Apostila Aulas

Planejamento de Negcios
Aulas Conceituais
Tpicos
Empresa na Prtica
Adminitrao de Empresas
Globalizao
Introduo ao Marketing
Empreendedorismo
Plano de Negcios
Edson Malissi
Agosto 2011
Empresa
Uma empresa uma organismo vivo que produz e oferece bens e/ou servios, com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas
privadas, consequncia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As
empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As
empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as
compem.
No Brasil existem cerca de 6 milhes e 600 mil empresas formais, das quais 99% so
microempresas e pequenas empresas (dados de 2007).
Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produo, construtora e a de servios.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios).

Tamanho (grande, mdia, pequena, micro).
Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas).
Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou Staff).
Pelo setor econmico
Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:
Setor primrio, correspondendo agricultura;

Setor secundrio, correspondendo indstria;
Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.
Setor quaternrio, correspondendo s organizaes no governamentais.
Pelo nmero de proprietrios
O proprietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como
podem ser mais de uma, formando sociedades.
Existem as seguintes modalidades nas legislaes brasileira:
Empresa em nome individual: aquela pessoa que opta por se dedicar a uma
atividade industrial, comercial ou de prestao de servios, por sua conta e risco sem a
companhia de outras pessoas na assuno desse mesmo risco.
Sociedade por quotas ou Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda -

terminao no nome da empresa): quando duas ou mais pessoas se juntam para
criar uma empresa, formando uma sociedade, atravs de um contrato social.
Planejamento de Negcios - Aulas Conceituais Pgina 2

Sociedade Annima (SA - terminao no nome da empresa): uma forma de
constituio de empresas na qual o capital social no se encontra atribudo a um nome
em especfico, mas est dividido em aes que podem ser transacionadas livremente.
Cooperativas, (CRL - terminao no nome da empresa): um movimento

econmico e social, entre pessoas, em que a cooperao baseia-se na participao
dos associados para atingir o bem comum e promover uma reforma social dentro do
capitalismo.
Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de
critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para
traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser:
Micro Empreendedor Individual

Microempresa
Macroempresa
Empresa de pequeno porte
Empresa de mdio porte
Empresa de grande porte
Pelo fim
fim lucrativo
fim no lucrativo
Breve Histria da Empresa
Fase artesanal: Antiguidade at a revoluo industrial 1780

Fase da industrializao: Primeira revoluo industrial 1780 - 1860
Fase do desenvolvimento industrial: Segunda e terceira revoluo industrial 1860 - 1914
Fase do gigantismo industrial: Entre as duas grandes guerras mundiais 1914 - 1945
Fase moderna: Do psguerra at a Atualidade 1945 - 1980
Fase de incerteza: Atualidade aps 1980
Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas

desenvolveram-se de forma lenta at a revoluo industrial.
Muitos investigadores dividem a histria da empresa em 6 fases.
Fase artesanal
Desde a antiguidade, at 1780, o regime de produo esteve limitado a artesos e a mo-de-

obra intensiva e no qualificada, principalmente mais direccionada para a agricultura.
O sistema de comrcio era de troca por troca (trocas locais).
Fase da industrializao

Com a revoluo industrial, as empresas sofreram um processo de industrializao ligado s
mquinas.
O uso do carvo, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme desenvolvimento nos
pases. A empresa assume um papel relevante no desenvolvimento da sociedades,
introduzindo novas mquinas consoante o material que se queria produzir, como a mquina de
fiar, tear, maquina a vapor, locomotivas, etc.
Fase de desenvolvimento industrial
Os dois expoentes marcantes desta fase, so o ao e a electricidade.
O ferro substitudo pelo ao, como fonte bsica da indstria, e o vapor transferido pela
electricidade e derivados de petrleo.
O desenvolvimento do motor de exploso e do motor elctrico, estabelecem uma relao entre

a cincia e o avano tecnolgico das empresas. Isto fez com que se desse o desenvolvimento
dos transportes e das comunicaes, o que permitiu encurtar as distancias entre diferentes
reas; o que permite o desenvolvimento rpido do intercambio comercial.
Fase do Gigantismo Industrial
Nesta fase as empresas atingem enormes propores, passando a actuar em operaes de

mbito internacional e multinacional.
Surgem os navios cada vez mais sofisticados e de grande porte, grandes redes ferrovirias e
auto-estradas cada vez mais acessveis.
O automvel e o avio tornam-se veculos cada vez mais usuais / correntes, e com o
aparecimento da televiso as distncias encurtam-se.
Fase moderna
Corresponde fase em que o desenvolvimento cientfico e tecnolgico das empresas se afirma

de forma surpreendente e a utilizao de meios tecnolgicos cada vez mais preciso.
Cada vez mais notrio o contraste entre os pases do norte e do sul, comeando a ser
classificados por pases desenvolvidos (os da zona norte, mais avanados a nvel tecnolgico e
empresarial), e pases "em via de desenvolvimento" (pases da zona do sul, menos
industrializados, e mais rurais).
Nos pases desenvolvidos comeam a circular novos materiais bsicos ( p.ex plstico
alumnio,fibras sintticas, etc.). Ao petrleo e electricidade so aumentadas novas formas de
energia, como a nuclear e a solar.
O surgimento de novas energias, como o circuito integrado e a informtica, permitem a

sofisticao da qualidade de vida quotidiana. O uso de TV a cores, computador, comunicao
por satlite e os carros, permite dinamizar as empresas. Existe uma relao directa entre
empresa, consumo, publicidade. Vrias formas de publicidade so hoje em dia estudadas pelos
departamentos de marketing das empresas sendo que o meio publicitrio que tem crescido
mais nos ltimos anos a Internet, sites como http://www.pandaempresas.com surgem cada
vez com mais frequncia em todos os Pases Desenvolvidos e em vias de desenvolvimento.
Os consumidores cada vez passam a ser mais existentes em termos de tecnologia. Surge
ento a competio entre as empresas no intuito de satisfazer os clientes, o que leva de forma
directa e indirecta ao avano tecnolgico.
Por trs deste avano est estudos cientficos. A cincia cada vez fica mais ligada empresa..
Fase de incerteza Ps Moderna
Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de turbulncia. O ambiente externo das
empresas caracteriza-se por uma complexidade e mobilidade que os empresrios no
conseguem gerir de forma adequada.
As empresas tendem a estagnar, o que no recomendvel, pois a empresa deve assumir-se

como um sistema de aberto a mudanas e inovaes a todos os nveis, nomeadamente a nvel
de produtos internos e gesto.

