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UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE

DESEMPENHO PARA A ORGANIZAO
DESPORTIVA PROPUESTA...

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 UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO PARA A
ORGANIZAO DESPORTIVA
PROPUESTA DE SISTEMA DE MEDICIN DE RENDIMIENTO DE UNA
ORGANIZACIN DE DEPORTES
PROPOSED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM FOR THE SPORTS
ORGANIZATION

Marco Arraya *
marco.arraya@marcoarraya.com

*CEFAGE, Universidade de vora, Portugal

Resumo Resumen Abstract
As organizaes desportivas competem hoje pela sua existncia. Melhorar a eficcia e eficincia
tornou-se um ato imperativo do gestor desportivo. Para tal, o desenvolvimento de um sistema de
medio de desempenho que proporcione informao de gesto com relevo e que aborde as
diversas reas estratgicas e operacionais da organizao torna-se premente. Este estudo procura
apresentar um sistema de medio do desempenho da organizao desportiva baseado em dois
construtos de Marr (2009), Learn & Improvement e Stakeholders & Compliance validado por um
trabalho emprico com duas amostras e dois questionrios. Ambos questionrios apresentam boa
consistncia interna ( cronbach) e o que se refere validao do sistema de medio e respetivos
indicadores foi ainda legitimado pela tcnica estatstica de Anlise de Componentes Principais. O
resultado foi um sistema com dois construtos e 18 indicadores que abrangem sete dimenses.
PALAVRAS CHAVE: Medio; Desempenho; Indicadores; Gesto desporto.

Organizaciones deportivas compiten ahora para su existencia. Mejorar la eficacia y eficiencia se ha
convertido en un acto imperativo del gestor deportivo. Con este fin, el desarrollo de un sistema
de medicin del rendimiento que proporciona informacin sobre la gestin en relieve y cubriendo
las distintas reas operativas y estratgicas de la organizacin se vuelve aguda. Este estudio tiene
por objeto proporcionar un sistema de medicin del desempeo de la organizacin deportiva
basada en dos dimensiones de Marr, "Aprender y Mejora" y "grupos de inters y el cumplimiento"
validado por el trabajo emprico con dos muestras y dos cuestionarios. Ambos tienen una buena
consistencia interna ( de Cronbach) y que se refiere a la validacin del sistema de medicin y los
indicadores respectivos se legitim an ms por el Anlisis de Componentes tcnica estadstica del
principal. El resultado es un sistema con dos dimensiones e indicadores 18 que cubren siete sub-
dimensiones.
PALABRAS CLAVE: Medicin; Desempeo; Indicadores; Gestin Deportiva.
 Arraya

Sports organizations compete today for their existence. Improving organizational effectiveness and
efficiency has become an imperative aspect for sports manager. To this end, the development of
an organizational performance measurement system that provides outstanding management
information and addresses various strategic and operational areas of the organization becomes
crucial. This study seeks to design and construct a performance measuring prototype system for
sports organizations based on Marrs "Learn and Improvement" and "Stakeholders and Compliance"
constructs, validated by empirical work with two random samples and two questionnaires. Both
questionnaires have good internal consistency and they are legitimized by the statistical technique
principal component factor analysis. The empirical findings provide new practical insights, and they
relate to the managers focus in organizational areas that stakeholders considered critical. The
result is a prototype with 18 indicators. Our findings cannot have universal validity, but may be
helpful for new performance measuring systems in sports organizations.
KEYWORDS: Performance, Performance measurement, Measurement, KPI, Sports management.

Introduo
Todas as organizaes desportivas, sejam elas de utilidade pblica, com ou sem fim lucrativo,
necessitam de possuir algum tipo de sistema de medio de desempenho. Como referem Kaplan
e Norton (2001) se o desempenho no est sendo medido no est sendo gerido. Por outro
lado, o resultado da organizao encontra-se subordinado estratgia, execuo, eficincia
e eficcia1 (Winand, Zintz, Bayle, Robinson, & Qualizza, 2010) dos recursos e capacidades2
(Leinwand & Mainardi, 2011) e competncia de ler e compreender os resultados obtidos.
Assim sendo, para apoiar o processo estratgico e respetiva execuo, deve existir um sistema
capaz de fornecer informaes sobre o meio interno e externo organizao, sobre os fatores
crticos de sucesso e as capacidades que, medidos, avaliados e monitorizados, constituem os
elementos essenciais para se alcanarem os objetivos estratgicos e a eficincia e eficcia
organizacional.
O repto est em identificar as capacidades crticas, sejam tangveis ou intangveis, que possuam
condies de desempenharem as boas prticas e de atingirem os resultados desejados. Torna-
se ento necessrio, avaliar o desempenho da execuo estratgica e operacional a fim de o
gestor estudar o que e como aconteceu, e o que pode ser feito para se obterem melhorias
contnuas (Marr, 2009). Para tanto, necessita de um sistema de controlo que retrate os objetivos
e a estratgia da organizao, a partir de indicadores quantificveis, que possam ser comparados
com o passado e com padres reconhecidos, para que se obtenham caminhos desejveis e

1
A eficcia pode ser definida como a aptido de uma organizao para atingir os seus objetivos, enquanto a eficincia compara
a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos por ela, sem considerar a satisfao do utilizador (Winand et
al, 2010).
2
Capacidade: a aptido para de uma forma fivel e consistente entregar um produto/resultado final relevante para a atividade
da organizao (i.e, em apoio estratgia). Esta capacidade assegurada atravs da combinao assertiva entre processos,
ferramentas, conhecimento, habilidades e organizao, todos focados na obteno do resultado desejado. As capacidades mais
importantes devem ser distintivas, ou seja, devem representar uma competncia extraordinria que mais ningum tem ou
poucos a podero alcanar (Leinwand & Mainardi, 2011).

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tecnicamente viveis (Kaplan & Norton, 2001). Por outro lado a relao de interdependncia
entre os indicadores um facto prprio da complexidade da organizao, como tal premente
classifica-los por meio de grupos ou dimenses, permitindo que esses grupos de indicadores
possam ser acompanhados, estudando-se melhor o efeito das variaes entre si e a influncia
em relao aos demais indicadores.
Identifica-se, deste modo, a necessidade de equipar o gestor desportivo com uma ferramenta
que o ajude a tomar decises em tempo til, direcionadas para os stakeholders3 e com o mnimo
de risco. Com este propsito pretende-se apresentar uma proposta de sistema de medio de
desempenho para a organizao desportiva que dote a equipa de gesto da organizao e os
stakeholders com informao til, rpida, transparente e simples, levando em considerao um
conjunto de indicadores que foquem variveis tangveis e intangveis, alinhados gesto
estratgica da organizao. Pretende, tambm contribuir para a literatura sobre avaliao de
desempenho na organizao desportiva e respetiva relevncia operacional. O sistema
apresentado a partir dos construtos de Marr (2009) permite a sua aplicao em reas4 onde so
requeridos elevados nveis de servios e espelha aos stakeholders o ponto de situao da
organizao.

Relevncia
O desporto um importante sector da economia em termos de movimentao de recursos,
gerao de empregos e, principalmente, atrao de capitais (Adcroft & Teckman, 2009). O seu
desenvolvimento exige a adoo de tecnologia que aumente a eficincia e torne as organizaes
mais competitivas, em face do ambiente voltado para a excelncia (Masteralexis, Barr & Hums,
2008). As operaes na organizao desportiva, devido s suas prprias caractersticas, do
grande nfase aos recursos humanos o que diminui o poder de controlo, e ao contacto com
stakeholders, o que aumenta o grau de variabilidade e incerteza dos eventos. Assim, o nvel dos
servios depende essencialmente da qualidade do fator humano, mas tambm da capacidade
de investimento em instalaes, equipamentos e logstica.

Desenho da Pesquisa
De forma a dar resposta aos objetivos da investigao prope-se uma abordagem positivista,
seguindo um modelo com uma estrutura baseada na reviso de literatura para se obter uma
compreenso do tema investigado e na pesquisa quantitativa onde as relaes identificadas so
testadas (ver Figura 1 em Anexo).

3
Stakeholder neste trabalho qualquer pessoa ou entidade que tenha interesse, ou seja afetada com as prticas de governao
corporativa executadas pela organizao. Neste estudo consideramos como stakeholder o estado, a comunidade, os
fornecedores, os clientes (adeptos, simpatizantes, utilizadores e outros) e os investidores e acionistas.
4
Tais como desporto de recreao, lazer, entretenimento, massas e competio.

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Reviso Literatura
Definio de desempenho organizacional
Performance management visto como o meio para melhorar as organizaes (Cummings &
Worley, 2001). Pritchard e Payne (2003, p.2215) definem a gesto do desempenho [] como um
conjunto de atividades ou prticas em que uma organizao se envolve para aumentar o
desempenho de uma pessoa ou grupo, com o objetivo final de melhorar o desempenho
organizacional. Prticas de gesto de desempenho so os esforos de mudana que podem ser
direcionados ao indivduo, equipa ou nvel organizacional em anlise.
Segundo McNamara (2010) a gesto do desempenho serve para recordar que "estar ocupado"
no gerar resultados, e que atividades isoladas no significam resultados. A gesto do
desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforos da organizao do
"estar ocupado" para a efetividade. Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais,
individuais, etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem
positivamente os resultados de desempenho globais (McNamara, 2010).

