidade e custo de troca.
dida que as necessidades de curto prazo requei
ram. O mesmo se aplica a situaes de servios,
em que determinados servios podem ser objeto PARCERIA ESTRATGICA
de contrataes de prazo mais longo e as ((puxa
das" ocorrem na medida do necessrio. Um Neste tipo de relacionamento, alto nvel de
exemplo uma empresa que fecha um contrato comprometimento exigido das partes. Normal
de fornecimento de transporte areo para os exe mente, o nvel de presso acompanha o alto nvel
cutivos de um cliente com preos especiais e os de comprometimento, pois se amarram mais in
diferentes departamentos fazem seus pedidos de tensamente os destinos dos parceiros, que se tor
reservas e passagens na medida de suas necessi nam profundamente dependentes. Uma intensiva
dades dirias. Outro exemplo so empresas tercei troca de informaes (inclusive muitas vezes sen
rizadas de limpeza que prestam servio a hospi sveis) usual e a necessidade de confiana m
tais. Os contratos de prazos mais longos com tua mxima. A presena de funcionrios de um
maiores amarraes podem ser convenientes nas parceiro nas dependncias do outro comum (a
situaes em que o fornecedor mais monopolis figura dos engenheiros residentes, por exemplo).
ta em seu mercado de atuao, para evitar que a Os contratos tendem a ser complexos e difceis de
empresa cliente se veja em situaes de risco de o elaborar, podendo em muitas situaes ser at
fornecedor procurar tomar partido ou tirar provei considerados como fontes de vantagem competi
to de uma situao conjuntural favorvel de curto tiva e mantidos secretos, quando bem elaborados.
prazo, como por exemplo redirecionar determina Um exemplo so exatamente os modulistas do
do fornecimento para outro cliente que se dispo consrcio modular de Resende (ilustrado no Boxe
nha a pagar mais. 3.3) e sua relao com a Volkswagen. Ou ainda a
parceria do McDonald's no Brasil com a Brapelco
(logstica), Interbakers (pes) e Braslo (processa
]OINT VENTURES dora de carnes) em seu empreendimento chamado
Food town em Osasco (ver boxe 3.1), um empreen
Situao em que custos de troca so altos e dimento integrado conjunto que produz e distribui
o fornecimento tem grau alto de centralidade po a maioria dos insumos para as lojas McDonald's na
de requerer um tipo de amarrao entre fornece regio <http://www.mcdonalds.com.br> . Em ge
dor e cliente que inclua nveis mais altos de espe ral, alta especificidade de ativos est envolvida na
cificidade de ativos e trocas de informao to parceria estratgica e um exerccio longo de escolha
intensas como sensveis. Os parceiros se unem e negociao requerido durante o processo de es
para um empreendimento com certo grau de tabelecimento da parceira.
compartilhamento de custos e benefcios. Quando
a General Motors resolveu terceirizar seu setor de
desenvolvimento e manuteno de tecnologia de PARCERIA PARA DESENVOLVIMENTO
informao, contratou a EDS para ser o terceiro.
Entretanto, dado o custo de troca e a centralidade No caso da regio da matriz em que h bai
da atividade, decidiu associar- s e numa joint ven xo custo de troca e alto grau de centralidade, o
ture com o terceiro. A General Motors por muitos cliente v-se numa desconfortvel situao em
anos foi um dos principais acionistas da EDS. O que determinada atividade central est terceiriza-

108 ADMINISTRAO IDE PRODUO E OPERAES


da, mas pode haver numerosos fornecedores pos hoje e do futuro. necessrio, portanto, que haja
sveis de ser usados para realiz-la. Isso significa uma gesto coesa da rede de suprimentos qual
que a concorrncia tem tambm acesso a esse pertence, para que o cliente final (o nico a pagar
grande nmero de fornecedores e que a atividade por todos os custos operacionais e retornos sobre
provavelmente no to diferenciada. Isso pode investimento feitos na rede toda) possa tornar-se
significar que a fonte de vantagem competitiva muito satisfeito, fiel e recompensar a rede com
que a atividade hoje pode no ser sustentvel e seu retorno permanente. Entretanto, a quem deve
esforos podem ser compensadores no sentido de caber a tarefa de gerenciar a rede de suprimen
desenvolver um ou alguns poucos desses fornece tos, j que nenhum participante sozinho tem a
dores para que possam diferenciar sua oferta para propriedade acionria ou a superioridade hierr
migrar para o quadrante superior direito, o que quica necessria para faz-lo?
vir acompanhado de esforos do cliente de in
tensificar o relacionamento, podendo, a partir de
certo ponto, incluir clusulas de exclusividade ou
ELOS FORTES E ELOS FRACOS DA
mesmo integrao vertical. O McDonald's, ao che
REDE DE OPERAES
gar ao Brasil, percebeu que as batatas fornecidas
pelos fornecedores brasileiros no atendiam s
necessidades de padres internacionais da empre Parece plausvel que a responsabilidade re
sa. Item com grau considervel de centralidade, pouse sobre algum dos participantes da prpria
relativamente baixo custo de troca e, portanto, rede, ou seja, um dos elos da rede. Dentre os elos
risco estratgico de a imagem de "crocncia" da da rede, h os que so mais fortes (compradores
batata frita do McDonalds tornar- s e apenas mais mais importantes, detentores de tecnologia - ou
uma de tantas batatas fritas oferecidas pelos con outra competncia central relevante) e os que so
correntes. O McDonald's disparou ento uma ini menos fortes, os coadjuvantes da rede. Parece
ciativa de desenvolvimento conjunto com alguns tambm plausvel que, se algum dos elos lograr
fornecedores para desenvolver uma variedade de sucesso na tarefa de gerenciar a rede toda, indu
batata que se conformasse aos padres internacio zindo comportamentos em seus vrios elos, ser
nais da empresa. A partir disso, alguns fornecedo um dos elos mais fortes. Isso porque os elos mais
res tomaram-se exclusivos (subseqente migrao fracos dificilmente tero poder para induzir com
para o quadrante estratgico), preservando-se a portamento nos outros. A partir da podemos ti
centralidade da atividade. rar urna proposio:
Sumariando, alm de decises adequadas de
1 . A iniciativa e a responsabilidade por iniciativas
"comprar ou fazer", a empresa do futuro dever
de gesto de redes de suprimento em geral
tambm desenvolver a habilidade de desenhar
recaem sobre os elos mais fortes da rede.
um adequado portflio de relacionamentos com
aqueles fornecedores para os quais resolver ter
O interesse por uma gesto de rede de supri
ceirizar atividades. Tratar homogeneamente for
mentos, entre outros, vem do fato de que con
necedores que tenham diferentes importncias
veniente que as tradicionais relaes negociais do
estratgicas pode ser um erro estratgico impor
tipo "ganha-perde" entre elos da rede sejam subs
tante.
titudas por relaes mais virtuosas, do tipo "ga
nha-ganha", com efetiva agregao de valor adi
cional na rede e escapando da situao de
GESTO DE REDES DE SUPRIMENTOS sorna-zero anterior. Outra proposta:

A partir das discusses anteriores, fica claro 2. Iniciativas de gesto de redes de suprimento vi
que no basta mais para uma empresa ser exce sam principalmente substituir as relaes ((ga
lente na gesto exclusiv:a de seus ativos, para ter nha-perde ' dentro da rede, por relaes "ganha
sucesso sustentvel no ambiente competitivo de ganha".

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 109


Entretanto, de forma mais pragmtica, quan certamente a analisa, tendo em vista o retorno es
do se analisa a histria das relaes ganha- p erde perado sobre seu investimento na iniciativa de
tradicionais, percebe-se facilmente que numa re desenvolver uma gesto de rede. E a concluso a
lao negocial interna rede, nos moldes tradi que alguns tm chegado clara - aparentemente
cionais, em geral, os elos que ficavam "do lado do o maior beneficirio (pelo menos a curto e mdio
ganha" na relao "ganha-perde" eram exatamen prazo) de iniciativas como esta so os elos fracos.
te os elos que tinham o poder para l ficarem - ou Uma outra proposio:
os elos mais fortes. Da outra proposio:
4. Os elos fortes das redes, que tm maior probabi
3. Nas relaes tradicionais do tipo "ganha-per lidade de xito, tm relativamente pouco inte
de", em geral os elos mais fortes ficavam com o resse em disparar iniciativas de gesto de rede,
"ganha" e os mais fracos ficavam com o ('perde". visto que no so aparentemente os maiores be
neficirios, pelo menos a curto prazo.
Agora imagine um elo forte pensando em
suas opes de ao. Se disparar uma iniciativa Elo forte Elo fraco
Situao tradicional Ganha Perde
de coordenao, sensibilizao e outros, com ob
jetivo de obter uma gesto coesa da rede em que
se encontra, isso demandar esforo gerencial re Situao nova Ganha Ganha
levante e certamente custos relevantes a serem
incorridos. O objetivo da iniciativa a troca de Figura 3 .14 Resultados gerais das iniciativas de
relaes ganha-perde por relaes ganha-ganha, desenvolver gesto de redes de supri
conforme o esquema da Figura 3.14. O elo forte mentos.


/BOXE
' V' UM "MANuAL DO COMPRADOR" NADA COLABORATIVO

Ilustremos a dificuldade que algumas re Comprador'' que uma delas alegadamente utili
des de suprimento s vezes tm de escapar do zava para treinar seus compradores. No se
paradoxo de origem (os atores fortes da rede nota muito, no clima geral do manual, assim
de suprimentos, que teriam o poder de fazer como na eticamente questionvel ahordagem
acontecer uma gesto mais colaborativa da de alguns assuntos, uma disposio de coope
rede de suprimentos na qual se insere, muitas rar ou colaborar para uma melhor gesto da
vezes no tm o interesse de fazer com que rede como um todo ...
isso acontea por um motivo simples: ganham
mais, pelo menos a curto prazo2 mantendo o
status quo). Uma destas ilustraoos a postura
"Manual o Comprador"
que algumas grandes redes de varejo no Brasil
LEIA COM ATENO:
mantiveram durante boa parte dos anos 80 e
90, com uma rela-o altamente conflitante
nunca demonstre simpatia a um vendedor,
com seus fornecedores para beneficiar- s e do
mas diga que parceiro;
grande poder de b:arganlia que tinham por es
tarem vivendo um momento de grande concen considere o vendedor como inimigo n 1;
trao de redes de supermercado no pas. O jamais -aceite a 1' oferta, de-ixe o vendedor
boxe ilustra um resumo (o original cmpleto irnploraT, isto d margem a maior barganha
tem 32 "artigos") de um suposto "Manual do para ns;

110 ADMINISTRA.;i.O DE PRODUO E OPERAES


use sempre o lema ''voc pode fazer melhor dor passar frente dele; ameace tirar os pro
do que isso"; dutos dele de linha; ameace diminuir os es
quando o vendedor d facilmente ou pede paos de seus produtos na gndola; expulse
para ir ao banheiro ou telefonar e vem com a o promotor da loja; d pouco tempo para ele
aprovao, considere que o que ele est dan se decidir; faa clculos mesmo que sejam
do j poderia ser dado; pea mais; falsos; o vendedor acaba dando mais;
seja inteligente, finja-se de idiota; fuja do assunto "margem" como o "diabo
foge da cruz";
no faa concesses sem contrapartida;
se o vendedor demorar para dar a resposta,
lembre-se de que o vendedor no oferece, j
diga que fechou com o concorrente dele;
est esperando que o comprador pea e em
assim ele far mais concesses;
geral no exige nada em troca;
jamais deixe o vendedor questionar qualquer
no tenha d do vendedor, jogue o jogo dos promoo;
"maus";
evite que o vendedor fique lendo nossas in
no hesite em usar argumentos, mesmo que formaes no visor; quanto mais desinfor
sejam falsos, por exemplo: o concorrente do mado o vendedor for, mais ele acreditar
vendedor sempre tem a melhor oferta, maior em ns;
giro e maior prazo;
se o vendedor estiver acompanhado de um
mantenha-se repetindo as mesmas objees superior, exija mais descontos, mais partici
mesmo que sejam absurdas e de tanto repe pao nas promoes; ameace tirar de linha
ti-las o vendedor acaba acreditando;
seus produtos. O superior no vai querer
nunca se esquea de que devemos obter o perder o pedido e o cliente na frente do ven
mximo de informaes sobre a personali dedor;
dade e as necessidades dos vendedores que finalmente, no se esquea da regra de ouro
nos visitam diariamente; descubra o ponto de um bom comprador:
fraco deles;
sempre convide o vendedor a participar de "No perca tempo com vendedores profissio
uma promoo, acerte com volume alto, con nai.s) invi.sta seu tempo no vendedor desprepara
siga o mximo de descontos que puder, faa do, no se assuste com grandes marcas (por trs
a promoo rpida e lucre com o saldo; de uma grande marca, pode estar um vendedor
desestabilize o vendedor, exigindo coisas im despreparado que s conta com a marca), invista
possveis; ameace romper a negociao a seu tempo no vendedor que no faz clculos, que
qualquer momento. Deixe-o esperando; mar cede facilmente, que quer entrar ou tem medo de
que horrio e no cumpra; faa outro vende- sair da rede."

UM PARADOXO DIFICULTANDO AS capazes de fazer os elos fortes tomar estas inicia


INICIATIVAS DE GESTO DE REDES tivas, mas externalidades rede. Da podemos
DE SUPRIMENTO tirar outra proposio:

Ora, o que ento, do ponto de vista pragm 5. Iniciativas dos elos fortes para desenvolver uma
tico de negcio, faria com que os elos fortes se lgica de gesto de redes de suprimentos so
sensibilizassem para disparar iniciativas de gesto mais provveis de ocorrer quando uma externa
de rede que s eles em princpio tm o poder de lidade relevante pe em risco a rede como um
fazer acontecer? Bem, nossa opinio de que, em todo e, por conseguinte, a at ento segura po
geral, no so ocorrncias internas rede aquelas sio dos elos fortes.

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 111


Alguns exemplos recentes reforam essa im desde o fornecimento de sementes. Essas empre
presso. A General Motors do Brasil, como elo sas, entretanto, tm relativamente pouca influn
forte de sua rede, disparou uma importante inicia cia sobre a rede a jusante de sua operao de fa
tiva (ver caso para estudo ao final deste captulo) bricao. A Perdigo, a UBF e uma infinidade de
de gesto de rede de suprimentos, com custos or outras empresas fornecem seus produtos para dis
ados em algumas dezenas de milhes de dlares, tribuidores independentes (como os atacadistas
no por acaso, em 1993, alguns anos depois da Martins e Ciro, por exemplo) e grandes redes de
abertura do mercado brasileiro de carros para ve varejistas (como Wal Mart, Carrefour e CBD), que
culos importados e da deciso de numerosas em por sua vez fazem o produto chegar ao consumi
presas montadoras de estabelecer novas fbricas dor. So independentes e muitas vezes no admi
no Brasil. Outro exemplo o interesse recente tem ter suas prticas controladas pelos elos fabri
dos laboratrios farmacuticos na melhor gesto cantes, pois tm eles mesmos urna fora grande e
de suas redes de suprimentos, muito motivadas crescente nestas cadeias.
pela extemalidade representada pela regulamen Outras redes tm a caracterstica de o elo
tao dos medicamentos genricos no Brasil, o forte ter grande influncia a jusante. Pense, por
que fez com que aspectos corno custo e presena exemplo, nas redes automobilsticas no Brasil.
no ponto-de-venda se tornassem critrios impor Toda a distribuio de veculos fabricados pelos
tantes na conquista de clientes. ns fortes (as montadoras) feita por urna rede
A gesto de redes de suprimento tem a ver de concessionrias exclusivas, sobre a qual as
com exercer influncia sobre toda a rede, elabo montadoras exercem influncia grande (afinal,
rar polticas para o conjunto de ns e no para as concessionrias, embora sejam negcios aut
ns da rede de forma isolada. Algumas empresas, nomos, tm a "concesso" dada pela montadora
pela prpria natureza de suas atividades, logram para operar e essa concesso pode ser revogada).
exercer esse tipo de influncia sobre partes defi J a montante a influncia das montadoras sobre
nidas da rede. Pense, por exemplo, em agroneg seus fornecedores, embora expressiva, no to
cios. Pense na Perdigo, grande fabricante brasi grande. Os fornecedores so em sua maioria em
leiro de produtos derivados de aves e sunos. presas autnomas e muitos deles de porte gran
Toda a sua rede a montante trabalha de forma de, como a Bosch, a Lucas, a Pirelli, a Denso e
absolutamente integrada (inclusive os parceiros uma infinidade de outras.
proprietrios rurais que prestam servio de cria J uma terceira categoria de redes tem ns
o dos sunos e aves so internamente denomi fortes que logram influenciar tanto sua rede a
nados "integrados"): direcionados detalhadamen montante quanto a jusante. Pense no McDonald's,
te pelas polticas da Perdigo. A Perdigo fornece por exemplo. No planta tomate, no planta alfa
os sunos recm-nascidos em unidades da prpria ce, no fabrica po, hambrger, queijo, no mon
Perdigo, fornece a rao, fornece a orientao ta os sanduches, no vende os sanduches. So
tcnica e especificao da operao e os chama todos parceiros autnomos de negcios, mas que
dos integrados so praticamente prestadores de tocam numa orquestra afinada sob a batuta e a
servio. A influncia da Perdigo sobre eles influncia da corporao McDonald's. So as cha
completa. Isso porque o controle sobre todo o madas flagship firms (Rugman e D'Cn1z, 2000). A
processo de criao crucial para controlar a habilidade de tornar-se umafl.agship fi.rm perse
qualidade do suno e da ave, insumos principais guida por inmeras empresas, mas certamente
da Perdigo. Similarmente, empresas como UBF, no se trata de tarefa fcil. Tipicamente uma
parte da corporao UniLever que produz produ habilidade que se encaixa na categoria de compe
tos alimentares como polpa de tomate, por exem tncias centrais por si s e como tal tem benef
plo, tambm controlam detalhadamente o proces cios e retomo proporcional em termos de vanta
so de plantio dos produtores de quem compra, gem competitiva sustentvel.

112 ADMINlSTRAO DE PRODUO E OPERAES


lNDSTIUA FARMACUfICA BRASILEIRA E GENRICOS

O setor farmacutico movimentou no Bra econmica, o Plano Real, a aprovao da Lei


sil, em 1999, US$ 7,61 bilhes, segundo a de Patentes e a constituio do Mercosul.
Associq.go Brasileira da Indstria Farmacuti Q fim do controle dos preos e a abertura
ca (Ab.ifarma), com uma queda de 26% sobre o do me.reado aos produtos importados ocorre
ano anterior. Esse recuo ocorreu, fundamental ram no incio dos anos 90 e tiveram impactos
mente, devido desvalorizao do real e, por positivos sobre a estratgia das empresas em re
isso, no mudou as perspectivas otimistas das lao o Brasl. Voltou-se a investir fortemente.
empresas em relao ao fururo do mercado lo
Com a estabilizao dos preos a partir do
cal, que tem grande potencial de crescimento.
Plano Real, as expectativas das empresas me
Entre 1992 e 1998, o setor j havia alcanado
lhoraram ainda mais ) pois o fim das altssimas
expanso de quase 180%.
taxas de inflao aumentou o poder de compra
Rxistem cerca de 350 laboratrios farma da populao e deu: condies para que os em
cuticos no mercado brasileiro, que empregam presrios voltassem a fazer planejamentos de
50 mil pessoas., dos quais 56 so multinacionais. longo prazo no Brasil. J o Mercosul foi impor
Apesar de serem em menor nmero, as compa tante porque abriu a perspectiva de racionali
nhias com sede fora do pas so responsveis zao das estruturas fabris localizadas <lentro
por pouco mais de 70% de fatura.mento. No do bfoco.
Brasil, assim como na maior parte do mundo, o As empresas intensificaram as vendas de
setor farmacutico concentrado. Em 1999, as seus produtos por meio de aumento das capa
40 maiores empresas somavam participao de cidades instaladas das unidades das subsidrias
88% sobre as vendas totais. localizadas nos mercados em desenvolvimento
As farmcias e drogarias so responsveis ou via aumento do comrcio exterior. As im
por 82% das vendas de remdios O restante portaes de medicamentos do Brasil se origi
chega aos consumidores por meio de institui nam principalmente da Europa e dos Estados
es pblicas e privadas de sade, que tm Unidos, onde esto as sedes e as principais f
peso de 15%, e dos convnios das grandes em bricas dos maiores laboratrios do mundo. Ao
presas para compras de medicamentos. longo dos anos 90, houve aumento de mais de
1.400% das importaes de medcamentos do
O Brasil tem consumo per capit-a de pouco pas.
mais de US$ 50 por ano; entretanto, 48% dos
medicamentos so adquiridos por 15% da po Outro fator importante a estratgia dos
pulao com renda acima de dez salriosmni laboratrios em realocar suas unidades no
mos. Os que ganham menos de quatro salrios mundo. O objetivo diminuir o nmero de f
mnimos consomem 16% dos medicamentos bricas, concntraml-o sua produo em poucos
vendidos no pas. Cerca de 40% da populao pases, que passam a abastecer determinada re
brasileira no tem acesso aQS medicamentos. gio.
Na Amrica Latina, junto com o Mxico e
a Argentina, o Brasl tem-se beneficiado dessa
Transformaes na dco.da de 90 postu:ra das multinacionais. Devido ao tamanho
de seu mercado, o pas tem recebido investi
O setor P.assou por profundas transforma mentos voltados para a ampliao das subsidi
es nos ltimos anos. Entr os principais fato rias locais, qu.e passam a exportar medicamen
res esto a liberao dos preos, a abertura tos p:ara outros pases da regio.

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 113


Atacadistas/distribuidores Ao longo dos anos 90, houve um movi
mento de modernizao do setor distribuidor
De acordo com a Abifarma, o mercado no atacadista, cujas empresas passaram a concen
Brasil constitudo por 1,5 mil atacadistas dis trar-se no atendimento rpido e a oferecer me
tribuidores de medicamentos e produtos de hi lhores condies de comercializao ao varejo.
giene pessoal e correlatos, sendo 200 especiali Houve tambm um movimento de reduo de
zados em medicamentos. Os atacadistas so cust0s operacionais, a partir dos investimentos
responsveis pela entrega de 72% dos medica em informtica, telemarketing, logstica e auto
mentos no pas, distribuindo-os para farmcias, mao de estoques.
hospitais, casas de sade. Atualmente, o mercado est informatiza
Existem no pas 57 mil farmcias, das do e gil. Alm disso, a estrutura logstica dos
quais cerca de 3,5 mil pertencem s grandes distribuidores permite, em alguns casos, que as
redes, que negociam diretamente com a inds entregas sejam feitas em menos de seis horas
tria. As demais so abastecidas por distribui diariamente.
dores. A tendncia do setor atacadista o redire
cionamento das operaes para conquistar no
vos mercados em outras regies do pas, acom
panhando a estratgia de alguns fabricantes
brasileiros de aumentar sua presena fora do
Sudeste brasileiro. O principal alvo a regio
Nordeste.

A questo dos genricos

Segundo o IMS, instituto que audita a in


dstria farmacutica, as vendas anuais de ge
nricos no Brasil j alcanam 55 milhes de
dlares e o crescimento esperado de 15% ao
Figura 3.15 As pequenas farmcias, que ainda ms. Nos EUA, o mercado de genricos fatura
so maioria no BrasiL so abaste anualmente 1 O bilhes de dlares, num total
cidas pelos grandes atacadistas. de quase 100 bilhes de dlares, sendo porm
50% do volume de remdios devido aos preos
extremamente mais baixos do que os remdios
Relao distribuidores/indstria de marca.
Dados da Agncia Nacional de Vigilncia
At-. a dcada de 70, a indstria concentra Sanitria do conta de que existiam em 2003
va suas vendas diretamente nas farmcias. A aproximadamente 300 remdios genricos no
partir do in-eio dos anos 80, optou por concen Brasil, produzidos por 24 empresas, mas a
trar seus representantes de venda na propagan oferta poderia chegar a 4.000, j que 80% dos
da mdica, deixando a distribuio para em medicamentos de marca vendidos no pas po
presas especializadas. dem ter, pela nova lei brasileira de patentes de
O desconto concedido pela indstria aos 1996, seus correspondentes genricos.
atacadistas distribuidores de 16% em mdia Outro motivo que deve elevar rapidamen
e o prazo de pagamento de 25 dias. Em al te a oferta ser a entrada no Brasil de grandes
guns laboratrios, por exemplo, so exigidas empresas lderes globais no setor de genricos,
estatsticas de venda setorial, s vezes at por como a indiana Ranbaxy, a israelense Teva e a
farmcias. alem Hexal. Alm disso, vrios dos grandes

114 ADMlNISTRAO OE PRODUO E OPERAES


laboratrios que dominam mundialmente o sade, s@u correspondente de rnarc::a literal
mercado de remdios ticos, corno Mertk e No mente extinto no mercado.
vartis, diante da frreversibilidad:e dos genricos Na outra parcela relevante da demanda,
no Brasil, decidiram entrar na luta por esse aquela gerada pelos compraclores ndividuais,
mercado. a introduo dos medicamentos genricos mu
Com0 os demais setores da indstria bra dou totalmente o enfoque na gesto das redes
sileira em pocas recentes, o setor de genricos de suprimento. Quando s havia os medica
dever sofrer fortes movimentos de acomoda mentos de marca, se um cliente no encon
o frente a esses enormes impactos de deman trasse o remdio prescrito pelo seu mdico na
da e oferte!, com fuses e associaes entre em primeira farmcia buscava em outras at en
presas nacionais e estrangeiras, transtormando contr-lo. Com isso um baixo ndice de servio
o mercado nacional em territrio de guerra c,o - a falta de remdio na ponta de venda - era
mercial explcita. prejudicial apenas farmcia, pois o laboratrio
fabricante sempre acabava vendendo o produto.
Com o surgimento dos genricos, o balconista
da farmcia, dante da falta do remdio de
marca prescrito, ter vrias opes a oferecer
ao cliente, fazendo com que a falta de produto
agora resulte em perda de venda para o fabri
cante no mas para a farmcia. Essa nova si
tuao altera e reorienta profundamente o foco
principal da gesto da cadeia de distribuio.
Essa nova situao associada extrema
competitividade atual futura no setor e refor
ada pelas baixas margens de lucro decorren
tes dos baixos preos, mesmo levando em con
siderao a no-necessidade dos investimentos
Figura 3.16 Medicamento genrico brasileiro e
em pesquisa e desenvolvimento, torna a gesto
funcionria da empresa indiana
dos custos de produo e distribuio crucial
Ranbaxy n.a linha de produo de
sobrevivncia empresarial no setor e os labora
genrico.
trios farmacuticos eom operaes no Brasil
tm direcionado esforos enormes para desen
Pelo lado da demanda, apesar dos inten volver melhores prtieas na rea de gerencia
sos esforos do poder pblico enquanto com mento de redes de suprimentos. A entrada dos
prador, a grande onda ainda est por vir e che genricos no mercado brasileiro de medica
gar quando os planos de sade passarem a mentos foi uma externalidade que gerou
cobrir os custos dos remdios de seus clientes. grande nteresse dos atores da rede de substi
Nos EUA, emde esta prtica j est consolidada, tuir relaes de ganha-perde por relaes ga
quando um genrico adotado pelos planos de nha-ganha.

