Informe Tecnico de Residencia Profesional

INSTITUTO TECNOLOGICO DE
OAXACA
SUBSECRETARIA DE EDUCACION SUPERIOR
DIRECCION GENERAL DE EDUCACION SUPERIOR
TECNOLOGICA
INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA

DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS
INFORME TCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL:
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LA

COORDINACIN DE REMUNERACIONES Y PRESTACIONES
DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DE LA SECRETARIA DE
SEGURIDAD PBLICA DE OAXACA
Presenta:
CSAR PAUL RAMREZ GUIFARRO
Numero de Control:
10161309
ASESORA: M.A. HILDA BLANCO SARMIENTO
Oaxaca de Jurez, Oaxaca. Enero 2016

CONTENIDO
INTRODUCCIN
ALCANCES Y LIMITACIONES
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN 15
1.1 Antecedentes de la Secretaria de Seguridad Pblica de

Oaxaca 16
1.2 Filosofa organizacional 18
1.3 Estructura organizacional 22
1.4 Localizacin 35
CAPITULO II: FUNDAMENTO TERICO 36
2.1 Concepto de calidad 37
2.2 Calidad total y gestin de la calidad 45
2.3 Funciones de la gestin de la calidad 48
2.4 Sistemas de gestin de la calidad 49
2.5 Familia de normas ISO 50
2.5.1 Objetivos y beneficios de las de Normas ISO 55
2.5.2 Implementacin de un sistema de calidad 56
2.6 Delimitacin del problema 58
2.7 Fundamento Metodolgico: Ciclo de Deming 58
CAPITULO III: IMPLEMENTACIN DE UN SGC EN LA COORD.

DE REM. Y PREST. DE LA DRH DE LA SSPO 61
3.1 Ciclo de Deming 67
3.2 Proceso de Gestin Estratgica 68

3.3 Anlisis FODA de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca 69
3.4 Resultados de las encuestas 75
3.5 Atribuciones 95
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 101
GLOSARIO TCNICO DEL SGC 104

REFERENCIAS 112
ANEXOS 116
INDICE DE TABLAS
1. Tipo de Relacin Laboral 75

2. Nivel de Estudios 76
3. Tiempo de antigedad 76
4. Clima laboral 77
5. Realizar mejoras en favor de la dependencia 78
6. De qu manera le fueron notificadas sus funciones? 79
7. Cmo considera el ambiente de trabajo? 80
8. Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de
capacitacin? 80
9. Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten
desarrollar su labor satisfactoriamente? 81
10. Se siente conforme con su sueldo? 82
11. Los altos mandos de la dependencia se involucran o
preocupan por el trabajo de los empleados? 83
12. Considera que usted puede dar ms a la dependencia? 84
13. Cree usted que la dependencia cuenta con algunas
deficiencias? 85
14. Considera usted que en la dependencia se trabaja en
equipo? 86
15. Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su
mejor esfuerzo? 87
16. Cree usted que en la dependencia se trabaja con
calidad? 88
17. Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso

referente a calidad? 89
18. Qu entiende por calidad? 90
19. Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de
calidad en la dependencia? 91
20. Sabe lo que son las Normas ISO-9000? 92
21. Sabe lo que es un Sistema de Gestin de Calidad? 93
INDICE DE GRAFICAS
1. Tipo de Relacin Laboral 75

2. Nivel de Estudios 76
3. Tiempo de antigedad 77
4. Clima laboral 77
5. Realizar mejoras en favor de la dependencia 78
6. De qu manera le fueron notificadas sus funciones? 79
7. Cmo considera el ambiente de trabajo? 80
8. Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de
capacitacin? 81
9. Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten
desarrollar su labor satisfactoriamente? 82
10. Se siente conforme con su sueldo? 83
11. Los altos mandos de la dependencia se involucran o
preocupan por el trabajo de los empleados? 84
12. Considera que usted puede dar ms a la dependencia? 85
13. Cree usted que la dependencia cuenta con algunas
deficiencias? 86
14. Considera usted que en la dependencia se trabaja en
equipo? 87
15. Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su
mejor esfuerzo? 88
16. Cree usted que en la dependencia se trabaja con
calidad? 89
17. Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso

referente a calidad? 90
18. Qu entiende por calidad? 91
19. Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de
calidad en la dependencia? 92
20. Sabe lo que son las Normas ISO-9000? 93
21. Sabe lo que es un Sistema de Gestin de Calidad? 94
INTRODUCCIN
En este siglo en donde La Calidad es sinnimo de confianza, las empresas

privadas o pblicas deben tener establecidos una serie de requisitos que se
deben cumplir para proporcionar servicios de calidad, es primordial contar con
las herramientas necesarias que nos permitan alcanzar los niveles ptimos de
satisfaccin de los clientes. Hoy en da quien no logra implementar un Sistema
de Gestin de Calidad en sus sistemas o procesos, se enfrenta a la
problemtica de no poder cumplir con sus objetivos.
No contar con una adecuada metodologa de calidad establecida en sus

sistemas o procesos, hace que se enfrenten a la problemtica de que se
presenten inconsistencias y fallas, presentan deficiencias en la optimizacin de
su tiempo y sus recursos y en general no cuentan con algn tipo de control. El
proceso de implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad, es clave
para que una organizacin sea competitiva. Para cualquier empresa, la nica
forma de mantenerse de manera competitiva, es ofrecer un compromiso serio
con la calidad. De hecho, cualquier organizacin, sin importar su tamao o
sector industrial, puede hacerse de un futuro efectivo en el mercado, utilizando
un sistema administrativo de calidad bien planeado y documentado.
En este contexto, la dependencia Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca

ubicada en la calle de Heroica Escuela Naval Militar N 1008, Col. Reforma,
Oaxaca Centro. Que tiene como fin preservar las libertades, el orden y la paz
pblicos; as como, salvaguardar la integridad y derechos de las personas y
auxiliar, en el mbito de su competencia, a la Procuradura General de Justicia
del Estado y a los Poderes del Estado, en trminos de las disposiciones
aplicables.
Se ha planteado la iniciativa de establecer un sistema de Gestin de la Calidad