Medio e importncia do desempenho organizacional

A reviso da literatura aponta que a medio de desempenho um campo que atrai uma ateno
considervel e que algumas questes exigem um estudo mais aprofundado, isto, se os sistemas
de medio quiserem ter sucesso no apoio ao processo de deciso e na melhoria do
desempenho organizacional (Santos, Belton & Howick, 2001).
Na medio do desempenho utilizam-se medidas financeiras e no financeiras. Medidas no
financeiras para orientar melhorias localizadas, enquanto [] medidas financeiras agregadas so
usadas pela alta administrao como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das
operaes realizadas pelos funcionrios dos escales inferiores (Kaplan & Norton, 2001, p.486).
Alm do uso de indicadores financeiros e no financeiros, a medio de desempenho
organizacional (e respetivo sistema) deve ter em considerao as particularidades do contexto
em que se insere por meio dos valores e preferncias do decisor e conseguir ligar os objetivos
operacionais com os objetivos estratgicos do contexto em que se est medindo (Bortoluzzi,
2009). Neste mbito, o sistema deve preocupar-se com os aspetos sistmicos da medio. Ao
invs de adotar indicadores dissociados uns dos outros, cada um medindo o desempenho de
algum aspeto da organizao, preciso que sejam utilizados indicadores integrados uns aos
outros vinculados estratgia da organizao a que se referem, que por sua vez se baseiam no
relacionamento com os clientes, com as competncias essenciais e com as capacidades
organizacionais (Bititci et al.,1997; Kaplan & Norton, 2001). Este facto deve-se principalmente a
mudanas no contexto organizacional, em que os aspetos intangveis e externos organizao
se refletem cada vez mais sobre o desempenho das organizaes (Jarvis, Curran, Kitching, &
Lightfoot, 2000).

5
Traduo feita pelo autor.
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Traduo feita pelo autor.

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De uma forma geral, o processo de medio de desempenho deve integrar-se com as

expectativas do sector de atividade, principalmente no que se refere ao alcance dos objetivos
organizacionais (Grote, 2002). A medio relaciona-se com o sistema de controlo da organizao,
na procura de dados sobre o desempenho fornecendo informaes aos gestores, que lhes
permitiro comparar os resultados reais com os planeados e decidir o que fazer com quaisquer
desvios, discrepncia ou problemas que vierem a detetar (Hampton, 1992). Assim, a gesto do
desempenho confunde-se na prtica com a prpria gesto da organizao na proporo em que
as aes so direcionadas para o alcance de resultados. Neste sentido, os sistemas de medio
de desempenho tornam-se particularmente importantes para apoiar o desenvolvimento da
gesto exigido nas organizaes atuais perante a gesto de uma complexidade cada vez maior
(Garengo, Biazzo & Bititci, 2005).
Conforme Tadachi e Flores (2005), indicadores so formas de representao quantificveis das
caractersticas de processos e produtos. So utilizados pela organizao para controlar e
melhorar a qualidade e o desempenho dos seus processos e produtos ao longo do tempo. Os
indicadores do desempenho esto associados s caractersticas do processo e do produto,
segundo a tica da qualidade. Em contrapartida, os indicadores da qualidade esto associados
s caractersticas da qualidade do produto ou servio, segundo a perspetiva do cliente (Zucatto,
Sartor, Beber, & Weber, 2009).
O indicador pode ser definido como um parmetro que mede a diferena entre a situao atual
e a situao desejada, ou seja, indica a posio poca da medio (Grote, 2002). O uso de
indicadores est relacionado com a necessidade de tomar decises sobre factos, garantindo-se
um processo de gesto sobre as variveis internas e externas da organizao (Zucatto et al, 2009).
Rummler e Brache (1995) referem que um determinante importante da eficcia da gesto de
uma organizao a seleo de indicadores associados aos objetivos relacionados. No
possvel reduzir a complexidade do desempenho de uma atividade a um nico indicador,
havendo necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspetos
nos quais a estratgia se realiza (Slack, Chambers, Harland, Harrison, & Johnston, 2002).
Neste momento, tm-se uma ideia clara sobre o modo como a medio de desempenho pode
aumentar a eficincia das organizaes, bem como as respetivas vantagens para os
intervenientes (Di Kamp, 1994). Para este autor a medio de desempenho permite organizao
obter: (1) uma maior motivao dos colaboradores e um melhor conhecimento das suas
capacidades; (2) a capacidade para identificar a melhor maneira de desenvolver
profissionalmente os colaboradores de acordo com as necessidades organizacionais; (3) a
competncia para controlar o ambiente interno das organizaes.
Assim, a capacidade de medir o desempenho da organizao de forma eficaz fundamental
para a sua sobrevivncia e gesto eficiente das operaes (Maltz, 2001) e quanto maior a
complexidade e volatilidade do mercado, maior a pertinncia (Spitzer, 2007). A medio de
desempenho pode usar nmeros, mas o grande valor est na perceo, compreenso e
discernimento do que nos nmeros per si (Spitzer, 2007). Para alm disso, os indicadores
contribuem para o desenvolvimento de muitos aspetos do desempenho organizacional e para a
coordenao e alinhamento estratgicos (Spitzer, 2007). No entanto, Marr (2009) lembra que o
uso de medidas de desempenho para obter informao fivel s til se ajudar a tomar decises

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e melhorar o resultado final. Isto significa, segundo o autor, que caso no se aprenda nada com
a informao de gesto recolhida e esta no contribuir para melhorar algo, ento est-se perante
um desperdcio de tempo e esforo. Para que tal no acontea a chave envolver todos na
organizao das atividades de medio.

Tipo e classificao de indicadores

O indicador o resultado de uma, ou, de mais medidas que tornam possvel a compreenso da
evoluo do que se pretende avaliar a partir dos limites (referncias ou metas) estabelecidos
(Moreira, 2002). De uma forma geral, os indicadores podem ser classificados em qualitativos ou
de atributos e quantitativos ou de variveis. O indicador qualitativo indica um juzo de valor e
pode contar com o auxlio de um critrio (sim ou no, passa ou no passa, aceita ou rejeita). O
indicador quantitativo relata um processo organizacional a partir da recolha de valores
numricos representativos do processo considerado.
usual tambm classificar os indicadores em operacionais, tticos e estratgicos.
Tradicionalmente, utilizando a metfora de uma pirmide, o indicador operacional associa-se s
pessoas da base que executam, o ttico s pessoas do meio que controlam e o estratgico s
pessoas do topo que pensam. Esta ideia refutada por Sink & Tuttle (1989) que advogam a
necessidade, pelos desafios modernos, de se ter os trs tipos de indicadores para cada nvel da
pirmide, isto , a competitividade exige que as pessoas pensem, controlem e executem em
todos os nveis da organizao.
Essencial ter presente que indicadores ou medidas de desempenho organizacional pretendem
avaliar o grau de execuo dos objetivos (Jarvis et al., 2000), a partir deste raciocnio desdobram-
se para outros patamares.

Caractersticas dos Indicadores

Uma breve reviso de algumas caratersticas chaves dos indicadores de desempenho, facilitar
na sua conceituao, bem como auxiliar na escolha e na estruturao dos indicadores
selecionados.
Hronec (1994, p.567) refere que a caracterstica que deve ser considerada quando da seleo de
um indicador a sua associao com a atividade essencial do processo ou da organizao, []
se a atividade essencial for sensvel s pessoas, ou dependente delas, a categoria pessoas
apropriada. Se o tempo for um condicionante importante, responsabilidade ou maleabilidade
seriam boas medidas. Se, por outro lado, a qualidade for a meta dominante de organizao, a
conformidade ou a produtividade seriam crticas.
Outra caracterstica relevante a ser considerada o estabelecimento de metas, ou seja, os
resultados do desempenho desejado no futuro para cada indicador analisado. Harrington (1993)
define dois tipos de metas:

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i. Meta organizacional Indica o desempenho mnimo aceitvel para atender s

expectativas dos clientes ou da administrao.
ii. Meta desafio estabelecida por uma equipa ou pessoa no sentido de atingir um
desempenho excecional.
Portanto, uma meta desafio exige um esforo maior do que a realizao de uma meta
organizacional. Porm, o fracasso de uma meta desafio, geralmente, no tem um impacto
significativo no plano organizacional. Harrington (1993) complementa a caracterizao por
metas ao sugerir o benchmarking como apoio s organizaes no estabelecimento de metas dos
indicadores. O benchmarking procura na concorrncia, ou mesmo em organizaes de outra rea
de atuao, as melhores prticas em termos de preo, qualidade, entrega, servio, tecnologia e
desempenho do produto.
Complementando os aspetos relativos caracterizao de um indicador deve-se ter em
considerao a sua desatualizao. O indicador tem um ciclo de vida, e ao ser medido e
acompanhado ao longo do tempo, deve tambm ser analisado quanto a sua capacidade de
mensurao dos eventos a que se prope (Grote, 2002).

