Proceso de negociacin

Podemos entender por negociacin intercambios y procedimientos entre dos personas o representantes de
grupos con ideas o intereses divergentes, en vistas a llegar a un acuerdo a propsito de un disentimiento en
curso.

El mtodo supone que existe consentimiento entre los participantes sobre esta manera de proceder. As
entendida ella comprende el reconocimiento de derechos o al menos de algunos derechos y cualidades de los
diversos interlocutores y el deseo de debatir, en principio con buena fe, diferentes causas sin querer imponer una
solucin unilateral, por tanto dispuestos a hacer concesiones.

El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una negociacin, desde el momento en
que las partes involucradas se preparan para sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un
acuerdo.

1. Mtodos de negociacin

Mtodos

Los mtodos son los pasos a seguir para cumplir una meta y en ese sentido en el esquema de negociacin
podemos hablar diferentes tipos de mtodos entre los que se destacan:

Mtodo por posiciones

Mtodo por intereses
Mtodo colaborativo

A continuacin los veremos con ms detenimiento.

Mtodo por posiciones

En este mtodo se establece desde un principio una posicin en la cual efectuar su esquema de
negociacin y con base en ella tratar de obtener sus metas.

Las dos posiciones son:

1) Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad de escuchar muchos argumentos.

2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que la contraparte argumente.

Mtodo por intereses

Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona, cada vez que se tocan diversos
intereses de las partes se pueden endurecer las posturas y luchar ms por obtener una victoria que
solucionar realmente el problema que es el motivo real de la negociacin.

Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de negociacin:

1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto, los problemas
con dureza).

2. Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las posiciones dogmticas de las partes.
3. Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que generen mejores beneficios para
las partes.

4. Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos.

Aunque difcil de asimilar, esta metodologa es muy til si logramos quitarnos mscaras de intereses
personales.

Mtodo colaborativo

Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea la necesidad de manejar
tanto alternativas para la negociacin como alternativas que mejoren los acuerdos negociados.

Este modelo presenta los siguientes puntos:

1) Posiciones: Establecer el tipo de posicin a seguir de parte de nuestra contraparte y la posicin que
estableceremos nosotros, el modelo de Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar las posiciones
de tal forma que se pueda trabajar con mayor libertad.

2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran inmersos en la negociacin tanto
en la contraparte como de nuestro lado.

3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la problemtica.

4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y perfectamente
establecidos (de ser posible con valores numricos) para determinar si la negociacin es o no exitosa.

5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas completamente ajenas a la

negociacin pero que resuelvan la problemtica que gener dicha negociacin y que establezcan claramente
los beneficios para poder ser comparados con las opciones generadas en la negociacin..

6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociacin debern de ser mejores que las MANN.

En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las propuestas con otras opciones
independientes a la negociacin.

2. Tipos de negociacin

La tipologa de negociacin es importante ya que dependiendo de cada tipo se pueden plantear las
diferentes formas de abordar dicha negociacin.

Dentro de los diferentes tipos de negociacin se destacan los siguientes:

Por tipo de asunto: En este sentido es muy amplio y tenemos desde aspectos polticos, comerciales,
tcnicos, hasta personales y afectivos.

Por tipo de personas involucradas: Entre individuos, entre grupos, entre individuos y grupos.

Por tipo de clima humano: Las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, abiertas, sinceras o
manipuladas.
Por tipo de participacin de los interesados: Negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores,
rbitros, abogados, etc.).

Por tipo del status relativo de los negociadores: Horizontales, cuando las partes que negocian se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian se
encuentran bajo subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que
se encuentran en diferentes reas, puestos y niveles de la organizacin.

Por tipo de canal de comunicacin: Cara a cara, telefnicas, con representantes.

Por tipo de factores motivantes de la negociacin: Libres compra-venta; forzadas, por un hecho
especfico que genere la problemtica, morales o afectivas, por comportamientos, actitudes o valores;
por situaciones legales, por demanda administrativa, fiscal y judicial concreta.

Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada
preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el
tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:

Segn las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que
intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses,
puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un
sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados,

etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el
segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de
comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y
tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento
adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto
deseado.

Segn el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran
en un mismo nivel de la escala jerrquica; vertical, cuando las partes que negocian se encuentran
vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se
produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
 Segn el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y
sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles
que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o
afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o
valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin

Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La

diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se
establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma

negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin
adecuada en el proceso pueden ayudar en el proceso de negociacin.

3. Estrategias de negociacin

Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en
una negociacin.

Veamos a continuacin algunas estrategias de negociacin que al ponerlas en prcticas nos ayudarn a lograr el
mejor acuerdo posible en cualquier negociacin:

Recabar y analizar informacin de la otra parte

Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de
informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del proceso de negociacin.

Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para
negociar.

Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus
prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.

Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a travs de la interpretacin de
sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus
proveedores, su pgina web, et
 Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto

Otra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar inters
por cooperar y por lograr un resultado favorable para ambas partes.

El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociacin cooperativa, y se muestre ms
abierta al dilogo, y ms dispuesta tambin a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.

Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las necesidades, intereses e inquietudes de la
otra parte y, a la vez, comunicar tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.

Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una comunicacin fluida entre
ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras concesiones cuando sea necesario.

Buscar diferencias

Otra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan entre ambas partes (ya sea en
necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a
travs del intercambio

Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte s, por algo que
para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros s.

Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan
aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen, pero que son complementarios con los de los
dems.

O, por ejemplo, cuando en una negociacin con un proveedor, acordamos algn tipo de canje o truque, por
ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderas.

Formar coaliciones

Coaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman entre entidades o personas, ya
sea de manera natural o artificial, con el fin de defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.

Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya que trabajar en conjunto nos
permite obtener una mejor posicin o un mayor poder de negociacin.

Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar dividir o disolver coaliciones
formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posicin o poder de negociacin.

Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores condiciones que las que podran lograr
como grupo, o abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por s misma.

Estrategias

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin
que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: se est negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor
no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 das, as al cliente le da tiempo de
reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.

Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto
irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas,
mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda
negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero
como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el
minorista acabe comprando a un precio superior.

Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin son las siguientes:

- Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos:
reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las reglas del juego a su
favor.

- Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el
mensaje de que seguir negociando implicar mayores costos.

- Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como:
principios, valores, nacionalismos, polticas de la empresa, es decir, factores que no pueden violarse, ni
modificarse por el que negocia.

- Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como
algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.

- Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como
demostracin de la seguridad en la justeza de su posicin.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza
generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las
relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-
ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello
mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin, dnde el proveedor le facilita las
compras sabiendo que as la fidelizar y esto le supondr futuras compras.
 Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras
prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo
porque quieren conseguir el mximo beneficio. Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es
tan favorable como esperaban pero que est bien para los dos.

4. Comportamiento asertivo

La persona asertiva expresa pensamientos, sentimientos y necesidades, con sinceridad y sin ambages, a la vez
que respeta los pensamientos, sentimientos y necesidades de los dems.

Hablar de pensamientos, sentimientos y necesidades, es mostrar respectivamente lo que afecta a los cerebros
cognitivo, emocional y reptiliano (instintivo).

Actuar con asertividad permite:

Mejorar la autoestima.

Actuar con confianza.

Defender los derechos propios, cuando sea preciso.

Negociar para resolver problemas, en un clima de respeto mutuo.

Fomentar el crecimiento y la realizacin personal.

Relacionarse con los dems eficazmente y sin conflictos.

Ser asertivo significa ser capaz, cuando conviene, de hablar sinceramente acerca de los propios pensamientos,
sentimientos y necesidades, al tiempo que se toman en consideracin los de los dems. Aunque no se consiga lo
que se quiere, tener el valor de reclamarlo nos hace sentir mucho mejor. El proceso nos convierte en personas
ms plenas y felices.