FLUXOS DE MATERIAIS E EFEITO CHICOTE to de estoques normalmente apresentados (veja


o Captulo 17) partem do pressuposto de que as
Quando se juntam as consideraes sobre empresas detentoras do estoque a ser gerenciado
gesto de estoques e de gesto de redes de supri esto isoladas; em outras palavras, no levam em
mentos, questes ligeiramente diferentes devem conta que a empresa a rigor parte de uma rede
ser consideradas. Isso porque os modelos de ges- de suprimentos. Vejamos os efeitos dinmicos

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 115


que podem afetar o desempenho das redes de su Slack et al. (2002) apresentam uma ilus
primentos quando as tcnicas convencionais so trao do efeito chicote de forma simplificada:
usadas: esses efeitos so genericamente chama imagine a seguinte rede de suprimentos. Veja
dos "efeito chicote". Figura 3.17.

ROi Custos ROi Custos ROi Custos ROi Custos


$ $ $ $ $ $ $ $
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista
'----- -
-
Materiais Materiais Materiais Materiais

poltica
estoques ' uva
uva uva

Figura 3.17 flustrao de uma rede de suprimentos fictcia.

H um fluxo de materiais movendo-se da es da rede de suprimentos - varejista, distribuidor,


querda para a direita e um fluxo financeiro fluin fabricante e fornecedor. Para cada n e para cada
do da direita para a esquerda. Note que cada ator ms, a variao dos nveis de estoques assinala
da rede toma para si uma parte do dinheiro que da (estoques inicial e final), resultantes da aplica
recebe da venda dos materiais e servios para pa o das polticas de estoques e do atendimento da
gar seus custos e garantir retorno sobre seu inves demanda. As quantidades produzidas/ compradas
timento e repassa o restante, na forma de paga so tambm mostradas.
mento pelos materiais e servios que adquire dos
fornecedores imediatos. A nica exceo o No ms 1, todos os atores da rede esto
usurio final (representado pela figura "merca mantendo um ms de demanda (100 unidades)
do"), que na realidade no obtm nenhum paga em estoque e adquirindo 100 unidades, estavel
mento contra os bens que adquire. Estes cessam mente. Quando a demanda do mercado cai leve
de existir como bem de troca, em seu poder. Ele mente para 95 unidades no ms 2, o varejista
portanto o nico "alimentador" da rede quanto ajusta seus nveis de estoques para conformar-se
a valores monetrios. Os outros atores da rede a suas polticas - de forma a iniciar o ms 3 com
so apenas "repassadores". Considere, por simpl i 95 unidades em estoque. Para isso, adquire ape
cidade, que cada um dos vrios atores da rede nas 90 unidades, que passam a ser a demanda
ilustrada um estoquista (ou que mantm esto percebida pelo distribuidor no ms 2. O mesmo
que) com uma poltica de um ms de "cobertura"_ princpio de raciocnio aplica-se aos atores a mon
Isso significa que cada ator tem a poltica de ini tante com as demandas enxergadas por eles cres
ciar o m: s com um estoque que equivalente a cendo em amplitude quanto mais para trs na
um ms de sua demanda percebida. Suponha rede se encontrem. No prximo ms, o mesmo ra
tambm que a demanda do mercado ao longo dos ciocnio se inverte e agora o "chicote" oscila no
ltimos meses tem sido de 100 unidades por ms, sentido contrrio. Graficamente o efeito pode ser
at o ms 1. A partir do ms 2, haver uma leve visto na Figura 3.19. Embora fictcia, a situao
mudana: a demanda do mercado tomar-se- de descrita nessa ilustrao reflete o que ocorre na
95 unidades por ms, ainda de forma estvel. realidade das redes de suprimentos. O resultado
Acompanhe o que acontece com a demanda per instabilidade severa nos programas de produo
cebida pelos atores da rede a montante na tabela nas empresas a montante da rede, afetando nega
da Figura 3.18. tivamente as eficincias globais da rede, com em
As linhas na Figura 3.18 representam meses; presas tendo de trabalhar horas extras quando o
as colunas representam quatro dos diferentes ns chicote oscila para cima e tendo de pagar caro pe-

116 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Ms Fornecedor Montadora Distribuidor Varejista Mercado
Est. inic. Est. inic. Est. inic. Est. inic. Demanda
Produo Est. final Produo Est. final Compra Compra Est. final
Est. final
1 100 1 00 1 00 100 100 100 100 100 1 00
100 100 100 100
2 20 100 60 100 80 100 90 100 95
60 80 90 95
3 180 60 120 80 100 90 95 95 95
120 100 95 95
4 60 120 90 100 95 95 95 95 95
90 95 95 95
5 100 90 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
Fonte: (Slack et al., 2002).
Figura 3.18 Ilustrao do efeito chicote numa rede de suprimentos fictcia.

rodos de ociosidade quando o chicote oscila para usurio final. Em outras palavras, essas ineficin
baixo. Isso leva a custos crescentes que no final cias somam-se para contribuir com aumentos no
das contas tero de ser pagos pelo nico "elo" preo do produto ao cliente final.
que alimenta a rede de valores monetrios - o

Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

o
ll'O
e.:,.
:::i
-e -
....
o

---- -

2 3 4 5 6
Perodo
- -fornecedor - - fabricante -- atacadista
. varejista demanda

Figura 3.19 Ilustrao grfica do efeito chicote numa rede de suprimentos fictcia.

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 117


FLUXOS DE INFORMAES E A SOLUO IMPLICAES EM LOGSTICA NOS
DO EFEITO CIDCOTE DIFERENTES PONTOS DA CADEIA

As implicaes do efeito chicote so mais


O efeito chicote em cadeias de fornecimento drsticas quanto mais a montante na rede se en
j havia sido notado e equacionado entre o final contrar o elo em questo, mas em maior ou me
dos anos 50 e o incio dos anos 60, por um acad nor grau, os efeitos para os elos so:
mico do MIT chamado Jay Forrester, que o publi A demanda oscilante com amplitude alta
cou num hoje clssico artigo da Harvard Business no previsvel, pois trata-se do resultado do

Review chamado "Industrial dynamics" (July/Aug. efeito somado de grande quantidade de variveis
1958). De forma simplificada, podemos, olhando fora de controle: polticas de estoques dos elos a
para o exemplo fictcio dado, perceber que uma jusante definidas de forma no coordenada, mo
das fontes de distoro para a demanda enxerga mentos em que acontecem os pedidos obedecen
da pelos diferentes elos da cadeia analisada a do lgicas comerciais distorcidas. Como bem sa
miopia. Cada um dos elos enxerga apenas sua de bido, para uma empresa atender a seus clientes
manda imediata, que vem distorcida pelas polti com altos nveis de servio (entendido como dis
cas de estoques de seus clientes e dos clientes de ponibilidade) e simultnea alta incerteza da de
manda futura, necessrio que trabalhe com altos
seus clientes e assim por diante. Como as polti
nveis de estoques de segurana, o que aumenta
cas de estocagem dos clientes, clientes dos clien
sobremaneira os custos operacionais e fatalmente
tes e assim por diante so independentemente es acaba sendo repassado de elo em elo at o usu
tabelecidas U que no h coordenao da rede), rio final, que acaba pagando um preo alto.
as distores ocorrem de forma a aumentar a am
A demanda oscilante nos elos fabricantes
plitude da variao de demanda vista pelos elos, (assim como seus fornecedores, fornecedores de
quanto mais a montante da rede esto. seus fornecedores e assim por diante) leva su
Imagine, por exemplo, uma situao hipot perutilizao (com decorrentes custos de horas
extras, contrataes etc.) e subutilizao (com
tica em que houvesse fluidez e agilidade perfeitas
decorrentes custos de ociosidade e mau uso do
no fluxo de informaes viajando pela rede. Ima
capital) de capacidade produtiva alternando-se,
gine que imediatamente depois de a demanda na
aumentando ainda mais os custos de produo da
ponta do varejo ter-se reduzido para 95 unidades, cadeia como um todo, que fatalmente sero re
todos os elos a montante soubessem disso de ime passados de elo em elo at o consumidor final,
diato e ajustassem seus nveis de estoques para fazendo, de novo, com que o produto perca com
esse novo nvel de demanda na ponta do varejo petitividade.
(e no no nvel dado pela demanda artificialmen A impossibilidade de manuteno de esto
te alterada de seu cliente imediato). Talvez num ques de segurana to altos nos elos intermedi
ms, todos os elos estivessem com seus novos n rios que garantam altos nveis de disponibilidade
veis de estoques sem sobressaltos e sem grandes no ponto-de-venda faz com que os nveis de servi
variaes de demanda que tm de ser administra o ao usurio final caiam. Numa situao em que
das sempre incorrendo-se em custos de ajustes. a presena no ponto-de-venda crescentemente
Isso significa que seria essencial do ponto de vista importante, isso tambm conspira para uma de
de se reduzirem os efeitos do tipo "chicote" que gradao adicional da competitividade da rede
os elos ao longo da cadeia conseguissem trabalhar como um todo.
no ritmo da ponta do varejo. Isso requer obvia
mente que os elos tenham a informao sobre esta
demanda do varejo, o que requer uso de tecnolo UM Novo MODELO DE GESTO DA
gia da informao. Embora no seja trivial de se CADEIA BASEADO EM VMI/AR
fazer, hoje a tecnologia para permitir que redes in
teiras trabalhem em unssono no ritmo da ponta Uma das solues possveis para atenuar e
do varejo j se encontram disponveis. em alguns casos eliminar o efeito chicote o uso

118 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


de modelos de VMI/AR (Vendor Managed Inven possvel nos checkouts de varejo). Isso significa
tory/Reposio Automtica) de gesto de esto que necessrio que o elo "gestor" (aquele que
ques na rede de suprimentos. enxerga a demanda agregada) tenha a infor
Nesse tipo de modelo, o que se pretende mao da demanda no ponto-de-venda (pois
uma redistribuio das atividades necessrias, qualquer outro ponto mais a montante que for
dentro da rede de suprimentos, para elos com escolhido para se coletar informao de de
maior vocao/competncia para faz-las. Um manda ter sofrido, em maior ou menor grau,
exemplo a gesto dos estoques dos atacadis o efeito de distores causadas pelas polticas
tas/distribuidores. Um fabricante que fornece de estoques dos elos particulares);
produtos para, digamos, 250 distribuidores co em segundo lugar, para que essa informao
nhece a demanda nacional agregada de seus pro (dado seu volume) seja percebida pelo elo ges
dutos muito melhor (na verdade, o nico elo na tor com a freqncia e a capilaridade necess
rede que consegue enxergar a demanda agrega rias e levando em conta as dimenses continen
da) que qualquer de seus distribuidores. Com tais do pas, necessria uma infra-estrutura
isso, capaz (em outras palavras, pela sua posi de telecomunicaes gil e confivel que conec
o na rede, tem maior vocao) de fazer previ te os vrios elos da rede (assim como, do ponto
ses de demanda com maior acurcia que qual de vista do fluxo fsico de materiais, uma infra
quer de seus distribuidores. Dessa forma, faz estrutura logstica confivel e gil) ;
muito mais sentido do ponto de vista da gesto em terceiro lugar, necessrio que, dada a di
da rede que a atividade de previso de demanda versidade das caractersticas de demanda dos
dos prprios distribuidores seja feita por algum vrios produtos que os fabricantes fornecem,
elo que tenha conhecimento da demanda agrega haja uma biblioteca de modelos gerenciais de
da. Como a grande dificuldade de se fazer gesto gesto de estoques, previses de vendas e mo
de estoques em geral est em fazer as previses delos logsticos, de modo que se possam utilizar
de vendas, faz sentido que, j que o elo "fabrican diferentes modelos para gerenciar, contingen
te" vai fazer as previses de vendas dos distribui temente, diferentes situaes, clientes, produ
dores, faa tambm a gesto de seus estoques e tos, demandas etc.;
das conseqentes reposies desses estoques.
Dessa forma, com uma gesto global dos proces em quarto lugar, necessrio que haja inteli
gncia gerencial suficiente para que as aloca
sos de reposio para todos os distribuidores,
es dos diversos modelos gerenciais (e sua pa
possvel fazer uma gesto logstica mais adequa
rametrizao) para as vrias situaes sejam
da, em que os custos logsticos podem ser "dilu
feitas de forma adequada e que estas alocaes
dos", utilizando modos de transporte comuns
para vrios distribuidores. Desta forma, com cus e parametrizao evoluam ao longo do tempo
respondendo a possveis mudanas de condi
tos logsticos diminudos, possvel fazer entre
gas mais freqentes e, portanto, de quantidades es de contorno.
menores por produto, levando os estoques mdios
Quando se analisa o caso da General Motors
dos distribuidores a nveis reduzidos, com conse
e seu programa AutoGIRO (veja o caso para estu
qentes vantagens do ponto de vista dos custos do ao final do Captulo), fica claro que o "elo fo r
dentro da rede de suprimentos. te" da rede, a prpria GM, disparou iniciativas
H entretanto a necessidade de alguns ele para conseguir construir os quatro pontos identi
mentos estarem presentes para que se possa ins ficados acima:
trumentalizar este tipo de gesto de rede:
1. captura dos dados de demanda no nvel do
, em primeiro lugar, necessrio que toda essa varejo, para permitir que a rede trabalhe nes
gesto parta da demanda do usurio final Cou o te ritmo, eliminando em boa parte o efeito
mais prximo que se possa chegar disso, se chicote, feita diariamente, entre as 6 da tar-

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 119


de e as 1 O da noite, quando as concessionrias clusivos. Nesse caso, como poderia uma rede,
enviam arquivos para a GM sobre suas ven mais pulverizada, beneficiar- s e das vantagens de
das, posio de estoques e outras informa um sistema como o AutoGIRO? A resposta a essas
es. Evidentemente, grande esforo e custo questes passa por um novo ator nas redes de su
foram incorridos pela GM (e sua rede de con primentos: as chamadas VANs (Value Added Net
cessionrias) para conseguir um nvel mnimo works). VANs so empresas, muitas vezes origina
de uniformidade do formato e contedo de das de portais de apoio ao e-commerce, que se
dados a serem trocados; estruturam para oferecer servios para redes de
2. infra-estrutura de telecomunicaes para per suprimentos mais pulverizadas, similares ao que
mitir que quase 500 concessionrias (algumas a GM desenvolveu no caso do AutoGIRO. Muitas
em localidades bastante remotas do pas) co vezes, a origem das VANs de portais de comr
muniquem-se com a GM diariamente, trocan cio eletrnico, porque nessa situao essas em
do grande quantidade de informaes, foi ob presas j se comunicavam com muitos membros
tida tambm mediante grande esforo (e pertencentes a um setor industrial, utilizando
custo), por iniciativa da GM para criar o siste como infra-estrutura de telecomunicaes a Inter
ma que hoje se chama "GM Connect" com li net. A partir disso, algumas empresas passaram a,
gaes por satlite e Internet; fazendo uso de coletores de dados nos pon
tos-de-venda (como as caixas registradoras inteli
3 . uma biblioteca de modelos gerenciais para su
gentes de redes de farmcias, por exemplo), cap
portar o funcionamento do AutoGIRO foi de
turar dados no nvel do balco do varejo, com
senvolvida ad hoc, por profissionais da GM agilidade e detalhe. Com isso, dois dos pontos
Brasil, Saab (uma diviso sueca da GM), con identificados acima esto (ao menos tecnologica
sultores internos da Saturn (uma diviso GM mente) resolvidos:
que j usava o conceito implantado) e consul
tores da Cap-Gemini (escritrio sueco), num 1. captura de dados no varejo (usando tecnolo
projeto custoso que levou quase dois anos; gia de captura no ponto-de-venda - veja o
4. inteligncia gerencial para montar o modelo Boxe 3.6 sobre tecnologia e padres de cdi
de negcio e implant-lo foi desenvolvida por go de barras);
uma competente equipe da GM Brasil, mas tal 2. infra-estrutura de telecomunicaes (usando
no significa que isso ocorreu sem grande es protocolo da Internet) ;
foro. Entretanto, a implantao foi algo faci 3 . o terceiro ponto, bibliotecas de modelos ge
litada pelo fato de que os concessionrios so renciais, tem sido obtido via uso de sistemas
distribuidores/varejistas exclusivos da GM, chamados Supply Chain Managers (como, por
sobre os quais a GM consegue, por isso, exer exemplo, o i2, o Manugistics, ou o APO da
cer grande influncia. SAP/AG);
4. o quarto ponto, inteligncia gerencial, o
A partir disso, o leitor poderia questionar ponto em que estas empresas (VANs) normal
que no so muitas as redes de suprimento que mente tm maior dificuldade, pois s vezes
tm essa configurao, de um elo extremamente sua origem de base tecnolgica faz com que
forte (como a GM) e uma rede de distribuido no haja capacitao interna para de fato
res/varejistas exclusivos e at certo ponto mais montar os modelos de negcios para seus
gerenciveis pelo elo forte que se no fossem ex- clientes prospectivos.

120 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


CDIGOS DE BARRAS E O PAPEL DA EAN BRASIL

Desnecessrio mencionar a necessidade e


a importncia de se estabel-eerem padres
para que seja possvel a comunicao automa
tizada entre as vrias empresas de uma rede de
suprimentos que pretende ter sua gesto mais
integrada. Nesse sentido, a co4ificao de pm Figura 3.20 Exemplo de cdigo de barras.
dutos que fluiro ao longo d elos das redes
ganha papel essencial, assim como mecanismos A misso <la EAN , conforme seu site na
de automao de reconhecimento desses pro Internet, "desempenhar um papel de liderana
dutos (como os cdigos de barras usados hoje mundial) na melhoria do gerenciamento da ca
extensivamente para identificar entida.des deia desuprimentos e demanda, atravs da
c9010 produtos, contineres, entre outros) que eriao e implementao de padres multisse
fluem pelas rede-S e que podem ser "lidos" de torias, globais e abertos, baseados nas me
forma rpida e acurada por leitores ticos. A
lhores prticas de negcio"_
EAN uma organizao que procura trabalhar
garantindo integridade e padronizao na for O uso do cdigo de barras Padro EAN.UCC
ma com que os cdigos de barras so alocados e proporciona uma linguagem comum entre par
gerenciados. O texto abaixo foi tirado do site da ceiros comerciais, permitindo que os produtos
EAN Brasil <http://www.eanhrasil.org.br>. .sejam reconhecidos por empresas do mundo
A EN BRASIL a associao multissern inteiro, abrind inmeras oportunidades de ne
rial e sem fins lucrativos que admini-stra a nu gcio, ampliando o leque de fornecedores e fa
merao de cdigo de barras e int-entiva o vorecendo a abertura de mercado numa escala
processo de automao no pas, conferindo mundial.
modernidade, aumento de qualidade e produ A EAN BRASIL criou os Grupos de Traba
tividade em toda a cadeia de suprimentos, des lho em diversos setores, onde empresas se en
de a matria-prima at o consumidor final, contram para discutir padres comuns e prti
atravs das ferramentas- do Sistema EAN.UCC. c.as de negcios mais eficientes, sinalizando
Criada em 8/11/1983 recebeu do Ministrio para o mercado como usar as melhores tecno
da. Indstria e Comrcio a incumbncia legal logias da automao.
de implementar, controlar e fiscalizar o Cdigo
Nacional de Produtos Padro EAN no Brasil. O objetivo da EAN melhorar continua
Membro da EAN InternationaI, com sede -em mente o gerenciamento da cadeia de suprimen
Bruxelas, na Blgica, a EAN BRASIL destaca-se tos e de outras transaes de negcio, redu
como uma das p:rincipa.is organizaes EAN do z.indo seus custos e adicionando valor para
mundo, com mais de 42 mil associados. produtos e servios.

MODELOS CONTEMPORNEOS DE tico encarado pelas operaes que trabalham


DISTRIBUIO DE E-BUSINESS com varejo. Operaes de varejo em geral reque
(AO CONSUMIDOR) rem solues sofisticadas de distribuio fsica, de
gesto de estoques e nveis de servio. No
Em termos de operaes de servios, um dos toa que muitas vezes se mencionam grandes vare
aspectos mais complexos de gerenciamento logs- jistas como detentores de boas prticas em ter-

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 121


mos de logstica, como Wal-Mart, CBD, Avon, Na cabos ticos velocidade da luz), as questes lo
tura e outros. Um dos desenvolvimentos recentes gsticas continuariam muito similares ao perodo
em termos de prticas de varejo foi o do novo ca pr-Internet. Em outras palavras, no porque
nal de distribuio baseado na Internet. Durante um novo meio de comunicao passou a estar
o boom das empresas chamadas "ponto-com", no disponvel que as empresas deixam de ter de fa
final dos anos 90, muitos analistas e mesmo al bricar ou transportar, at os usurios finais, os
guns gestores caram na armadilha de neglige n bens fsicos que fornecem. Esse fornecimento e
ciar o fato de que, independentemente da facili distribuio continuam, portanto, sujeitos ne
dade da troca de informaes que a Internet cessidade de atingirem economias de escala e es
representa, para aqueles servios que incluem o copo da mesma forma que nos modelos de distri
fornecimento de bens fsicos (que no viajam por buio tradicionais.

QUESTES PARA DISCUSSO

1 . No incio do sculo XX, as empresas automo- uma empresa de distribuio de produtos


bilsticas tinham, quase todas, a estratgia de como o Supermercado Po de Acar? E para
produzir a maioria das suas peas e compo- uma como a Cia. Vale do Rio Doce, cujos ne-
nentes internamente, configurando-se redes gcios principais so minerao, os servios
de suprimento com alto grau de integrao logsticos e energia? E para uma empresa a-
vertical. No final do sculo XX, as montadoras rea como a Varig?
esto construindo suas novas fbricas com 5. Explique como uma empresa que edita revis-
modelos "modulares", em que terceirizam a tas, como a Abril Cultural, por exemplo, po-
grande maioria dos "mdulos" (grandes par- <leria beneficiar-se do conceito de co-opetition
celas das peas), como "painel", por exemplo, (colaborao em certas reas com os concor-
para empresas que ficam, portanto, respons- rentes).
veis por muito mais atividades. Por que voc 6. Qual papel as novas tecnologias de informa-
considera que, ao longo do sculo XX, as es- o tm no sentido de permitir melhor gesto
truturas das redes de suprimento mudaram de redes de suprimento como aquelas em que
tanto? se inserem os hospitais?
2. Discuta as questes que deveriam ser levadas 7. Levante as decises dos ltimos dois anos da
em conta para duas empresas - um banco e instituio qual voc est mais intensamen-
um fabricante de biscoitos - na deciso de ter- te ligado(a): sua universidade, a empresa
ceirizar ou no seus call centers (centros de para a qual voc trabalha, sua Igreja, ou ou-
atendimento telefnico aos clientes). tra, em relao terceirizao de produtos ou
3. Discuta a convenincia ou inconvenincia, servios que at ento eram feitos internamen-
para uma empresa, de adotar a poltica de de- te. Analise se foram decises bem tomadas
senvolver parcerias estratgicas com todos os luz dos elementos discutidos neste captulo.
seus fornecedores. 8. Quais os benefcios da tcnica de VMI (Vendar
4. As novas tecnologias de portais de compra na Managed Inventory, ou estoques gerenciados
Internet para apoiar mecanismos como os lei- pelo fornecedor) numa empresa como um
Ies reversos, por exemplo, podem trazer be- parque de diverses aqutico do tipo do
nefcios para que tipo de compras dentro de Wet'n'Wild?

