golden age of autos”, Fortune, 4 de ores 100 many", BusinessWeek, 19 Nano, unveiled in India”, jalopnit bp. 50-66. de enero, pp. 42°43, encontaré una com, 10 de enero, sp Roberts, D., 2, Caer, C., 2001, "Superear supermar. explcacin del maf del exceso de 2008, “Chinas Geely has global auto et, Car and Driver, ener, pp 118 capacidad en la industria awomowiz ambitions", Bsinessweek com, 27 de 121 run julio, sp: y Baitelogh, G., 2007, “in aly. JR, 1999, "Groomed so as 85. “208 ends bleakly fur car makers” China, Chery Automobile drives an otto may", USA Today, 6d agosto, 2009, Dallas Moming News, 6 de industry shill, The Wall Street Jour p. Bl: y Edmunds.com, enero, pp. ID, SD. nal, 4 de dicigmbre, pp. AL, A17 En Roberts, D., Matlck, C. Busyh, 86, Esta expicaciin esté fundada en Ly Rowley, L, 2008, “A hundred fc Wojtyla, B., 2008, “The $2 500 Tata | avant n 207, imple of the ‘urna, expt inslisis fias ba bent ‘earnbio $ lases ‘Gahan, ange 10) pp 6UlT anaging asiness a). po. special), Up work for rspectiva Jr, Pal infucn 147-16 as grupo LKR vp. 134 The new Capitulo 2: Analisis del entorno extema de la empresa 75Evaluacion del ambiente interno de la empresa qje na empresa, ©A3 De qué manera el anilisis de ta cadena de valor ayud administrador etivos de aprendiz Ikcs empreses compiten ene misma industri yambas tienen muchas fortalezas oh diversas éreas perido largo el desempeto de una de elas se much mejor qu ol dla ra? Eta capitulo trata de responder a esta progunt ‘A prinepio se incluyen dos secciones con ls marcos para conocer més sore el bniente interno de una omprose: lands dele cadena de valor y la vsin basada on los recursos dp lo amproso. En el primero se divin tas ectvdades de la empresa an una sere de pasos para creer valor, y luego se explora de qué maneroagrogan valor as actividades individuales al interior dea empreso, las interelaconesensedichas actividades yas dol empresa con sus roveedoresyclietes Enel sogurdo se analzarb a la empresa como un conjunt de recursos tangblas, intangibles y capacidades organizacionales. Las ventajas que tienden @ ser sostenibles a lo larga del tiempo casi siompre surgen de la creacin de paquetes de recursos y capacidades que cumplen cuatro criterios: son valiosos, ox: pcionales, y dificiles de imitar y sustituir. Come los propietarios no siempre conservarén 0 se apropiarén de todo el valor creado por una empresa, se explicarén los cuatro factorés fundamentales {ue determinan cémo se distibuyen las utlidades entre propietaios, empleados y admitistredores. En as secciones finales se discutiré de qué manera se evakia ol desempetio de unalempresa y cémo se compara con otras, destacando la inclusion de los recursos financieros y los interesesde ls diferentes ‘rupos de interés; para esta explicacién el concepte cuadra de mando integral es medular, pues reconoce {que losintereses de los diferentes grupos estan interrelacionedos; también se analizaré ge qué manera el 2 evoluciona 2 o largo del tiempo y cémo se compara con is indicadores de su industria y sus competidores clave En ol apénice de este capitulo se explraré do qué maner os negocios por nterngt las empresas cnologias digitaes para agregar valor, mediante el gndiss de cuatro desempena de una empr estabecias estan ompleandolas detivdades: Disqueda,evlvacion,reslucin de problemas ¥transaccin,y tes claps de contenido realimentacion de clientes, habilidad adquirida y programacién del entretenimiento; capacidades ‘adas por la tecnologia que proveon a las empresas de un mado nuevo para bbtoner votaos t i |5 Re an >OAl Los beneficios y ‘andlisis FODA para ‘ealzar un diagndstico imorne de a empresa are prenda de los errores En la encuesta anual de fabricantes de automéviles y sus proveedores Nevada @ cabo por Planning Perspectives, fos proveedares calificaron a Ford como una de las peores compaias ‘con quien hacer negocios,’ y quizé no sorprenda que solo General Motors fue la peor; John Honke J. presidente de la empresa encuestadora, comenté: “sospecho que se trata de un petrén Porque cuando los proveedores estén en una situacién muy desesperada y se les presiona més, Su Gnica opcién es retroceder”.E! siguiente es un ejemplo de las tansas relaciones de Ford y sus proveedores. ‘A principio de enero de 2007 Ford intsrpuso une domandsa judicial contra Navistar por los costos de gsrantiay precios de los motores a diesel que le suminstraba; Ford alegaba quo Navistar le debia dinero por un contrato que establecia que ambas compartrian los castas de garantie de los motores y ‘que ésta nos habia cubieta, Navistar declaré que os alegatos de Ford eran “totalmente infundados que “responderia con fuerza ant los tribunales” Exigia un reemboiso similar al que sostenia habia pagado de més por los motores y las blgaciones financieras que correspondian a Navistar por las reclamos de garentas relacionadas con una generacién prvia de motores ventidos por Fard: y camo era de esperar, el prabloma se ‘agrav6 cuando Ford decid, de forma poco ortodoxa,restar ol mont de dinero que afimabe Navistar le debie del precio convenido en el contrato para los nuevos motores a diesel, por lo que empaz6 a pagar a Navistar sélo6 167 dlares de los 7 673 por unidad quo astableca el contrat. £126 de febrero de 2007 Navistar dej6 de entregar motores; sin embargo, dos d Tribunal del Condado de Oakland (en California, Estados Unidos) ordene a la compat centregas de motores Segin Henke: “entre Ford y Navistar ya no hay confiana ni relacién alguna, es un caso extrema del desarrollo de una relacién de adversarios; se lege a la conclusién de que Navistar considera ‘que Ford ha adoptado una posicién oportunista en su relacin y que debe hacer lo mismo para sobrevivir”, Ya misiea siguié sonando.. un afto después, en fobroro de 2008, Navistar volvié a interpones una demanda judieial contra Ford por violacién al contrato de los motores diesel, en el cual so comprometia 8 que Navistar seria su fabricante y proveedor principal de motores V-6y V8 diesel en ‘América dol Nortel demanda roqueria el pago “de varios cientas de millones de délares”,sefalaba {que Ford inroduciria un motor a diesol de 4.4 litras praducido por ell misma en América del Norte 2 pertr de finales de 2009 0 2010 nara su camioneta pickup F-150y quizé otros vehiculos, yargumentaba {ue Ford no podia fabricar of motor sin ifringir su contrato con Navistar. dospués ol earidar las Eneste cupitulo se subraya cl concepto dc la cadena de valor, es decir, se concentra en las activi dades clave que erean valor (p, cj. operaciones, marketin tiva para obtener ventajas competitivas en los ‘mercado: sin embargo, las empresas no slo requieren prestar mucha atenci6n a sus actividades ¥ ventas, y adquisiciones) y que una ‘empresa debe administrare integrar de forma ef Para crear valor, sino sostener relaciones estrechas y efectivas con las organizaciones que estén. relacidn de adversarios entre Ford y Antes de pasar al andlisis de la cadena de valor se repasardn brevemente los b limitaciones del andtisis FODA; en el eapitulo 2 se mens lista, preparada con sumo cuidado, de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa, y au ser la base principal pa Jas fortalezas y debilidades internas de una empresa ni las oportunidades y amenazas que existen 3.1” menciona las limitaciones det enfogue allé de sus fronteras, como proveedores, clientes y sacios de alianzas. jEvidentemente la ces un buen ejemplo de una pésima préctica! neficios y las 16 que este andlisis se basa en una jue eS un punte de purtida muy dtl no debe en el entomo; el recuadro “Estrategia sobresali tradicional FODA, A continuacién se discutié el anilisis de ta cadena de lor que, como vers, permite Comprender y analizar la posicién competitiva de una empresa mejor que séto con el andlisis FODA dex 0 dest Las las fios de obi wresy dos” y las ladas vistar ves el arias remo ‘dere pera poner ‘al se selon ‘alaba ane a taba ni los fades tte la yas as de alae ‘oque Aiisis Limitaciones de! andlisis FODA El analisis FODA (SWOT analysis, strngths=fortalezes; oppor tunities = oportunidades; weaknesses = debiidades; threats ‘emenazas) es une herramienta valida y probads para los ani sis estratégicos; casi siempre se emplea para efectuar una eve Iuaci6n inicial de las eportunidades y amenazas en el entorno texterno del negocio, asi como de las fotalezas y debilidades en el intoro. Los administradores de alto nivel recurren a 6 para estimular sus relexiones y discusiones de grupo respecto de ‘como mejorar su empresa y posicionarla para el éxito. Sin embargo, ol FODA tiene sus limitaciones, s6lo es el punto de partda de las discusiones: al enunciar cudles son los atibutos de la empresa-losadministradoros obtionor la mate fia prima para realizar un andlsis estratégico mis profundo; ‘empero, el FODA no indica eémo obtener una ventaja competi tiva ytampoco debe converse en un fin en si mismo; despierta temporaimente la conciencia sobre cuestiones importantes, ‘era que no conduce a tipo de pasos y acciones que se requie ‘ren para aprobar los cambios estratégicos. Para al ojamplo de ProCO del capitulo 2, un breve ands, FODA incl o siguienta: Fortalozas Oportunidades Ventaja et primer Domanda de drectorios participante lectnicas Mano de obra barata _Crecimiento sibito dal uso dela tecnologia digital Debit Amenazes Nueva compania Producto facil de duplicar inexpeta Informacién sin Poder de mercado de las proteccién de derechos empresas establecidas Le combinacién entre el bajo costo de produccién y la ventaja de primer participante an un entorno donde la demanda de drectorios telefonicos en CD estaba ereciendo répido, pare cia indicar que James Bryant, el fundador de ProCD, tenia una ‘oportunidad de oro; sin embargo, el andlisis FODA no revelo ‘como convertr esas fortalezas en una ventaja competitive ni ‘stacé la velacidad de cambio del entorno, que permit alas imitadores entrar al morcado y erosionar la ventsja de primer participant. Las siguientes son algunas de las limitaciones del andlisis FODA. Las fortalezas no siempre conducen una ventaja Las fortalezes y capacidades de una empresa, sin importar Cuan dias @ impresionantes sean, quiz no le vitan una estrategia sobresaliente vente competiiva en los mercados. Po ‘concartista de piano para formar part de una banda de mato nes: ja pesar de que eu capacidad as rara y valiosa, no es de ‘gran ayuda para que la organizacion alcgnco sus metas y obj tives; fas habilidades de un dseriador de producto sumamente Creativ tampoca serian de gran ventaja compatitiva para una ‘empresa que fabrica bienas de primera necesidad a bajo costo, dde hecho, el gastoadicional por contratar a una persone con estas capacidades erosionara las vettajas de costo de la empresa: si una compara construye sy estrategia sobre una ceapacidad que de suyo no puede crear sostener una ventaja compettiva, en esencia es un desperdiga de recursos. ProCD posela varias fortalezas clave, pero no les tradujo en ventsjes dduraderas para los mercados ejemplo, reclutar 3 un El enfoque FODA es demasiado estrecho para el entorno externo Los estratagas que se basan en las d les de su industria y del entorno dela enfocan su mirada do forma muy est ‘twenolagias y competidores actuals, y los cambios importantes que se regist férico y que requeririan redefnr las fr identificar todo un nuevo conjunto de « Repiense el ejemplo de la Encicloped sent6 en el capitulo 2, ésta ocupaba ur {que fue seriamente erosionada por un nat las enciclopedias en CD (p.e, Er podian utizarse en computadaras pers finciones tradiciona- mpetencis 2 menudo cha en sus clientes, 0 tanto no advierten 7 €n SU entorne pe eras de la industria @ laciones competinas. Bnténica que se pre: posicion compettiva mpetidar no tradicio: ta de Microsoft) que ales. FODA es una visién de un solo aun blanco mévil Una debildad clave del FODA es que pr de une evaluacién estétice, concentra a empresa en un momento; en esenc solo cuadro de una policula, quia pued ts principales y ver algo de la escen ‘mucho de la trama, La competancia ent cabo a lo largo dal tiompo: como las cirgunstancias, capacida des y estrategias cambian, las técnicas Ge andlsis esttico no ‘evelan la dindmica dol entorno dela compotencia Es evidente ‘que ProCD no sabia que su competitvidat estaba sutriondo una ‘pia erosion. | ro frente nordiatmente se trata masiada atencion de es como estudiar un dentiticar a ls acto: alia, pero no le dra empresas se lleva a FODA concede demasiada impartancia ‘una sola dimensi6n de la estrateaia En ocosions ls empresas su preocupbn por una soe for lose ocarcterisica clave del producto servicio ue orecen ¥ pasan por allo ots factors necesnos pars tunfar en Ia competencia; por ejemplo, Food Lion, z cadena de almace- nee muy grande, page un preia muy alt por poner demasiado {nas wn econo! oe costs fs patmes au genera con Capitulo 3; Evalusclan del ambiente inteqpo de Is empresa 79actividades primarias Pernice br Gea cadens cevaior ‘reste Inte tran eon producto tranatiee a ao Y’se da servicio espues {ele vont, inlbidos le togistica al inter, las ‘operaciones alogisice ‘al enterir el mbrketing y tas ventas, y ol gervicio. >OA2 Los activdedes primariasy de apoyo @ {a cadena de yalor do ‘une empres actividades de apoyo detvgades ce gpoye oo is cadena que de suyo Soregan valor 4 mediante tom lr actives pr cemete ofece Sl dessroio datocnolo dia, fo sdminishecion oe fos recursos hupnoey Ia edminatracgn general Seer Yai I 2. eae Te a Na el damp, ines Rei. yo Ts pp. 98-106. 