9thMarch2013 ResumenWILLIAMOUCHI:LateoriaZ

TEORAZ

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l
llamalaTeoraZ:cmopuedenlasempresasnorteamericanasenfrentareldesafojapons.

Ouchihizounestudiocomparativoentrelaculturaempresarialjaponesaynorteamericana.Cuandodecimosque
una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes:uncomportamientoorganizacional.
Enestesentido,OuchiestableciquelastcnicasjaponesasdeadministracintambinsirvenfueradelJapn.

Constatquehayempresasamericanasqueaplicanlosvaloresculturalesdeltipodeadministracinjaponesay
sonmuchasveceslasempresaslderesdeEstadosUnidos(HewlettPackard,entreotras).

OuchidenominoasuteoralateoraZ,porquevamsalldeciertasteorasactualescomoeselcasodela
TeoraXolaTeoraY,deDouglasMcGregor.

LateoraZsebasa,entreotros,enlossiguientesvalores:confianzaintimidadsutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se

promuevelaconfianzaenelpersonal,sepiensaquelagentevaaproduciryporlotanto,loscontrolesnoson
tanexigentes:sepromueveelautocontrolentrelostrabajadores.
Elresultadoesqueeltrabajadorsecomportadeacuerdoaloqueseesperadel.Sitenemosconfianzaenla
gente(teresbueno)lapersonatiendeacomportarsecorrectamente.

INTIMIDAD:LaconcepcinHOLISTA(delgriegoHOLOS:queloabarcatodo)delasempresasZabarcaalser
humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de
cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismoespocofactible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin
funcional.LarelacindebeserINTIMA.
Eljefesepreocupaporsuempleado:porconocersusituacin,susalegras,susangustias,triunfos,ansiedades,
etc...Ydarleapoyoafectivoysicolgico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personassediferencianentresiyporlotantocadaindividuonecesitauntratoespecfico.(Hayseismilmillones
desereshumanosennuestroplanetayningunotienehuellasdigitalesigualesaotro.

LOQUESEPUEDEAPRENDERDELASORGANIZACIONESJAPONESAS

Clavesdelxito:Productividadcreciente
Importacindetecnologa
ticalaboraldistintiva(otrosvalores)
Peroanmsimportante:Unenfoqueadministrativodistinto.
LascompaasjaponesasenEEUUutilizanunestilomodificadoparalarealidadnorteamericana.

Nosoloenlofinancieroyoperativo,sinotambinenloqueserefierealpersonal.
MuchasempresasnorteamericanashanfracasadoaltratardeimponerelsistemaamericanoenelJapn.Los
casosdeempresasexitosassonprecisamenteaquellosquenolohanhecho,comoelcasodeMcDonald'syde
laIBM.
Ladiferenciafundamentaldelossistemasdeorganizacinnoestnienlaestructuraformalnieneltamaoy
centralizacin.

CaractersticasdelSistemaAdministracinJapons
Empleodeporvida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la
empresatienensutrabajoaseguradohastalos55aos,momentoenquedebenretirarsesinopertenecenalos
altosnivelesadministrativos.Recibenentoncesunasumaqueequivalecomoacincoaosdesueldo.
Paraentendermejorelsistemasedebeanalizarunpocodehistoriadelascompaasjaponesashastaantesde
la2a.GuerraMundial.EstabanagrupadasenestructurasllamadasZaibatsu.
UnZaibatsusecomponadeungrupode20a30compaasgrandesdediversossectores,reunidasentornoa
un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas
satlites, que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que
cadacompaasatlitetrabajabaexclusivamenteparalacompaamayoryesta,asuvez,solocontratabalos
serviciosdelamenor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de
algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta
notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su
espritu.

Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el
gobierno.

