ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearn los recursos al

nivel operativo en cada una de las reas de la empresa.

El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de accin administrativa para

una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave dentro de
un negocio.

El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de

negocios y el enfoque competitivo generales de la compaa. Las estrategias
funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias,
habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto de vista
competitivo. Una funcin relacionada es la creacin de un calendario
administrativo para lograr los objetivos y la misin del rea funcional. Por
consiguiente, la estrategia funcional en el rea de produccin/fabricacin con el fin
de respaldar las estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del
departamento de fabricacin. La estrategia funcional en el rea de finanzas
consiste en cmo se administraran las actividades financieras con el fin de
respaldar la estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del
departamento de finanzas.

Desde un punto de vista ideal, en la creacin de la estrategia el administrador de

una funcin de negocios o de una actividad particular trabaja en estrecha
colaboracin con los subordinados clave y a menudo est en contacto con los
jefes de otras funciones o procesos. Si los administradores funcionales o de la
actividad trazan la estrategia en forma independiente unos de otros, o del jefe de
la unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas o en conflicto.

Las estrategias funcionales compatibles, de colaboracin y que se refuerzan

mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el
mximo impacto. La coordinacin y la uniformidad entre las diversas estrategias
funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de
deliberacin. Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias funcionales
incompatibles para su aprobacin final, le corresponde al jefe de negocio detectar
los conflictos y resolverlos.

La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqua

administrativa. Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias
simultneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los
objetivos y las estrategias en cada nivel. Adems, hay influencias en dos sentidos
entre los negocios relacionados de una compaa diversificada y entre los
procesos, funciones y actividades de operacin relacionados dentro de un
negocio. Estos eslabones verticales y horizontales, si se administran en una forma
que promueva la coordinacin, pueden ayudar a unificar las actividades de
determinacin de la direccin y de creacin de la estrategia de muchos
administradores, en un patrn que se refuerza mutuamente. Mientras ms regida
sea la forma en la cual se impone la coordinacin, ms poderosos son los
eslabones en las misiones, los objetivos y las estrategias de las diversas unidades
organizacionales, los eslabones poderosos son una salvaguarda para impedir que
las unidades organizacionales se desven del curso estratgico que se ha trazado
para la compaa.

La estrategia de una compaa tiene pleno poder solo cuando sus numerosas
partes estn unidas. Esto significa que el proceso de creacin de la estrategia
debe proceder mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los
administradores de nivel inferos no pueden crear una buena estrategia sin
comprender la direccin de la compaa y las estrategias a un nivel superior

Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin,

marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos
humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente.

La estrategia funcional se centra en la pregunta Cmo apoyamos a la estrategia

competitiva en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una
combinacin de planeacin estratgica y tctica.

La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la
del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende
establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posicin de mercado.

Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la

estrategia general de la compaa, as como su enfoque.

TIPOS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

* Estrategias de marketing

* Estrategias RRHH

* Estrategias Financiera
 * Estrategias produccin

1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

La estrategia financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que resultan

del anlisis estratgico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los

siguientes:

* Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

* Anlisis del circulante: liquidez y solvencia.

* Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero.

Por qu es necesaria una estrategia financiera?

Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia
financiera. Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudacin
de fondos y los nombres de algunos donantes para envirsela.

Si es as, entonces estars en una situacin inusual y afortunada en el mundo de

la recaudacin de fondos de la sociedad civil. Hoy en da, la mayora de las
organizaciones de la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya
distintas opciones para la recaudacin de fondos, en vez de recurrir nicamente a
los donantes.

En este apartado de la herramienta tratamos:

* La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen

que recaudar fondos.

* Lo que quiere decir sostenibilidad financiera.

* Lo que significa autonoma financiera

1.1 SOSTENIBILIDAD FINANCIERA:

Hay muchas formas de entender lo que significa sostenibilidad en un contexto

de desarrollo.

Qu significa sostenibilidad?

* Sostenibilidad de beneficios Esto significa que los beneficios del trabajo de

desarrollo continan sintindose en las comunidades e individuos, Incluso si no
contina el programa.

* Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organizacin es capaz de

continuar con su trabajo.

* Tiene una visin y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el

objetivo de la visin.

* Sostenibilidad financiera Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad

organizativa.

* Est relacionado con la capacidad actual de la organizacin para generar

suficientes recursos para conseguir la visin.

Qu hace que una organizacin sea sostenible?

Para ello, es necesario:

* Tener una direccin estratgica clara.

* Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo.

* Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente.

* Tener una administracin adecuada e infraestructura financiera.

 * Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos
financieros.

* Obtener el apoyo y la participacin de la comunidad.

Qu permite que una organizacin sea econmicamente sostenible?

Para ser econmicamente sostenible, una organizacin tiene que:

* Tener ms de una fuente de ingresos.

* Poseer ms de una forma de generar ingresos.

* Disponer de una planificacin estratgica, financiera y de accin regularmente.

* Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados.

* Contar con una buena imagen pblica.

* Tener una autonoma financiera.

En otras palabras, la organizacin necesita una estrategia para la sostenibilidad

financiera.

1.2 AUTONOMA FINANCIERA

Qu es autonoma financiera?

La autonoma financiera no requiere que una organizacin se financie al 100%

(financiarse completamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, s necesita
que una organizacin no dependa nicamente de una fuente, sino de una mezcla
de distintas fuentes de financiacin.
Esto no excluye la financiacin de donantes o las contribuciones de individuos
privados.

Una organizacin tiene autonoma financiera cuando:

* Es capaz de tomar decisiones sobre cmo generar e invertir sus fondos.

* Puede rechazar la financiacin con ataduras, ya que este tipo de

financiacin no corresponde con sus valores.

* Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su

personal.

* Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su autonoma

financiera.

* Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los
fondos recaudados

* En el nombre del desarrollo.

El objetivo que deberan perseguir es la capacidad de sobrevivir sin tener que

comprometer su visin ni sus valores de no ser as, podra suceder lo siguiente:

* La organizacin confa en un solo donante y la retirada de su apoyo supone el

fin de la organizacin: qu ocurrira si el donante insistiese en el pago de salarios
tan bajos al personal que comprometiesen la calidad del trabajo de la
organizacin?; qu ocurrira si el donante esperase que la organizacin siguiera
la agenda del donante a expensas suyo?

* La organizacin confa nicamente en donantes extranjeros que pueden

cambiar sus prioridades de financiacin con poca antelacin.