9 Phen, a Mion Cra But Ride, Hy Iv Profesion copes we va wl “ral et Andlisis de la cadena de valor El analiss de la cadena de valor considera & la organizacién como un proceso secuencial de actividades que erean valor, y su planteamiento es itil para comprender los bloques que cons truyen la ventaja compettva, segin escribié Michael Porter en su libro pionero Competitive Advantage.? Valor es el monto que los compradores estén dispuestos a pagar por lo que les ofrece tuna empresa, se mide respecto del ingreso total y refleja el procio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede venderse; una empresa cs rentable cvando el valor que recibe cexcede al total de los costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los com. pradores por encima de los costos de produceién (es decir, el margen) es un concepio clave para ‘analizar la posici6n competitiva de una empresa, Porter deseribié dos categorias distintas de actividades: primero, rias: logistica al interior, operaciones, logistica al exterior, marketing y ventas, y servicio, que contribuyen a la creacion material del producto o servicio, su vents y transferencia al comprador, y su servicio después de la venta; y segundo, las actividades de apoyo: aquisicién, desarrollo de tecnologia, administracién de los recursos humanos y administracién general, que de suyo agregan valor 0 por medio de relaciones importantes con las actividades primarias u otras de apoyo. La figura 3.1 presenta la cadena de valor de Porter. Para sacar el mayor provecho posible del anilisis de la cadena de valor, considere el con cepto en su contexto mas amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de su orzanizaciGn; es decir, coloque a su empresa dentro de una cadena de valor més amplia que incluya a sus provecdores, clientes y socios aliados, de manera que adems de comprender a fondo cémo se crea valor al interior de su organizacién, observe cémo se erea para las organizaciones de toda la cadena de suministray eanales de distribucién > A continuacion se explicaré cada una de las actividades primarias y de apoyo, y se darn aluunos ejemplos; después se expondrdn ejemplos sobre cémo las compaias agregan valor {inco actividades prima- Ls eadena de valor ‘Administracién general Logistca alimerior al exterior Marketing | Servicios vyventas A Actividades primarias Figura 3.1 La cadena de valor: actividades primariasy de apoyomediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella, como fas asociadas a clientes y proveedores: Actividades primarias ‘Como muestra el cuadro 3.1, para competir en cualquier industria intervienen cinco categorfas rales de actividades primarias; cada una se divide en un nimero de actividades distintas que dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.® Logistica al interior Esta se rfiere sobre todo a recibir, almacenary distribu los insumos paral producto ¢ ince: el manejo de los materiales, su slmacenamiento, el contol de inven- Fics, la programacin de los vehculos que los transportan y su devolucin alos proveedores. Por ejemplo, ls sistemas de inventaros justo tiempo GT, por sus siglas ening) se dise- neem Fe Beg e Ide Hol Motor que comer compa iene dea nda ea sie hypo cro Ut ae os Gopal che a ae Jena de | ‘+ Distribucién y disefo del almacén para aumentar la eficiencia de as operaciones relatvas alos materiales que legan, + Operaciones eficientes dela planta para mininizar costos. ‘+ Distribucién dela planta y diseio del jo de trabajo eficientos. + _Incorporacién dela tecnologia apropiada para los proceso Procesos de embarque ufectivos para ofrecer una entrega rida y un mismo de dafios. + Embarque de los bianes en grandos lotes para reducir los costos de transporte, + Enoquesianovadores praia promacn y publi. | + ienstescioncoreea dolor segmentor yas necesades ds cletes | ECs + Rapida respuesta @ las necesidades y urgencias de los clientes. | + Caldas eapactacion conina al porsnal do sii | Cuadro 3.1 Ia cadona dv sigunes tetoresa consderr para eval las actividades primariesOperaciones Fstas incluyen todas las actividades asociadas ala transformacin de los insumos hasta la forma que tendrin como prodicto final, por ejemplo, maquinado, empacado,ensamble, pruebas, estampado y operaciones de ls instalaciones, Crear un proceso de fabricacin amigable con el ambiente es una forma de utilizar las oper cones para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries (hoy parte de la compania est dounidense Berkshire Hathaway), un competidor de clase mundial en el sector de ls cubirtas para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente” la empresa ha reducido los gastos asociados a desechos de Sustancias quimicas peligrosasy de otras de sus operaciones fbriles, su esfuerzo ambientaista le ha generado grandes benefciosy ha recbido muchos premio por sus actividades de reciclae, ls cuales han mejorado su reputacin Logistica al exterior Esta se refiere a la recoleccién, el almacenaje y la distribucidn del pro- ducto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el almace- naje, el manejo de materiales, la operacién de vehiculos de entrega, el procesamiento de pedidos y la calendarizacién, La empresa Campbell Soup utiliza una red electrénica para facilitar el programa de re continuo que ha establecido con sus minoristas mas avanzacdos,* ‘mafana le informan qué productos necesitan y el estado de Jos inventarios en sus centros de dis- tribucién, informacién que Campbell emplea para proyectar la demanda furura y determinar qué productos debe resurtir (con base en limites alos inventarios establecidos previamente con cada Iminorista); los camiones salen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y Megan a los ccentros de distribuciGn el mismo dia este programa disminuye los inventarios de sus minoristas participants, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. La comp logré esta mejoria porque redujo su tiempo de entrega, conoce los inventarios de sus minoristas, clave y puede abastecerlos cuando més se necesitan, E] ejemplo de Campbell Soup también ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de las actividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como pradotes (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana mas dinero con los productos de Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene un incentivo para comprar una linea mas amptia y brindar a la compaiia mas espacio en sus anaqueles; luego de que Campbell introdujo este programa las ventas de sus productos crecieron al doble de velocidad en todos sus ‘minoristas: partcipantes y no purticipantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados les encanten estos programas, ido mediante ese sistema cada Marketing y ventas Estas actividades se relacionan con la compra de productos y servicios {que hacen Ios usuario finales y con los procesos de induceién utlizados para que los compren.? incluidos la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, ls cantidades, la seleccign de canales, las relaciones con el canal y los precios.!"" No siempre basta con tener un producto magnifico socios del canal de que les conviene, ademas de Hevar el producto, comerciaizarlo de modo que sea con; 2 Ja clave radica en convencer a sus a: piense en los esfuerzos de Monsanto para educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su nea de ventanas Saflex,®" los productos tenian un atributo superior: su disefio permitia a los laminadores formar una clase excepcional de vidrio mediante la inclusién de una lémina de plistico entre dos de sus hojas; este producto no slo es ms resistente y ofrece mejor proteccién contra los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino que cuando se rompe se adhere a la Kimina de plistico: una estupenda caracteristica de seguridad para automsviles y casas. A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para sate con su estat avencer a los Jaminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; Melissa Toledo, gerente dde marca de Monsanto, explica: “Saflex tenia un precio 30% superior al vidrio tradicional y las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores y minoristas) pensaban que no habr ‘demanda para un producto de vidrio tan cara”; ,qus hizo Monsanto?, reintroduyjo Saflex con el nombre KeepSafe” y trabaj6 para coordinar las propuestas de valor del producto; después de ‘analizar las experiencias de todos los actores de Ia cadena de suministro, pado ereat programas de market ncio orientado a vender sus productos; Toledo ‘comenta: “Queremos suber qué hacen para vender esa clase de productos, qué desafios afrontan {que sirvieron pa Ad cadasumos 1 qué consideran que requieren para vender nuestros productos lo que nos sirve mucho cuando sreados representante del servicio puede tomar control del navegador de internet de la client y literal- ‘mente conducirla hasta el pafiuelo de seda que esté buscando; su CEO, Dan Nordstrom, con: sidera que esta capacidad cerrari una cantidad adicional de compras lo suficientemente grande samble, tratamos de satisfacer sus necesidades”.'* | in owsions ls inicitvas de marketing de una empresas tran demasiado agresives y | $ opera- ‘conducen a acciones no éticas e ilegales," por ejemplo: Be ns Et ak de end perso wen onsen | = sunta inclusin de membresfas a su club con las tarjetas de crédito de sus clientes sin su -_ previa autorizaci6n. ie «+ Fleet Mortgage. Esta compafiia fue acusada de incluir cuotas por seguros de cobertura | a dental y de casa a los préstamos hipotecarios de sus clientes sin su conocimiento. | BUT Dect, Once eublades conten etaocniceaseston sensafoacetvenpresade | lt pro veri por cone deci del cobras sascha de muctiasdemmedasqueciae oo | oe ordenaton | aiie «Juno Onine Services. La Feder! Trae Commission estadunidense present cargos com | tm st reader de ovis por internet porgie no propuciné alos clientes un mero sudo ilelea poncenncabr a vc | = Bi recuaro “Estrategia sobresaiete 3.2" describe un clement cave del marketing: | A investigacién de mereadoy'se expone cémo el icono de Kraft Foods Inc. en el mercado esta- | 4 ovnidense la alta Ore, fu enventado por I compat pra que fuera exitoso en elmer | vee cose chino | sorises Servicio Fst actividad primariancuye odes as aciones relacionadas con bind un servi | impatia Sto para majorar mantener el valor el producto, como antl, la reper, a capac | ‘ork tact el suminsro de partes y el acondcionanem del product. | ‘A conimacin e ved cGmo dow minors etn briniad un evi a let jmp de Cum en Sephora som una representant de servicio al cents conteia ua aad loca. com de na cena fecunt, one acceso inmedat al too de pz bal ue mds le gusta, Toque tos de ayuda a la representante a realizar una venta cruzada al sugerir que también adquiera un tono | tar una Sv lpe sear; ou CEO sim Wigget considera que ea peronalizacn permite cea mayor | smell ical aumenar las ventas por eint, Nordstrom la cadena de endasdepartamentales con | fost ‘eden Sate, Washington Estados Unidos, va. un paso mia ofere ayuda ibe: una | | aon como para recupera el millda de dalares que se invirts en cl software. | eae Fl recuadro “Estrategia sobresaliente 3,3” abunda sobre el ejemplo de una empresa (Cook- | ere shack) que emple6 el crowdsourcing para convertir a sus clientes en un departamento de servicio ra sus cia coe Actividades de apoyo ibis Como muestra e euadro 3.2, ls actividades de apoyo de a cadena de valor se dividen en cuatro. | staal categorias generale, cada una de las cuales a sit ver. se divide en una serie de actividades de gee Valor distintas que son especificas de una industri particular; por ejemplo, las distntas activida Read es del desarrollo tecnoldgico inclurian el diseno de components y caracteristicas, ls pruebas piney de campo, la ingenieria de procesos y la seleccién de tecnologias: por ro lado, las adquisci: nes ineluirian la caifieaci6n de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos cai 1 la vgilancia del desempetio de los proveedores yerente Adquisiciones Estas se eferen a la funcisn de comprar tos insumos que se emplean en la onal y cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos."” Entre Tos insumos comprados habia se incluyen las materis primis, los sumiistrs y otros bienes de consumo, al igual que ciertox con el activos como maquinaria, equipo de laboratorio y de oficina, y edificios."