Losempleadosquesevanretirandollegadalaedadenquecorrespondehacerlo,vansiendoreubicadosenlas
compaasmenores,yaseaensatlitesocompaasmayoressegncorrespondaycontinanprestandosus
servicios por otro periodo ms. La cadena es BancoCias.GrandesCias. Satlites. Solo los que se retiran de
cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es
quienpuedeubicarasusempleadosretiradosenunbanco.

De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva a una alta
estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende,
ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importanciaparalosjaponeses,quienesadiestranypreparanasushijosdesdelosprimeroaosparaconseguir
suaccesoaestasuniversidades.
Factoresquehacenposibleelempleodeporvida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa
(corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la
organizacin.Esproporcionalalosresultadosdelaempresaynoafactoresindividuales.
Existenmuchosempleadostemporales,ensumayoramujeres,quesondespedidosenlaspocasmalas.Estos
sirvendeamortiguadorparaprotegereltrabajodeloshombresquesonempleadosdeporvida.

Lasempresassatlitesrecibenloscontratosdeserviciosquesonmssusceptiblesdefluctuaciones,luegoson
ellaslasquerecibenelimpactodemalaspocas.

Lacombinacindeestosfactoresdisminuyelaincertidumbreypermitequelosempleadosvaronesdisfrutende
sutrabajodeporvida.

Otrosfactores:Confianza,Lealtadalafirma,EntregadelIndividuoasutrabajo.(SonbasealateoraZ).

EvaluacinyPromocin
OtradelasdiferenciasfundamentalesdelasOrg.Japonesasradicaensuenfoquedeevaluacinypromocin.
Elprocesodeevaluacinessumamentelento,pudiendopasarhasta10aosparaqueunejecutivorecibaun
ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y
aumentosdesueldo.

Lalentitudelprocesodificultalosjuegoscorporativosdecortoplazo(aunquenoloseliminacompletamente).Se
propiciaunaactitudabiertaalacooperacin,alrendimientoylaevaluacin,puessefavorecelaposibilidadque
el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer
carreraacostadeotros,nidepresionarparaquesetomendecisiones.

La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del
desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los
otros.

La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los
norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera
impedirquelospuestosimportantesseanasignadosalosmscapacesdeseunprincipio.Tambinsealanala
incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las
responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo
que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el
pasadotienenaseguradoelttuloyunmejorsueldo,apesardelaamenazaquesignificaalguienmsjoven.

Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una
remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que
generaunfuertesentidodepertenenciaydecompromisoquerepercutensobresucomportamiento.Elapoyoy
laaprobacindesuscompaerosesunfactorqueafectapoderosamentesusactitudes,motivacinyconducta,
msqueelsalario,losascensosyelcontroljerrquico.
Laorganizacinjaponesasoloaceptajvenesquetodavaseencuentranenlaetapaformativadesuvida,los
haceparticiparenmltiplesgruposy,deesemodo,lesinculcaelsentimientodesolidaridadycamaradera.

Lotrascendentalentonces,noeslarecompensaoevaluacin,sinolasutilimpresinquedejaelindividuoensus
compaeros,aquienesnoesposibleengaar.

3)Caminosprofesionalesnoespecializados(Trayectoria)
Unacaractersticamuyimportante:lograndesarrollarcarrerasindividuales.
Elsistemajaponsnocuentaconpersonasconundetalladoconocimientodeunaindustriaespecfica,msbien
utilizalarotacinconstantedepuestosparalograrquesusejecutivosdealtonivelseanexpertosenrelacionar
armnicamentecadafuncin,especialidadyoficinadelaempresa.

Debilidaddelsistema:quenosecuenteconexpertosderea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han
desempeadomsdedosfuncionesenpromedio.Estotieneelproblemadequealdesarrollarsetodaunavida
enunreaespecfica,sepuedenperderdevistalasnecesidadesglobalesdeunafirmayconcentrarseenaquel
campoespecfico.