Administrao de Empresas
A administrao, tambm chamada gerenciamento ou gesto de empresas, supe a
existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de
pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas
para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o
empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico,
um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou
privadas, com ou sem fins lucrativos.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os

profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para
problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para
administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao.
No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte
prpria, porm emprica, com a gerncia de uma instituio. A gerncia de instituies requer
conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a
gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.
Desenvolvimento do conceito
Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos
humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia
entre pessoas, estrutura e recursos.
Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de

diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia,
Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos.
Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora
seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo
da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so
administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus
recursos para atingir os objetivos corretos.
A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e

funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os
empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro
de forma sustentvel e com responsabilidade social, ou seja, impossvel falar em
Administrao sem falar em objetivos. Em sntese, o administrador a ponte entre os meios
(recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os
recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na
proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de
restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e
tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado. Administrar
envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que
exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A Administrao
se divide, modernamente, em cinco reas: finanas, administrativo, marketing, vendas ou
produo e recursos humanos [2]. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI
(Tecnologia da Informao) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Pelo
fato da Administrao ter diversas cincias como base, o administrador disputa seu espao
com profissional de diferente reas. Em finanas, disputa espao com economistas e
contadores. Em marketing, disputa espao com publicitrios. Em produo, disputa espao
com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espao com psiclogos.
A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de

setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do

negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa

resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os
esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".
Teorias administrativas, suas nfases e principais enfoques
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao
cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a
teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a
teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia.
Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis -
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
Para nossos estudos, vamos no aprofundar em trs das teorias:
Administrao cientfica
Administrao cientfica ou Taylorismo o modelo de administrao desenvolvido pelo
engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que considerado o pai da
administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da
eficincia ao nvel operacional. considerada um subcampo da perspectiva administrativa
clssica.
Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase
na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima
eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor:
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os

operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a
produtividade.

Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para

todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,

evitando contra-ordens.
Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para

grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da

organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da

prpria organizao.
Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua

autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,

respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a

devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas

sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que
defendam seus propsitos.
Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de

teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da
bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento
aceites so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de
Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo
com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres
humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer
as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos
estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo
social". As trs principais caratersticas desses modelos so:
O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e

mecnico.
O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biolgica.
Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social,

prestgio, e auto-realizao.
A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e

na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram
sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no
controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.
Funes administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar,
coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem
Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios
foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar
foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana).
Atualmente, as principais funes administrativas so:
Fixar objetivos (planejar);

Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decises (rpidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
O papel do administrador
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida,
comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro
categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e
quais so seus propsitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as
organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica
do processo decisrio."
O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da

organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e
propsitos sejam alcanados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de
traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas
s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser

feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que
preciso para a realizao da tarefa.
Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s)
traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia
essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam
alcanados."
A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente
que atua.
Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para
vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem
de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus
supervisores.
A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente
que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer
competncia e competncias.
Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os
fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no
segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se

desenvolver.
Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado,
planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades
individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta
forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a
produtividade.
Liderar significa anlise, responsabilidade e justia.
Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de
execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia
fsica e intelectual"
E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e

liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004).
Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da
organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.
Princpios para um bom administrador

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;
Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas,

obter cooperao e solucionar conflitos.
Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom lder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
ter viso de futuro
reas da administrao
Administrao financeira
Administrao da produo
Administrao pblica
Administrao de materiais
Marketing
Gesto de pessoas
Gesto sistmica
Administrao de sistemas de informao
Organizao, sistemas e mtodos
Comrcio internacional
Referncias
1. Maximiano,Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao - 5.ed.rev.e ampl.- So

Paulo : Atlas, 2000
2. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teroria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes Elsevier, 2003 - 6'
reimpresso
3. Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So

Paulo: Makron, 1993.

Globalizao
A globalizao um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social,
cultural, poltica, que teria sido impulsionado pelo barateamento dos meios de transporte e
comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e incio do sculo XXI. um
fenmeno gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar uma aldeia global
que permita maiores mercados para os pases centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados
internos j esto saturados. O processo de Globalizao diz respeito forma como os pases
interagem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo, levando em considerao
aspectos econmicos, sociais, culturais e polticos. Com isso, gerando a fase da expanso
capitalista, onde possvel realizar transaes financeiras, expandir seu negcio at ento
restrito ao seu mercado de atuao para mercados distantes e emergentes, sem
necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicao no mundo
globalizado permite tal expanso, porm, obtm-se como consequncia o aumento acirrado da
concorrncia.
Histria
A globalizao um fenmeno capitalista e complexo que comeou na era dos descobrimentos

e que se desenvolveu a partir da Revoluo Industrial. Mas o seu contedo passou
despercebido por muito tempo, e hoje muitos economistas analisam a globalizao como
resultado do ps Segunda Guerra Mundial, ou como resultado da Revoluo Tecnolgica.
Sua origem pode ser traada do perodo mercantilista iniciado aproximadamente no sculo XV
e durando at o sculo XVIII, com a queda dos custos de transporte martimo, e aumento da
complexidade das relaes polticas europeias durante o perodo. Este perodo viu grande
aumento no fluxo de fora de trabalho entre os pases e continentes, particularmente nas novas
colnias europeias.
J em meio Segunda Guerra Mundial surgiu, em 1941, um dos primeiros sintomas da

globalizao das comunicaes: o pacote cultural-ideolgico dos Estados Unidos inclua vrias
edies dirias de O Reprter Esso, uma sntese noticiosa de cinco minutos rigidamente
cronometrados, a primeira de carter global, transmitido em 14 pases do continente americano
por 59 estaes de rdio, constituindo-se na mais ampla rede radiofnica mundial.

tido como incio da globalizao moderna o fim da Segunda Guerra mundial, e a vontade de
impedir que uma monstruosidade como ela ocorresse novamente no futuro, sendo que as
naes vitoriosas da guerra e as devastadas potncias do eixo chegaram a concluso que era
de suma importncia para o futuro da humanidade a criao de mecanismos diplomticos e
comerciais para aproximar cada vez mais as naes uma das outras. Deste consenso nasceu
as Naes Unidas, e comeou a surgir o conceito de bloco econmico pouco aps isso com a
fundao da Comunidade Europeia do Carvo e do Ao - CECA.
A necessidade de expandir seus mercados levou as naes a aos poucos comearem a se

abrir para produtos de outros pases, marcando o crescimento da ideologia econmica do
liberalismo.
Atualmente os grandes beneficirios da globalizao so os grandes pases emergentes,

especialmente o BRIC, com grandes economias de exportao, grande mercado interno e cada
vez maior presena mundial. Antes do BRIC, outros pases fizeram uso da globalizao e
economias voltadas a exportao para obter rpido crescimento e chegar ao primeiro mundo,
como os tigres asiticos na dcada de 1980 e Japo na dcada de 1970.
Impacto
A caracterstica mais notvel da globalizao a presena de marcas mundiais
A globalizao afeta todas as reas da sociedade, principalmente comunicao, comrcio

internacional e liberdade de movimentao, com diferente intensidade dependendo do nvel de
desenvolvimento e integrao das naes ao redor do planeta.
Comunicao
A globalizao das comunicaes tem sua face mais visvel na internet, a rede mundial de
computadores, possvel graas a acordos e protocolos entre diferentes entidades privadas da
rea de telecomunicaes e governos no mundo. Isto permitiu um fluxo de troca de ideias e
informaes sem critrios na histria da humanidade. Se antes uma pessoa estava limitada a
imprensa local, agora ela mesma pode se tornar parte da imprensa e observar as tendncias
do mundo inteiro, tendo apenas como fator de limitao a barreira lingustica.
Outra caracterstica da globalizao das comunicaes o aumento da universalizao do

acesso a meios de comunicao, graas ao barateamento dos aparelhos, principalmente
celulares e os de infraestrutura para as operadoras, com aumento da cobertura e incremento
geral da qualidade graas a inovao tecnolgica. Hoje uma inovao criada no Japo pode
aparecer no mercado portugus ou brasileiro em poucos dias e virar sucesso de mercado. Um
exemplo da universalizao do acesso a informao pode ser o prprio Brasil, hoje com 42
milhes de telefones instalados, e um aumento ainda maior de nmero de telefone celular em
relao a dcada de 1980, ultrapassando a barreira de 100 milhes de aparelhos em 2002.
Redes de televiso e imprensa multimdia em geral tambm sofreram um grande impacto da

