Captulo 3:

Diferentes miradas para la co-construccin y transformacin de la realidad desde la NTE

El DIRCOM como articulador de la Nueva Teora

Estratgica
Miguel Antezana Corrieri Per
Presidente del captulo peruano del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de
Comunicacin
Director en Per del Grupo DIRCOM

Hasta finales del siglo XX, la mirada sobre cmo hacer gestin en las orga-
nizaciones ha estado dominada por el lente de la administracin. Durante
dcadas se han tomado como modelos casos de empresas exitosas con el
fin de replicar sus experiencias en dismiles sociedades, con entornos distin-
tos y pblicos con diversas maneras de pensar. Los resultados, por supuesto,
no han sido uniformes; es ms, muchas veces fueron desalentadores.

El enfrentar nuevas realidades con mtodos anacrnicos no solo ha gene-

rado fracasos; tambin ha forzado la aparicin de formas alternativas de
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gestin, de organizacin y de comunicacin. En esa coyuntura, la Nueva
Teora Estratgica (NTE) viene a adquirir un esperanzador sentido en las
organizaciones, mbito en el que el director de comunicacin (DIRCOM) juega
un rol protagnico como su principal articulador.

Para entender el contexto en el que se presenta esta oportunidad, descri-

biremos cinco aristas de la realidad, las cuales influyen en menor o mayor
medida para que la NTE pase de ser un planteamiento acadmico a una
herramienta prctica para la gestin organizacional.

El DIRCOM: un profesional desconocido

Hoy, en mitad de la segunda dcada del siglo XXI, todava es comn que
el trmino DIRCOM (y qu decir de lo que implica) sea extrao en muchos
pases de habla hispana. Salvo Espaa, en donde la Asociacin de Directivos
de Comunicacin ha venido cumpliendo una indiscutible labor predicadora,
didctica y hasta normativa sobre el papel que cumple o debe cumplir el
director de comunicacin en las organizaciones. En varios pases latinoame-
ricanos hablar del DIRCOM es hacerlo sobre un perfil difuso y en proceso de
formacin.
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Las limitadas labores de comunicacin en instituciones pblicas y privadas,

ya sea por desconocimiento o por la no necesidad de contar con ellas (que a
la larga es lo mismo), han tenido como efecto la existencia de cargos y reas
a la medida de lo que se supone que se debe hacer en las organizaciones.

Los organismos pblicos generalmente poseen oficinas de prensa, jefatu-

ras de comunicacin, u otras denominaciones variopintas que se limitan a
contactar a periodistas externos o medios de comunicacin masiva con el
objetivo de que sus notas de prensa sean publicadas, asistan a sus ruedas de
prensa o actividades de sus autoridades (para ser reseadas, obviamente), y
para que sus resultados luego sean medidos segn la cantidad de cobertura
lograda.

El tener presencia meditica (impresa, televisiva, radial) suele ser consi-

derado por las autoridades como un buen resultado de la labor del rea; y
as como exigen tener presencia constante, tambin pretenden tener cero
visibilidad en momentos crticos o de crtica hacia su gestin o a la institucin
que representan. En otras palabras, las labores de estas oficinas de prensa
son estrictamente informativas, repetitivas, con escaso valor agregado a la
imagen de la institucin y con casi nulo contenido comunicacional en sentido 155
estricto.

Por su parte, las organizaciones privadas poseen reas de relaciones pbli-

cas, relaciones corporativas o de marketing, dependiendo el rubro en el
que se desarrollen o del peso que tenga el rea comercial. Es comn apreciar
que se recurra a la contratacin de servicios externos de comunicacin,
entendindose por ellos una variedad de labores que van desde el diseo
grfico, la produccin de publicidad, relaciones con los medios o con otras
instituciones, organizacin de eventos y hasta la realizacin de campaas
de comunicacin interna.

