Re0701 CC Eml MBB

C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M.
BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
Lentrepreneur lpreuve de ses comptences : Elments

de construction dun rfrentiel en situation dincubation
Par Rsum
Le concept de comptence constitue, depuis de nombreu-
Christophe LOU ses annes, un cadre thorique et pratique incontournable
tant en stratgie quen gestion des ressources humaines. Il
Enseignant chercheur a suscit des dbats acadmiques importants car la com-
Advancia ptence, qualit value en situation singulire, a contri-
39 avenue Trudaine bu refonder les standards du salariat utiliss pour va-
75009 Paris luer la performance de toutes les catgories de personnel.
Tel : (+33).01.40.64.41.35 Pourtant, la comptence est le marqueur dune capacit
cloue@advancia-negocia.fr individuelle considre en situation. Autant dire quen
tant que norme, elle vise correspondre lide que lon
se fait de lentrepreneur ou aux reprsentations dexp-
Eric Michael LAVIOLETTE riences entrepreneuriales.
Cet article vise interroger la conception premire de la
Enseignant chercheur comptence, celle lie aux ressources distinctives et rares
Advancia dun individu en situation de performance ; nous souhai-
39 avenue Trudaine tons ainsi articuler la dimension stratgique (stratgie
75009 Paris base sur les ressources) une dimension plus spcifique
Tel : (+33).01.40.64.41.23 aux ressources humaines (classification par les compten-
elaviolette@advancia-negocia.fr ces), et ainsi revisiter les distinctions auxquelles on re-
court entre savoirs, savoir-faire et savoir-tre lorsque len-
trepreneur cre son affaire. En ce sens, lobjectif de ce
Maria BONNAFOUS-BOUCHER travail exploratoire est, premirement, dapprhender le
Directeur de la recherche/Professeur et concept de comptence rapport lentrepreneur et len-
chercheur en stratgie trepreneuriat.
8 avenue de la Porte de Champerret Deuximement, nous proposons une approche critique de
75017 Paris lutilisation du concept de comptence dans la littrature
Tl : 33 1 40 64 41 83 / Fax : 33 1 44 09 33 83 en entrepreneuriat depuis les annes 1990 et par rapport
mbonnafousboucher@advancia-negocia.fr laquelle nous positionnons notre approche.
www.advancia.fr - www.negocia.fr Troisimement, nous mettons en vidence lintrt dune
identification des comptences de lentrepreneur ds la-
morce du projet individuel. Nous justifions ainsi notre
focalisation particulire sur la phase dincubation comme
terrain de recherche. En 2007, huit incubateurs techniques
et gnralistes, franais et belges, ont t interrogs. Nous
restituons dans cet article lanalyse et les conclusions de
cette observation.
Introduction
La question de la comptence de lentrepreneur est centrale. Les premiers travaux visant identifier les
comptences entrepreneuriales se sont penchs sur des approches visant croiser les attributs dun
entrepreneur et le niveau de performance de son entreprise. Mais force est de constater quaucune de ces
recherches, bien quessentielles, na franchi ltape que nous qualifierons dopratoire, savoir la
formalisation dun outil stabilis visant le positionnement, lvaluation ou lauto-valuation des
comptences. En effet, si la connaissance des comptences ncessaires pour russir en affaires est
capitale, ne peut-on pas imaginer quen amont du processus de cration, lentrepreneur ait besoin de ce
type de positionnement ? Connatre les comptences matriser, les acqurir, les consolider, les faire
voluer, sauto valuer, prendre conscience de ses atouts et faiblesses sont des axes cruciaux, surtout en
phase daccompagnement. Mais quelles comptences peut-on se rfrer ?
Gnralement, on considre quil est ncessaire didentifier les comptences organisationnelles ainsi que
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C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M. BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008
les comptences cls de lentreprise pour engager une dmarche de gestion des comptences (Dejoux,
2002). Cest alors tout un processus qui est susceptible dtre mis en uvre, de lidentification des
mtiers, des comptences stratgiques de lentreprise la formalisation et au dveloppement des
comptences individuelles sous forme de rfrentiels. Mais comment effectuer cette identification dans
une structure embryonnaire ? A notre sens, le point de dpart doit se fonder sur une analyse des
comptences de lentrepreneur, au regard des besoins du projet de cration. Ainsi, les lments dun tel
rfrentiel pourraient slaborer partir du cadre dactions rptes des entrepreneurs qui possdent une
capacit dtecter des opportunits daffaire, traduire ces opportunits en projet et mobiliser les
ressources ncessaires pour mener bien un projet. Cette capacit recoupe aussi des comptences moins
spcifiques lentrepreneuriat comme les comptences managriales, commerciales et marketing, en
gestion financire et en gestion des ressources humaines (Laviolette, Lou, 2006). Toutefois, cela
soulve de nombreuses questions. Sil y a bien des comptences typiquement entrepreneuriales et des
comptences moins spcifiques lentrepreneuriat, comment les distinguer et comment sarticulent-
elles ? Dans la mme veine, comment passer de lide dun rfrentiel centr sur lidentification des
comptences individuelles et professionnelles la construction dun outil qui permette de pousser
lanalyse un niveau collectif et organisationnel ?
Cet article sintresse ces questions. Dans une premire partie, une rflexion axe sur la lgitimit du
concept de comptence en entrepreneuriat sera mene. Un examen, en stratgie, de la thorie des res-
sources et des comptences et dune dfinition exploitable de la comptence axe stratgie/GRH nous
permettra de proposer lacception du concept de comptence pour lentrepreneuriat. Nous justifierons
ensuite nos choix de structuration dun rfrentiel de comptences partir dune
critique des travaux existants sur les comptences entrepreneuriales (deuxime partie). Puis, dans une
troisime partie, nous prsenterons lincubateur en tant que lieu privilgi de dveloppement des
comptences entrepreneuriales et comme terrain de recherche. Aprs une prsentation de notre mtho-
dologie de recherche en quatrime partie, nous exposerons notre problmatique ainsi que les tablisse-
ments visits, en France et en Belgique, en insistant sur leurs spcificits. Enfin, une cinquime partie
sera consacre la prsentation des rsultats obtenus sur la base de huit entretiens mens auprs des
responsables dincubateurs avant de conclure, dans une sixime et dernire partie sur les perspectives
denrichissement conceptuel et opratoire dun rfrentiel de comptences entrepreneuriales.
1. Justification thorique du concept de comptence en