que le permita establecer planes permanentes de mejora en sus procesos as
como adoptar una adecuada filosofa de calidad, situacin de la que no dispone
en la actualidad.
Dentro del captulo II se aborda el fundamento terico, que sostiene el

proyecto, dando pie al desarrollo de la metodologa de la implementacin de un
7
SGC1 basado en la norma ISO 9001:2008. En esta seccin se abordan las
principales tcnicas para la gestin de la calidad; su anlisis y control, as como
las herramientas necesarias para llevar su ejecucin a cabo.
El corazn del proyecto es el captulo III, donde se desarrolla el proyecto,

explicando cada uno de los pasos que se llevaron a cabo para la aplicacin de
la Norma ISO 9001:2008, partiendo de un diagnstico que ayuda a conocer la
situacin de la dependencia, brindando una visin integral que da la pauta al
establecimiento de estrategias fundadas en cada uno de los requerimientos
para implementar un SGC, que con dedicacin y constancia mejorarn de
forma continua la productividad de la dependencia.
Problemtica presentada:
Este proyecto consiste en el anlisis del desarrollo de todas las etapas

necesarias para implantar un SGC que permita brindar el servicio con la
Calidad adecuada para su incorporacin en las ejecuciones de los procesos
realizados. La realizacin de este proyecto surge por la necesidad de la mejora
continua en nuestros procesos para dar un mejor servicio a nuestros clientes
que es nuestro personal.
Actualmente, la mejora continua representa la oportunidad de generar ventajas

competitivas en cualquier empresa; al brindar mejores resultados, fomentando
la satisfaccin de los clientes, mejorando la situacional emocional de los
empleados al satisfacer de mejor manera las demandas de trabajo, mejorando
los procesos realizados por los integrantes y la comunicacin entre ellos;
acortando los tiempos de atencin a clientes y llevar a la organizacin a la
eficiencia en sus procesos.
Despus de observar cmo se llevan a cabo dentro de la misma organizacin;

no se encuentra satisfecho con lo que ah se realiza; aspectos como la
desorganizacin en los escritorios y archivos de concentracin, la inconsistente
coordinacin entre jefes y colaboradores; y sobre todo la falta de
estandarizacin en los procesos que cada uno aplica para ejecutar sus
1 A partir de este prrafo Sistema de Gestin de la Calidad ser abreviado con las letras SGC.
8
actividades diarias. Esto ha provocado que el crecimiento y mejora continua de
la organizacin se vea obstaculizado.
Ante estas interrogantes, y debido a la problemtica de no tener un control en

los procesos y seguir generando prdidas, re trabajos, teniendo una no
adecuada organizacin y por consiguiente no ofrecer una adecuada calidad de
sus servicios, ha surgido la inquietud y la necesidad de implementar un SGC
mediante la propuesta que se pretende hacer con este trabajo. Esto permitir
analizar los procesos existentes para poder hacer las propuestas de mejora
correspondientes e implementar dicho sistema como parte del proceso de
calidad que esta organizacin necesita y as poder otorgar los servicios que sus
clientes requieren, con altos niveles de satisfaccin.
Por tal motivo, se debe buscar la mejora a fondo de la Coordinacin de

Remuneraciones y Prestaciones de la Direccin de Recursos Humanos de la
Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca a travs de la gestin e
implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad aplicando la Norma ISO
9001:2008. Estas mejoras no slo se vern reflejadas en forma esttica sino
trascender a los mismos empleados y sobre todo en el trato que se brinde a
los clientes, mejorando la calidad en el servicio otorgado a estos.
9
Objetivos:
General: Desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad en la

Coordinacin de Remuneraciones y Prestaciones de la Direccin de
Recursos Humanos de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca a
partir de la aplicacin de la Norma ISO 9001:2008.
Especficos:
Identificar la situacin actual en la Secretaria de Seguridad Pblica De

Oaxaca, mediante una evaluacin diagnstica que permita detectar las
deficiencias acorde a la norma ISO 9001:2008.
Brindar mayor satisfaccin al personal de la Secretaria de Seguridad

Pblica de Oaxaca.
Mejorar la calidad de los servicios que ofrece la organizacin.
Mejorar la vinculacin entre los trabajadores y su sitio de trabajo.
Optimizar los recursos con los que cuenta la dependencia.
Crear un entorno que permite a la organizacin avanzar hacia la

excelencia
Establecer la dimensin del problema de calidad que se tiene en esta

dependencia.
Analizar los procesos existentes y establecer planes de mejora continua
Originar un compromiso por parte de todas las reas de la dependencia

con la calidad, para lograr una mayor productividad y mejoramiento de
los productos.
Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
dependencia.
JUSTIFICACIN
El propsito central de este proyecto fue realizar una propuesta para

implementar en un futuro un SGC que permita a los trabajadores de esta
dependencia Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca definir una
estructura organizativa, los procesos, las responsabilidades, los procedimientos
10
y los mtodos necesarios para detectar los errores, corregir las fallas, mejorar
la eficiencia y reducir los costos y tiempos perdidos. El resultado final del
proyecto deber ser una metodologa documental adecuada y un SGC
implementado que nos permitan concebir y formalizar los medios y los mtodos
necesarios para el logro de la calidad en esta organizacin, as como su
seguimiento y establecimiento permanentes. El proyecto tendr distintas etapas
que determinarn las reas de mejora inmediata y delimitarn los alcances de
la investigacin.
La primera de ellas ser la etapa de diagnstico en donde se deber conocer

la situacin actual de la dependencia. Aqu se determinar si existe una
identificacin clara de sus procesos, procedimientos de operacin e indicadores
para medir el desempeo de sus procesos. Tambin si existe una poltica de
calidad y los objetivos que se plantea la organizacin as como las referencias
que indiquen el compromiso de la alta direccin y de las dems reas de la
organizacin. Posteriormente, se tendr la etapa de planificacin en donde los
resultados del diagnstico sern utilizados para disear acciones de mejora
con miras a incrementar el mejoramiento de los procesos.
Definir una estructura organizativa, los procesos, las responsabilidades, los