globalizao. Um pas com imprensa livre hoje em dia pode ter acesso, alguma vezes por
televiso por assinatura ou satlite, a emissoras do mundo inteiro, desde NHK do Japo at
Cartoon Network americana.
Pode-se dizer que este incremento no acesso comunicao em massa acionado pela
globalizao tem impactado at mesmo nas estruturas de poder estabelecidas, com forte
conotao a democracia, ajudando pessoas antes alienadas a um pequeno grupo de
radiodifuso de informao a terem acesso a informao de todo o mundo, mostrando a elas
como o mundo e se comporta.
Mas infelizmente este mesmo livre fluxo de informaes tido como uma ameaa para
determinados governos ou entidades religiosas com poderes na sociedade, que tem gasto

enorme quantidade de recursos para limitar o tipo de informao que seus cidados tem
acesso.
Qualidade de vida
O acesso instantneo de tecnologias, principalmente novos medicamentos, novos

equipamentos cirrgicos e tcnicas, aumento na produo de alimentos e barateamento no
custo dos mesmos, tem causado nas ltimas dcadas um aumento generalizado da
longevidade dos pases emergentes e desenvolvidos. De 1981 a 2001, o nmero de pessoas
vivendo com menos de US$1 por dia caiu de 1,5 bilho de pessoas para 1,1 bilho, sendo a
maior queda da pobreza registrada exatamente nos pases mais liberais e abertos a
globalizao.
Embora alguns estudos sugiram que atualmente a distribuio de renda ou est estvel ou est
melhorando, sendo que as naes com maior melhora so as que possuem alta liberdade
econmica pelo ndice de Liberdade Econmica, outros estudos mais recentes da ONU indicam
que "a 'globalizao' e 'liberalizao', como motores do crescimento econmico e o
desenvolvimento dos pases, no reduziram as desigualdades e a pobreza nas ltimas
dcadas".
Efeitos na indstria e servios
Os efeitos no mercado de trabalho da globalizao so evidentes, com a criao da

modalidade de outsourcing de empregos para pases com mo-de-obra mais baratas para
execuo de servios que no necessrio alta qualificao, com a produo distribuda entre
vrios pases, seja para criao de um nico produto, onde cada empresa cria uma parte, seja
para criao do mesmo produto em vrios pases para reduo de custos e ganhar vantagem
competitivas no acesso de mercados regionais.
Antiglobalizao
Apesar das contradies h um certo consenso a respeito das caractersticas da globalizao

que envolve o aumento dos riscos globais de transaes financeiras, perda de parte da
soberania dos Estados com a nfase das organizaes supra-governamentais, aumento do
volume e velocidade como os recursos vm sendo transacionados pelo mundo, atravs do
desenvolvimento tecnolgico etc.
Alm das discusses que envolvem a definio do conceito, h controvrsias em relao aos
resultados da globalizao. Tanto podemos encontrar pessoas que se posicionam a favor como
contra (movimentos antiglobalizao).
A globalizao um fenmeno moderno que surgiu com a evoluo dos novos meios de
comunicao cada vez mais rpidos e mais eficazes. H, no entanto, aspectos tanto positivos
quanto negativos na globalizao. No que concerne aos aspectos negativos h a referir a
facilidade com que tudo circula no havendo grande controle como se pode facilmente
depreender pelos atentados de 11 de Setembro nos Estados Unidos da Amrica. Esta
globalizao serve para os mais fracos se equipararem aos mais fortes pois tudo se consegue
adquirir atravs desta grande autoestrada informacional do mundo que a Internet. Outro dos
aspectos negativos a grande instabilidade econmica que se cria no mundo, pois qualquer
fenmeno que acontece num determinado pas atinge rapidamente outros pases criando-se
contgios que tal como as epidemias se alastram a todos os pontos do globo como se de um
nico ponto se tratasse. Os pases cada vez esto mais dependentes uns dos outros e j no
h possibilidade de se isolarem ou remeterem-se no seu ninho pois ningum imune a estes
contgios positivos ou negativos. Como aspectos positivos, temos sem sombra de dvida, a
facilidade com que as inovaes se propagam entre pases e continentes, o acesso fcil e
rpido informao e aos bens. Com a ressalva de que para as classes menos favorecidas
economicamente, especialmente nos pases em desenvolvimento, esse acesso no "fcil"
(porque seu custo elevado) e no ser rpido.
Marketing
Em administrao, marketing o conjunto de tcnicas e atividades relacionadas com o fluxo
de bens e servios do produtor para o consumidor. Corresponde implantao da estratgia
comercial, que abrange um leque muito alargado de atividades, desde o estudo de mercado,
promoo, publicidade, vendas e assistncia ps-venda.
Marketing tem muitas definies tcnicas e at tentativas de traduo para o portugus como
"mercadologia" ou "mercncia"
Definio
Seguem algumas consideradas mais significativas. Idiomaticamente, no uso dirio, significa:

"comercializao", mas tambm realizao. Engloba todo o conjunto de atividades de
planejamento, concepo e concretizao, que visam a satisfao das necessidades dos
clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios existentes ou novos. O marketing
identifica a necessidade e cria a oportunidade.
Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial:
uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a

comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico
interessado. (AMA - American Marketing Association - Definio 2005).
a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, distribuir e

efetuar a troca de ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a
sociedade como um todo. (AMA - American Marketing Association - Definio 2008).
um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos
e servios de valor com outros.

a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e
ARMSTRONG, 1999).
so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e

realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos
o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de

sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio
Michaelis).
o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a

sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo
Aurlio).
conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um

produto, desde a planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo
consumidor (Dicionrio Melhoramentos).
se observada de forma pragmtica, a palavra assume sua traduo literal: mercado.

Pode-se, ento, afirmar que marketing o estudo do mercado. uma ferramenta
administrativa que possibilita a observao de tendncias e a criao de novas
oportunidades de consumo visando a satisfao do cliente e respondendo aos
objetivos financeiros e mercadolgicos das empresas de produo ou prestao de
servios (FRAGA, Robson, 2006).
despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-

las atravs de produtos e/ou servios. (NBREGA, Moacir, 2008).
a capacidade de identificar por meio de estudos cientficos do mercado as

necessidades e oportunidades de produtos e servios gerados para um determinado
pblico-alvo, trazendo benefcios financeiros e/ou administrativos aos clientes atravs
de transaes bilaterais. (JAQUES, Leonardo, 2009).
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio

relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo
que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de
mercado, mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado para
"vender" idias e programas sociais. Tcnicas de marketing so aplicadas em todos os
sistemas polticos e em muitos aspectos da vida.
Filosofias de administrao de marketing
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, h 50 anos, apenas um lugar modesto no
organograma, o de um servio comercial, composto por alguns vendedores e empregados e
muitas vezes estava subordinado ao diretor de produo ou diretor administrativo, mas aos
poucos, essa funo foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das
outras direes de produo, financeira e de recursos humanos.
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao

redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo
mercado: orientao para produo, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se
identificar na evoluo do marketing as seguintes filosofias para sua administrao.
Orientao para produo: A grande questo, para as empresas, era produzir e no

vender. O papel do marketing , essencialmente, entregar produtos em locais onde
possam ser comprados. Considera que os consumidores preferem os produtos de

melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizaes
deveriam esforar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.
Orientao para vendas: Uma orientao para vendas envolve a concentrao das
atividades de marketing na venda dos produtos disponveis. Normalmente utilizada
quando a oferta de produtos e servios maior do que a demanda. nfase em
promoes e vendas.
Orientao para o cliente: A funo principal da empresa no mais produzir e

vender, mas satisfazer clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via
estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorvel, oferecer-lhe
produtos/servios/idias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a
comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.
Orientao para o marketing societal (marketing socialmente responsvel):