A medio na organizao desportiva

O conceito de desempenho organizacional nas organizaes desportivas geralmente
entendido como a combinao de eficcia e eficincia (Winand et al., 2010). Existem diversos
tipos de organizaes desportivas, contudo, podem-se catalogar em trs grandes grupos: tutela
(ex. federaes e associaes regionais), organizaes sem fins lucrativos (ex. clubes desportivos),
organizaes com fim lucrativo (ex. sociedades annimas desportivas ou franchises).
Alguns investigadores (Drucker, 1990; Sawhill & Williamson, 2001) identificaram caractersticas
especficas das organizaes sem fins lucrativos, que tambm podem ser encontradas nas
organizaes desportivas. Para Winand et al. (2010) estas caractersticas tm um impacto sobre
a definio do desempenho organizacional.
i. Em primeiro lugar, as suas misses so muitas vezes intangveis e, portanto, difceis de
medir. Antes de mais, refira-se que eficcia organizacional um constructo de difcil
definio e medio, e no terceiro sector (onde se inserem a maioria das organizaes
desportivas) reconhecidamente ainda mais problemtico (Bradshaw, Murray & Wolpin,
1992; Knox & Gruar, 2007). Numa reviso aprofundada, Forbes (1998) observou a
dificuldade de realizar estudos de eficcia organizacional em organizaes sem fins
lucrativos, principalmente porque muitas vezes tm objetivos que so: (a) indistinto, e (b)
oferecerem servios que so, por definio, intangveis.
ii. Em segundo lugar, precisam de atender s expectativas e necessidades dos seus
heterogneos stakeholders que influenciam os objetivos da instituio, e entre estes, as
autoridades pblicas desempenham um papel crucial.
iii.Em terceiro lugar, os recursos financeiros so limitados e proveem anualmente das
autoridades pblicas. Finalmente, os recursos humanos incluem tanto os colaboradores

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profissionais e benvolos que tm que gerir em equipa os processos da organizao,

resultando por vezes em tenses entre eles (Shilbury & Moore, 2006). Portanto, o
funcionamento interno das instituies desportivas frequentemente menos linear do que
nas organizaes privadas.
Madella (1998) e Bayle (2000) identificaram as principais misses que a instituio desportiva
tem de atingir, o que pode estar relacionado com as expectativas dos seus stakeholders: (a) a
necessidade de alcanar bons resultados desportivos ou desenvolver programas de elite; (b) o
desporto para todos, que incorpora o desenvolvimento de atividades para toda a comunidade;
(c) o desenvolvimento social e humano dos participantes; e (d) o impacto da instituio
desportiva na sociedade. Madella (1998) referiu, ainda, o papel da organizao desportiva em
servios educacionais e servios para atletas e desportistas na verso lazer. Bayle (2000) centrou-
se na legitimidade social das atividades. Estas misses conceptualizam os objetivos estratgicos
em duas dimenses: desportiva e do cliente, que resumem as principais misses da instituio
desportiva. A primeira dimenso inclui tanto os objetivos do desporto de elite como o desporto
para todos, e a segunda inclui os valores do desporto e servios sociedade e ao
desenvolvimento de membros. Madella (1998) e Bayle (2000), referem ainda duas dimenses de
caracter no desportivo: (a) a importncia do desempenho financeiro das organizaes
desportivas, de acordo com dois aspetos diferentes: a gesto dos recursos financeiros que se
refere aquisio dos recursos necessrios para atingir as metas e a utilizao adequada desses
recursos e a sobrevivncia financeira, que se refere dependncia da organizao sobre as
autoridades pblicas e a sua capacidade de autofinanciamento; e (b) a focalizao nas
competncias dos recursos humanos e de funcionamento interno, isto na qualidade de
funcionamento, na reatividade da organizao e planeamento, no clima organizacional e na
comunicao interna. Estas dimenses encaixam nos dois construtos de desempenho de Marr
(2009) apresentadas no sistema de medio desenhado neste trabalho.
Na medio do desempenho da organizao cujo desiderato a competio de elite desportiva
pode-se considerar uma vertente mais poltica. Neste caso o sucesso medido pelas medalhas
e/ou campeonatos do mundo ganhos no cenrio internacional por atletas de elite (Australian
Sports Commission, 2006). No entanto, h alguma inconsistncia sobre como o sucesso no
desporto ou deve ser medido. Para muitos pases e respetivos cidados, o simples facto dos
atletas participem em eventos como os Jogos Olmpicos ou Campeonatos do Mundo oferece
uma sensao de sucesso em si mesmo (Sotiriadou & Shilbury, 2009). No entanto, para outros,
'' [] o sucesso no alcanado a menos que seus atletas cheguem ao pdio das medalhas'' (Stotlar
& Wonders, 2006, p.1258).
A contagem, de medalhas '' [] tem sido utilizado por polticos e pela media para comparar o
sucesso internacional, apesar do protesto do Comit Olmpico Internacional de que o quadro de
medalhas olmpico no uma ordem de mrito'' (De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg & Shibli,
2006, p.1939).

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No entanto, no desejvel que a medida do sucesso se limite obteno de medalhas ou a

uma fria avaliao de dinheiro investido versus medalhas alcanadas (Cashman & Hughes, 1998).
Indicadores relacionados com medalhas tm limitaes como medidas de desempenho, pois so
[] mais uma aspirao do que uma ferramenta prtica de gesto de desempenho'' (National
Audit Office, 2005, p.2510).
Sucesso nas Olimpadas e noutras grandes competies internacionais est '' [] intimamente
relacionado, a longo prazo, com o montante de recursos que os pases investem na promoo da
excelncia desportiva e na eficincia com que esses recursos so utilizados'' (Gratton, 1990, p.5311).
Em organizaes desportivas cujo desiderato a competio e o entretenimento, exemplo os
franchises norte-americanos da National Football League (NFL), National Basketball Association
(NBA), Major League Baseball (MLB), National Hockey League (NHL) ou das sociedades annimas
desportivas europeias a medio do desempenho efetua-se dando um maior realce aos
indicadores financeiros (Moore & Levermore, 2012), indicadores desportivos (Espitia-Escuer &
Garca-Cebrin, 2006) e de satisfao do cliente [que pode ser adepto, simpatizante ou outro;
(Brunzell & Sderman, 2012)].

Desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho da organizao desportiva

No entendimento de Igarashi, Ensslin, Ensslin, e Paladini (2008) a construo de um sistema de
medio deve considerar as particularidades de cada organizao. Ou seja, deve conhecer o que
vai ser medido, pois cada organizao tem a sua cultura, misso, viso e estratgia, e essas
particularidades devem ser espelhadas no sistema. Isto significa estar-se perante uma viso
sistmica de modelo de medio (Bond & Carpinetti, 2010; Pike & Roos, 2001), assim deve: (1)
adequar-se s necessidades de informao; (2) associar indicadores financeiros e no financeiros;
(3) o modelo deve refletir a realidade; (4) pragmatismo e alinhamento organizacional, os
resultados devem permitir conhecimentos prticos para ao imediata ou futura.
Por outro lado, a manuteno da competitividade depende do alinhamento da organizao com
a estratgia escolhida (Muller, 2006). Assim, o sistema de medio de desempenho deve realar
nos processos da organizao os objetivos e estratgias, constituindo os elos entre objetivos e
a execuo prtica das atividades organizacionais. Este autor refora Keegan, Eiler e Jones (1989),
Lynch e Cross (1991), Kaplan e Norton (2001) que enfatizam a importncia do acompanhamento
da estratgia a partir de indicadores de desempenho adequados. Evans (2004) destaca que o
desenho de um efetivo sistema de medio de desempenho inclui a seleo de medidas
apropriadas e pesquisas para analisar os resultados. Um desafio importante do sistema a luta
das organizaes para avaliarem o capital intelectual e as mudanas (Neely, Adams & Kennerley,
2002).
Aps esta reviso de literatura, mencionamos que estudo segue a definio de sistema de
medio de desempenho de Neely et al. (2002, p.6312), ou seja "[...] o conjunto de mtricas
utilizadas para quantificar a eficincia e a eficcia das aes passadas [...] que permite tomar
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decises e executar aes, pois quantifica a eficincia e a eficcia das aes passadas por meio da
aquisio, agrupamento, classificao, anlise e interpretao de dados apropriados [...]"; e
conforme expresso na Figura 1 (ver Anexo) e para acompanhar a definio de Neely et al. (2002),
e os postulados de Bond e Carpinetti (2010) e Pike e Roos (2001) escolheram-se os construtos
Learn & Improve e Stakeholders & Compliance (Marr, 2009). Assim,
i. Informao para Stakeholders & Compliance (Marr, 2009): estas medidas so usados para
informar os stakeholders externos e para cumprir os regulamentos referentes a relatrios
externos e pedidos de informao (Torres et al., 2005). Quando a finalidade da medio so
os relatrios externos e cumprimento da compliance, todos os relatrios e indicadores
associados tendem a ser produzidos de forma obrigatria, tais como demonstraes
financeiras anuais e balano, e numa base voluntria, por exemplo, relatrios de impacto
ambiental. A comunicao fivel e aberta de dados de medio e informaes de
desempenho aos stakeholders externos uma ideia que contribui para uma melhor
comunicao e entendimento (Spitzer, 2007). Tambm permite que as organizaes do
mesmo sector ou de referncia se comparem. Divulgao de informaes de desempenho
ao exterior tambm pode facilitar a aprendizagem (Marr, 2009).
ii. Medidas de aprendizagem e autonomia [(Learn & Improvement); Marr, 2009]: estas
medidas so utilizadas para capacitar e sensibilizar os recursos humanos e para sensibiliz-
los atravs da informao do que precisam de aprender para tomarem decises que
resultem em melhorias. Neste contexto, as medidas so usadas como a base de evidncias
para informar as decises de gesto, para desafiar os pressupostos estratgicos e para a
aprendizagem e melhoria contnua.
No entendimento de Marr (2009) o ltimo grupo apresenta a maneira mais natural no uso de
medidas e indicadores de desempenho e aquele proporciona maiores melhorias no
desempenho, pelo facto da recolha de informaes dar sentido ao ambiente externo e o uso
dessa informao guiar as decises e aprendizagem.