* La organizacin confa completamente en los ingresos y tiene que trabajar para

conseguir ms, sin tener en cuenta sus valores o visin.

* La organizacin invierte de forma que no es rentable ni coste-eficiente (y

desperdicia as los recursos.

* La mejor forma para que una organizacin tenga autonoma financiera es

desarrollar una estrategia financiera que asegure la autonoma mxima de
cualquier fuente financiera.
Prerrequisitos para una estrategia financiera con xito:

Una estrategia financiera con xito requiere un trabajo preliminar. De modo que,
antes de poder desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en prctica,
necesitas:

* Una estrategia y plan organizativos.

* Un presupuesto organizativo.

* Sistemas financieros.

* Una imagen pblica y visibilidad.

* Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organizacin,

valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera.

* Para ms informacin sobre estos puntos, ir a las herramientas de

Planificacin

* Estratgica, Planificacin de accin, Elaboracin de un presupuesto, Control y

* responsabilidad financiera).

1.3 PLANIFICACIN

Hay otras herramientas que tratan la planificacin en detalle (ver Descripcin

general de la Planificacin, Planificacin estratgica y Planificacin de accin).
Aqu queremos recordar los aspectos de planificacin ms significativos para el
desarrollo de una estrategia financiera.

Qu aspectos de la estrategia y plan organizativos debemos tener en cuenta

antes de desarrollar la estrategia financiera?
 * Necesitas saber dnde te encuentras ahora. Esto debera incluir los puntos
fuertes y los puntos dbiles generales as como los puntos financieros especficos.
Puede resultar til para realizar un Anlisis FADO.Algunos indicadores tiles para
medir la sostenibilidad actual son:

* Nmero total de donantes: necesitas un nmero razonable y una propagacin,

pero no tantos como para gastar todo el tiempo en informarlos.

* Porcentaje de donantes locales e internacionales: necesitas un porcentaje

relativamente alto si fuera posible, porque los donantes locales tienen una
participacin directa en el respaldo de tu trabajo.

* Ingresos obtenidos: necesitas ganar un porcentaje razonable (depender de la

naturaleza de tu organizacin y el trabajo que realiza) para asegurarte de que no
dependes totalmente de los donantes.

* Mantn los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que puedes
hacer el trabajo pero que tus costes principales deben mantenerse bajos (no ms
de un 15% a un 20% del gasto total).

* La cuanta de dinero que tienes en reserva: necesitas tener unos fondos

reservados que puedan ganar intereses y te respalden en caso de crisis
financiera.

* Necesitas tener una visin y misin organizacional clave y una estrategia y

plan de accin para conseguirlos. Tu estrategia financiera debe apoyar tu
estrategia organizacional.

* Necesitas saber lo que vas a hacer y cunto personal y recursos necesitas

antes de que planifiques el dinero que necesitas, y tambin, cmo recaudar los
fondos necesarios.

* Necesitas establecer prioridades: cules son los planes y actividades ms

importantes que necesitan financiarse.

1.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Las herramientas clave para integrar la administracin financiera en el trabajo

global de la organizacin son:
 * La estrategia financiera.

* El presupuesto.

No se puede tener una estrategia financiera si no se dispone de un presupuesto.

Qu es el presupuesto?

El presupuesto es el documento que traduce los planes en dinero. El dinero en tu

Presupuesto es lo que le costar a la organizacin poner en prctica los planes y
lo que necesitar recaudar o generar para cubrir esos gastos. En otras palabras,
ingresos y gastos.

El presupuesto procede directamente de las actividades que has planificado como

parte de tu estrategia para lograr tu visin y misin (ver tambin la herramienta
Planificacin estratgica).

Fases en la elaboracin del presupuesto:

1. Utiliza tus planes de actividad para establecer las categoras principales de tu

Presupuesto.

2. Calcula cunto puede costar cada artculo de referencia.

3. Revisa tu presupuesto: es correcto?, te has olvidado de algo

4. Consigue la aprobacin del personal y de la Junta Directiva.

Cul es la poltica financiera?

La poltica financiera gua a una organizacin para que pueda llevar un sistema
financiero responsable, honesto y eficiente.
 * La organizacin necesita una poltica financiera para cubrir lo siguiente:

* Apertura y funcionamiento de cuentas bancarias.

* Elaboracin de un presupuesto.

* Gastos sin presupuestar.

* Dinero para gastos menores.

* Recibos y depsitos.

* Adquisicin y disposicin de bienes fijos.

* Requisitos de pago y cheques.

* Prstamos para el personal.

* Uso de vehculos privados.

* Alquiler de coches.

* Viajes de larga distancia.

* Gastos de viaje

* Normalmente la Junta Directiva decide la poltica de la organizacin.

Para poner en prctica la estrategia financiera, se necesita una poltica adecuada.

1.5 Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos
siguientes:

a) Sobre la inversin.

b) Sobre la estructura financiera.

c) Sobre la retencin y/o reparto de utilidades2.

1.6 Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar
los aspectos siguientes:

a) Sobre el capital de trabajo.

b) Sobre el financiamiento corriente.

c) Sobre la gestin del efectivo.

1.7 Procedimiento para la realizacin de un diagnstico econmico

financiero

Para el trazado de la estrategia funcional en el rea de resultados claves de

economa y finanzas:

El anlisis e interpretacin de los Estados Financieros, como herramienta para la

realizacin de un diagnstico eficiente de la situacin de una organizacin es el
procedimiento que ayuda a la direccin a tomar las decisiones ms acertadas y a
su vez ubicar y conocer la posicin actual de su empresa, en aras de perfeccionar
o mejorar los mtodos y estilos con que se ha venido trabajando.

1.8 Procedimiento para el diseo de la estrategia funcional en el rea de

Resultados Claves de Economa y Finanzas:

Para el diseo de esta estrategia funcional en el rea de Resultados Claves de

Economa y Finanzas se definen los siguientes aspectos.

reas de Resultados Claves: Expone el punto crtico, lo que se tiene que priorizar
para llegar a los niveles soados

Objetivo Estratgico: Define las metas, el propsito o el fin que se espera alcanzar.

Criterio de medidas: Es el medidor del cumplimiento del objetivo estratgico en su

implementacin o puesta en marcha, estableciendo criterios de medicin en el
tiempo.

Estrategia Especfica: Expresa cmo lograr el cumplimiento del Objetivo

Estratgico.