procedimientos y los mtodos necesarios que permitan cumplir con los
objetivos planteados por la organizacin. Una vez planificado el proceso, se
llevaran a cabo las estrategias pertinentes para lograr estas mejoras.
Finalmente se medir de manera gradual el avance en la mejora de los
procesos hasta llegar a un nivel en el que se tengan los resultados ptimos y
se pueda establecer el SGC. Se llevaran a cabo mediciones sobre los cambios
observados en los procesos y de observarse una respuesta satisfactoria,
documentar y establecer el compromiso integral para que se contine por este
camino.
ALCANCES Y LIMITACIONES
La Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad tiene como alcance

lograr el funcionamiento ms eficiente y eficaz de las actividades que se
realizan en la dependencia Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca; esto
a travs de procedimientos y acciones para buscar la mejora en toda la
11
organizacin, fundamentada en el enfoque basado en procesos de la Norma
ISO 9001:2008.
Se analizar cada uno de los aspectos que se relacionan con la Norma ISO
para la Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad; esto con el fin
de definir un plan estratgico para que el proyecto se realice de forma correcta
y genere buenos resultados para la organizacin.
Adems de proyectar una imagen de la dependencia confiable, moderna,

innovadora y de slida cultura de calidad. Para desarrollar, mantener y mejorar
permanentemente los procesos del modelo de calidad. Mejorar
permanentemente la efectividad, productividad y competitividad aplicando los
ms avanzados sistemas administrativos, operativos y tecnolgicos. Para
transformar procesos que tienen errores, duplicaciones y cuellos de botella, en
procesos con mayor valor agregado.
Limitaciones
Si bien la metodologa de las Normas ISO dentro de las organizaciones

pblicas no es muy conocida y menos implementados por los jefes
administrativos (Mandos Medios y Superiores). A pesar de ser una herramienta
compleja para la ejecucin de una mejora, dentro de una organizacin puede
presentar ciertas limitantes, la ms importante y probable a presentar es la
resistencia al cambio. La sensibilizacin debe ser un proceso de facilitacin,
reflexin y concientizacin del personal hacia el cambio, que genere
condiciones que creen un ambiente favorable para la implantacin del modelo
de calidad.
En todas las empresas siempre hay individuos que se resisten ms al cambio

que otros; cuando los integrantes de una organizacin no tienen suficiente
informacin sobre el cambio que se pretende hacer para la mejora de la misma,
con la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, se genera
cierta resistencia y temor; simplemente porque el personal percibe que no
pueden cambiar o que puede ser sustituido fcilmente dentro de la
organizacin. Ocurre que se sienten condicionados, obligados o presionados
por la organizacin; no saben cmo hacer lo que se les ha instruido, incluso
12
despus de haber sido explicado los pasos e instrucciones a seguir en forma
clara, concisa y precisa. La sensacin de resistencia puede convertirse en un
obstculo para la aplicacin de la metodologa, puesto que sta depende, en su
mayora del apoyo de todos los colaboradores de la dependencia.
Hay que considerar que los cambios no pueden imponerse desde afuera,
tienen que asumirse internamente, cada quin en su persona. Se requiere que
todo el personal est convencido de los beneficios del cambio, para tener xito
en la implantacin del modelo de calidad.
El reto de la implantacin de este SGC, son las personas que se encuentren en

desacuerdo; y que no comparten el mismo razonamiento que sustenta el
cambio, la incertidumbre es otro efecto de las actividades a realizar, ya que no
son consideradas como del todo predecibles y, esto a su vez, hace que exista
temor entre los colaboradores por la falta de confianza en sus propios
resultados. Por esta razn hay que fomentar actitudes positivas.
El xito de los cambios depende del compromiso de los directivos y el personal

de la dependencia.
13
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES
DE LA ORGANIZACION
1.1 Antecedentes de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 21

establece la obligacin del Estado por velar por la seguridad pblica, sealando
14
el mandato para que todas las organizaciones policiales del pas se organicen
bajo los principios de legalidad, eficiencia, profesionalismo, honradez y respeto
a los derechos humanos; en este sentido se contempla la obligacin de la
federacin, de las entidades federativas, del Distrito Federal y de los
municipios, para coordinarse en la materia, dando lugar a la creacin de un
Sistema Nacional de Seguridad Pblica.
En el estado de Oaxaca, la Secretaria de Seguridad Publica antes SEPROCI

(Secretaria de Proteccin Ciudadana) fue creada en junio de 1994, segn
decreto numero doscientos dos publicado en el peridico oficial del Gobierno
del Estado, fechado 10 de junio del mismo ao, con el propsito de conducir la
poltica del Estado en todo lo relacionado con la seguridad pblica, la
prevencin de delitos, la readaptacin social de delincuentes y menores
infractores, as como la implantacin de programas de proteccin civil.
Al respecto, en el Plan Estatal de Desarrollo 1998-2004 se propuso la

conformacin de una nueva Ley Estatal de Seguridad Publica, misma que fue
decretada por la quincuagsima sptima legislatura Constitucional del Estado
el 15 de marzo del ao 2001, teniendo como propsitos fundamentales el
desarrollar las polticas de seguridad pblica, proponiendo una estrategia
estatal contra la criminalidad, que comprenda las normas jurdicas y legales
para prevenir de manera eficaz la comisin de delitos, as como fomentar la
participacin ciudadana en la formulacin de planes y programas de
prevencin, en materia de delitos de fuero comn.
En el Plan Estatal de Desarrollo Sustentable 2004-2010, se establecen entre

objetivos estratgicos, la seguridad pblica que seala garantizar la seguridad
fsica y patrimonial de las y la comunidad, con absoluto respeto a los derecho
humanos; como estrategias de dicho plan se establece que para el alcance de
ese objetivo se revisara el marco jurdico e institucional para vigilar y normar
adecuadamente el desempeo de los mandos policiacos, combatir a la
delincuencia organizada y penalizar con sanciones ejemplares a quienes
atenten contra la seguridad de las personas y su patrimonio; y, previniendo la
comisin de delitos e infracciones a los reglamentos gubernativos y de polica y
promoviendo la eficiencia en la investigacin y persecucin de los mismos.
15
De manera que, basado en los principios de legalidad, eficiencia,
profesionalismo, honradez y respeto a los derechos humanos, se definieron las
estrategias y acciones que se tendran que realizar, en concordancia con lo
establecido en el Plan Estatal de Desarrollo 2011-2016, observando en todo
momento el estricto apego a la ley para velar por el inters supremo de la
sociedad.
El Plan Estatal de Desarrollo destaca la importancia que en el diseo e

implementacin de polticas pblicas de seguridad tienen, por un lado, la
actuacin de las instituciones policiales en el estado y, por el otro, el
fortalecimiento y concurso de la sociedad a travs de la cultura de la legalidad,
la denuncia y la participacin ciudadana.
Por todo lo anterior y en cumplimiento a lo que marca la Ley del Sistema