Precisamente, la comunicacin interna es la gran desconocida dentro de la

gestin organizacional en general. Los asomos que existen en este tema
suelen estar atados o supeditados al rea de recursos humanos, lo cual
incide para que no se realice una labor comunicativa, sino una ms cercana
a la meramente informativa, de carcter administrativo y regulatorio, y solo
cuando la problemtica adquiere ribetes de importancia es cuando se recurre
a la consultora externa especializada; si es que se encuentra, pues existen
empresas consultoras que aplican las mismas tcnicas de comunicacin
externa al mbito interno.
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Diferentes miradas para la co-construccin y transformacin de la realidad desde la NTE

En esa coyuntura, es natural que el DIRCOM no exista o que sea un descono-

cido. La necesidad de contar con un profesional que utilice la comunicacin
como una herramienta de gestin en las organizaciones todava no est
presente en la mente de los directivos o dueos de empresa latinoamerica-
nos. De hecho, en muchas compaas trminos como clima organizacional
o cultura corporativa son conocidos solo por el ofrecimiento de aparecer
en uno u otro ranking de empresas, mas no por la importancia que tiene la
administracin de dichos activos intangibles.

Si todava cuesta trabajo crear conciencia de que la identidad corporativa

no es solo identidad grfica o visual, ms cuesta arriba es la de establecer
quin es el DIRCOM, qu papel debe cumplir y cul es su valor estratgico.
Es decir, la identidad del DIRCOM todava est en proceso de formacin, de
conocimiento y aceptacin en las organizaciones.

La estrategia: una supuesta conocida

Revisando la historia para apreciar el transitar de la estrategia, no solo como

156 trmino, sino para analizar sus conceptos, sus teoras, sus aplicaciones y sus
visiones, notaremos una situacin muy particular: la palabra comunicacin
no aparece necesariamente junto a ella. Mayor peso ha tenido la no comu-
nicacin, en el entendido de que la palabra estrategia desde sus inicios, e
incluso en el siglo XXI suele tener una connotacin de confrontacin, de
ataque y de guerra.

Cuando la estrategia es concebida dentro del mbito empresarial y se re-

laciona con el trmino negocio, se hace ms evidente la poca existencia
de procesos de comunicacin en sentido estricto. Lo que se encuentra
son procesos informativos que se utilizan de manera conveniente pero
cerrada, masiva, impersonal, y hasta confrontacional con las empresas de
la competencia.

Incluso cuando se dirige hacia sus pblicos de inters, la estrategia es uti-

lizar la informacin de manera seductora y vendedora, pero mantenindose
la conveniencia de manera unilateral y no siempre propiciando que el proceso
evolucione hacia uno comunicacional.

El peso e importancia que han tenido las escuelas de negocios y el manage-

ment en la idea de lo que es hacer estrategia ha reforzado esa prctica de
carcter solo informativo, y le ha generado adems un halo de exclusividad
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en su concepcin, conocimiento y gestin para la plana gerencial o a la alta

direccin.

Dentro de esa creencia, la estrategia corporativa se ha convertido en un

secreto tratable y discutible solo en las salas de directorio, y las acciones
que se tomarn son transmitidas verticalmente (manu militari) a lo largo
de la estructura organizacional para su cumplimiento. La estrategia en las
organizaciones no cumple un papel articulador, transformador y mucho
menos motivador, sino que se enfoca en el cumplimiento de objetivos y en
la generacin de indicadores que reflejen su efectividad. La informacin
apenas se asoma y la comunicacin brilla por su ausencia. En ese escenario,
el DIRCOM es un ausente y solo es llamado si existe cuando la organizacin
est en boca del pblico, y no necesariamente de manera positiva.

Las organizaciones: de estticas a dinmicas

Las organizaciones han sido los entes que menos han evolucionado en
comparacin con otros aspectos de la humanidad. A travs de sus diversos
enfoques, la bsqueda de la mejora y el perfeccionamiento en su funciona- 157
miento han sido constantes. Las organizaciones modernas han coincidido en
mantener estructuras de poder, de jerarqua, de mando, que permitan cumplir
las tareas de organizar, planificar, dirigir y controlar, esta ltima incluso
apoyndose en la burocracia.

Por su parte, las organizaciones posmodernas han asumido claramente que

los paradigmas de la administracin clsica no se corresponden con sus
nuevos perfiles. El exitoso funcionamiento de muchas organizaciones del
siglo XXI ha hecho evidente la obsolescencia de muchos de los postulados
de la administracin tradicional.