1.9 Plan de Accin:

Constituye los pasos a seguir para la consecucin de la estrategia especfica y el
objetivo estratgico incluyendo los responsables de cada tarea, los participantes y
la fecha de cumplimiento

Estas estrategias funcionales tienen como meta solucionar las dificultades puestas
al descubierto en el diagnstico, por cada punto crtico del rea de Resultados
Claves de Economa y Finanzas, las cuales deben aplicarse de forma constante e
inmediata, as como realizar revisiones sistemticas en cuanto al cumplimiento de
los objetivos estratgicos, toda vez que las propuestas de soluciones no deben ser
estticas, sino, deben irse modificando en aras de las nuevas necesidades de la
entidad, todo en estrecha relacin con la estrategia maestra y con los objetivos
definidos con vista a la consecucin de la misin y el desarrollo de la actividad
fundamental.

1.10 Plan Econmico-Financiero:

En esta rea se debe recoger toda la informacin de carcter econmico y

financiero referente al proyecto, para determinar su viabilidad econmica. Se trata
de analizar si el proyecto rene las condiciones de rentabilidad, solvencia y
liquidez necesarias para llevarlo a cabo.

* Plan de Inversin Inicial

* Plan de Financiacin

* Previsin de Ventas / Consumos

* Gastos de Explotacin

* Previsin de Tesorera

* Cuenta de Prdidas y Ganancias provisional

* Balance de Situacin provisional

1.11 La Elaboracin De Una Estrategia Financiera:

Despus de identificar sus objetivos y comprometerse a ahorrar e invertir, usted

est listo para elaborar una estrategia, o una serie de estrategias, para lograrlos.
Suponga, por ejemplo, que tiene un hijo y espera que vaya a la universidad o a un
instituto tcnico.

1. El primer paso es determinar el plazo antes de que su hijo se inscriba. A

diferencia de otros objetivos, la educacin tiende a tener un plazo fijo, ya que la
mayora de estudiantes asisten a la universidad inmediatamente despus de la
escuela secundaria. El plazo que usted tenga determinar si puede asumir algn
riesgo de inversin o si su preocupacin principal debiera ser mantener el capital.

2. El siguiente paso es calcular cunto dinero necesitar. Si sabe cunto cuesta la

matrcula en la actualidad para el tipo de universidad a la que su hijo
probablemente asistir, puede calcular cunto costar al momento que su hijo se
inscriba. Calcular la cantidad le ayudar a determinar cunto necesitar ahorrar
mensualmente para cubrir los costos.

3. Ahora est listo para decidir dnde colocar su dinero. Al invertir para la
educacin, como al invertir para la jubilacin, puede aprovechar algunas cuentas
especficas que ahorran impuestos diseadas para facilitarle acumular lo que
necesita. Puede convenirle empezar a investigar las cuentas de ahorros para
educacin (ESA, por sus siglas en ingls) Coverdell, los dos tipos de planes 529,
planes de ahorros y planes de pago adelantado, y los bonos de ahorros de los
EE.UU.

Por supuesto, no todos los objetivos tienen plazos especficos o los mismos costos
potenciales que los de la educacin, pero los pasos son siempre los mismos:

* Identificar cundo necesitar el dinero

* Estimar cunto dinero necesitar

* Comprender qu decisiones necesitar tomar para tener el dinero cuando lo

necesite

Escriba su estrategia en papel

Es importante que escriba los clculos en papel y mantenga un registro de lo que

logr. Es importante que actualice su archivo anualmente, tanto para revisar si sus
objetivos estn cambiando, como para ajustar los costos, plazos y la viabilidad de
cada objetivo a medida que se acerca al logro de los mismos. Recuerde que en
muchos casos tiene flexibilidad con el tiempo. Puede posponer comprar una casa
por un ao o dos si tiene que utilizar parte del dinero del pago inicial para cubrir un
costo inesperado. Tambin probablemente pueda retrasar su jubilacin, o
conseguir un nuevo trabajo, si le preocupa que sus ahorros no sean suficientes
para vivir el resto de su vida.
Ejemplo:

Una organizacin que vende formacin desarroll un curso de formacin de un

da. Le cost a la organizacin $ 60.000 por el tiempo del personal y materiales
impresin de la gua del facilitador). Esto inclua los gastos de administracin. Esa
cantidad corresponde a los costes fijos. La organizacin calcul que cada da de
formacin le costara a la organizacin $ 250 por participante por costes de
material, aula y comida. Esto corresponde a los costes variables. La organizacin
realiz una encuesta de marketing y descubri que habra unos300 participantes
el primer ao del curso. La organizacin quera cubrir los costes de desarrollo del
curso en un ao.

El jefe de formacin tom los costes fijos y los dividi por el nmero de
participantes posibles (300) y us el mtodo 2, llegando al resultado de $ 200 por
participante para cubrir los costes de desarrollo. A esto, le aadi los costes
variables de $ 250 por da para llegar al precio de equilibrio por participante de $
450 por da. As, para equilibrar los costes al final del primer ao, la organizacin
tuvo que cobrar a cada participantes $ 450. Despus de este ao, conservando el
mismo precio, la contribucin de $ 200 para los costes fijos se convertira en
beneficios. Si asistan 300 personas al curso en el segundo ao, la organizacin
hara un beneficio de $ 60.000.

Qu hubiera pasado si $ 450 hubiera sido demasiado para el cliente o el

mercado?

La organizacin podra haber decidido cortar los costes de desarrollo para

subvencionar el precio total y necesitar as ms tiempo para alcanzar el punto de
rentabilidad o vender ms unidades. Cualquiera de estas opciones hubiera
reducido el precio. Usar este tipo de disciplina en la estrategia financiera tiene
ventajas como:

? Hacer que una organizacin sea ms precavida con respecto al coste y al

tiempo.

? Forzar a la organizacin a que planifique de forma rigurosa, a que haga un

estudio de mercado y a que realiza elecciones difciles.

2. ESTRATEGIAS DE MARKETING
 Estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas
con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin.

Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos

productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.

Las estrategias de Marketing, tambin conocidas como Estrategias de

Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con
el marketing.

2.1 objetivos de marketing:

Captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos
productos, lograr una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc.

2.3 El diseo de las estrategias de marketing:

Es una de las funciones del marketing. Para poder disear las estrategias, en
primer lugar, debemos analizar nuestro pblico objetivo para que, en base a dicho
anlisis, podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer sus
necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres.

Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la

competencia (por ejemplo, diseando estrategias que aprovechen sus debilidades,
o que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros
factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversin.

Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o
clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio:
estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribucin), y
estrategias para la promocin (o comunicacin). Conjunto de elementos conocidos
como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).

2.4 Veamos a continuacin algunos ejemplos de estrategias de marketing que

podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing:

a) Estrategias para el producto

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.

Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al producto son:
 * incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,
nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

* incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un

nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo.

* lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los
jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas.

* ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro

restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de cabello.

* lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por
ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.

* incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute
del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin,
nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.

b.)Estrategias para el precio:

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento

de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear,
relacionadas al precio son:

* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese
modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos
hacerlo rpidamente conocido.

* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.

* lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos crear una sensacin de calidad.

* reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una
mayor clientela.

* reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.

Estrategias para la plaza o distribucin:

La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta
en donde se vendern u ofrecern nuestros productos a los consumidores, as
como en determinar la forma en que los productos sern trasladados hacia estos
lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas
a la plaza o distribucin son:

* ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos,

vistas a domicilio.

* hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de

nuestro producto, o aumentar nuestros puntos de ventas.

* ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(estrategia de distribucin intensiva).

* ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean

convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin
selectiva).

* ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea

exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva).

c.)Estrategias para la promocin o comunicacin:

La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la

existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir, motivar o
inducir su compra o adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la promocin son:

* crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo

producto a mitad de precio, por la compra del primero.

* ofrecer cupones o vales de descuentos.

* obsequiar regalos por la compra de determinados productos.

* ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.

* crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.

* poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

* crear boletines tradicionales o electrnicos.

* participar en ferias.

* crear puestos de degustacin.

 * crear actividades o eventos.

* auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.

* colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de

transporte pblico.

* crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.

2.5 Plan de Marketing:

En este apartado se trata de dar respuesta a estas preguntas: qu vender? A

quin? A qu precio? Con qu medios? Cmo? Cunto? La respuesta a
estas preguntas determinar decisivamente el Plan de Empresa en su conjunto y
la propia configuracin de la empresa. El plan de marketing ha de servir de punto
de referencia para comparar su producto o servicio con otros similares que se
encuentren en el mercado y destacar los aspectos innovadores/competitivos del
suyo.

2.6 Delimitacin previa del negocio:

En este apartado se trata de describir, por un lado, cul es el producto/s o

servicio/s a cuya produccin va a dedicarse su empresa. Por otro lado, cul es
importante que se seale a qu segmento de mercado va dirigido y qu
necesidades demandadas por este sector quedan cubiertas

Se entiende por producto cualquier bien material dotado de un valor para el

consumidor/a o usuario/a y susceptible de satisfacerle una necesidad o
proporcionarle una utilidad. Un producto puede ser comprado por un particular o
empresa con vistas a su consumo final. Se trata, en este caso, de un producto de
consumo, pudiendo ser, segn su duracin, perecedero (ej: pan, fruta, leche, etc.)
o duradero (ej: automviles, electrodomsticos, etc).

Por su parte, se entiende por servicio la aplicacin de esfuerzos humanos o

mecnicos a personas, animales u objetos. A diferencia de un producto, un
servicio se caracteriza por su intangibilidad y por el hecho de ser perecedero y no
poderse almacenar.

Como en el caso de un producto, existen servicios de consumo (ej: una consulta

mdica, un viaje en autobs, etc.) y servicios industriales y empresariales (ej:
servicios financieros a empresas, servicios de investigacin, asesoramiento en
general, etc).
Finalmente, hay que tener en cuenta que la produccin de bienes y servicios no es
excluyente dentro de una misma empresa, sino que es relativamente frecuente la
prestacin de servicios asociados a los productos fabricados (ej: servicios de
seguros y de reparaciones asociados a la venta de un automvil, etc).

Por otro lado, el mercado se encuentra determinado por la existencia de un

conjunto de personas fsicas y/o jurdicas, que sienten la necesidad de disponer de
un producto o servicio determinado, desean o pueden desear comprarlo y tienen
capacidad para hacerlo.

Un mercado presenta unos lmites de distintos tipos, que es conveniente conocer.

Dichos lmites pueden ser fsicos (ej: territoriales o geogrficos), segn las
caractersticas de los consumidores (ej: demogrficos, socioeconmicos,
culturales, etc), segn los diferentes usos del producto o servicio (ej: los usos
alternativos de un producto en s o derivados de la existencia de posibles
productos complementarios, etc.)

Es importante que defina hacia dnde se dirigir geogrficamente la oferta de su

producto/servicio, teniendo en cuenta cuales son las posibilidades de las zonas
geogrficas elegidas, si en estas zonas tendr salida el producto/servicio, y por
qu. Analizar si est ante un mercado en expansin o en decadencia, si est ante
un sector fragmentado o concentrado, o si nuestro producto o servicio est
creando un nuevo sector. Se deber incluir un anlisis de los futuros clientes,
compradores, consumidores del producto/servicio.

Asimismo es necesario distinguir entre un mercado potencial (al que puede

dirigirse la oferta comercial de la empresa o conjunto de posibles clientes de la
misma), un mercado objetivo (al que se dirige efectivamente dicha ofertal,
pudiendon coincidir o no con el mercado potencial) y un mercado real (formado
por los demandantes de un producto o servicio determinado y en un momento
dado).

A.)Demanda:

Es preciso conocer cul es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aqulla

que no es cubierta por otro producto o servicio: Qu necesidad? Por qu, en
qu momento y dnde se satisface? Cmo? Qu necesidades no cubre?

* Cuantificar el volumen de mercado (real y potencial). Si el producto no es

nuevo, ha de evaluarse el momento real (nmero de productos que se venden al
ao, cantidad total e importe). Si es muy nuevo, hemos de buscar referencias de
productos sustitutivos o similares. Tambin hay que considerar el mercado
potencial (es decir, el nmero de clientes y el volumen de ventas que tericamente
es posible alcanzar).

* Identificar en qu etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de

fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es
retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son introduccin,
crecimiento, madurez y declive) se encuentra el mercado del producto o servicio
que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las diferentes etapas
vara el comportamiento de las ventas, de los resultados y de la actuacin de la
competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta.

* Sealar la distribucin geogrfica del mercado real a partir del reparto de

volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o pases) y
canales de distribucin.

b.)Clientes: Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen
vivir y crecer si se les ofrece un producto o servicio que cubra las necesidades
insatisfechas. Para nuestro anlisis es necesario:

* Segmentar el mercado (dividindolo en grupos diferenciados segn

caractersticas especficassocioeconmicas, territoriales, personalidad-,..)