El comportamiento asertivo supone afrontar las relaciones interpersonales de un modo abierto y directo. Nos
permite tratar los conflictos abiertamente para que el proceso de comunicacin pueda continuar. Utilicemos
afirmaciones, como: "Esa es mi opinin", "As es como me siento", o "eso es lo que pienso". Lo que hace a la
persona sentirse bien.

La persona asertiva es equilibrada. Se acepta a s misma. Y acepta a los dems. Es socialmente positiva. Y
contribuye a la armona del equipo.

La asertividad y la negociacin

Ante ciertas demandas o peticiones de nuestro oponente durante el proceso de negociacin nos vemos obligados
a tener que decirle no, pero sin crear un conflicto.
La asertividad es la virtud de saber decir "no" sin ser agresivo, es decir, la capacidad de decir "no" a la otra parte
sin crear un conflicto. La asertividad es la habilidad para decir las palabras adecuadas, en el momento adecuado
y de la forma adecuada. La asertividad se define como el hecho de defender los derechos personales y expresar
los pensamientos y creencias de forma directa, honesta y apropiada, sin violar los derechos de otras personas. El
objetivo de la asertividad es llegar a una situacin en la cual todas las partes ganan.

Nos podemos encontrar con tres tipos de negociadores:

Los negociadores asertivos: aquellos que ante los conflictos se comportan asertivamente de una forma natural,
preocupndose por lograr sus objetivos y mantener la relacin con la otra parte.

Los negociadores pasivos: aquellos que ante los conflictos tienen serios problemas para decir no, dejando que
su oponente se aproveche de las circunstancias. Se centran en mantener la relacin con su interlocutor, aunque
no logren sus objetivos en la negociacin.

Los negociadores agresivos: aquellos que ante los conflictos presentan un comportamiento agresivo,
alimentando la espiral del conflicto. Su misin es lograr sus objetivos, sin tener en cuenta la relacin con su
oponente.

A continuacin te mostramos algunos consejos para comportarse de forma asertiva en la negociacin y alcanzar
el xito:

Escucharemos activamente a nuestro interlocutor.

Evitaremos dejarnos llevar por las emociones negativas y las reacciones incontroladas. Pensaremos lo que
vamos a decir y cmo lo vamos a decir.

Separaremos las personas del problema. En ocasiones, la relacin tiende a entremezclarse con el problema. Por
ello, segregaremos la relacin del problema. Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el
problema y blando con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte.

Adoptaremos el lenguaje corporal correcto. Respetaremos la distancia con nuestro interlocutor. Mostraremos
una posicin relajada, erguida y con los hombros rectos.

Mantendremos el contacto visual directo. Miraremos siempre a los ojos cuando realcemos una observacin
asertiva.

Exhibiremos un tono de voz clido. Hablaremos de forma lenta y clara. Enfatizaremos las palabras ms
relevantes de nuestro mensaje con el gesto de las manos abiertas hacia arriba.

Manifestaremos claramente cul es nuestra opinin y nuestro punto de vista del problema. Propondremos
soluciones y alternativas para resolver el problema, buscando siempre el beneficio mutuo.

Podemos utilizar la tcnica del disco rayado, la cual consiste en repetir la negativa de manera insistente.
Podemos emplear frases tales como:

Me gustara, pero con los medios actuales es imposible afrontar tu peticin...

Entiendo que quiere conseguir esta peticin, pero me es totalmente imposible...

An as, no podemos...
A pesar de todo no podemos hacer frente a esas exigencias...

Tambin podemos emplear la tcnica de neblina, la cual reside en aceptar el argumento de nuestro oponente y
replicar con nuestro argumento. Cuando una persona ejerce presin sobre nosotros empleando sus argumentos,
la respuesta que menos espera or es "s". Si aceptamos su argumento o parte de l, nuestro interlocutor
experimentar un cambio que le llevar a escuchar nuestro argumento ms receptivamente.