Sustenta que a organizao deve determinar as necessidades, desejos e interesses do
mercado-alvo e ento proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter
ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.
Orientao para o marketing holstico: Nesta abordagem a empresa deve tentar

compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gesto de marketing de
uma empresa.
Segmentao do mercado-alvo
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing quem so

seus consumidores e qual exatamente seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que
seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas
as suas necessidades. Segmentar o mercado dividi-lo em grupos com caractersticas e
interesses semelhantes. imperativo encontrar um segmento de mercado onde esto os
clientes em potencial com necessidades similares quelas que a empresa deseja e pode
atender.
Um segmento de mercado o resultado desta diviso de um mercado em pequenos grupos.

Este processo derivado do reconhecimento de que o mercado total freqentemente feito de
grupos com necessidades especficas. Em funo das semelhanas dos consumidores que
compem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada
estratgia de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos, percepes e comportamento
semelhantes.
Criao de valor
Uma oferta de marketing s alcanar xito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O

cliente recebe benefcios e assume custos, por isso definimos valor como a razo entre tudo
aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. muito mais complexo
do que uma simples troca comercial. Os benefcios incluem benefcios funcionais e emocionais,
os custos incluem custos monetrios, de tempo, de energia e psicolgicos.
Valor: traduz-se na taxa dos benefcios em relao ao sacrifcio necessrio para obter esses
benefcios. A criao de valor para o cliente a pea chave do Marketing bem sucedido, mas,
devido ao facto de o valor ser determinado somente pela percepo do cliente, pode ser difcil
de quantificar. Os clientes valorizam mercadorias e servios com a qualidade que esperam e
que sejam vendidos pelos preos que eles desejam pagar. Os profissionais de Marketing
interessados no valor para o cliente : :* Oferecem produtos que desempenham a sua funo:
este o requisito mnimo indispensvel. Os clientes perdem a pacincia com produtos
inferiores; :* Do aos clientes mais do que eles esperam :* Evitam preos irreais :* Mostram os
factos aos clientes: actual/ o cliente sofisticado deseja publicidade informativa e vendedores
inteligentes. :* Oferecem servios e suporte ps-venda. :* SATISFAO DOS CLIENTES

Muitas pessoas confundem o real conceito de VALOR com PREO. PREO o custo
financeiro de um bem para a sua aquisio. VALOR uma comparao psicolgica sobre a
funcionalidade do bem com o seu preo. Um indivduo s se dispe a comprar se o PREO for
igual ou abaixo do valor estipulado pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o
uso prprio.
Ex: Uma loja vende uma gravata por $100,00. Se a gravata, na minha opinio, tiver a
importncia e funcionalidade que faa valer os $100,00, eu estarei disposto a compr-la. Se
meu estado psicolgico informar que esta gravata tem importncia e funcionalidade mas no
me faz valer $100,00, ento no a comprarei.
Para pequenos empresrios, baixar o preo de seus produtos significa aumentar vendas. De
certa forma sim, mas ao mesmo tempo preo vem atrelado, inconscientemente, a qualidade do
produto. Pessoas, na maioria dos casos, atrelam preo alto a boa qualidade e preo baixo a
qualidade inferior. O grande objetivo no baixar preos, e sim elevar o valor do bem na
concepo dos clientes. esse o trabalho do marketing, gerar valor.
Mercado e Valor
O mercado ainda, como um todo, uma sociedade de massa, de modo que o estudo da
Psicologia das Massas tambm relevante. Segundo William McDougall, as massas se
comportam como um animal selvagem.
Aumento de benefcios.
Reduo de custos.
Aumento de benefcios e reduo de custos.
Aumento de benefcios em proporo maior do que o aumento de custos.
Reduo de benefcios em proporo menor do que reduo de custos.
Outra forma de aumentar a proposta de valor mostrar ao consumidor que se leva mais
qualquer coisa alm do produto adquirido, concretizemos esta idia com o caso de marketing
pessoal de David Beckham. A imagem com que o jogador do Los Angeles Galaxy aparece,
vende, quer seja o penteado ou os brincos que usa. Quem consome as rplicas das camisas
com que ele joga, ou quem compra uns brincos iguais aos dele, ou at mesmo que use o
mesmo corte de cabelo, acaba por ter uma satisfao acrescida, alm do produto fsico.
Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes o custo de manter um
consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing manter seus consumidores
satisfeitos. A satisfao do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da oferta em
relao as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez construda a partir de
experincias anteriores dos consumidores e da reputao, promessas e informaes
fornecidas pela empresa.
O cliente ficar satisfeito se o desempenho alcanar suas expectativas, e insatisfeito se no

alcanar. Se o desempenho for alm e superar as expectativas, o cliente ento ficar altamente
satisfeito ou encantado. Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um
cliente satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos so muito menos propensos a mudar
para a concorrncia quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes aspectos que
contribuem na gesto desta satisfao podem ser contemplados pelo composto mercadolgico.
Ciclo de Vida de um Mercado
Como tudo na vida, os mercados no so estticos; eles evoluem ao longo do tempo e

costume falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado. importante perceber a fase do
ciclo de vida em que o mercado onde actuamos se encontra, pois as estratgias e as polticas
so certamente diferentes em cada fase do ciclo de vida. O ciclo de vida de um mercado
representa a sua evoluo ao longo de um perodo de tempo e compreende quatro fases:
lanamento, crescimento, maturidade e declnio.
A fase de lanamento caracterizada pelo aparecimento de novas competncias, tecnolgicas

ou outras. As empresas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competncias,
mais rapidamente adquiriro vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Nesta fase
so necessrios investimentos e, por isso, a rendibilidade no costuma ser muito elevada,
comeando a aumentar na fase de crescimento, caracterizada por uma taxa de expanso
mais elevada, fazendo aumentar a atractividade do negcio e atraindo assim mais
concorrentes. O factor-chave de sucesso nesta fase, dotar-se de meios que permitam que a
empresa cresa mais rapidamente do que os seus concorrentes.
A fase de maturidade caracterizada por uma estabilizao dos factores de evoluo do

"jogo" concorrencial. A crescente fidelidade dos clientes, a estabilidade das tecnologias (cujo
ciclo de renovao se vai alongando) e a fraca atractividade para a entrada no mercado de
novos concorrentes, contribuem para fixar as posies. Nesta fase, normal o
desaparecimento de concorrentes e as fuses e aquisies entre eles, como tem estado a
acontecer na indstria farmacutica ou nos fabricantes de automveis. O factor-chave de
sucesso nesta fase, reside na adopo de uma estrutura que permita o melhoramento da
produtividade e a reduo de custos, uma vez que as margens tm tendncia a diminuir.
A fase de declnio acompanhada por uma modificao progressiva da estrutura da

concorrncia na linha de evoluo anunciada na fase de maturidade. Os principais
concorrentes que se mantm, repartem entre si a quase totalidade do mercado, cujo volume vai
decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado. normal darem-se reestruturaes nas
empresas e, se as barreiras sada no so muito elevadas, a desistncia de concorrentes
pode verificar-se. O factor-chave de sucesso nesta fase a reduo de custos.