Metodologia de Investigao
De acordo com Patel, Patel, Tan e Elliot (2006) a pesquisa positivista esfora-se para explorar,
explicar, avaliar, prever, desenvolver e testar teorias. O desenho utilizado nesta pesquisa utiliza
uma abordagem positivista.
O mtodo de pesquisa selecionado como o mais apropriado para esta investigao foi o survey
(inqurito), a metodologia de pesquisa frequentemente utilizada quando a questo em estudo,
inclui quem, o qu, onde, quantos e quanto (Pellissier, 2007). No exige controlo sobre eventos
comportamentais e focaliza acontecimentos contemporneos (Pellissier, 2007). Creswell (2008)
indica que o survey apropriado para descrever as tendncias, determinar as relaes, ou
comparar grupos. O survey uma escolha frequente, em pesquisa relacionada com a gesto, em
virtude de permitir a recolha de uma grande quantidade de dados a partir de populao de uma
forma econmica (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007). O desenho da pesquisa cross-sectional,
em virtude dos dados individuais serem recolhidos uma nica vez, representarem as convices

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atuais, atitudes e opinies da amostra, analisar-se todos os participantes da investigao como

um nico grupo, e tirar-se concluses a partir de resultados estatsticos (Alden, 2007; Creswell,
2003, 2008).
Nesta investigao o primeiro questionrio foi construdo para responder aos objetivos da
pesquisa e dividido em trs seces. Em duas delas utilizam-se seces de questionrios
previamente validados por outros investigadores (ver Tabela 1 em Anexo), a terceira seco
constituda por itens da autoria do autor e validados por um grupo de trs professores
universitrios (ver Tabela 2 em Anexo). Com o objetivo de se validarem os indicadores aplicou-
se um segundo questionrio a uma nova amostra. No que diz respeito aos questionrios cuja
verso original se encontra em ingls e seguindo a orientao de Jantunen, Puumalainen,
Saarenketo e Kylaheiko (2005) e Kim e Lim (1999) estes foram traduzidos para portugus por
uma tradutora certificada e com ingls como lngua nativa, garantindo-se desta forma o
significado integral das questes.

O instrumento
O principal instrumento de recolha de informao como referido o questionrio, que neste
trabalho, est dividido em dois questionrios:
i. No questionrio principal colocada a pergunta Tendo em considerao a sua
organizao, qualifique a importncia que atribui aos seguintes indicadores, os vinte e trs
(23) indicadores esto relacionados com os dois construtos de Marr (2009) escolhidas, e,
atravs da escala de Linkert de Totalmente Sem Importncia (1) a (5) da Maior
Importncia. A escolha da maioria dos indicadores de desempenho apresentados
suportada por autores do universo da gesto geral (ver Tabela 1 e 2 em Anexo), por
manifesta falta de trabalhos nesta rea na gesto desportiva. Neste questionrio solicita-se
ainda que o participante escolha os seus trs indicadores preferidos, seguindo-se a
metodologia de Simon (2010) para a definio do ranking. Os resultados foram, ainda,
ponderados os resultados atravs da frmula de Lin, Shen, Sun, e Kelly (2011).
O segundo questionrio refere-se validao dos indicadores de desempenho escolhidos no
questionrio principal, por uma nova amostra, e apresenta cinco seces:
ii. Partindo dos principais indicadores escolhidos no questionrio inicial elaboraram-se quatro
questes, onde se pretende validar e refinar os indicadores de desempenho do sistema de
medio: #1 Estes indicadores garantem-lhe informao sobre o desempenho da atividade
da sua organizao desportiva; #2 Os dados fornecidos por estes indicadores podem
ajudar no desenvolvimento da sua organizao desportiva; #3 Estes indicadores cumprem
as suas necessidades de medio do desempenho da sua organizao desportiva e #4 Na
sua opinio algum destes Indicadores deveria ser includo no sistema de Medio de
Desempenho da Organizao Desportiva?. utilizada uma escala de Linkert de Em
desacordo completo (1) a (5) Concordo completamente, na questo #4 uma escala de 1
a 4 que exprime No, Neutro, Sim e Obrigatrio. A quinta seo refere-se aos dados
demogrficos dos participantes.

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Estes dois questionrios foram apresentados para prvia validao a trs professores
universitrios, aps correes chegou-se aos questionrios finais. A escolha da escala de Linkert
numa escala de cinco (5) escolhas, segundo Goldberg e Velicer (2006), aumenta a probabilidade
dos participantes analisarem cuidadosamente a escala de avaliao e ser menos provvel
apressarem-se nas respostas s questes. A escolha da escala de quatro (4) escolhas permite
uma opo clara por parte do participante.

Premissas
Considerando o paradigma positivista como pedra basilar da metodologia cientfica escolhida
para explorar o tema, so ponderadas as seguintes premissas:
i. Os participantes na investigao tm um conhecimento adequado do nvel processual
estratgico e operacional das suas organizaes;
ii. Possuem um conhecimento adequado do nvel de desempenho das suas organizaes,
tanto interno como em relao aos seus concorrentes; e
iii. Atuam com sinceridade nas respostas s perguntas da pesquisa.
O excesso de confiana entre os gestores sobre as suas capacidades e recursos pode ser uma
limitao da pesquisa (Armstrong & Shimizu, 2007). Alm disso, os gestores podem no estar
focalizados no desempenho excelente mas, somente no desempenho suficiente sobrevivncia.
Portanto, mesmo que estes possam afirmar que querem um timo desempenho, pode no ser
necessariamente o caso. Assim, importante reunir informaes provenientes das percees de
todos os recursos humanos da organizao independentemente do nvel hierrquico e funo
(Kianto, 2009).

Definio e caracterizao da populao

Saunders, Lewis, e Thornhill (2007, p.606) definem a populao como [] o conjunto completo
de casos ou de grupos de pessoas [] em que a pesquisa se ir basear. Na presente investigao
considerou-se fundamental recolher a opinio de pessoas que de uma forma benvola ou
profissional trabalham nas diversas reas da gesto de desporto, das mais diversas
nacionalidades e a trabalharem em diferentes realidades, em virtude de se pretender aprender
sobre um fenmeno central e os participantes serem potencialmente [] ricos em informao
[] " (Creswell, 2008, p.35).
O questionrio pode ser preenchido por qualquer colaborador, independentemente da sua
funo, de uma organizao do sector da indstria do desporto (Kianto, 2009). As organizaes
no so entidades unilaterais e internamente homogneas, mas sim complexas a viverem em
sistemas abertos onde as atividades surgem no dia-a-dia da interao entre os seus membros
(Orlikowski, 2002). Assim, no realista supor que uma nica pessoa poderia estar ciente da
realidade de trabalho de toda a organizao (Kianto, 2009).

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Procedimentos da recolha de informao e tratamento

O inqurito foi distribudo on-line a pessoas que possuem perfil na rede social LinkedIn e que
trabalham em organizaes do desporto. Para tal o investigador registou-se em diversos grupos
de discusso (38) e enviou um e-mail personalizado a convidar participao no inqurito. O e-
mail inclua uma breve apresentao geral da investigao, um pedido de participao e um link
que dirigia os participantes plataforma QuestionPro. Ao entrar na QuestionPro os participantes
deparavam-se com uma descrio da investigao e a garantia de que as respostas seriam
annimas. Por motivos de fiabilidade dos dados foi solicitado a participantes que tivessem
respondido ao questionrio inicial para no participarem desta vez (ver Tabela 3 em Anexo). Os
resultados foram importados atravs de um ficheiro Microsoft Excel e posteriormente
trabalhados em IBM SPSS Statistics 19 e Microsoft Excel 2007.