* Analizar motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (moda,

inters econmico, comodidad, seguridad, atractivo,...) y analizar y explicar el por
qu, cmo, cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dnde y
cunto compran.

* Obtener informacin acerca de cmo se toman las decisiones de compra. Las

personas primero se informan, despus contactan y, finalmente, adquieren y,
segn sea el peso econmico del bien con respecto a sus rentas, tomarn una
decisin ms inmediata, sopesando el riesgo de la compra o bien actuando por
impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su precio
y su imagen, valoracin que puede ser individual o mediatizada por
recomendaciones o influencias.

c.)Competencia: resulta necesario analizar la competencia considerando los

aspectos siguientes:

* Los segmentos del mercado a los que se dirige.

* Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de xito y qu estrategias de

marketing le han permitido alcanzar dicho xito.
 * Sus polticas de precios, producto, distribucin y promocin.

Aunque parezca paradjico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas

veces ms arriesgado que empezar enfrentndose a la existencia de
competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el
que llega despus tiene un camino ms "trillado". Adems puede comparar,
analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino, sus
estrategias de xito, sus puntos dbiles, etc, ...y salir al mercado ofreciendo algo
mejor y ms competente.

Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cul o cules

de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye
una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero s arrebatarle cuota de
mercado.

Optar por enfrentarse al competidor ms dbil no suele traer resultados positivos.

Funciona mejor tomar en consideracin al ms fuerte, al mejor, ya que as se
pelear - se consiga o no- por llegar a ser los primeros, los mejores.

Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habra que establecer una
comparacin con el proyecto de empresa, destacando as si est en una situacin
fuerte o dbil respecto de la competencia. Estudiar si existen factores que puedan
influenciar en la actual estructura de mercado, nuevas tendencias de la industria,
factores socioeconmicos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias
demogrficas, etc.

2.9 Plan de accin:

Toda la informacin recabada permite responder a preguntas tales como: dnde

estamos? A dnde queremos ir? o cmo llegar ah? El plan de accin comercial
define los medios y las acciones operativas necesarias para responder a la ltima
preguntas; incluye la descripcin del mercado o mercados en donde se pretende
actuar, los objetivos de ventas por cada uno de los mercados y/o productos, las
acciones que habr que poner en marcha para que no se queden en meras
directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la
accin).

En definitiva, en el plan de accin se debe definir cual va a ser el pblico objetivo,

as como las 4 variables del marketing mix: producto/servicio, precio, distribucin
y promocin, detallando las acciones que habr que poner en marcha para cada
una de ellas:

2.10 Presupuesto del Plan de Marketing:

En este apartado habra que recoger todos los costes o aportaciones econmicas
de las acciones contempladas en el plan (costes de publicidad, promocin,
relaciones pblicas, etc.) Asimismo, hay que tener en cuenta la estrecha relacin
que debe tener la fijacin del presupuesto de marketing con la previsin de ventas
y con lo que va a producir en trminos econmicos dicho plan si se ponen en
marcha todas las acciones en l recogidas.

3. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Las estrategias de recursos humanos, nos referimos a estrategias relacionadas

con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de
dificultad en su formulacin y ejecucin.

Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo

personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos
programa de capacitacin, etc.

3.1 Plan de Recursos Humanos

Se trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la poltica

de personal: la definicin de capacidades, la organizacin funcional, la dimensin
y estructura de la plantilla, la seleccin, contratacin y formacin del personal, y
todos aquellos aspectos relacionados con la dimensin humana de la empresa
desde la deteccin de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin.

3.2 Organizacin Funcional

La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los

recursos humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros con el
fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y
conseguir los objetivos propuestos.

Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes:

* Determinar la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones,

jerarqua y dependencia.
 * Organizar las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas
tareas) como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado
podremos definir el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas
tareas, establecer el nmero de empleados necesarios para cumplir con cada
funcin especfica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse...

* Definir el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as como la capacitacin

profesional.

* Establecer la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en

comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de exigencia durante el
proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio fsico de trabajo, el
diseo de los sueldos...

3.3 Plan de Contratacin

El plan de contratacin define el tipo de contrato que vincular a cada uno de los
empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales
y su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la
nueva empresa mantengan con ella vnculos de contratacin a jornada completa y
por tiempo indefinido. En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas
personas a tiempo parciales, por una temporada, o durante una poca del ao. En
otros, ser suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento peridico
algunas veces al mes.

El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos:

* El salario

* La jornada de trabajo

* Los costes de personal

* Los tipos de contrato.

3.4 Poltica salarial

Establecer los salarios para cada categora de trabajadores, para ello debe tener
en cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificacin y la experiencia de cada
trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc... Asimismo debe establecer
una previsin anual del incremento salarial en trminos porcentuales y los
regmenes de Seguridad Social para cada categora de trabajador.

3.5 Plan de externalizacin de funciones

Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales,
etc.), puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores externos. Se
deber de determinar la naturaleza de las funciones a externalizar, identificando
los consultores externos idneos y cuantificando su coste

3.6 Modelos Organizativos Y Sistemas De Registro De RRHH.

* Los criterios por los que se ha organizado la Funcin Pblica han variado
segn el momento histrico y los pases. La determinacin de un principio de
organizacin depende, siempre, de una decisin poltica que va a definir una
determinada concepcin de sociedad y, por ende, de Administracin Pblica.

* La prestacin de servicios profesionales realizada de forma voluntaria, por

cuenta ajena, retribuida, y dentro del mbito de organizacin y direccin de las
Administraciones Pblicas, puede ser organizadas segn los siguientes modelos:

En rgimen de derecho del trabajo. En este caso los empleados pblicos son
contratados en rgimen laboral y se les aplica la misma normativa que a los
trabajadores del sector privado. Existen, sin embargo, algunas diferencias en
materia de seleccin de personal y de negociacin colectiva. (Es el sistema
anglosajn).

En rgimen de derecho pblico. En este caso los empleados pblicos estn

sometidos a un Estatuto especial distinto a la normativa que rige el sector privado.
(Es el modelo francs y de los pases de su influencia).

En rgimen mixto. En este caso parte de los empleados pblicos se rige por un
Estatuto especial y otra parte por el derecho del trabajo.