Estatal de Seguridad Pblica y la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del
Poder Ejecutivo del Estado de Oaxaca, se presenta el Programa Estatal de
Seguridad Pblica 2011-2016, en el que se establecen los compromisos,
objetivos, estrategias, lneas de accin y metas que se alcanzaran en ese
periodo en el combate al fenmeno delictivo y la restitucin y mantenimiento de
la seguridad y la paz social en el estado, para sentar las bases para la
promocin del desarrollo estatal proyectado, la consolidacin social de sus
pueblos y, con ello, el bienestar de las y los oaxaqueos.
1.2 Filosofa organizacional
Quines somos?
16
La Secretara de Seguridad Pblica, del Poder Ejecutivo del Estado de Oaxaca,
es la dependencia de la administracin pblica centralizada, que tiene como fin
preservar las libertades, el orden y la paz pblicos; as como, salvaguardar la
integridad y derechos de las personas y auxiliar, en el mbito de su
competencia, a la Procuradura General de Justicia del Estado y a los Poderes
del Estado, en trminos de las disposiciones aplicables.
La Secretara, a travs de sus reas administrativas, planear y conducir las

actividades conforme a los objetivos, estrategias y programas establecidos en
el Plan Estatal de Desarrollo y el Programa Estatal de Seguridad Pblica, con
sujecin a la transparencia y honestidad que rige la Administracin pblica
Estatal y a las dems polticas establecidas por el Gobernador del Estado o
2
que determinen las disposiciones normativas aplicables.
Misin
Prevenir la comisin de delitos con profesionalismo, honestidad y eficiencia,

preservando la integridad fsica de los oaxaqueos, sus bienes patrimoniales,
libertades y derechos humanos, coadyuvando al desarrollo integral del estado
en un ambiente de seguridad, confianza y respeto al orden pblico.
Visin
Ser la dependencia de Gobierno del Estado de Oaxaca garante de la paz y el

orden pblico, que combata frontalmente la incidencia delictiva en el estado a
travs de una poltica integral que involucre activamente a la ciudadana hacia
la construccin de un estado respetuoso de la legalidad. 3
Valores
LEALTAD
SACRIFICIO
DISCIPLINA
2 http://www.sspo.gob.mx/?q=quienes-somos, Consultada el 20/09/2015
3 https://sspo.gob.mx/mision-vision-y-valores/ Consultada el 20/09/2015
17
HONOR
DIGNIDAD
AUTORIDAD
MORAL
Identidad (Imagen Institucional)
Por acuerdo del Gobierno encabezado por Gabino Cu Monteagudo, las

corporaciones policiales pertenecientes a la Secretara de Seguridad Pblica
de Oaxaca (SSPO) y la propia dependencia, adoptan como emblema
institucional, la estrella de siete puntas.
Lo anterior con base en lo sugerido por el Secretariado Ejecutivo del Sistema

Nacional de Seguridad Pblica y en lo dispuesto en la Ley del Sistema Estatal
de Seguridad Pblica de Oaxaca. Publicado en el Peridico Oficial del
Gobierno del Estado con fecha 3 de marzo de 2015, el acuerdo SSPO/03/2015
manifiesta que la finalidad de establecer un emblema estndar es la de permitir
que la poblacin arraigue una imagen unificada de las policas de los tres
rdenes de gobierno, adems de facilitar en la autoridad, la implementacin de
estrategias y programas basados en el Mando nico Policial, que es la base
del sistema de coordinacin en Seguridad Pblica nacional
18
En tanto, se dispone la adopcin del diseo de la estrella de siete puntas con
destellos plateados. Al centro de sta, un escudo con vrtice superior y
costados curvos. Al interior, las siglas SSP, sobre una cintilla tricolor en verde,
blanco y rojo, que abarca de un extremo al otro, el escudo. Al centro, un guila
con las alas extendidas. Al pie del escudo, la palabra Oaxaca. Lo que en
conjunto representa la fuerza, el valor, la rectitud, la integridad, la probidad y la
disposicin en beneficio de la ciudadana.
De esta manera, los siete rayos de la estrella son representativos de los

valores policiales del Sacrificio, Lealtad, Disciplina, Honor, Dignidad, Autoridad
y Moral. La cintilla tricolor representa la Bandera Nacional, el apego y respeto a
los Smbolos Nacionales. El guila con las alas extendidas significa el valor y la
entrega para defender el orden y la paz pblicos, as como la vida, las
libertades, la integridad fsica y patrimonial de las personas. 4
Marco Jurdico
Normas Constitucionales
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos
Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca
Ley General del Sistema Nacional de Seguridad Pblica
Leyes Estatales
Ley del Sistema Estatal de Seguridad Pblica de Oaxaca
Ley que Regula el Uso de la Fuerza por los Integrantes de las Instituciones de
Seguridad Pblica del Estado de Oaxaca.
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Estado de Oaxaca
Reformas y adiciones a la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Estado de

Oaxaca
4 https://sspo.gob.mx/identidad/ Consultada el 20/09/2015
19
Acuerdos
Acuerdo SSPO/01/2012, del Secretario de Seguridad Pblica, por el que se

adscriben Unidades Administrativas de la Secretara de Seguridad Pblica.
Acuerdo SSPO/02/2012 del Secretario de Seguridad Pblica, por el que se

adscribe el rgano desconcentrado de la Secretara de Seguridad Pblica
denominado Centro de Desarrollo Infantil a la Oficiala Mayor.
Acuerdo SSPO/003/2012 del Secretario de Seguridad Pblica, en el que se

expiden los Lineamientos del Servicio de Atencin de Denuncia Annima 089.
Acuerdo SSPO/004/2012 del Secretario de Seguridad Pblica, en el que se

expiden los Lineamientos del Servicio de Atencin de Llamadas de Emergencia
066.
Reglamentos
Reglamento de la Ley que Regula el Uso de la Fuerza por los Integrantes de

las Instituciones de Seguridad Pblica del Estado.
Manuales
Manual del Consejo Estatal de Desarrollo Policial, aprobado en la sesin de

instalacin del propio rgano colegiado, celebrado el 23 de noviembre de 2011
y publicado el 24 de noviembre del mismo ao, en el extra del Peridico Oficial
del Gobierno del Estado.
Lineamientos
Lineamientos para la Comisin del Rgimen Disciplinario del Consejo Estatal