122 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL MOHR, J.; SPEKMAN, R. Characteristics of partnership
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Caso para estudo: <genexis.com> ( <www.genexis.com>)

Hlcio Lima, o vice-presidente de neg como a selva de concreto. Ele acaba de sair de
cios estratgicos da Genexis, contempla atravs uma reunio com o board de diretores da em
da ampla janela de seu escritrio em So Paulo presa, em que recebera o sinal verde para exe
o bonito alaranjado do cair da tarde paulista cutar um projeto que poderia potencialmente
na, que faz o pano de fundo para o impressio projetar a Genexis para o mercado mundial,
nante perfil urbano do que um dia foi definido numa rea de atuao nova e agregadora de

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 123


substancial valorpara os clientes: tomar-se efe d.os medicamentos, do ponto de vista dos h;bo
tivamente uma VAN (Value-Aded Network) ' ratrios fabricantes. Se anteriormente todo o
provider, deixando de ser meramente um Int'.r eforo e venda para medicamentos ticos
net market-place nos moldes tradicionais. (que exg:em prescrio) era direcionado aos
Isso, de forma simplificada, significaria mdicos que os prescreviam, pois os consumi
deixar de oferecer aos Glientes apenas servios dores finais iriam, se necessrio, a vrios pon
de intermediao comercial, como leiles dire tos-de-v@nda at encontrarem a especfica mar
tos e reversos, automao de pedidos, entre ca prescrita, agora a preocupao com o nvel
outros. Significaria efetivamente oferecer uma de servig;> logstico no ponto-de-venda (farm
plataforma de informaes, modelQs geren Gias) ganhava importncia sem precedentes: se
ciais, inteligncia negocial e de telecomunica o medicamento de marca prescrito no estiver
es para que seus clientes - sejam e1es distri presente no ponto-de-venda, h uma lista de
buidores, fabricantes de medicamentos ou correspondncia entre marcas > seus princpios
fornecedores da indstria - possam ter a segu ativos e os cor.respondentes genriGos que fa
rana de que as decises tomadas nos vrios ro com que a farmcia no perca sua venda,
"elos" da rede sigam uma lgica adequada e mas sim o laboratrio produtor do remdio
coesa que faa com que a rede de suprimento em falta.
em que se encontram tenha o mximo desem O mercado de produtos farmacuticos no
penho possvel, isso sem perder foco nos seus Biasil bastante pulverizado: em tomo de 55
negcios centrais. mil farmcias, 450 distribuidores, a maioria in
Essa viso contrasta nitidamente com o dependentes e no exclusivos que distribuem
modelo tradicional de gesto, em que. cada elo medicamentos de em terno de 80 a 90 laborat
rios (considerando apenas os mdios e grandes).
de uma rede visa maximizar sim desempenho
individual mesmo que em detrimento do de Hldo entendia que havia oportunidades
sempenho de outros ns e, em ltima anlise, enormes de ganhos e redues de custo na
da rede como um todo, com o correspondente rede de suprimentos, se uma gesto coesa fosse
malefcio de longo prazo para todos os partici possvel. Entendia tambm que alguns dos ser
pantes da rede. vios j prestados com sucesso pela Genexis
havia seis anos tinham feito com que ela de
Hkio sentia que este era o momento ext senvolvesse algt;1.rnas competncias que certa
to para que a Genexis se colocasse como lder mente seriam (;Ore neste novo negocio e por
neste desenvolvimento para o setor industrial tanto difceis de serem desenvolvidas/imitadas
farmacutico, o qual vinha sofrendo, no Brasil, pelos potenciais concorrentes, pelo menos pa:i;a
mudanas substanciais devido ao aparecimento o setor farmacutico - como por exemplo a
e liberao, pela autoridade governamental, captura diria das informaes referentes de
dos medicamentos "genricos". Com o surgi manda nos pontos-de-venda, ou ser um distri
mento dos genricos, a atividade de gesto lo buidor exclusivo da i 2 Technologies, um impor
gstica das redes de suprimente do setor farma tante fornecedor de sistemas informatizados de
cutico, originalmente vista como marginal, "supply chain mcmagement" como ASP (Applica
tornou-se essencial: por um lado estavam cau tton Service Provi.der}. Isso significa que clientes
sando uma reduo substancial nas margens da Genex.is poderiam utilizar o sistema i2 sem
de lucro dos remdios com marca "propriet precisar comprar uma ( cara) licena de uso1
rian. Isso passou a pressionar sobremaneira os mas apenas pagando pelo uso do sistema.
custos e seus componentes logsticos. Por outro Mas corno conseguir a liderana? Em pri
lado, tornou a "presena no ponto-de-venda'' meiro lugar, como equipar-se tecnicamente e
um aspecto importante para a competitividade de forma completa para qualificar-se corno um

124 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


possvel provedor de servios VAN para o setQr Questes
industrial cle produtos farmacuticos e mais tar
de para outros setores industriais? Que elemen 1. Coloque-se no lugar do vice-presidente da
tos a Genexis j tinha e poderiam ser utilizados Genexis, Hlcio Lima, e encaminhe as dis
e quais deveriam ser desenvolvidos/adquiridos? cusses para abordar as questes por ele
Como abordar o mercado e srmsibilizar elos colocadas.
que tm interesses aparentemente conflitant@s 2. AnaHse a questo de generalizao: voc
e um histrico de reladonamento conflituos@ acha que a Genexis conseguiria lanar ini
(ganha-perde) entre si para as vantagens que ciativas para atuar em outros segmentos,
adviriam de uma gesto colaborativa (ganha
como por exemplo nas redes de balas e
ganha)? Embora ainda sem respostas, essas
confeitos, que tem estrutura e pulverizao
eram questes que Hkio Lima se colocava. Ele
similar quela da rede da indstria farma
sabia que @stava diante de algo que poderia al
terar completamente a forma com que as em cutka? Que problemas voc ant-ev?
presas gerenciariam suas redes de suprimentos 3, Quais as competncias principais que a Ge
no futuro e a idia de liderar essas mudanas nexis tem e deveria manter e desenvolver
(com as dificuldades inerentes ao atingimento para crescer no mercado em que atua? Que
desse objetivo) deixavam nele uma certeza: os alianas e parcerias estratgicas a Genexis
prximos meses seriam extremamente excitan poderia ter interesse em estabelecer em sua
tes e desafiadores. rede de suprimentos de servios?

CASO PARA ESTUDO: GENERAL MOTORS DO BRASIL E SUA REDE DE


SUPRIMENTOS DE PEAS SOBRESSALENTES

Na rede da GM Brasil, h 472 concessio rzada como particularmente cooperativa e a


nrias autorizadas, 10 distribuidores autoriza independncia dos modelos gerenciais levou a
dos e 9 oficinas autorizadas, somando 49] efeitos indesejveis, eomo o chamado "efeito
pontos-devenda (PDV) . A GM mantm 650 chicote", de acordo com o qual pequenas varia
funcionrios, 2 centros de distribuio (um em es de demanda a jusante da rede causam va
Sorocaba e um contguo unidade produtiva riaes crescentes nas demandas sentidas por
nas cercanias de Mogi das Cruzes, ambos no elos mais a montante da rede. Mesmo se a de
Estado de So Paulo) alocados sua operao manda a jusante, dada pela taxa segundo a
de peas para ps-venda no Brasil. Lida com qual o cliente final compra do varejista (PDV),
ceta de 75.000 itens, sendo 700 de alto giro. razoavelmente estvel, por item, a demanda
Vinte plataformas de veculos so suportadas percebida pelo centro de distribuio de peas
por essa operao. da GM (montadora) dependente dos sistemas
A relao entre a GM e suas concession de gesto e polticas de estoques dos pon
rias sempre foi d certa forma marcada pela in tos-de-venda. Considerando cada um dos itens,
dependncia. Similarmente maioria das redes s@ polticas de ponto de reposio (tambm
de suprimento, os vrios "ns" tm sido geren chamadas de ponto de pedido) so utilizadas,
ciados de forma autnoma, favorecendo o jogo os sistemas das concessionrias usaro alguma
"ganha-perde" referido anteriormente. Isso le lgica de dimensionamento eeonrnico de lotes
vou a urna relao que no poderia ser caracte- para se beneficiarem de economias de escala

REDES DE OPERAES NA CADEL\ DE VALOR 125


nos custos logsticos entre tdes e o centro de passa a assumir a responsabilidade pela ges
distribuio. Isso significa que os sistemas de re to dos estoques dos seus concessionrios.
posio esperaro at que os pontos de rnposi
o sejam atingidos para ento liberarem pedi VMI faz sentido nesta situao, porque a
dos de compra (pedidos de ressuprimento do GM, sendo 0: denominador comum da rede de
tamanho dos lotes econmios) . Isso significa suprimentos, o nico ator na rede que@ pode
que a demanda "bem comportada' do cliente de fato ver a demanda agrgada dos SS con
final torna-se, na camada de fornecedores a cessionrios. Assim, alm de realizar previses
montante, uma demanda aos saltos em que de de vendas para os especficos mercados servi
manda z;ero percebida entre ressqprimentos e dos por cada uma das concessionrias - via
um "salto" percebido no ressuprimento. Ago projees de sries temporais acumulads das
ra pense em torno de 491 pontos-de-venda vendas, por item, de cada uma das concessio
com seq;s sistemas de gesto de est-0ques libe nriaS: - respeitando sus particularidades, s a
rando pedidos em momentos independente GM capaz de identificar padres nacionais
mente definidos, de quantidades independen de demanda e, portanto, enriquecer a projeo
temente definidas, e notar sem dfieuldades, de demanda de cada concessionria com essas
que a demanda percebida pelo centro de dis tendncias e padres nacio1;1ais. J que a: previ
tribuio se tomar oscilante de forma quase s-o da dem,mda futura grande parte do es
aJeatra. Agora considere que o c,entro de dis foro de gesto de estoques, a GM assume logo
tribuio tambm tem suas p-olticas e sistemas a responsabilidade de gerenciar os estoques
de estoque definidos indepeadentemente e ver tambm das concessionrias.
o efeito chicote sendo repassado com intensida
de amplificada para os fornecedores, fornece
dores dos fornecedors e assim por diante. Por
que o efeito amplificado percebido como
aleatrio, o que normalmente acontece que
os ns da rede aumentam seus estoques de se Figura 3.21 Concessionria GM, abastecida par
gurana para fazer frente a essa aleatoriedade. peas genunas pelo projeto Auto
GIRO.
Isso tudo causava acrscimo substancial
de custos para toda a cadeia.) com repercusses
negativas no preo percebidG pelo diente final, VMI tambm faz sentido nesta situao
e isso acarretava uma relativamente pequena porque a GM entnga milhares de diferentes
participao das peas genunas GM (peas peas (cada concessonria tem cerca de 6.000
que carregam a marca General Motors inde itens ativos de estoque, das quais em tomo de
pendentemente de terem ou .no sido fabrica 2.500 so normalmente comprados todo ms)
das por unidades produtivas da GM) no merca para um definido e estvel conjunto de conces
do de peas de reposio para a frot.a. de sionrias. Isso significa que econ0mias d@ esca
veculos General Motors. la em logstica podem ser obtidas se os- custos
A partir dessa constatao, a GM disparou com as entregas para uma quantidade de con
uma iniciativa para alterar substancialmen.t e a cessionrias: forem compartilhados usando sis
forma de gerenciar sua rede de suprimntos, temas como o milk ru , em que um meio de
n
num projeto nacionl chamado AutoGIRO. O transporte faz peridicas e reg1.1,lares entregas
AutoGIRO baseia-se nos seguintes princpios : coordenadas para um grupo de concessionrias.
A GM o ator que coordena essas entregas
1. de fato um siste.ma de V'MI (V@dor Muna (mesmo se isso ocorre atravs do uso .de um

necedor gerencia o estoque do cliente): a GM ____...


ged Inventory, ou um sistma no qual o for operador logstico como; neste caso com a,
Emery, uma parceira global da GM).

126 ADMrNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Isso significa que a GM vai sugerir quan maes do AutoGIRO ser explicado). A GM
do, quantos e quais itens as concessionrias compromete-se a fazer estas informaes dis
deveriam comprar. Entretanto, dado o relacio ponveis s concessionrias na Internet - isso
namento passado, no qual a GM tentava maxi significa que, em caso de urna falta, o concessio
mizar vendas "empurrando" peas para os ns nria pode rapidamente obter a informao di
a jusante da rede de suprimentos, seria poss retamente na Internet sobre se e onde a pea
vel que as concessionrias resistissem a esta estaria disponvel entre as concessionrias da
idia de aceitarem o gerenciamento da GM redondeza, obtendo possivelmente o item no
quanto a seus estoques de peas. Para superar mesmo dia, ao invs dos dois ou trs que po
essa possvel resistncia, a GM garante: dem ser demandados mesmo na remessa ur
gente.
2. Proteo contra obsolescncia e falta de peas.
4. Ressuprimento feito duas, trs ou cinco vezes
Concessionrias temeriam que a GM con por semana1 dependendo do volume da de
tinuasse empurrando peas para elas com o in manda da concessionria.
tuito de maximizar vendas e que essas peas
poderiam continuar a tornar-se obsoletas siste Os sistemas anteriores de ponto de ressu
maticamente. Para evitar isso, o AutoGIRO ga primento usados pelas concessionrias tendem
rante que as concessionrias que aceitarem as a tratar os itens de estoque de forma indepen
sugestes de ressuprimento estejam protegidas dente. Portanto, a lgica usada visa "diluir" os
contra obsolescncia das peas. Isso feito custos logsticos, transportando grande quanti
com a possibilidade de as concessionrias usa dade de um mesmo item - e isso tende a levar
rem o buyback, em outras palavras, qualquer os estoques de ciclo (o nvel mdio de estoques
pea que passe nove meses sem venda entra que surgem em virtude de ciclos de ressupri
numa lista que permite concessionria reven mento - quanto menos freqentes os ressupri
der a pea para a GM. Isso significa que, se a mentos, maiores os estoques de ciclo). Um dos
GM superestimar as vendas futuras da conces mais utilizados sistemas da era pr-AutoGIRO
sionria e, portanto, superestimar seus esto de fato limita a freqncia de ressuprimentos a
ques e compras, ela assume os custos do erro. trs vezes por ms. Isso quer dizer que, na hi
Da mesma forma, se a concessionria aceita a ptese mais favorvel, o ressuprimento ser fei
sugesto da GM para ressuprimento e se v to numa quantidade que a de 1/3 da deman
com a falta da pea, a GM compromete-se a re da mensal e portanto os estoques mdios
meter a pea com urgncia sem custos extras ficaro em torno de 1/6 da demanda mensal,
' para a concessionria. Antes do programa Au teoricamente. No caso mais favorvel do Au
toGIRO, entregas urgentes custavam bastante e toGIRO, em que o ressuprimento por item
peas obsoletas eram problema exclusivo das pode at ser feito cinco vezes por semana, as
concessionrias. reposies sero feitas numa quantidade de
1/20 da demanda mensal, levando o estoque
mdio de ciclo a ser em torno de 1/40 da de
manda mensal. Uma grande reduo, possvel
3. Proviso de um "localizador de peas" com

porque o AutoGIRO reconhece que os itens no


base na Internet.

Para que a GM possa gerenciar os esto so independentes - h uma dependncia hori


ques das concessionrias e prover reposio zontal entre eles: so fornecidos do mesmo for
automtica, ela precisa ter um fluxo contnuo e necedor para os mesmos clientes. Dessa forma,
atualizado de informaes sobre a posio de a diluio dos custos logsticos no se d entre
estoques de cada item em cada concessionria grande quantidade de unidades de um mesmo
(numa seo posterior o fluxo global de infor- item, mas de uma pequena quantidade por item

REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 12 7


de uma grande quantidade de diferentes itens. los regulares. Isso quer dizer que para este tipo
Dessa forma, os custos logsticos no crescem de VMI, o sistema mais adequado o de revi
drasticamente mesmo com pequenos lotes de so peridica (veja Captulo 1 7 para detalhes).
reposio por item. Alm das economias de es Esse sistema garante que a possvel necessida
cala entre itens entregues para um mesmo des de de ressuprimento para todos os itens de um
tino, o AutoGIRO ainda se beneficia de econo concessionrio seja checada e sincronizada pe
mias de escala logsticas, diluindo os custos riodicamente (o AutoGIRO faz isso diariamen
logsticos entre vrias concessionrias de uma te). Dependendo da posio do estoque do
mesma regio que tenham mesma freqncia item no momento da reviso, certa quantidade
de ressuprimento. Por exemplo, o modo de
ressuprida. Essa quantidade calculada
transporte entregar todos os itens para um
como a diferena entre uma quantidade mxi
grupo de concessionrias de uma regio que
ma preestabelecida e a posio de estoques
tenham freqncia de trs vezes por semana,
na segunda, quarta e sexta-feira, numa lgica (modelo de reviso peridica, tratado no Cap
de milk run.
tulo 17), a cada perodo de reviso. Um pedido
de ressuprimento ento liberado e, um pero
5. Sistema de gesto de estoques de reviso pe do de entrega depois, o item chega na quanti
ridica. dade dada pela quantidade de ressuprimento.
Note que, nesse sistema, as revises so feitas a
Para permitir que as economias de escala intervalos regulares, mas as quantidades ressu
logsticas sejam obtidas, necessrio que o res pridas podem variar.
suprimento de todos os itens de um concessio Veja os fluxos de informao e materiais
nria seja feito no mesmo instante, em interva- do AutoGIRO mostrados na Figura 3.22.

Poltica de Estocagem Aprovada


lnfo de outras concessionrias
Poltica de Estocagem Proposta
lnfo diria Pedido automtico
de Inventrio

Poltica de Estocagem (M) funo de:


Vendas locais
Tendncias nacionais
Tempo de entrega
Ciclo de reposio individual
Estoque de segurana
11
Confmao do Pedido
Concessionria

Despacho do Pedido
Figura 3.22 Fluxos de informaes e materiais do AutoGIRO.

128 ADMlNISTltA,O DE PRODUO E OPERAES


AutoGIRO: a mecnica dos fluxos rle informao concessionrias @ calcula as diferenas dessas
posies pra os mximos previamente acorda
Fluxo 1. Diariamente, os pontos-de-venda dos, automaticamente informando o centro de
tm de enviar GM um arquiv via ED'l (Elee,, di&tribuio de peas da GM para rep@r os res
tronic Data Interchange), entre as 6 da tarde @ pectivos itens com a freqncia adequada
as 10 da note, que contm informaes sobre (duas, trs ou dnco vezes por semana).
vendas unir-rias por item do dia, alm de po
sio dos estoques. As informaes tratadas Fluxo 5. O centro de distribuio de peas da
vo alimentar as sries temporais, baseadas GM envia uma notificao avanada para o
nas quais as previses de curto prazo, p0r item ponto-de-venda, _anunciando que um despacho
e por ponto-de-v@n.da, sero feitas. Em parale est a caminho e ser recebido em breve, espe
lo, a GM tambm recebe informaes de ven cfieando quantidades e datas.
das de tdos os outros pontos-de-venda e trata
Fluxo 6, Questes logsticas so resolvidas
(pi,king, @mbalagem, identificao) e o despa
essa informao de forma a enxergar a deman
da a_ gregada nacional e identificar padres na
cionais para enriCJ.lJecer as pro}e.es .de cada cho realizado com o milk run apropriado, de
uma das concessiemrias. acordo corp as freqncias predefinidas confor

Fluxos 2 e 3. Uma vez por semana, normal


m@ os volumes de demanda dos respectivos
pontos-de- venda.
mente na segunda-feira pela manh! o Au
toGIRO recalcula a previso de vendas para a ComG os '-estoques mximos" so de fato
prxima semana e" baseado na nova JJfeviso, baixos e os ressaprimentos so feitos freqen
recalcula pa cada item, para -ada concessio temente, para muitos pontos - cle-venda os des
nria, o novo nvel proposto de estoq.u@ mxi pachos so feitos diariamente das quantidades
mo. A lista <le nveis mximos de estoques para vendidas: no diaxcaracterizando um sistema de
todo o conjunto de itens de uma concession reposio diria automtica de estoques.
ria disponibilizada na Intern@t. Os gerentes

As vantagens esperadas do sistema Au


de peas de cada onto-devenda, ent0, anali
sam os nveis mximos propostos pelo Aw
toGIRO, ainda na segunda-feira pela manh, e toGIRO
tm a chance de ou aprov-lo ou critic-lo, a1-
terando-o para cima ou para baixo, com base A General Motors do Brasil espera muito
numa anlise qualitativa das previses- de ven dO sistema AutoGIRO:
das para prxima semana. Uma possvel si
tua--o, para ilustrar, a realizao de uma porqueele pote aumentar a acuraddade das
promoo por uma partleular concessionria:,,; previss de demanda (por trs razes: mo
para determinados itens, que rnquerer-o nvel delos de previso melhores que os atuais so
mximo maior. Entretanto, esse cresdmento usados; tratamento mais cuidadoso das sries
no poderia ser capturado pelas sries tempo temporais e considerao das demandas
rais do AutoGIRO. Uma vez que o gerente de agregadas nacionais, auxiliando na determi
peas informa ao AutoGrn.O os nveis mximos nao de padres de comportamento mais
de estoques com os quais ele concorda, o Au eonfiveis) e, correspondentemente, ajudar a
toGIRO passa a consider-los como aqueles v rduzir nveis necessrios de estoques de se
lidos e passa a calcular os ressuprimentos aut-o gurana;
mticos baseado neles.
Dutro aspecto do AutoGIRO que visa ao au
Fluxos 1 e 4. Durante a semana, o AutoGIRQ mento da disponibilidade de peas no pon
recebe diariamenre as posies de estoques das to-de-v@nda o "localizador de peas";

REDES OE OPERAES NA CADEIA DE VALOR 129


o AutoGIRO coordena suprimento e deman -das sejam estabilizadas, parte desses benef
da no ponto-de-venda, reduzindo o efeito cios possa ser repassada para o cliente final,
chicote a montante na rede; com aumento da competitividade de preo
porque haver um time de bem treinados das peas originais GM no mercado.
analistas na GM exclusivamente a cargo de
cuidar e aperfeioar o AutoGIRO, cada me
lhoria no algoritmo, nas prticas, no trata
Questes

mento dos dados etc., beneficiar todo o L Quais voc acha que foram as principais di
conjunto de pontos-de-venda; ficuldades na implantao do programa
uma reduo de custos tambm esperada AutoGIRO <la GM?
na remessa urgente de peas. Com um siste 2. Coloque-se no lugar dos seguintes grupos
ma melhor de gesto e reposio de esto de interesse que poderiam mostrar resistn
ques, espera-se que menos stockouts (faltas) cia ao programa, identifique as possveis
ocorram; resistncias e suas c:ausas e corno voc, na
antes do AutoGIRO, pesquisa conduzida pela posio de gerente do projeto AutoGIRO,
GM mostrou que em torno de 80% do tempo faria para contornar:
dos gerentes de peas das concessionrias
so tradicionalmente gastos com o processo grupo comercial (vendedores) de peas so
de aquisio de peas. Com o AutoGIRO au bressalentes da GM;
tomatizando grande parte disso, a GM espe gerente de peas da concessionria;
ra que o gerente de peas gaste seu tempo
fazendo algo mais valioso para a rede de su dono da concessionria.
primentos que s pode ser feito por uma pes
soa que esteja prxima de seu mercado: de 3. Como voc acha que seria implantar um
senvolver o relacionamento com o cliente, sistema do tipo AutoGIRO numa rede de
buscar novas oportunidades de negcio e suprimentos em que os distribuidores e va
realmente vender; rejistas no fossem exclusivos de um fabri
outro resultado esperado do AutoGIRO cante?
que, uma vez que as novas eficincias obti-
4
Pacotes de Valor Gerados e Entregues
Pelas Operaes: Compostos Bens-Servios
.,,,,
-,Jl\\\\\'\

Neste captulo, ser tratada a questo dos servadas na gesto de operaes quando se ge
pacotes de valor gerados e entregues pelas opera ram e entregam "bens fsicos" e quando se geram
es. Sero discutidas as parcelas "bens fsicos" e e entregam "servios". Os temas tratados refe
"servios", presentes na maioria dos pacotes de rem-se, genericamente, s partes enfatizadas em
valor das empresas de hoje e do futuro, assim preto no quadro geral apresentado e descrito no
como as diferenas essenciais que devem ser ob- Captulo 1 e reproduzido a seguir.
'---- - ----------...---..'
f [ Negcio ]:...:,- - - -- - - - -- - - ----,
l_ _ __Estratt.9ia .J
- ----.- - - If_______________
/ Gesto Estratgica
:.
''
de Opefes ]'
'' - - -- ...
,,...
!' Recursos e competncias :'
..

i'
/' \

Estratgi a de operaes .'


Resultados :
f i
'
-- _ ! Redes de operaes : ;:
Negcio
Vi so :
f"" Rstris i___! Qualidade ,
j Medidas de desempenho !
oportuniQad es J Qualidade total Custos r.i V- so
-----
! Ambi ente
I
M j
ti ca, sustentabilidade e
segurana
J
}---.
Fl exibilidade 1 -----
l
i
Ambiente

: Produtos e processos Viso


1
t__ _ _ _ _ _ _ -..----- ;

-- -----
!
Vel ocidade Aprendizado
:
f

Instalaes
:

Pl anejamento e controle
1
i
:
i :
i de operaes ! Confi abilidade l Vi so
: Controle estatsti co do l l Mercado
[ processo e confiabilidade / \
...._,, ____ ------ '
\......____ ___ ..__ ___ _ _______ _ _ __.,..

__f:, ___ _ _]'----_-_ -_ -_ - -- _!-_ :; 1-


/

.; O qu1: : i l'lesempeno J
priorizado p_elos ( f operacional cros j
::
[ Concorrentes !
,
\_________ .... _...... ___... . '-...___________ _ _,'
i :
\

Quadro geral de referncia de gesto estratgica de operaes com aspectos tratados no Captulo 4 enfatiza
dos em preto.
0 NEGCIO VENDER MENOS

No basta vender. preciso interferir no o no ndice de quebras dos abrasivos, a


negcio do cliente. Depois de oito meses de reu Saint-Gobain conquistou todo o estoque da
nies, anlises e discusses, essa foi a soluo empresa. No h produto de nenhum concor
que os executivos da Saint-Gobain encontra rente ao lado dos seus. Antes do programa, a
ram para aumentar a participao no mercado. particpao da Saint-Gobain na Eaton era de
A empresa lder mundial na fabricao de aproximadamente 40% em abrasivos conven
abrasivos - peas que provocam atrito, como cionais e menos de 10% nos chamados supera
rebolos ou lixas, e servem para moldar, alisar, brasivos.
tirar arestas dos produtos. Desde novembro do
ano passado (2002), a Saint-Gobain, com sede
em Guarulhos, passou a propor um desafio a
seus clientes: reduzir o custo com abrasivos.
Sim, ela se compromete a ajudar o cliente a
gastar menos com aquilo que ela mesma pro
duz. "Nossa proposta fazer uma anlse de
tudo que usado na empresa, gerenciar as fer
ramentas e garantir uma reduo substancial Figura 4.1 Exemplos de abrasivos produzidos
no custo de retificao", diz Paulo Botelho, ge pela Saint- Gabain.
rente de mercado da Saint-Gobain. "Transferi
mos para ns toda a responsabilidade e preo Para a Eaton. a permanncia de um pro
cupao de sermos eficientes e atingirmos a fissional especializado tem ajudado no somen
reduo estabelecida." te a reduz.ir os desperdcios, mas tambm a
Trata-se de um contrato de risco. Se a mostrar a melhor forma de manusear os equi
equipe da Saint-Gobain cumprir o acordo de pam@ntos. "H uma espcie de treinamento in
reduo, timo: ganha a confiana e a fidelida terno para os nossos funcionrios"" diz Antonio
de do cliente que passa a usar somente os pro Carlos Cali,, gerente de manufatura da Eaton.
dutos dela na linha de fabricao. Caso eles "Embora no comeo j d para notar melhoriaS,
no consigam dar conta do recado e ultrapas em todo o processo, o qu@ sinaliza que esse o
sem o limite de gastos, tero de contabilizar o
caminho a ser seguido tambm no futuro."
prejuzo sozinhos.
Por enquanto, a Saint-Gobain est reali A necessidae de reduzir o custo do
zando a experincia apenas em o Jos dos cliente para atingir sua prpria meta 1evou a
Campos, na Eaton, fabricante de autopeas. L, Saint-Gobain a p,;estar teno em tudo que
a empresa instalou uma sala prpria e colocou pode significar desperdcio. "S depois do pro
um de seus engenheiros para fazer todo o grama percebemos o quanto gastvamos com
acompanhamento do processo - d@sde a retira emba1agens'1, diz Botelho: "Hoje, mudamos o
da dos abrasivos das embalagens at a utiliza material que embala os abrasives, permitindo
o dos produtos. Depois de estdar todas as uma despesa muito menor." A Saint-Gobain j
mquinas da Eaton e identificar a necessidade tem duas parcerias em vista para o prximo
do negcio, fornecedora e diente traaram um ano. "Nossa tendncia deixar de olhar tanto
acordo: diminuir em 5% o custo .com abrasi para a venda'', diz Botelho. "Devemos aprovei
vos. A parceria est dando certo para os dois tar nosso conhecimento para prestar um servi
lados. Enquanto a Eaton j percebe uma redu- o ao cliente."