En los pases continentales bajo influencia francesa rige, de forma general, un

sistema de funcin pblica en el que los empleados pblicos tienen un rgimen
jurdico de carcter estatutario, que tiene como prototipo al funcionario pblico, y
que se rige por las reglas y principios del Derecho Administrativo que son distintas
de los principios del Derecho del Trabajo.

Doctrinalmente, los fundamentos de la aplicacin de un rgimen administrativo a

los empleados pblicos son tres:

1- El funcionario pblico acta como elemento de personificacin de la soberana

estatal. El funcionario es la encarnacin del poder soberano por lo cual debe
someterse a un rgimen deferente al establecido en el sector privado.

2- El Estado, que acta como empleador, interviene desde una posicin de

supremaca, propia de las normas del Derecho administrativo, del que se vale. Ello
comporta que las relaciones con el personal a su servicio se basan en la premisa
de la desigualdad formal lo que resulta incompatible con el establecimiento de un
vnculo contractual de libertad para pactar las condiciones de trabajo. Por tanto, al
negarse la existencia de igualdad entre la Administracin y el empleado pblico,
las relaciones existentes entre ambos se definen como unilaterales, a
contractuales y a sinalagmticas. En definitiva, se entiende que los derechos y
deberes de las partes no nacen de un contrato sino de un vnculo de fidelidad al
que el Estado responde mediante una obligacin de proteccin.

3- Al no existir actividad productiva ni finalidad de lucro en la actividad

administrativa no es concebible la existencia de una contraposicin de intereses
entre las dos partes de la relacin de servicios (que es lo que caracteriza las
relaciones laborales incluidas dentro del mbito de aplicacin del Derecho del
Trabajo).

* El resultado de todos los razonamientos anteriores es una relacin que surge

de un acto formal de nombramiento, no de un contrato, de la Administracin
Pblica que, investida de grandes facultades, fija, unilateralmente las condiciones
de trabajo del personal al que nombra.

* Como contrapartida de lo anterior y para asegurar la independencia del

funcionario, y su proteccin ante los cambios polticos, se le confiere un alto grado
de estabilidad y de permanencia en la Administracin junto con una serie de
normas estrictas de procedimiento de promocin y seleccin de personal.

3.7 LA ALINEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS A LA

GESTIN ORGANIZACIONAL.

Este es un aporte de Elena Maisch donde presenta los modelos vigentes de

gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando
integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad,
la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador
comn: todos buscan alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional
manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta

alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para
lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.
4. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

4.1 La estrategia de produccin Orgenes y evolucin del paradigma de

investigacin:

La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero

no ocurre as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969,
que surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder
un carcter estratgico a la funcin de Produccin y fue de la mano de
Wickham Skinner, con el ttulo Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy.
Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que surge como
tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por profesores
e investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de Harvard.

Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven
Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera
en que los ejecutivos de produccin podan emplear las capacidades de sus
fbricas como armas estratgicas competitivas. Como punto central de este
paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y los
compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de
misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de decisin y las
concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeo (trade-offs). As se
inici este programa de investigacin, que ha continuado su avance y
reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte activa de la
nueva filosofa de excelencia en produccin.

4.2 Definicin la estrategia de produccin:

El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido

objeto de definicin por mltiples autores. Revela bastante acuerdo en cuanto a
aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin.

Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la

estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las
restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la
toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas,
los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que
dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros,
consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de
alguna ventaja competitiva.
Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la
describe como "un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin
(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos
deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los
recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985),
cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de
la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et
al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como
resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones
tcticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez
Machuca et al., 1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la

definira como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y
programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a
travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre
la competencia" (Ibarra Mirn, 2003).

Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de

produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un
proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es
as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

4.3 Unidades estratgicas de fabricacin UEF:

De acuerdo con Hernndez Sampieri et al. (1995), toda investigacin necesita de

una identificacin previa de la unidad de anlisis a emplear sobre la cual basar
el estudio correspondiente. Su seleccin se refiere, especficamente, al objeto de
estudio que se pretende investigar, es decir, quien ser medido o evaluado en una
investigacin. En el contexto de la estrategia de produccin se han utilizado
diferentes unidades de anlisis. Sin embargo, la mayora de los investigadores han
coincidido en describir a la fbrica, planta o instalacin productiva, como la unidad
de anlisis fundamental. Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella
Camarero, 1999; Avella Camarero et al., 1999 a,b).

En trminos generales, las unidades de anlisis sobre las que se formulan e

implementan las estrategias de produccin se conocen como unidades
estratgicas de fabricacin (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad
estratgica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricacin
(Hax & Majluf, 1999). Segn estos autores, la clave para comprender el grado de
concentracin de una planta .
Industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en funcin de la
tipologa de productos, los procesos utilizados en su fabricacin, as como las
prioridades competitivas perseguidas.

De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto tericos como empricos, sobre la
estrategia de produccin y partiendo del hecho, de que las empresas
manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta
industrial, pudiendo incluso, poseer dos o ms plantas con estrategias diferentes,
en el marco de una misma unidad estratgica de negocio, se puede definir
como unidad estratgica de fabricacin (UEF) a toda planta o instalacin
productiva que, adems de transformar unos inputs (materiales, humanos e
informativos) en bienes y servicios, rene las caractersticas generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados.

* Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con mayor o menor

grado de formalizacin

* Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de

completamiento interno.

* Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una determinada tipologa de

configuracin productiva (tradicional o moderna).

* Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida.

* Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente

identificados.

* Interacta con unos mercados externos de recursos: proveedores,

tecnolgicos, financieros, laborales.

* Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un

segmento bien definido del mismo.

4.4 La estrategia de produccin Consideraciones sobre su importancia y

necesidad:

La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye

en un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y
distintiva, al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias
de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear
diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna
hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas
distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.

El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido

en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas,
sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de
elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su funcin
productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones
y polticas estratgicas, la focalizacin de las operaciones, la evaluacin de
enfoques de mejora, as como el establecimiento de medidas hbridas de
desempeo, estn hacindose cada vez ms cotidianos para el rea de
produccin.

El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin

permite conocer la situacin en que se encuentra este campo de investigacin en
Produccin, evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en torno a su
desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal
que se incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear, organizar y
ejecutar las estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos,
metodologas y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a
este paradigma.

4.5 Plan de Operaciones:

El Plan de Operaciones resume todos los aspectos tcnicos y organizativos que

conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de los servicios.
Contiene cuatro partes: productos o servicios, procesos, programa de produccin
y aprovisionamiento y gestin de existencias.

