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LA HERRAMIENTA ANALTICA DAFO 1

Original del profesor Joaqun Garralda Ruiz de Velasco del IE Business School.
Versin original de 4 de mayo de 1999. ltima revisin, 20 de diciembre de 2007. (R.L.).
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
1999 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.

El DAFO representa uno de los mtodos analticos ms clsicos del rea de estrategia. Aunque
aparentemente es bastante obvio, su estudio resulta muy interesante2 como introduccin a la
estrategia, puesto que constituye un buen iniciador del enfoque dinmico a que todo anlisis
estratgico debe responder. Sin embargo, a la hora de utilizar esta herramienta surgen algunas
dificultades, las cuales se exponen en esta nota tcnica.

Existen tambin otras herramientas ms precisas3 que aaden nuevas perspectivas. Todas ellas
son necesarias para enriquecer la visin del contexto competitivo de la empresa en toda su
complejidad.

METODOLOGA

Bsicamente, el mtodo consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa desde dos

puntos de vista: el externo y el interno.

A) ANLISIS EXTERNO

En primer lugar4, desde la vertiente externa de la empresa se analizan los hechos,

acontecimientos y tendencias que pueden ser clasificados como oportunidades o amenazas, ya

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Son las iniciales de las palabras debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es interesante sealar que,
segn el orden en el que dispongamos las palabras o el idioma utilizado, surgen acrnimos distintos. As, por ejemplo,
se pueden leer en los libros palabras como FODA y SWOT. La etiqueta que utilicemos es lo de menos; el concepto
que representan es el mismo.
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La versatilidad de esta herramienta la hace til para muchos anlisis, no slo estratgicos. As, puede ser clarificadora
si la utilizamos para tomar una decisin relacionada con nuestra carrera profesional, o eficaz para preparar bien un
viaje de aventuras, decidir el lugar de veraneo con la familia o elegir, entre varias casas, cul comprar.
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Por ejemplo, el anlisis estructural del sector, la ventaja competitiva, la cadena de valor, el modelo de
internacionalizacin de la empresa, el anlisis de la cartera de negocios, etc.
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Es obligatorio empezar por el anlisis externo? En principio da igual, no existe una norma que obligue a empezar por
la parte del entorno; incluso hay autores que inician el proceso desde el anlisis interno. Sin embargo, si se comienza
por uno, el anlisis posterior se ver algo condicionado por las conclusiones alcanzadas en el primero. Cmo afecta?
Podemos decir que, si empezamos por las fortalezas y debilidades, se tender a ser ms conservador, a mantener la
situacin del momento del anlisis. En cambio, si se comienza por las oportunidades y amenazas, probablemente se
tienda a ser ms innovador y se propongan ms acciones para aprovechar las oportunidades, desarrollando las
fortalezas necesarias para sacarles rendimiento. Se puede establecer un paralelismo entre los resultados de comenzar
por uno o por otro, y los dos enfoques bsicos de la ventaja competitiva: el enfoque basado en los recursos y las
capacidades (una lnea de pensamiento similar a comenzar por fortalezas y debilidades) y el enfoque del
posicionamiento estratgico (similar a empezar por las oportunidades y amenazas).

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que condicionan el escenario futuro del sector5 y, por tanto, su supervivencia y rentabilidad. Se
tienen en cuenta aquellos factores que influyen en todas las empresas que compiten o quisieran
competir en el sector, aunque, lgicamente, se oriente la tarea de anlisis desde la perspectiva
de los intereses/circunstancias que afectan a la empresa de la que parte el anlisis.

Es decir, a pesar de que el mtodo prescribe que este primer anlisis deba hacerse desde una
perspectiva totalmente exterior a la empresa sealando las oportunidades y amenazas que se
producen en el sector o industria, es casi imposible no elegir un punto de referencia sobre el que
orientar el anlisis, ya que no existe una estricta objetividad en su evaluacin6. Por tanto, es
conveniente, cuando se aborda este anlisis externo, incluir cierta dosis de pragmatismo que nos
permita subjetivizarlo un tanto, sin caer en disquisiciones bizantinas con respecto a si, por
ejemplo, un determinado factor es amenaza u oportunidad para todas las empresas del sector.
Los hechos que se clasifican como oportunidades o amenazas estn condicionados por el punto
de referencia, el cual, lgicamente, interesa que sea el de nuestra empresa.

Al tener las oportunidades y amenazas un claro componente dinmico, es interesante explicitar

claramente la fecha en la que se est realizando este anlisis. A veces, omitir este detalle conduce
a largas discusiones de escasa ayuda, ya que puede que se est implcitamente de acuerdo, pero
que se discuta acaloradamente sobre la evaluacin de un hecho, debido a que se parte de
posiciones con distinta referencia temporal.