entrepreneuriat
Lessence mme de la stratgie est de considrer autant lenvironnement que la situation de lentreprise,
la capacit dune firme rpondre ou exploiter les conditions externes expliquant sa performance
(Desreumaux et al., 2006). Lanalyse stratgique par les ressources et les comptences sest propose de
rechercher les origines de lavantage concurrentiel dune entreprise en soulignant
limportance de la combinaison unique de ses ressources et de ses comptences davantage que son
positionnement dans son secteur dactivit. Lanalyse de la performance est ramene au niveau de
lentreprise. Cette dernire est considre comme un portefeuille de ressources, cest--dire dactifs
tangibles et intangibles (outil de production, accords commerciaux, etc.) et de comptences, autrement
dit de ressources difficilement changeables sur le march car elles rsultent dun apprentissage
individuel et collectif ; On peut dcliner ces comptences en : savoirs (vision stratgique), pratiques et
savoirs faire (des comptences techniques aux capacits dapprentissage organisationnel), et savoirs tre
(aptitude des individus, attitudes, comportement dans un environnement donn). Cette perspective est
stimulante pour lentrepreneuriat dont lanalyse se situe au niveau de loffre de lentreprise en
mergence. Toutefois, si ce modle est largement promu en stratgie, il lest moins quand il sagit
dtudier lentreprise la cration et dobserver la gestation de lentrepreneuriat au sein dincubateurs :
la cration dune organisation et le projet entrepreneurial personnel devraient mettre en vidence le
caractre indissoluble de lapproche de la comptence en ressource humaine et en stratgie.
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Dans cet article, nous voudrions valoriser une acception de la comptence pour lentrepreneur alors que
le concept de comptence sest, partir des annes 60, progressivement appliqu au salariat, en
opposition la classification Parodi des annes 50. Cette acception habituelle de la comptence
correspond la reconnaissance qua un individu de la faon particulire de combiner ses ressources
pour faire face des problmes et situations complexes . Cest une acception dite substantialiste de
la comptence (Campinos-Dubernet, Mary,1986), qui masque la diversit des dfinitions de la
comptence (de Montmollin, 1984, 1997)1 : ainsi Mandon conoit la comptence comme un savoir en
action (Mandon, 1990), Malglaive (1990) table sur la mise en uvre dynamique dune combinaison
de savoirs thoriques, savoirs procduraux, savoir-faire et savoirs pratiques dans la ralisation efficace
dune action prcise dans une situation donne avec les moyens disponibles (cit par Lichtenberger,
2006, p.148).
A bien des gards, la diversit descriptive de la comptence illustre parfaitement les situations entrepre-
neuriales : lentrepreneur nest-il pas celui qui dpasse, par nature, le travail requis ou prescrit, la quali-
fication comme conformit ? Nest-il pas celui qui fait fi des contextes de subordination et qui
assemble autour de lui des relations qui dcuplent sa capacit agir ? Nest-il pas celui qui trouve des
solutions en situation ? Nest-il pas celui qui dveloppe des capacits dapprentissage au travers
dexpriences non reproductibles ? Nest-il pas celui qui aspire lautonomie comme mode daction
primordiale ? Celui qui sattribue un pouvoir de dcision et daction dans un domaine dlimit en
fonction de son savoir et son exprience (comptence comme habilitation) ? Celui qui dploie des
capacits transversales relationnelles, pour faire rfrence la comptence comme qualification
totale de Touraine (1955), cest--dire comme participation un ou des objectifs plutt que comme
contenu prdfini ?
Pourtant, cette diversit peut tre traduite par deux caractristiques. Comme le souligne Lichtenberger
(2006), la comptence recouvre deux invariants qui, de notre point de vue, sapprcient plus
particulirement en situation de cration et de dveloppement dun projet entrepreneurial :
1) la comptence sapprcie individuellement, ce qui signifie que contrairement la qualification,
elle nest pas interchangeable dun individu un autre. Cette dimension est particulirement
pertinente pour lentrepreneuriat. Mentionnons cependant, immdiatement, que comptences
individuelles et collectives ne sopposent pas, les comptences collectives renvoient soit une
comptence particulire que possdent des individus cooprer entre eux, soit une
indiffrenciation dun collectif considr comme formant un mme individu (Lichtenberger,
2006, p.148).
2) La comptence est toujours contextualise : elle se rvle en situation. Ce deuxime trait est
tout aussi pertinent en contexte entrepreneurial car celui-ci est le cadre dun constant
apprentissage dans lequel des capacits daction nexistaient pas forcment antrieurement.
Ces deux invariants laissent donc penser que le concept de comptence est adquat aux situations
entrepreneuriales mais quil convient de prendre la mesure des situations dans leur complexit. A cet
gard, les quatre grands types dentrepreneuriat distingus par Julien (2003), donnent une ide des
diffrences potentielles entre comptences entrepreneuriales. Quoi de commun en effet, entre un
entrepreneuriat daventure, un entrepreneuriat de valorisation, un dimitation et encore un
entrepreneuriat de reproduction ? Lentrepreneuriat daventure, identique celui dcrit en son temps par
Schumpeter sur les traces de Cantillon, est le fait dun entrepreneur qui cre une nouvelle valeur, par un
produit vritablement nouveau, amenant un changement majeur dans lconomie ;
Lentrepreneuriat de valorisation est, quant lui, le fait dun entrepreneur possdant une ide originale.
Cet entrepreneuriat offre certes une valeur nouvelle, tel lingnieur ou le chercheur qui dveloppe un
projet dans un contexte nouveau alors quil avait t mal accept dans lentreprise dans laquelle il tait
salari. Linnovation peut tre importante, mais le dveloppement de lentreprise se rsume en grande
partie son exploitation jusqu ce que le brevet arrive expiration ou que la concurrence finisse par
imiter ou dpasser linnovation. Quant aux deux derniers types dentrepreneuriat, ils requirent une
identification de comptences plus simples : lentrepreneuriat dimitation renvoie lessaimage, il est le
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fait de lentrepreneur cadre qui cre, avec laccord de lentreprise dans laquelle il tait salari, une
socit de sous-traitance pour produire des pices auparavant ralises en interne et dont il avait la
responsabilit ; Lentrepreneuriat de reproduction cre quant lui peu de valeur nouvelle. Il est le fait
dun entrepreneur qui dmarre une entreprise ressemblant fortement dautres connues. Cest le cas du
dpanneur dont la seule valeur nouvelle est une localisation plus proche dune clientle.
Les quatre grands types dentrepreneuriat proposs par Julien sont sans conteste un axe conciliant la
double perspective de la comptence, celle en stratgie et celle en ressources humaines. Pourtant, cette
double perspective a souvent t spare, ce qui a fait perdre de vue le socle sur lequel reposait la
comptence en ressource humaine : celui de la thorie de lentreprise base sur les ressources.
Lcole de la ressource (issue des travaux de Penrose, 1959 ; dveloppe par Wernefelt, 1984 ; Rumelt,
1984 ; Barney, 1991 ; Collis, 1991), montre que le succs dune entreprise tient aux ressources quelle a
sa disposition, quelle sait mobiliser pour rendre service ses clients. En ce sens, lcole de la ressour-
ce est considre comme une alternative au dveloppement de Porter (1980), qui fait valoir le position-
nement de lentreprise face la concurrence.
Durand (2006), souligne que lide de comptences cls et de thorie base sur les ressources ne sont
devenues familires quaprs la parution de larticle de Hamel et Prahalad (1990), parce que ces auteurs
ont eu le mrite de mettre en avant la diffrence dune entreprise une autre par la dtention de
ressources rares. Dans la foule, une srie de travaux a vis construire une thorie de la stratgie
fonde sur la comptence. Le terme de comptence est alors entendu comme englobant a priori les actifs
et les ressources mais aussi les diffrentes formes de connaissances et de pratiques matrises par
lentreprise (Durand, 2006, p.264)
La possibilit dun rfrentiel de comptences adapt lentrepreneur repose la fois sur la prise en
compte de la dimension stratgique de la comptence et sur la distinction subtile entre thorie base sur
les ressources et celle base sur les comptences. Certes, elles sont des continuums, elles sont embotes
mais pas exactement superposables. Trois approches thoriques successives et embotes
apparaissent : 1) lapproche originelle base sur la ressource, 2) son extension naturelle fonde sur la
connaissance et 3) la thorie encore mergente dite de la comptence qui dpasse ce que proposait la
thorie de la ressource en apportant une dimension supplmentaire essentielle. (Durand, 2006, p.265).
Si lon suit cette hypothse, on pourra dans le cadre de la construction dun rfrentiel de comptences
entrepreneuriales intgrer : 1 les comptences cls identifies par Prahalad et Hamel, 2 distinguer les
ressources proprement dites des comptences, partir des travaux de Durand qui tente de mettre en
uvre un rfrentiel de comptences partir de trois dimensions gnriques : connaissance, pratique,
attitudes.
Quant aux comptences cls, elles sont au nombre de trois :
a. les comptences difficiles imiter ;
b. celles qui apportent une relle valeur ajoute aux clients ;
c. celles qui alimentent une diversit doffre sur des marchs diffrents.
Quant la relation entre ressources et comptences, si on se place du point de vue de lcole des
ressources-based , alors on dira que la comptence est en quelque sorte le dploiement coordonn des
ressources. Celles-ci se situent au niveau de la connaissance (savoir) qui renvoie une vision stratgique
de lentrepreneur ; au niveau de la pratique, les savoir-faire permettent de structurer lorganisation et de
mettre en uvre des procdures et des processus de coordination ; au niveau des attitudes, les
savoirs-tre relvent tout autant du comportement, de la volont que de lidentit.
Le rfrentiel de comptences du stratge de lcole centrale de Paris nous semble plus adapt, bien que
la thorie base sur les ressources ait pu dvelopper galement des modles opratoires. Par exemple,
des modles statiques de type check-list comme celui de Barney (1991) qui permet dvaluer les
actifs de lentreprise selon quatre critres : valeur, raret, imitation imparfaite, faible substituabilit.
Lentrepreneur peut appliquer cette grille lanalyse des ressources dtenues mais ne peut le faire qu
partir du moment o lentreprise est relativement tablie avec des actifs identifiables. Cette approche est
aussi critiquable quand on raisonne encore en termes de stocks tablis dactifs. On peut douter de
lapplication dun tel modle pour une entreprise en mergence dont la constitution et le dveloppement
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des comptences sont minemment dynamiques.

Dautres modles dynamiques, comme ceux de type process , existent. Sanchez et Heene (1997)
proposent, leur tour, plusieurs processus stratgiques lis aux comptences : construction de
comptences, intensification de comptences, exploitation de la comptence et dfense de la
comptence. Ces modles sont plus pertinents dans notre cas que celui de Barney, particulirement
quand il sagit de la construction et lintensification qui nous renvoie assez explicitement un processus
entrepreneurial dlaboration dune comptence nouvelle. Toutefois, comme pour le modle prcdent,
lanalyse porte sur une entreprise tablie avec des comptences centrales constitues (Hamel,
Pralahad, 1990). Le point de dpart de lanalyse est ici organisationnel.
2. Approche critique de lutilisation de la comptence en