132 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Questes 2. Quais as altera0es que os gestores de ope
raes da Saint-Gobain devem considerar
1. Qual o interesse de urna empresa manufa para conseguir, com sucesso, alterar o pa
ture-ira como a Saint-Gobain disparar inicia cote de valor oferecido a seus clientes como
tivas como a descrita no exemplo do arti a Eaton, no sentido descrito?
go? Quais os prs e contras que voc 3. A Saint-Gobain uma fornecedora de bens
consegue listar e discutir desta iniciativa? fsicos ou de servios?

Fonte: Exame, 29 ago. 2003.

OS PACOTES D E VALOR INCLUEM as partes mais materiais como as menos mate


BENS E SERVIOS riais, com todas as impl.icaes que isso represen
ta. Isso um fato.
As operaes existem; so projetadas e ge Outro aspecto a considerar nesta discusso,
renciadas para gerar e entregar pacotes de valor que ganha fora no mundo empresarial, uma
para seus clientes. Desses pacotes de valor cons abordagem de negcio que pode ter implicaes
tam bens fsicos e aspectos sem materialidade, importantes para a gesto das operaes. Essa
ou, como referido na literatura tradicional, "servi abordagem pode ser ilustrada por esta frase:
os". Pense, por exemplo, no pacote de valor ge
rado e entregue por um fabricante de veculos:
consta de um bem fsico, o automvel, e de um "O cliente em muitas situaes no precisa
conjunto de aspectos menos "materiais": a dispo de brocas, mas defuros."
nibilidade de peas sobressalentes e de profissio
nais habilitados para executar reparos, linhas te
Se o fornecedor "condenar" este cliente a ter
lefnicas de SAC (Sistemas de Atendimento ao
a propriedade da broca para conseguir o furo de
Cliente) para tirar dvidas, prestar apoio e ou
que necessita, ele comprar a broca, mas, em
tros. Pense agora numa companhia area: o paco
muitas situaes, se ele tiver a opo disponvel,
te de valor gerado e entregue inclui o transporte ele preferir comprar o furo, ou seja, o benefcio
areo em si (no "material"), mas inclui tambm que a broca traz e no a broca em si. Isso porque
uma refeio servida a bordo (que um bem fsi "fazer furos" pode no se encontrar entre as ativi
co). Independentemente de entrarmos no mrito dades principais do cliente e ser forado a fazer
da questo de relevncia das partes mais e menos furos pode exigir que o cliente tenha pessoal es
materiais no pacote de valor das vrias opera pecializado em fazer furos, sendo que isso pode
es, uma coisa certa: o gestor da operao no significar disperso de esforos importantes que
pode se furtar s atribuies de gerenciar os re poderiam, de outra forma, ser alocados s ativi
cursos escassos que geraro e entregaro, tanto dades principais. Veja o Boxe 4.2.

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 133


o
r o) O CLIENTE PRECISA DE FUROS E NO DE BROCAS
\

A Whte Martins um tradicional fabri: menr-e baix-a. Ampliando a oferta de forma


cante brasileiro de gases industriais, hoje parte a oferecer mais servios agregados - o cor
do conglomerado Praxair (ver Figura 4.2). De te d(1i chapas, por exemplo -, criam-se as
fornecedor de produtos wmoditizados (sem d condies mais favorveis para que maior
ferenciao de marca ou especificaes), como diferenciao em relao concorrncia
oxignio, por exemplo, passou tambm a ofem ocorra. Com isso, a empresa dferencia-se
cer servios de corte de chapa., processo que via servioS; associados ao bem, podendo
utiliza grande quantidade de oxignio. Com aumentar sua lucratividade;
isso, cria a possibilidade de seus clientes con
centrarem-se em suas atividades principais, por 2. reteno: a rndefinio da empre-s:a no se.n
exemplo, manufatura dos produtos qu se utli tido de oferec:er o ''benefcio do uso do pro
zam de chapas cortadas - alguns de seus clien duto'"', ao invs de simplesmente e produto,
tes no precisam de oxignio, precisam. do car auxlia numa transformao considerada
te das chapas. crescentemente d.esejvei para empresas
env0tvidas num ambiente competitivo: a
transformao de uma relao comercial
baseatla em "'trans1_es isoladas-'i para uma
relaw,io comercial baseada em "relaciona
ment<l' com seus clients. Isso porque,
quando se estabelece um contrato que Gfo
rece um beneficio untinuado com o uso de
determinado bemi gera-se um fluxo conti
nuado futro de negcios e corresponden
temente um fluxo continuado de intera
es, receitas e, enfim, de relaGionamento.
A vantagem disso que, num relaciona
mento conti:p.uado fica fa-cilitada a obten
o da chmada reteno do cliente, mais
Figura 4.2 Uma das mquinas utilizadas peta difki:l quando a relao de negcios & de
White Martins. transaes h.oladas de compra 1: venda de
um fiem. O benefcio disso que clientes
retidos so nais lucrativos;
O movimento que, a exemplo da GE e da
White Martins, muitas empresas tm feito no 3. proteo da opera.9-o manufature,ira: quan
sentido de oferecer "furos" e no "broas" serve do se assume a re_sponsabfdade por forne
a pelo menos trs propsitos: cer o "furd1 e no a "broca", assumem-se
tambm outras resf)onsab-ilidades. Uma de
1 . diferenciao: favorece a '1descomoditiza las, por exemplo, a responsabilidade pela
o" dos produtos. Produtos comoditiza escolha do fornecedor da broca que ser
dos, por serem produtos sem diferenciao usada para fazer o furo. Isso serve ao pro
de especificao, projeto ou marca, esto psito de ''proteger') a atividade de manufa
muito sujeitos competio por preo. Isso tura do fornecedor. Exemplificando: quan
leva as empresas que trabalham nest@s do a White Martins passa a: forn@cer
mercados a terem lucratividade relativa- servios de corte de chapa, ela puxa pata si

134 ADMlNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


tambm a responsabilidade pela atividade bricartte de gs, dar preferncia ao fornece
de suprimentos para a atividade de corte dor White Martins. Isso fecha importantes
de chapa. ISS() significa que passa a ficar oportunidades para a concorrncia Coutros
sob sua responsabilidade a escolha do for fornecedores de oxignio), diminuindo a
necedor de oxignio para essa tarefa. Evi chance de perda de fatias de mercado pela
dentemente, s e a White Martins uma fa- infidelidade dos clhmtes.

EVOLUO DO PENSAMENTO SOBRE OS A partir de meados do sculo XX, em torno

terciarizava-se (a gerao de renda dos pases


dos anos 60, comea-se a notar que a economia
"PACOTES DE VALOR"

tor tercirio da economia, ou seja, o setor de ser


passava a ser crescentemente por empresas do se
A lgica e tica segundo a qual se enxergam
as operaes que produzem o que tradicionalmen
vios). Ora, se grande parte do produto nacional
te se chama "servios" e o que tradicionalmente se
bruto dos pases passa a ser devido gerao de
chama "produtos (fsicos)" passaram, ao longo da
riqueza ligada a operaes de servio, fazia senti
histria, por fases.
do que algum esforo fosse feito para que se siste
Inicialmente, ainda no sculo XVIII, com o matizassem formas de gesto mais eficientes e
pioneirismo de Eli Whitney no desenvolvimento eficazes para as operaes que geram servios.
da lgica de intercambialidade de peas, pas Datam desta fase, aproximadamente, os primei
sando por empreendedores importantes como ros trabalhos que visavam desenvolver tcnicas
Samuel Colt e Singer ao longo do sculo XIX e para melhor gerenciar operaes de servios. O ca
por Frederick Taylor, o Fordismo e as tcnicas minho trilhado por esses desenvolvedores foi o es
que embasaram o estabelecimento da produo perado: como havia uma rea do conhecimento (a
em massa norte-americana na primeira metade gesto de operaes fabris) j com mais de um s
do sculo XX (veja o Captulo 1 para uma descri culo de desenvolvimento que carregava certo grau
o mais detalhada da evoluo da rea de gesto de similaridade com a rea carente de desenvolvi
de operaes), possvel perceber que a origem mento (gesto de operaes de servios), os esfor
da rea de gesto de operaes: os iniciais centraram-se em tentativas de adaptar
tcnicas de gesto fabril gesto de operaes de
l. centrou-se em operaes de manufatura; servios. Afinal, operaes de servios, a exemplo
2. visava permitir o desenvolvimento da produ das operaes fabris, tambm tm de lidar:
o de bens em larga escala, e teve nisso
grande sucesso. com a gesto de estoques (num hospital, por
exemplo, o segundo item geral de dispndio
exatamente o de gastos com materiais);
To grande foi o impacto desses desenvolvi
mentos do incio do sculo, principalmente na in com a gesto de capacidade produtiva e sua
dstria automobilstica, que um dos mais interes conciliao com a demanda (imagine o proble
santes livros sobre a indstria automobilstica ma, por exemplo, de uma linha area, com in
vestimentos enormes em capital para capacida
mquina que mudou o mundo (Womack et al.,
chama- se, provavelmente de forma apropriada, A
de produtiva, lidando com uma demanda cclica
1990). O que queremos dizer que os desenvol que alterna grande procura na chamada alta es
vimentos dos eventos at a metade do sculo XX tao com baixa procura na baixa estao);
levaram a rea de gesto de operaes a ter enfo com a gesto de filas e fluxos (pense na gesto
que eminentemente industrial, concentrando-se de fluxos de clientes num grande parque te
em operaes fabris. mtico);

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 135


com a gesto de qualidade (imagine a preocu (que cronometrvel), muitas vezes tm de ser
pao do gestor de operaes do McDonald's tratadas com cautela, pois os mesmos cinco minu
com a prestao de servios no mundo inteiro tos para uma pessoa podem parecer uma eterni
ser consistentemente conforme as especifica dade, e para outra (ou para a mesma pessoa em
es), entre outros. outra situao) pode parecer um tempo curto de
atendimento.
Logo, entretanto, ficou claro que, embora Dadas essas constataes, no tardou para
houvesse alguma similaridade entre operaes de que uma segunda fase de desenvolvimento de li
servio e operaes fabris, havia tambm impor vros, artigos e tcnicas surgisse, agora respeitan
tantes diferenas: do mais as diferenas entre produtos e servios.
Isso no significa tratar ambos os tipos de opera
se verdade que estoques so relevantes para o como se fossem gua e vinho, pois no so. Na
muitas operaes de servios, verdade tam verdade, em termos de operaes, a diviso estrita
bm que, enquanto em operaes fabris po entre operaes de servio e operaes de manufa
dem-se estocar e transportar os produtos, em tura (ou fabris) falaciosa. Vejamos por qu.
servios isso pode no ser possvel (pense na
tentativa de um hospital estocar atendimentos

A FALCIA DA DICOTOMIA BENS-SERVIOS


de emergncia para envi-los a clientes no ex
terior);
quanto capacidade produtiva, diferentemente
de operaes fabris, necessrio que as opera As empresas, vivendo num ambiente compe
es de servios tenham capacidade muito pr titivo como o de hoje e do futuro, visam oferecer
xima da demanda em cada momento (a Bau a seus clientes um "pacote de valor". Esse pacote
ducco comea a produzir seus panetones em inclui parcelas normalmente consideradas como
setembro, mantm um ritmo mais ou menos servios e parcelas normalmente consideradas
constante de produo para acumular paneto como bens ou produtos fsicos. Uma empresa a
nes de forma a atender ao pico de demanda do rea oferece predominantemente valor relacionado
Natal - agora pense no absurdo que seria uma a transporte, mas no pacote de valor oferece tam
companhia area acumular assentos transpor bm revista, refeies e possivelmente outros
tados durante toda a baixa estao para aten bens fsicos. Uma concessionria de veculos ofe
der ao pico de demanda da alta estao); rece o servio de diagnstico e instalao, mas
certo que filas e fluxos tm de ser gerencia vende tambm as peas sobressalentes necess
dos tanto em operaes fabris como de servi rias, que so bens fsicos. Nota-se que a parcela
os, mas se em operaes fabris esses fluxos e do valor oferecido referente aos bens fsicos e aos
filas so predominantemente de materiais sen servios varia conforme o negcio analisado. O
do fisicamente transformados, em servios as esquema da Figura 4.3 tenta ilustrar essa idia.
filas e fluxos so freqentemente de clientes,
O fato de a maioria das empresas oferecer
muitas vezes pessoas. E pessoas tm aspectos
um pacote de valor que inclui servios e produ
psicolgicos a serem considerados, enquanto
tos fsicos implica que o gestor de suas operaes
bens materiais, no.
no pode esquivar-se de gerenciar tanto as opera
es que geram a parte "servio" como as opera
Claro que em operaes de servios a gesto
es que geram a parte "bem fsico". Entretanto,
de qualidade tambm importante, mas certo
tambm que, em servios, a qualidade percebida cremos que essa dicotomia entre servios e pro
pelo cliente tem muito mais a ver com a "expe dutos fsicos pode levar a decises e encaminha
rincia" do servio, algo muitas vezes de difcil mentos equivocados.
tratamento objetivo. Mesmo questes aparente Tradicionalmente, os autores colocavam trs
mente objetivas, como o tempo de atendimento principais diferenas entre produtos e servios:

136 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


1 00% Produto
zonal, com demanda muito mais alta nos meses
de vero que de inverno. Imagine, por exemplo, a
produo de sorvete.
Trs opes genricas e extremas (no consi
derando as numerosas opes intermedirias)
esto abertas ao gestor de operaes a cargo de
gerenciar a conciliao entre capacidade e de
manda.
Seguimento da demanda, com a capacidade: o
primeiro caso ilustrado no grfico do lado esquer
do da Figura 4.4 ilustra uma estratgia de segui
mento de demanda, ou seja, o plano de produo
tal que quantidades semanais iguais s deman
das semanais, para cada semana, so feitas. A
Alfaiate vantagem dessa estratgia evitar a formao de
estoques, mas tambm h desvantagens: para ser
Linha area capaz de produzir a uma taxa igual s altas taxas
do pico da demanda, necessrio que a unidade
Psicanlise produtiva tenha capacidade instalada que suporte
essas altas taxas de produo no pico. Isso pode
1 00% Servio representar altos custos de ociosidade durante o
Figura 4.3 Pacotes de valor entregues ao cliente perodo de "vale" (ou "baixa") de demanda.
variam na proporo entre produtos
fsicos e servios . Nivelamento de produo: o segundo caso,
ilustrado no grfico do meio, na Figura 4.4, ilus
tra uma alternativa diametral ao primeiro caso:
servios teriam de ser produzidos e consumidos uma poltica de manter a produo nivelada ao
simultaneamente; produtos, no; longo do perodo. Isso implicaria estocar sorvete
servios precisariam da presena do cliente durante os meses de baixa demanda e usar esse
para serem produzidos; produtos, no; estoque para atender demanda alta dos meses
de pico. Os custos com estocagem ficam maiores,
servios seriam intangveis, produtos seriam
mas os custos com a ociosidade ficam menores,
tangveis.
pois no necessrio ter capacidade produtiva ins
talada to grande, conforme ilustra a Figura 4.4.
Analisemos cada uma delas. Veremos que as
coisas na realidade no so to simples. Aes sobre a demanda: consiste numa estra
tgia de tentar agir sobre a demanda para que ela
fique mais nivelada ao longo do ano. Uma possi
SIMULTANEIDADE DE PRODUO-CONSUMO bilidade a produo de sobremesas com base
E SUAS IMPLICAES em sorvetes de maior teor de gordura e tentar
criar o hbito de os consumidores consumirem
Quais as implicaes da simultaneidade de esses produtos mesmo nos meses de inverno.
produo-consumo em servios, para a gesto Isso, para garantir melhor ocupao dos recursos
de operaes, segundo a viso tradicional? produtivos durante os meses de demanda menor.
Exemplos, alm das sobremesas de sorvete, so as
Uma delas que servios no seriam estoc
cervejas Bock (para tentar criar o hbito de con
veis, enquanto produtos, sim. sumo de cervejas mais encorpadas no inverno), a
Isso traz implicaes importantes para a ges Colomba Pascal (para criar um hbito de consu
to de capacidade e de demanda. Imagine uma mo de produtos parecidos com panetone mesmo
empresa que tenha que atender a um mercado sa- fora do perodo de Natal), entre outros.

PACOTES DE VALOR GERADOS E EN REGUES PELAS OPERAES 13 7


T
----- Capacidade
- - Demanda Estoques
---------- Produo
V
',' ''
', ,' \'
''
,, ,
'' ,,
' ,,

Produo segue Produo nivelada/ Ao para


taxa de demanda estoques nivelar demanda
Figura 4.4 Opes extremas abertas para gesto de capacidade x demanda em produtos fsicos.

Um exemplo de servio a hotelaria em lo Das trs opes abertas para o gestor de


cais de veraneio, que desenvolvem pacotes pro operaes que lida com produtos fsicos, apenas
mocionais para empresas interessadas em locais duas esto disponveis para o gestor de operaes
para eventos mesmo fora dos meses de frias ou que geram servios (ver Figura 4.5).
fora dos fins-de-semana.

----- Capacidade
- -- Demanda
---------- Produo

,
,,
,'
',

Produo segue Produo nivelada/ Ao para


taxa de demanda estoques nivelar demanda
Figura 4.5 Opes extremas abertas para gesto de capacidade x demanda em servios.

Seguimento de demanda: pela impossibilidade ciados para baixa estao e desenvolvimento de


de estocar os servios de hospedagem produzi servios com sazonalidade cruzada (ou inverti
dos, os hotis tm necessariamente que ter quar da), como, por exemplo, o oferecimento das ins
tos disponveis nas quantidades demandadas a talaes dos hotis para serem usados em eventos
cada dia. por executivos durante a baixa estao.
Nivelamento de pmduo: impossvel pela ca Essa reduo das opes gerenciais abertas
racterstica de gerao e consumo simultneos (no se pode usar o "elemento gerencial" esto
dos servios: a "produo" do fornecimento de que) uma implicao importante da simultanei
acomodao acontece ao mesmo tempo que esta dade entre produo e consumo dos servios.
acomodao est sendo "consumida". Entretanto, excessivamente simplificante dico
Aes sobre a demanda : bastante utilizadas tomizar e assumir que os produtos so estocveis
em hotelaria, com promoes de preos diferen- e, portanto, polticas de nivelamento de produo

138 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


podem ser usadas livremente. Como ser visto, Note que, para que esta opo seja possvel
essa dicotomia carrega um pressuposto forte. de ser adotada, mesmo para quem fabrique bens
Analisemos a opo do meio da Figura 4.4, repro fsicos, os produtos produzidos necessariamente
duzida na Figura 4.6. tero de durar pelo menos um perodo maior que
a "durao mnima do produto" assinalada na Fi
Durao gura 4.6, ou seja, pelo menos meio ciclo, na situa
o ilustrada. Com sazonalidade anual, isso pode
significar um prazo de durao (validade) mni
mo de seis meses. Mas e se o produto tiver sazo
nalidade com perodo longo e, simultaneamente,
tiver prazo de validade curto? Evidentemente, o
uso dessa poltica ficar menos possvel. Analise
mos vrios produtos com prazos de validade dife
rentes. Nesse caso, o prazo de validade um indi
cador de quanto (ou por quanto tempo) o
Produo nivelada/ produto pode ser estocado, ou, em outras pala
estoques
vras, da estocabilidade do produto. Veja a Figura
Figura 4.6 Opo de nivelamento da produo. 4.7 para alguns exemplos.

Prazo de minutos/
validade O segundos horas dias s:emanas meses anos

Tempo
BigMac Jornal Flores lo.gurte Leite 4pack Peas
Exemplos Expresso Sanduche Isto Ovos A-biticos Enlatados
Pasfel Po fresco Leite Laranja Congelados Vinho

Srvios

Figura 4.7 Diferentes produtos fsicos com diferentes prazos de validade (ou) nestes casos, "estocabilidade").

Observe o "contnuo" definido pelo grfico um pico no horrio de almoo - ele continuar
da Figura 4. 7. Os servios passam a ocupar uma impossibilitado de usar a poltica de nivelamento
posio particular: o extremo em que o prazo de de produo (por exemplo, produzindo uniforme
"validade" zero. Isso porque necessariamente o mente durante a manh e acumulando BigMac's
servio tem de ser produzido e consumido simul para serem servidos no pico do almoo). As taxas
taneamente. Isso no quer dizer que deste ponto de produo tero, em virtude do prazo curtssi
em diante possamos tratar todos os produtos mo de validade (depois de alguns minutos de
como se fossem homogneos, como se fossem to produzido, o BigMac que no foi consumido ne
dos igualmente "estocveis" - eles no so. Pense cessariamente destrudo por poltica de qualida
num produto fsico, como o BigMac, carro-chefe de), que ser muito prximas das taxas de deman
da lanchonete McDonald's. No adianta um ge da. Isso aproxima a gesto das operaes que
rente de loja saber que a demanda apresentar produzem um produto fsico como o BigMac da

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS PERAES 139


gesto de um servio, pois ambos esto prximos re-se aos mecanismos gerais de gesto da quali C,
no ((contnuo" de prazos de validade C'estocabili dade. Como produtos fsicos so (com diferentes a
dade"). J um fabricante de peas sobressalentes graus, confonne discutido acima) produzidos e, S(
para automveis tem a garantia de que a pea depois, consumidos, h a possibilidade de se esta p
produzida tem prazo de validade de anos. Ele belecer controle de qualidade sobre o produto fi. e.
pode, por deciso gerencial sua, optar por no es nal, pois h tempo para isso (embora muitas ve p
toc-la por longos perodos, mas isso no para zes curto, como, por exemplo, no controle que 1(
ele um imperativo, pois a pea no se estragar. exerce um maftre sobre um prato que foi produzi V

e
A concluso desta discusso de que no do na cozinha do restaurante, nos segundos que I1

importa muito se se trata de um produto ou um separam sua produo e seu consumo pelo clien
servio, conforme definidos tradicionalmente. Do te). No caso de simultaneidade, a nica alternativa Q

ponto de vista de gesto de operaes, o impor que resta o controle de qualidade do processo.
tante entender onde o produto (ou produtos) impossvel1 por exemplo, para um supervisor de (

i
da operao se encontra(m) no contnuo de "es um call center analisar a resposta dada por um I
tocabilidade". atendente antes de esta atingir o cliente, pois isso
H outras implicaes da simultaneidade en ocorre de forma simultnea sua gerao. A Fi
tre produo e consumo. Uma importante refe- gura 4.8 ilustra a idia.

Oportunidade Oportunidade
para controle para controle de
de processo qualidade do produto
Sem simultaneidade
entre produo e
consumt>
Tempo entre prod u o Consumo
e consumo

Oportunidade
para contro le
de processo
Com simultaneidade
entre produo e
consumo No h
oportunidade para
controle de qualidade
Consumo do produto

Figura 4.8 Implicaes para a lgica de controle de qualidade da simultaneidade produo-consumo.