Por su parte, no hay que olvidar que estos trminos (amenaza y oportunidad) implican juicios
de valor y tienen una connotacin positiva o negativa, por lo que no es necesario ni conveniente
buscar a toda costa unanimidad en la discusin. Lo importante es que se mantengan
consistentemente los criterios sobre los que se establecen los juicios a lo largo de todo el anlisis,
tanto en su enfoque externo como en el interno.

B) ANLISIS INTERNO

En la segunda parte de este anlisis su vertiente interna se deben analizar aquellos hechos que
puedan ser evaluados como fortalezas o debilidades de la empresa. Para ello siempre ha de
hacerse especial hincapi en su comparacin con los dems competidores, refirindose a las
circunstancias observables, evitando evaluar en funcin de buenos deseos, mritos anteriores o
de tenues reconocimientos fundamentados en la larga trayectoria de la empresa.

Para llegar a formular un juicio definitivo que clasifique una caracterstica de la empresa como
fortaleza o debilidad, es importante basarse en la medida de lo posible en hechos objetivos, y
no en apreciaciones subjetivas de la persona que narra el caso, ni tampoco, si se hace en la vida
real, en las opiniones de una persona de la empresa que es parte interesada. En esta fase del
anlisis tambin es necesario tener muy presente la fecha de referencia sobre la que se est

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Definir las fronteras del sector no es fcil, y adems depende de la percepcin del equipo directivo de la empresa. As,
nos podemos encontrar con empresas competidoras que definen su sector de maneras diferentes y que, por tanto,
sacarn conclusiones diferentes con respecto a oportunidades y amenazas, as como a la evaluacin de debilidades y
fortalezas. Por tanto, cuando se realiza este anlisis en grupo es conveniente inicialmente ponerse de acuerdo sobre
cul es nuestro sector, definiendo sus fronteras y estableciendo los competidores que se van a considerar como tales.
Es una cuestin que a veces resulta espinosa, pero que es fundamental clarificar para evitar discusiones poco
precisas, o la omisin de factores importantes para el desarrollo del escenario futuro.
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Un ejemplo puede ayudarnos a comprender mejor esta afirmacin. Imaginemos que queremos hacer un anlisis DAFO
de un sector en el que hay una empresa que es lder, con gran diferencia sobre las dems. Probablemente, las
oportunidades que puedan surgir por motivos tecnolgicos, o de cualquier otro tipo, sern ms claras si hacemos el
anlisis desde la referencia de la empresa lder otra cuestin es si tiene la flexibilidad organizativa suficiente como
para poder aprovecharlas; sin embargo, si estos mismos acontecimientos los evaluamos desde la perspectiva de una
empresa pequea, lo que antes veamos como oportunidades ahora puede ser visto con facilidad como amenazas.
Estas conclusiones sern ms claras si se cree que la empresa lder va a poder aprovecharse contundentemente de
esa oportunidad, y si el efecto inducido es que restringe o cambia los comportamientos de un segmento de mercado
en el que la pequea empresa actuaba. Es decir, la empresa lder, por su dimensin, altera los acontecimientos
externos del sector con sus acciones, impidiendo esa separacin radical que propugna la herramienta analtica en
su concepcin.

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realizando, para evitar opiniones que tal vez tuvieron justificacin en alguna poca, pero cuyos
argumentos, en el momento del anlisis, tienen menos fuerza.

Conforme se va avanzando en la aplicacin de este mtodo analtico a un caso, puede ocurrir que
las sucesivas apreciaciones que se vayan realizando, en la medida en que se profundiza en las
causas y efectos, cuestionen o maticen juicios anteriores sobre las oportunidades, amenazas,
fortalezas, etc.7. Para poder superar una posible paralizacin se debe aplicar otra buena dosis de
pragmatismo, y, sin orgullos heridos, se debe proceder a revisar los juicios anteriores (que est ya
escrito no quiere decir que no se deba reconsiderar). La bsqueda de un equilibrio en este avance
a paso de peregrino, har ms rica la discusin, logrndose as un anlisis ms matizado y, por
tanto, de mayor calidad.

Una de las ventajas claras de este anlisis es que, en cierta medida, el esfuerzo que se dedica a
esta discusin analtica facilita enormemente el necesario planteamiento posterior del qu
debemos hacer ante esta situacin. Es decir, teniendo en cuenta la evolucin del entorno, qu
estrategia seguir.