entrepreneuriat
Depuis plus de trois dcennies, les chercheurs en entrepreneuriat tentent dexpliquer le succs
entrepreneurial par la spcificit du profil de lentrepreneur. Sur ce point et historiquement, deux orien-
tations se sont succdes ; la premire consiste rapprocher la performance de lentreprise avec les
qualits psychologiques de lentrepreneur, la seconde prend en compte la dimension de ses compten-
ces.
Force est de constater que la premire approche, axe sur les traits na pas permis aux chercheurs de
prsenter des distinctions particulires permettant didentifier un entrepreneur succs. Au dbut des
annes 90, on tente ainsi dexpliquer la performance de lentreprise travers les comptences de
lentrepreneur. Ce courant soriente vers la caractrisation de ce dernier par ce quil fait, et non plus par
ce quil est (Gartner, 1988). Progressivement, bon nombre dauteurs proposent des comptences cls
(Hambrick, Crozier, 1985 ; Milton, 1989). Plus tard, dautres travaux vont au del et proposent des clas-
sifications typologiques des comptences des entrepreneurs (Chandler, Jansen, 1992 ; Herron,
Robinson, 1993 ; Baum, 1995). A la fin des annes 90, Belley, Dussault et Lorrain (1998) noncent
quant eux, suite une tude sous la forme dun questionnaire soumis un groupe de 300
entrepreneurs, douze habilets comprenant un total de trente neuf noncs. Les travaux de Petersen
(2006) ont consist laborer un rpertoire des comportements de leadership propre aux dirigeants de
PME travers une enqute ralise auprs de 142 entrepreneurs et 677 membres de leur entourage. Les
comportements essentiels au succs dune PME et ceux que les dirigeants devraient acqurir sont
distingus. Une liste de 30 comptences souhaitables est ainsi dresse. Enfin, les travaux de Cadieu
(2007), encore conceptuels, ont pour objectif de dceler les comptences des entrepreneurs dans un
contexte de transmission familiale. Nous prsentons, ge suivante, un rsum des principaux travaux et
les comptences prsentes (cf. tableau 1).
Au Qubec, quelques recherches mettent laccent sur les caractristiques permettant un individu de
sengager dans une dynamique entrepreneuriale. Des dmarches sont inities pour
promouvoir la culture entrepreneuriale auprs des jeunes (ds lcole maternelle) et des moins jeunes.
Les ressources de lindividu (motives, cognitives et interactionnelles) sont mises en exergue. Ainsi, ce
qui fonde la spcificit de ces dmarches, cest la mise en valeur de comportements, de ressources
individuelles et de savoir-tre (Gasse, dAmours, 1993 ; Gasse, 2005 ; Gasse, Paracini, 2007 ;
Pelletier, 2006). Pour qualifier le socle entrepreneurial, on parle dantcdents, de motivations,
daptitudes et dattitudes (Gasse, 2005 ; Gasse et Paracini, 2007). Les antcdents illustrent la culture
familiale, les histoires de vie, dans lesquels on peut trouver les raisons dune orientation vers
lentrepreneuriat. Les motivations sont considres comme les raisons profondes qui amnent
quelquun agir : ralisation, russite, dfi, autonomie, pouvoir et contrle, reconnaissance en sont les
principales. Les aptitudes sont des dispositions naturelles, des habilets, des capacits (confiance en soi /
enthousiasme, persvrance / dtermination, tolrance lambigit / gestion du stress, intuition / flair et
crativit / imagination. Les attitudes sont perues comme les perceptions, les dispositions que nous
avons lgard de quelque chose, les jugements que nous portons : attitude envers le risque / initiative,
attitude envers le destin / chance, attitude envers largent / richesse, attitude envers le succs / lchec et
attitude envers laction / le temps.
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Auteurs Comptences identifies
Herron et Robinson (1993) Concevoir des produits / services

Evaluer les diverses fonctions de lentreprise
Comprendre son secteur dactivit et ses tendances
Motiver son personnel
Crer des relations dinfluence dans son rseau daffaire
Planifier et administrer les activits de lentreprise
Implanter des opportunits
Chandler et Jansen (1992) Identifier et exploiter des opportunits

Travailler intensment
Diriger des individus
Affirmer sa position dans un rseau daffaires
Capacits techniques
Baum (1995) Capacit cognitive

Capacit organisationnelle
Capacit dcisionnelle
Capacit technique
Identifier et implanter des opportunits
Belley, Dussault et Lorrain (1998) Capacit identifier des opportunits

Capacit dvelopper une vision stratgique
Capacit grer son rseau daffaires
Capacit grer son temps
Capacit grer les oprations
Capacit grer le personnel
Capacit grer les lois et rglements gouvernementaux
Capacit grer son travail
Capacit dune gestion financire
Capacit dune gestion marketing
Charles-pauvers, Schieb-bienfait et Faire valider un projet et le mdiatiser

Urbain (2004)
Formaliser la vision du projet
Capacit de leadership
Capacit dcoute
Capacit de dlgation
Capacit construire une quipe
Pettersen (2006) Gestion stratgique et gestion gnrale de lentreprise (vision, innover, prendre
des risques, traiter ses clients en partenaires)
Gestion oprationnelle (planifier, organiser le travail et les projets,
diriger les personnes, contrler, suivre, valuer)
Rsolution de problmes et prise de dcision (jugement, analyse, sens pratique,
dcider, passer laction)
Gestion des ressources humaines (recruter, consulter, motiver,
reconnatre les comptences et les rtribuer...)
Relations interpersonnelles et influence (tre lcoute, savoir
ngocier)
Gestion de soi (sadapter, tre fiable, intgrit, quit, efficacit)
Tableau 1- Principaux auteurs et comptences cites
Ces caractristiques ont pour principal but de servir de base lvaluation du potentiel entrepreneurial
des jeunes, rvler leurs atouts et rveiller leur soif dentreprendre. Elles servent donc llaboration
de nombreux tests dvaluation de profil / caractristiques entrepreneuriaux et la construction de
parcours pdagogiques spcifiques. Le test ICE (Inventaire des Caractristiques Entrepreneuriales) de
Gasse, disponible sur internet, en constitue lexemple le plus probant
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(http://www.entreprendre.ulaval.ca). Il permet quiconque le souhaite de sauto valuer sur la base de

cinq catgories : motivations, aptitudes, intrts, attitudes et comportements en situation et de faire
merger ses capacits mener bien un projet entrepreneurial. Pelletier (2006), dans le guide
invitation la culture entrepreneuriale fait de mme en se fondant sur les principales qualits
entrepreneuriales : la confiance en soi, la motivation, leffort, le sens des responsabilits, linitiative, la
persvrance, la solidarit, lesprit dquipe, la dbrouillardise et la dtermination.
Cette dernire approche est intressante par la mise en avant des attitudes et aptitudes, des
comportements et motivations inhrents lindividu-entrepreneur. Des parcours pdagogiques sont
construits autour de ces caractristiques ds le plus jeune ge ; apprendre entreprendre devient
possible.
Malgr la valeur de ces diffrents travaux, nous avons choisi de ne pas reprendre ces caractristiques
dans la rdaction de notre premier rfrentiel de comptences (Laviolette, Lou, 2006). Nous nous
sommes en effet orients vers une approche axe sur laction, mettant en avant des savoir-faire et
facilitant ainsi toute perspective doprationnalisation et dvaluation objective, dans le cadre de la
dfinition dun terrain de recherche spcifique ax sur laccompagnement la cration dentreprise
(incubateurs).
Au-del du simple dbat portant sur lidentification des comptences entrepreneuriales et leurs
caractristiques, les questions de lacquisition de ces comptences, des pdagogies et des mthodologies
daccompagnement mises en uvre cet effet se rvlent galement cruciales. En tant que lieu
privilgi dapprentissage, lincubateur met en avant un processus pdagogique part entire permettant
aux porteurs de projets de mener bien le processus de cration de leur entreprise dans des conditions
optimales. Nous pensons, ainsi, que sur la base de comptences identifies et acceptes par tous, il est
possible dengager une dmarche structurante dvaluation, de positionnements divers et dencourager
un comportement rflexif renforc qui permette lentrepreneur de prendre du recul et de grer ainsi
au mieux ses atouts et ses faiblesses. De la mme manire, tout au long de son parcours, lentrepreneur
est susceptible de manifester des besoins dacquisition ou de dveloppement de comptences. Il aura
alors recours la formation continue, pour laquelle le concept de comptence est tout fait oprant.
Enfin, la philosophie de la formation tout au long de la vie prend ici toute sa valeur, laissant entrevoir
pour chacun dentre nous, mais plus encore pour un chef dentreprise dsireux de sadapter au mieux
son environnement toujours chaotique, la possibilit dacqurir ou de dvelopper des comptences
indispensables la poursuite de son activit professionnelle. Pour ces diffrentes raisons, nous avons
choisi lincubateur comme terrain de recherche.
3. Pertinence de la comptence dans lincubateur