Anlise dos Resultados

Nesta seo so apresentados os resultados obtidos por meio da aplicao do instrumento de
pesquisa e dos testes estatsticos adotados, cujos resultados so limitados amostra do objeto
do estudo.
No que se refere aos dados demogrficos dos participantes h a mencionar:
i. A maior provenincia de participantes da Europa com 61.01% no questionrio inicial e
61.65% no de validao. Ver Tabela 4 em Anexo.
ii. Os dados demogrficos dos participantes (ver Tabela 5 em Anexo) apresentam as seguintes
caractersticas:
a) Ao questionrio inicial responderam 477 participantes e no segundo questionrio 133.
b) Em ambos os questionrios o gnero Homem apresenta 78.62% e 78.95%
respetivamente.
c) A idade mdia respetivamente de 38.92 e 37.90 anos.
d) O tempo de trabalho em gesto desportiva no primeiro questionrio de 11.53 e no
segundo de 12.70 anos.
e) A principal qualificao escolar no questionrio inicial o Secundrio com 42%,
enquanto no questionrio de validao o Mestrado com 41.35%.
f) A posio de Diretor a principal com 30.82% no primeiro questionrio e no segundo
questionrio a de Tcnico superior com 27.82%.
g) No que se refere ao segmento de atividade desportiva onde desenvolvem atividade os
participantes registam respetivamente 33% e 29.32% em Outro.

Indicadores de desempenho
A mdia de cada indicador, assim como a ponderao e o ranking (ver Tabela 6 em Anexo),
permitem classificar a ordem de importncia de cada indicador no sistema de medio de

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desempenho da organizao desportiva. As mdias variam de 3.415 (DP=0.986) para Nmero

de novos servios / produtos lanados a 4.369 (DP=0.833) para Percentagem de clientes
fidelizados. A mdia para os 23 indicadores 3.877 (DP=0.254), o que significa que os
participantes avaliam os indicadores, como importantes. Este valor serve de corte no que diz
respeito aos indicadores apresentados no questionrio de validao, ou seja foram
temporariamente13 excludos 11 indicadores.
De acordo com Lin et al. (2011), cada indicador foi submetido a uma ponderao conforme a
()
frmula Wi = () 10

Wi = valor da ponderao com o nmero arredondado

Mi = Mdia do indicador
Ma = Mdia do indicador com valor mais baixo
Mb = Mdia do indicador com valor mais alto

Realce para o indicador Percentagem clientes fidelizados do construto Stakeholders &

Compliance que obteve o mximo, 10. Este construto tambm regista o segundo e terceiro lugar
com A satisfao do cliente com a gama de produtos e servios ponderao 9 e Percentagem
de satisfao global do cliente ponderao 8. O construto Learn & Improvement com o
indicador Aumento da inovao e uma ponderao de 8 o quarto classificado. Ver Tabela 6
em Anexo.
No que diz respeito definio do ranking dos indicadores seguiu-se a metodologia de Simon
(2010):
Weighted Score (WS)14 = (31 + 22 + 1
3)
O ranking dos indicadores apresenta um sentimento de incoerncia face mdia e ponderao,
pois alguns dos principais indicadores selecionados por estas tcnicas possuem um ranking
baixo. A explicao para este facto pode situar-se na diminuta ateno e concentrao de cada
participante no momento da escolha dos trs indicadores por ordem de importncia. No
entanto, dos 12 indicadores selecionados para a fase de validao oito encontram-se dentro dos
12 mais importantes do ranking. Incluindo o primeiro e o segundo. Ver Tabela 6 em Anexo.
No que diz respeito consistncia interna do questionrio o cronbach apresenta um valor de
0.936 o que considerado bom (Churchill, 1979; Cortina, 1993).
Na Figura 2 (ver Anexo) podem-se observar os indicadores pr-qualificados.

13
No questionrio de validao a pergunta #4 permite a repescagem de seis indicadores.
14
WS = 3 x 27 (27 inquiridos classificaram XXXXX como mais importante) + 2 x 21 (21 inquiridos classificaram XXXXX
como segundo mais importante) + 1 x 15 (15 inquiridos classificaram XXXXX como terceiro mais importante) = 81 + 42 +
15 = 138 desta forma obtm-se uma hierarquia clara e inequvoca.

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Validao dos indicadores

Aps a seleo dos indicadores pr-qualificados para o sistema de medio, efetuou-se um
questionrio de validao junto de uma nova amostra dando a estes participantes a possibilidade
de inclurem indicadores previamente excludos.
Em relao questo Estes indicadores garantem-lhe informao sobre o desempenho da
atividade da sua organizao desportiva os participantes concordam em como os indicadores
propostos garantem a informao sobre o desempenho da atividade (M=4.018; DP=0.091). Ver
Tabela 7 em Anexo.
No que diz respeito questo Os dados fornecidos por estes indicadores podem ajudar no
desenvolvimento da sua organizao desportiva os participantes consideram que estes
indicadores podem ajudar no desenvolvimento da organizao (M=3.981; DP=0.078). Ver Tabela
7 em Anexo.
No que respeita questo Estes indicadores cumprem as suas necessidades de medio do
desempenho da sua organizao desportiva os participantes concordam em como que todos
os indicadores devem integrar o sistema (M=4.005; DP=0.080). Ver Tabela 7 em Anexo.
No que se refere questo Na sua opinio algum destes Indicadores deveria ser includo no
sistema de Medio de Desempenho da Organizao Desportiva? os participantes
consideraram o seguinte (ver Tabela 8 em Anexo):
i. Que os indicadores Percentagem do crescimento das receitas, Nmero de reclamaes
de clientes, Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos, Percentagem
do aumento do investimento em programas de desenvolvimento desportivo, Os custos
totais por cliente e Percentagem de aumento do investimento em programas de
desenvolvimento dos recursos humanos devem fazer parte do sistema de medio. Estes
indicadores apresentam uma mdia superior ao corte [(M=2.882; DP=0.756); ver Tabela 8
em Anexo].
ii. Dentro do grupo de indicadores propostos nenhum foi considerado como obrigatrio.
Para legitimar os 18 indicadores (12 provenientes do questionrio inicial e seis do questionrio
de validao) e procurar o relacionamento entre eles utilizou-se a tcnica estatstica de Anlise
de Componentes Principais (ACP) seguindo-se a linha de trabalho de Lin et al. (2011) e Warraich,
Awais, Parkash,e& Ahmad (2014). O nmero da amostra um elemento importante na ACP e
segundo Byrne (2010) 133 participantes aceitvel, pesquisas anteriormente efetuadas sobre
indicadores e com amostras reduzidas ou aceitveis podem ser encontradas na literatura
(Cheung, Chow & Yiu, 2009; Lu, Shen & Yam, 2008). A anlise ACP, com rotao varimax, permitiu
extrair trs componentes com eigenvalues maiores que 1. Considerou-se indicadores com
loadings superiores a 0.5. O somatrio dos trs componentes extrados representa 60.39% da
varincia. Pode-se afirmar que os componentes representam devidamente os dois construtos
dos dados. Assim, o resultado do ACP composto por trs componentes presentes na Tabela 9
(ver Anexo), sendo que o componente 1 e 3 pertencem ao mesmo construto do sistema de
medio (Stakeholders & Compliance), ou seja possui duas dimenses:

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i. Componente 1: Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos, Os custos

totais por cliente, Aumento do ROI, Percentagem de crescimento das receitas, A
satisfao do cliente com a gama de produtos e servios, Percentagem de clientes
fidelizados, Percentagem de satisfao global do cliente e Percentagem de aumento da
satisfao da qualidade dos produtos/servios pelo cliente. Estes indicadores fazem parte
do construto Stakeholders & Compliance e representam 43.96% da varincia explicada.
ii. Componente 2: Aumento da inovao, Percentagem de aumento do investimento em
programas de desenvolvimento dos recursos humanos, Aumento da aprendizagem e
treino, Melhoria das competncias dos recursos humanos, Percentagem de aumento do
trabalho em equipa, e Percentagem de satisfao dos recursos humanos pertence ao
construto Learn & Improvement. Estes seis indicadores representam 9.91% da varincia
explicada.
iii. Componente 3: Percentagem de aumento do investimento em programas de
desenvolvimento desportivo, Percentagem anual de realizao dos objetivos desportivos
especficos, Percentagem anual de realizao dos objetivos especficos de gesto e
Nmero de reclamaes de clientes. Estes indicadores fazem parte do construto
Stakeholders & Compliance e representam 6.42% da varincia explicada.
Com base na anlise das respostas obtidas por meio dos instrumentos de pesquisa, foi analisado
o coeficiente cronbach. O valor obtido foi de 0.964, o que representa a confiabilidade das
respostas obtidas por meio da aplicao dos questionrios aplicados (Churchill, 1979; Cortina,
1993). O Bartlett test of sphericity de 4494.458 e o nvel de significncia associado de
p=0.000, o que sugere que os dados podem ser utilizados no ACP. O valor do teste Kaiser-
Meyer-Olkin que mede a adequao da amostra de 0.919, o que maior que 0.5, o que
tambm garante a amostra. Os resultados destes testes mostram que os dados so apropriados
para a ACP.