4.5.1 Productos o Servicios:

Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de
Marketing, en el que el producto o servicio se describa desde un punto de vista
comercial, aqu se refiere a una descripcin tcnica, como :

* Caractersticas tcnicas

* Comparaciones con productos o servicios competitivos

* Organizacin y gestin de los productos o servicios.

 * Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y
patentes. Certificaciones y homologaciones.

* Diseo de producto.

4.5.2 Procesos:

Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulacin a una entrada (de

informacin, de materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor
aadido, generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o
intangible). En una empresa estos procesos pueden ser simples o complejos:
desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de
fabricacin.

Se deber de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean ms

relevantes para su viabilidad, indicando de quin proviene la entrada (proveedor
interno o externo del proceso) y quin es el destinatario (cliente interno o externo
del proceso); despus intentar enlazar todos los procesos segn estas
indicaciones.

Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de

bienes y servicios convienen, en definitiva, indicar los aspectos ms relevantes de
la planificacin y programacin, haciendo especial mencin de las capacidades del
proceso productivo, tecnologas utilizadas y medios empleados.

4.5.3Procesos de Produccin (slo en el caso de empresas industriales):

Describir los aspectos siguientes:

* Procesos de produccin

* Organizacin de cada proceso

* Tecnologas de la produccin

* Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia tcnica

* Justificacin de la eleccin de la tecnologa.

4.5.4 Programa de produccin:

Las empresas de servicios tambin tienen programa de produccin; a diferencia

de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su
produccin, los servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es
extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios
programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de capacidad.
Estas empresas debern de administrar su tiempo eficazmente, realizando
previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de
servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.

Es necesario establecer:

* La capacidad de produccin, nominal y efectiva; grado de utilizacin

* El control de produccin

* El programa de producciones anuales

* El impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas.

Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsin de ventas, es necesario y

conveniente realizar un clculo del nmero de unidades a producir (si es producto)
o nmero de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de produccin,
debe calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), as como
tener en cuenta la capacidad de produccin de la inversin productiva (equipo
necesario para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios).

4.5.5 Aprovisionamiento y gestin de existencias:

En este apartado conviene reflejar la justificacin de la poltica de compras y

almacenamiento de bienes y productos terminados, reflejando en detalle la
manera de realizar el aprovisionamiento y gestin de existencias (Plan de
compras).

Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes:

* Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o

semiterminados), subproductos y residuos

* Calidad, niveles de tolerancia

* Acopios en funcin de los planes de produccin y comerciales

* Posibles fuentes de abastecimiento

* Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.)

 * Ciclo de aprovisionamiento; stock de seguridad, mnimo y mximo

* Ciclos de venta, plazos de entrega

* Almacenamiento: capacidad y costo

III.APLICABILIDAD EN EMPRESAS

1.1. Caso AlaCena

Objetivos y Estrategias de marketing

La campaa tuvo como finalidad posicionar la mayonesa Alacena dentro del

mercado peruano. Los objetivos especficos fueron 2:

a) Alcanzar un segundo lugar en la categora de mayonesa con un 35% de

participacin, objetivo que deba lograrse despus de un ao del lanzamiento de la
marca.

b) Lograr el primer lugar en la categora a fines del ao 2001

La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de

promocionar la mayonesa AlaCena en funcin al siguiente concepto: ser la ms
rica gracias a su elaboracin con la autentica receta casera que justo el toque de
limn caracterstico. La elaboracin de esta idea se apoyo en los resultados de
diversos estudios segn los cuales los consumidores tendan a considerar que la
mayonesa preparada en casa era la mejor por su labor casero y su toque justo de
limn.

De esta manera, la empresa utilizo el sabor limonado, el suave color amarillo y la

autentica consistencia cremosa como elementos para confirmar la promesa del
producto que Alicorp ofreca al mercado. Por lo tanto, el plan de marketing, que
consideraba tanto las campaas y promocin como el empaque mismo del
producto, estara orientado a enfocar esta promesa.

La estrategia utilizada para la formulacin del producto se bas en los siguientes

aspectos:

* El desarrollo local del producto, para la cual se cont con la asesora de la

empresa japonesa Q.P. Corporacin.
 * El uso de una serie de estudios de ndole cuantitativa y cualitativa que
permitieran definir el producto y el concepto. As, se utilizaron estudios en
profundidad, pruebas ciegas pareadas e individuales, pruebas de producto,
estudio de base para la categora, y estudios de concepto y uso.

* Para el lanzamiento del producto, la estrategia se sustento en el esquema

Blietzkrieg (guerra relmpago), que daba prioridad a las actividades en orden
consecutivo, es decir, en cascada. El lanzamiento fue concretado en un periodo de
cuatro semanas. Las actividades desarrolladas fueron las siguientes:

* La distribucin horizontal del producto, que se hizo de forma rpida

recurriendo, en primer lugar, a las cadenas de supermercados y luego a los
minoristas de lima, mayoristas y provincias.

* El desarrollo de promociones estratgicas, orientada a promover la prueba del

producto.

* La publicidad creativa y vendedora, que facilito la captacin del publico objetivo

a travs de distintos medios.

* La formulacin de un precio a la par con el de la competencia, el cual deba

ser controlado para ser consistente con la imagen de calidad de la marca.

* En cuanto a las estrategias especificas de los diferentes elementos de la

mezcla de marketing, las decisiones fueron las siguientes:

* Producto y empaque Se estableci que el producto deba ser superior en el

atributo diferencial sabor, con menciones positivas en limn, color y consistencia.
Adems, deba contar con una evaluacin general igual o superior a sus
principales competidores y ningn atributo crtico de evaluacin deba ser
negativo.

1.2. Caso Triple Kola

Objetivos y Estrategias de marketing

El propsito de la campaa consisti de posicionar a Triple Kola como la

alternativa a la gaseosa lder del mercado. En funcin de ello, se planteo una serie
de objetivos especficos:

* El incremento de la participacin en 15% en el segmento de gaseosas

amarillas, y en 3% en el total de la categora de bebidas de gaseosa para fines de
2000
 * El aumento en el volumen de venta en un 80% para diciembre de 2000

* La mayor distribucin del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que
pueda estar ms al alcance del pblico objetivo y, de esta manera, lograr mejorar
los niveles de distribucin para obtener un 50% ms puntos de venta.