As duas caractersticas mencionadas, entre rencial "controle de qualidade do produto acaba


tanto, no deveriam ser confundidas. Uma impli do". Pense, por exemplo, num servio de lavagem
cao refere-se no-estocabilidade; outra, dife a seco de uma pea de roupa. Certamente, tra
rente em natureza, refere-se simultaneidade ta-se de situao em que a estocabilidade im
entre produo e consumo do produto e conse possvel. Uma lavanderia no tem aberta a opo
qente impossibilidade de utilizar o elemento ge- de utilizar perodo de baixa demanda para "esto-

140 ADMINISTRA1\0 DE PRODUO E OPERAES


car lavagem de peas", entre outras coisas porque sicamente l ou mesmo sem saber onde ficam lo
a pea do cliente no est disponvel para isso e calizadas tanto suas unidades administrativas
sem ela a lavagem impossvel. Entretanto, de quanto seus grandes centros de distribuio de li
pois de feito o servio de lavagem e antes de o vros. Esses servios no requerem, portanto, a
cliente ter acesso pea lavada, plenamente presena dos clientes em seu processo produtivo
possvel que a qualidade do produto acabado (a ( embora para muitos servios, como o de um sa
lavagem pronta) seja checada. Em outras pala lo de beleza, por exemplo, isso continue uma
vras, nesse caso, o grau de estocabilidade baixo, necessidade).
mas a simultaneidade produo-consumo no Os servios no prescindem, na verdade, de
existe e, portanto, o elemento gerencial controle algum tipo de contato ou "interao" entre o clien
de qualidade do produto acabado pode ser usado. te e o processo prestador. O cliente no precisa es
Pode-se perceber que, quando analisando tar fisicamente no processo prestador de servio
operaes, a dicotomia "bens fsicos vs. servios", da Amazon.com, mas necessariamente estabelece
neste caso, no s no ajuda em sua gesto; pode r algum tipo de contato direto com algum aspec
inclusive, atrapalhar: h servios, na concepo to deste processo (mesmo que seja, no caso da
tradicional, por exemplo, que podem contar com Amazon.com, o contato com as pginas da Inter
o elemento gerencial "controle de qualidade de net). Para produtos fsicos, isso pode no ser uma
produto acabado" (lembre-se de nosso exemplo necessidade. A caneta que voc est usando pode
anterior de uma lavanderia) e servios que no ter sido comprada por voc e usada por longo
podem (considere, por exemplo, um atendimento tempo sem que necessariamente voc tenha tido
num call center - impossvel checar a qualidade qualquer contato com qualquer aspecto do pro
do atendimento depois de sair da boca do aten cesso que a produziu (o que no verdade a res
dente e antes de chegar ao ouvido do cliente). Ou peito do servio de distribuio que disponibilizou
seja, muito mais relevante considerar o grau de a caneta para voc - uma loja de material de es
simultaneidade produo-consumo do produto da critrio, por exemplo) .
operao do que considerar se se trata de um Por outro lado, tambm cada vez menos
produto ou um servio, j que, mesmo dentro da verdade que as operaes que geram produtos f
categoria "servios", ser necessrio tratar dife sicos no tenham a presena do cliente. Hoje
rentemente as operaes, dependendo do grau de cada vez mais freqente que clientes (principal
estocabilidade e do grau de simultaneidade pro mente em ambientes B2B - Business to Business,
duo-consumo. ou entre empresas) requeiram visitas e, at mes
mo, avaliaes feitas por seus prprios tcnicos
sobre a capacidade de as instalaes fabris do for
PARTICIPAO DO CLIENTE E necedor atenderem aos nveis de especificao
SUAS IMPLICAES dos produtos requeridos. Isso significa que, cada
vez mais freqentemente, se vem representantes
Tradicionalmente, alguns autores costumam de clientes em processos produtivos fabris de for
colocar essa questo como a necessria "presen necedores, ou seja, tendo contato direto com o
a" do cliente em operaes de servio, contra a processo produtivo do bem fornecido.
no-necessidade de presena do cliente para ope Sumariando, tanto operaes fabris podem
raes que produzem bens fsicos. Com o aumen ter mais ou menos freqentemente a presena de
to substancial dos servios prestados de forma re clientes como as operaes de servio podem
mota, por telefone, Internet, e outros meios, tambm ter diferentes graus de freqncia e in
passou a ficar claro que a presena do cliente no tensidade de contato com o cliente, conforme a
necessria para a prestao de muitos tipos de natureza do negcio. Desse ponto de vista, pou
servio. Muitas pessoas compram livros de livra co relevante que se trate de uma operao que
rias virtuais como a mais visvel delas, a Ama convencionemos chamar de manufatura ou de
zon.com, possivelmente sem nunca ter estado fi- servios - o que interessa o grau e intensidade

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 141


da interao e do contato com o cliente, pois isso Quando o grau de interao grande, tende a
tem implicaes importantes. avaliar a qualidade do processo e do produto de
Quanto maior a intensidade da interao do forma mais equilibrada. A implicao clara:
cliente com o processo, mais o cliente vai usar o como gestor de operaes de processos com alto
processo (alm do produto) em sua avaliao de grau de contato com o cliente, devo preocu
valor do pacote a ele oferecido. par-me particularmente com a experincia do
Em outras palavras, quando o grau de inte cliente ao participar (ou ter contato) com aspec
rao tnue, entre cliente e processo produtivo, tos do processo produtivo.
o cliente tende a concentrar sua avaliao de va A Figura 4.9 ilustra uma forma de ver essa
lor (ou de qualidade) no produto do processo. questo:

Valor percebido pelo cliente

Cliente
Experincia
y
r-\
-
. ..
. P ro d uto/
resultado
,___ __ -__,
y
r=-1\ s uce sso co m o
uso do-
,____ _
produto
_ ___,
1 ntensidade

I_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _j
da interao
Recursos e
competncias
do prestador Processo

Extenso
da interao
Operao
Figura 4. 9 Grau de intensidade e extenso no tempo de interao com o cliente.

Em operaes de alto contato com o cliente, cesso prestador e o cliente, por exemplo, enquan
tudo se passa como se o cliente fosse um dos "in to assistir a um programa num canal de TV a
sumos" para a prestao do servio. Note na Fi cabo pode ter a mesma extenso de tempo da ex
gura 4.9 o cliente considerado como um insumo perincia, mas o grau de intensidade de interao
do processo de prestao do servio junto com os muito menor.
recursos e as competncias da operao. Numa O grau de intensidade da interao refere-se
primeira etapa, estabelece-se a chamada "expe basicamente riqueza (amplitude, detalhe e pro
rincia" do servio do ponto de vista do cliente e fundidade) das informaes trocadas em ambos
a "produo do servio", do ponto de vista do os sentidos na interao e ao grau de necessidade
processo. No necessariamente o cliente tem con de personalizao (tambm s vezes chamado
tacto com todo o processo de prestao do servio, customizao) do contato.
mas aqueles aspectos com os quais ele de fato tem Embora a riqueza das informaes trocadas
contacto formaro nele a impresso favorvel ou em ambos os sentidos seja relevante para a anli
desfavorvel, da "experincia". Durante a exten se do grau de contato, importante frisar que o
so de tempo que dura a "experincia", do ponto fluxo de informaes no sentido do cliente para
de vista do cliente, o grau (intensidade) de con o prestador de servio tem peso muito maior do
tacto e interao do cliente com o processo tam que o fluxo de informaes do prestador do servi
bm pode variar. Uma seo de psicanlise tem o para o cliente, na definio do grau de intera
grau de interao extremamente alto entre o pro- o. Por exemplo, um prestador de servio de TV

14 2 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


a cabo transmite grande riqueza de fluxo de in O peso relativo da avaliao do processo
a formaes para seus milhares de clientes, mas os prestador de servio vs. o da avaliao do resulta
e clientes transmitem um fluxo de informaes do ser, em princpio, proporcional a ambos: o
quase nulo para o prestador de servio. Isso de grau de interao e a extenso da interao. A Fi
D
fato configura um grau de interao menor do gura 4.10 ilustra alguns exemplos de operaes
.- que o grau de interao de um cliente com seu diferentes para diferentes graus de interao e de
psicanalista, que tambm dirige a seu paciente extenso da interao com o cliente.
grande riqueza de fluxo de informaes, mas re
cebe dele tambm um fluxo bastante rico, que o
a leva a necessariamente customizar o atendimento
(o que no acontece com a 1V a cabo). O grau de Alta
Novela Psicanlise
interao entre o cliente e o processo tem impli
Editora de
o
caes relevantes para a gesto da operao.
iro revistas (assinatura) Consultoria
Quanto rnaor o grau de interao (principalmen
Fabricante de i White Martins (estilo
(.)o 1

te em termos de quanta informao o cliente emi


a utomveis i "furo e no broca")
Q)
+--'

te para o processo), mais o recurso de contato ro


""Cl
------------------------ ' -----------------------
(aquele que representa a "interlocuo" com o o Linha area Restaurante
Iro
cliente) tem de ter proficincia para: e
(/)

Q) Fabricante de Alfaiate sob


X
LU caneta encomenda
1. saber "ouvir" a comunicao (explcita e im
plcita) emitida pelo cliente; White Martins
2. saber interpretar o que ouviu; Baixa (tradicional) Ouiropraxia
3. saber reagir adequadamente ao que inter Baixo Alto
pretou. Grau de intensidade da interao

Isso significa que o recurso de contacto (nor Riqueza das informaes trocadas
malmente, mas no sempre, um funcionrio da li Nvel de customizao requerido
nha de frente, ou que tem contacto direto com o
cliente) tem de ter um repertrio diferente da
quele repertrio necessrio a um recurso da ope Figura 4.10 Diferentes tipos de operao confor
rao com o qual o cliente estabelece grau baixo me grau de intensidade e extenso da
l
de interao. Normalmente, o recurso de contato interao.
de alta interao ter de ter flexibilidade maior,
habilidades interpessoais diferenciadas e, enfim, Alterar a extenso da interao pode ser vis
uma srie de habilidades a serem selecionadas na to como urna ferramenta gerencial no sentido de
hora d a aquisio do recurso e/ou desenvolvidas aumentar a fidelizao do cliente (a propenso
depois da aquisio. A correta especificao e do cliente, tanto de se tornar um cliente freqen
gesto dos recursos certamente uma das princi te, quanto sua disposio de trabalhar como di
pais funes do gestor de operaes e, para que vulgador e propagandista voluntrio do servio).
este possa desenvolver suas atividades de forma So cada vez mais freqentes as iniciativas de
adequada, crucial que saiba reconhecer a qual tentar mudar a viso que se tem da interao com
grau de interao com o cliente o recurso de con o cliente de "transacional" para de "relaciona
tato estar sujeito. mento". Isso significa pensar a gesto das opera
Em suma, ambos os fluxos so relevantes: es do servio visando manuteno do relacio
do prestador para o cliente e do cliente para o namento com o cliente por extenses maiores de
prestador, mas o fluxo do cliente para o prestador tempo que apenas o tempo que dura uma transa
mais determinante da intensidade de contato o em particular. Veja o Boxe 4.3 para um
que o fluxo do prestador para o cliente. exemplo.

PACOTFS OE VAJ.OR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 143



IBOXE) SEWELL MOTORS: UMA CONCESSlONRIA VOLTADA PARA O RELACIONAM:ENTO
\)

A rede de concessionrias Sewell (www. na oficina.,. que ficar responsvel pelo relacio
sewell.com), uma das maiores organizaes namento t.om o cliente em qualquer reviso de
americanas neste setor, tem uma poltica expl garantia ou problema que possa vir a ocorrer.
cita de trabalhar o relacionamento com o clien O cliente estabelece um relacionamento com o
te mais que centrar-se apenas nas transaes funcionrio de servios ps-venda. Este faz um
em particular. Quando um cliente resolve ad acompanhamento proativo das eventuais ne
quirir um veculo novo da Sewell, o vendedor cessidades do cliente para que este nem sequer
de veculos novos, depois de encerrada a tran tenha a chance de pensar em fazer suas revi
sao de venda, leva pessoalmente o novo pro ses em outra concessionria.
prietrio para conhecer o gerente de servios

t
Figura 4.11 Modelo de automvel comercializado pela Sewell e ao Zad-0 um funcionrio da concessio
nria realizando reparos.

Ao longo dos anos, o carro comprado va ponsabilidade cessa e o objetivo do processo


envelhecendo e, com o acompanhamento do atingido quando se fecha uma venda.
gerente de servios, o cliente eventualmente
aconselhado a pensar numa nova troca. O ge
rente de servio ps-venda leva o cliente pes Questes
soalmente de volta ao gerente de vendas de
carros novos (ou usados garantidos, se for o l. Quais . as vantagens do tipo de atuao da
caso) e "passa-lhe o basto". Quando a venda Sewell, aumentando a extenso da intera
fechada, o cliente ento volta a e.star sob a res o com o cliente?
ponsabilidade do gestor de servios ps-venda, 2. Por que voc imagina que no Brasil as con
fechando ciclos continuamente, visando man cessionrias no adotam extensivamente
ter o cliente pelo resto da vida. A extenso do
este rnnceito? Pesquise numa concessionra.
contacto ampliada, no s olhando para o
servio de venda do veculo novo, mas tambm 3. Que outros negcios voc identifica pode
acompanhando seu uso e garantindo que o riam aproveitar as oportunidades represen
cliente atinja sucesso com o uso do produto ou tadas por maior extenso de interao com
servio, e no apenas considerando que a res- o cliente? D exemplos explique-os.

144 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


O aumento da extenso da interao tam cao do novo. Parece plausvel que esse fabri
bm tem sido visto como uma tendncia por v cante passe a ter muito mais interesse em desen
rios fabricantes de produtos. A idia to simples volver, pesquisar e produzir carpetes feitos de
como atraente. Em ltima anlise, no necess fibras reciclveis ou reaproveitveis, para que
rio que as pessoas tenham a propriedade do bem. possa reutilizar ou reciclar o carpete velho de for
As pessoas necessitam apenas do benefcio que o ma proveitosa. Agora pense na situao em que o
bem traz. Pense num executivo que usa o veculo fornecedor se v apenas como um fabricante de
da empresa. Ele no precisa ser o dono do vecu carpete e v sua responsabilidade cessar uma vez
lo, o benefcio do uso do veculo que importa. que a venda (ou venda e instalao) fechada. O
Segundo esse conceito, um usurio no precisaria carpete passa a ser de propriedade do comprador,
ser o dono do carpete de sua residncia, mas ape que, quando decidir por sua substituio, ir sim
nas t-lo disponvel e em boas condies de uso.
plesmente descart-lo, por no ter interesse em
Alguns fabricantes tm visto nisso boa oportuni
reciclagem (e todos sabemos o dano para o am
dade de negcios. Imagine um fabricante de car
biente que as fibras sintticas dos carpetes cau
pete que resolva oferecer a alternativa a seus
sam, sem que haja uma motivao clara para que
clientes de apenas pagarem pelo uso do carpete
instalado. O carpete fsico continuaria a ser de os fabricantes passem a produzir produtos reci
sua propriedade. Do ponto de vista do fornece clveis). Outro exemplo, foram as fbricas de re
dor, isso representaria a oportunidade de "pren manufatura da Xerox do Brasil (antes de serem
der" o cliente quanto aos servios de manuteno terceirizadas) desenvolvidas em parte porque a
e limpeza, assim como, na renovao do carpete, Xerox trilhou o caminho de alugar, mais que ven
o cliente teria menor probabilidade de pensar em der, suas copiadoras e tornar-se uma empresa
fornecedores alternativos (lembre-se, estabele predominantemente de servios. A partir disso,
ceu-se um relacionamento). Do ponto de vista do desenvolveu claro interesse em remanufaturar
cliente, a no-necessidade de investimento na suas mquinas antigas, utilizando todas as partes
compra j uma vantagem, a somar-se garan possveis. Dessa forma, parece plausvel crer que
tia de manuteno do carpete em bom estado polticas de aumento da extenso da interao
para uso. com o esprito de se passar a oferecer o benefcio
Agora pense numa extenso desse racioc do uso dos produtos, mais que os produtos em si,
nio. Se um fabricante de carpete resolver partir podem ter papel interessante no sentido de favo
para uma estratgia como esta, o carpete conti recer o desenvolvimento de processos de produ
nuar de sua propriedade, mesmo durante o uso o mais sustentveis Cveja o Captulo 7 para
pelo cliente. Pense na reposio, quando for a uma discusso mais aprofundada sobre sustenta
hora. O carpete antigo ser retirado para a colo- bilidade).

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 145


FABRICANTE BRASILEIRO DE EPl (EQUIPAMENTO DE PROTEO re
INDMDUAL) REINVENTA-SE d<
sa
Desde 1985, a JGB do Brasil, empresa se cl:
diada no Rio Grande do Sul, produz equipa er
mentos de proteo individual para uso indus ci,
trial, como luvas de raspa e vestimentas para di
proteo contra calor {veja a Figura 4.10). Re pl
centemente, a empresa resolveu que as empr-e
sas no necessariamente desejam manter inter
namente as competncias necessrias para ni
especificar adequadamente equipamentos de se Figura 4.12 Equipamento produzido pela JGB fu
gurana individual, ou mesmo analisar situa e processo produtivo.
es de risco, uma especialidade da JGB. Pas te
sou ente a expandir seu escopo de atuao;
Do ponto de vista do cliente, a vantagem pl
passou tambm a "elaborar estudos para situa
es de risco especficas para as diferentes ta oferecida que os custos da segurana, por q1
refas, prestando assessoramento tcnico para o funcionrio por ano, sero reduzidos, j que, d;
desenvolvimento de produtos e solues que .argumenta Jos G. Brasil, presidente da JGB: p1
proporcionem o mximo de segurana para os C
usurios e tranqilidade para as empresas" a) dada sua competncia a JGB consegue es el
(site da empresa <www.jgb.com.br> ) . Um pecificar necessidades melhor que o pr o
passo adiante, que a expanso ora em curso, prio cliente, evitando desperdcios; e
oferecer um contrato de prestao de servi b) um relaxamento dos padres de qualidade
os para as empresas clientes que inclui as an
para permitir um preo inicial menor de
lises de risco e sua gesto, ou S"eja, a disponibi
um equipamento industrial pode repercutir
lizao de todo o material e equipamento de V.
em uma durabilidade muito menor, levan
proteo individual necessrios para o cliente
do a uma necessidade de nova compra, a
atingir suas necessidades (em grande medida
com custos mais elevados. $(
ditadas pela legislao) de segurana indus
trial. 4
Vl
Alm do interesse de alguns clientes de ter Questes
e
ceirizar as atividades de anlise e gesto de
riscos relativos segurana individual dos 1. Que tipo de vantagens voc consegue iden
funcionrios, a JGB v neste movimento um tificar, do ponto de vista da JGB, ao adotar
importante passo no sentido de ficar menos su a nova estratgia?
jeita a concorrncia exclusiva por preo (ten .2. Quais as desvantagens possveis de ser
dncia trazida pelas compras por leiles pela identificadas na nova poltica?
Internet), o que levaria ou reduo de mar 3. Que tipo de resistncia voc cr que os
gens de lucro, ou necessidade de relaxar seus clientes mais tradicionais tero ao adotar E
padres de qualidade para conseguir permane as novas modalidades de contratos oforeci
cer competitivo. dos pela JGB?

t
,,
(

146 AOM!NlSTRA.O DE PRODUO E 0PERAF.S


Os clientes so pessoas e pessoas so dife com isso de custos bastante relevantes. O McDo
rentes entre si, requerendo tratamento diferencia nald's tambm tem uma histria de nos "treinar"
do. Para que o tratamento adequado seja dispen como clientes para que faamos parte do servio
sado a cada um dos clientes ( e aos mesmos de limpeza das instalaes, que, de outra forma,
clientes que podem estar em diferentes estados teria de alocar funcionrios para fazerem. A
em diferentes momentos), necessrio que o fun maioria de ns, clientes, ao terminarmos nossas
cionrio em contato com o cliente tenha grau de refeies no McDonald's, recolhemos nossas so
discernimento e autonomia suficientes para poder bras e embalagens e as levamos ao lixo. Voc j
prestar um servio adequado. notou que as pessoas fazem isso sem que sequer
haja uma solicitao formal? No h placas com
Nos momentos de interao, pode ser conve os dizeres: "Por favor, ao terminar sua refeio,
niente que a operao considere o cliente como leve as sobras e embalagens ao lixo." E, por expe
funcionrio. rincia, um dia deixe de faz-lo. bem capaz que
Em operaes de alta interao, o cliente voc tenha de encarar olhares de reprovao, no
tem pelo menos algum tipo de interao com o dos funcionrios, mas dos outros clientes! Isso
dominar a arte de lidar com o cliente como se ele
processo produtivo e isso abre possibilidades de
fosse um funcionrio.
que algumas atividades produtivas sejam "delega
das" ao cliente. Isso traz evidentes vantagens do Entretanto, h tambm os riscos associados
ponto de vista da produtividade do processo, pois, a delegar ao cliente parcelas do processo de pres
caso atividades no sejam delegadas a clientes, tao do servio. O cliente passa a ser tambm
elas tero de ser feitas por pessoal da prpria uma possvel fonte de falhas e defeitos. Por isso,
operao, consumindo assim mais recursos e, se a empresa pretende ter os benefcios de usar o
portanto, incorrendo em mais custos. Os bancos, cliente como funcionrio, no pode furtar-se de
por exemplo, tm seguido uma orientao quase trein-lo, de tentar tomar o processo delegado ao
geral de "afastarem" os clientes das agncias, in cliente o mais possvel " prova de falhas" (esses
centivando que os clientes paguem suas contas aspectos sero tratados mais em detalhe no Cap
via Internet ( e, evidentemente, digitem todos tulo 6) e, eventualmente, at remunerar o cliente
por seu servio, dando descontos para o cliente
aqueles nmeros que de outra forma teriam que
que opte por uma alternativa com maior teor de
ser digitados por um funcionrio). Veja a Figura
"auto-servio". Interessantemente, vrios neg
4.13 para a ordem de grandeza considerada por
cios no Brasil no oferecem vantagens para o
vrios bancos como o custo de uma transao
cliente que auxilie o processo. Nos Estados Uni
com o cliente. dos e Europa, comum que os bancos cobrem
uma taxa do cliente que use o servio na agncia,
Custo de uma transao do ponto de vista do banco isentando de cobrana aquele cliente que faz a
transao de forma remota ou automatizada.
Feita no guich da agncia R$ 3,00
Sumariando, as discusses a respeito de con
Feita num caixa automtico R$ 0,60
tacto com o cliente, tambm em relao a esta va
Feita pela Internet R$ 0,25 rivel, a diviso entre servios e produtos fsicos,
Figura 4.13 Custo aproximado de uma transao no uma boa forma de analisar operaes dadas
por diversos meios em bancos no as implicaes. Na verdade, h produtos fsicos e
Brasil. servios feitos em condies de maior ou menor
intensidade e extenso de interao com o clien
te. Em ltima anlise, para que se desenhe e ge
Olhando para a Figura 4.13, fica fcil de en rencie bem a operao em relao a esse aspecto,
tender, do ponto de vista da produtividade de re no importante que se considere se se trata de
cursos, o porqu de os bancos estarem tentando algo que se convenciona chamar servio ou pro
"afastar" os clientes de suas agncias. Livram- s e duto fsico. O que interessa entender o grau de

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 147


interao e extenso da interao para ento de Por intangvel, o servio tambm difcil de
senhar o nvel de delegao de tarefas ao cliente, ser avaliado em sua qualidade pelo prprio gestor
a gesto do contacto com o cliente, a forma de da operao. Como avaliar, por exemplo, se o ser
encaminhar a questo de anlise e a avaliao do vio de atendimento de um concierge de hotel ou
valor oferecido ao cliente e outros aspectos rele do funcionrio do SAC de seu fornecedor de bis
vantes. coitos foi ou no suficientemente corts? Essa
avaliao est muito mais ligada percepo que
o cliente tem da experincia da prestao do ser
vio que de alguma coisa objetivvel, mensurvel
INTANGIBILIDADE E SUAS IMPLICAES e controlvel. Mesmo questes aparentemente
objetivveis, como o tempo de atendimento, pode
Outro aspecto relevante, muitas vezes apon trair o gestor. Claro que possvel cronometrar
tado como fator diferenciador entre operaes fa objetivamente o tempo que levou para que o
bris e de servios, a questo da chamada "intan cliente fosse atendido. Entretanto, a percepo
gibilidade". Colocado de forma simplista numa que vai contar na avaliao do cliente. Dez minu
primeira anlise, produtos com existncia fsica tos para ser atendido quando o cliente no tem
so tangveis, palpveis, "caem no seu p". J os pressa so percebidos diferentemente dos mes
servios no caem no p. No se toca nos servi mos dez minutos quando o cliente est apressa F
os. Mas ... e as questes limtrofes? Software cer do. Diferentes clientes tambm tm diferentes
tamente no cai no p, mesmo que se sacuda o graus de tolerncia espera, as pessoas so dife
CD onde ele est gravado. Entretanto, pode-se lis rentes entre si e esto diferentes em diferentes si
tar software, corrigir software, transportar e esto tuaes, conforme j comentado.
car software. Software, portanto, parece servio Tudo isso dificulta a avaliao de qualidade r
pela intangibilidade (no cai no p), mas, por ou e de valor. A observao que cabe que isso no o
tros aspectos, parece produto fsico (estocvel, privilgio dos servios . Claro que bens fsicos g
transportvel, produzido e consumido em mo so em geral mais fceis de testar, analisar e fazer s
mentos diferentes). Bem, como foi o caso nas dis test drive (experiment-lo) antes da compra. Isso c
cusses das outras caractersticas acima, o que no significa, entretanto, que todos os produtos d
nos interessar aqui so as implicaes da ques conformem-se a essa descrio. Voc compra um 11

to da maior ou menor intangibilidade para a carro com air-bag, mas no sabe avaliar se e TI

gesto de operaes. No nos percamos com dis como ele funcionar a priori. Da mesma forma,
cusses diletantes. Classificaes, em administra h servios que so mais fceis de avaliar e objeti
o, s tm alguma utilidade quando auxiliam no var. Um lava-rpido pode ser avaliado facilmente 1
gerenciamento. Uma implicao da intangibilida por voc antes da compra do servio pela quali 1
de maior dos servios est na maior ou menor fa dade de lavagem dos carros a sua frente na fila.
cilidade com que se avalia a qualidade do pacote Colocando de outra forma, no a intangibi
de valor oferecido. Por intangvel, o servio de lidade ou tangibilidade que importam para o ges e
aconselhamento mdico, por exemplo, fica difcil tor de operaes, mas as implicaes referentes (1
de ser avaliado pelo cliente, mesmo a posteriori avaliao de qualidade e valor (a priori e a poste r
do processo de prestao do servio. Isso aconte riori) da compra. Num extremo, esto pacotes de 1
ce principalmente quando o degrau de conheci valor muito objetivveis pelo cliente e pelo pres
mento a respeito do processo em questo, entre o tador. No outro, esto pacotes muito dependentes
prestador do servio e o cliente, grande (fre da percepo durante a experincia do servio.
qentemente, isso ocorre na prestao de servios Os extremos e os estgios intermedirios entre os
profissionais). Imagine ento como difcil para extremos requerero encaminhamentos diferen
um cliente avaliar a qualidade ou o valor espera tes quanto s tcnicas e abordagens para gesto
do do pacote que adquirir, a priori do processo da qualidade e avaliao de desempenho do pa
de compra. cote oferecido. A Figura 4.14 ilustra o contnuo.

148 ADl\llNISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Produtos fsicos

o
,._
(/) -o
<l)
-o
(/)g .s
::::l
.s
<l)

o o..
a, E t Desempenho
-o o
<l)
t:'.
Desempenho >
<l)
a.. c:t: no objetivvel
totalmente em geral
objetivvel dependente de
percepes

Servios

Figura 4.14 Contnuo de grau de objetividade na avaliao de desempenho.