Discusso e Concluso
Se no o podes medir, no o podes melhorar (Hamel & Prahalad, 1994, p.26915).
Este trabalho teve como objetivo apresentar um sistema de medio do desempenho da
organizao desportiva, qualquer que seja o seu segmento de atuao, que represente na
generalidade o seu desempenho (Ferreira, Silva, Strauhs, & Soares, 2011) tendo por base
indicadores de desempenho que alinhem os processos e a estratgia da organizao (Franco &
Bourne, 2003; Kaplan & Norton, 1992, 1996; Neely, Adams & Kennerley, 2002).
Os indicadores selecionados e qualificados pelas duas amostras forneceram informao
relevante que permitiu examinar processos e comportamentos presentes na organizao
facilitando, simultaneamente, a melhoria e eficcia organizacional (Trkman, 2010; Lima, Guerrini
& Carpinetti, 2011). Para alm do sistema de medio coadjuvar a mudana o que

15
Traduo do autor.

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particularmente importante na organizao desportiva face aos desafios da globalizao (Bititci,

Mendibil, Nudurupati, Garengo, & Turner 2006).
Como mencionado, o sistema de medio aqui proposto (ver Figura 3 em Anexo) baseia-se em
dois construtos de Marr (2009): Learn & Improvement e Stakeholders & Compliance.
No que respeita ao construto Learn & Improvement o sistema apresenta seis indicadores que
abordam trs reas de alta sensibilidade para o desempenho presente e futuro da organizao:
i. Os indicadores Percentagem de aumento do investimento em programas de
desenvolvimento dos recursos humanos, Aumento da aprendizagem e treino, Melhoria
das competncias dos recursos humanos e Percentagem de aumento do trabalho em
equipa ao serem selecionados para o sistema de medio refletem a importncia da
aquisio e troca de conhecimento na estratgia e no desempenho organizacional ao
melhorar as qualificaes, competncias e habilidades do capital humano atravs de
programas de aprendizagem e treino. A execuo destes programas e consequente
transferncia de conhecimento para o posto de trabalho cria uma cultura de trabalho que
apoia e suporta a melhoria contnua, a criatividade e promove a inovao. Tornando desta
forma a aprendizagem e treino um indicador chave da eficcia e potencial da organizao
para a inovao e crescimento. A pertinncia e importncia destes indicadores so
confirmadas por diversos autores como Arraya, (2014), Basadur & Gelade (2006), Carneiro
(2000), Drucker (1992), Ervin & Hogan (2013); Jerez-Gomez, Cspedes-Lorente & Valle-
Cabrera (2005) e McCarthy & Garavan (2001).
ii. A inovao incremental ou disruptiva um dos principais meios para as organizaes
atingirem o desenvolvimento sustentado, pois em essncia a organizao necessita de
inovar reinventando a forma de se relacionar com os seus mltiplos stakeholders. O
indicador Aumento da inovao ao expressar a execuo de novas ideias, processos e
produtos/servios que promovem a melhoria contnua, novidade e utilidade contribui para
a monitorizao da sustentabilidade organizacional. O estudo de Ayuso, Rodrguez, Garca-
Castro, & Ario (2011) refora a utilidade deste indicador.
iii. O indicador Percentagem de satisfao dos recursos humanos demonstra e reala o
estado de esprito do trabalhador perante o seu trabalho e a organizao, este
comportamento psicolgico poder condicionar o grau de satisfao dos stakeholders.
A investigao de Jeon & Choi (2012) refere que existe uma influncia positiva entre
satisfao dos recursos humanos e a satisfao do cliente, ou seja, quando os
trabalhadores encontram-se felizes com a organizao existe uma melhoria da satisfao
do cliente. Autores como Judge, Thoresen, Bono, & Patton (2001), Organ (1988) e Saari &
Judge (2004) tambm partilham da pertinncia em medir a satisfao dos recursos
humanos.
O construto Stakeholders & Compliance apresenta 12 indicadores que podem ser divididos em
quatro reas ou dimenses, assim:
i. Os indicadores A satisfao do cliente com a gama de produtos e servios, Percentagem
de clientes fidelizados, Percentagem de satisfao global do cliente, Percentagem de

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aumento da satisfao da qualidade dos produtos/servios pelo cliente e Nmero de

reclamaes de clientes so os aferidores da velha mxima da gesto: o cliente rei e a
razo de ser da organizao. Na realidade a riqueza da organizao encontra-se no seu
exterior, ou seja nos clientes, em virtude de no seu interior s se produzirem custos. O que
significa que a satisfao do cliente afeta positivamente a criao de valor, estabilidade
econmica e gerao de fluxos de caixa da organizao (Drucker, 1992; Gruca & Rego,
2005). Por outro lado, num mercado competitivo a satisfao do cliente um elemento
crucial, diferenciador e integrante da estratgia corporativa em virtude de permitir a
construo da lealdade e fidelizao do cliente, de o tornar um evangelizador do produto
ou servio e simultaneamente um influenciador (Tripathi, 2014). Assim, os clientes
envolvidos com a organizao tm uma maior predisposio para relacionamento de longo
prazo evitando-se desta forma os custos de angariao e comeo de uma nova relao
(Varki & Wong, 2003). Os indicadores relacionados com a satisfao do cliente so vitais
para a organizao, em especial daquelas que operam no sector de servios (Schmit &
Allscheid, 1995).
ii. A organizao possui sempre um lado econmico e financeiro, vive em permanente
angariao de fundos ou receitas, oramentos, dvida de clientes ou a fornecedores, risco
e oportunidade na gerao de mais valor. Torna-se, ento, premente propor indicadores
econmicos/financeiros para o sistema de medio da organizao desportiva tais como,
Percentagem de crescimento das receitas, Aumento do ROI, Os custos totais por
cliente e Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos. A informao
econmica/financeira relevante deve influenciar a qualidade das decises dos gestores,
identificar iniciativas estratgicas e no deve concentrar-se unicamente em custos
(Shields & Shields, 2005). Ou seja, indicadores econmicos/financeiros de maior relevncia
so aqueles que permitem aumentar a rendibilidade atravs de uma orientao proactiva
na qual a grande pergunta o que se deve fazer para crescer? em vez de o que se deve
fazer para se reduzir custos? (Garengo, Biazzo & Bitici, 2005). o caso dos indicadores
propostos.
iii. A verdadeira essncia das organizaes desportivas o desenvolvimento da massificao
da prtica desportiva e atravs dela contribuir para a melhoria social, educacional e sanitria
das populaes. Posteriormente surge a vertente competitiva da organizao, onde aquelas
que se preocupam unicamente com a competio e respetivas consequncias econmicas
podem cair na tentao de no cumprirem com as suas responsabilidades. Assim
importante medir e considerar no sistema a Percentagem de aumento do investimento
em programas de desenvolvimento desportivo.
iv. No conceito de desempenho organizacional nas organizaes desportivas a capacidade de
uma organizao atingir os seus objetivos, ou seja a sua eficcia (Winand, Rihoux, Qualizza,
& Zintz, 2011) apresenta especial relevo. A definio de objetivos realistas, mensurveis,
especficos e exequveis por outro lado um elemento motivador e orientador (Arraya &
Pellisier, 2013). Assim, os indicadores Percentagem anual de realizao dos objetivos
desportivos especficos e Percentagem anual de realizao dos objetivos especficos de
gesto contribuem para avaliar a eficcia holstica das equipas de trabalho, o grau de