5. Importancia de negociacin

La negociacin es una prctica social tan antigua como la humanidad. Adems, es una tcnica que se necesita en
todos los aspectos de la vida: desde la intimidad de la familia hasta en las actividades laborales. Debido a la
gran competitividad y preparacin de las empresas, la negociacin se ha convertido en una herramienta esencial
para conseguir los objetivos deseados, y evitar fracasos y enfrentamientos.

La importancia de la negociacin es innegable. En cualquier circunstancia cotidiana la negociacin se utiliza

aunque uno no se de cuenta.

Imagnense una situacin de alquiler de un piso o por ejemplo, la compra de un producto con el sistema de
regateo. Pero es que no slo eso, convencer a una persona es negociar, conseguir algo que deseabas mediante un
proceso comunicativo con otra parte es negociar, la negociacin en si es algo a lo que te sometes cada da y en
todo momento.

La negociacin es el proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto
de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia en sentido amplio como mtodo de
actuacin y avanzando hacia el acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. La negociacin no deja de
ser una tcnica que se aprende. Negociar es una tarea que se puede hacer sin saber negociacin, pero si adems
se sabe negociar, se cuenta con la ventaja de conocer estrategias de negociacin ajenas.

6. Los 07 elementos de la negociacin segn Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre s, que
proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo
principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y
Relacin

1. Alternativas al no acuerdo

No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la
presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo.
Cules son mis alternativas y las de ellos?

2. Intereses y posiciones

El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.

Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material pero estamos en el
estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor calidad, as que el
dilema es escoger entre unos de los dos materiales

Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.

3. Opciones

Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus
intereses.

Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC. CREAR .

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de lluvia de ideas con los
equipos de negociacin de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal,
percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios

Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia
y justo para ambas partes.

Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque ello no sea
cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos
intereses y opciones tiles a la negociacin.

5. Relacin

Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado
antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la
negociacin.

6. Comunicacin

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la negociacin, especialmente
cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a
cara porque slo de esta forma es posible compartir informacin vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la

persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes
tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail,
etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son
extraos el medio se convierte en crtico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se conocen, lo que sera
imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.

7. Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har.
Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un
acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido
diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

7. Etapas y procesos de la negociacin

Etapas de la negociacin

Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin. Esta es la primera etapa del proceso.
Lo sigue la discusin o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

La preparacin

No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los siguientes aspectos.

Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye el tener claridad en la
informacin que se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios
objetivos. La construccin de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y
argumentos de la otra parte.

El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la negociacin. Ello
permitir captar adecuadamente una mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

La discusin o desarrollo

Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados
que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para conocer la informacin de la
otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de
las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o
expresiones emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin
a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa,
viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar
sta se pudieran obtener ms ventajas.
El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir sobre el cierre, es
tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal lmite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se
entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser
creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y
los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el
momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin.

Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que
no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los
mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Sobre los resultados

No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito inicial de ambas partes. Los
resultados pueden ser de rompimiento, postergacin o compromisos.

De rompimiento: Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O
destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergacin: La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas partes
considerndose un posterior reinicio de la negociacin.

De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos conflictos. Hay
tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al inters de seguir trabajando juntos.

El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos
conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos
adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a
negociaciones ms complejas.

Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la negociacin:

1. Preparacin

Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el 80% de una
negociacin se gana antes de sentarse en la mesa.

En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin (nuestros objetivos), qu

argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa a la
negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos dispuestos a aceptar).

Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor un no acuerdo (cuando el
posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin.

Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para saber cundo es un
acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones.

Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos posible al momento de
definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de
medir, tales como el valor de la relacin.

Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del proceso de negociacin, ya
que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por
ejemplo, podramos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos
con los actuales.

Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a
realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin
de la otra parte.

Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus
alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de
negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.

Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la otra parte, o buscar
informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones
previas, etc.

2. Inicio de la negociacin

Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar

respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para
ambos.