La estrategia asumida por la empresa se baso en el intento de asignar un mayor

valor al producto y a la marca. Ello contemplo la adopcin de una serie de
medidas que incluan un conjunto de variables como el precio (se recurri a una
agresiva poltica de precios), el producto (se cambio el logotipo, se modernizaron
las etiquetas y desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la
competencia) y la comunicacin (respaldada por el Grupo Concordia).

Por otro lado, la estrategia considero el desarrollo y lanzamiento de una campaa

publicitaria con el fin de presentar la marca en el mercado limeo. Como parte de
esta estrategia, se empleo material grafico destinado a ser colocado en los
distintos puntos de venta y se recurri a la trasmisin televisiva de un comercial de
lanzamiento del producto. Tambin se preparo un evento de presentacin del
producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas.

Asimismo, se considero el desarrollo y lanzamiento de una campaa tctica con el

propsito de presentar un nuevo formato al mercado limeo. Ello incluyo avisos en
los diarios, material pop y comercial que serian transmitidos por radio y televisin.

La empresa se planteo principalmente 2 objetivos comunicacionales: la

presentacin del producto Triple Kola como una alternativa altamente deseable y
el impulso a la prueba del producto.

La estrategia publicitaria se oriento a tratar de producir algunos cambios en el

comportamiento de su pblico objetivo. La idea que se buscaba transmitir era la
siguiente: yo como Triple Kola porque obtengo el sabor que tanto me gusta a un
precio razonable. El concepto se sustentaba, por un lado, en las caractersticas
organolpticas que mantena este producto, las cuales eran muy similares al
producto de la marca lder en el segmento amarillo; y, as, se quedaran en la
mente del consumidor.

Triple Kola es un producto que se dirige principalmente a los segmentos C y D del

mercado limeo en los que el factor precio es fundamental. Su audiencia objetivo
estuvo conformada especficamente por hombres y mujeres cuyas edades
fluctuaban entre los 18 y 37 aos, y que pertenecan a los niveles
socioeconmicos mencionados. Este grupo primario podra haber estado
integrado principalmente por consumidores que tendan a adquirir, como primera o
segunda opcin, una bebida gaseosa amarilla (la de la marca lder).

1.3. Caso Crdimas

Crdimas es una tarjeta que acta como tarjeta de debito y, a la vez, como una
tarjeta que permite a los clientes del banco acceder a sus cuentas a travs de los
distintos puntos de atencin. Como tarjeta de debito, permite que el usuario pueda
realizar sus compras sin necesidad de llevar efectivo y con cargo directo a sus
cuentas pasivas a travs de los trminos POS que existen en los establecimientos
comerciales afiliados al sistema Visa Electrn.

El uso de esta tarjeta no solo le permite al banco percibir ingrese adicionales, sino
tambin generar ahorros por concepto de los menores gastos operativos en que
incurre.

Objetivos y Estrategias de marketing

La campaa estuvo orientada a tratar de incrementar el uso de Crdimas como

tarjeta de debito. De esta manera, los objetivos de marketing fijados para el primer
trimestre de la campaa fueron los siguientes:

a) Incrementar en 25% la facturacin a travs de los terminales POS en los

establecimientos comerciales autorizados

b) Aumentar en 20% el nmero de tarjetas usadas en POS

c) Lograr un incremento de 25% en el nmero de operaciones llevadas a cabo

en POS

d) Mantener la ratio de uso de la tarjeta en 4.3 veces al mes

e) Mantener el ticket promedio de facturacin en 33 dlares

* La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de reforzar

el posicionamiento de Crdimas como una tarjeta de compras. En este sentido, la
estrategia se oriento a dar a conocer al cliente del banco los principales beneficios
que obtendra al darle ese uso a la tarjeta. Entre ellos, cabe mencionar:

* Reemplazar al afectivo y, por tanto, disminuye el riesgo de disponer de l, ya

que no es necesario para realizar los pagos de las compras que se realizan en los
establecimientos afiliaos a visa Electrn que cuentan con terminales POS.
 * Las transacciones efectuadas con Crdimas como tarjeta de debito se hacen
sin recargo alguno. Es decir, el uso de la tarjeta permite que el pago se realice
directamente de las cuentas pasivas del cliente al establecimiento comercial en el
que este efecta la compra. Por lo tanto, representa un pago confiable y de valor
exacto.

* Es fcil de usar

* Permite agilizar las operaciones de pago.

1.4. Caso Soda Field

Objetivos y Estrategias de marketing

Al realizar la campaa promocional para su producto Soda Field, Nabisco tena

como principal objetivo la consolidacin de su posicin de liderazgo en el mercado
de galletas limeo.

La empresa tambin buscaba incrementar el volumen de participaciones de este

producto en la categora de galletas aladas en un 29.9% (de 12.4% a 15.5%) en el
periodo enero junio de 2000(si se le compara con el mismo periodo del ao
anterior). De la misma manera, pretenda aumentar el consumo del producto fuera
del hogar como sustituto del almuerzo tratando, al mismo tiempo, de evitar la
carnavalizacin entre el producto promocional y el producto regular. Ello poda
producirse porque el men (conformado por una gaseosa y una galleta) costaba
S/. 1.00; mientras que si se compraban los productos por separado costaba un
poco mas (aproximadamente entre S/. 1.30 y S/. 1.50)

As, mismo se buscaba lograr aumentos significativos en un grupo de indicadores,

los cuales, en mayo de 1999, alcanzaban las siguientes cifras: awareness de
marca (77%), awareness publicitario (28%) y top of mind de marca (53%). Las
metas planeadas para estos indicadores eran las siguientes: 85%, 52% y 65%
respectivamente.

La estrategia de marketing que la empresa Nabisco utilizo para incrementar el

consumo de su producto Soda Field, en tanto sustituto del almuerzo fuera del
hogar, se baso en la ejecucin de una promocin de co-branding con Inca Kola.
De esta manera se llevo a cabo una alianza entre estas 2 empresas que
involucraba a dos productos complementarios.

La estrategia requiri de la ejecucin de cinco pasos. En primer lugar, se decidi

ofertar la combinacin de una galleta Soda Field de ocho unidades y una gaseosa.
CONCLUSIONES

Las estrategias funcionales son estrategias muy importantes para todas las
organizaciones porque abarca gran parte de los procesos que se realiza dentro
de una empresa.

Las estrategia funcionales ayudan a las organizaciones a tomar decisiones

importantes dese como empezar a invertir en un proyecto hasta su conclusin en
ello puedo estar (desde la produccin de u producto hasta su distribucin).