*"? ués de Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus provecdores} sramas mediante la revisién formal de sus proveedores; una de sus divisiones partis del proceso de Toledo ‘revision que utiliza para sus empleads y lo extendié a sus provecdores externas” el grupo de roman icios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajes hasta los programas de retro y eee eeeie las galletas Oreo para su nel mercado chino estadounidense, pero Kraft Foods Inc. tuvo era que so vendieran bien en el pais mas Les ventas da Oreo wn China representan {de los ingresos anuales de la compat 8 de alimentos; la CEO ha delegada mas Sas unidades de negocio de Kraft en todo | mundo e inform@ndo a los-empléados que las porsonas de on domiciio eff Northfield, Winois, Estados Las galletas Oreo aperecieron on el mareado estadouni dense on 1812, perdno fue sino hasta 1996 que Kraft las ampexd a vender en Chine} nueve alos después aparecid en escene Shawn Warren, varios de ellos comercializanco les galletas dulces ysaladas de ls compatia por todo of mundo, y quien advinié que las ventas «de China $e aban estancado durante cinco aos, e problema: ‘Kraft vendia la vergion estadounidense de les Oreo en China; segin Warren, lo Getinicin de demencia de Albert Einstein hacerlo mismo une y otra vez esperando resultados diferentes El sefior Warrgn asign6 2 su equipo un extonso proyecto de investigacin, ef cual produjo algunos resultados muy inte: Tasantes; en primet lugar, Krat supo quo las Oreo tadicione Jes eran demasiadg dulces para el gusto de los chinos y que ‘el paquete de 18, con un precio de vonta de 72 centavos, era ‘demasiado car, ee estrategia sobresaliente «@ Kraft Foods Ine. ha tenide gran éxito ean la adaptacién de Jas gallotas Oreo para su venta en a miorcado chino, La compania ereé 20 protatipos de Oreo con menos a2t cary realiz6 pruebas con consumidores chinos antos de leger 2 la formula can el sabor just; Kraft también introdujo paque tes con menos galletas aun procio de venta de 23 contavos, ‘Sin embargo, Kraft sabia que debia hacer mucha més que blo motificar su receta para obtener una mayor partcipacion del mercado chino; tras mas experimentos recreé la Oreo en el 7006, que ahora consist en cuatro capas de galetacruiont, relienas con crema de veinilay chocolate, y todo recubierta con otra capa de chocolate; la empresa también insttuyé un proceso patentedo de manejo que garantiza que el producto ‘ueda viajar par todo el pais, soportanda los cimas géido del forte caliente y himedo de sur, y legar isto para derrtirse nla boca Los estuerz0srindieron frutos: en 2008y 2008 Kft duplicd los ingresos gonerados por Oreo en China; adamés, con ta ayuda do esas ventas, las mundiales excedieron por primera vez la camtdad ée mil milones de dares. tuna biblioteca en las instalaciones, utiliza el outsourcing para mis de 60% de los servicios que brinda, y por desgracia no estaba proporcionando suficiente retroalimentacin, la cul los pr ‘eedoresrequerian y Microsoft queria proporciona | EE sistema de evaluacidn que creé Microsoft ayuda ka empresa a aclaarle a los provee doves eles ran as expats del compan eectivo seal beni umacalicaegn de 1-25 punts ego de gE lenfamos un proveedor ras expectativa su desempedio mejoré enormemente y en cuestién de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera pr eso no era posible”, : juntadlo al respecto antes de que iniciara el sistema de rctroalimentacién, le habria dicho que Desarrollo tecnolégico “Toda actividad de valor supone una tecnologfa:" ta serie de teens fas que emplea la mayoria de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas para prepaue ‘on rel oto, vs que pro: oque rep Gokshack lleva mis do 40 afos produciondo asadores. de fefeior para uso habitacional y comercial en una fébrica de " aproximedamante 6 km cuadrados con domicilio en la ciudad “ae Ponca, Ollahome, Estados Unidos; su principal argument: J huestes apartos asan y ahiman alimentos sin tanto dram, Pesto oracas quel lea ase los alimentos a boa temperatura fen condiciones esttices y no mediante la circulacion del aire {quetiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que con- ‘serve la humeded en el asador Cookshack tiene 2 sungloasios v alienta activamente a sus ‘centes para quo s0 pongah en contacto con la compart; su himero telefonico gratuito se muestra en un lugar prominente ‘en cade una de las paginas do su sitio wob; sus foros son un ome Lit, By Spectr, 1, 208, We Ave Sarr Than Me, Papin, SMharoe Sel Pbiing, oem. cma dec Cuadro32 La cadena de vaio algunos importanta anexo a su servicio a elienté on vivo y ofrecen une serie de conocimientos que no pueden tansmitirse en una la ‘made tloténica,brindan ayuda las 24 foras del da, is sioto sas de la semana y gozan de enorme gopularidad, una visite rocionta a la secei6n foro a 17640 tomas y 13 mil aportaciones! Hora tras hora y da tras dla, cionts de cliontes do Cook shack seinserben en linea a sus diversas foros para plentear y responder preguntas sobra salsas barbot uo ota linea do pro: ‘ductos}, homes asadores y ahummadoresy técnices para coci nar de tod, desde salchichas, pavo y costs hasta venedo, sali y huesos para los perros; esta titima receta vino de Carole, en nombre de su porra Luly, y eeibi 12 respuesta. Cookshack ha conseguido crear uf sitio popular amiga blo y disofiar for y archivos para todas los qustos. El resul ‘ado fina: coqvenci6 a sus clientes de plover ellos mismos el servicio al clone. + Sistemas de plancacign efectivos pars alcanzar las motasy los objetives generales, | + Rolacionas excelentes con los aiversos grupos de interés. + _Tecnologas de la informacién efectives para intograr act EOE ers + Mecanismas efec + Relaciones de calidad con ls sinicatos. os para elreclutamiento, el desarrollo ylaretencién de empleados, + Programas de premios e incentives que mativen a todos los empleados, | Es as ‘Relaciones de colaboracién posiiva entre otros dep: | + Personal con excelentes calificaciones profesionaes. Actividades de Investigacion y desarrolle efectvas para las iniciativas de procesos y productos. famentosy el de investigacion y deserrall, + Analisis y seleccin de fuentes a [PROPER EAU ___ Biblioteca Central Adquisicién de insuros de materas primas que optimicen la calidaé y velocidad, y minimicen los costos psociados Desarrollo de relaciones We colaboracion ganar-ganar con los proveedores, tivas de insumos pare minimizar la dependencia de un solo provedtor. So eet aie Sal Cached i:rar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los procesos, el equipamiento o el producto mismo.” E1 desarrollo tecnolégico relacionado con el producto y sus caracterfsticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros desarrollos tecnolégicos estén asociados con las actividades primarias o de apoyo particulares, La fusién de Allied Signal y Honeywell reunié a unos 13 mil cientificos y un presupuesto de 870 millones de délares para investigacién y desarrollo que conducirs a algunos productos ¥ servicios innovadores en dos terrenos bisicos: el desempefio de materiales y los sistemas de control. Algunas de sus posibles innovaciones serfan: + Desempento de materiales. CreaciGn de fibras con forma tnica y capacidad de abvorci6n muy importante; cuando se emplearon en los filtros de aceite Fram de la compat, capta- ron 50% mas particulas que las fibras comunes y corrientes, lo que significa que los autos pueden recorrer mas kil6metros con menos eambios de aceite + Sistemas de control. Honeywell rabajé con seis companias petroleras lideres para desa- rrollar un software que emplea algoritmos de autoaprendizaje que predicen cuindo podria fallar algo en una refinerfa antes de que de hecho suceda; por ejemplo, escapes en una val- vula de gas 0 derrames peligrosos.” Administracién de los recursos humanos Esta const de las actividades necesarias para recluta, Gontratar, eapacitar, desarrollar y remunerat a toda clase de personal;™ ayuda a las acti vidades individuales primarias y de apoyo (p. ej. , contratar @ ingenietos y cientificos) y a la ceadena de valor entera (p. ¢}., negociaciones con los sindicatos)."* ‘Como todas las grandes companias de servicios, JetBlue Airways Corporation est obsé sionada con contratar a empleados excelentes:* sin embargo, la empresa encontré que era dificil atraer a egresados universitarios interesados en Ia profesiGn de sobrecargos de vuelo, asf que ‘re6 un programa de reclutamiento sumamente innovador: contrato por un afio que les permite viajar, conocer a mucha gente y, luego, decidir qué quieren hacer; también introdujeron la idea ‘de capacitar juntos @ un empleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir e trabajo; con iniciativas tan amigables para los empleados JetB3lue ha podido atraer a muchos talento. Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos términos de la importancia que tiene una administracin efectiva de Ios recursos humanos:” Recursos humanos dcbe ser més que un simple deparamento; GE raconoci6 desde el principio, hhace 50 0 60 afos, que en una compaiia con muchos negocios el comin denominador son las personas y ls cultura; desde el primer dia que alguien es emplesdo de GE descubre que la com: ‘ia esté en el negocio del desarrollo de personas tanto coimo en olros, uno encuentra que Ta mayoria de las buenas comipafias tienen los mismos procesos bisicos de recursos humanos que nasoteos, pero son independiente: en GE los recursos humanins no son wn elemento de la agenda, son a agenda El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.4” revisa un planteamiento tnico para la evaluacisn del desempeno: jeliminar los indicadores! Administracién general Esta ineluy general, la plane 2s finanzas, la contabilidad, los asuntos juridicos y gubernamentales, la administraciOn de la calidad y los sistemas de informacién; la administracion (a diferencia de otras actividades de apoyo) suele ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales.* ‘Aun cuando la + slo se considera un gasto fijo, es una fuerza poderasa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compaiia telefénica la negociacisn y las relaciones continuas con los érganos regulatorios suclen ser actividades muy importantes para tuna ventaja competitiva; asimismo, en algunas industrias la alta gerencia cumple una funcién vital en los tatos con los compradores importantes.” Fl liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos también representa una aportacién signi cl eapitulo I, se considera que los directores _generales ejecutivos (CEO) como Hert Kelleher, Andrew Girove y 1 papel decisivo en el éxito de Southwest Airlines, Intel y General Electric, respectivamente Los sistemas de informacién también desempe ina serie de actividades, entre ellas la administracisn ministracién general ve ficativa al éxito de una organizacisn; com vinios ck Welch desempeiiaron un an una importante Tuncin para aumenta Ia eficiencia de las operaciones y mejorar ef desemperio de una empresa; piense en el caso de 13u Elimi lase Willan rotacié de Sha even enalgt locals ante le ‘algo re c por aie tos en Fen Walgreer las ree planes de de un es sobre int cous de prc Interre de vale Para que nado: sin existen € entre las, empresa be valor Rey, Link; me solicitar benecic cnidade aque crea Res producci Einto oe risticas con las spuesto aductos | Eliminar los indicadores individuales de el eet tem mas de x i A colectiva de a zona; dems, expla fee ctaupentine rel decembelio ‘os, donde més bien oxste un sanded igualdd entre jes y : J Wiliam Teor residents de ITT China, qua saber por qus la vebajedaresslaers vabeiadoc pe i sion | otacion de empleadas ora tan elevada en le oficina de ventas tiene usted de calificarme con un 3 vapta- | da Shanghat el gerente local conocia a respuesta: sol gorente autos ‘de vontes otorgaba a los trabsjadores una califcacidn de 3 en tuna escala de desempenio de 1 a5, éstos dejarian de hablar y, es ‘6n algunos casos, hasta renunciarian poco después; el gerente cca local se laments con estas palabras: “Se sinten avorgonzados wail ante (a arganizacién, seria magnifico que pudiéremos hacer algo respecto de la califcaciones Comentarios como ol anterior surgi por todo el mundo; algunos ingenieros dela industri bei 3s para or elemplo, James Qunegh, director de desarrollo de talen- ciones siguen afortados ala vejas pu as acti tos en ITT, coment6 que of sur de Europa el enfoque en ela meyora de las personas ba even lyala | epic: “No es slo en Asia y Europa, bin importar la cultura fine Mati). 208, “Cs ny To Map FTF Lao Ugeptr 42 alguien, a todo mundo le agrada ser @stado como aduto en ‘ obse ang neck pa esta dseusin \ dificil asf que la Soe Watzreen Co, y la introduce de Intercom Plas un sistema computariza para administer | d is ests mae: cnet or computa es comer ex mc yas | 2OAB ae lanes de pagos de tercers, antomatiza ls resus solic por tlfono, wansier ecelas | Deudmaneraa de un establecimiento a ou y reordena los medicamentos; también proporciona informacion | ares Selacadene fF _Sentrcons de aco nid rein dos Muon de wa, ihre os fas | site» % | curs de 8 tates administativas, de modo que pueden dedicar més empo a aconscjar alos | eer valoc mean : pacientes, ‘eacones entre 7 rwueged ere pe | ___ Interrelaciones entre las actividades de la cadena Seems yore ta de valor al interior de las organizaciones y entre ellas. sent proveadores Para que huibiese claridad cada una de las actividades de la cadena de valor se definié por sepa. wuaci6n Fado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de las relaciones que existen entre las actividades de esta cadens, que aparecen en dos nveles: 1) interrel entre las actividades al inter or de la empresa y 2) relaciones entre las actividades al interior de la eacica empresa y con otras organizaciones (.e), clientes y proveedores) que forman parte de st cadena Jrtoreaciones tales, evalor cxpantiie®? clones de colabo nae Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, lamado Resource Gece aie Link; mediante el cual, los empleados que consideran estén estanendos tienen ta facultad de STaeBID ene as solictar puestos temporales en otras parts de ta organizacin; es evidente que este programa —fevator-a) al intene fucrea beneficia a todas las actividades al interior de la cadena de valor de la empresa porque crea opor- el empresa ob! ny les tunis para que los empleado de primera ofezcan su experiencia en todas aqulls teas PIVEMBCH lt pare ue crean Valor para la compaiia 2 intoreambio neon aside Respecto del segundo nivel, In forma en que Campbell tilizs las redes electrinicas le per- de vecursor cons mits mejorar a eiciencia del logistical exterior: no obstante