Como mostra a Figura 4.14, no importa, a servio que ocorrem em contato com o cliente
rigor, para o gestor de operaes o nvel de tangi (ou algum dos vrios possveis clientes, pois fre
bilidade ou intangibilidade ou se a operao que qente o processo de uma operao ter de lidar
gerencia o que tradicionalmente se chama de com vrios clientes: uma pr-escola, por exemplo,
servio ou produto fsico, mas trata-se das impli tem os clientezinhos alunos e os clientes pais dos
caes: quanto objetivvel pode ser a avaliao alunos).
de desempenho. Isso sim ser importante deter
minante para que se possa desenhar e gerenciar as atividades de alto contato tambm so cha
melhor a operao. madas de atividades de "linha de frente" ou de
front office;
as atividades que ocorrem sem contato com o
cliente so chamadas de atividades de "reta
FRONT OFFICE (LINHA DE FRENTE)
guarda" ou de baclc office.
E BACK OFFICE (RETAGUARDA)
No tem sentido falar em pessoas ou recur
Quando se afirma que em operaes de alto sos de linha de frente ou de retaguarda, pois o
contato o cliente tem algum nvel de interao mesmo indivduo, por exemplo, um cozinheiro
com algum aspecto do processo produtivo, isso em um restaurante, que poderia parecer um re
no significa que o cliente tem contato com curso tipicamente de retaguarda pode, na even
TODOS os aspectos do processo produtivo. O tualidade de uma visita de um cliente cozinha,
grau de interao e a extenso da interao com imediatamente ver-se operando como um recurso
o cliente vo determinar, at certo ponto, com de linha de frente. prefervel, em geral, qualifi
quais aspectos, por quanto tempo e que tipo de car as atividades realizadas pelo cozinheiro quan
contato se estabelecer entre os recursos produti do no em contacto com o cliente, como ativida
vos (recursos de operao) e o cliente, na execu des de retaguarda. Outro tipo de atividade
o de atividades chamadas de "alto contato". realizada pelo mesmo recurso, quando em con
Atividades de alto contato, por definio, so ati tacto com o cliente, esta, sim, pode ser classifica
vidades pertencentes ao processo de prestao de da como atividade de linha de frente.

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 149


UMA NOVA CLASSIFICAO MAIS TIL tocabilidade, mais alto grau de intensidade, (!

PARA GESTO DE OPERAES maior grau de extenso e menor grau de objetiva 2


o (por serem mais ligadas percepo quanto ti
A vantagem de se usar este tipo de classifica experincia do servio). Em outras palavras, nas (!
o est ligada s consideraes anteriores que fi atividades de front office que se encontram as 6
zemos, no sentido de identificar quais as variveis maiores complexidades, tradicionalmente associa
influentes no projeto e gesto de operaes. Lista das aos servios propriamente ditos. J as ativida
mos as seguintes variveis:
des desenvolvidas por operaes executadas lon
1. grau de estocabilidade dos elementos do pa ge do cliente tendem a ter maior grau de
cote de valor oferecido; estocabilidade, menor grau de interao com o
2. grau de simultaneidade entre produo e con cliente, menor extenso de contato com o cliente
sumo do produto; e maior grau de objetivao na avaliao de de
3. grau de intensidade e extenso da interao sempenho, caractersticas muito mais associadas ]
no contato com o cliente; a operaes fabris. Quanto mais distante do clien
4. grau de objetivao possvel na avaliao de te a atividade realizada, a tendncia que seja
desempenho. mais e mais possvel que o gestor de operaes
utilize tcnicas de gesto fabril, bem desenvolvi
Note que as atividades de front office so ati das principalmente no aspecto da eficincia do
vidades que tendem a ter mais baixo grau de es- processo. A Figura 4.15 ilustra a idia.

Baixo Alto
Grau de estocabilidade
Alto
Grau de simultaneidade --,r------ Baixo
- - - --'
- rf----- - - - +-
- --.
produo-consumo
Grau de intensidade e Alto Baixo
extenso da interao
Grau de objetivao Baixo Alto
possvel na avaliao
de desempenho

Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda


Padronizao Menor - - - - ---- --+- - - - -- - -+ Maior
Variabilidade Maior Menor
Incerteza Maior - - - - -- - --+- - - -- - - -+ Menor
Controle Menor Maior
Eficincia Menor
,- ---- - - - --1r-
- -
- -- - - -+
- Maior

Linha de visibilidade

Figura 4.15 Atividades de linha de frente e de retaguarda.


Note que, embora a classificao de ativida operao, menos oportunidade o gestor de opera
des em atividades de linha de frente e de reta es ter de executar atividades que, por sua
guarda seja dicotmica (pois ou se est ou no se prpria natureza, tm que ser realizadas neste in
est em contacto com o cliente), os vrios graus tervalo. Uma delas o controle de qualidade do
de interao e extenso, objetivao da avaliao produto acabado. Isso significa que a gesto de
e estocabilidade podem variar e, conforme j co qualidade ter necessariamente que se basear no
mentamos, isso que de fato far a diferena controle dos processos, mais que no controle dos
para o gestor de operaes em termos das formas produtos.
de projeto e gesto da operao. Ento cabe, den
tro das atividades de linha de frente e retaguarda,
analisar em que ponto do contnuo se encontram IMPLICAES QUANTO AO GRAU DE
antes de projetar ou gerenciar sua operao.
INTERAO E EXTENSO DA INTERAO
ENTRE O PROCESSO E O CLIENTE
IMPLICAES PARA OPERAES
Em primeiro lugar, quanto maior o grau de
As implicaes da nova classificao propos interao e extenso do contato, maiores habili
ta das operaes so vrias. Algumas so anuncia dades de relaes interpessoais so requeridas
das agora e outras sero abordadas no decorrer dos recursos de contato. Entende-se por isso a ha
dos captulos restantes deste livro. bilidade de saber ouvir a comunicao emitida
pelo cliente, saber interpretar o que o cliente co
municou e ter o discernimento para decidir qual
IMPLICAES QUANTO AO GRAU DE
o melhor encaminhamento a dar como reao a
ESTOCABILIDADE DO RESULTADO
essa interpretao.
Quanto menos estocvel for o resultado da Em segundo lugar, maior tambm a flexi
operao, menos o gestor poder utilizar o ele bilidade requerida do recurso de contato. Em ou
mento gerencial "estoque do produto acabado" tras palavras, quanto mais rico, profundo e deta
isso implica que as opes que ele dever utilizar lhado o fluxo de informaes que flui do cliente
para a tarefa de compatibilizar suprimento e de para o processo, em termos gerais, maior a latera
manda da operao ficam limitadas a ou desen lidade e a riqueza do repertrio de reaes reque
volver habilidades para alterar os nveis de de rido do recurso de contato, para personalizar a
manda ao longo do tempo para que melhor se
resposta comunicao do cliente.
adaptem aos nveis de capacidade produtiva, ou a
desenvolver habilidades para alterar economica Em terceiro lugar, em termos gerais, as pos
mente os nveis de produo para que estes se sibilidades de utilizar o cliente como funcionrio,
ajustem melhor aos nveis de demanda ao longo delegando a ele a execuo de partes do processo
do tempo. Isso significa que atividades como pre de operaes que de outra forma teriam de ser fei
viso e gesto de demanda ganham importncia tas por funcionrios da operao.
relativa, assim como tambm ganham importn
cia as habilidades referentes a desenvolver flexi
bilidade de (trabalhar em diferentes nveis de) IMPLICAES QUANTO AO GRAU DE
volume, de forma econmica.
OBJETIVAO POSSVEL NA AVALIAO
DO RESULTADO
IMPLICAES QUANTO AO GRAU DE
SIMULTANEIDADE ENTRE PRODUO Quanto menor o grau de objetivao poss
E CONSUMO vel da avaliao, pelo cliente, do resultado do
processo, maior o nvel de responsabilidade a ser
Quanto menos tempo decorrer entre a pro assumido pelo gestor de operaes, por auxiliar o
duo e o consumo pelo cliente, do resultado da cliente a avaliar o resultado do processo.

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 151


O entendimento da natureza da operao palavras, para efeito de gesto de operaes, nes
te livro, no trataremos dicotomicamente da ges
(
que se gerencia, quanto s quatro dimenses des
critas, muito mais importante para o gestor de to de operaes que geram e entregam servios
operaes do que a tradicional considerao da e de operaes que geram bens fsicos. Tratare
dicotomia entre bens fsicos e servios. Em outras mos de gesto de operaes, simplesmente.

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Explique o que significa a expresso "o clien de e d exemplos de produtos fsicos e


te no precisa de brocas, mas de furos". servios que, por outro lado, so facilmente
2. Discuta as implicaes da expresso da ques avaliveis.
to 1 para a gesto de operaes. 7. Quais as diferenas principais, para o gestor
3. Por que a dicotomia entre "produtos fsicos e de operaes, quando desenhando e geren
servios" pode ser falaciosa e levar a decises ciando atividades de front office (linha de
equivocadas em gesto de operaes? frente) e de back office (retaguarda)? Analise
uma lanchonete fast food de sua cidade e
4. Quais as implicaes do perodo de validade
identifique essas diferenas principais in loco.
do produto quanto gesto de operaes?
Liste-as e analise-as.
Quanto gesto de capacidade? Quanto
gesto de qualidade? 8. Quais as vantagens e as desvantagens de o
gestor mover a linha de visibilidade de forma
5. Quais as implicaes, para a gesto de recur
a ampliar relativamente o percentual de ati
sos de operaes, de maior ou menor grau de
vidades feitas sem contato com o cliente? D
intensidade de contato com o cliente? Por
exemplo de empresas que optaram por redu
que mais relevante, na avaliao da intensi
zir o front office e exemplos de empresas que
dade de contato com o cliente, o fluxo de in
formaes que flui do cliente para o presta optaram por ampliar o front office.
dor que o fluxo de informaes que flui do 9. D exemplos de empresas que voc conhea
prestador para o cliente? Analise nesse senti e que estejam adotando uma estratgia de
do operaes como um jogo de futebol num francamente oferecer os benefcios que o pro
estdio e um salo de cabeleireiro. duto traz mais que apenas o produto em si
6. Quais as implicaes do grau de facilidade para seus clientes.
(ou dificuldade) que o cliente tem para ava 10. D exemplos de empresas que voc conhea
liar a qualidade do pacote (e seus componen e que, embora no estejam adotando a estra
tes) de valor oferecido pelo prestador, para a tgia descrita na questo 9, poderiam faz-lo.
gesto de operaes da empresa? D exem Descreva os benefcios que voc antecipa
plos de produtos fsicos e servios cujos usu para elas e as dificuldades que elas devem
rios tenham dificuldade de avaliar a qualida- encarar se tentarem faz-lo.

BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL ARMISTEAD, C. Introduction to service operations. ln:


RECOMENDADA Operations management in service industries and the pu
blic sector. 4. ed. Chichester: John Wiley, 1988.
ALBRECHT, K. Revoluo nos servios. So Paulo: Pio
CARLZON, J. Moments of truth. Cambridge, MA: Bal
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Casos para estudo: Volvo e Massey Ferguson, exemplos de intensificao de infor


mao/servio no pacote de valor oferecido

A Volvo do Brasil ( <www.volvo.com.br>) gem, para que a empresa possa ter um acom
investiu 80 milhes de dlares ) no final dos panhamento detalhado de toda a vida til de
anos 90, no desenvolvimento de uma nova li cada v-eculo da frota". As informaes forneci
nha de caminhes (NH), que passou a respon das so, por exemplo:
der pela maioria do faturamento da empresa e
aumento de market share, alm de ter ganho quilmetros rodados;
prmios (por exemplo, o "Truck of the Year") horas gastas por viagem;
(veja Figura 4.16). A inovao? Tecnologia da
informao. Elementos agregados de software e litros de combustvel consumidos;
hardware que levam informao dos elementos velocidade mdia;
do caminho (motor, transmisso etc.) ao pai- consumo por quilmetro rodado;
nel do motorista para aumentar os nveis de consumo por hora, no caso da tomada de
eficincia de uso. Esses aumentos de eficincia fora (litros/hora) e marcha lenta;
tm sido reportados na faixa de 15%. A Volvo
fez mais: acoplou aos caminhes computadores tempo conduzindo em estrada;
de bordo que permitem ao frotista gesto muito tempo com tomada de fora ligada;
melhor de sua frota. Segundo o site da empresa tempo e distncia acima da velocidade m:xi-
<www.volvo.com.br>, o trip manager " um ma estabelecida (definida pelo proprietrio);
software especialmente desenvolvido para inte-
tempo e distncia de utilizao do piloto au
grar o computador de bordo do caminho aos
tomtico;
computadores das empresas. Com ele, poss-
vel visualizar facilmente, em um PC, os dados tempo e distncia em ltima marcha;
do computador de bordo, ao final de cada via-
----- tempo e distncia na faixa econmica;

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 153


2
tempo e distncia em rotao acima da esta e anlise dos dados coletados, a aplicao de
belecida (definida pelo proprietrio); fertilizantes, sementes e agroqumicos con
dados totais do veculo. trolada automaticamente, otimizando a apli
cao em funo do potencial de cada rea. O
Um cliente reporta redues de custo com resultado o aumento da lucratividade e pre
a operao da frota em torno de 20%, alm de servao do meio ambiente.
reportar melhoria no desempenho em pontua De novo, v-se uma expanso do escopo
lidade de entregas. Com isso, a Volvo deixa de de preocupao do fornecedor para visar ga
se preocupar exclusivamente com a venda do rantir o sucesso do cliente com o uso dos bens
caminho para passar a se ver como um parcei adquiridos. Para isso, a intensificao da com
ro do cliente para o resto da vida: apoiando-o ponente de informao no pacote de valor ofe
para que tenha sucesso com o uso do seu bem recido tem papel essencial e pode ser alavanca
fornecido. da substancialmente pelas novas tecnologias de
informao e telecomunicaes.

Fonte: <www.volvo.com.br>.
Figura 4.16 Caminhes da linha Volvo.

A Massey Ferguson ( <www.masseyfer


guson.com>) um dos maiores fabricantes de Figura 4.17 Terminal Datavision II) parte do
tratores do mundo. Desenvolveu recentemente sistema Fieldstar.
o sistema Fieldstar : usando um aparato de te
lecomunicao via satlite, montado no pr
prio trator, o satlite pode identificar a posio Veja um tour animado no site da empresa:
do trator com acurcia de 30 metros. Os dados < http://www.massey.com.br/portugues/defa
de posio so ento analisados por um sistema ult2.asp# >.
de informao central que cria mapas de pro
dutividade para orientar o operador quanto a Questes para discusso
distanciamento na deposio de sementes, tipo
de implemento mais adequado, taxas de fertili 1. Que implicaes para a questo de fideliza
dade do solo e de fertilizantes a serem aplica o pode ter a iniciativa da Volvo? Que tipo
dos mais adequadas, entre outras decises, on de mudanas na gesto de suas operaes
line ( <www.agcocorp.com/home.asp> ) . Se requerido para que de fato se realize a in
gundo o site da empresa, o sistema Fieldstqr teno da Volvo de deixar de centrar seu
composto por sensores modernos para o regis interesse na transao para centrar- s e no
tro apurado do rendimento, e a tecnologia GPS relacionamento? A Volvo produz bens de
para o posicionamento das mquinas a base captal. Esse tipo de iniciativa se aplicaria
para o mapeamento preciso da produtividade tambm para um fabricante de veculos
e da forma de estabelecer o potencial de ren que fossem bens de consumo (como carros
dimento da lavoura. Atravs do processamento de passeio, por exemplo)? Como?
2. Voc considera que as competncias princi 3. Os clientes em geral tinham interao com
pais da Volvo e da Massey Ferguson mu a Massey e com a Volvo atravs de suas re
dam ou podem mudar como funo dessas des de assistncia tcnica ps-venda. Com
mudanas narradas no caso? Voc cr que as alteraes narradas no caso, os fabrican
h uma tendncia de ambas deixarem de se tes estabelecero contato direto com seus
considerar "fabricantes" para se considera usurios. Que tipo de problema voc ante
v que isso poder trazer para a relao das
rem prestadoras de servio? Discuta.
fabricantes com as suas redes de servio
ps-venda? Como gerenciar essa questo?

PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES PELAS OPERAES 155


5
Medidas e Avaliao de Desempenho
em Produo e Operaes
pil

))\\\) R

Neste captulo, ser tratada a questo da tratados referem-se, genericamente, s partes en


avaliao de desempenho em operaes. Como fatizadas em preto no quadro geral apresentado e P.
medir e acompanhar se o desempenho operacio descrito no Captulo 1 e reproduzido a seguir.
nal encontra-se em nveis desejados? Os temas
',- -------------.----...'
![ Negcio ),.,.:r------ - - - - - - - - - - - - -

: ____ Estratgia_ _ _ _ )

/
______________Jf______________
Gesto Estratgica \
: de Operaes ! p
: ( ,"'' ......, ,." ..,"\
.,i Recursos e competnci as 1 ,: Oesempenho \
,, operacional ,1
:
,,, Resultados ,,
'i
,,
! ,i
Estratgia de operaes !, :
Redes de operaes :1
,!

! Vi so
i,

l' , 1,, ! Negcio


i Restries e 1 ! Pacotes de valor ,
:: : :
l, :: 1 :, - - -
:i
r+i
: oportunidades
! : Ambiente
v,sa-0
!-+;
: Qualidade total :
j [ Ambiente ] tica, sustentabil idade e
, . . t segurana i , ; :
:______ _ ________ _____! : Produtos e processos [ : : l Viso
i Instalaes i l ! ! Aprendizado
l'
l. Planejamento e controle ': 'i ,i
, i
! de operaes ! : Viso 1
,1 :
: Controle estatstico do : : Mercado '
: processo e conf,ab'II idade : \\,
__,e-- '
:, ; ________ ______./J . ......
_ _ _________ _.,,,.,,/
'....__------------ --- -- - -- - - -- - - ---/
\'

: O que : : Desempenho !
! priorizado pelos i operacional dos j
i Mercados i Concorrentes :
de
: vi sados : 'i '1
da
:,_______ --- --- - - -----': -........._...,._.._..........._...,,,;
Alg

Quadro geral de referncia de gesto estratgica de operaes com aspectos tratados no Captulo 5 enfatiza- a
dos em preto. e
BOXE) QUE MEDIDAS DE DESEMPENHO?
sy
Imagine-se entrando na cabine de um mo mos nos concentrar, a partir da, no consu
derno jato de passageiros e vendo apenas um mo de combustvel...
instrumento no painel. Como voc se sentiria
embarcando aps a seguinte conversa com o Provavelmente, voc no embarcaria de
piloto: pois desta discusso. Mesmo se o piloto se
desempenhasse excepcionalmente em termos
Pergunta: Estou um pouco surpreso de ver que de velocidade do ar externo, voc ainda ficaria
o senhor pilota este avio com apenas um preocupado em colidir com uma montanha ou
instrumento. O que ele mede? com que o avio ficasse sem combustvel. Evi
Resposta: Velocidade do ar externo. Estamos dentemente, este dilogo fictcio, j que ne
muito empenhados em trabalhar com velo nhum piloto ousaria pilotar um veculo com
cidade do ar externo neste vo. plexo como um jato atravs de espaos areos
n- cada vez mais congestionados, baseando-se
,e P.: Interessante. Velocidade do ar externo pa num nico instmmento de medida. Pilotos ex
rece importante. Mas e altitude? Um alt perientes e bem treinados so capazes de pro
metro no seria tambm importante? cessar grande quantidade de informaes de
grande nmero de indicadores de desempenho
R.: Estivemos trabalhando com altitude nos l para pilotar sua aeronave. Analogamente, "pi
timos vos e de fato j ficamos muito bons lotar" operaes empresariais atravs de am
em altitude. Agora achamos que hora de bientes complexos e ferozmente competitivos
nos concentrarmos nos nveis adequados pelo menos to complicado quanto pilotar um
de velocidade do ar externo. jato. Por que deveramos, portanto, crer que os
P.: Mas eu estou notando que o senhor no gestores de operaes necessitassem de qual
usa nem mesmo um medidor do nvel de quer coisa menos que urna bateria de instru
combustvel. Ser que isso tambm no se mentos de medio de desempenho para guiar
ria til? suas organizaes? Gestores de operaes, assim
R.: Voc tem razo; combustvel relevante, corno pilotos de jato, necessitam de instrumen
mas no podemos nos concentrar em fazer tos de medida sobre muitos aspectos de desem
muitas coisas bem simultaneamente. Ento penho dos ambientes que gerenciam para mo
neste vo estamos nos mantendo focados nitorar a jornada que objetiva obter excelentes
na velocidade do ar externo. Quando nos resultados futuros.
tornarmos excelentes nesse aspecto, assim
como nos tornamos em altitude, pretende- Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996.

Vrios motivos tm feito com que avaliao incumbidos de avaliar o desempenho empresa
de desempenho tenha ganhado tanto o interesse rial, aqueles custos no diretamente iden
da comunidade de negcios (Neely, 1999). tificveis com setor especfico (por exemplo, o
Alguns so comentados a seguir: salrio do Presidente) so "rateados" entre to
dos os setores, proporcionalmente ao nmero
1- a natureza dos negcios mudou. Em sistemas de de funcionrios desses setores. Antes dos anos
contabilidade financeira, tradicionalmente 60 e 70, isso poderia ser adequado porque

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 157


os custos de mo-de-obra direta excediam em Medidas alinhadas com intenes estrat
geral 50 ou 60% dos custos totais dos empreen tE
gicas no s permitem avaliar se as estratgias C<
dimentos. A partir dos anos 80 e 90, entretan de fato esto sendo implementadas, mas tam n:
to, raramente custos de mo-de-obra direta ex bm contribuem para encorajar comportamen
cedem 10 ou 20% dos custos dos produtos ven to coerente com a estratgia. Isso porque as
didos. A alocao feita proporcionalmente ao medidas em geral esto atreladas a mecanis
nmero de funcionrios passou a levar a erros
oc
mos de premiao e recompensa; DE:
grosseiros de custeio (definio dos custos) de
produtos e, por conseqncia, passou a levar os as novas iniciativas de melhoramento em opera
gerentes a tomarem decises erradas. Esses er es. Respondendo a uma competio mais
acirrada por mercados, as empresas tm em qua
ros comearam a ser to fortemente alardeados qua
que, a partir dos anos 80, outras formas de cus barcado num fluxo ininterrupto de iniciativas
de melhoramento de desempenho: qualidade (Ne
teio foram desenvolvidas, como a "contabilida ma1
de de ganhos" (ou throughput accounting, liga total, produo enxuta, Just in Time, manufatu
ra de classe mundial, entre numerosas outras, as e
da teoria das restries, veja o Captulo 15) e carr.
o custeio ABC (ou Activity-Based Costing), uma muitas das quais discutidas neste livro. Uma
inte
lgica um pouco menos grosseira de alocao coisa todas tm em comum: a necessidade de
seu:
de custos fixos, agora com base nas atividades basear-se em mensurao de desempenho.
tm
"direcionadoras" (drivers) de custos, em outras Uma abordagem de melhoria em particular
palavras atividades que mais provavelmente contribuiu bastante para o aumento no interes ej
causam os custos (para detalhes sobre esta tc se pela mensurao de desempenho: o bench o
nica, consulte, por exemplo, Martins, 2003); marking, uma tcnica baseada em comparaes d
de nveis de desempenho e prticas entre em o
a competitividade est mai.s acirrada. Isso levou presas no sentido de localizar e aproveitar as d
as empresas a, cada vez mais, buscarem dife chamadas "melhores prticas", baseia-se forte
renciar-se da concorrncia em termos de quali eJ
mente em medidas de desempenho e tem sido e
dade, servio, flexibilidade para personalizar largamente adotada; s:
produtos, inovao e respostas rpidas e con
a mudana nas demandas externas. As organiza n
fiveis a alteraes do mercado. Fazem isso
es hoje esto sujeitas a grande quantidade de d
porque tm de competir no s com base em
demandas e controles externos. Com as privati
preo, mas tambm com base em valor ofereci zaes de servios pblicos, por exemplo, surgi
do. Competir nesses aspectos no financeiros ram organismos de governo (as agncias regu
significa que as empresas necessitam informa ladoras, como a Anatel <www.anatel.gov.br>,
o sobre seu desempenho neste novo espectro para servios de telefonia, e a Aneel <www.
de diferentes fatores e no apenas no custo. aneel.gov.br>, para servios de fornecimento
Isso comeou a chamar a ateno dos gestores de eletricidade ,- no Brasil, por exemplo) que
para as ligaes entre as medidas de desempe controlam e regulam o desempenho das empre
nho e a estratgia competitiva e as vantagens sas agora privatizadas, quanto a servios pres
de manter estratgia e medidas sempre alinha tados, custos que subsidiam definio de preos
das. largamente aceito hoje que medidas de e outros. A atuao desses organismos, sejam
desempenho influenciam comportamento. eles de governo ou outros que tm interesse em
regular a atuao das empresas, baseia-se forte
1
mente em mensurao de desempenho. Alguns
'Diga-me como voc me mede e eu lh clientes hoje no esperam apenas bom desem
digo como eu me desempenho. Se voc me penho em termos de servio, mas tambm es
mede de forma ilgica ... No reclame sobre peram que seus fornecedores comportem-se de
meu comportamento ilgico" (Goldratt, Teo determinada forma. Muitas empresas montado
ria das restries, citado em Lockamy e Cox, ras de veculos tm, por exemplo, sistemas de
1994). certificao de fornecedores, baseados em sis
Fig
temas de mtricas, que procuram capturar de-

158 ADMINJS'ffiAO DE PRODUO E OPERAES


terminados desempenhos e comportamentos Essa diferenciao importante, porque no
considerados importantes, comparando-os com s ela permite identificar duas importantes di
nveis desejveis. menses de desempenho, mas tambm chama a
ateno para o fato de que h razes internas (re
ferentes ao uso de recursos) e externas (referen
O QUE E POR QUE FAZER MEDIO DE tes ao nvel de servio aos clientes e outros gru
DESEMPENHO? pos de interesse) para perseguir determinados
cursos de ao.
Medio de desempenho o processo de
O nvel de desempenho de uma operao
quantificar ao, em que medio o processo de
funo dos nveis de eficincia e eficcia que suas
quantificao da ao que leva ao desempenho
(Neely et al., 1995). De acordo com uma viso aes tm. Da:
mais mercadolgica, e numa lgica competitiva,
as organizaes, para atingir seus objetivos, bus medio de desempenho pode ser definida como
cam satisfazer a seus clientes (e outros grupos de o processo de quantificao da eficincia e da
interesse) de forma mais eficiente e eficaz que eficcia das aes tomadas por uma operao;
seus concorrentes. Os termos eficincia e eficcia medidas de desempenho podem ser definidas
tm de ser usados com preciso neste contexto: como as mtricas usadas para quantificar a efi
cincia e a eficcia de aes;
eficcia refere-se extenso segundo a qual os um sistema de medio de desempenho pode ser
objetivos so atingidos, ou seja, as necessida
definido como um conjunto coerente de mtri
des dos clientes e outros grupos de interesse da
cas usado para quantificar ambas, a eficincia e
organizao (e. g., funcionrios, governo, socie
dade) so satisfeitas; a eficcia das aes.
eficincia, por outro lado, a medida de quo Sistemas de avaliao de desempenho tm
economicamente os recursos da organizao dois propsitos principais:
so utilizados quando promovem determinado
nvel de satisfao dos clientes e outros grupos
so partes integrantes do ciclo de planejamento
de interesse.
e controle, essencial para a gesto das opera
A Figura 5.1 ilustra esta diferenciao. es. Medidas fornecem os meios para a captu
ra de dados sobre desempenho que, depois de
avaliados contra determinados padres, servem
para apoiar a tomada de decises. Pense num
termostato que regula a temperatura de uma
Sadas
Entradas sala. Continuamente, a medio da temperatura
da sala feita, comparada com a faixa-objetivo
de temperaturas (os padres), e a partir disso
Processo se aciona refrigerao ou aquecimento (deci
so) para que a temperatura se mantenha con
trolada, ou seja, dentro das faixas desejveis
preestabelecidas;
no menos importante, o estabelecimento de
um sistema adequado de avaliao de desem
penho tem tambm papel importante em in
fluenciar comportamentos desejados nas pes
Objetivos soas e nos sistemas de operaes, para que
determinadas intenes estratgicas tenham
Figura 5 .1 Ilustrao da diferena entre eficin maior probabilidade de realmente se tornarem
cia e eficcia. aes alinhadas com a estratgia pretendida.