EnUSAsehacecarreraenvariasagrupaciones,peroenunamismaespecialidadenelJapn,se
Hacecarreraenvariasespecialidades,peroenunasolaorganizacin.Luego,losejecutivosjaponesesnoestn
preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un
campoespecfico,seespecializanenunaorganizacin,enaprendercmosedebehacerparaqueunnegocio
nicoyespecificofuncionelomejorposible.

Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de
lealtad,asegurndosedequerecibanuntratojustoyhumano.Seinviertemuchomsencapacitacin.

Losdirectivosmsrespetadossonaquellosqueestnacargodelpersonal,situacinradicalmenteopuestaala
delasorganizacionesamericanas.
Aspectosfuertesydbilesdeambosenfoquesrespectoahacercarrera:

Enfoquenorteamericano:

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la produccin
industrial.

Desventajas:Faltadeintegracinprofundaentresustrabajadores.

SontreslosprincipiosbsicosdelateoradeOuchi:
Confianza
Atencinalasrelacioneshumanas
Relacionessocialesestrechas
LaconfianzaeslapiedraangulardelaculturaZ

OuchiidentificlossiguientestrecepasosquepermitentransformarlaorganizacinenunaempresaZ:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2.Revaluarlafilosofaestablecidaenlaorganizacinapuntodetransformarse.
3.Definirlanuevafilosofaaimplementaryhacerpartcipealadirectivadelanuevadireccinatomar.
4.Comenzarlaimplementacincreandolasestructurasylosincentivos.
5.Desarrollarloslazospersonalesentrelosparticipantesdelanuevaorganizacin.
6.Reevaluarelprogresohastaestepunto.
7.Participaralsindicatoenelproceso.
8.Estabilizarelnmeroycategorasdeempleados.
9.Establecerelsistema(lento)deevaluacinypromocindelostrabajadores.
10.Ampliarygeneralizarlascarrerasdelostrabajadores.
11.Implementacinfinalhastaestepunto.
12.Promoverlaparticipacinydedicacindelostrabajadoresalaorganizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la
vidasocialyfamiliardeestos.Intersholistaporelindividuo

Holismo:untodointegradotieneunarealidadindependienteymayorquelasumadesuspartes.

Laempresajaponesaformarelacionesinclusivas.Unaseriedemecanismosproporcionaelrespaldosocialyla
descarganecesariaparamantenerunequilibrioemocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos es ntima. Hay
mltipleslazosquelosunen.

LASCOMPAASJAPONESASCOMPARADASCONLASNORTEAMERICANAS

Modelos(abstraccionesdelarealidad):

ORGANIZACIONESJAPONESAS
(TipoZ)
Empleodeporvida
Procesolentodeevaluacinypromocin
Carrerasnoespecializadas
Mecanismosimplcitosdecontrol
Procesocolectivodetomadedecisiones
ORGANIZACIONESNORTEAMERICANAS
(TipoA)
Empleoacortoplazo
Procesorpido
Carrerasespecializadas
Mecanismosexplcitosdecontrol
Procesoindividualdetomadedecisiones
 Responsabilidadcolectiva Responsabilidadindividual
Intersholista Interssegmentado

EmpresasNorteamericanas

Altarotacindepersonal(4a8vecesmsquelasjaponesas)
Pocacapacitacindelpersonal
Unatradicindiferente

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una
homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a
trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser
humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades
personalesnuncaestarnporsobrelosinteresesdelosdems.

Publicado9thMarch2013por]sulX[

3 Vercomentarios

MICHELLECAMACHO 26denoviembrede2015,8:59
"MuchasGracias"porsuinformacin
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juantridi 25denoviembrede2016,20:37
Muybuentrabajomeayudomucho
Responder

victoriaeugenia 7demayode2017,22:40
muchas gracias, me han ayudado bastante, quisiera saber si tienen este libro en pdf, seria de mucha utilidad
paramisinoscomunicaramos,micorreoesvevalenz@uc.clyessoloporfinesacademicos.
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Comentarcomo: DiegoArmandoGarciaJuarez(Google) Cerrarsesin

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