Policial, aprobado en la sesin de instalacin del propio rgano colegiado,
celebrada el 23 de noviembre de 2011 y publicado el 24 de noviembre del
mismo ao, en el extra del Peridico Oficial del Gobierno del Estado. 5
5 https://sspo.gob.mx/marco-juridico/ Consultada el 20/09/2015
20
1.3 Estructura organizacional
1. Secretara:
1.1.1.1.1.1.1 Secretara Particular;
1.1.1.1.1.1.2 Secretario de Acuerdos del Consejo Estatal de Desarrollo
Policial;
1.1.1.1.1.1.3 Departamento del Centro de Apoyo Policial Integral;
1.1.1.1.1.1.4 Coordinacin de Asesores, y
1.1.1.1.1.1.5 Unidad de Comunicacin Social y Vocera.
1.1 Comisionado de la Polica Estatal;

1.1.1.1.1 Direccin del H. Cuerpo de Bomberos;
1.1.1.1.2 Unidad de Servicios Administrativos;
1.1.2 Divisin de Investigacin;

1.1.1.1 Grupo Antisecuestros;
1.1.1.1.1 Coordinacin de Intervencin;
1.1.1.1.1.1 Departamento de Planeacin Operativa, y
1.1.1.1.1.2 Departamento de Intervencin Operativa.
1.1.1.1.2 Coordinacin de Manejo de Crisis y Negociacin.
1.1.1.1.2.1 Departamento de Manejo de Crisis, y
1.1.1.1.2.2 Departamento de Negociacin.
1.1.1.2 Direccin de Investigacin de Gabinete;

1.1.1.2.1 Coordinacin de Planeacin de Investigaciones;
1.1.1.2.1.1 Departamento de Mapeo y Georeferenciacin, y
1.1.1.2.1.2 Departamento de Apoyo y Suministro de
1.1.1.2.2 Coordinacin de Anlisis de Informacin.
1.1.1.2.2.1 Departamento de Redes y Vnculos, y
1.1.1.2.2.2 Departamento de Integracin y Clasificacin.
1.1.1.3 Direccin de Investigacin de Campo;

1.1.1.3.1 Coordinacin de Recopilacin de Fuentes;
1.1.1.3.1.1 Departamento de Fuentes Abiertas, y
1.1.1.3.1.2 Departamento de Fuentes Cerradas.
1.1.1.3.2 Coordinacin de Operaciones.
1.1.1.3.2.1 Departamento de Operaciones A, y
1.1.1.3.2.2 Departamento de Operaciones B.
21
1.1.2 Divisin de Seguridad Regional;
1.1.2.1 Direccin de Trnsito;
1.1.2.1.1 Coordinacin de Servicios Periciales;
1.1.2.1.1.1 Departamento de Peritajes, y
1.1.2.1.1.2 Departamento de Infracciones.
1.1.2.1.2 Coordinacin de Trnsito.
1.1.2.1.2.1 Jefaturas Operativas.
1.1.2.2 Direccin de Proximidad Social;

1.1.2.2.1 Coordinacin de Seguridad Turstica;
1.1.2.2.1.1 Departamento de Seguridad Turstica. Regin Centro, y
1.1.2.2.1.2 Departamento de Seguridad Turstica. Regin Costa.
1.1.2.2.2 Coordinacin Operativa Regional.
1.1.3 Divisin de Fuerzas Estatales;

1.1.3.1 Direccin de Reaccin y Alerta Inmediata;
1.1.3.1.1 Coordinacin de Reaccin, y
1.1.3.1.2 Coordinacin de Recuperacin del Orden Pblico.
1.1.3.2 Direccin de Seguridad Fsica;

1.1.3.2.1 Coordinacin de Escoltas, y
1.1.3.2.2 Coordinacin de Seguridad Institucional.
1.1.3.3 Direccin de Operaciones Especiales;
1.1.3.3.1 Coordinacin de Operaciones Tcticas, y
1.1.3.3.2 Coordinacin Canina.
1.1.4 Direccin Jurdica;

1.1.4.1 Departamento de Amparos;
1.1.4.2 Departamento de Asuntos Penales;
1.1.4.3 Departamento Contencioso;
1.1.4.4 Departamento de Mandamientos Ministeriales;
1.1.4.5 Departamento de Mandamientos Judiciales, y
1.1.4.6 Departamento de Enlace Jurdico.
1.2 Subsecretara de Prevencin y Reinsercin Social;

1.2.1.1 Unidad de Servicios Administrativos;
22
1.2.1.1.1 Departamento de Personal, y
1.2.1.1.2 Departamento de Servicios.
1.2.2 Direccin General de Prevencin del Delito y Participacin

Ciudadana;
1.2.2.1 Subdireccin de Consejos, Observatorios y Proyectos
Comunitarios;
1.2.2.1.1 Departamento de Organizacin e Integracin de Consejos
Ciudadanos;
1.2.2.1.2 Departamento de Acuerdos y Atencin Ciudadana;
1.2.2.1.3 Departamento de Servicios a la Comunidad, y
1.2.2.1.4 Departamento de Programas Especiales y Promotora.
1.2.2.2 Subdireccin de Difusin y Seguimiento de Programas;

1.2.2.2.1 Departamento de Difusin;
1.2.2.2.2 Departamento de Continuidad de Programas;
1.2.2.2.3 Departamento de Promocin, y
1.2.2.2.4 Departamento de Registro de Informacin.
1.2.3 Direccin del Centro de Reeducacin para Hombres que ejercen