Lincubateur est une structure daccompagnement qui aide les entrepreneurs en leur fournissant des
prestations en termes de secrtariat, dassistance administrative, dinstallation et de soutien daffaires en
management, finance et comptabilit (Allen, Mc Cluskey, 1990 ; Smilor, 1987). Cest aux Etats-Unis
que les incubateurs sont apparus dans les annes 50 avant de connatre un fort dveloppement dans
dautres pays partir des annes 70 (Albert et al., 2003). En Europe, ils se sont
dvelopps, en particulier avec lappui de la commission europenne. Toutefois, aprs cette priode de
forte croissance, le nombre dincubateurs commence se stabiliser au niveau mondial (Drori, 2006).
Depuis quelques annes, on assiste une volution majeure du mtier de ces acteurs. En effet, si dans
les annes 70, ils proposaient essentiellement des ressources matrielles, une simple mise disposition
de ressources physiques (locaux, secrtariat, etc.), ils ont toffs leurs prestations depuis en incluant des
prestations intellectuelles : de la formation, du coaching et de lexpertise mais aussi un service
dinsertion dans les rseaux pertinents (rseau financier, rseau daffaires, etc.).
Ainsi, lincubateur nest plus une entit statique porteuse de ressources o les crateurs viennent puiser
mais une entit dynamique rapporteuse de ressources et de comptences en adquation avec les projets
des crateurs. En particulier, on passe dune notion dappui ou de support une notion
daccompagnement et de mise en rseau (Chabaud et al., 2003). La relation daccompagnement est
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dsormais au cur du savoir-faire de lincubateur. Laccompagnement est entendu comme un processus

par lequel lentrepreneur va raliser des apprentissages multiples et pouvoir accder des ressources
ou dvelopper des comptences utiles la concrtisation de son projet (Cuzin, Fayolle, 2004, p.79).
En ce sens, lincubateur est une structure daccompagnement o lapprentissage du crateur est acclr
par lexprimentation. Il sagit dun espace de temps et de lieu o lindividu ou le groupe mobilise des
ressources et dveloppe des comptences pour la cration dune nouvelle activit valeur ajoute. Cet
apprentissage se situe trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel.
Au niveau individuel, il sagit daccompagner les crateurs dvelopper leurs comptences par un
processus dapprentissage individuel. Lobjectif est damener le crateur approfondir le lien entre ses
aspirations, les ressources et les comptences dtenues et celles requises par le projet (Bruyat, 1993). Il
sagit damener lindividu concevoir les implications de son projet en termes de changement un
niveau individuel. Lincubateur intervient ici au cur de la dialectique individu-projet par un travail de
questionnement ou diagnostic visant clarifier les axes de dveloppement personnel que requiert le
projet de cration. Cette analyse peut prendre un caractre plus normatif avec dune part, la dfinition
dun profil entrepreneurial au regard des caractristiques les plus rencontres chez les entrepreneurs qui
russissent, et dautre part, le dveloppement personnel vers un profil type avec des prescriptions mixant
laccompagnement et la formation (Schmitt, 2005). Dans les faits, laccompagnement en incubation se
donne pour mission daider les crateurs avoir une meilleure comprhension de leurs aspirations, des
ressources et des comptences dtenues ainsi quune meilleure perception de leur environnement pour
mieux se raliser. Le modle dapprentissage est ici centr sur la ralisation de soi travers le projet.
Au niveau collectif, il sagit de crer une dynamique dapprentissage de groupe visant dvelopper le
projet de manire plus opportune pour accrotre sa valeur principalement travers lchange avec
dautres acteurs que le ou les porteurs. Ce rseau dacteurs est construit par le porteur avec lassistance
de lincubateur telle la cration dun rseau amniotique qui viendrait nourrir le projet. Par rseau
amniotique , nous faisons rfrence au liquide qui nourrit le ftus dans le ventre de la mre. La
mtaphore du ftus baignant dans un environnement nourricier et protecteur est clairante. En effet,
lincubateur joue un rle similaire en slectionnant et assemblant des ressources et des acteurs de
lenvironnement vers le projet. A ce titre, il joue un rle de filtre en crant autour du projet un
environnement protg pour lassister dans son dveloppement. Lincubateur est le lieu privilgi de
lapprentissage o les ressources et acteurs sont amens pour favoriser une exprimentation in situ .
Dans cette optique, les crateurs, en rsidence lincubateur, sont encourags changer sur leurs
diffrents projets pour trouver des solutions. Cest la raison pour laquelle les incubateurs svertuent
mettre au sein du mme espace des projets non-concurrentiels du mme champ ou dune mme filire
pour favoriser les changes entre pairs et tendre vers une fertilisation croise des connaissances. En ce
sens, le modle dapprentissage est ici centr sur la co-conception o le porteur de projet doit faire
preuve de cette forme dintelligence qui consiste moins en la rsolution dun problme quen la mise en
forme dun monde partageable (Martinet, 1993, p.65). En effet, le projet de cration ce stade est
souvent peu ou mal dfini et les solutions dorganisation nexistent pas forcment a priori. Souvent,
lorganisation dvelopper ou lartefact construire se prcise peu peu en explorant les solutions
possibles (Dares, 1994). Les porteurs de projets vont tre amens rencontrer diffrentes personnes
dans leur rseau daffaires avec lesquels ils vont pouvoir co-concevoir, mme si, en dernier ressort, les
dcisions leur appartiennent (Schmitt, 2005).
Au niveau organisationnel, il sagit daccompagner le dveloppement dun projet en une organisation

aux comptences distinctives ou cls (Hamel, Prahalad, 1990) par un processus dapprentissage
organisationnel comprenant laccs aux rseaux de connaissances, de ressources et dacteurs. La
problmatique ce niveau est celle de linsertion dune nouvelle organisation dans un environnement
non pas conu comme dtermin mais contraint. La rception de cette nouvelle organisation va
permettre de dvelopper de nouvelles connaissances qui donneront lieu des modifications au niveau de
la structure de loffre ainsi que des axes de dveloppement envisags. Le modle dapprentissage est ici
centr sur la valorisation de lorganisation (Schmitt, 2005). Si lincubateur se dpartit ici de son rle
70
protecteur en incitant davantage le ou les entrepreneurs sexposer au jugement des parties prenantes en
particulier celui des clients, il reste en appui notamment si la jeune organisation se trouve en difficult.
Via son rseau dexperts, il propose de rsoudre certains problmes par du conseil en stratgie,
marketing, etc. Nanmoins, la perspective est bien daccompagner lorganisation cre vers une
autonomisation plus forte. Il sagit daccompagner lorganisation vers le dveloppement de ses pratiques
et vers des modes de fonctionnement qui lui sont propres.
Sil est entendu que lincubateur est un lieu dexprimentation entrepreneuriale o le crateur ralise des
apprentissages multiples diffrents niveaux, le concept de comptence apparat particulirement
oprant, et ceci pour trois raisons. Dune part, la notion de comptence a t largement discute un
niveau thorique mais aussi largement oprationnalise et instrumentalise en gestion des ressources
humaines et dans le domaine de la formation. Il sagit donc dun concept prouv et qui fait sens auprs
des accompagnateurs de lincubateur souvent issus du domaine de la formation. Dautre part, la
comptence peut tre conceptualise un niveau individuel, un niveau collectif et un niveau
organisationnel. Cette lasticit conceptuelle parat particulirement pertinente pour une meilleure
comprhension du processus entrepreneurial en tant que dynamique dapprentissage ces trois niveaux.
Enfin, pour lincubateur, mieux comprendre la dynamique dapprentissage entrepreneurial luvre
permet de rendre plus efficace le processus daccompagnement des incubs. Toutes ces raisons nous
amnent considrer que lincubateur est un terrain exploratoire de prdilection pour la construction
dun rfrentiel de comptences pour lentrepreneur. Nous exposerons dans la partie suivante la
mthodologie utilise et les incubateurs visits.
4. Mthodologie
Sur la base de lensemble de travaux dcrits en partie 2, nous avons repris les comptences de type
savoir-faire pour tablir une premire liste de comptences pour lentrepreneur. Puis, en nous inspirant
des travaux de Belley, Dussault et Lorrain (1998), nous avons regroup ces comptences en cinq
catgories : comptences entrepreneuriales, managriales, en gestion des ressources humaines,
commerciales et marketing et comptences en gestion financire. Enfin, les intituls de chacune des
comptences ont t retravaills afin de les rendre opratoires et plus objectivement valuables .
A partir de ce travail, nous avons entrepris une confrontation empirique en choisissant lincubateur com-
me lieu privilgi de dveloppement des comptences entrepreneuriales et, par consquent, comme lieu
de possible validation (voire denrichissement) pour notre futur rfrentiel. Ceci nous a conduit soule-
ver plusieurs questions pour explorer ladmission, loprationnalisation et linstrumentation du concept
de comptence en incubateur :
1) Le concept de comptence est-il utilis dans les incubateurs ? Comment est-il abord ?
Comment est-il rendu opratoire ? Quelles sont les comptences cites par les interlocuteurs ?
Quel type dinstrumentation serait possible dans ce type de structure ?
2) Quels sont les modes dacquisition et de dveloppement de comptences dans les incuba-
teurs ?
3) Comment les comptences sont-elles values ?
Le choix des incubateurs cibles pour la phase qualitative de notre travail de recherche sest effectu en
deux temps. Nous avons approch, en premier lieu, le rseau dincubateurs EBN (European Business
Network), label europen des incubateurs dont le sige se situe Bruxelles. Un entretien exploratoire
avec son directeur nous a permis de mieux valuer lintrt de la profession pour la problmatique de la
comptence entrepreneuriale en situation dincubation. Cette rencontre a lgitim lidentification, en
second lieu, dun certain nombre dincubateurs-cibles, en Belgique et en France, susceptibles de nous
accueillir.
Les incubateurs ont t slectionns en fonction de leur secteur dactivit et de leur spcificit. Notre
choix sest port sur deux types de structures. Les structures gnralistes tout dabord, uvrant dans la
71
dynamisation dun bassin demploi et accueillant tout type dentreprise. Des incubateurs plus
spcifiques, spcialiss dans des domaines dactivit particuliers ensuite, comme les sciences de
lespace (Wallonie Space Logistique), ou encore les services la personne (ISIS Val de Marne). Ce
mixage nous a sembl particulirement opportun au vu de nos objectifs. Le niveau dinstrumentation de
la comptence et la propension des responsables de la structure changer sur ce thme nous ont
galement sembls dterminants, les diffrents incubateurs ayant une approche et un mode de gestion
ingaux. Certains sont en effet plus avancs que dautres dans le choix et lutilisation doutils et de
processus didentification / valuation de comptences. Huit entretiens semi-directifs ont t mens
auprs des responsables de ces structures, selon un plan prcis en relation avec les questions poses plus
haut. Nous dveloppons ci-aprs la liste complte des incubateurs tudis, leurs spcificits, leurs cibles
et leur systme doffre (cf. tableau 2).
Incubateur Pays Date Nombre Contact Activit Objectifs Cibles Offre