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assertividade dos objetivos e prover informao de gesto estratgica no caso de se

utilizarem indicadores de segundo nvel.
Seja qual for o segmento em que se insere a organizao desportiva crucial para os gestores
monitorizarem e gerirem o desempenho na procura da eficcia e eficincia das capacidades, dos
processos, dos recursos e do capital humano. A implementao de indicadores e respetivas
medidas e definir alvos reflete os objetivos e metas estratgicas da organizao. Equipas de
gesto que constroem e confiam no sistema de medio podem utiliz-lo no processo de
desenvolvimento, evitando as dores do crescimento, e nas aes corretivas em caso de
desempenho insuficiente.
Neste mbito, o sistema de medio da organizao desportiva apresentado neste trabalho
contribui para a focalizao dos esforos da equipa de gesto em reas crticas de desempenho
com importncia para todos os stakeholders. Caso se considerem a maioria dos stakeholders
como clientes internos, o seu nvel de satisfao influenciado pelo desempenho organizacional
(Bayle & Robinson, 2007; Winand, Zintz, Bayle, & Robinson, 2010) e mitigar a importncia dos
stakeholders limitar o seu apoio institucional, financeiro e social (Papadimitriou & Taylor, 2000).
O cliente externo como principal gerador de receitas, ele tambm um stakeholder devido
influncia que o comportamento/desempenho desportivo da organizao desportiva tem sobre
a sua participao social na comunidade e no seu estado emocional e sanitrio, tem a sua
participao na atividade desportiva (seja ela como participante, atleta, adepto, espetador ou
outro) condicionada ao grau de satisfao com o desempenho global ou especfico da
organizao.
Em resumo, as principais concluses desta pesquisa encontram-se em conformidade com
anteriores trabalhos, e o sistema de medio de desempenho da organizao desportiva
proposto pode ser considerado como inovador na gesto desportiva. O sistema de medio
possui 18 indicadores e encontra-se dividido em dois construtos: Learn & Improvement e
Stakeholders & Complience. A multidimensionalidade do sistema torna-o numa ferramenta
vlida para as organizaes desportivas medirem o seu desempenho face sua estratgia,
objetivos, pares, poderem-se avaliar e melhorar continuamente os produtos/servios e processos
de trabalho, aproximarem-se dos stakeholders, gerir-se com eficcia e parcimnia os fluxos
financeiros, e acima de tudo garantir-se o seu futuro. A tcnica estatstica Anlise de
Componentes Principais garante a multidimensionalidade do sistema. Realce para a importncia
atribuda pelos participantes aos indicadores relacionados com a gesto dos recursos humanos,
gesto do cliente/stakeholder e gesto econmica/financeira. Por ultimo, os princpios de gesto,
quer no desenvolvimento como na operacionalizao das atividades dependem e diferem face
ao tipo de organizao, cultura, pessoas e contexto (Chiesa & Frattini, 2007). O que significa que
o modelo de medio tende a ser especfico e adaptativo, pois deve refletir as caractersticas
particulares de cada organizao desportiva e a necessidade de informao face estratgia da
organizao.

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Limitaes e futuras orientaes de pesquisa

Apesar desta investigao contribuir para a medio do desempenho na organizao desportiva,
apresenta algumas limitaes e consequentemente deixa algumas reas para futura
investigao. Assim,
i. Contexto O estudo est limitado a um macro contexto: a indstria do desporto. Ser til
no futuro investigar a medio do desempenho da organizao desportiva por segmento.
ii. Metodologia Este estudo adota dois inquritos cross-sectional, no entanto, as relaes e
correlaes desenvolvem-se permanentemente. Como tal, o inqurito/dados de
informao se fosse longitudinal poderia apresentar maior assertividade. Outro fator a
considerar o tamanho das amostras, uma maior participao geraria uma maior
representatividade, confiabilidade e provavelmente outros resultados.
iii. Casualidade Deve existir algum cuidado e parcimnia na interpretao dos construtos
apresentadas neste estudo: (a) considerou-se unicamente dois dos trs construtos
ddefendidos por Marr (2009); (b) autores como Kaplan & Norton (1992) e Neely et al. (2001)
apresentam nas suas abordagens no s outros constructos como os relacionam com
diferente grau de complexidade o que cria uma dvida plausvel: como seria se considera-
se-mos outras abordagens?; (c) casualidade melhor interpretada via inquritos
longitudinais.
iv. Generalizao O sistema de medio apresentado neste estudo, e respetivos indicadores,
no pode ser considerado como um chapu-de-chuva para todos os segmentos da
indstria desportiva (ex. federaes desportivas, clubes, franchises, health clubs, etc.). A sua
contribuio no s difere como deve ser adaptada a cada caso, ao segmento da indstria
desportiva e s caractersticas dos stakeholders. Outra limitao da generalizao o facto
de as amostras provirem da rede social LinkedIn, correndo-se o risco dos membros desta
rede social possurem uma escolaridade mais avanada e com isto terem conceitos e
hbitos de gesto mais atuais e pertinentes.
v. Futura pesquisa (a) Poucos autores tm investigado sobre a temtica aqui apresentada,
existe a absoluta necessidade de se aprofundar o conhecimento na organizao desportiva
sobre os indicadores que melhor medem o desempenho considerando a inerente
especificidade, concretamente, federaes desportivas so diferentes de clubes e estes de
health clubs; (b) Deve-se considerar em futuras pesquisas outros sistemas de medio da
organizao desportiva que explorem e realcem a compreenso dos motivadores e
inibidores do desempenho organizacional.
Apesar das consideraes acima apresentadas convidamos a comunidade cientfica a contribuir
com novas pesquisas no campo da medio da organizao desportiva.

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Recebido em: 09-10-2016

Aceito em: 20-12-2016

Endereo para correspondncia:

Marco Arraya
Esta obra est licenciada sob uma Licena Creative
marco.arraya@marcoarraya.com
Commons Attribution 3.0

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016 312
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Anexos

Figura 1. Desenho da investigao

Resultados

Desempenho Organizacional

Indicadores direcionados Indicadores direcionados aos

Aprendizagem e Autonomia Stakeholders e Compliance

Figura 2. Indicadores pr-qualificados

Sistema de Medio do Desempenho da

Organizao Desportiva - Indicadores

Learn & Improvement Stakeholders & Compliance

Aumento da inovao Percentagem de clientes
Melhoria das competncias dos fidelizados
recursos humanos A satisfao do cliente com a gama
Aumento da aprendizagem e treino de produtos e servios
Percentagem de aumento do trabalho Percentagem de satisfao global
em equipa do cliente
Percentagem de satisfao dos Percentagem de aumento da
recursos humanos satisfao da qualidade dos
produtos/servios pelo cliente
Aumento do ROI
Percentagem anual de realizao
dos objetivos especficos de gesto
Percentagem anual de realizao
dos objetivos desportivos
especficos

Rev. Intercon. Gest. Desport., Rio de Janeiro, 6 (3): 288 - 320, dezembro/2016 313
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Figura 3. Indicadores do sistema de desempenho da organizao desportiva

Sistema de Medio do Desempenho da

Organizao Desportiva - Indicadores

Learn & Improvement Stakeholders & Compliance

Percentagem de aumento do
investimento em programas de
desenvolvimento dos recursos
humanos
Aumento da aprendizagem e treino
Melhoria das competncias dos
recursos humanos
Percentagem de aumento do
trabalho em equipa
Aumento da inovao
Percentagem de satisfao dos
recursos humanos
Percentagem do aumento do
investimento em programas de
desenvolvimento desportivo
Percentagem de clientes fidelizados
A satisfao do cliente com a gama de
produtos e servios
Percentagem de satisfao global do
cliente
Percentagem de aumento da satisfao
da qualidade dos produtos/servios
pelo cliente
Nmero de reclamaes de clientes
Percentagem do crescimento das
receitas
Aumento do ROI
Reduo de custos - melhoria de
qualidade dos produtos
Os custos totais por cliente
Percentagem anual de realizao dos
objetivos especficos de gesto
Percentagem anual de realizao dos
objetivos desportivos especficos

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Tabela 1. Indicadores e autores

Construtos Indicadores Autor(es)

segundo Marr
(2009)
Stakeholders & Aumento do cash flow Marr (2012)
Compliance Simon (2010)
Aumento dos lucros Marr (2012)
Simon (2010)
Percentagem de crescimento das receitas Marr (2012)
Simon (2010)
Os custos totais por cliente Marr (2012)
Simon (2010)
Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos Simon (2010)
Aumento do ROI (rendibilidade do investimento) Marr (2012)
Simon (2010)
Percentagem da satisfao global do cliente Marr (2012)
Simon (2010)
Percentagem de clientes fidelizados Marr (2012)
Simon (2010)
A satisfao do cliente com a gama de produtos e servios Mohamed, Hui, Kamal,
Rahman & Aziz (2009)
Simon (2010)
Nmero de novos servios / produtos lanados Mohamed et al, (2009)
Simon (2010)
Nmero de reclamaes de clientes Mohamed et al, (2009)
Simon (2010)
Percentagem de satisfao dos recursos humanos Marr (2012)
Mohamed et al, (2009)
Simon (2010)
Percentagem de aumento da satisfao da qualidade dos Mohamed et al, (2009)
produtos/servios pelo cliente Simon (2010)
Melhoria do tempo ciclo inovativo Simon (2010)
Aprendizagem e Melhoria das competncias dos recursos humanos Simon (2010)
autonomia Aumento da inovao Simon (2010)
Percentagem de aumento do trabalho em equipa Simon (2010)
Percentagem de aumento do investimento em programas de Simon (2010)
desenvolvimento dos recursos humanos

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Tabela 2. Indicadores da autoria do investigador

Stakeholders & Percentagem de aumento do investimento em programas de desenvolvimento