Entre las peculiaridades ms importantes de las organizaciones posmoder-

nas se pueden mencionar: estructura flexible, toma de decisiones colectiva,
la confianza como comportamiento frente a la jefatura, produccin sectorial
tomando como premisa la relacin cantidad-calidad, bsqueda de compromi-
so ms que de la satisfaccin y relaciones de autoridad semidemocrticas
(Barba, 2000).

Sin embargo, la caracterstica ms importante en las organizaciones de

este siglo es la irrupcin de nuevos procesos de informacin y de comuni-
cacin, as como la utilizacin de la tecnologa como herramienta en ellos.
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La transformacin en las estructuras organizacionales, de escalonadas y

jerrquicas a planas o matriciales, han hecho de la comunicacin una condi-
cin sine qua non para su funcionamiento.

El factor humano ha adquirido un importante peso para el desarrollo

organizacional por sus conocimientos, sus habilidades y sus experiencias,
pero sobre todo por su condicin de vehculos comunicacionales. El traba-
jador no se limita a cumplir las labores que le son asignadas, ahora es un
generador y transmisor de la imagen organizacional, sea positiva o negativa;
por lo que esta situacin requiere que dicho activo intangible sea adminis-
trado por un profesional: el DIRCOM.

Los pblicos nunca sern los mismos

Mapa de pblicos, segmentacin de pblicos, clasificacin de pblicos, carac-

terizacin de pblicos, stakeholders, pblicos de inters y algunos etcteras
ms son expresiones de cmo se nombran y tratan a los grupos humanos
con los que las organizaciones buscan generar una relacin cuando ello no
158 tiene necesariamente correlacin directa con el xito del proceso de comu-
nicacin por realizar. Lo fundamental es conocer los pblicos objetivos en
su esencia, lograr conectarse con ellos y estructurar un lenguaje comn,
independiente de la denominacin que se les pueda asignar, la cual resulta
accesoria.

Los pblicos se han transformado ms que superficialmente: no solo cuan-

titativa, sino sobre todo cualitativamente. El entorno de los pblicos ha
cambiado en forma radical en las ltimas cuatro dcadas, propiciando a su
vez la convivencia de generaciones con diferentes maneras de ver un mismo
mundo y estructuras mentales para comunicarse.

Hasta los aos ochenta del siglo XX, el proceso de toma de decisiones de las
personas dependa de la informacin disponible, de la informacin accesible y
de la informacin recibida de parte de las organizaciones (centrando nuestro
enfoque en la comunicacin corporativa y en la relacin organizacin-pblico
externo). La informacin obtenida por otras vas tena un peso mnimo y
dependa del tamao del crculo de personas de cada sujeto y de la cantidad
de individuos que dentro de ese crculo poseyeran informacin vlida y rele-
vante para la toma de decisin.
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En el siglo XXI ese proceso es obsoleto, sobre todo para la generacin nacida
en la nueva centuria. El consumidor no depende ms de las organizaciones
para obtener informacin, ahora la obtiene de diversas fuentes principal-
mente en la red de redes, la comparte e incluso la recibe sin haberla solici-
tado y produce contenidos sobre la base de sus experiencias, sean buenas o
malas. El consumidor qued para los libros tradicionales de marketing, quien
manda ahora es el prosumidor1.

El boca a boca (boca a odo) es ms gil, ms abierto, ms ruidoso. Las

redes sociales no son solo para socializar: son para intercambiar valiosa
informacin de todo tipo, en todo momento, en todos los tonos. A pesar
de ser ms impersonal, ms digital, el proceso que sucede en las redes es
ms comunicativo que el tradicional e informativo del siglo XX. La realidad
obliga a los pblicos a no ser los mismos, a evolucionar, y todo indica que las
organizaciones son las que estn en la cola de esta evolucin.

Una posible razn de ese desfase en las organizaciones es la convivencia je-

rrquica de generaciones. Mientras los mandos medios y personal operativo
suelen ser jvenes prosumidores, quienes dirigen la organizacin, ocupan los
asientos directivos y toman las grandes decisiones son consumidores que la 159
administran con esquemas estratgicos del siglo XX. En esa coyuntura, el
DIRCOM se enfrenta a organizaciones con modelos de direccin informativos
del siglo XX, en un siglo XXI de pblicos comunicativos.