de De dominante
cra- projets
tion suivis
ABE-BAO Be. 2003 + de 200 / Dir. Gnraliste Cration demplois Petites entre- Accompagne-
an Multisectoriel Reconversion, prises ment person-
revitalisation artisanales, nalis, assis-
Dveloppement commerciales tance admi-
conomique ou de services nistrative,
Soutien des popu- conseils
lations particulires
Fr. 2007 10 / 3 mois Resp Spcialis Soutien des popu- Petites entre- Formation,
Services la lations particulires, prises de servi- accompagne-
ISIS personne dveloppement de ce la person- ment person-
Val de Marne la cration dentre- ne nalis, assis-
prise dans un sec- tance admi-
teur nistrative,
conseils
SOCRAN Be. 1984 50 / an Resp. Gnraliste Cration demplois Entreprises Accompagne-

Multisectoriel Reconversion, revi- innovantes, ment person-
talisation entreprises nalis, hber-
Dveloppement commerciales gement, as-
conomique ou de services sistance
Soutien des popu- administrati-
lations particulires ve,
Conseils,
essaimage,
dveloppe-
ment interna-
tional, forma-
tion, leve de
fonds
Technople Fr. 1990 12 / an Resp. Spcialis Dveloppement Entreprises Accompagne-

de Troyes Entreprises conomique, sou- innovantes, ment person-
innovantes tien des popula- entreprises nalis, hber-
tions particulires, commerciales gement, as-
revitalisation ou de services sistance
administrati-
ve,
Conseils,
essaimage,
dveloppe-
ment interna-
tional, forma-
tion, leve de
fonds
72
Advancia Fr. 2003 20 / 6 mois Resp. Gnraliste Dveloppement de Petites entre- Formation,
lesprit dentreprise, prises commer- accompagne-
soutien la cration ciales ou de ment person-
services nalis, assis-
tance admi-
nistrative,
conseils, aide
la leve de
fonds
Solvay Be. 2002 30 / 18 Coach Gnraliste Dveloppement de Petites entre- accompagne-
Entrepreneurs mois lesprit dentreprise, prises commer- ment person-
soutien la cration ciales ou de nalis, assis-
services tance admi-
nistrative,
conseils,
formation
Be. 1987 30 / 24 Coach Gnraliste Soutien la cration Entreprises

CAP Innove mois dactivits innovan- innovantes,
tes entreprises
Dveloppement commerciales
conomique ou de services
Soutien la cration
Wallonie spa- Be 1999 5 / an Resp. Spcialis Soutien la cration Entreprises Accompagne-

ce logistique nouvelles dactivits innovan- innovantes ment person-
technologies tes dans le secteur nalis, hber-
(sciences spatial gement, aide
spatiales, a la leve de
ingnierie) fonds
Tableau 2 - Liste des incubateurs visits, coordonnes, interlocuteurs et spcificits
5. Elment dun rfrentiel de comptences entrepreneuriale pour

lincubation
5.1. La question de la comptence dans lincubation
Au sein des incubateurs visits, le concept de comptence est abord de manire ambige : dun ct,
lensemble des rpondants insistent sur le fait que la question de la comptence est centrale dans le
processus daccompagnement ; de lautre elle se matrialise, au sein mme de ce processus
daccompagnement, par des pratiques non standardises, implicites tant dans la dimension de dtection
que dvaluation des comptences. La comptence est gre de manire intuitive et par la seule force du
rapport humain qui lobjective, la matrialise et la rend palpable .
Pour Advancia, la comptence est un concept central. Il nexiste aucun outil formalis, mais plutt un
certain nombre dtapes et de pratiques permettant sa dtection, son acquisition, son valuation et sa
mise en uvre. Il est demand au crateur, au cours des premiers face face avec le coach, de choisir un
parcours de formation en fonction de ses propres besoins en comptences , en termes de
dveloppement ou dacquisition : on a un effet dclaratif (de la part du crateur) et un programme de
formation qui va sadapter au parcours du porteur de projet, de ses comptences . On parle donc ici
dauto-valuation, dauto-positionnement et surtout dune ncessaire dmarche rflexive ; on demande
au crateur de diagnostiquer ses propres besoins qui seront ensuite traduits par un cycle de formation
plus ou moins long. Le rle du coach ce niveau est de valider les comptences qui lui semblent utiles
de dvelopper dans le cadre du projet du crateur. Le coach, qui est un chef dentreprise, na pas pour
vocation de former le porteur de projet, mais de lui apporter un savoir faire par lintermdiaire dun
suivi personnalis . Cest donc bel est bien de comptences dont on parle tout au long de ce parcours
daccompagnement. On parle galement de savoir-faire, de formation, dauto-valuation.
Loprationnalisation du concept de comptence est donc clairement tablie.
Solvay Entrepreneurs et CAP Innove diffrent dans leurs modes de fonctionnement. La comptence
nest pas centrale, certainement pas objective . Cependant, on retrouve en filigrane un mode
73
daction centr, comme les autres incubateurs, sur laction et lvaluation de savoir-faire. La question
qui se pose en priorit lors de lexamen des candidatures est celle qui concerne la capacit de la
personne mener bien son projet . De la mme manire, tout au long du processus
daccompagnement, il nest pas fait rfrence la comptence en tant que telle, mais plutt au projet et
aux actions qui lui sont inhrentes. A travers cette accumulation dactions qui conduira la mise en u-
vre du projet et ltape ultime de cration de lentreprise, le coach est charg de valider la bonne ex-
cution de ces actions. Cest cette mise en uvre effective de laction qui conditionnera lacquisition ou
non des comptences : on leur demande, pour la fois suivante, un travail faire, une action mener
() On va donc facilement se rendre compte, tout au long du processus, sils sont capables de faire ou
pas .
Pour Isis Val de Marne, lintrt pour la problmatique de la comptence se traduit dans lorganisation-
mme de laccompagnement. Cest en effet par le biais de linscription obligatoire un parcours de
formation spcifique que les crateurs sont accueillis au sein de lincubateur. Le programme
pdagogique a t construit sur deux aspects : la cration dentreprise (le projet entrepreneurial), les
qualits ncessaires pour tre chef dentreprise (module dveloppement personnel ) ainsi que la logi-
que du service la personne. On voit donc lemphase mise sur lacquisition de comptences, dont la
matrise parat une condition sine qua non la poursuite du dispositif.
A lABE-BAO de Bruxelles, la comptence fait partie des proccupations des accompagnateurs, plutt
en tant que tout indivisible . Cest ainsi travers le CV de lentrepreneur, sa connaissance de
lenvironnement, la matrise de son projet et la qualit du business plan prsent que lon peut valuer
la capacit de lentrepreneur mener bien son projet.
Pour Wallonie Space Logistique, les projets sont orients recherche et sciences de lespace. Cet incuba-
teur, spcifique puisque projets et entreprises sont suivis durant plusieurs annes, dcompose laccompa-
gnement en deux phases : ante cration et post cration. Durant la premire phase, le projet, sa viabilit
et le march sont analyss. Les comptences de lentrepreneur le sont galement, par la voie dun
assessment dune journe, permettant aux accompagnateurs de valider la capacit du crateur condui-
re le projet et crer son entreprise .
Pour les responsables dincubateurs interrogs, sil est clair que la question de la comptence occupe
une place imposante dans le processus dincubation, force est de constater que lon ne sent pas encore
une vraie harmonisation de linstrumentalisation du concept au sein des diffrentes structures.
5.2. Le problme de la formation
Pour quatre incubateurs sur huit, la relation entre les comptences entrepreneuriales et la formation est
objective. Le cur du processus est caractris par laccompagnement, savoir le coaching et la
relation entre le coach et le crateur. Cest en effet ce stade que svaluent les comptences acquises
par lentrepreneur. Aucun outil de positionnement nest utilis. En revanche, on ressent trs fortement
limportance de cette relation coach / incub et la prpondrance de lacte daccompagnement dans l-
valuation des comptences et la prescription de formations. Lorganisation de jurys, de runions ou de
regroupements, de rencontres avec des entrepreneurs participent galement ce processus
dapprentissage. La problmatique du transfert des connaissances est galement aborde, non seulement
travers le coaching et ses objectifs sous-jacents (une sance de coaching comprend un bilan sur lavan-
ce du projet et les actions menes, les objectifs atteindre), mais galement travers lorganisation de
jurys et de rencontres avec des professionnels divers, des entrepreneurs, la prsentation des projets des
investisseurs, etc.
Pour Advancia, ce sont les entretiens avec les coachs qui dterminent lacquisition ou non des comp-
tences ainsi que les ventuels besoins de formation. Des compte-rendu dentretiens sont formaliss, et
on voit sur ces documents, au fur et mesure, quelle est lavance du projet, des problmatiques, sur
quoi on sest accord, ce qui reste faire, les difficults, les opportunits rencontres, les actions rali-
ses suite au dernier entretien, () si le coach prconise de suivre quelque chose de plus ou pas pour
aider lincub mettre en uvre une comptence que celui-ci ne sent pas acquise ou dvelopper .
Plus gnralement, lincubateur est dcrit par le responsable comme un centre dentranement qui
74
comprend lacquisition de savoirs, savoir-faire et savoir-tre, les qualits et