Compliance desportivo
Stakeholders & Percentagem anual de realizao dos objetivos desportivos especficos
Compliance
Stakeholders & Percentagem da receita de patrocnio em relao ao total
Compliance
Stakeholders & Percentagem anual de realizao dos objetivos especficos de gesto
Compliance
Aprendizagem e Aumento da aprendizagem e treino
autonomia

Tabela 3. Convites e respostas a participao no questionrio

Convites Participaes Respostas Taxa

Resposta
1 Questionrio 19.000 1148 477 2.51%
Perodo envio/recolha entre 24 de
Maio a 19 Julho de 2012
2 Questionrio 7.000 265 133 1.90%
Perodo envio/recolha entre 20 de
Setembro a 20 de Outubro de 2013

Tabela 4. Convites e respostas a participao no questionrio

Provenincia dos participantes

Inicial Validao
frica 11 2.31% 5 3.76%
Amrica Central 1 0.21% 0 0.00%
Amrica do Norte 96 20.13% 10 7.52%
Amrica do Sul 37 7.76% 24 18.05%
sia 25 5.24% 8 6.02%
Ocenia 16 3.35% 4 3.01%
Europa 291 61.01% 82 61.65%
477 100% 133 100%

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Tabela 5. Dados demogrficos dos participantes

Dados demogrficos dos participantes

Inicial Validao
Qual o seu sexo?
1. Mulher 102 21.38% 28 21.05%
2. Homem 375 78.62% 105 78.95%
477 100.00% 133 100.00%
Idade Mdia D.P. Mdia D.P.
1. Mulher 36.28 8.52 36.75 8.76
2. Homem 39.00 9.82 39.36 11.85
3.Geral 38.92 10.05 37.90 10.20
Tempo de Trabalho Mdia D.P. Mdia D.P.
1. Mulher 8.82 6.64 10.786 8.31
2. Homem 12.29 9.33 16.06 9.69
3.Geral 11.53 8.96 12.705 9.09
Qualificao escolar:
1. Secundrio 200 42% 8 6.02%
2. Licenciatura 164 34% 54 40.60%
3. Mestrado 56 12% 55 41.35%
4. PhD 37 8% 10 7.52%
5. Outro 20 4% 6 4.51%
477 100% 133 100.00%
Qual a sua posio na organizao?
1. Consultor 55 11.53% 22 16.54%
2. Administrativo 36 7.55% 14 10.53%
3. Tcnico Superior 128 26.83% 37 27.82%
4. Diretor 147 30.82% 31 23.31%
5. Membro de rgo Social 37 7.76% 11 8.27%
Outro 74 15.51% 18 13.53%
477 100% 133 100.00%
Segmento
1.Escola 48 10% 12 9.02%
2.Clube Desportivo 102 21% 30 22.56%
3.Health Club & Wellness 46 10% 14 10.53%
4.Associao / Federao 91 19% 30 22.56%
5.Autarquia 34 7% 8 6.02%
Outro 156 33% 39 29.32%
477 100% 133 100.00%

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Tabela 6. Indicadores de desempenho. Mdia. Ponderao e Ranking.

Resultado
Construto Indicadores de Desempenho Mdia SD Ponderao Ranking
S&C Percentagem de clientes fidelizados 4.369 0.833 10 297
A satisfao do cliente com a gama de produtos e
S&C servios 4.235 0.908 9 167
S&C Percentagem de satisfao global do cliente 4.174 1.086 8 309
A&A Aumento da inovao 4.158 0.876 8 99
Percentagem de aumento da satisfao da
S&C qualidade dos produtos/servios pelo cliente 4.105 0.923 7 81
A&A Melhoria das competncias dos recursos humanos 4.055 0.884 7 126
A&A Aumento da aprendizagem e treino 4.002 0.891 6 78
S&C Percentagem de satisfao dos recursos humanos 3.992 0.929 6 167
A&A Percentagem de aumento do trabalho em equipa 3.966 0.866 6 145
S&C Aumento do ROI 3.958 1.004 6 177
Percentagem anual de realizao dos objetivos
S&C especficos de gesto 3.954 0.895 6 48
Percentagem anual de realizao dos objetivos
S&C desportivos especficos 3.941 0.892 6 105
S&C Percentagem de crescimento das receitas 3.868 0.959 5 209
Reduo de custos - melhoria de qualidade dos
S&C produtos 3.803 1.033 4 153
S&C Nmero de reclamaes de clientes 3.778 1.086 4 46
Percentagem de aumento do investimento em
S&C programas de desenvolvimento desportivo 3.765 0.934 4 61
Percentagem de aumento do investimento em
programas de desenvolvimento dos recursos
A&A humanos 3.730 0.984 3 51
S&C Aumento do cash flow 3.721 0.997 3 181
S&C Aumento dos lucros 3.683 1.053 3 212
Percentagem da receita de patrocnios em relao
S&C ao total 3.518 1.077 1 82
S&C Melhoria do tempo ciclo inovativo 3.514 1.004 1 16
S&C Os custos totais por cliente 3.472 1.039 1 30
S&C Nmero de novos servios / produtos lanados 3.415 0.986 0 22

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Tabela 7. Validao dos indicadores de desempenho para o sistema de medio.

Indicadores de Desempenho - Validao Informao Cumprem

Construto (escala 1-5) Desempenho Desenvolvimento Requisitos
A satisfao do cliente com a gama de produtos
S&C e servios 4,203 4,053 4,008
A&A Aumento da aprendizagem e treino 4,030 4,015 4,120
S&C Aumento do ROI 4,098 4,030 4,015
Percentagem anual de realizao dos objetivos
S&C desportivos especficos 4,045 4,030 4,068
S&C Percentagem da satisfao dos recursos humanos 3,947 4,030 4,060
Percentagem anual de realizao dos objetivos
S&C especficos de gesto 4,045 4,068 3,940
A&A Aumento da inovao 3,992 3,970 4,023
Percentagem de aumento da satisfao da
S&C qualidade dos produtos/servios pelo cliente 3,962 3,992 4,068
S&C Percentagem de clientes fidelizados 4,060 3,992 4,023
S&C Percentagem da satisfao global do cliente 3,977 3,887 4,000
A&A Percentagem de aumento do trabalho em equipa 4,030 3,880 3,910
Melhoria das competncias dos recursos
A&A humanos 3,827 3,820 3,827
Mdia 4,018 3,981 4,005
Desvio Padro 0,091 0,078 0,080

Tabela 8. Mdia atribuda pelos novos participantes a indicadores previamente excludos mas considerados como
fundamentais

Construto Indicadores de Desempenho 2 Escolha (escala 1-4) Mdia SD

S&C Percentagem do crescimento das receitas 3,128 0,701
S&C Nmero de reclamaes de clientes 3,030 0,768
S&C Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos 3,023 0,802
Percentagem do aumento do investimento em programas de
S&C desenvolvimento desportivo 3,012 0,723
S&C Os custos totais por cliente 3,009 0,758
Percentagem de aumento do investimento em programas de
A&A desenvolvimento dos recursos humanos 3,002 0,759
S&C Percentagem receita de patrocnio em relao ao total 2,857 0,809
S&C Aumento dos lucros 2,850 0,744
S&C Nmero de novos servios / produtos lanados 2,835 0,751
S&C Melhoria do tempo ciclo inovativo 2,639 0,732
S&C Aumento do cash flow 2,511 0,775
Mdia 2,900 0,756

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Tabela 9. ACP dos indicadores do sistema de medio de desempenho.

Construto Indicadores de Desempenho Componente

1 2 3
S&C Reduo de custos - melhoria de qualidade dos produtos 0.761
S&C Os custos totais por cliente 0.687
S&C Aumento do ROI 0.681
S&C Percentagem decrescimento das receitas 0.678
S&C A satisfao do cliente com a gama de produtos e servios 0.661
S&C Percentagem de clientes fidelizados 0.616
S&C Percentagem de satisfao global do cliente 0.592
Percentagem do aumento da satisfao da qualidade dos 0.586
S&C produtos/servios pelo cliente
A&A Aumento da inovao 0.766
Percentagem de aumento do investimento em programas de 0.776
A&A desenvolvimento dos recursos humanos
A&A Aumento da aprendizagem e treino 0.733
A&A Melhoria das competncias dos recursos humanos 0.654
A&A Percentagem de aumento do trabalho em equipa 0.613
S&C Percentagem de satisfao dos recursos humanos 0.580
Percentagem do aumento do investimento em programas de 0.728
S&C desenvolvimento desportivo
Percentagem anual de realizao dos objetivos desportivos 0.783
S&C especficos
Percentagem anual de realizao dos objetivos especficos de 0.632
S&C gesto
S&C Nmero de reclamaes de clientes 0.551
Varincia Explicada 43.96% 9.91% 6.42%
Total Varincia Explicada 60.39%
Consistncia interna ( cronbach) 0.873 0.872 0.815
Total Consistncia interna ( cronbach) 0.964

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