El lenguaje: de las seas al emoticn

La evolucin de la comunicacin es paralela a la transformacin que ha teni-

do el lenguaje, as como todos los sonidos, smbolos, gestos y dems formas
utilizados por el hombre para darse a entender y relacionarse con otros.

Entendiendo el lenguaje como la herramienta utilizada por el hombre para

expresarse y transmitir sus pensamientos, la comunicacin se concreta
cuando el lenguaje empleado es de conocimiento y de dominio entre dos
o ms partes, lo que facilita el intercambio de mensajes, el proceso de

1 El trmino prosumidor proviene del ingls prosumer, acrnimo de producer (productor) y

consumer (consumidor), aunque hay quienes tambin lo consideran acrnimo de profesional
(profesional) y consumer (consumidor). Los primeros en utilizarlo fueron Marshall McLuhan y
Barrington Nevitt en 1972 (Take today), pero fue Alvin Toffler quien en su libro The third wave
(1979) le inyecta un renovado valor. No obstante, Toffler ya haba tratado el tema (la relacin
productor-consumidor) aos antes en su libro Future shock.
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retroalimentacin y la consecucin de los objetivos que la comunicacin se

haya propuesto.

La sociedad de las dos primeras dcadas del siglo XXI es dramticamente

distinta a la de las dos ltimas del siglo XX; y si la comparamos con perodos
anteriores, es fcil advertir la evolucin exponencial vivida solo en los ltimos
cuarenta aos. El lenguaje tambin ha sufrido (literalmente) transformacio-
nes, y la comunicacin no ha evolucionado al mismo ritmo que la tecnologa
(por ejemplo); al contrario, en algunos aspectos y en algunos grupos de la
sociedad ha involucionado de ser comunicacin a ser informacin.

Es innegable que la tecnologa ha tenido una importantsima influencia en

los procesos de obtencin, transmisin, divulgacin y masificacin de la
informacin a nivel global, aunque con sus evidentes fallas por las desigual-
dades de tipo social, econmico, educativo y cultural existentes en cada pas.
Sin embargo, tambin ha influido en la generacin de formas de lenguajes
alternativos, resumidos, impersonalizados, como los usados en redes socia-
les y telfonos inteligentes.

160 Suele notarse que la generacin nacida con estas herramientas tecnolgi-
cas (nativos digitales2), que las utilizan como si siempre hubiesen existido,
padecen de la necesidad de estar conectados permanentemente a la red,
dejando relegada en segundo plano la comunicacin bsica, personal, em-
ptica, emotiva, humana. Un abrazo, un beso, una sonrisa son remplazados
ahora por un emoticn, un smbolo grfico o una combinacin de caracteres.

No obstante, los nativos digitales cohabitan en un mundo (su mundo) con

otra especie: los inmigrantes digitales, aquellos que no nacimos en el mundo
digital, pero que en algn momento ms avanzado de nuestras vidas que-
damos fascinados y adoptamos muchos o la mayora de los aspectos de la
nueva tecnologa. (Prensky, 2001).

Esa dualidad de pblicos no va de la mano con solo dos lenguajes, pues los
ms jvenes siguen transformando y deformando el suyo, alimentndolo
con nuevos trminos, nuevos gestos digitales y nuevas maneras de mani-
festarse e interactuar en las redes sociales, las cuales se han convertido
tambin en fuente de informacin para las organizaciones. Esta dimensin

2 Prensky (2001) designa as a aquellos que han nacido y se han formado utilizando la particular
lengua digital de juegos por ordenador, video e Internet.
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de la realidad, de la nueva realidad del siglo XXI, no puede ser obviada por
el DIRCOM.

La NTE y el DIRCOM

Las nuevas condiciones tienen que enfrentarse con nuevas herramientas,

por lo que no tiene ningn sentido pensar en un DIRCOM que realice las mis-
mas actividades que las organizaciones han venido ejecutando a travs de
sus oficinas de prensa o reas de marketing. El hacer comunicacin implica la
realizacin de procesos de diagnstico, de planificacin, de hacer estrategia,
de poseer habilidades para ejecutarlas y de medir resultados. De hecho, la
tarea central del DIRCOM es actuar como un estratega y no limitarse a ser
un coordinador de labores repetitivas de comunicacin externa, con y para
los medios de comunicacin.