MEDIDAS E AVAJ.IAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E PERAF..S 159


EVOLUO NO TEMPO DAS MEDIDAS do. Os crticos dos sistemas mais tradicionais de
contabilidade meramente financeira listam neles r
DE DESEMPENHO
as seguintes falhas:

Ao longo da histria, medidas de desempe
nho tm sido usadas para avaliar o sucesso de or encorajariam uma viso mope, de prazo exces ]

ganizaes. Uma das reas mais antigas a dedi sivamente curto. Argumenta-se que a avaliao d

car-se a essa atividade a rea de contabilidade de desempenho meramente de resultados fi. ]

(hoje em dia mais amplamente chamada de nanceiros, por exemplo, no trimestre (so muito o
controladoria). As tcnicas contbeis contempo comuns os relatrios de desempenho trimes n
rneas originaram-se na idade mdia (Neely, trais ou quarterly reports em empresas nor
2003) e, desde essa poca, a avaliao de desem te-americanas), incentivaria os executivos a, tt
penho feita por elas tem-se concentrado em crit por exemplo, postergar investimentos em capi n
rios financeiros (Bruns, 1998). O sistema de "par tal (renovao de parque fabril, aquisio de s
tidas dobradas" (lanamentos contbeis geram equipamentos de tecnologia mais avanada), n
sempre duas "partidas": um dbito e um crdito, pois este tipo de investimento requereria tem 5
por exemplo) da contabilidade foi desenvolvido pos mais longos de retorno, favorecendo aloca e
para evitar conflitos e auxiliar em transaes co o de recursos em iniciativas mais volteis,
merciais entre negociantes (Johnson, 1983). Em mais fceis e de retorno mais rpido, como pro
tomo do incio do sculo XX, a natureza das orga moes e publicidade, mas que em termos de
nizaes havia evoludo e mudado, o que levou a desempenho no longo prazo podem ser piores
relativa separao entre os proprietrios das or ou no ser suficientes para garantir sucesso;
ganizaes e seus gestores (que comearam a ser no tm relao direta com a estratgia de
profissionais contratados para esse fim) . Como operaes definida para a organizao. No
resultado, medidas de "retorno sobre o investi avaliam, por exemplo, o desempenho em ter
mento" passaram a ser aplicadas (inicialmente mos de qualidade, flexibilidade, satisfao de
pela empresa norte-americana DuPont) para que clientes, pontualidade ou velocidade de atendi
os proprietrios pudessem melhor avaliar o mento;
desempenho dos gestores. Desde ento, a vasta
maioria das medidas de desempenho usadas tem encorajariam otimizaes locais mais do que a
sido predominantemente financeira. otimizao do todo. comum se encontrarem
empresas que produzem altos nveis de esto
Em torno dos anos 80, passou a haver cons ques com a justificativa de que assim os equi
cientizao quase generalizada de que as medidas pamentos e as pessoas nunca vo parar por fa].
de avaliao de desempenho meramente financei ta de material e os ndices de "utilizao das
ras no seriam mais suficientes para suportar a mquinas" (e, portanto, o ('retomo" sobre o ca
gesto de empresas e operaes nos mercados pital empregado) ficaro altos;
modernos.
encorajariam os gestores a procurar minimizar
Com clientes mais exigentes e mercados as variaes em relao a metas de desempe
mais competitivos, veio a necessidade de habili nho mais do que procurar melhoramentos con
dade melhorada (e mais rpida) de resposta, assim tnuos;
como a necessidade de se agregarem aspectos ex
ternos (desempenho aos olhos do cliente, entre falhariam em prover informao sobre como os
outros) s consideraes. Muitos autores e gesto clientes vem o desempenho da organizao e
res conscientizaram-se ento de que, embora os como essa viso compara-se com o desempe
sistemas de contabilidade financeira demons.tras nho da concorrncia;
sem qual o desempenho resultante das atividades no auxiliariam a explicar as razes do <lesem
executadas por uma organizao, eles forneciam, penho financeiro e como melhor-lo, o que
por si ss, pouca indicao de como esse desem mais importante, pelo menos do ponto de vista
penho foi atingido ou como poderia ser melhora- da gesto de operaes.

1 60 An11,11J\T1C:TRArn ni:; PRnm,rn i, nomari'I""


Nos anos 80 e 90, disparou-se uma verdadei o com o servio prestado. Outra evidncia de
le
ra corrida, tanto das empresas como de acadmi que toda a lgica de avaliao de desempenho
!S
cos, no sentido de corrigir essas falhas identifica est mudando a linguagem usada, por exemplo,
das. Neely (1999) d conta de que entre 1994 e nos relatrios contbeis anuais publicados por
1996, algo como 3.600 artigos sobre avaliao de empresas de capital aberto. Se antigamente era
desempenho empresarial foram publicados e em quase impossvel encontrar sequer referncias a
i- 1996 s nos Estados Unidos um novo livro sobre mtricas de avaliao de desempenho no finan
b o tema foi publicado, em mdia, a cada duas se ceiras, hoje elas so cada vez mais freqentes.

r
i- manas. A noo de que as medies de desempenho
As evidncias do aumento do interesse no no podem ser de dimenso nica (financeira),
' terna avaliao de desempenho tambm so visveis mas devem ser mais balanceadas entre diferentes
no dia-a-dia. Os questionrios de avaliao de de aspectos, tambm uma que tem ganho muita
e sempenho empresarial viraram prticas absoluta aceitao. A abordagem "balanceada" mais vis
mente comuns, bem ou malfeitos (veja o Boxe vel, embora de forma alguma nica, o modelo
5.3). Hoje, quase impossvel ir a um hotel, por de Balanced ScoreCard (BSC), de Kaplan e Norton
exemplo, sem que, em algum momento, se depa (1996), que se tomou tremendamente popular
re com um questionrio de avaliao de satisfa- nos ltimos anos (veja o Boxe 5.2).

O JIALANCED SCORECARD - BSC

Segundo seus originadores (Kaplan e Nor tecnologias e na habilidade de aprender e ino


ton, 1996), o BSC apareceria na interseco var. O BSC complementaria, ento, as medidas
entre, por um lado, uma fora propulsora que financeiras de desempenho passado, com me
leva as empresas a visarem construir capacida didas de direcionadores e alavancadores do de
des competitivas de longo prazo (s vezes, no sempenho futuro. Os objetivos e as medidas do
avaliveis financeiramente) e, por outro, a tra BSC so derivados da viso futura e da estrat
dicional viso de contabilidade financeira ba gia da organizao. Esses objetivos e essas me
seada em custos histricos. didas vem o desempenho organizacional de
forma mais balanceada, de quatro perspecti
Segundo os autores, o BSC retm medidas vas: financeira, do cliente, dos processos inter
financeiras tradicionais. Entretanto, as medidas nos de negcio e do aprendizado e crescimento
financeiras tradicionais ontariam apenas a (veja a Figura 5.2).
histria passada, uma histria adequada ape
nas para o mundo industrial do incio do scu O BSC expandiria, segundo seus criado
lo XX, estvel, em que os investimentos das res, o conjunto de objetivos da unidade de ne
empresas em desenvolvimento de capacidades de gcio analisada para alm das medidas mera
longo prazo no eram to cruciais para o suces mente financeiras. Os executivos e os gestores
so como hoje. As medidas financeiras tradicio agora poderiam medir como sua unidade de
nais, portanto, seriam insuficientes, por si s, negcio cria valor para clientes atuais e futuros
para guiar e avaliar a jornada que as empresas e como podem aumentar as capacidades inter
da era da informao necessitam trilhar para nas atravs de investimento em pessoas, siste
criar valor futuro atravs de investimentos nos mas e procedimentos necessrios a melhorar o
clientes, fornecedores, funcionrios, processos, desempenho futuro.
---'

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 161


Financeira
Para ter
sucesso
financeiro,
como
aparecer
para os
acionistas,?

Para atingir
nossa viso,
Cliente
D Processos internos de negcio
Para satisfazer
acionistas e
Viso e clientes, em
como aparecer estratgia
para nossos que processos

D
clientes? de negcio,
devemos ser
excelentes?

Aprendizado e crescimento
Para atingir
nossa viso,
como sustentar
nossa
habilidade de
mudar e
melhorar?

Figura 5.2 Quadro geral de referncia do BSC (Kaplan e Norton, 1996).

Pode-se criticar o BSC de vrias formas dos executivos, em que pesem suas falhas, a
(por exemplo, numa anlise estrita do quadro idia de que medidas exdusivamentec financei
de referncia da Figura 5.2, nota-se a completa ras so insuficientes para que se tenha noo
ausncia da considerao do desempenho da mais completa do desempenho de qualquer or
concorrncia) fator que no pode estar fora de ganizao e a idia de que uma abordagem
qualquer sistema de avaliao de desempenho mais balanceada necessria parecem ter-se
num mundo crescentemente competitivo como firmado na viso de uma grande quantidade de
o atual). Entretanto, um fato inegvel: com a executivos.
idia do BSC entrando fortemente na agenda

O QUE MEDIR? tricas que podem ser usadas, no to boa para


orientar como selecionar as adequadas. Em rela
Embora a literatura de gesto de operaes o a isso, uma considerao importante de que
seja boa para fornecer grande quantidade de m- as mtricas adotadas para avaliar desempenho de

162 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


uma operao deveriam ser alinhadas com a es custos com materiais;
tratgia dessa operao. Isso se d atravs da de custos com estoques por tipo (matria-prima
finio de mtricas que sejam coerentes com as em processo, produtos acabados, em trnsito,
prioridades competitivas da operao (veja o Cap consignado no cliente, entre outros);
tulo 2 para uma discusso detalhada sobre as prio
custos de projeto;
ridades competitivas de operaes). Podem-se
classificar as prioridades competitivas estratgicas despesas relativas com pesquisa e desenvolvi-
de urna operao nos seguintes grupos gerais: mento;
iniciativas do fornecedor para reduo de custos;
grupo relacionado a custo; custos de distribuio;
grupo relacionado a qualidade; custos com terceirizao;
grupo relacionado a flexibilidade; custos administrativos.
grupo relacionado a velocidade;
grupo relacionado a confiabilidade.
GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
A seguir, encontram-se listadas mtricas
mais especficas e detalhadas dentro de cada um qualidade relativa percebida do produto;
dos grupos acima e que podem, respeitadas as qualidade relativa percebida das instalaes e
particularidades de cada operao, ser mais ou do atendimento (em vrias submedidas: lim
menos relevantes num sistema de avaliao. peza, conforto, esttica, segurana, integrida
de, cortesia, competncia, ateno no atendi
mento);
GRUPO RELACIONADO A CUSTO qualidade comparada aos concorrentes;
qualidade da comunicao com o cliente;
custos relativos concorrncia;
confiabilidade do produto (probabilidade de fa
custos de manufatura (operao); lhar em determinado perodo);
produtividade do capital; durabilidade do produto (at o final da vida
produtividade da mo-de-obra; econmica do produto);
produtividade do equipamento; percentual de clientes satisfeitos e grau de s a -
produtividade total dos fatores; tisfao de clientes;
mo-de-obra direta; nmero de reclamaes;
mo-de-obra indireta; taxa de entregas perfeitas dos fornecedores;
reduo mdia de estoques por tipo de material; assistncia do fornecedor para resolver proble-
ndice de refugos; mas tcnicos;
retrabalhos e reparos; taxa de ligaes para servio de assistncia;
custos referentes a qualidade; taxa de reteno de clientes;
custo relativo (percentual) da mo-de-obra; valor de mercadorias devolvidas;
custo relativo (percentual) do equipamento; falhas no campo;
custo relativo (percentual) dos materiais; tempo mdio entre falhas do produto;
reduo mdia de tempos de preparao de percentual de tempo disponvel do produto;
equipamento; taxa de aprovao no controle de qualidade;
:tra reduo mdia de custos de rotatividade de defeitos;
:la mo-de-obra; reduo percentual de produtos defeituosos;
[Ue
de

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 163


reduo percentual de tempo decorrido entre percentagem de tempo de foiga nos recursos;
gerao e deteco de falhas; nvel de estoque em processo;
reduo percentual de refugo; nvel de descontinuidade por quebras de equi
custos da qualidade (preveno, inspeo, fa pamento;
lhas internas e falhas externas); lead time dos fornecedores.
qualidade dos fornecedores;
competncia do fornecedor para responder a
problemas tcnicos. GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE

tempo entre o cliente perceber a necessidade e


GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE a entrega;
lead times internos;
flexibilidade percebida; tempos de ciclo da operao;
quanto a qualidade no afetada por mudan tempo de processamento de pedidos;
as de mix/volume; tempo de resposta a solicitaes de clientes;
quanto os custos no so afetados por mudan tempo de resposta a solicitaes urgentes de
as de mix/volume; clientes;
quanto o desempenho de entregas no afeta tempo de resposta a perguntas e dvidas dos
do por mudanas de mix/volume; clientes;
tempo de desenvolvimento de novos produtos; tempo mdio de atravessamento de materiais;
tempo entre a idia e o produto estar no mer estoques em processo;
cado;
tempo de agregao de valor por tempo total
flexibilidade percebida para customizar pro no sistema;
dutos;
distncia percorrida pelos fluxos;
faixa (variedade) de produtos;
tempos de ciclo para decises;
percentual de produtos customizados vs. pro
tempos perdidos em atividades no agregado
dutos padro;
ras de valor.
nmero de novos produtos introduzidos por ano;
velocidade da operao para responder a mu-
danas de mix; GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE
nmero de itens processados simultaneamente;
freqncia de entregas da operao; confiabilidade percebida;
freqncia de entregas do fornecedor; acurcia das previses de demanda;
tempo mdio de preparao de equipamento; percentual de entregas no prazo (pedidos);
quo rpido a operao se ajusta a mudanas percentual de entregas no prazo (linhas de pe
de volume; didos);
percentual possvel de alterao de quantidade percentual de entregas no prazo (unidades);
pedida sem alterao de lead time; percentual de entregas totais no prazo (OTIF -
lote mnimo produzido economicamente; On Time ln Full);
tamanhos mdios de lote; percentual de datas renegociadas com clientes;
percentagem da mo-de-obra que polivalente; aderncia s datas prometidas;
percentagem de equipamento de mltiplos pro percentual de pedidos com quantidade incorreta;
psitos; aderncia aos planos de operao;
percentagem de equipamento programvel; atraso mdio;

1 64 AnMtNISTRAC:() OR PR()OI Jr.() F. 0PF.RAC:F.S


aderncia ao plano de distribuio; desempenho deve passar para que seja considera
percentagem de reduo de lead times por li da uma boa medida. As principais so listadas a
nha de produto; seguir:
, percentagem de melhoria na frao sada
reaVsada desejada;
Boas medidas de desempenho deveriam:
percentagem de reduo dos lead times de
compras. ser derivadas da estratgia e alinhadas com
as prioridades competitivas da operao;
importante notar que as mtricas utiliza ser simples de entender e usar;
das de forma adequada num contexto podem no prover feedback em tempo e de forma pre
ser adequadas em outro. Em geral, critica-se com cisa;
propriedade o uso, por exemplo, de mtricas rela
ser baseadas em quantidades que possam
cionadas a "utilizao de equipamento", porque
ser influenciadas ou controladas pelo usu
em muitas situaes podem elevar desnecessari a
rio ou por ele em conjunto com outros;
mente o nvel de estoques s para "manter as m
quinas trabalhando", ou, quando usadas de forma refletir o processo de negcio envolvido, ou
seja, o cliente e o fornecedor envolvidos
mope, levar gestores a, como ocorreu com um
deveriam participar da definio;
grande fabricante de produtos de higiene pessoal
no Brasil, forar a gerao de defeitos para que os referir-se a metas especficas;
produtos necessitassem de retrabalho e, com isso, ser relevantes;
ter seus ndices de "utilizao de equipamento" pertencer a um ciclo fechado completo de
aumentados. Entretanto, numa situao em que controle;
uma indstria qumica, por exemplo, trabalha ser claramente definidas;
produzindo uma commodity (sem diferenciao ter impacto visual;
de marca ou especificao) que evidentemente focalizar melhoramento;
compete em preo, o indicador de "utilizao de
manter seu significado ao longo do tempo;
equipamento" pode ser muito adequado. Em ou
tras palavras - no h ''bons e maus indicadores prover feedback rpido;
de desempenho"; h indicadores de desempenho ter propsito especfico e definido;
que podem ser mais ou menos adequados a de basear-se em frmulas e bases de dados ex
terminadas intenes estratgicas. Os indicadores plcitos;
alinhados com a inteno estratgica da organiza empregar razes mais que valores absolutos;
o, por todas as razes listadas, deve.m certa referir-se a tendncias mais que a situaes
mente ocupar o centro dos sistemas de avaliao estticas;
de desempenho da operao . ser objetivas e no apenas opinativas; e
ser mais globais que localizadas.

0 QUE FAZ UMA BOA MEDIDA


DE DESEMPENHO? Com base nesses critrios, Neely (1997) su
gere um quadro de referncia para que medidas
Como avaliar se uma medida de desempe de desempenho sejam definidas. Trata-se de uma
nho de fato boa e adequada? Como ter certeza espcie de checklist para que o projetista da medi
de que ela bem e robustamente definida e com da de desempenho certifique-se tanto quanto pos
preendida por todos? A literatura nos ajuda nesta svel de que essas condies listadas sejam aten
questo ao listar critrios pelos quais a medida de didas. A Figura 5.3 ilustra a idia:

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 165


Detalhes penho com padro histrico poderia ser, por
exemplo, "superar o desempenho do mesmo
Medida (nome) ms do ano anterior em pelo menos 10%";
Propsito 2. padres de desempenho arbitrrios: so esta
Refere-se a belecidos arbitrariamente conforme o que
Meta percebido como desejvel ou bom. Manter
Frmula custos dentro dos nveis orados, por exem
Freqncia plo, pode dar margem a metas de desempe
nho arbitrrias. Uma meta assim seria, por
Quem mede? exemplo, "manter o custo de mo-de-obra ter
Fontes de dados ceirizada em menos do que R$ 100.000,00
Quem age nos dados? em agosto";
Quais aes possveis? 3. padres definidos pelo desempenho da con
Notas e comentrios corrncia - neste ponto, importante refe.
rir-se a critrios competitivos ganhadores de
Figura 5 .3 Quadro de referncia para definio pedidos e qualificadores (veja o Captulo 3).
de medidas de desempenho, em Neely Os padres de comparao para serem usados
(1997). com mtricas, relacionados a critrios qualifi
cadores, podem eventualmente ser fixos, no
medida: o ttulo da mtrica deve ser claro e es nvel de qualificao (por exemplo, "tempo
pecfico, tanto quanto possvel auto-explicativo, para gerar uma cotao deve ser menor que
evitando jarges; quatro dias teis''). Os padres de mtricas
relacionados a critrios competitivos ganha
propsito: se a medida no tem propsito bem dores de clientes, entretanto podem ser "alvos
definido, no deveria existir; este item deve mveis", j que as metas se referiro ou a pa
contemplar a razo que justifica a existncia da dres arbitrrios freqentemente revisados ou
medida. Por exemplo: "permitir controlar a ao desempenho corrente da concorrncia (por
taxa de melhoramento de nossos esforos para exemplo, o "prazo mdio de entrega deve ser
reduo de tempos de preparao de equipa pelo menos 10% menor que o prazo de entre
mento e com isso nos tomar mais flexveis para ga do concorrente X");
alterar os mix de produtos";
4. padres absolutos: padres absolutos so bas
refere-se a: procura explicitar a relao entre a tante utilizados e derivam das lgicas japone
medida de desempenho e a prioridade compe sas de gesto, inspiradas fortemente pelo Just
titiva estratgica da operao, coerente, por in Time (veja o Captulo 6 e o Captulo 20).
tanto, com a inteno estratgica da organiza Trata-se de estabelecer metas absolutas (e,
o. Esta , portanto, a ligao mais importante muitas vezes, at impossveis de atingir),
entre o sistema de avaliao de desempenho e como "zero defeitos" ou "tamanho de lote
a estratgia da operao; unitrio". Permitem que a operao mea sua
meta: o estabelecimento de metas deve ser pre distncia em relao ao ideal terico e que te
cedido pela questo "com que padres compa nha sempre o que visar, evitando assim que
ramos o desempenho medido?" Vrios padres se gere atitude complacente dos colaborado
podem ser usados: res quanto ao desempenho j atingido;
1. padres histricos: compara-se o desempenho frmula: este um dos mais complexos aspec
atual com desempenhos passados para avaliar tos da definio de uma medida de desempe
tendncias. Padres histricos e as compara nho, pois a frmula - como a medida de de
es que eles permitem no do indicaes, sempenho de fato quantificada - afeta corno
entretanto, se o desempenho considerado as pessoas se comportam. Levando em conta
competitivamente satisfatrio. O estabeleci que as pessoas comportam- se no de acordo
mento de meta para uma medida de <lesem- com o "esperado", mas de acordo com o que

166 ADMINISTRACO DE PRODUCO E PERACES


por "medido" G que normalmente se amarram re freqncia: freqncia segundo a qual a medida
mo compensas, bnus e outros aspectos de remu de desempenho deve ser registrada e relatada;
nerao nos resultados da frmula), impor quem mede: definio de responsabilidades
tante que se gaste tempo suficiente elaborando quanto coleta e ao relato da medida;
;ta
sobre como definir a frmula de clculo, para
fontes de dados: a fonte de onde se tiram os da
que os envolvidos no desenvolvam comporta dos deve aqui ser especificada. A importncia
ter mentos que maximizem o resultado da frmula
:m deste quesito manter a consistncia para per
em detrimento do desempenho da operao.
pe mitir comparaes longitudinais (temporais)
Tome por exemplo um funcionrio, caixa de
)Or dos dados. Deve-se especificar o ponto exato
um supermercado, que tenha seu desempenho
er- onde se coletam os dados, por exemplo: "no
medido por "itens checados por hora". A fr
00 clculo de atraso mdio de entregas, a data
mula parece fazer sentido, pois est relaciona
prometida a da primeira promessa ao cliente"
da com os tempos mdios de atendimento de
- isso evita que a data levada em conta no cl
)Il clientes e por conseguinte com a manuteno culo seja, por exemplo, uma data renegociada
fe de filas menores nos caixas. Entretanto, esse
de com o cliente, quando a operao notou que
funcionrio percebeu que, quando um cliente no conseguiria honrar sua primeira promessa;
3) . chega com um pacote de 12 latas de refrigeran
los te, se ele registra um pacote, sua mtrica conta quem age nos dados?: a responsabilidade por
ifi- r 1 item. Por outro lado, se registrar as 12 la agir sobre os dados, no sentido de corrigir cur
no tas unitariamente, sua mtrica melhorar, pois sos de ao, por exemplo, deve ser identificada;
po sero 12 itens checados. Ou seja, o funcionrio quais aes possveis?: esta uma importante
ue desfaz os pacotes de 12 para registrar os itens informao do quadro de referncia, porque
:as individualmente, elevando assim o tempo de a que tenta fazer com que o ciclo de controle se
ta atendimento, que era o propsito bsico inicial feche. Nem sempre possvel detalhar todas as
os da prpria mtrica! Entretanto, em vez de esse contingncias sobre o que fazer quando a me
>a aspecto ser considerado como problema das dida apresenta o comportamento x ou y, entre
ou medidas de desempenho, deve ser visto como tanto, em geral possvel delinear o processo
or oportunidade de, desenhando-se bem a medida gerencial que deve seguir a anlise da medida
.er e a frmula, induzir um comportamento ade de desempenho e sua comparao com os pa
e- quado nos colaboradores; dres especificados como metas.

LS
.e
rst
ERROS FREQENTES NAS FERRAMENTAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM
1).
e, OPERAES
),
te Erro 1: Assimetria de escalas Likert - cientista social chamado Likert o pionemsmo
1a ferramenta projetada para "garantir" de seu uso. Um hotel de lazer de So Paulo usa
e- boa avaliao escalas Likert para avaliar a qualidade de seus
1e servios do ponto de vista do cliente. Ao fazer
)- As escalas de pontos usadas freqente o check-out, o cliente solicitado a preencher
mente para avaliao de desempenho de ope uma ficha com 16 pontos de avaliao do se
raes e do servio prestado ao cliente so cha guinte tipo:
e- madas de escalas Likert, pois se atribui a um
1. Cortesia no atendimento da recepo
.o Regular Bom Muito bom Excelente
a
o

1
MEDIDAS E AVAUAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 16 7
Percebe-se facilmente a assmetria da es na hora de traduzi-lo em palavras a serem usa
cala, favorecendo (e talvez induzindo) as res das no questionrio, seja coerente com o
postas mais favorveis (uma "neutra" - tegt,t conceito que se forma na cabea do responden
lar - e trs favorveis). Esse instrumento no te ao ler o questionrio.
foi bem elaborado.
Erro 4: Falha em garantir que o res
Erro 2: Induzir o respondente a deter pondente relevante
minada resposta
s vezes, na aplicao de mail shots (en
Alguns questionrios so elaborados de vio de questionrios pelo correio), o pesquisa
forma que induzem o cliente a determinada dor esquece-se de certificar-se sobre quem de
resposta, por exemplo, politicamente correta. fato respondeu ao questionrio. So tantos,
Uma pesquisa para avaliar a satisfao lo hoje, os questionrios que so enviados a pes
cliente com uma iniciativa de coleta seletiva de soas pelo correio, que se abre a possibilidade
lixo num condomnio formulou uma das per de um executivo, para quem se enviou um
guntas de um questionrio da seguinte forma: questionrio (pessoa definida como de fato res
"Sem consciente da necessidade de preser pondendo representativamente pela empresa
var nossos recursos naturais e, portanto, em re que se quer pesquisar), num dia atribulado e
lao ao programa de coleta seletiva": sem tempo, delegar a tarefa de responder ao
questionrio a um funcionrio jnior que, em
bora fazendo o melhor que possa, gerar res
Desaprovo Aprovo
Totalmente Totalmente postas que no refletiro, possivelmente, a po

1 1
sio da organizao.