también ayuds ala compania_ WNo™maron,persoras, ‘sign: "admins los peios de materasprinas de forma mis eects, mejorar is calendars de TRE ero ions Poduccién y a ayudar asus clientes a manejar mejor sus operaciones de logistica al interior. $4, o"bUr as un El recuadeo “Estrategia sobresaliente 3.5” explica eémo el prestar atencidn a una cadena de S “uministro que use eficientemente la eneraia no s6lo servird para la sustentabilidad del ambient, an sino que mejorar la eficiencia de la produccign, ee eee{os egricutores Be eva ht i tuteoios aia era papas con mayor himedad y, por tanto, posadas; incluso dentro de les espociicaciones que lintan esticte- tmete el contenido de humeded qu fan los fabrcentes de alimentos, fos grames do oqua extra son significative. La cocelon extra necesaria para quomares0s gramos represen: climatice, muchas ¢mpresas estn prestando mayor etenién a ‘48a un porcontae insospectadaments at de! consumo de tno de los puntos fondo, on general se conserva energia: le onaria do las papas fas; en fect, fs gases invernadero ‘atona de suminiso industrial que es [are de producein y _ relacionados conlapraducciondojaba chicas alas emisiones ‘istibucion que etrea el sunita, a febvicacién el wans- Generates pore transporte porte, fo comercielacion le dstibucin, el consume y la die- Sgn Coron Trustlasolueon estab en cambiar ol con- tacit de os bio trato de compre; efrecer alos agrcultores un incentivo para Por ajenpl, oh 2006 Carbon Tus un grupo de investiga- product papas con manos humedsd, as os faricantas esta- deny apsgoa cbipedo on el Reinaldo, descubrié un mcen- an en mej posicon para aprovecher el ntereambio de los Gro lenin on cleominto de popes crude para product és de carbon yates reglecones paral reducibn de {ruras. Ana el enbarg de estudlarel impacto ecolgico del 10s gases inveradoro, sdemax serviia par senar Un prece- itor do as pars tas, os investigadores de Trust descu- dete para le colatoracion posterior ante los productores de trieron au, como bs precios se establecenrespecto del peso, sliontasy sus proveedoresapicolas Fie veh tyeo, ur tie ommend pe (CP) REIN a flat herivan pa tcorn sr la a Aplicacién de la cadena de valor a las organizaciones Jo de servicios le Los conceptos de logistica al interior, operaciones y logistica al exterior sugieren una admi- se nistracién de las materias primas que pasan por la fabricacién para convertirse en productos ie tenminadosy entregars alos clientes: no obstant, estos res pasos no slo seaplican alas manu w facturas sino que corresponden a todo proceso de transformacién mediante el cual los insumos ae son convertidos, a través de un proceso de trabajo, en productos que agregan valor; por ejemplo, ine 1a contabilidad és una suerte de proceso de transformacién que convierte Ios registros diarios de "i ttansacciones individuales en informes financieros mensuales, en este ejemplo los registros de a las transacciones son los insumos, la contabilidad es la operacién que agrega valor y los estados is financiers son el producto. {que un despacho de abogados brinda servicios especficos para las necesidadesy circunstancias fo de un cliente: en ambos casos los procesoslaborles (operacin) suponen la apicacién de un a conocimiento especiatizado con base en los elementos especificos de una situacién (insumos) y ai el resllady que el cliente desea (productos). La aplicacién de ta cadena de valor a las organizaciones de servicios sugiere que el proceso oe para agrepar valor iene diferentes configuracionessegin la clase de actvided que desarolle It | ng eeva admi- roduetos ejemplo, iarios de istros de seestados vs de ser solveicn e incluye mientras nstancias 6n de un sumos) y 1 proceso arvolle la des como fecto, las la activi 23.2 Dos ejemplos dee La figura 3.2 muestra dos modelos de emo lucirfa la cadena de valor en la industria de fos servicios; en el sector minorista no existen operaciones fabriles, una empresa como Best Buy agrega valor desarrollando experiencia en la adguisicién de bienes terminados y exhibiéndolos en sus establecimientos de modo que fomente las ventas; por tanto, la cadena de valor hace que las actividades de adquisicién (es decir, asociarse con los vendedlores y comprar los bienes) sea una actividad primaria y no una de apoyo, y operaciones se refiere ala tarea de operar las tiendas de Best Buy. En el caso de una empresa de servicios de ingenieria,investigacién y desarrollo proporciona los insumos, el proceso de transformacién es la ingenieria misma y los disefios innovadores y soluciones pricticas son los productos; por ejemplo, Arthur D. Lite es un gran despacho de asesores que tiene oficinas en 20 paises, en su practica de la administracién de tecnologia ¢ innovacién trata de utilizar lo mejor posible los recursos de ciencia, tecnologia y conocimiento {que tiene @ su disposicién para crear valor a una amplia gama de sectores industriales y clientes; lo que supone las actividades asociadas a investigacién y desarrollo, ingenierfa y creacién de soluciones, as{ como actividades ms cerca del punto de venta que de la produccién, como el ‘marketing, las ventas y los servicios. La manera en que se configuren y desplieguen las activi ades primarias y de apoyo de una empresa dada dependerd de Ia industria y sus condiciones, y de que la compania se o visién deta empresa basada en los recursos entea los servicios, la manufactura © ambas. ec eansiocoei sea el ee Vision de la empresa basada en los recursos 9 posee de recursos a visiOn de la empresa basada en los recursos (VBR) combina dos perspectivas: 1) el andlisis | Satie ove 00 interno de los fenmenos dentro de una compafia y 2) el andlisis externo de la industria y el. | les, y earos de Imtary entorno de la competencia;” supera al andlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, | 5st menaras), pues intege ls perspectvas interna y externa idera el contexto gene ral de la competencia, ¢s imposible determinar la eapacidad de los recursos de una empresa para obtener yentaja(s) compatitivas) estos recursos requieren evaluarse en tgminos de qué | tan valiosos, excepcionles y difiiles de duplicar por los competidores son, de lo contrario la | 56aqq empresa slo obtendr la paridad competiiva. Como se dijo (en el recuadro “Estrategia sobre Lavon dela empresa iente 3.1"), las fortalezas y capacidades de | pasads en tos recursos unn.cmpress, am cack scan nica o inpresion pre conducen a ventas com | _ yi diferentes loses petitivas en os mercado (mis adclats en esta seein se hablar de loscriterios que determinan | $2 F@suros tangible © si se crean venajasy si as pusden sox go del tiempo); por tanto la VBR es un nareo muy iil para saber por qué algunos competidores son mis rentables que otros, como se verd ads adelante en el lib, tambign es til para desarrollarestrategias en negocios individuales rerve a lo SeerCuadro 33 de empress eno recursos yy empresas diversificadas, pues revela de qué manera las competencias insertas en una empresa pueden ayudarle a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados. En las dos secciones siguientes se hablar de las tres clases de recursos clave que poseen Jas empresas (como resume el cuadro 3.3): los recursos tangibles, los recursos intangibles y las, ccapacidades de la organizaci6n. A continuacién se revisarin las condiciones en las cuales estos activos y capacidades permitirén que una empresa obtenga una ventaja compettiva sostenible, Por lo regular los recursos en si mismos no generan una ventaja competitiva; por ejemplo, si tun equipo de baloncesto reclutara a un centro brillante no tendfa muchas posibilidades de triun- far si todos los demas integrantes del equipo jugaran peor que sus contrincantes todo el tiempo Fnancieros Cuenta de etectiva y equvalentes dela empresa + Capacidad de la empresa para reunir capital + Capacidad de endeudamionta de a empresa, Materiales ‘+ Plantas@instalaciones modornas + Ubieaciones favorable de las fabricas. + Ladino en maquinara y equipamient Teenolégicos + Secretes comerciales ‘+ Procesos innovadores de produccion. ‘+ Patentes, derechos de autor, marcas registradas. Orgenizacionalos + Procosos etecivos para a planaacién estratigica Excelente sistemas de evaluacin y contro, Hurmanos Experienci y capacidades de los empleados + Confianza + Habildades administratvas + Practices y procedimientos especticos de la empresa, Innovacién yereatvidad + —_‘Habilidades tecnicasycientiicas | © Capacidad de innovacién. | + Reputacién de calidad y confiabilidad ante los clientes. | + Reputacién de justicia y relaciones no suma cero frente a los | + Gompetencias ohabilidades séidas que emplea Ia empresa para transformar los insumos en productos. + Capacidad para combinar los rocursos tangibes «intangibles utlizando los procesos de la ‘organieacién pare elcanzar la mete deseads. Ejomptos + Sorvicio al clinte incomparable. + Excelentes capacidades para ol desarrollo de productos. + Innovacion en productos y servicios. + Gapacidad para contratar, mater yretener al capital humana, form desp p excel Pr de ta6 sila acttud del entrenador fuera tan negativa que todos los jugadores, incluso el centro, no estuvieran dispuestos a hacer su mejor esfuerzo. En el contexto de los negocios, las excelente actividades de una empresa para crear valor | (9.¢).sulogstica) no serfan fuente de una ventaja competitiva sino se integraran a otras activi etitiva s opor \dades y neutralice las amenazasexistentes en el entorno de la empresa; 2) ser excepcional "entre los competidoresestableidos ypotenciales dela empresa; 3) sus competidores deben tener gificultad para imitar el recurso, y 4) el recurso no debe tener sustitutos estratégicamente equiva © entes; on el cuadro 3.4 se resumen estos criteris ya continuaciGn se analizard cada uno de ellos para después ver c6mo se ha erosionado la ventaja competitiva de Dell, que pareeia segura hace anos cuantos afios. BI recurso, jes valioso? Los recursos organizacionales sélo serdn fuente de ventaja compe- titiva si son valiosos, es decir, si permiten a la empresa formular ¢ instrumentar estrategias que imejoren su eficiencia 0 efectividad; el FODA sugiere que las empresas slo mejoran su desem- pefio cuando explotan las oportunidades 0 neutralizan (o minimizan) las amenazas. EL hecho de que los atributos de una empresa deban ser valiosos para poder considerarse recursos (asi como fuentes potenciales de ventaja compettiva) revela una relacién complemen. taria importante entre fos modelos del entomo (p.e}., andlisis FODA y el de las cinco fuerzas) rel modelo basado en los recursos; los primeros asilan los atributos de la empresa que explotan las eportunidades y neutralizan las amenazas, por tanto especifican cules se consideran recur- 0s, ¥ luego el segundo sugiere cuales son lus caracteristicas aicionales que necesitan poscer estos recursos para que pugdlan crear una ventaja competitiva sostenible EI recurso, es excepcional? Si los competidores, © competidores potenciales, poseen el mismo recurso valioso, éste no seri fuente de ventaja competitiva pues todas esas empresas tendrén la capacidad de explotarlo de la misma manera: las estrategias comunes basadas en ese recurso no darfan ventaja a ninguna empresa; para que un recurso proporcione Ventajas competi tivas, equierre ser poco comiin, es decir excepeional, frente a otros competidores. Este argumento se aplica a los bloques de recursos valiosos de la empresa que se utilizan para formular y desarrollar estrategias, algunas de las cules requieren una mezcla de muchas clases de recursos: activos tangibles e intangibles y capacidades organiracionales; si un conjunto particular de recursos de la empresa no es excepcional, entonces un niimero relativamente mayor debi éstos empresa ala iris fona la xis de sueldo ula Estas «dis- de los opera: el (como total muy riquera 0 y Ronald © g.LeMay (ex | peepee Sprint Corporation) ganaron més de 130 millones en opcio- MAL azciongs por sus relaciones amigables con los miembros del consejo de administracisn, + olfan atoriar, con poca discusin, sus colosales paquctes de compensacién.** weet coacén dela ulidades desde los propietrios del negocio y hacia la alta gerencia gg mucho metos probable cuando los miembros del consejo provienen del exterior y son ver SEderamenteindependients (es decir, no tienen nexos esrechos con Ia gereneia). En general, y adel ealero qe existe para talenfos de primer a rermnercin qe eben los {fensvos esd fandada en fctores similares a los deseitos, que deteminan el grado de su poser denegociacion.” er del desempefio de la empres: dos enfoques Faia szcn fisewe dor enfoques para evalar el deserpei do una empresa: primero es el unilisis de To$ indices financicros que, en términos generales, identifica el desempefio de una Empresa con base en su balance general, estado de pérdidas y ganancias, y valor de mercado. ‘Como se verd, cuando se hace este anilisis, iene que tomarse en cuenta el desempefio de la compaaia desde una perspeetiva histrica (y no slo desde un punto en el tiempo), asf como su prsicion respgcto de Ios estndares del sector y sus competidores cave.