Ciclo de Vida do produto ou servio
O ciclo de vida de um produto ou servio indica a possibilidade do crescimento do mercado

consumidor e tambm indica princpios de ao que podem ser seguidos no planejamento de
marketing.
Todo novo produto entra num ciclo de vida, marcado por problemas e oportunidades relativas.
O estgio de introduo marcado por um crescimento lento das venda e lucros mnimos. A
segue o estgio de crescimento com um rpido crescimento das vendas e lucros. A empresa
procura melhorar o produto. Segue a maturidade do produto, onde as vendas e se estabilizam
e os lucros diminuem. Finalmente o produto entra no estgio de declnio, onde as vendas caem
e os lucros tambm.
Bibliografia
SCHARF, Edson Roberto. "Gesto do Conhecimento Aplicada ao Marketing".

Florianpolis: VisualBooks, 2007. - Preenche a lacuna existente na disciplina de
Marketing, em relao gesto do conhecimento. Com profundidade, apresenta a
criao de valor, a inovao e o relacionamento como os 3 caminhos a serem seguidos
pelo Marketing.

Empreendedorismo
Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele
indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de
organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na
transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios;
gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que
modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado
no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que
constroi tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
Definio
Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico e social de um

pas. Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las em negcio
lucrativo. Esse o papel do empreendedor
O perfil do empreendedor
Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreeendedor

ou do esprito empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade.
Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas
que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negcios; prover recursos necessrios
para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada para assegurar o sucesso. So orientadas
para a ao, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos.
Nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
iniciativa;
viso;
coragem;
firmeza;
deciso;
atitude de respeito humano;
g) capacidade de organizao e direo.
Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer
teorias de administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e
da revoluo da informao. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares
da educao: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e
com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente. Novas
habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com
responsabilidade, competncia e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem

de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro
cheio de incertezas, por isso, preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais;
criatividade; memria; comunicao; como enfrentar este sculo. Diferenciar-se dos demais,
revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios,
mudar paradigmas, sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional
que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das
organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e
tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz,
flexvel e quando se tem:
Positividade
Organizao
Criatividade
Inovao
Foco
Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional,

visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e
raramente no presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos
mtodos para penetrar nos novos mercados;
Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas

extremamente organizados para tudo;
Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle
do fluxo de trabalho e um individualista determinado.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas:
Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser

organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa

(marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso,
planejamento e controle).
Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia,
persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo
pelo que faz.
importante destacar no pensamento de Gerber (2004) que escreveu os oito estilos de

decisode um empreendedor:
Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo,

imaginando o impacto dessa ao.
O planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo
um processo de acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio.
O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento.
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando

o resultado no foi o decidido.
O mo-na-massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos

multidisciplinares.

O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se
convencer da soluo a encontrar.
O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que

resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com
eficcia.
Razes do empreendedorismo
O empreendedorismo busca a auto-realizao que quem utiliza este mtodo de trabalho,

estimular o desenvolvimento como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena
empresa, ampliando a base tecnolgica, criar empregos, evitar armadilhas no mercado que
est incindido.
Caractersticas
Uma pessoa empreendedora precisa ter caractersticas diferenciadas como originalidade, ter
flexibilidade e facilidade nas negociaes, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-
confiana e ter intuio e ser visionrio para negcios futuros. Um empreendedor um
administrador, necessita

Plano de Negcios
Plano de negcios (do ingls Business Plan), tambm chamado "plano empresarial", um
documento que especifica, em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est
iniciado.
Geralmente escrito por empreendedores, quando h inteno de se iniciar um negcio, mas

tambm pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gesto. Pode ser uma
representao do modelo de negcios a ser seguido. Rene informaes tabulares e escritas
de como o negcio ou dever ser.
De acordo com o pensamento moderno, a utilizao de planos estratgicos ou de negcios

um processo dinmico, sistmico, participativo e contnuo para a determinao dos objetivos,
estratgias e aces da organizao; assume-se como um instrumento relevante para lidar
com as mudanas do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das
organizaes. uma ferramenta que concilia a estratgia com a realidade empresarial. O plano
de negcio um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para
que seja til na consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios.
O plano de negcios tambm utilizado para comunicar o contedo a investidores de risco,

que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento.
Para E. Bolson, plano de negcio " uma obra de planejamento dinmico que descreve um
empreendimento, projeta estratgias operacionais e de insero no mercado e prev os
resultados financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratgia de insero no mercado talvez
seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de novos negcios.
Contexto e objetivos
O desenvolvimento do plano de negcios, como sistematizao das idias a respeito dos

negcios do empreendimento (culminando com a produo de um documento de referncia),
pode ser visto como uma etapa no processo empreendedor:
Identificar e avaliar a oportunidade Desenvolver o plano de negcios

Determinar e captar os recursos necessrios Gerenciar o empreendimento criado
A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar

potencialidades e oportunidades actuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a
probabilidade de restries e ameaas, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos e
situaes operacionais adversas.
Um plano de negcios deve possuir todo um conjunto de caractersticas especficas de forma a

ser suficientemente flexvel para se ajustar evoluo do meio envolvente, pois se no puder
ser implementado pelos prprios executantes, a sua utilidade para a empresa reduzida.
Em sentido lato, o Plano de Negcios um documento resultante de uma metodologia de

planeamento que define o ponto de partida e os objectivos da empresa e traa o percurso que
ela deve seguir. Na sua essncia, trata-se de um documento fulcral para ajudar empresrios ou
gestores executivos e as organizaes a conduzirem os seus negcios.
Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular metas,
objetivos e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negcio.
Deste modo, h um determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em
considerao para um processo de planejamento com sucesso: Metas - Estabelecer metas
realistas a atingir. Esta devero ser especficas, mensurveis e estabelecidas com limites
temporais. Compromisso - A tarefa a empreender dever ser assumida por todos os

envolvidos. Prazos - Devero ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e
permitindo uma monitorizao contnua e uma medio da evoluo no tempo. Contingncias
- Eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas devero ser
formuladas.
Pode-se resumir os objetivos de um plano de negcios nos seguintes itens:
Testar a viabilidade de um conceito de negcio.

Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia.
Atrair recursos financeiros.
Transmitir credibilidade.
Desenvolver a equipe de gesto.
Benefcios
O plano de negcio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econmica ou expandir o

seu negcio.
Permite estruturar as principais vises e alternativas para uma anlise correta de viabilidade
do negcio pretendido e minimiza os riscos j identificados.
Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a

sobrevivncia da empresa.
Serve como instrumento de solicitao de emprstimos e financiamentos junto a instituies

financeiras, novos scios e investidores.
Definir claramente o conceito do negcio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e

estratgicos
Mapear de maneira detalhada O QUE ser feito, POR QUEM ser feito e COMO ser feito,
para que os objetivos do negcio sejam atingidos;
Relacionar os produtos que sero oferecidos ao mercado;
Definir A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negcio;
Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido;
Mapear QUANTO ser necessrio investir no novo negcio, e QUANDO ser o retorno
financeiro previsto;
Descrever QUANDO podero ser realizadas as atividades e como sero atingidas as metas;
Identificar os riscos e minimiz-los, e at mesmo evit-los atravs de um planejamento

adequado;
Identificar os pontos fortes e fracos da organizao e compara-los com a concorrncia e o

ambiente de negcios em se que atua;
Conhecer o mercado de atuao e definir estratgias de marketing para seus produtos e

servios;

Analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliando os investimentos, retorno sobre
o capital investido.
Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares, exceto pelo fato
de estar focando o crescimento do empreendimento ou a criao de uma determinada linha de
negcios (no a criao do empreendimento como um todo).
Cuidados a ter quando se escreve um Plano de Negcios
Tal como se utiliza o PN para definir o negcio que se quer implementar, necessrio utilizar
um guia para criar o PN ideal para a empresa\ projecto que o empreendedor quer lanar,
existindo, para esse efeito, muitos tutoriais e modelos disponveis na Internet para consulta
(basta fazer uma procura sobre business plan ou plano de negcios, para obter uma grande
lista de sites sobre esta temtica).
A construo do PN no deve restringir-se a um modelo previamente elaborado. Um dos erros

mais comuns na escrita dos planos reside na pouca originalidade que muitos tm. Muitos
empreendedores limitam-se a emprestar informao de outros documentos. Este mtodo de
construo no correcto, pois cada negcio funciona de uma maneira individual, e cada
tpico relevante necessita de ser fundamentado e posteriormente revisto.
O empreendedor dever ter as seguintes consideraes gerais antes de elaborar o documento:
- Definir os objectivos para produzir o PN Quem vai ler o plano, e o qual o objectivo dessa
leitura? Ao definirem-se estes objectivos o empreendedor consegue decidir qual o contedo, e
respectivo nfase que coloca em todas as seces do documento.
- Atribuir tempo suficiente para investigao A qualidade de um PN proporcional ao tempo

que se dedica investigao antes da sua elaborao. possvel obter informao sobre o
crescimento de mercado, perspectiva da indstria e perfis de clientes em bibliotecas, atravs
da Internet e em servios de base de dados pagos. Para alm de factos publicados possvel
realizar entrevistas a fornecedores, especialistas e concorrentes quanto melhor se conhecer
a indstria, clientes e competio do negcio melhor se conseguir fundamentar o plano.
- Definir a audincia e dimenso do PN A dimenso de um PN tpico pode variar entre as 10 e

as 100 pginas, dependendo do uso que se quer fazer do plano e da audincia que o vai ler.
Um PN interno de uma empresa pode excluir seces como a gesto e ser mais especfico na
implementao. Um PN bsico para bancos tem usualmente 20 pginas onde includa a
anlise financeira.
- Redaco e Reviso O empreendedor s possui uma oportunidade para utilizar o PN para

recrutar investidores. So os planos bem escritos e fundamentados que abrem as portas da
oportunidade: preciso editar e rever continuamente o documento.
- Mostrar rascunhos do PN a terceiros muito fcil a um autor de um texto no descobrir

erros de raciocnio na obra que escreve, ou subestimar informaes sobre reas que no
domina. muito til mostrar e rever o plano com pessoas da mesma, ou outras reas.
Existem tambm alguns cuidados antes de elaborar as diferentes seces que constituem
o PN:
- Definir os pontos-chave Uma boa maneira de garantir a consistncia entre as seces, de

reduzir a duplicao e de referir toda a informao relevante consiste em delinear todos os
pontos-chave para cada parte do PN antes de iniciar a sua escrita.

- Garantir que as projeces financeiras so credveis para muitos leitores, a seco
financeira a seco mais relevante do plano, pois a partir dela possvel identificar as
necessidades financeiras para o empreendedor e possvel analisar o potencial de lucro do
negcio, para alm de garantir a credibilidade junto do leitor. preciso no esquecer que nas
situaes em que preciso realizar projeces, no convm ao empreendedor ser
excessivamente optimista.
- Escrever o Sumrio Executivo no fim o Sumrio Executivo, uma das primeiras seces do
PN, consiste numa espcie de resumo do documento e, como uma das primeiras partes a ser
lida, convm que tenha uma dimenso reduzida e que sublinhe os aspectos mais importantes
do plano, para incentivar eficazmente o leitor.
Convenes mais utilizadas
As sees que compem um plano de negcios podem ser padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico, com um
significado j bem conhecido dos potenciais leitores.
Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negcios para uma pequena empresa
de terceirizao pode ser menor que o de uma grande organizao. Muitas sees podem ser
mais curtas que outras e at ser menor que uma nica lauda. O importante que seu grau de
detalhamento esteja adequado ao seu pblico alvo. Neste sentido pode-se dividir,
grosseiramente, em 3 tipos:
Mini (mini-plans): quando apenas uma seo, similar a um sumrio executivo,

apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou
informal) deve aderir com preciso a um pblico-alvo previamente especificado.
Parcial (working plans): planos de tamanho intermedirio, em geral fazendo uso de
linguagem mais informal, que permite maior compactao.
Completo (presentation plans): planos para uma apresentao mais completa, bem
detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na
formao.
No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, porm,
qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um
entendimento completo do negcio.
Estrutura de um plano de negcios
O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um

entendimento global do negcio. Elas so organizadas de forma a manter uma seqncia
lgica que permita a qualquer leitor do plano de negcios entender como funciona o
empreendimento e o que se planeja.
O plano completo usualmente visto como uma coleo de sub-planos, incluindo "Plano
financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produo", e "Plano de recursos humanos". Desse
modo o leitor tambm espera compreender seus produtos e servios, seu mercado, sua
situao financeira, sua estratgia de marketing, e demais recursos.
As sees propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padro que se capta,

aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos
de caso.
Dependendo do pblico alvo do plano de negcios, estruturas distintas das aqui propostas
tero, provavelmente, de ser apresentadas.

Capa e sumrio
A capa do plano de negcios (ou pgina home no caso de hipertexto) fornece a primeira
impresso e pode determinar o grau de ateno que o leitor proporcionar inicialmente para o
documento. Todavia planos de negcios so requeridos, com freqncia, em meio digital, para
serem formatados em contexto anlogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um
artigo. Neste caso no faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a
preocupao maior deve ser com relao ao ttulo apresentado.
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios no caso impresso
tambm a pgina respectiva onde se encontra.
Sumrio executivo
O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do sumrio executivo

que o leitor decidir se continua ou no a ler o plano de negcios. No obstante a sua
importncia, este no dever conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 pginas, pelo
que dever ser uma radiografia do negcio.
Funo: explica o modelo de negcios bsico, fornece uma explanao dos

fundamentos e justificativas gerais para a estratgia que se tem em vista.
Recomendaes: deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter
uma sntese das principais informaes que constam no texto do plano de negcios.
Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo
do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a
bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou
clientes etc.). O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende
de todas as outras sees do plano para ser feita.
O sumrio executivo dever focar os seguintes aspectos:
Breve descrio da empresa - referir o nome, o que vende e a quem;

Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia, se de
uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alteraes legislativas,
etc.;
Apresentao do conceito de negcio - referir que produtos ou servios sero

vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitiva;
Definio da proposta de valor - qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar

ao cliente.
Um resumo executivo :
S deve ser composto depois de se ter escrito o corpo do relatrio;