aptitudes, des valuations crites crateur intervenant / coach crateur et un processus rflexif
largement encourag tout au long du processus. Lapprentissage, la formation et le retour sur soi sont bel
et bien au cur du dispositif.
Pour Isis Val de Marne, le processus de formation est au cur de laccompagnement puisquil est orga-
nis en amont et que toutes les actions en aval sappuient sur les comptences censes tre acquises :
nous avons bas notre processus daccompagnement la cration dentreprise dans le secteur des ser-
vices la personne sur la formation, et moins sur laccompagnement et le coaching . Tous les incubs y
participent, le formateur adapte son contenu en fonction des niveaux de matrise des comptences
reprs, donc des besoins du public. La formation est articule sur six grands ples et trente modules :
conduire son projet, dveloppement personnel, marketing, commercial, management et prvisions finan-
cires.
Pour Wallonie Space Logistique, outre la slection rigoureuse des projets et lorganisation dun
assessment lattention des crateurs et de leurs quipes, un coaching est organis tout au long du
suivi : une fois que la socit est cre, on fait une analyse des motivations et des mises en situation
pour le patron () pour les membres de son quipe, ce sont des assessments plus lgers qui sont mis en
uvre . Une autre valuation, appele tude de march pour voir si le projet a un sens est
galement mene ; on travaille avec des experts extrieurs et on finance galement le business plan : le
plan daffaire et le prototype industriel . Les investisseurs sont galement runis pour le financement
du projet. Pour la suite de laccompagnement, la formation est omniprsente : on fait des formations
tout le temps, toute lanne (), de linformation aussi. Ce sont des formations en groupe avec un
contenu trs pratique . Cest de toute vidence le coaching qui fait le lien entre lvaluation des
comptences au dpart du projet et les besoins ventuels en acquisition ou dveloppement de certaines
comptences on a un coach en finance, un coach en logistique et en management ; ces coachs sont
donc le lien entre la formalisation du business plan et les comptences (acquises, acqurir ou
dvelopper) du crateur.
Pour lincubateur Socran, le cur du mtier de laccompagnateur est le diagnostic, et non pas le suivi
() il doit dceler les forces et les faiblesses du projet, ce qui va lui permettre de dterminer les
comptences renforcer ou acqurir pour le crateur . Les accompagnateurs qui font le diagnostic
vont ainsi pousser la formation, qui sera cre sur mesure . On voit donc quici, le coach joue un
rle central ; il suit le projet du crateur, sa viabilit et diagnostique les ventuels besoins en
dveloppement ou acquisition de comptences. Les programmes de formation sont courts et adapts pr-
cisment aux besoins spcifiques des porteurs de projets.
Pour lincub, la question de lacquisition de comptences est fondamentale tout au long de la mise en
uvre du projet. Une grande partie des incubateurs mettent ainsi en place un systme permettant un
suivi personnalis par des coachs, incluant un diagnostic des besoins de formation et la mise en uvre
des modules ncessaires.
5.3. Quel type dvaluation
Outre la problmatique de la formation et de lacquisition de comptences, la question de lvaluation

apparat ici de manire cruciale. Pour la totalit des incubateurs de notre chantillon, le processus dva-
luation est ax sur laction. Cest laction mme qui dtermine la matrise dune comptence. Le coach
est au cur du dispositif dvaluation puisquil va, durant quelques mois, suivre lvolution du projet et
en fixer les voies damlioration, en tracer le chemin daboutissement.
Le concept de centre dentranement dAdvancia prend toute sa signification, car le dispositif est ax
sur lacquisition de savoirs, savoir-faire, savoir-tre, qualits et aptitudes, et on met en exergue un ac-
compagnement quotidien et une valuation systmatique. En revanche, cette valuation ne se matrialise
pas par lattribution dune note, il ny a pas non plus dchelles de mesures (les niveaux de matrise
dbutant expert par exemple, que lon retrouve dans les rfrentiel de comptences en GRH).
Ce qui est valu, cest la capacit mener bien une action et par consquent la matrise ou non
dune comptence. Le rsultat se traduit en termes de capacit (on est capable ou pas) et de rsultat
75
(lobjectif est atteint ou non).

Isis Val de Marne met laccent, on la vu plus haut, sur la formation. Tout au long des trois mois
daccompagnement, le processus dvaluation du crateur est ponctu par trois tapes spcifiques. En
premier lieu, la formation constitue ltape dacquisition de comptences. Laccompagnement constitue
la seconde tape, celle du transfert des comptences acquises en formation. Le coach dtermine si ces
comptences sont effectivement mises en uvre, mais sans relle valuation, cest de
laccompagnement . Laction suit la formation et le transfert de comptences doit tre immdiat. Cest
travers la formalisation du business plan que lon pourra dterminer la capacit ou non du crateur
transfrer ces comptences : nous avons organis deux tapes spcifiques : en premier la formation, en
second laction. Le but est donc de se former et dtre capable dintgrer, de transfrer les comptences
acquises et les mettre en application dans le cadre de la formalisation du business plan . Enfin, la
troisime tape est celle du comit dvaluation finale qui intervient au lissue des trois mois
daccompagnement ; le crateur prsente son entreprise, les membres du comit donnent un avis et
font des prconisations, cest le seul moment o le porteur de projet est inform de ce qui va ou ne va
pas .
Wallonie Space logistique procde une valuation des comptences des porteurs de projets lentre
et la sortie du dispositif travers une logique dassessment : il y a un assessment, lentrepreneur et
son quipe sont valus, ou si lentrepreneur cherche une quipe, il y a la recherche de complmentarit
pour la constituer . Par la suite et tout au long du processus, les comptences de lentrepreneur et la
viabilit de lentreprise sont values, que ce soit travers le coaching, la formation ou lexpertise. La
question de la comptence et de son valuation objective est donc centrale.
Pour SOCRAN, le cur de mtier de laccompagnateur est dans le diagnostic, et pas dans le suivi .
Celui-ci va dceler les forces et faiblesses, du projet () et dterminer les comptences renforcer .
La formation va galement suivre ce circuit, les personnes qui font le diagnostic vont pousser la
formation qui est cre sur mesure et qui permet dacqurir des comptences techniques et
comportementales.
Le Technople de Troyes fonctionne selon un dispositif strict de slection des projets. Le principal
lment distinctif est le degr dinnovation de ces derniers. Un outil spcifique a t cr pour procder
lvaluation globale du projet : nous avons cr un rfrentiel qui nous permet dvaluer la pertinen-
ce du projet selon 6 aspects prsents en binmes : le couple produit / march ; ladquation homme /
projet dans le temps et la dimension emplois / ressources . Le coaching est central dans
laccompagnement et le coach semble remplir, comme par ailleurs, ce rle dvaluateur et de guide :
pour le crateur, cest la prise de conscience des mtiers qui ne sont pas le sien et de la ncessit de
constituer une quipe . Autrement dit, la prise en compte des diffrents ples dactivits, des compten-
ces requises pour un entrepreneur et lvaluation des capacits objectives du porteur de projet le condui-
sent invitablement envisager la constitution dune quipe.
Pour LABE-BAO, lvaluation du porteur de projet se fait par le coach. Cest le business plan qui fait
office de support principal. Le coach dtermine ainsi la capacit du crateur mener bien son projet et,
au fur et mesure des entrevues, est amen lvaluer. Si des comptences sont manquantes, on privil-
gie la rencontre dexperts ou du coaching plutt que de la formation. Ceci est d aux caractristiques
intrinsques de cet incubateur (qui nest pas rattach une cole mais une rgion, Bruxelles Capitale),
dont le mtier nest pas de proposer de la formation ses porteurs de projets mais de dvelopper un bas-
sin demploi. Dautres structures publiques font de la formation, le coach pouvant diriger un crateur
vers ces structures en cas de besoin.
Pour Solvay Entrepreneurs et CAP Innove, cest la ralisation effective des actions prconises par le
coach qui dtermine la capacit de lindividu faire ou pas, sous-entendu la matrise ou non des
comptences requises. Le systme de filtre est galement voqu. Il fait figure de slection et en
quelque sorte dvaluation, puisque soit le porteur de projet revient pour appeler au secours sil na pas
la comptence pour faire ce qui est demand, soit il ne remettra jamais le document demand pour la
runion suivante () on voit si le projet patine, quand la runion [avec le coach] est reporte deux ou
trois fois, cest quen fait la personne nest pas sre delle () et nous considrons que nous navons
pas vocation la rappeler, donc cest un filtre .
76
Cest donc, pour lensemble des incubateurs tudis, la relation entre le coach et lincub qui va
conditionner le processus dvaluation des comptences. Ce processus est essentiellement ax sur la
fixation dobjectifs, les modalits de laction de lincub et une finalit en termes de rsultats significa-
tifs, palpables , donc valuables.
6. Discussion
Le rfrentiel prsent page suivante (tableau 3) a t construit en retenant les trois catgories de
comptences de Chandler et Jansen (1992), reprises galement par Belley, Dussault et Lorrain (1998) :
comptences entrepreneuriales, comptences managriales et comptences fonctionnelles. Concernant
les comptences entrepreneuriales, nous avons introduit une dynamique temporelle trois temps :
mergence de lide, laboration du projet et lancement de lactivit, quintroduisent les travaux de
Charles-pauvers, Schieb-bienfait et Urbain (2004). Notons que ce dcoupage est assez rpandu dans la
littrature. Par exemple, Verstraete (2007) ainsi que Verstraete et Saporta (2006) y font explicitement
rfrence. Dun point de vue thorique, ce phasage est aussi en accord avec les trois conceptions de
lentrepreneuriat : cration dune opportunit daffaires (Shane et Venkataraman, 2000) par un entrepre-
neur en faisant merger (Gartner, 1993) ou en impulsant une organisation (Verstraete, 2003) dans lopti-
que de crer de la valeur (Bruyat, 1993 ; Fayolle, 2004).
6.1. Identification des comptences de lentrepreneur
Lensemble des entretiens mens dans les 8 incubateurs a permis de valider le rfrentiel de
comptences propos. Lensemble des ples de comptences (entrepreneuriales, managriales,
financires, ressources humaines et marketing / commercial) a t cit par nos interlocuteurs. Le ple de
comptences comportementales (ou savoir-tre) navait pas t abord en premier lieu. Devant
limportance des citations de ces comptences, nous avons modifi notre rfrentiel en consquence.
6.2. Discussion des rsultats
Concernant la question de la comptence, force est de constater quelle na pas fait lobjet dune
objectivation pousse ni dune instrumentalisation prcise au sein des incubateurs tudis. Nanmoins,
elle nest pas pour autant vacue. En effet, le cumul dun certain nombre dactions, mises bout bout,
conduit un processus implicite de dtection, dvaluation et donc dacquisition et /ou de
dveloppement de comptences. Cest par consquent travers laction, et cette seule action, que va tre
dtermine latteinte ou non dune comptence. Un ensemble de savoirs, de savoir faire et de savoir tre
mobiliss par lindividu porteur de projet va conduire ou non la russite et latteinte des objectifs fixs.
Ds lors, on peut se demander pourquoi ces structures daccompagnement la
cration dentreprise sont si peu axes sur lutilisation doutils et dchelles de mesure. A notre sens, une
des raisons de ce dsaveu tient de la volont de ne pas senfermer dans un contenu trop rigide ,
duquel il deviendrait difficile de sortir, ou de la difficult tre exhaustif. Il y a aussi un refus de ne pas
tomber dans le travers dune normalisation de laction entrepreneuriale qui est, par essence, porteuse de
nouveauts voire dinnovations.
En revanche, lchange avec les responsables de toutes ces structures sur des perspectives de
formalisation dun rfrentiel de comptences entrepreneuriales dont le but ultime sortirait du simple
objectif normatif semble fructueux. Ainsi, un tel outil aurait pour fonction daccompagner toutes ces
pratiques plutt que de les normer. Il endosserait un rle de facilitateur.
Quant la validation du rfrentiel de comptences, le choix de mettre lemphase sur les comptences
de type savoir-faire a t bien accueilli. Mais, dans un second temps, la ncessit de prendre en compte
des comptences comportementales (savoir-tre) est aussi apparue importante. En ce sens, loutil
prsent nos interlocuteurs a fait lobjet dune adaptation. Laccent mis sur laction en situation
dincubation telle que nous la dcrivons en partie 5, justifie ces diffrentes orientations.
77
comptences entrepreneuriales
Identifier des opportunits daffaires : de lide lopportunit