® BI segungo enfoque adopta la posicion més amplia de los grupos de interés: las empresas ecesitan ao una gran variedad de ellos, como empleados, clientes y propietarios, para pegurar su vfabilidad a largo plazo. El reconocido planteamiento del cuadro de mando integral, popalarizado por Robert Kaplan y David Norton,” es medular para esta exposicisn Andlisis de los indices financieros El punto de partida para analizar la situacién financiera de una empresa consiste en calcular y analizar cinc9 clases de indices financieros: + Solvencia o liquidez a corto plazo. + Caleulo de la solvencia a large plo. + Administracién de activos (0 rotacién). + Rentabilidad. + Valor de mercado. La figura 34resume cada uno de ests cinco indices Eapéndice I del capitulo 13 (andlisis de casos) presenta definiciones y explleaciones detltadas de cada uno de esos tipos de indices, y ejemplos de mo calcularos. Vaya a 75 8 Para quun anlisis de os indie fa, requere ir mis all de los cfleulosy a inerpretaigh de tos Fnancieros* debe incu los cambios que egsiran a lo largo del tempo $s intereiciones; por ejemplo, una empresa que adquice una deuda excsiva a largo plazo iif sus opeacioncsregistard un efecto inmediato n los indcadores desu apalan fo Finpnciero a largo plezo, a deuda adiionalafetaré de forma negativa su indice de lguideracxfoplavo (es deer, 1s indices del erculantey de gues o prucba del Seid), pues la empresa ul que pagal capital y los intreses sobre la deuda adicionl cada fo hasta que quede saldadp; adem on gastos por concep de intereses descontados de los ingress dsm nuyen la reabbilidad dela empresa. a situ financiera de la cmpresa no debe analizarse de forma aslada, sino que se requieten puplos de referencia muy importantes; aqui se abordarn algunas cuestones que deben estindures dg la industria y con los competidores clave, 10s dk Comparacignes histéricas | Cuando se evahia el desempefio financiero de una empresa es muy {til comparae su situacidn financiera a lo largo del tiempo porque permite evaluar las tenden- ees cad ‘anilisis de los indices financieros técnica pare modi el desemper de Una empresa con base feneu balance gonora estado do pérdidas y >OA6 Le utilidad del andtisis ¢ los indices fnancie. {os sus limitaciones inherent y como ccomparar el desore peo de divers ‘empreses de modo Significative eaRendimiento sobre os astivos (ROA) = Note oue tikka pel ROO) Cal al eat A ris pening is (2 Figura 3.4 nesumon de cinco clase de indices financiers cias. Por ejemplo, en 2008 Microsoft reports ingresos por 60 mil millones Ge délares y una utilidad neta de 17 700 millones de délaes; casi todas las empresas, menos bn purtado de las ms grandes y rentables del mando, estarian flies con este éxito financero, fs cifras reflejan un crecimiento del ingreso y la utiidad neta de 36 y 40%, respectvamente, para el periodo de 2004 2 2006, si ambas cifras de Microsoft ubiesen sido de 40 mil millones y 10 mil illones de dolares,respectivamente, sear siendo una empresa muy grande y rentable; sn embargo, est desempeioafectsustantivamente el valor de mercado yl reputacion de Mirosoft, si como Jas carreras de muchos de sus ejcutivos. figura 3.5 presenta un periodo de 10 aos del rendimiento sobre las veptas de una com pata hipotética. Como indican las tendencias de las lneas punteadas, la asa de crecimiento (0 distinucvn) vara sustantivamente durante los periods. | ‘Comparacién con las normas de la industria Cuando se evalia 1 desempgnio financiero de tuna empresa tambicn es necesarin compararse con los estindares de la industfia, El {ndice del circulante o Ja rentabilidad de una empresa quiz parezcan impresionantes a geimera vista; 10 ‘obstante, podrfan palidecer si se comparan con los parsmetros o estindares de Ip industria, La comparacién de la empresa propia con las demas de Ia industria evalda su desempetio relativo, y muchas veces los bancos recurren a estas comparaciones para evaluar Ia situacién crediticia de una compaiia. El cuadro 3.6 muestra algunos indices financieros de tres sectores: semitconductores, tiendas de autoservicio y elinicas {Por qué hay tanta variaciénlo de las reflejan riodo de Jones de go, este riento (0 ero de dice del sempeiio Rendimiento sobre las ventas 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2008 2007 2008 iio Figura 35 _Tendencas hstricas:rendimiento sobre les ventas do una compaia hiotticn cae ns tines Hace ect sects? ox vis rons: rapes del pain de cobranza, la tiendas de autoservicio operan principalmente con pagos en efectivo y, por tanto, su periodo cb corto; los fabricantes de semiconductores venden su producto a otros fabricantes (p. 6 fabricuntes de computadoras)sujeto a términos como 2/15 neto 45, lo que significa que ofrecen un descuento de 2% para facturas pagadas en un plazo de 15 dias y empiezan a cobrar intereses al @rmino de 45 dias; las clinieas médicas también tienen un periodo de cobranza mis lage ela ends de autoservco pos depnden doe ago ue estan I compas aseguradores Los esténdares del sector reltivos al endimiento sobre las ventas ambi rencias ent os tes sectors: las tiendas de auoservico, con mérgenes muy pequefos, egistran tn menor rendimiento sobre las ventas que las elinicas meicas y los fabricantes de semicon- dlctore; peo, zeémo se explicara Ia diferencia entre la elinicas meédicasy los fabricantes de semiconductores?, en Estados Unidos ls estructuras de precios de las instalaciones de servicios ‘médicos,en general, estén limitadas por las regulaciones de Medicare/Medicaid y por los limites de los reembolsos de los seguros, pero en el easo de los precios de los productores de ductores el ihercado determina las estructura; si sus productos ofrecen un desempefio su cobran precios extraordinaros. smuestran dife ean) Ecc ud Indice de lquider (mutiplicado} 18 06 12 indice dol circulant (multiplicado) 39 19 16 Pasivo totale capital neto(%6) 902 ns 1589) Periodo de ¢obranza (dias) 490 26 3 Acivos sobfe ventas (%) m3 as 138 | Rees ene 2 uW 24 femceaduad [=f 7) Coreen Cuadro 3.6. diterencia els indices fnancires ‘entre indstias(Cuadro37 con. racine a wi or medicamertosy os ‘arsoe on investigecion Y esarallo de Procter Gamble su principles >OAT El valor dol cuacra ‘de mando integra Intograr toe intorocos Go distintos grupos de Intores 0 destnaterios (stakehoisorsh euadro de mando Integral msitovo para perspectiva de los chien tes, procesos internos, de eae perry ee eeareviysio pe I Din endear son se Procter & Gamble | Bristol-Myers Squibb 02 180 Pie me ° vo 2 a | Comparacién con los principales competidores Recuerde que en el capstulo 2 se establecis «que las empresas con estrategias similares pertenecen a un grupo estratégico deptro de un sector, ‘un mismo grupo la competencia es mAs intensa que entre grupos, ces mis entre competidores Por lo que se obtiene informacién valiosa sobre la situacién financiera y competitiva de {empresa si se compara con sus rivales ms directos. Un ejemplo es el fallido intento de Procter & Gamble para entrar en la muy rentable industria farmacéutica, si bien es un cologo en los produc tos de consumo, su esfuerzo durante veinte aos s6lo le produjo utilidades — en 1999 szast6 380 millones en investigacién y desarrollo para medicaments, 22% del presupuesto total 4d la compaiia en el rubro, su unidad de medicamentos s6lo produjo 2% de los 40 mil millones de d6lares en ventas que regists la compat; ;por qué?, si bien 380 millones de dolares es un _gran monto, sus principales competidores la dejan chica (cuadro 3.7). El panorama de Business- Week para Procter & Gamble en un articul titulado “Just Say No to Drugs” pfirmaba: “no le apueste a P&G, quizé sea un coloso en los detergentes y Ia pasta dental, perd la competencia sencillamente lo supera” [farmacéutic Integraci6n de las perspectivas de analisis financiero y grupos de interés: cuadro de mando integral | Es muy til observar el desempefio de una empresa alo largo de tempo en téminos de varios indices; sin embargo, los planteamientos tradicionales para evaluar el desempefio pueden ser tna navaja de doble filo muchas trasacciones importantes que realizan lds adiinistado res: inversiones en investigacin y desarrollo, eapacitaién y desarrollo de empleados, asi como Publicidad y promocién de las marcas principales, permiten expandir enormemente el potencial va los accionistas a largo flzo, pero estas cde mercado de la empresa y crear bastante valor inversiones decisivas no se reflejan de forma posiiva en los reportes financierds a corto plazo. Los reports financieros suelen medir los egresos y no el valor creado, por lo que yuiza los adi nistradores sean penalizados por gastar dinero a corto plazo para mejorar la viab lidad competi tas eapoe lro ples ote cases oe scrodon le de una empresa si no satisfce alos clientes empresa conseuidos por la propa iavestsacion y desarrollo afta cl dnimo dts erplcados buenos a corto plazo, con fos que el administrador lucid bien y hasta recibitsel merito de mejorar el desempeno de a empresa; en esenca, este adminisirador ha domino la admin Cuadro de m nificativa de muchas de las cu ‘empresa, Kaplan y Norton creato ndo integral: descripeiny beneficios Pa prion 1 un cuadro de mando integral. que free apa que ¢ hum: redes Persp rental tiemp de opeCuadro 3.8 cuao Podemos seguir mejorando y ereando valor? (perspectiva de innovacion y aprendizaje) + Géme pos ven los accionistas?(perspectiva financiera). ven os cents? perapectvdel ene una visi rpida y global del negocio; en pocss palabras, incluye lela financiers que refle- Jn los resllads de las aciones emprendidas, pero complementa esos inicadores con med sepnes soba stisfaciGn de los clientes, os proceso intemos y ls actividades de innovacin J erorfa dla organizacén: medidas operativas que son el motor del desempefo inanciero fut i euad de mando integral permite alos aininistradoresanalizar su negocio desde cuatro perspectvsfurdamentaes ta del lente a de procesosinferos la de a nnovacion yelper ablecis trate la ancer, que se desribenbrevementeen cl cuadro 38 Vector, Perspectiva Yl cliente Es evidetc que el desempeto de a compa, visto desde Ia perspec pe Grade los cfentes, es une prioridad para la gerenia E cuadro de mando integral require que ena jo adminsfadrestraduzenn la delaracign general de su misin sobre el servicio l cliente en voter & medidas esppetficas que refejn los factors queen realidad le importan alos clientes: para cémo a } r { cuadro de!mando integral funcione, os administradores requieren articular las metas corres- 1999 pondientes {cuatro categorias de intereses de los clientes: tiempo, calidad, desempeio y servi- sto total cio, y costo; por ejemplo, el tiempo de entrega se mide desde el momento en que la compania uillones recibe un peido hasta el momento en que de hecho entrega el producto o servicio al cliente. serum Perspectiva interna del negocio Las mediciones basadas en los clientes son importantes, pero art necesitantraducirse en indicadores de fo que la empresa tiene que hacer intemamente para siti Se fer ss enpesttvas um desenpet excelent para lx cies e ead d os proces, 2efencia las decisiongs y las acciones que de forma coordinada se llevan a cabo @ lo largo y ancho de las organizaciones, y los administradores deben enfocarse en las operaciones internas decisivas que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes. jan reflejar fos procesos del negocio que tienen mayor efecto en la satisfacciGn de los clientes, entre ellos Jos eee tiempo de los cielos, la calidad, las habilidades de los empleados y la ‘mediciones intemnas nec varios productividad; las empresas también deben identificar y medir los principales recursos y capaci vden ser ades que requieren para un éxito continuo. istrado- Perspectiva de la innovacién y el aprendizaje Dada ts enorme velocidad a la que los merca: mee dos, ls tecnblogias y la competencia global se mueven, los criterios que miden el éxito no cesan otencial de cambiar para sobrevivit 9 prosper, ls adminisiradores debenbacee cambios fecventes a aes tos productds y servicios existentes e introducir productos enteramente nuevos y con mayores, 0 plazo capacidades} La capacidad de una empresa para mejorar, innovar y aprender ests directamente wadmi Tigada a su flor, en pocas palabras, slo el desareollo de nuevos productos y servicios, la erea ompeti- isn de mayor valor para los clientes y el aumento de las eficiencias en las operaciones permit oe ea spo ae cados, aumentar Sus ganancias y mangenes, pa ¥ mejorar si valor para los aecionistas. Desde la perspectiva de lainnovacin y el aprendizaje, la ne de la apaeidad dé una empresa para obtener buenos resultados depende mis de sus actives intangibles Glanios que de los theiter, Y tres eategorias de los primeros tienen una. imporiancia de os muy humano (habilidades, talento y conocimiento), el capital informativo (sistemas de informacién, ene redes) y el cpital organizativo (cultura, iderazz0) ae Perspectiva financiera as medidas del desempefo financiero indiean sia estrategia de una Pasar compaaia, su instrumentacién y ejecucién, realmente contribuyen a mejorar la uilidad neta la rentabtidad) el crecimiento y el valor para los accionistas son algunas metas financieras comu: nes, y los estados financieros periédieos recuerdan a los administradores que una mejor calidad, isn sig tiempo de respuesta, productividad y productos innovadores s6lo beneficiarin a la empresa si de una generan un aumento de las ventas y de la paricipacién de mercado, una reducci6n de los gastos rerenci de operacioges o una mayor rotaciin de Ios activos.