Violencia contra las Mujeres.
1.2.3.1 Departamento de Difusin, Seguimiento y Anlisis;
1.2.3.2 Departamento de Reeducacin y Enlace Interinstitucional, y
1.2.3.3 Departamento de Intervencin en Centros de Reinsercin Social.
1.2.4 Direccin General de Reinsercin Social;

1.2.4.1 Direccin de Reinsercin Social;
1.2.4.1.1 Coordinacin de Actividades Penitenciarias;
1.2.4.1.1.1 Departamento de Actividades Educativas y Culturales, y
1.2.4.1.1.2 Departamento de Talleres Productivos.
1.2.4.1.2 Coordinacin Jurdica Penitenciaria;
1.2.4.1.2.1 Departamento de Dictaminacin y Amparos, y
1.2.4.1.2.2 Departamento de Beneficios Preliberatorios.
1.2.4.1.3 Coordinacin Tcnica Penitenciaria.
1.2.4.1.3.1 Departamento de Trabajo Social, y
1.2.4.1.3.2 Departamento de Psicologa y Criminologa.
1.2.4.1.4 Coordinacin de Seguridad Penitenciaria;
23
1.2.4.2 Direcciones de Centros de Reinsercin Social;
1.2.4.2.1 Subdirecciones de Seguridad Penitenciaria.
1.2.4.2.1.1 Departamento Tcnico Jurdico de los Centros de Reinsercin
Social.
1.3 Subsecretara de Informacin y Desarrollo Institucional;

1.3.1 Subdireccin del Registro nico de Polica;
1.3.2 Direccin General de Informacin y Anlisis;

1.3.2.1 Coordinacin de Anlisis, Estadstica y Servicios Tecnolgicos;
1.3.2.1.1 Departamento de Evaluacin;
1.3.2.1.2 Departamento de Prospectiva, Estadstica y Anlisis.
1.3.2.1.3 Departamento de Transporte y Redes, y
1.3.2.1.4 Departamento de Direccionamiento.
1.3.2.2 Coordinacin de Seguridad de la Informacin.
1.3.2.2.1 Departamento de Administracin de la Informacin;
1.3.2.2.2 Departamento de Control de Seguridad;
1.3.2.2.3 Departamento de Resguardo, y
1.3.2.2.4 Departamento de Seguimiento.
1.3.3 Direccin General del Centro de Control, Comando y Comunicacin;

1.3.3.1 Direccin de Red de Voz, Datos e Imgenes;
1.3.3.1.1 Coordinacin de Comunicaciones;
1.3.3.1.1.1 Departamento de Redes;
1.3.3.1.1.2 Departamento de Voz y Datos.
1.3.3.1.2 Coordinacin de Soporte Tcnico y Desarrollo Tecnolgico.
1.3.3.1.2.1 Departamento de Soporte Tcnico;
1.3.3.1.2.2 Departamento de Supervisin y Desarrollo Tecnolgico.
1.3.3.2 Centro Estatal de Emergencias;
1.3.3.2.1 Coordinacin de Denuncia Ciudadana;
1.3.3.2.1.1 Departamento del Servicio 089, y
1.3.3.2.1.2 Departamento de Denuncia Electrnica.
1.3.3.2.2 Coordinacin de Despacho de Emergencias.
1.3.3.2.2.1 Departamento del Servicio 066, y
1.3.3.2.2.2 Departamento de Seguimiento.
1.3.4 Direccin General del Sistema de Desarrollo Policial;

1.3.4.1 Instituto de Profesionalizacin;
1.3.4.1.1 Coordinacin de Formacin Bsica y Continua;
1.3.4.1.1.1 Departamento de Seleccin y Admisin, y
24
1.3.4.1.1.2 Departamento de Control y Evaluacin.
1.3.4.1.2 Coordinacin de Formacin Especializada.
1.3.4.1.2.1 Departamento de Enlace y Apoyo Acadmico, y
1.3.4.1.2.2 Departamento de Docencia.
1.3.4.2 Direccin de Planeacin y Desarrollo;

1.3.4.2.1 Coordinacin de Planeacin;
1.3.4.2.1.1 Departamento de Proyeccin de Operaciones, y
1.3.4.2.1.2 Departamento de Evaluacin y Estadstica.
1.3.4.2.2 Coordinacin de Desarrollo de Personal.
1.3.4.2.2.1 Departamento de Servicio Civil de Carrera, y
1.3.4.2.2.2 Departamento de Control de Desarrollo.
1.4 Oficial Mayor;

1.4.1 Direccin de Recursos Humanos;
1.4.1.1 Coordinacin de Control de Personal;
1.4.1.1.1 Departamento de Control de Plazas;
1.4.1.1.2 Departamento de Registro de Incidencias, y
1.4.1.1.3 Departamento de Relaciones Laborales.
1.4.1.2 Coordinacin de Remuneracin y Prestaciones.
1.4.1.2.1 Departamento de Prestaciones, y
1.4.1.2.2 Departamento de Pagos.
1.4.2 Direccin de Recursos Materiales y Servicios;

1.4.2.1 Coordinacin de Adquisiciones y Control de Bienes;
1.4.2.1.1 Departamento de Compras, y
1.4.2.1.2 Departamento de Inventarios.
1.4.2.2 Coordinacin de Servicios Generales.
1.4.2.2.1 Departamento de Mantenimiento;
1.4.2.2.2 Departamento de Control de Servicios, y
1.4.2.2.3 Departamento de Infraestructura.
1.4.3 Direccin de Recursos Financieros;

1.4.3.1 Coordinacin de Presupuesto;
1.4.3.1.1 Departamento de Programacin y Aplicacin, y
1.4.3.1.2 Departamento de Control Presupuestal.
1.4.3.2 Coordinacin de Contabilidad;
1.4.3.2.1 Departamento de Anlisis Contable, y
1.4.3.2.2 Departamento de Pagadura.
1.4.3.3 Coordinacin de Seguimiento de Recursos Federales.
1.4.3.3.1 Departamento de Integracin y Anlisis, y
1.4.3.3.2 Departamento de Seguimiento y Control.
25
1.5 Direccin General de Asuntos Internos;
1.5.1 Direccin de Supervisin y Vigilancia Interna;
1.5.1.1 Departamento de Supervisin Interna;
1.5.1.2 Departamento de Control de Autoinspecciones;
1.5.1.3 Departamento de Supervisin Institucional;
1.5.1.4 Departamento de Vigilancia Interna;
1.5.1.5 Departamento de Vigilancia Institucional, y
1.5.1.6 Departamento de Vigilancia del Servicio.
1.5.2 Direccin de Investigacin Interna;