Imaginer des produits ou services potentiels partir des besoins insatisfaits et des besoins futurs de marchs existants
ou des besoins induits par lapparition de nouvelles techniques ou technologies
Concevoir ces nouveaux produits ou services en analysant leurs faisabilits techniques commerciales et financire (mise
au point technique du produit/service, tude des attentes des prospects, analyse de la concurrence potentielle, tude de la renta-
bilit)
Elaborer une vision entrepreneuriale : de lopportunit au projet
Concevoir le modle daffaires
Formaliser un systme doffre en fonction des attentes du prospect et les autres parties prenantes (financeurs, collabora-
teurs, fournisseurs, partenaires institutionnels, etc.)
Positionner un systme doffre par rapport aux concurrents existants et potentiels
Dvelopper son plan daffaires
Etablir les stratgies de dveloppement de lentreprise
Faire le diagnostic des moyens disponibles et manquants (financires, humaines, matrielles, techniques) formalis
dans un plan daffaires
Dterminer les modalits dactions envisages pour combler les carts constats
Impulser une organisation : du projet la structure
Concevoir une organisation en rassemblant les moyens financiers, matriels et humains partir des objectifs fixs
Rpartir et coordonner les moyens obtenus
Comptences managriales et communication
Leadership
Simposer en tant que leader
Susciter ladhsion et limplication de ses collaborateurs et /ou partenaires
Communiquer
Faire circuler linformation en interne et lexterne en utilisant les bons supports (mails, runions, rencontres informelles,
courriers internes)
Tenir un discours clair et cohrent face une personne ou un groupe de personnes
Prsenter un projet de manire cohrente et organise des partenaires / investisseurs potentiels
Management des hommes
Planifier le travail de ses collaborateurs en fonction des objectifs fixs dans le plan daffaires
Dlguer et responsabiliser ses collaborateurs
Suivre et contrler la bonne atteinte des objectifs
Evaluer les rsultats obtenus sous la forme dun bilan
Rcompenser leffort et la performance
Rsoudre les conflits au sein de lquipe
Comptences marketing et commerciales
Marketing
Identifier des cibles commerciales en segmentant le march
Raliser une tude de march afin didentifier et mieux cerner la cible et ses attentes
Dfinir la stratgie commerciale en tablissant les quatre P (Product, price, Place, Promotion)
Promouvoir son entreprise et ses produits auprs des diffrentes cibles identifies en utilisant les supports publicitaires
adapts (presse, internet, courrier, E-mail, porte porte)
Commercial
Elaborer un argumentaire de vente adapt au client / prospect vis
Prospecter en utilisant le moyen appropri (tlphone, fax, mail)
Dployer largumentaire de vente pour susciter ladhsion et ngocier les conditions de la vente du produit ou service
Ecouter le client / prospect, identifier ses attentes pour mieux rpondre sa demande en vue dadapter et/ou enrichir
loffre
Relancer le client/prospect en utilisant les techniques appropries
Fidliser le client en effectuant des relances rgulires et en entretenant avec lui des relations privilgies
Tableau 3. Rfrentiel de comptences entrepreneuriales
Concernant le dveloppement des comptences, nous constatons quil seffectue dans les incubateurs
tudis par de laccompagnement et de la formation. Les porteurs sont souvent rcalcitrants face des
dispositifs de formation qui les loigneraient des besoins immdiats de leurs projets. En ce sens, ils ont
une nette prfrence pour du coaching cibl mme si certaines formations cibles et adaptes aux
besoins de leurs projets sont organises en incubateurs. En dfinitive, nous constatons quil y a
indniablement une prdominance de laccompagnement qui est organis sous la forme dentretiens
individuels entre coachs et crateurs, entre pairs en quelque sorte, sur une transmission des savoirs,
savoir faire et savoir tre par des mentors expriments et capables de transmettre leur exprience et
leurs comptences. Dans ce type dapprentissage par compagnonnage , les connaissances et
78
Comptences en gestion des ressources humaines
Recrutement
Dfinir un besoin de recrutement en fonction des objectifs stratgiques de lentreprise et des besoins en comptences
Traduire ces besoins de recrutement en termes de mtier, dactivits et de comptences
Choisir les viviers adquats en fonction du poste pouvoir (partenaires institutionnels, cabinets de recrutement, intrim,
coles, internet)
Formaliser, en amont, un entretien de recrutement en adaptant son questionnement au poste pourvoir et au profil re-
cherch
Mener un entretien de recrutement en respectant les tapes essentielles (accueil, prsentation de lentreprise, du poste
pourvoir et du candidat, questionnement rciproque et conclusion)
Gestion administrative juridique
Connatre la rglementation en vigueur concernant les contrats de travail et diverses aides lembauche
Choisir le contrat de travail le plus performant pour lentreprise (rpondant la fois aux moyens et aux objectifs de len-
treprise)
Rdiger un contrat de travail en respectant les obligations lgales et en y intgrant, si besoin, des clauses particulires
Fixer la rmunration du collaborateur en fonction de son mtier, des chelles de rmunration correspondantes sur le
march et des moyens de lentreprise
Connatre les obligations lgales en matire de fiscalit lie aux salaires (charges salariales, patronales, organismes
collecteurs)
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
Planifier les ressources humaines en fonction des besoins court, et moyen terme de lentreprise (objectifs stratgiques,
besoins en postes et en comptences, ressources disponibles et valuation des carts)
Evaluer et valoriser les comptences des collaborateurs
Dvelopper les comptences des collaborateurs en fonction des besoins de lentreprise et de leurs diverses aspirations
Favoriser le transfert des comptences en encourageant les changes interindividuels et le travail dquipe
Comptences en gestion financire
Gestion de la trsorerie
Anticiper et grer les dlais dencaissement et de dcaissement auprs des clients et des fournisseurs
Identifier les postes principaux de trsorerie : ventes, achats, organismes sociaux, impts, frais divers, etc.
Anticiper et grer les flux de trsorerie : activit, financement et investissement sous la forme dun tableau de bord
trsorerie (EXCEL ou autre logiciel spcialis)
Grer le niveau de trsorerie rsultant la fin dune priode (solde positif ou ngatif)
Gestion financire
Identifier/prvoir les besoins financiers de lentreprise court et long terme investissements et les faire voluer dans le
temps (par exemple en prenant en compte les exigences des banques)
Identifier les ressources possibles de financement court et long terme
Articuler dans le temps les besoins et les ressources et les faire voluer en fonction des perspectives de dveloppement
de lentreprise (un tableau de financement)
Se projeter dans le temps en dveloppant une approche anticipatrice du risque (financier et exploitation) et la rentabilit
en utilisant des outils prvisionnels (compte de rsultat prvisionnel, plan de financement, budget, etc.)
Grer et anticiper les impacts fiscaux et financiers dune dcision dinvestissement (recrutement, location / achat, oppor-
tunits en fonction des cadres lgaux)
Gestion administrative juridique
Connatre et anticiper les contraintes et les opportunits sociales et fiscales (URSAFF, Impts, taxes sur les salaires,
taxe dapprentissage, TVA, allgements)
Mettre en place un systme de gestion efficient, interne ou externe, afin de faire face aux diverses chances sociales et
fiscales
Comptences comportementales
Tolrer et grer lambigut