% eee etConsidere el caso de Sears, el colosal deallista que encontré una fuerlerelacién causal ‘entre las acttudes de los empleados y de los clientes, y los resultados financiedos;®? mediante un estudio permanente Sears er (y sigue perfeccionando) lo que ha dado en llamar indicadores del desempefo total (0 TPI, por sus siglas en inglés): un conjunto de indicadores que evalian su desempefio frente a los clientes, Ios empleados y los inversionstas; este mpdelo cuantitativo hha demostrado que una mejorfa de 5% en las actitudes de los empleados genera un aumento de 1.34 en la satisfaccidn de los clientes, que a su vez genera un aumento de 0.5% en los ingresos Por tanto si una sola tends mejorara 5% la acttud de sus empleados, Sears para predecir con certidumbre que si el aumento de los ingresosen el distrito entero fuera de 5 el crecimiento del ingreso en esa tienda particular seria 5.5%. Los administradores de Seats consideran que estas cifras son tan rigurosas como cualesquiera otras con las que trabajan bio tras aio y el despacho contable de la companifa audita a los administradores tan detalladaapente como a los estados financieros. Una pera av de eines que ls adminirdoes no debe ensien qu su no consiste en equilibrar las demands de los diferentes prupos de interés: requigren evitar pensar asf: "Za cudtas unidades de satisfaceién de los empleados debo renunciar f lograr algunas unidades mas de satisfaccién de los clientes o de ganancias?”. El cuadro dé mando integral ofrece un enfoque ganar-ganar: aumento de la satisfaccin de una amplia variglad de grupos de interés en la organizaci6n, incluidos empleados (de todos los niveles), clientes y accionistas, senso en que el concepto del cuadro de manda integral no tiene inconveniente inherentealguno, Pero una limitacién clave es que algunos ejecutivos lo consideran una trampa tcl de labora; sin embargo, Ia instrumentacin de un sistema equilibrado de indicadores es tn proceso evol ica que de inmediato se considera fist silos administradares no reconocen ‘esto desde el principio y no lo consiceran de largo plazo, entonces la organization se decep. naré su mala ejecuciin ocasionard estos resultados en el desempeio. El cuadrp de mando de la ‘organizacién debe estar alineado con el cuadro de mando de los individuos par que el cua de mando integral se convietaen un instrament paderoso para cl desempeno sosenido.* Un estudio reciente a 50 organizaciones canadienses peg my meen ei enc tidad de usuarios que se mostaron esespticosrespecto del desempetio del cuadro de mando fue ‘mucho mayor que la que lo considers posiivo; no obstante, la abrumadora mayoria opiné que son valiosos para aclarar Ia estrategia de la organizacién, y que silo logran se obtendrén mejores resultados. Pocas compaiias sostuvieron categéricamente que los cuadros de rhando mejor sus resultados financiers, por ejemplo, un encuestado afm: “Antes no aleangabamios nuesiras metas financieras, pero desde que instiuimos nuestro cusdro de mando integfl Hevanos tes er sami Seca T cambio, la mayoria de los eneuestados coincidié can que: “De hechd, los cuadios de ‘mando integral no funcionan”. “Das pues del primer aio slo reslté un ejerccio para que los contadores desmenuzarun cifras" “slo la ultima moda de Ia administracién y ya esté bajando de lugar en la lista de prioridade de los adminis tradores, como a a larga ocure eon todas fas mous pasajeras”,y “si se supong que los cuadros alos ondvge a ediciones que no estén vineuladas con las drectices del negocio y que no son felevantes para mojarr el desempeio jo «Datos detcientes sobre el desempete rel. Esto invalidari la meyor parte dal estuer20 pensar itvertdo en defini las ediciones del desempeno, porqua la compafia no puede observar los Tunas ‘ambisrealos Gols resultados apart de los cambios en la conducts, iaegeal « Helacion incorrcta ene las medieiones del cuadro de mando y fa remaneracén.Si bon pronto, ocasione muchos efectos secundarios inesperados, como decisioneseisfuncionales Gelos pdminstradores que sbi buscon ol benoficio propio. vy con . re a inconsistent narpiads od mundo exits hata ise oma uno pera abe as mediciones orintanel cambio alintarir de la arganzacio;traducit la estretegia aborar lnmedicioneses incluso més difci si nado asta de acuerdo con (o comprend) un mismo volt idomaly terminoogi onocen sms Ang y Rang 205, "De Sconce A Up, Cansgeine com mays p: Nn, 200 fenced epcio- SUES dar eam Permanent Rts ee on Wh Soe lode la | Siero dro de ! «l proceso ednstante de mejoria general y de eada empleado, é5t0s no lo adoptarén y el cambio ndo fue Casi siempre los cuadros de mando que no lograron su adopeicn ni mejorias se disiparon rp: in6 que damente, eh muchos cas0s las actividades de los administradores para mejorar el desempefio mejor cran vistas ebmo intenciones divisivasy los empleados estimaban que pretendian beneficiar a joraron emuneraciGh de Ta alta gerencia, lo que foment la aetitd de “zy en qué me beneficia a mi?" El rwestras uadro 3.9 reume algunos de los posibles ineonvenientes del cuadro de mando integral dros de I primer via Reflexione sobre las consecuencias para Ia profesién. ae + Cade de valor: Analicecuidadosament los puntos en qe ued puede agregar valor a a cadena de valor de ™. Resta Como le ayudarian las actividades de apoyo de su empresa (pe). teenologias de la informaci6a, ea sd recursos humanos) a cumplir de forma ms efectiva con las tareas que le han asignodo? : ‘de valor: Considere las telaciones importantes que existen entre las actividades, dentro de su empresa secon ‘lla y sus proveedores, elientes y socios aliados. a : de la empresa basada en los recursos: {Sus habilidades y talentos son excepeionales, vaios0s, ee 3s de imitary tienen pocos sustitutos? En tal caso esti en una mejor posi para agregar Yalor a st a y ganar premios ¢incentvos, {De qué forma puede mejorar sus habilidadesy talentos para satisfacer sts eiterios? {Con ms eapacitaci6n? ;Cambiando de puesto en Ia empresa? ;Considerando opciones Ee carrera en otras organizaciones? sane : de mando integral: Cuando tome decisiones, procure equlibrar ls cuatro perspectivas: del cliente, también cio interno, dela innovacidn y el aprendizaj, y financiers, No se concentre demasiado en las uti. ou er ‘corto plazo, ;Le offecen las metas de su carrera personal oportunidades pura desarrollar sus habili- in las cuatro direcciones? GeerResumen En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno ‘de una empresa, la principal meta de los administradares serfa establecer sus fortalezas y debilidades relativas; ésta Ia funcién del andlisis FODA, con el que los administra ddores analizan las fortalezas y debilidades de sus empresas, asf como las oportunidades y amenazas del entorno extemo, En este capitulo se explicé por qué este andlisis podria ser ‘un buen punto de partida, peto no el mejor enfoque para un anilisis sido: el FODA tiene muchas limitaciones, entre ‘otras su perspectiva esttica, su potencial para sobrevalorar una sola dimension de la estrategia y la posibifidad de que las fortalezas de la empresa no siempre le aytulen a crear valor 0 ventajas competitiv Se indicaron dos marcos que sirven para complemen: tar el anilisis FODA cuando se eValia el entorn interno de tuna empresa: el andlisis de Ia cadena de valor y ta visién de la empresa basada en los recursos. Para realizar el andl sis de la cadena de valor primero se divide a la empresa en tuna serie de actividades que erean valor y gue incluyen a las actividades primarias (logfstica al interior, operaciones y servicio), asi como las de apoyo (adquisiciones y adn txacién de los recursos humanos); a continuacién se analiza ‘cémo cada actividad agrega valor y eémo las interrelaciones centre las actividades de valor de la empresa y entre éstay sus clientes y proveedores, agregan valor; por tanto, en lugar de slo establecer cudles son las fortalezas y debilidades de la ‘empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compa- fifa y de sus relaciones con clientes y proveedores: sistema de valor. ‘La vision de a empresa basada en los recursos considera aque ésta es un conjunto de recursos: tangibles, intangibles Y capacidades organizacionsles, Las ventajas competitivas {que se sostenen a Io argo de! tiempo por lo general surgen de la creacion de eonjuntos de recursos y capacidades: para que las ventajas sean sostenibles, requieren cumplir cuatro criterios: ser valiosas, exeepeionales, difiiles de imitar y de sustiuir. Esta evaluacién depende de un conocimiento sélido del contexto de la competencia, tra la empresa. Los propictaris de una compaifa podrian no ccaptar (0 apropiarse de) todo el valor que ésta crea y cederlo 4 sits empleados, esto depenle de cuatro Factores: el poder de negociacién de los empleados, el costo de su sustitucién, los eostas de salida para los empleados y el poder de nego- ciacign de los administradores El anilisis interno de la empresa no esté completo sin la evaluacién de su desempeno y las comparaciones ade: ‘cundas; para establecer su des su situacign financiera y revisar npetio es necesario analizar udo en que satisface ‘una amplia variedad de grupos de interés, eatee ellos los, 106 Parte 1: Anilisisestratagieo | concepto de perspectivas ny el apren- de diversos nal para este aque los indi- ina empl wtitas e xpis Sa cei aoe gos eae pepalerisiienkngrspien ceccpiniets apie € Neaerra ‘capacidades han mejorado cuatro actividades que agregan Sin der ewes qs bop» propane Seen picasa. posto, yen algunas empresas ciertas combinaciones de estos modelos contribu- yen a un éxito mayor. nanciero, por rupos de inte- tari Preguntas de repaso i algunas de sus vetajas y desventjas? | Deserba breveinente las actividades primafiasy de apoyo dela: 3, Cémo crean valor los administradores ebando estab Gen relaciones importantes enire las aedvidades de la cadena de valor, tanto al interior de Ta entre éta y ss clientes y proveedores 4, Expligue brevemente los cuatro crteiog para que ls 5. {Bajo qué condiciones los empleados y aministradres Soles pcan anteater as de ace a de valor de una empresa presi como 6. {Cuales son las ventas y desver sis de los fudices financieros de una empresa? Resumaa el concepto de cuadro de mando In Tes son sus principales ventajas?pio de apren- 3 ini tiveles ‘9, por einte- vernet anid regan tenido neata Wizado Ipunas ntibu les son apoyo stable de la ue las adores \ andl eCus Términos clave ‘anélisis de Ja cadena de valor $0 complejidad social 94 analiss de los indices setividadesprimarias 80 financieros. 99 setividadeside apoyo 80 cuado de mando iereelaciones 87 integral 102 vision de Idempresa basada actividades de en los recursos 89 Irisqueda 112 recursos taggibles 91 recursos infngibles 91 capacidades actividades de resolucién de organizicionaes 91 problemas 113 dependencia deta actividades de trayectoyia 94 ambigtiedad causal 94 actividades de cevaluacion 112 M13 modelos de negocio 114 1. {Bn qué punto de la cadena de valor de Dell se | Actividad SiINo Primaro Logistigaal interior Ejercicio practico Dell Computer es una empresa lider en el sector de las ‘computadoras personales, con ingresos anuales por 61 mil millones de d6lares en el ejerccio fiscal de 2008; la com- patifa habia logrado una posicién competitiva muy sélida gracias a su modelo directo con el cual fabrica sus compu: tadoras personales segtin las especificaciones detalladas del cliente; sin embargo, recientemente su ventaja ha sido ero- sionada por rivales muy fuertes como HP. ‘A continuacign se plantean varias preguntas respecto de las actividades de la cadena de valor de Dell y sus intere- laciones, y sobre si pueden alcanzar veniajas competitivas (en las piginas 96.97 de este capitulo se mencions el caso de Det. st ereando valor para sus clientes? {{Cémo crea Dell valor para el cliente? Bs Logistida al extrior Marketing y ventas {oe ae Servic Be ape Aanisbones Doser eerobgico fa al ade on 28 ‘Adminigtracién de los recursos humanos ‘Adminigtracién general 2. {Cuéleson las relaciones mas importantes vidades fe Ia cadena de valor de Delt {Cusles son las Capitulo 3: Evaluacidn del ambiente interno de Is empresa 107, interdependencias més importantes? Para cada actividad identtique las relaciones e interdependencias.Logistica at interior Operaciones Logistics at exterior Marketing y ventas Adguisiciones Desaral tecnolagico ‘Administracién, general Sorvicio delos recursos ‘Raministracion Logistica al interior Operaciones Logistical exterior Marketing y ventas | | Servicio Adquisiciones | Desarrolo tecnolégica | | ‘Administracién de os recursos hhumanos Administracion general 1 3. {Qué recursos, actividades y relaciones han permitido que Dell gace de una ventaja competitive sostenible? iExisten pocos —_gEs dificil de UEsexcepcional? —__susttutas? fabiicar? mrebhe i Marketing y ventas Servicio 2 Sniaanat a : He Adquisiciones Desarrollo tecnoligico ‘Administracién de los recursos humanos Administracion general | 108 Parte 1: Andlsisestratégicola instrumentacin exitosa de esas estra- niere cambios en as actividades primarias y de Jacmpresa, empresa que compita en una industria de su con base en sus informes publicados realice 4, Utilice internet para buscar a su universidad o insti. {Cues son algunas de las actividades clave de la institu- ‘ign para crear valor que Ie proporcionan ventajas com- potitivas? ;Por qué? Cuestiones éticas 1. {Cudles son algunas de las cuestiones éticas que surgen ‘cuando una empresa es demasiado entusiasta para anut ciar sus productos? {Cusles son algunas de lus cuestiones éticas que podrian generar las actividades de adquisiciones de una ‘empresi? Desde Iu experiencia personal 0 de negocios que usted conoce bien, esti conseiente de alguna de esas 4. Cio] mejrafany-frtalcerfan las actividades dela adcaabe valor de und’empresa sis pricicsejemplaes ten ecafsos humanos? Referencias bibliograficas 1. 