En las organizaciones es comn que cuando se indaga sobre su estrategia

de comunicacin se saque a relucir su plan de comunicacin, lo que revela
su confusin o desconocimiento sobre lo que es plan y lo que es estrategia,
a pesar de que la estrategia es casi innata en el hombre. 161
Rafael Alberto Prez seala que la estrategia es una capacidad humana
antes que una teora, lo que le da enorme sentido a que la NTE sea formu-
lada desde la comunicacin. Por lo tanto, esta teora es una herramienta
cualitativa fundamental para potenciar la labor e importancia del DIRCOM
en las organizaciones.

En la medida que el directivo de comunicacin asuma su papel gerencial,

su labor coordinadora e integradora con las dems reas de la empresa, y
utilice la comunicacin como su herramienta de gestin, la NTE adquirir
sentido no solo para l sino para toda la organizacin. En ese contexto, el
DIRCOM es el llamado a ser el gran ejecutor y articulador de la NTE desde
las organizaciones.

Desde cada uno de los cambios que propone la NTE como herramienta de
trabajo y como fundamento terico-prctico, posibilita el conocimiento,
divulgacin y fortalecimiento (segn corresponda) de la figura del DIRCOM.
Especial atencin reviste el tercer cambio (en las organizaciones: de unidad
de produccin a red de innovacin y de significacin), pues la organizacin
es el gran sujeto colectivo de la estrategia. (Prez, 2009).
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El planteamiento de Prez es claro: Ya no es vlido pensar en organizaciones

como estructuras de gobierno jerrquicas donde fros directivos adoptan
decisiones centralizadas siguiendo secuencias preestablecidas. En cambio,
s nos vale pensar en un conjunto de flujos de elementos que se autopro-
ducen y reconfiguran, que coevolucionan junto con la sociedad, siguiendo
procesos no siempre lineales, para lograr su sostenibilidad y su competencia.
Es desde esta nueva visin que podremos disear estrategias innovadoras
y transformadoras.

La herramienta que permite esa reconfiguracin y evolucin de las organi-

zaciones es la comunicacin, cuya gestin debe estar a cargo del DIRCOM.
Dicho planteamiento es tambin una invitacin a la revalorizacin (y en
algunos casos un llamado urgente de atencin) de la comunicacin interna,
a transformarla cualitativamente desde las simples labores de informacin
a procesos de comunicacin y de retroalimentacin.

El cambio para las organizaciones est dentro de las organizaciones, y antes

de seguir haciendo comunicacin hacia fuera es indispensable entender y
repensar la comunicacin que (no) se hace hacia adentro. La NTE propone
162 en su quinto cambio pasar de una matriz de la economa a una de la comuni-
cacin, condicin necesaria para que el DIRCOM pueda ejecutar tambin su
labor como gestor de emociones, pues la organizacin es en s misma una
emocin en movimiento.

Desde que venimos trabajando y viviendo la comunicacin de manera

profesional hemos sostenido que si la segunda mitad del siglo XX fue la
de los modelos, planteamientos y de los gurs de la administracin, el siglo
XXI ser el de la comunicacin. La NTE es un paradigma que soporta esta
afirmacin y el DIRCOM es el profesional llamado a enarbolar la bandera de
esta transformacin.
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Referencias bibliogrficas

Antezana, M. (2013). Tres cambios para una evolucin de la comunicacin en las organizaciones.
En La comunicacin en las organizaciones: 100 autores en 500 palabras. Mxico: La Gunilla
Editores.
Antezana, M. (2012). Comunicacin y estrategia: de la dualidad implcita a la unidad explcita, un
enfoque desde el taosmo FISEC-Estrategias, ao VII, n. 17. Disponible en http://www.cienciared.
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Barba, A. (2000). Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin.
Iztapalapa, n. 48, 11-34. Universidad Autnoma Metropolitana.
Prez, R. (2001). Estrategias de comunicacin. Barcelona: Ariel.
Prez, R. y Massoni, S. (2009). Hacia una teora general de la estrategia. Barcelona: Ariel.
Prensky, M. (2001). Digital natives, digital immigrants. On the Horizon, vol. 9, n. 5. Bradford: MCB
University Press.

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