1.5.2.1 Departamento de Anlisis;
1.5.2.2 Departamento de Anlisis de Campo;
1.5.2.3 Departamento de Integracin de Investigacin A;
1.5.2.4 Departamento de Integracin;
1.5.2.5 Departamento de Anlisis de Gabinete, y
1.5.2.6 Departamento de Integracin de Investigacin B.
1.5.3 Direccin de Responsabilidades;

1.5.3.1 Coordinacin de Dictaminacin;
1.5.3.1.1 Departamento de Dictaminacin A, y
1.5.3.1.2 Departamento de Dictaminacin B.
1.5.3.2 Coordinacin de Consignacin.
1.5.3.2.1 Departamento de Consignacin, y
1.6 Direccin General de Asuntos Jurdicos;

1.6.1 Direccin de Legislacin, Consulta y de lo Contencioso;
1.6.1.1 Coordinacin de Legislacin y Consulta;
1.6.1.1.1 Departamento de Legislacin y Compilacin;
1.6.1.1.2 Departamento de Consulta, y
1.6.1.1.3 Departamento de Integracin de Expedientes.
1.6.1.2 Coordinacin de lo Contencioso Administrativo.
1.6.1.2.1 Departamento de lo Contencioso Administrativo;
1.6.1.2.2 Departamento de lo Contencioso Laboral, y
1.6.2 Direccin de Servicios de Seguridad Privada;

1.6.2.1 Departamento de Autorizacin;
1.6.2.2 Departamento de Registros;
1.6.2.3 Departamento de Verificacin;
1.6.2.4 Departamento de Dictaminacin, y
26
1.6.2.5 Departamento de Supervisin.
1.6.3 Direccin de Procesos Constitucionales y Derechos Humanos;

1.6.3.1 Coordinacin de Asuntos Penales y Amparo;
1.6.3.1.1 Departamento de Asuntos Penales, y
1.6.3.1.2 Departamento de Amparos.
1.6.3.2 Coordinacin de Derechos Humanos.
1.6.3.2.1 Departamento de Atencin a Quejas, y
1.6.3.2.2 Departamento de Seguimiento a Recomendaciones.
B. rganos Administrativos Desconcentrados;
a) Polica Auxiliar, Bancaria, Industrial y Comercial;

b) Centro de Desarrollo Infantil;
c) Patronato de Ayuda para la Reinsercin Social, y
Adems de las reas administrativas previstas en la estructura orgnica

autorizada, la Secretara contar con el personal tcnico y administrativo
necesario para la debida atencin y el mejor desempeo de sus atribuciones,
de conformidad con el presupuesto autorizado.
La denominacin, organizacin, atribucin y funcin de las reas

administrativas que no se sealan en este Reglamento se precisarn en el
Manual de Organizacin de la Secretara y dems normatividad aplicable. 6
6 http://www.ordenjuridico.gob.mx/Documentos/Estatal/Oaxaca/wo108467.pdf Consultada el 20/09/2015
27
ESTRUCTURA ORGANICA
1.4 Oficial Mayor;

1.4.1 Direccin de Recursos Humanos;
1.4.1.1 Coordinacin de Control de Personal;
1.4.1.1.1 Departamento de Control de Plazas;
1.4.1.1.2 Departamento de Registro de Incidencias, y
1.4.1.1.3 Departamento de Relaciones Laborales.
1.4.1.2 Coordinacin de Remuneracin y Prestaciones.
1.4.1.2.1 Departamento de Prestaciones, y
1.4.1.2.2 Departamento de Pagos.
1.4.2 Direccin de Recursos Materiales y Servicios;

1.4.2.1 Coordinacin de Adquisiciones y Control de Bienes;
1.4.2.1.1 Departamento de Compras, y
1.4.2.1.2 Departamento de Inventarios.
1.4.2.2 Coordinacin de Servicios Generales.
1.4.2.2.1 Departamento de Mantenimiento;
1.4.2.2.2 Departamento de Control de Servicios, y
1.4.2.2.3 Departamento de Infraestructura.
1.4.3 Direccin de Recursos Financieros;

1.4.3.1 Coordinacin de Presupuesto;
1.4.3.1.1 Departamento de Programacin y Aplicacin, y
1.4.3.1.2 Departamento de Control Presupuestal.
1.4.3.2 Coordinacin de Contabilidad;
1.4.3.2.1 Departamento de Anlisis Contable, y
1.4.3.2.2 Departamento de Pagadura.
1.4.3.3 Coordinacin de Seguimiento de Recursos Federales.
1.4.3.3.1 Departamento de Integracin y Anlisis, y
1.4.3.3.2 Departamento de Seguimiento y Control.
28
29
30
1.4 Localizacin
La Oficiala Mayor de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca est

ubicada en la Calle Heroica Escuela Naval Militar nmero 1008, Colonia
Reforma, en el estado de Oaxaca.7
7https://www.google.com.mx/maps/place/Heroica+Escuela+Naval+Militar+1008,+Reforma,+68050+Oaxaca,
+Oax./@17.0777277,96.7108263,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x85c7222c8cfdab61:0x8375c06f05563528!8m2!3d17.0777277!4d-
96.7086323 Consultada el 20/09/2015
31
CAPITULO II: FUNDAMENTO TERICO
32
2.1 Concepto de calidad
La calidad no es un fenmeno abstracto, sino que est definida concretamente

mediante las caractersticas o especificaciones tcnicas del producto o servicio.
De lo anterior se desprende la necesidad de definir claramente la calidad
especfica. Para Deming (1993)8, la calidad no es otra cosa ms que "Una serie
de cuestionamientos hacia una mejora continua.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente, sus principales