Err 5: Assumir representatividade da


amostra
Independentemente de entrarmos no m
rito de um programa de coleta seletiva, o ins Um hospital importante de So Paulo
trumento acima pode exercer o papel de indu mantm o mesmo questionrio de avaliao de
zir o respondente, principalmente num mundo satisfao do cliente h seis anos. So deixados
de patrulhamento ideolgico erescente, quanto nos quartos para serem respondidos por clien
ao "politicamente correto". tes que assim desejarem. Mesmo com um per
centual baixo de retornos, pelo grande volume
Erro 3: Falha no entendimento do de clientes que passam pelo hospital anual
conceito argido pelo respondente mente, so milhares as respostas obtidas. Essa
quantidade s vezes induz o pesqt1isador a as
Tennos com entendimento semntico usual sumir que essas respostas retornadas so repre
pelo cliente, que no tenham sido definidos ou sentativas do universo de clientes. No so .
no tenham interpretao universalmente acei Pela simples razo de que algum motivo fez
ta, podem levar a erros em ferrmentas de ava um grupo de clientes responder e isso, natural G
liao. Termos como "flexibilidade do servio" mente, os faz diferentes (e, portanto, no re D
ou "qualidade do servio" podem ter diferentes presentativos) do grupo que no respondeu.
entendimentos para diferentes pessoas e de Isso no quer dizer que nas milliares de respos
vem, em qustionrios prenchidos pelo cliente tas no haja muita informao valiosa. Prova
sem a presena do pesquisador, ser evitados. velmente h, o erro achar que as concluses
importante tentar garantir que o conceito que enoontradas na amostra obtida so extensveis
estava na cabea do projetista do instrumento, ao universo de eUentes.
u:

168 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


Erro 6: Excesso de preciosismo levan A escala Likert usada tinha os extremos
do a erro "Discordo totalmente" e "Concordo totalmen
te" com sete pontos intermedirios de discri
Numa ocasio, como membro de uma minao.
banca de mestrado, um dos autores avaliou o
O zeloso mestrando, entretanto, resolveu
trabalho de um candidato que pesquisou o ser
\o de concessionrias de veculos. O candida ser mais preciso e definir os estgios interme
to, tambm executivo de uma montadora, apli dirios da seguinte forma:
cou questionrio de avaliao de desempenho
com clientes de concessionrias usando escalas
Likert. Apresentava afirmativas como:
"O consultor da recepo mostrou- s e dispo- "'
nvel e pronto a ouvir atentamente o problema."

Discordo Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo


em parte Neutro em parte muito totalmente
totalmente muito

1 1 l 1 l l
Erro 7: No perguntar ao final o que
Simtrica, sem dvida, e aparentemente
realmente importa: se o cliente tem in
at mais precisa do que se os estgios interme
teno de voltar ou de recomendar o
dirios no tivessem sido definidos, mas obser
servio ou produto a outras pessoas
ve: se algum discorda em parte, no quer di
zer que concorda muito? Se concorda muito, Em muitas situaes, satisfao em deter
isso tambm no significa que discorda em par minados critrios selecionados pode no signi
te? Depois de as respostas voltarem, como sa ficar fidelizao e, em ltima anlise, reteno
ber se o cliente de fato considerou diferente ou do cliente. Se essa a inteno da pesquisa,
similarmente esses pontos, aparentemente bem sempre importante que, ao final do questio
diferentes pelo posicionamento na escala? Cla nrio de avaliao, se pergunte ao cliente se
ro que a confiabilidade do instrumento fica ele voltar (recompra), e se ele recomendaria o
prejudicada. servio ou produto a outras pessoas e em que
grau. Em outras palavras, sempre importante
manter em mente o propsito do instrumento
de avaliao de desempenho.
Fonte: Corra e Caon, 2002.

GESTO DO SISTEMA DE AVALIAO DE eficincias e eficcias do processo de transforma


DESEMPENHO COMO UM PROCESSO o de uma operao. O desenvolvimento, uso e
manuteno do sistema de avaliao de desempe
Um sistema de avaliao de desempenho nho de uma operao devem ser encarados como
conceitualmente difere de nossa discusso ante processos. Neely et al. (2000) propem um pro
rior1 e que se centrou em medidas individuais de cesso continuado, em fases, de gesto de um sis
desempenho. tema de avaliao de desempenho operacional,
Um sistema de avaliao de desempenho que pode servir como guia geral. A Figura 5.4
um modo sistemtico de avaliar entradas, sadas, ilustra a idia.

MEDIDAS E AVALlAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 169


Fase 1 - Que medidas so coletadas? (para cada funo)
Propsito: Identificar que informaes cada gestor necessita para gerenciar sua parte do negcio
ProcedimentQ: Sesses de brainstorming, levando em conta o papel da funo na estratgia da operao
Sada: Lista de possveis reas para mensurao de desempenho
Fase 2 - Anlise de custo e benefcio (para cada funo)
Propsito: Garantir que medidas que representem "retorno" sobre o esforo colocado sejam identificadas
Procedimento: Considerar medidas da Fase 1 numa anlise de custos e benefcios
Sada: Lista de reas com alto retorno sobre o esforo
Fase 3 - Propsito das medidas (para cada funo)
Propsito: Garantir que o propsito por trs de cada medida esteja claro e explcito
Procedimento: Completar folha com o propsito das medidas
Sada: Folha com propsito das medidas completas
Fase 4 - Projeto detalhado (para cada funo)
Propsito: Determinar a estrutura para cada medida
Procedimento: Completar os registros para definio de cada medida (ilustrado na Figura 5.3)
Sada: Srie completa de registros de medidas
Fase 5 - Integrao (para cada funo)
Propsito: Garantir que as medidas de desempenho possam integrar- s e dentro de determinada funo
Procedimento: Anlise de conflitos, complementaridade e completude entre medidas dentro da funo
Sada: Um conjunto de medidas de desempenho integrado, por funo
Fase 6 - Consideraes de ambiente (para cada funo)
Propsito: Checar que cada medida de desempenho seja apropriada para o ambiente (funo) ornde estar
Procedimento: Auditoria de checagem de aceitabilidade e coerncia com o ambiente, cultura e formas de recompensa
Sada: Conjunto de medidas integradas e aceitveis para cada uma das funes
Fase 7 - Teste interfuncional
Propsito: Checar que as diferentes medidas de desempenho para diferentes funes sejam integradas
Procedimento: Checagem de conflitos entre mtr cas, entre funes e anlise de completude e coerncia
Sada: Lista de medidas de desempenho apropriada, completa e integrada para um determinado negcio
Fase 8 - Consideraes ambientais (interfuncionais)
Propsito: Checar que as mtricas sejam adequadas e aceitveis para o ambiente corrente de negcios
Procedimento: Auditoria de completude, aceitabilidade e coerncia com estratgia de negcio
Sada: Lista completa de medidas adequadas ao negcio
Fase 9 - Teste de robustez
Propsito: Identificar mtricas que possam ser manipuladas, maximizadas sem representar vantagem para o negcio,
incoerentes com interesses dos colaboradores
Procedimento: sesso de brainstorming
Sada: Lista completa de medidas adequadas ao negcio, testada quanto robustez
Fase 1 O - Institucionalizao
Propsito: Garantir que as novas medidas de desempenho de fato entrem em vigor
Procedimento: Treinamento e checagem peridica
Sada: Conjunto implantado de medidas de desempenho
Fase 11 - Manuteno continuada
Propsito: Garantir que medidas redundantes e desatualizadas sejam eliminadas e novas sejam introduzidas
Procedimento: Periodicamente percorrer todas as fases
Sada: Processo sistemtico para garantir que sistema de avaliao de desmpenho esteja constantemente relevante e
atualizado
Fonte: Baseada em Neely et al., 2000.

Figura 5.4 Ilustrao do si.stema de avaliao de desempenho operacional como um processo.


MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA REDES AVALIANDO EFICINCIA: MEDINDO A
DE OPERAES E SUPRIMENTOS PRODUTIVIDADE

Conforme comentado no Captulo 3, o incio Conforme discutido anteriormente, um siste


dos esforos mais intensos para se equacionar ma de medio de desempenho pode ser definido
melhor a questo da gesto de redes de opera como um conjunto coerente de mtricas usado
es, mais do que operaes isoladamente, data para quantificar a eficincia e a eficcia das
de meados dos anos 80, ou seja, muito recente. aes.
Mais recentes ainda so os esforos para se de A avaliao de eficincia, atravs de medi
senvolverem medidas e sistemas de avaliao de das de produtividade, tem sido extensivamente
desempenho que suportem adequadamente a usada por economistas, engenheiros, gestores e
chamada "gesto de redes de operaes". outros profissionais, dada sua grande importn
Uma das deficincias, inclusive mencionada cia, tanto macroeconmica - com gerao de ri
por alguns autores da literatura, que dificultam o queza com recursos escassos -, quanto microeco
melhor desenvolvimento da rea exatamente a nmica - com gerao de nveis mais altos de
falta de melhor compreenso de formas mais ade retomo sobre investimento escasso. Entretanto,
quadas de avaliar desempenho de redes de supri muitos erros se cometem em processos decisrios
mentos. devido a falhas na mensurao de produtividade
dentro de organizaes. Por isso, vale a pena dis
Essa deficincia sente-se principalmente por cutirmos com um pouco mais de profundidade os
que quando se buscam iniciativas para melhorar conceitos e as medidas de produtividade. Medi
o desempenho de redes de operaes mais que de das de produtividade so importantes porque:
operaes isoladamente, as mtricas locais e par
ciais tendem a levar a subotimizaes, sendo ne primeiro, a menos que a empresa entenda as
cessrio, portanto, mtricas globais que avaliem fontes de suas eficincias (ou ineficincias),
no s o desempenho dos ns das redes de opera improvvel que consiga melhor- las e, conse
es, mas tambm suas eventuais sinergias, e qentemente, desperdiar importante condi
tambm que ajudem a capturar suas possveis cionante da melhoria de sua lucratividade ope
ineficincias e ineficcias. racional;
Essa dificuldade a mesma, a rigor, quando segundo, muitos gerentes alocam seu tempo,
consideradas suboperaes dentro da empresa. ao menos implicitamente, de acordo com o dito
Muitas vezes, as medidas de desempenho locais "as pessoas fazem o que se mede delas e no o
levam determinado departamento dentro de uma que se espera delas". Portanto, a menos que a
empresa a tentar maximizar seu desempenho, produtividade de uma operao seja explicita
mesmo que s custas do desempenho de outro mente medida, no realista esperar que seus
departamento, ou mesmo que s custas do de gestores aloquem para as questes relacionadas
sempenho da empresa como um todo. a ela muita prioridade;
Essencialmente, portanto, conforme discuti terceiro, num ambiente crescentemente compe
do no Captulo 3, no h diferena substancial titivo, em que freqentemente disparam-se em
quando se trata de operaes internas empresa bries de guerras de preo pela relativa pouca
e operaes externas empresa: para ambas, diferenciao dos produtos, importante que
quando se avaliam operaes que so fornecedo as empresas tenham bom controle sobre suas
ras internas ou externas, a avaliao de desempe eficincias, j que s uma operao com alta
nho parte essencial do ciclo de planejamento, produtividade permitir que mercadologica
controle e melhoria e um bom desenho e gesto mente se possa ser agressivo em redues de
do sistema deve ser feito. preo.

MEDIDAS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 171


CONCEITOS ESSENCIAIS SOBRE casos ainda ) medida, por exemplo, em "tonela pc
das de soja por hectare". medida que artesos d(
PRODUTIVIDADE
hbeis tornaram-se mais e mais importantes na Il1

Europa medieval, sada por trabalhador por dia Il,


Em essncia, produtividade uma medida
(ou semana) passou a ser uma medida de produ zi
da eficincia com que recursos de entrada (insu
tividade relevante. Nos Estados Unidos, tradicio te
mos) de um sistema de agregao de valor so
transformados em sadas (produtos). Colocado de nalmente, produtividade da mo-de-obra tem
forma simples, sido vista como mais relevante que na Europa,
provavelmente porque os outros recursos sempre
= Sadas foram mais abundantes nos Estados Unidos:
Produtividade gua, energia, jazidas minerais, entre outros.
Entradas
Entretanto, embora produtividade da mo
Segundo Norsworthy e Jang (1992), rigoro de-obra tenha dominado a discusso ao longo de
samente, produtividade seria mais um conceito boa parte do sculo XX nos Estados Unidos, ou
econmico, que relaciona sadas e entradas. Efi tros tipos de medidas de produtividade tm sido>
cincia, por outro lado, seria um conceito basea tambm, comumente usados em determinados
do nas cincias fsicas, uma relao entre unida setores industriais, especialmente ligados capa
des "fsicas" de sadas e entradas em sistemas de cidade produtiva. Freqentemente, isso comum
transformao. Se uma nica sada ou entrada em processos de fluxo contnuo, que so intensi
est envolvida na anlise de um sistema de trans vos em capital. Uma refinaria de petrleo, por
formao, ento a medida de produtividade po exemplo, pode ter uma medida de sua produtivi
deria ser expressa nas unidades destas entradas e dade expressa em, digamos, "barris de leo por
sadas "fsicas" (por exemplo, veculos por ho dia"; uma aciaria de lingotamento contnuo pode
mem-hora, medida parcial de produtividade pos ter, como medida de produtividade, "toneladas F
svel numa montadora de veculos). Nesse caso, de ao por dia"; uma clnica pode ter, por exem
as medidas de eficincia e produtividade seriam plo, clientes atendidos por mdico por dia e assim
as mesmas. Entretanto, quando mltiplas entra por diante.

,
das e sadas esto envolvidas, diferentes unidades Si

deveriam ser "homogeneizadas" num denomina p


dor comum, que via de regra passa a ser o custo d
NVEIS DE AGREGAO DAS MEDIDAS
das entradas e o "valor" das sadas. O que resulta
DE PRODUTIVIDADE
nesse caso uma frao que representa uma rela
o econmica, mais que fsica. A produtividade
Medidas de produtividade so utilizadas
(como conceito econmico) pode alterar-se quan b
para vrios nveis de agregao. O PIB nacional
do h variaes nos custos dos insumos ou no va
per capita, por exemplo, uma medida de produ
lor dos produtos, ainda que as relaes "fsicas" e
tividade, pois relaciona uma medida que procura
entre sadas e entradas se mantenham estveis.
capturar o total da ''riqueza" gerado por um pais
com o total de indivduos do pas. Podem-se tam d
bm estabelecer medidas de produtividade seto
PERSPECTIVA HISTRICA DO CONCEITO riais, referentes a setores da economia, assim e
DE PRODUTIVIDADE como medidas de produtividade de empresas
dentro de setores da economia, como "veculos
No passado, produtividade era freqente por homem-ms" de uma empresa montadora au
mente expressa como a frao entre as sadas do tomobilstica, por exemplo. O mesmo raciocnio
sistema considerado e o recurso mais escasso (ou vale para setores dentro de uma empresa, como, 1
mais crtico) de entrada, ignorando, para efeitos por exemplo, o setor de coletas de uma empresa
prticos, os outros recursos (menos escassos ou de remessa de encomendas poderia medir o "n a
crticos). Produtividade agrcola era (e em muitos mero de coletas por dia" e, chegando ao limite>
l- poder-se-ia pensar em mensurar a produtividade Como aqui o interesse fundamental com
de recursos em particular, como, por exemplo, medidas de produtividade no nvel da empresa,
nmero de atendimentos por dia de uma funcio focalizaremos a discusso do nvel de agregao
nria de um call center ou quilos de tecido produ que inclui da empresa para dentro (para nveis
zido por dia numa mquina em particular de uma maiores de desagregao). Veja a Figura 5.5 para
tecelagem. uma ilustrao.
n
l,
Produtividades "locais"
e
,.

1-

e
l-

nl
IIUlf
n
Empresa Setor e
l
r
l-
Produtividade "global"
e
s Figura 5.5 Esquema ilustrativo de produtividades locais e global no nvel da empresa.
n
A produtividade, mesmo no nvel de empre b) atualidade, intensidade e adequao tecnol-
sas> sofre influncias de fatores externos em gica;
presa em particular; alguns relevantes so lista c) grau de economias de escala;
dos a seguir: d) estratgia competitiva;
e) sistema de avaliao de desempenho da fora
a) situao econmica do pas e do setor da eco
de trabalho e da gesto;
nomia;
s f) mtodos gerenciais e organizao do trabalho;
b) situao cientfica e tecnolgica do pas e do
setor da economia; g) polticas de recursos humanos;
e) regulamentao governamental e legislao h) habilidade, qualificao, motivao e compo
a sio da fora de trabalho.
trabalhista;
s
d) situao da concorrncia dentro do setor da
economia;
1 e) situao da mo-de-obra, especificidades e PRODUTIVIDADE TOTAL E PARCIAL DOS
s treinamento; e FATORES
s D situao do mercado de insumos (terceiros).
H duas classes gerais de medidas de produ
) Sofre tambm influncia de fatores internos tividade: a produtividade total e a produtividade
empresa em particular: parcial dos fatores envolvidos:
i
a) grau de utilizao do estoque disponvel de produtividade total dos fatores a razo entre o
bens de capital e tecnologia; produto real bruto mensurvel (unidades pron-

MEDl(>AS E AVALIAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 173


tas, unidades parcialmente acabadas e outros tado pela entrega de um bem idntico, mas com
produtos ou servios associados produo) e prazo de entrega de duas semanas - isso porque
a combinao (soma) de todos os correspon uma entrega imediata pode ter "valor" maior
dentes insumos mensurveis: trabalho, capital, para determinado cliente (que, por conseguinte,
insumos intermedirios adquiridos de outras pode estar disposto a pagar preo premium por
firmas ou indstrias, e. g., despesas com com ele) que o mesmo bem entregue em duas sema
putao, automao, materiais, energia ) despe nas. O "valor" dos produtos pode capturar essas
sas administrativas e outros; diferenas.
produtividade parcial a relao entre o produ
to real bruto ou lquido mensurvel (valor
agregado) e uma classe (qualquer) de insumo CONCEITOS DE MENSURAO DE
mensurvel.
PRODUTIVIDADE TOTAL DOS
A produtividade total dos fatores, ou a pro FATORES (PTF)
dutividade de todos os recursos de entrada adqui
ridos, a medida mais ampla de produtividade e Um exemplo pode ilustrar uma possvel
a nica cujo aumento de valor indubitavelmen mensurao de produtividade total dos fatores.
te benfico. Entretanto, apresenta problemas me Consideremos, por simplicidade, apenas um pro
todolgicos de aplicao. Um deles que os v duto A e trs insumos utilizados para produzi-lo:
rios insumos levados em conta para calcular o materiais, energia e mo-de-obra.
denominador da frao "produtos/insumos" so, O clculo das alteraes de produtividade
na maioria absoluta de situaes, heterogneos para o produto A pode ser feito conforme ilustra
em natureza e medidas. impossvel, por exem do na Figura 5.6.
plo, somar "homens -hora" com "killowatts-hora",
Imagine que se queira identificar as altera
que so freqentemente dois insumos relevantes.
es de produtividade dos vrios insumos e a al
O que em geral se faz homogeneizar as medi
terao da produtividade total dos fatores entre o
das, utilizando-se alguma medida de valor, como
perodo 1 e o perodo 2 para a operao simplifi
os custos referentes aos "homens-hora" e os cus
cada. A lgica de clculo simples:
tos referentes aos "killowatts-hora", para permitir
a soma. Correspondentemente, pode-se imaginar
1. atualizam-se os preos dos insumos usados no
tambm uma medida do "conjunto de produtos
perodo 1 para preos equivalentes ao perodo
produzidos", associando-se a uma idia de "va
2. Isso para o caso de haver interesse de isolar
lor'', por exemplo, as receitas obtidas pelos vrios
o efeito do fator alteraes de preo (D);
produtos mais que as medidas fsicas dos produ
tos. Isso possibilita tambm que se possam somar 2. calcula-se a taxa segundo a qual as "sadas"
produtos de diferentes naturezas, resultantes do (receita com vendas) aumentaram do perodo
processo de agregao de valor analisado, e. g., 1 para o perodo 2, descontando alteraes de
"minutos de ligao local", "minutos de ligao preo (E);
interurbana" e "informao sobre as horas", todos 3. ajustam-se todos os valores de insumos e pro
"produtos" produzidos por uma operadora de te dutos segundo a taxa de aumento de sadas"
lefonia, mas no somveis de forma direta, j que (F). Se no houver ocorrido alterao relativa
representam diferentes "valores". de produtividade, a mudana no uso de cada
Da mesma forma, a considerao de "valor" insumo deveria ser proporcional mudana
dos produtos pode servir para diferenciar, por ocorrida (e calculada - (E)) com a "sada";
exemplo, produtos fornecidos por um processo 4. comparam-se os valores calculados de insu
produtivo, em diferentes condies: uma empre mos (caso a produtividade tivesse se manti
sa, por exemplo, que fornea um bem de forma do) com aqueles realmente usados no perodo
imediata pode ter interesse em considerar esse 2 para se descobrir se os insumos foram usa
"produto" como diferente do "produto" represen- dos em maior ou menor quantidade (G);

174 ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES


lll Valores reais Mudana
Variao Ajuste para Razo
1e Per. 1 nvel de
de preos nveis de Uso ajustado
)r Item Per. 1 Per. 2 Per. 2/Per. 1 atuafado sadas
o
sadas uso real
, (A) (B) (C)
(D) = (A) X (C) (E)
123,9/116,3 (f) = (D) X (E) (G) = (f)/(8)
....
)r
:1- Receita 110,7 123,9 1,051 1 16,346 1 ,065 1 23,897 1,000
lS com Vendas
Materiais 43,4 46,5 1 ,032 44,789 1 ,065 47,696 1 ,026 2,571%
Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1 ,065 7,684 1,038 3,842%
Salrios 30,1 35,1 1 ,081 32,550 1 ,065 34,663 0,98.S - 1 ,246%
Total insumos 79,9 89,0 84,6
Variao da produtividade total dos fatores 1,17%
PTF 1 ,385 1,392 1 ,376
1 Figura 5.6 Exemplo de clculo de variao da produtividade dos fatores totais (baseada em Hayes, s/d) .
s.
)-

):
5. calcula-se a variao da produtividade total da intensificao e mudana tecnolgica, cruciais
dos fatores, ponderando as alteraes dos fa em empresas intensivas em tecnologia. Freqen
e tores parciais com peso de ponderao equi temente, no apenas importante entender os
l- valente participao do custo de cada insu efeitos nos custos da mudana tecnolgica, mas
mo no custo total de insumos. tambm a distribuio relativa desses efeitos so
bre os custos dos vrios insumos e produtos. Por
l-
A concluso para esse caso que houve pe exemplo, duas tecnologias podem repercutir em
1- redues similares de custo, mas uma pode ser
o quenas alteraes positivas de produtividade dos
insumos materiais e energia e degradao da pro mais desejvel no longo prazo, pois economiza
l-
dutividade da mo-de-obra. mais um insumo que esteja se tomando escasso e
caro numa taxa mais acelerada que outros insu
A produtividade total dos fatores para o pe mos.
o rodo 2 poderia ser calculada como:
o A intensificao do uso de tecnologia tam
ir 39 bm pode ser enganadora quando se utilizam fa
PTF = lZ , = 1 392
89'O tores parciais de produtividade. Um setor de um
" banco pode, por exemplo, ter adotado uma tecno
No cmputo geral, houve aumento de pro logia nova que substitui mo-de-obra. Um fator
o parcial de produtividade que relacione, por exem
e dutividade de 1, 17%, comparando a produtivida
plo, clientes por funcionrio poderia parecer mui
de total dos fatores do perodo 2 com a produtivi
to aumentado, pois se passou a atender a mais
dade total dos fatores (corrigidos) do perodo 1.
1- clientes por funcionrio. Entretanto, quando se
))
considera a produtividade total dos fatores, po
a de-se notar que o incremento de produtividade
PRODUTIVIDADE E MUDANAS
a no foi to intenso, pois houve substituio de um
a TECNOLGICAS insumo (mo-de-obra) por outro (tecnologia).
A produtividade total dos fatores talvez a
abordagem mais til para mensurao de produ
tividade quando o objetivo tanto entender, PRODUTMDADE E TERCEIRIZAO
) quanto capturar os efeitos da intensidade e da
mudana tecnolgica. A produtividade total dos Outra situao que pode ser ilusria quanto
fatores (PTF) pode capturar o impacto econmico a medidas parciais de produtividade refere-se

MEDIDAS E AvAL IAO DE DESEMPENHO EM PRODUO E OPERAES 175


terceirizao - uma empresa que terceirize ativi O que se busca utilizar indicadores que
dades poder apresentar medidas de produtivida no deixem de capturar o todo (com uma viso
de parcial muito aumentadas, pois utiliza menos sistmica do sistema de transformao) e, ao
de sua mo-de-obra para produzir seus produtos. mesmo tempo, desagreguem esse todo em seus
Isso no necessariamente significa, entretanto, que constituintes para permitir focalizao e detalha
menos insumos totais estejam sendo utilizados, mento nas anlises.
pois a empresa terceirizada agora tem em seus Imagine que se parta, por exemplo, do indica
servios um insumo substimto da mo-de-obra da
dor sistmico abaixo (Produtividade sistmica Psis).
contratante. ilustrativo o exemplo da fbrica de
nibus e caminhes da Volkswagen em Resende, Lucro
Estado do Rio de Janeiro, que terceirizou 100%