Transmite ao leitor o essencial contedo do documento original;
Antecipa os pontos principais do documento, permitindo ao leitor construir um quadro
mental para organizar e compreender a informao detalhada na parte principal do
relatrio;
Ajuda o leitor a fixar os resultados chaves e as recomendaes que esto no
documento.
Antes de compor o resumo/sumrio o relator deve:
Determinar que contedo, estrutura e extenso ele deve ter;
Realar os pontos chaves, e especificar o objectivo e o tema central do relatrio;
Determinar quais so as ideias chaves;

Agrupar ideias de forma lgica, e preparar uma pgina de ponto do resumo;
Determninar se o uso de subttulos, bullets, negrito selectivo, ou algum outro tipo de
estrutura organizacional, ajuda a uma melhor leitura do resumo;
Escrever o resumo nas suas prprias palavras, usando um estilo profissional.
Um resumo executivo na sua natureza, similar a outros resumos no seu objectivo principal, o
qual consiste em fornecer uma verso condensada do contedo de um relatrio longo.
Contudo, um resumo executivo, diferenciase pelo facto de ser escrito para algum que muito
provavelmente no tem tempo para ler todo o original. Se por um lado o enorme aumento de
quantidade, de informao disponvel sobre muitos tpicos tem gerado relatrios cada vez mais
extensos e densos, infelizmente, no se tem verificado uma evoluo correspondente na
quantidade de tempo disponvel dos executivos/decisores para ler esses extensos relatrios.
Assim de um modo geral, procurase responder a esse problema com um resumo executivo, o
qual:
Tem uma extenso inferior a 10% da do documento original;

Tem entre 1 a 10 pginas de extenso;
autocorrigido, podendo ser publicado como documento independente;
rigoroso;
Este ltimo aspecto muito importante pois muitas decises podero ser tomadas com base
no resumo por pessoas que no leram o original. Em muitos casos, o resumo executivo faz
tambm recomendaes. Os elementos que se referem a seguir constituiro, no todo ou em
parte, o resumo executivo:
Prepsito mbito do documento;

Mtodos utilizados na execuo dos trabalhos;
Resultados obtidos;
Concluses;
Recomendaes;
Outra informao de suporte.
Os elementos que o relator possui inclui no seu resumo executivo, assim como a sua extenso,
depende normalmente do objectivo, da natureza e do destinatrio do documento.
Planejamento estratgico do negcio
A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos do empreendimento, sua

situao atual, suas metas e objetivos de negcio, uma anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrio da viso e misso do
empreendimento. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes do
empreendimento.
Descrio da empresa/empreendimento
Nesta seo devese descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional,

localizao, contactos, parcerias, servios terceirizados, etc.
Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos

ltimos anos, sua razo social, e impostos.
Produtos e servios
Descrever quais so os produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores

tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm
marca e/ou patente de algum produto etc.

Anlise de mercado
Devese mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio (atravs
de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise
da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais
concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs
dimenses: o mercado consumidor actual e potencial, os fornecedores e os concorrentes
actuais e potenciais. Esta anlise pressupe, assim, uma anlise da procura e da oferta. Com
os resultados obtidos, opte por apresentar dados estatsticos que funcionem como indicadores
para a viabilidade do nosso negcio, de acordo com a actuao do mercado.
importante:conhecer o cliente (pblico alvo);definir o mbito geogrfico de actuao da

empresa;identificar os concorrentes;enunciar os pontos fracos e vantagens em relao a eles;
estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negcio;delinear a
estratgia de marketing.
Plano de marketing
O Plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar
seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,
projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e
publicidade. Destaca ainda a necessidade da interao com os clientes buscando destes
respostas para melhoria contnua. Empresas
Plano financeiro
A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de seu

empreendimento e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital,
quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa
com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Plano de investimento
Se concluirmos que o nosso negcio tem espao e aceitao no mercado, vamos calcular o
investimento necessrio sua concretizao. Nesta altura iremos explicitar que tipo de
necessidades so importantes e prioritrias para implementar o nosso projecto para saber qual
o investimento que ter de ser realizado.Por exemplo:
Instalaes a escolha das instalaes muito importante porque elas sero a "cara" da
empresa\marca. Para alm do aspecto esttico, existem trs questes prticas fulcrais:o valor
do investimento,a funcionalidade,a localizao.
Equipamento mais um investimento sem o qual no se pode passar. A anlise dever

ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a durao e a forma de os
disponibilizar (aquisio ou leasing).
Seleco e Recrutamento de pessoal do trabalho da equipa depende o sucesso do projecto.

Por isso, fundamental apostar numa equipa competente, com a experincia necessria e com
o perfil adequado. Alm disso, o investimento dever ainda contemplar formao dos
colaboradores.
Consultoria e servios de apoio um outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem

competncias necessrias para a implementao do projecto que podero no existir na

empresa, o que implicar o recurso no exterior a especialistas dessas reas como: consultores,
advogados, contabilistas, etc.
Outras despesas so despesas relacionadas com a prpria constituio da empresa, com os

estudos de mercado elaborados, etc.
Depois de ter somado todas as despesas, saberemos qual ser o capital a investir e se vale a
pena ou no em concretizlo.
Plano de explorao
Nesta parte do Plano de Negcio, o empreendedor tem de analisar com rigor os proveitos e os
custos. Ou seja, saber como vai ser produzido o seu produto/servio, quanto vai gastar e que
rendimento ir obter. O plano de explorao permitelhe conhecer o processo produtivo e os
custos que a ele esto relacionados. Assim, ter de analisar a nvel dos:Proveitos (com as
vendas do produto/servio)e dos custos (fixos e variveis)
Fontes de financiamento
Para saber como vamos financiar o nosso projecto, efectuaremos primeiramente um

levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde crditos bancrios,
leasings, capital de risco, etc. importante conhecer cada uma das modalidades de
financiamento para saber o clculo da rentabilidade do nosso negcio, pois parte das receitas
tm como destino remunerar os capitais alheios. A elaborao de um plano de negcios bem
estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa um passo para conseguir boas
condies de financiamento do capital.
Plano de tesouraria
Definido o modo de financiamento, avanaremos para o clculo dos fluxos financeiros que a
empresa ir ter. Este clculo fundamental porque os investidores dependem dos fluxos para
obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria provisrio tem de se estabelecer o
"ciclo de tesouraria" do negcio que depende de trs variveis e que compem o fluxo de
tesouraria:Prazo mdio de recebimentos, Prazo mdio de pagamentos, Stock mdio.
O "ciclo de tesouraria" ser favorvel se o prazo de recebimentos for curto, o prazo para os
pagamentos for alargado e o stock mdio for de poucos dias.
Rentabilidade do projecto
Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negcio, utilizando um dos seguintes

mtodos:TIR (Taxa Interna de Rentabilidade)se a taxa de rentabilidade do projecto for maior do
que a TIR, ento ter um VAL positivo e ser aconselhvel avanar com o negcio;VAL (Valor
Actualizado Lquido)se o VAL for positivo, o empreendedor, est no caminho certo, pois j ter
mais capital do que antes do nascimento do projecto; se for negativo deve ser
rejeitado;PayBack Period, indica ao investidor o tempo necessrio para ter de novo o
investimento que fez.
Concludo o Plano de Negcios, a primeira etapa est concluda, salientese porm que este
no evita riscos, mas ajuda a prevenilos e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a
possibilidade de fazer as correces que forem necessrias.

Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor
entendimento de seu plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias
a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos
curriculum vitae dos scios da empresa ou elementoschave do empreendimento. Voc poder
anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados
completos das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu
negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras
detalhadas etc.
Como manter atual um Plano de Negcios?
Tal como no mundo real, tambm no mundo de negcios tudo se transforma e evolui, sendo
que geralmente o primeiro a mudar o mercado onde o negcio est inserido. Se no se
acompanhar estas evolues e possveis mudanas a empresa pode enfrentar graves
problemas. Para lidar com estas situaes mais problemticas, o plano que define o negcio
deve estar preparado para as suportar, devendo para tal ser regularmente revisto e actualizado.
Uma das solues para manter o PN actualizado consiste em monitorizlo constantemente.

Para este mtodo funcionar necessrio identificar as mtricas que definam eficazmente a
performance do negcio. Depois de se encontrarem estes parmetros de medio, como
relatrios de inventrios, ou de vendas, possvel acompanhlos para identificar anomalias
(positivas, ou negativas) e desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que
possam surgir.
Muitas empresas limitamse a actualizar o seu PN anualmente. No mercado actual verificase

que esta periodicidade insuficiente, pelo que se torna corrente a prtica de transformar os
planos de negcios em planos biolgicos.
Desta forma, o PN no apenas um documento que fica esttico numa prateleira durante 12
meses, mas que actualizado quando surgem novas condies de mercado, ou quando
ocorrem oportunidades estratgicas inesperadas.
Erros que se podem evitar graas a um Plano de Negcios
Desde que o empreendedor comece a anotar o turbilho de ideias que surgem na sua mente,
tornase mais fcil explicar e ilustrar os conceitos que vo desde os pilares at aos pormenores
do negcio. Ao mesmo tempo que mais fcil encontrar erros de raciocnio e de previso, fica
mais acessvel a correco dos seguintes problemas:
Sistemas de gesto mal concebidos;

Pouca viso da envolvente;
M anlise da concorrncia;
Plano financeiro inadequado;
No existncia de um plano estratgico.

Modelo do Plano de Negcio
Detalhes sobre os contatos
Nome da empresa
Nome fantasia
Endereo registrado e comercial
Nome do contato
Telefone
Fax
E-mail
Pgina da internet (se houver)
Sinopse
Descrever do que se trata o plano, porque foi escrito, e o que est sendo buscado.
Se for recursos financeiros, estabelea exatamente quanto deseja, para que e o
prazo de compensao. No deve ultrapassar uma pgina e se escreve por ltimo.
Histrico da empresa
Incio da empresa
Como se desenvolveu
Conquistas e particularidades
Certificaes
Prmios
Etc
Obs. Se a empresa for nova, deixe claro o porqu do negcio estar sendo iniciado
e detalhes sobre o currculo e, de forma superficial, a experincia dos proprietrios.
O produto ou servio
Descreva o produto ou servio, incluindo seu posicionamento, suas vantagens e

diferenciais
Processo operacional
Se for o caso, d detalhes sobre os procedimentos necessrios, desde a aquisio

de matria-prima, passando pelos processos at o produto final
Escreva em um texto simples, sem jarges. Se o processo for muito longo, utilize
um fluxograma, salientendo os pontos principais .

Viso
Viso de futuro a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel

relacionado com a mxima satisfao dos clientes. Algumas perguntas devem ser
feitas antes de se estabelecer uma viso futura:
O que a empresa deseja se tornar?
O que a empresa quer que as pessoas falem como resultado do trabalho?
De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro?
Misso
A misso orienta e delimita a ao da empresa, definindo a que ela se prope.

Exprime a razo de sua existncia.
Uma boa definio de misso deve contemplar clientes finais, intermedirios e
internos, fornecedores, a sociedade e outros setores envolvidos com as atividades
da empresa.
Objetivos
Metas
Quantificar
ANLISE DAS FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS.

(ANLISE FFOA)
FORAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAAS
VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS (Compare com os

concorrentes)
Concorrentes Vantagens Competitivas de Desvantagens Competitivas

sua Empresa de sua Empresa

Fatores crticos de sucesso
So aquelas condies julgadas necessrias (ainda que no suficientes) para que

uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negcios
Pode-se afirmar que a empresa dever ter um desempenho no mnimo satisfatrio
com relao a estas condies para ser bem sucedida em seu ramo

Clientes e mercados
Definir de forma clara quem so os clientes ou mercados que se pretende atingir.

(Segmentao de mercado)
OBJETIVOS, ESTRATGIAS E METAS.
Metas (Aes
Objetivos Estratgias
Itens
quantificadas)
PRODUTO O R P
1.1 1.1.1
1.
1.2 1.1.2
...
O T U

D
Estrutura administrativa
Inserir currculo completo dos dirigentes da empresa, incluindo experincias e

qualificaes
Empresas maiores, incluir organograma
Recursos humanos
Estabelea os recursos humanos necessrios para os prximos anos (trs anos)
Insira tabelas com detalhes do perfil, responsabilidades e possvel salrio
Instalaes e equipamentos
No caso de uma empresa j existente, d detalhes sobre as instalaes atuais da

empresa, determinando propriedade, aluguel e leasing, valor do aluguel, durao
do leaseing e provvel data de reajuste.
No caso denovas empresas, d detalhes do local em mente e, por exempo, se
haver aquisio, aluguel ou leasing, valor do aluguel, durao do leaseing e
provvel data de inicio.
Informaes financeiras
Balancete (se houver)

Custos
Indice de rentabilidade
Indice de lucratividade
Prazo de retorno do investimento
Ponto de equilbrio

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Planejamento de Negcios

Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produo, construtora e a de servios.

As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:

Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios).

Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas).

Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).

Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou Staff).

Pelo setor econmico

Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:

Setor primrio, correspondendo agricultura;

Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.

Setor quaternrio, correspondendo s organizaes no governamentais.

Pelo nmero de proprietrios

Existem as seguintes modalidades nas legislaes brasileira:

Sociedade por quotas ou Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda -

Planejamento de Negcios - Aulas Conceituais Pgina 2

Cooperativas, (CRL - terminao no nome da empresa): um movimento

Micro Empreendedor Individual

Empresa de pequeno porte

Empresa de mdio porte

Empresa de grande porte

Breve Histria da Empresa

Fase artesanal: Antiguidade at a revoluo industrial 1780

Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas

Muitos investigadores dividem a histria da empresa em 6 fases.

Desde a antiguidade, at 1780, o regime de produo esteve limitado a artesos e a mo-de-

O sistema de comrcio era de troca por troca (trocas locais).

Planejamento de Negcios - Aulas Conceituais Pgina 3

Fase de desenvolvimento industrial

Os dois expoentes marcantes desta fase, so o ao e a electricidade.

O desenvolvimento do motor de exploso e do motor elctrico, estabelecem uma relao entre

Fase do Gigantismo Industrial

Nesta fase as empresas atingem enormes propores, passando a actuar em operaes de

Corresponde fase em que o desenvolvimento cientfico e tecnolgico das empresas se afirma

O surgimento de novas energias, como o circuito integrado e a informtica, permitem a

Fase de incerteza Ps Moderna

As empresas tendem a estagnar, o que no recomendvel, pois a empresa deve assumir-se

Planejamento de Negcios - Aulas Conceituais Pgina 5

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os

Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de

A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e

A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do

Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa

Teorias administrativas, suas nfases e principais enfoques

Para nossos estudos, vamos no aprofundar em trs das teorias:

Teoria Clssica da Administrao

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os

Planejamento de Negcios - Aulas Conceituais Pgina 7

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para

Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da

Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,

Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e

Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social,

A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e