En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e
inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al
proporcionar informacin adicional.

Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. stas nos
ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.

Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues
podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte.

3. Anlisis de la contraparte

La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a travs de preguntas
formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.

Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para
negociar.

Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades,
su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.

Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de
ocultar sus verdaderos intereses.

Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy slido, e, incluso, tal
vez hasta intenten blufear con l.

Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de identificar diferencias (ya sea
en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor
a travs del intercambio.

Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra parte s, por algo que
para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s.

4. Propuestas

La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.

En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada con el fin de
que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto
de nuestra oferta).

Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder
credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la
negociacin antes de tiempo.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las siguientes alternativas:
establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms probable en un punto medio.

reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango que habamos previsto,
explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos
slidos. O alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentndola tambin
con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos
explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha
propuesta.

Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el
punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situacin es incierta.

5. Intercambios

La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy esto y t me das esto
otro, yo hago esto y t haces esto otro).

Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte s,
por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y
lograr un acuerdo beneficioso para ambos.

Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no
tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.

Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible que
en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.

6. Acuerdo

La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.

A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle saber
a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms
concesiones por parte de nosotros.

Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la
negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto.

Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento,
para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras.

Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las
relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.

Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no
alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a
conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena relacin (por
ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal como esperaba).

8. Variable que interviene en el proceso de la negociacin

Generalmente en todo proceso hay tres variables de la negociacin las misma deben de ser analizadas en
relacin a la posicin propia as como a la de oponente para un desarrollo adecuado.
Las negociaciones concluyen de la mejor manera realizando acuerdos en los que se toma en cuenta intereses,
objetivos y necesidades de las partes involucradas.

Entre los factores que son considerados como variables de la negociacin dentro del proceso estn,
informacin, legitimidad, cantidad y calidad de las opciones, el manejo del tiempo, habilidades para negociar y
la dependencia entre las partes.

Informacin

La informacin se considera que es nica variable que obedece a nuestra propia accin, bsicamente la
negociacin puede ser considerada como un intercambio de informacin en la que se busca establecer un
dialogo adecuado que permita resolver los conflictos presentados mediante acuerdos que contengan ventajas y
beneficios para las dos partes.

Por lo que se considera conveniente realizar una planeacin adecuada para la presentacin de la informacin
que facilite el desarrollo de la negociacin.

Definir metas, determinar fortalezas y debilidades al conocer la informacin necesaria se nos facilita el
desempeo en el transcurso de la negociacin tambin estamos en capacidad de generar alternativas que
permitan conseguir objetivos planteados.

Definir los lmites de la informacin necesitada en relacin a cantidad y calidad para un manejo apropiado en el
proceso de negociacin.

Anticiparnos a los requerimientos de la otra parte con propuestas convenientes y disponer de nuevas
alternativas.

Tiempo

El tiempo es un factor clave en la negociacin por lo que es necesaria una planeacin para el manejo adecuado
del mismo que nos permita obtener excelentes resultados en el proceso.

Poder

El poder en la negociacin implica en la capacidad o habilidad con la que contamos para conseguir objetivos
determinados ejerciendo control sobre la personas, situaciones y sobre uno mismo.

Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan para ejercer control sobre la gente,
los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo. Sin embargo, todo poder est basado en la percepcin.
Si usted piensa que lo tiene, entonces realmente lo tiene. Si usted piensa que no lo tiene, entonces no lo tiene en
absoluto.

Qu mueve a las empresas, compaas o personas a hacer negocios?

Generalmente se hacen negocios por algn inters , necesidades y/o ventas o simplemente por competencia
teniendo en comn un acuerdo de por medio en la que ambas partes sean beneficiadas.

Con qu frecuencia negocio yo?

Negocio casi todos los das, en el trabajo, con la familia, en la escuela o amigos, siempre y cuando tengamos un
inters en comn y que convenga a ambas partes, tomando en cuenta siempre un ganar/ganar.