Como recomendacin prctica, es conveniente realizar este anlisis utilizando una hoja horizontal
o pizarra que se dividir en cuatro columnas encabezadas por las palabras siguientes:
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. Se ir escribiendo debajo8 de cada
encabezamiento frases sinpticas que expresen los respectivos juicios que se emitan sobre las
circunstancias del caso9. Los juicios se formulan sobre hechos, por lo que hay que tener cuidado
con incluir opiniones subjetivas, decisiones que se van a tomar o intenciones.

INCONVENIENTES

En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que ms destacan cuando se utiliza

este mtodo analtico son fundamentalmente dos:

La dificultad a la hora de clasificar unnimemente algunos acontecimientos bajo un epgrafe u

otro.

La falta de sistematizacin para buscar todos los hechos que influyan en una u otra categora.

El primer inconveniente es el resultado de dos circunstancias:

a) El fuerte subjetivismo de los juicios utilizados a la hora de clasificar los hechos en unos
epgrafes que tienen un marcado carcter positivo o negativo (que reflejan los intereses
particulares antes aludidos).

b) La confusin entre el significado de los trminos. En su utilizacin coloquial, el significado de

oportunidades y amenazas suele aplicarse desde una perspectiva individual, ocasionando

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Si seguimos con el ejemplo de la nota 6 un sector en el que hay una empresa muy grande que con sus acciones
mueve el sector significativamente, podemos pensar que una empresa pequea, que evala como una oportunidad
un nuevo segmento de mercado, que tiene unas particularidades especiales y que cree que puede aprovechar esa
oportunidad, sera coherente que en el anlisis de sus fortalezas incluyera entre ellas su flexibilidad operativa para
poder servir con prontitud y calidad a ese nuevo segmento. Ahora bien, para que se pueda evaluar con rigor esta
capacidad (la flexibilidad) como fortaleza, tiene que haberlo demostrado con hechos en el pasado (slo que sea
pequea no quiere decir que ya podr satisfacer convenientemente a ese nuevo segmento); adems, la empresa lder
tambin tiene que haber demostrado en el pasado que tarda mucho en reaccionar. Evidentemente, las empresas
grandes suelen ser lentas, pero esta afirmacin no es generalizable a todas.
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Es interesante el orden como indicador de su relevancia. Cuando se trabaja esta herramienta en equipo, se va
escribiendo en funcin de lo que vayan diciendo los participantes, pero podra ser interesante aadira ms valor que
el orden indicara su importancia.
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El nmero de hechos que hay que incluir no est en principio acotado; no obstante, no conviene un nmero elevado,
siendo probable que los aspectos estn correlacionados.

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que se mezclen con facilidad en el debate aspectos de la empresa con aspectos del sector.
Por ejemplo, se tiende a considerar como una amenaza algo que preocupa nicamente a
nuestra empresa10, cuando segn el mtodo debe ser algo exterior que acontece a casi
todos (y no slo a una empresa). Por su parte, tiende a considerarse dentro de la categora de
oportunidades aquello que es deseable para la empresa, y no una oportunidad genrica para
las compaas del sector o para aquellas que deseen entrar en l.

El segundo inconveniente es el derivado de embarcarse en un brainstorming que, si no est bien

liderado, no conducir a conclusiones claras para pasar a la accin (que es el objetivo perseguido
con el esfuerzo de esa reunin). A ello hay que aadir la incertidumbre con respecto a si se han
contemplado todas las fuerzas dinmicas que condicionan el futuro del sector y de la empresa.

Los interminables debates que se producen en las jornadas de reflexin estratgica cuando se
emplea esta herramienta sin apoyo profesional suelen reflejar los intereses particulares de los
directivos involucrados, que tratan de oscurecer lo que no les conviene o de recalcar lo que les
resulta ventajoso. En estas circunstancias, no es de extraar que el resultado de la jornada sea
difuso, dejando clara nicamente la sensacin de prdida de tiempo. Sin embargo como se indic
al principio, esta herramienta analtica, bien empleada, es muy til en una primera aproximacin
al anlisis estratgico de una empresa.

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Dos ejemplos de clasificaciones errneas del equipo directivo de una empresa son las siguientes: por un lado,
considerar como amenaza la posibilidad de que no se renueve un crdito importante, que supusiera poner en una
situacin financieramente muy difcil a la empresa; y, por el otro, que exista la amenaza de que una empresa grande
nos compre o que nos haga una OPA hostil (sobre todo por la percepcin subjetiva de la amenaza del hecho
probable de que, si triunfa, a continuacin se remodele el equipo directivo).