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Amit, R. y Schoemaker, LHL, 1993, sls da. ed, pp. 335-340, Malden MA: 2 © Management Journal, nim, “Surategic assets and organizatinl ‘Blackwell. rent", Siategic Management Journal, 60, Luchrman, T. A. 1997, “What's it = vol 14, mim. 1 pp. 33-46; Collis, DJ. ‘worth? A general managers guide 10 Yy Montgomery, CA. 1995, “Con Yalution”, Harvard Business Review, peting on resources: Strategy in the vol. 45, mim. 3, pp. 132-142. 199973", Harvand Business Review, 61. Véase, por ejemplo, Kaplan, R. S. y rategic Management Journal, vol. 73, adm. 4, pp. 118-128: Coff, Noon, D. P1992, “The balanced 1 pp. 637-653. ROW, "1999, “When competitive scorecan: Measures that drive per TIA. y Wiersema, MLF, 2000, advantage doesnt lead to perfor. formance", Harvard Business Review jes for unstructured” com mance: The resource-based view and vol. 69, nm. 1 pp. 71-79 fewironments. Using scarce slkeholder bargaining power”, Orga- 62. Hitt, M.A, Ieland, R. Dy Star, esourges to create new markets”, en nation Science, vol. 10. nm. 2, Pp. G., 1982, “Functional importance of Breas, RE, ef al, eds, Winning 119-133: y Blyler, M. y Coff, RW. company performance: Moderating Strateies in a deconstructing world. 2003, “Dynamic capabilites, social effects of grand strategy and industry pp. 201-220, Nueva York: John Wiley Capital, and rent sppeepration: ‘ype Strategic Management Journal, 52, Para up caso iustrativo de como Dell tit split pies" Strategic Management tim. 3, pp. 315-330. consigbi6 crear su veataja competitiva Jour, nim. 24, pp. 677-886 63. Bemer,R, 2000, “Procter & Gamble: fn low mercados,aparentemente s0s- 56, Munk, N, 1998, “The now organize Just say no to drugs, BusinessWeek, 8 tion man", Fortine, 6 de mireo, pp. de octubre p. 128 62-74 664, Kaplan y Norton, op. it 57. Coft op. ct. 65. Bid 58. Lavelle, L 2003, “Sprin’s board 66. Para une explicain del valor relativo, 53. Bymsf, N.Y Burrows, P2007 needs a god sweeping, too", Business del crecimiento Fente alos mirgenes we “Whete Dell went rong”, Business Week, 28 de febrero, p. 0; Ansnimo, recientes wéase Mass, NJ., 2005, 18 de febrero, pp. 62-63% y 23, “Another nal the coffin", The "The relative valve of growth. Har- ‘AD, 2007, “Deis moves Economist, 15 de febrero, pp. 69- ; ward Basie Review, 083280 4, oe ‘buzz, Dallas Morning News, ‘Byrnes, N., Dwyer, P. y McNamee, | pp. 102-112. = e Febrero, p. D1. 2003, “Hacking away at tax shelters”, 67. Rucci, A.J., Kim, S. Py Quinn, R.T. — MH Ps 1a perspectiva informada sobre Business Week, 24 de febrero, p. 41. 1998, “The employee-customer-profit “ Tamagera cn que HP ha aumentado su. 59. Hemos centrado nuestra explicacién ‘chain at Sears", Harvard Business tec partipacién de mercado y su renta ‘en cme fos grupos de interés inceroos ‘Review, vol. 76, nim. 1, pp. 82-97 “_ ‘en el mercado de las compu- {p. c). empleados, administradores y 68. Nuestra explicaciém esta fundada en iow Jahos ejecutivos) se pueden apropiar Angel, R. y Rampersad, H., 2005, oo de las utilidades (0 réditos) de ‘Do scorecards add up?", camaga- Crmprese, Para una expcacion my incom, majo, ponte el - ‘imeresante sobre la forma en que 20 de octubre de 2010), y Niven, P., ca 6 y se convirtié en el fabricant los grupos de interés externas (p. e}. 2002, Balanced scorecard step by woe Se mae pms dl mondo, inte. choc, proves) ys opt ste” Maing performance ond ae de una empresa, véase Gran R. M. Wiley & Sons. ae Dona, Cononporry ray and les agregan valor cambiado la forma de hacer negocios, dado que ofrece nuevas formas de intra >OAB ce ‘Hat tara ecologies pare aplzar las operaciones ayuando sa comptes cad STtrear mipras efor de van. yearos algunas de las maners en que exos cambios han agregado ewuémaner® 7, Seerca fous | persis cou coniiskes someon spe bier phinds a, ETE ia fala $ Tt cones Vue ot Comper henge: Oo Cha Ses and New”, rae pats Capitulo 3: Evaluacisn del ambionte interno de la empresa 11actividades de biis- ‘queda uns de las formas tn las que los teenologias litalese internet han ‘agrogado valor alas ope ‘aciones ¢e las empresas, porque han aumentado Fa posited do reunie Informacion e dentiicar ‘opciones de compra, actividades de eva- uacién una elas smaneras en que as teenologiaediitates © internet an agre Ge las empresas, porque faciitan la comparacion de distinras opciones 12 Figura 3A.1 Actividades dointeret que agregan valor eens Adapt de Zag M.y RaW, 210, "eyo nie seh Te ad profits” Caufor ‘Revo erp. 1OT-Lihy Sab Cy kd 0D, 199, Conia o compstie atagesOn cis, hope, ter, Sei Mangement Sort, 19, 413497 1 Actividades de busqueda ‘Basqueda se refiere ul proceso empleado para reunirinformacién eidentfiar opciones de compra: internet hha mejorado la velocidad para reunirinformacicn y tambigo ha ampliado su acceso; esta mayor capacidad para buscar es una de lis razones fundamentales que explica por qué internet ha reducide 1s costos de concxida mediante la disminucién del costo de iisqueda: esos aumentos de la eficienci ban beneTiciado enormementea los compradores y los proveedores también se han beneficiado, hoy es mi féil encontrar los pequefos proveedores que difcilmente captahan atencida, per también los grandes proveedores poe en publicar miles de péginas de informacin a un costo que representa una fraccién minis de los cao 10s impresos que se requerian antes; lems, los buscadores en linea han acelerado el procdso de bsqued 1 velocidades increfbes, por ejemplo Google Google, el buscador creado por dos estudiantes reign ttulados como simple proyecto, en slo cuatro afos se convrté en el principal servicio de bisqueda. ;Por qué? Porque es capa de hacer ‘cosas increfbles: con msde 10 mil eomputadoras en red, busca en 3 mil millones de piginas ‘eb ne vcd pret 00 miedo liza ania ted rae pasando con cl pulgar 3 mil millones de piginas & un ritmo de un minuto por pga tomaria 5 707 anos: esta capucidad ha converido « Google en un instrument esencial para mugs nego: los, yen consecuencia ha ereada un poderoso negocio de publicidad. Mark Kini, que diz ‘pequefo negocio de limosinas en Boston, dedica 80% de su presupuesto para publicidad ‘a Goo- sey otros buscadores y dice: “Ast es como sobrevivimos"? | Actividades de evaluacion | Evaluacién se eefiere al proceso de consieraraltematvas y comparar los costo y benefigos de distnts ‘opciones; los servicios en linea que Faciltan las comparaciones, proporcionan reseias de prductosy cat os de evaluaciones del descmpeio a los clientes han converido a internet en un recur$ovalioso;* por ejemplo, BizRate.com ofrevecalificaciones de muchos productos que sirven para evaluals: sitios como algunos pro (CNET, que proporcionan comparativos de precios, han ayvdado a bajur los precios hasta ‘ductos de lujo que radicionalmentehabian mantenido precios extraordinaros, yl sitios dé opinién, com> Pinions.com y PlanetFeedback.com. proporcionan eportes de experiencias de consumnidorts con distintos vendedores Ming Zeng y Wemer Rein imternet podrian mejorar su desempeio si se esfrzaran mis por ayudar a os compeador tz, los experts ca negocios digitales,afirman que my gocios de a evaluar sus ‘compris no obstante, slo ciertas clases de products pueden evaluarse en linea: por ejemplo los CD, que afectan sobre todo al sentido del oid, se venden bien por interne, pero los que afectan ots seatidos son ‘mis dificiles de evaluar en linea, lo que explica por qué productos como muebles y ropa de nod nunca S| han vendido muy bien en linea: una cosa es podcr mirar un soft de piel, pero en linea no es posible to: fentare en él ni oer Ia piel | Hardy, Q., 2003, “Al Byes on Gage, Forbes, 26 de may, was frbes.com (consul 20 de ote de 201). Pau na inorsateexpicacin de I forms en quc ls compaliascrtosas de intel esti uliand la evalua paras Wess, L- ML, Capozzi, MM. y Prasik 1.2004, “Leung from te Inemei ian, Slow Management Review, ol 4, im. pp 7284 Zena y Reina, Ac Tras ‘bu dea ae pe Tare tr. Exist prosividades de resolucion de problemas a én dd problemas eee al proceso median el ques idenifcan problemas omcesidades yx (attividades do reso- nn ideas planes de acién para saisfaccras, Mientras que ta evaluacin se refere sobre todo & los tueién de problema {uctos, la ¢esolucién de problemas suele utilizarse dentro de! contexto de los servicios. Los clientes casi ere ee Ine eenlogia igtles eae problem tices qu son manejadce de uno en uno; poreemplo la srvcion de wae en's erotics Pl cai avin cindemaciposmannias! mare oes one, toe we pends, eesluindepolemas mca veces ipl oer puesta de nnedao nares maa Fr rain fon la crecion de un nuevo produc), Las empresas que opera en sectors como la mei-_ a Wemtfeaion de pro- ret derecho y i ingeneriaetinutlizandoineret y las tecnologasdiitales para ofrecer muchas avers signs. ‘Mochos productos suponenadems un servicio, por Toque se requtira tanto a resolvin de probe tnascomo a galucién: el sitio web de Dell Computer es un ejemplo de sito que ha combinade los bene- Y¥ lanes do aezion para ‘atistaceras ssn fee de ambgs.al rear so web que permite la favicacion ala medida de computador individuals. wr rapatia sponde a los interesesdnicos dels clientes con una compudadora aa vez. sn embargo tio ambidn fiene un elemento evalutvo Import, pes permite los uvadon compara ls costo y weamterifeas de ditnes opciones, los compradores hasta pueden compara au seleccin personal con ‘sputadorag Del restauradas qe estan disponibles «un precio signiieavaente ms bao. sine Actividades de transaccion actividades de tran- ston de Tranaccién Je refee al peso en el qu se ealiza una vena incu la negocici y firma de con- —S86eK6n una de refi tron realizagin de pagosy acepackin de etsy muchos ios de actividades or item hn con- {748 an es tcno ee tuo a edpcirete aspect dels costs generates de tranacegn:subaas de distnas cases, desde osae dita tamat fags Treas rns par a preduccin asa objets de coleccn vndidos en fay. ain el proceso de le- eh game et peal fara protios orwenidosporambas partes servicios como PayPal, un tercero imtermediario que fcilita las cmpreees meant la et tramacsionesente partes que nunca se han reunido(y que qué nunca lo hardy Ia tecnologia One-Click realzsion efor de oeAmazn bones y copecén de te, Otras fugntes de ventajas competitivas awa Fxisten otros factores que son fuentes importantes de ventas competias, uno de 1s principales esc 0 contenido; infret permite cata vasts cntiades de contend aun costo muy bajo, y es cases de él 2 tnejoranlapepuesta de valor de un sitio web: retroalimentacion dels cliemes,adgisicion de habiidady ioo- propramacied del enretenimient, + Retreainentacion de los clientes. Lox compradors a menudo contin mas en lo que optan otos ‘compradores que en ko que la compaiia promete, y una clase de contenido que mejora un sitio web son los bstimonios dels elentes, Recterdae sof de cue en Ina? Ls testimonies de ots ininas carne meden genearconfianca y umentar la posibilidad de que el lene compre en inca ss eas sin vet meranct,6ta es una de las mancras en qu el contenido pede er fuente de veaaja m0 por = Ts povided deiteactuar con clientes que piensan de forma similar, lee sobre sus os como txperterkias escuchar de qué manera han respondido al nev producto qoe se olrece crea una sen- moepe- Sten de perenenci fel de etablecer en fas cirsnsancas. ineeomo | Adgusitin de habiidd. Ineret ha srg como wn instrument muy importa para aprender. iatinon 519d bos usuarios la compara con una biblioteca principal an pola que muchos acuden a ella es pha aumentar us hubldades; los si web qu proporcionan nuevo ctnocimient infor cos de traci Fnpacial son sumamente valosos, la funcin de resolu de problemas a menudo supone thar ss instru ls ensumidores respect de as opciones eimplicaciones de diversas elecciones: por een CD, que pio, Leng Tre com, una insttuci de pests en ic, ofree un eno de ayude que incluye ios on tpi ipformacion y recursos sobre cémo oblener un cet, manteerun ben histor eeitco, tunca se lottery a fancin de aqui experiencia nose limita alos sitios de consumo. Encl caso de los ocala, negocio} B2B, ls sitios web que facia la capacidad para compari conacimientos experts cont tuyenfrearun sentido de comeniad al interior de una industria oun gipo de profsionales. + Propremacion del enrcenimiento Cada vex son mds ls persons qe ulizan intermet come tmedio dh enetenimiemo, cn tecogias com e streaming de meds (ansmisién isansnea 2o10) it envin imagenes y sonido tipo televiin) las compuladras proporcionan de too: desde Sayer C2 2 Business 20, epiembre. py. 8593, Internet Not oe Everyone” Cibern,16 de ail, www eyes com (cons el 20 de cote de 200 3ividades de resolucion de problemas esolucion de problemas Sefer a rcs metal qu se entfican problemas oneceidaes y 2 WY few ides planes de accn pra sass, Mens gue a evans eer se todos or fvcts, lesb de problems sul ilzarse dentro del content de ls servicios. Lax lets ca Senor een problems ios qo on manjaos de un en uno: por eempl, os services de vi en toes como Travelocity ayodan alos cles ly ente mocha epiones fra on page rice ar vale cs mis, lareolein de problemas mucha veers implice ose respuesta deme en fexparcn con ls creacn de un nuevo prodoct)- Las empresas que operat ensectores como la medi. latsertca ne Cat co np en vans ney x ogi as Smor ere Se In ganaraionceloee Muchos productos sponen adem un servicio, por oqo erqueria tum la reslucdn de proble-| Bate de eon pao ‘una de las formas en que as tecnologias digitale internet han agregado | valor tes operaciones de las empresas mecianto . ‘mas como la evaluacién: el sitio web de Dell Computer es un ejemplo de sitio que ha combinado los bene- "=" ‘ep fcios de ambos, al crerun sitio web que permite la fabicacign a la medida de computador inividuaes, 1a compa tesponde a los itereses Unico de los clientes con una computador ala ves embargo || sito tambign tiene un elemento evaluativo importante, pes permite aos usuaron compara os cows y | das caracteristicas de dstinas opciones, los compradores hasta pueden comparar su sleccién personal con | computadoras Del restaurads qu estin disponibles an precio sigifcativamcate mds ajo eet Actividades de transaccion ctvidades de tran- acid Trenecin sree ser onlqu sein ns Yen, nce I egocacin y fa decom aetna cr tenia tratos, realizacion de pagos y aceptaciGn de entregas; y muchos tipos de actividades por internet han con- _f>*™as en que las cno- bee tio a redcir ex apecto de los cots generac de transaction: suas Je dias clases, desde Jie sie arnt = eis ros prea prodccsn hasta ajc de cole vendidsen cay, fatal proceso dele. Pesan vl! 2 ne sr a precios convenidos por ambas parts; servicios como PayPal un tercerointermediario que facilita as [5 cberalones de as asa tamsoecions ente partes que nunca se han reunio (que qui nunca lohan; la tecnologia One-Click ealsarion sfiante se 4 Amazon com, que permite compras muy ripides,y st sperordad general para opera el eumpimienio fos ort, nds a pedis, ha pemitid que el prceso de ansaciones sa répidoy confiabe: una parte importante del Qian y rma do sto éxito acwal de Amazon se debe a que ha vendido su capacidad de transacciones a otras compalias, como ene 3er Target, Toys “R” Us y hasta Borders (otro vendedor de libros).