Grer son stress
Faire preuve de crativit
Dvelopper du flair, de lintuition
Simpliquer fortement dans un projet de grande envergure
Persvrer, faire preuve de dtermination
Sadapter des situations varies
Tableau 3. Rfrentiel de comptences entrepreneuriales (suite)
pratiques transmises sont souvent tacites. Aussi, les rfrentiels de comptences peuvent tre perus
comme des outils et dispositifs parfois trop rducteurs pour saisir la dynamique de construction de
comptences nouvelles dans des situations indites. Cest donc une prdominance de laction en tant
qulment moteur dacquisition et/ou de dveloppement de comptences qui est mise en avant.
Nanmoins, sil ny a pas douter de la valeur de laction comme vecteur dapprentissage, encore faut-il
quil y ait une rflexivit qui permette lentrepreneur de sinterroger sur les antcdents et les rsultats
de ses actions. Autrement dit, que lentrepreneur soit en mesure dexpliquer les consquences de ses
actions, notamment en objectivant, seul ou accompagn, les connaissances et savoir-faire mobiliss pour
79
agir dans telle situation. Cest l que le construit des comptences entrepreneuriales prend tout son sens
car il permet selon les situations problmes rencontres dexpliciter les comportements perus com-
me performants. En ce sens, il ouvre la voie vers une capitalisation des savoir-faire de lentreprise nais-
sante. Mais, pour que cela prenne sens, dautres travaux devraient tre engags lavenir sur la cons-
truction dun rfrentiel qui prenne en compte lorganisationnel de la comptence : cest--dire les com-
ptences distinctives de lentreprise naissante.
Conclusion
En conclusion, que tirer de ces enseignements concernant le contenu et le design dun rfrentiel de
comptence pour lentrepreneur ?
Premirement, le rfrentiel gagnerait en souplesse si la dimension processuelle de lentrepreneuriat

tait mieux prise en compte. Dans cette perspective, lentrepreneuriat est entendu comme processus de
changement individuel/organisationnel dlimit dans le temps o le ou les acteurs mobilisent
connaissances (techniques de gestion), pratiques (savoir crer, dvelopper, etc.) et attitudes (tre imagi-
natif ou visionnaire, dtermination, perspicacit, etc.), dans loptique de faire merger une organisation
en capacit de produire. Cest en ce sens que les entrepreneurs font preuve de comptence entrepre-
neuriale sachant articuler savoir (connaissances), savoir-faire (pratiques) et savoir-tre (attitudes).
Aussi le rfrentiel devrait mieux ressortir le caractre central des comptences entrepreneuriales qui
sappuie sur dautres catgories de comptences, priphriques mais non moins importantes, que sont
les comptences managriales, comportementales, marketing et commerciale, gestion des ressources
humaines et financires. Une approche processuelle du rfrentiel prsente un autre avantage, celui
douvrir, vers une autre tape, non aborde dans le rfrentiel, celui de la stabilisation de lentreprise
naissante en TP/PME o les comptences de gestionnaire prennent le pas sur ceux dentrepreneur.
Deuximement, le rfrentiel doit intgrer les diffrents niveaux danalyse de la comptence :

individuel, collectif et organisationnel. Lentrepreneuriat est ici entendu comme un processus de
dveloppement dun apprentissage ces multiples niveaux pour produire une structure aux
comptences distinctives ou cls (Hamel et Prahalad, 1990). Certes, tout processus entrepreneurial ne
cre pas dentreprise innovante mais cette ambition de cration de valeur ajoute nouvelle est commune
toutes les crations, mme si dans les faits, lentrepreneuriat peut-tre
dimitation ou de reproduction (Julien, 2003). Aussi, le rfrentiel devrait mieux faire ressortir le carac-
tre multidimensionnel de la comptence en illustrant les boucles dynamiques entre comptences
individuelles, collectives et organisationnelles. Cette approche prsente lavantage de mieux articuler
un rfrentiel de comptences la construction du mtier et des comptences cls de lentreprise
mergente qui est au cur de la rflexion des entrepreneurs. Cest dans cette double direction
ambitieuse que sinscrit ce travail avec une premire phase denrichissement du contenu du rfrentiel
travers une srie dentretiens avec une trentaine dentrepreneurs et dune deuxime phase quantitative de
validation du rfrentiel auprs dun chantillon reprsentatif dentrepreneurs.
Notes
1. Ensemble stabilis de savoir et savoir-faire, de conduites types, de procdures standards, de type de raisonnements que lon
peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau. Ils sdimentent et structurent les acquis personnels.
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C. LOU, E.-M. LAVIOLETTE, M.

BONNAFOUS-BOUCHER Revue de lEntrepreneuriat, vol 7, n1, 2008

Lentrepreneur lpreuve de ses comptences : Elments

1. Justification thorique du concept de comptence en

des comptences sont minemment dynamiques.

2. Approche critique de lutilisation de la comptence en

Auteurs Comptences identifies

Herron et Robinson (1993) Concevoir des produits / services

Chandler et Jansen (1992) Identifier et exploiter des opportunits

Baum (1995) Capacit cognitive

Belley, Dussault et Lorrain (1998) Capacit identifier des opportunits

Charles-pauvers, Schieb-bienfait et Faire valider un projet et le mdiatiser

Tableau 1- Principaux auteurs et comptences cites

(http://www.entreprendre.ulaval.ca). Il permet quiconque le souhaite de sauto valuer sur la base de

3. Pertinence de la comptence dans lincubateur

dsormais au cur du savoir-faire de lincubateur. Laccompagnement est entendu comme un processus

Au niveau organisationnel, il sagit daccompagner le dveloppement dun projet en une organisation

Incubateur Pays Date Nombre Contact Activit Objectifs Cibles Offre

SOCRAN Be. 1984 50 / an Resp. Gnraliste Cration demplois Entreprises Accompagne-

Technople Fr. 1990 12 / an Resp. Spcialis Dveloppement Entreprises Accompagne-

Be. 1987 30 / 24 Coach Gnraliste Soutien la cration Entreprises

Wallonie spa- Be 1999 5 / an Resp. Spcialis Soutien la cration Entreprises Accompagne-

Tableau 2 - Liste des incubateurs visits, coordonnes, interlocuteurs et spcificits

5. Elment dun rfrentiel de comptences entrepreneuriale pour

5.2. Le problme de la formation

comprend lacquisition de savoirs, savoir-faire et savoir-tre, les qualits et

5.3. Quel type dvaluation

Outre la problmatique de la formation et de lacquisition de comptences, la question de lvaluation

(lobjectif est atteint ou non).

6.1. Identification des comptences de lentrepreneur

6.2. Discussion des rsultats

Identifier des opportunits daffaires : de lide lopportunit

Comptences managriales et communication

Comptences marketing et commerciales

Tableau 3. Rfrentiel de comptences entrepreneuriales

Comptences en gestion des ressources humaines

Comptences en gestion financire

Tolrer et grer lambigut

Tableau 3. Rfrentiel de comptences entrepreneuriales (suite)

Premirement, le rfrentiel gagnerait en souplesse si la dimension processuelle de lentrepreneuriat

Deuximement, le rfrentiel doit intgrer les diffrents niveaux danalyse de la comptence :

ARTHUR, M. ; CLAMAN, R. ; R. DE FILIPPI (1995), Intelligent enterprise, intelligent careers, Academy of

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