> aca a = ee room te, Otras fuentes de ventajas competitivas | fia Eisen otros fctores que son fuentes importantes de ventas competitivas, uno de los principals es el © comenidoimteret ert capa vais canta de contenido aun cow my Dj, yes clases el | on ‘ejran la propuesta de valor de un sito wes retroalimentacin de los clients, adgusiién de habitidad y ° programacin del entretenimiento, + Retroaimentain de los clientes os condos menudo contian mis en lo que opinan 00s ‘compradores que en lo que la compat promet, yuna clase de contenido que mcjora un sio web | son los testimonios dels clientes, ;Recuerda el wf de evero en lines? Los testimonios de ows | Sstinas compradores pueden generar conianza yaumentar la posted de que clcientecompve en inca—_| yeu | sin ver la mereancia, ta es una de fas maneresen que el contenido puede ser fuente de venta 8° por ompettvs: Is posi de interacar con elenes que plensan de forma similar, lee Sebe 308 seomo | experenciaso escuchar de qué manera han rexpondi al nuevo producto yue se offee rea na sen one | sacin de pertenencia diel deextableer en otascrcunstancias | weomo + Adquisicin de hablidad. lncret ha surgide como un instrumento may important para aprender, isintos | 51% de los usuarios la compara con una biblioteca®y la principal razén por la que muchos acuden a | ella cs para aumentar sus habilides: bs sitios wed que proporcionan nuevo onocimiento infor. | cies de | mac mpacial son surmamentsvaliosos, yl uncon de resolcion de problemas a menu supone | var sus | insur alos consumes rspecto de las opciones implicaciones de diversas eleciones: po jem Dawe | plo, LendingTree com, una insivcéa de prétamos en linea, ofrece un centro de ayuda que ncuye fosson | ampli infomacién y recursos sobre en obencr un cri, mantenet un be histo exeditro anca se | teétera,y la funcién de adquiti experiencia no se limita a los sitios de consumno. En el caso de los cate, ‘negocios B2B, ls sitios web que facilitan la capaci para compartir conoimients experos cont —_| | ‘nyen a crerun sentido de comunidad al interior de una industria un prup de pofesionles | | + Propramacin del entretenimiento. Ca ver son ms las persona qu lien internet com | medio de enetenimieno, con tenologias come el streaming de medios(ransmisién instant ow, {we permit enviar mig snip teevsi) ks compos proprsinan eo: sie | oo Stages C200, "The Last Lah snes 20 sib pp. 8693. * Greenspan. R. 2008, “Ineret Not for Everyone”, Cerda, 6 de abril, www.cybera.com (cons e120 de tube de 2010), orJas iltimas noticias y videojuegos hasta peliculas en linea. Un estudio efectuado por Pew Intemet y | ‘American Life Project indica que las personas que utilizan un servicio de banda ancha de alta velo- ‘dad ahora ven menos televisin y tienen més actividad en linea, y una razn es que Ia tecnologia es iteractiva lo que significa que los espectadores nose limitan aver de forma pasiva, sino que wilizan la web para crear arte o jugar en Kinea; por supuesto que los negocios han advertdo esta tendencia y | estin eteando contenido para la web que no s6lo es informativo, sino también entretenido, tas clases de contenido: retroalimentacign de los clientes, edquisicién de habilidad y programacién {el entretenimiento, sn fuentes potenciales de una Ventaja compettiva, cs decir, crean ventajas, pes fr : talecen incluso mas el valor del proceso de creaciGn o, si son administradas indebidamente, disminuyen el ddesempefi. Modelos de negocio Internet ofece una plataforma dnice, «escenario para las actividades de los negocios, que sha convent, modelo de negocio | sigan sentido, en un nuevo mercado. ;Cémo hacen negocios las empresas en ete nuevo teens? rato core dem | Una manera de abordar esta interrogate es mediante a deseripcin dels dversos modelos de negocio en saruio macoracn nege-| internet. Un modelo de negocio es un métadoy un conjunto de supuestos que expican de qué manera un Solteevatoryobtone | negocio crea valor 3 obtieneutliades en in enloro compettivo; algunos de ellos son bastante seeills y Uilidades enum entorno| —_radiionales incluso cuando se aplican en el coateato elect neo, ots poseen caracteristicas nics para . competi, lentorm gn lca con edes digits. Ea esta seccin se hablar de sete mosclos de negocio en internet ‘que represénan a I enorme mayoria de los realizados en linea.” - modelo de negocio | 5 Etmadelobasado en comisones es empleado po negocios que brindan servicios a cambio de un |” pagar cis stempe trees itemedianos aya comisin sul base en el onto de rasan Frpo més comin es el servicio de comeae como Ins oredr de balsa (pe, Schwalgom), de | anes aes Como Remax com) o de ransacions (pe. PayPal. com), pro tambien inlay a as Compas de subustas, como eBay compan que cbc una comisin a cambio de eunit a compra | eres y vendors. + lmadelo Basado en publicidad es usado por compatias que proporcionan conten servicios & fs untario,y qu venden publica a los negocio que quite ga els es sila al modelo | Se anamindn telvisina ene ue ls espetaores ven programas que se producen con fnaci- ‘hint dos anunciames, ane un diferencia isicaes qe Tos Usuarios a ea pueden interac thar ca fos anuncio y el contenido. Los Brandes pores, como Yahoo com, extn en eta categoria ft igual qe los espeinizados como iNest com, qi frece servicios a compradores de casas en Somiridas: Opinions. com, un sistema de recomendaciones es slo un ejemplo de as muchas cass de contenido que sclen ext disponible. + Emodelobenedo en sobrereco es lizad por negocios que agregan valor en el markstngy fas vemas (en hgur de en produc redante ln acquis de products los que stmenian tm margn yrvenden con utidad. También se condce como mova comercial ys aplica taio a tmayorisas Como a minorias, Amazon.com es ejemplo mas conocido de esta categoria, qu at thn ince acompuias con esablecimicnosiskox come Wsl-Mar, qu cuenta eon una operacisn tnuy cata en linea, a vendedores qu offen productos purament digas, corm Fonts.com, fque vende fuentes imagenes desargable. + Htmodelobasadoenproduecin es ilizato por compenits que mediante la ransormacin de rales prima cv pcos con Yar aregato aden valor en l proceso de produce, por 0 Be {ue tambien se conoce como modelo de manufactures. Intretarega Valo este modelo en dos | Sentidos clave: 1 dsminaye los costo de marketing, ps pent un contacto diesto con fs tsi | Ts nate, y 2) este contacto dtect facta la puts a a medida resoucin de problemas El sistema de pedidosen line de Del se susenta en un avanzado proceso de prodccin a me | Travelocity la su enorme base de datos de opciones de viajes ¥ pees de clientes parse far. product y ofrecer olveions ia Bx + Emode vada en referencias es ilizado por empresas qe conducen aos lente ata comp a Aaa cambio oun pogo, un jomplo es st modelo de fila, en el qc in vendor pga una cant dad wun aad eave que un vista hace clic en sto web del afiado yl compa algo. Mo has compass de renonbre ilizn propramts de afliados coro WeddngChanel com, que ors tna st de bors mediante la cua fs invita compan egatosen ends como ifn’, Micy's Wey ‘Crate & Barely que ese un pao caa vez qu se eect una vena median sitio web o> la Gjemplo bas en eferencias ex Venlo, mediante el markting por e-mail analiza vents io | Teta ay Tove, CL 2003 fteract Business Models and Strategies, 2. ed, Nuova York: MeGraw-Hi; y Ti 1988, Elecionic Commence, Nueva Yrk: Wilmety velo- opines uliizan nia y 1 for yen enti, xillosy para ‘m), de palas mp: vodelo port, wcign traciéa le lo dos redid, entific mpa: Mu. rece 9s otro El modelo basado en suscripciones es vlizado por negocios que cobran una arf inca por prestar ‘un servicio proveer contenido con derechos de autor. Las proveedores de servicios de intemet son un ‘emplode este modelo, compaias como Americe Online y Earthlink ofrecen conexiones a intemct ‘cambio de una taifa que se cobra sin importa sie suscriptr utiliza el servicio ono; también es ‘mpleado por creadores de contenido, como The Economist o New York Times, aunque muchas veces fxs marcas de prestigio ofrecen una pequeta parte de su contenido de manera gratuita, por ejemplo The Economist sostiene que 70% de su contenido slo est a disponible para sus suscriptores. Elmodelo basado en pago por servicio es uilizado por empresas que brindan servicios continuos ‘imilares los de la comatifa de lu; a diferencia del modelo basado en comisiones, el de pago por ‘Servicio supone un sistema con hase en el consumo, es decir la actividades se miden y los usuarios ‘slo pagan po la cantidad utilizads, Un ejemplo son los servicios de aplicaciones como eProject. ‘com. que oftece un espacio virtual de trabajo en el cual personas que con diferentes ubicaciones| fiicascolaboran en linea, En esencia, los usuarios rentan un espacio en internet y una sete de instru- rmentos que faciltan su interacci6n a cambio de un pago basado en la cantidad(‘empo, prestaciones, cleéera) que use. culo 3A.1 resume las caractersticas clave de cada modelo de negocio por internet, sugire la funcén que desempefiara el contenido en él y menciona eémo las cuatro actividades que agregan valor: fsqueds, evaluacin, resolucién de problemas y ransacciGn, son fuentes de ventaja competitiva, Pra eo Basadoen Cobra comisiones por servicios de corretae ointermediacién. Bisquede, ccomisiones Agrega valor porque copacite en habilidadesy da acceso —EvaluaciGn, una amplia red de alternativas. Resolucion de problemas, Transaccién Basado en _Elcontenido dela wob os pagado porlos anunciantes. Agrega Bisqueda, publicidad valor porque proporciona contenido gratuito o precio bajo, Evaluacién imluidas la retroalimentaci6n del conto, la adquisicién de habildades vla pragramacién del entretenimiento, piblicos ‘que van desde los muy ampli (contenido general) hasta los ‘muy coneretos (contenido especializada) Basado en Revende mercancias afadiendo un margen al procio de Basquod sobreprecio compre. Agraga valor mediante la seleccién las eficiencias _Transaccién e distribucién y el apalancamiento de la imagen, el renombre ya reputacién do la marca. Puede utilizar programacin del entretenimiento para aumentar sus ventas. asado en Verde bienes manufacturados y servicios a la medida. AgrogaBsqueda, ‘roduccién valor porque eumentalaseficiencias de produccidn, captalas Resolucién de preferencias dl cliente y mejor el servicio al cliente. problemas Basadoen Cobra una tarita por refrira los clientes. Agrega valor Bisqued ferenc ‘mediante la maja del producto 0 servicio que ofrece Resolucién la compania, da seguimionto alas referencias do forma de problomas, electénica y genora datos demogréfcos. La experiencia —_‘Tansaccin y tetroalimentacion del clonte suolenincluirse con la informacién de la referencia, Basadoen Cobra una trif pore us ilmitado del servicio a contenido. Evaluacin, suseripciones Agregs valor porque apalanca con fuerza el ronombre de 'sResolucién de ‘marca, proporciona infrmacién de alta calidad a mercados problemas ‘especializados o acceso e servicios esenciales. Puoda consistr exclusivamente en pragramacicn del entretenimienta, Basado en Cobra cuotas por sarvicios medidos. Agraga valor porque _—_-Resolucién de page por proporciona eficiencias en el servicio, adquisicién do servicio habilidades y soluciones practicas de outsourcing “Transaccion { Cuadro 30.1 Modolos de negoYD @ IN © ea oO Or O oO O Ww 6 = Como reconocer los activos intelectuales de una empresa: , mas alla de los recursos tangibles del conocimiento mismo, es decisiva aciones de hoy. mportante reconocer Ia interdependencia ntre atraer, desarrollar y retener al capital humano. 3 La funci6n clave del capital social para aprovecharlo mejor dentro y fuera de la empresa. OA4 La importancia de las redes soc OAS La funcion vital de late el conocimiento y el a seguir recci6n de la propiedad intelectual y la importancia de las capacidades dinmicas de una empresa