contribuciones son el crculo Deming (Plan-Do-Check-Act) y los 14 puntos de
Deming; se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la
calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor; cuando los clientes obtienen productos de calidad las
compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto, la economa crece.
Los 14 principios de Deming
En seguida se explican los 14 principios que propuso Deming para transformar

la gestin de las organizaciones:
1. Se debe ser perseverante en el propsito de mejorar el producto y el

servicio. Esto se logra slo con un plan diseado para ser competitivos y
para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido,
proporcionando empleos.
2. Estamos en una nueva era econmica. La administracin occidental

debe darse cuenta del nuevo desafo, aprender a cumplir su
responsabilidad y ser lder en el cambio a efectuar. Por esto es
necesario adoptar la nueva filosofa.
3. Hay que acabar con la inspeccin masiva. En su lugar debemos exigir

evidencia estadstica de que el producto o servicio, desde los primeros
pasos, se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspeccin
masiva.
8 Deming, W. E. (1993). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Daz de Santos.
33
4. El precio slo tiene sentido cuando hay evidencia estadstica de calidad.
Se debe acabar con la prctica que usa como criterio de compra slo el
precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con
un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una
relacin duradera, leal y confiable.
5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de produccin y de

servicio, para mejorar la calidad y la productividad y as abatir los costos.
6. Hay que poner en prctica mtodos modernos de entrenamiento.
7. Se necesita, adems, administrar con una gran dosis de liderazgo.
8. Debe eliminarse el miedo en el trabajo.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. No se deben proponer a los trabajadores lemas, exhortaciones,

objetivos.
11. Hay que eliminar las cuotas numricas, y la administracin por objetivos
numricos. Se debe administrar con liderazgo.
12. Quitemos los obstculos que impiden que el operario se sienta orgulloso
de haber realizado un trabajo bien hecho.
13. Se debe impulsar la educacin a todo el personal y su autodesarrollo.
14. Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la

transformacin de la empresa.
Para Juran (1998)9 la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente". El considera que la calidad como atributo de toda
empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un departamento
9 Juran, J. M., & Gryna, F. M. (1988). Jurans quality control handbook. NY: McGraw-Hill.
34
que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de
elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, debiendo existir un serio
compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es
decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecucin de la
calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para
alcanzarla.
Deber ser una filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la

empresa. Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser
humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr calidad,
en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisin individual y directa.
(Surez, 2006)10.
La mejor defensa de la calidad es el conocimiento previo que se tenga sobre la

misin de una empresa, los objetivos, alternativas y consecuencias de un
cambio y las formas o cursos de accin para lograr los objetivos o metas; y no
puede existir peor enemigo de la calidad que la incertidumbre, el cambio
injustificado y la programacin sobre la marcha (Gutirrez, 2005) 11.
La calidad debe entenderse como un todo integral, y de su interrelacin surge

lo que se ha denominado actualmente el control total de la calidad; es
importante que se entienda que se logra la calidad al lograr la satisfaccin de
un consumidor utilizando para ello adecuadamente los factores humanos,
econmicos, administrativos y tcnicos de tal forma que se logre un desarrollo
integral y armnico del hombre, de la empresa y de la comunidad (Gmez,
1991)12.
El establecimiento de la calidad no es algo fcil. Muchas veces al intentar llevar

a cabo un cambio nos encontramos con mltiples barreras que se producen,
especialmente aquellas que tienen origen en los patrones culturales y las
actitudes de las personas. En algunas circunstancias es fcil alcanzar las
10 Surez, G. (2006). Tres expertos en Calidad. Asturias Bussines School, 23(2), 17.
11 Gutirrez Pulido, H. (2005). Calidad total y productividad. Mxico, editorial McGraw-Hill/Interamericana
12 Gmez, E. (1991). El Control Total de la Calidad. Fondo Editorial LEGIS. Bogot Colombia
35
metas inmediatas, por cuanto no se necesita una gran reflexin; en cambio,
para alcanzar las metas de largo plazo es indispensable una reflexin profunda
y pensar que se tiene que romper con algunos conceptos tradicionales (a nivel
gerencial se debe pensar en tender hacia el cambio y mirar en perspectiva). En
este sentido la calidad es ms que un requisito tcnico, es una filosofa que
establece criterios de planificacin, control y mejora.
En la planificacin de calidad se identifican reas de oportunidad en donde se

definen procesos en bsqueda de la satisfaccin del cliente. El control de
calidad es la actividad que consiste en inspeccionar el producto y separar aquel
que es aceptable, de acuerdo a unos determinados estndares, del que no lo
es.
Finalmente, la mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los

defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar
los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora. (Evans, 1995)13.
Para obtener y conservar la lealtad de los clientes mediante su satisfaccin, se

debe iniciar desde el interior de las organizaciones. La administracin debe
dedicar tiempo y recursos para analizar y conocer las necesidades y
expectativas de los clientes, para posteriormente desarrollar los programas
adecuados para satisfacerlas, pero no debe olvidarse que los empleados son
parte esencial en este proceso, ya que en ocasiones, estos no pueden cumplir
con su funcin de manera adecuada dentro de este proceso, lo cual se debe a
que no cuentan con los elementos necesarios para brindar un servicio interno
de calidad a sus compaeros de trabajo, y la organizacin no puede proyectar
algo que no tiene internamente.
Las necesidades del cliente son el conjunto de todas las caractersticas de un

producto o servicio que tengan importancia para el cliente, algunas de ellas
pueden ser implcitas e inherentes sin que el cliente las exija de manera
explcita, pero de todas formas son vitales.
13 Evans, J. R. (2005). Administracin y Control de la Calidad. Internacional Thomson Editores, Mxico.
36
Los componentes que forman las necesidades de los clientes en torno a un
producto o servicio determinado son: la calidad, el costo y el tiempo de entrega
o la rapidez con que un servicio es suministrado. Para una empresa, las
necesidades de sus clientes deben ser identificadas y definidas, estas
necesidades pueden cambiar con el tiempo, y son definidas en trminos de
seguridad, utilidad, viabilidad, versatilidad, compatibilidad con otros productos,
confiabilidad, bajo costo (incluyendo los costos de compra, costos de
mantenimiento, y vida del producto), impacto ambiental y otras caractersticas
deseadas (Jacques, 1991)14.
El cliente de hoy, gracias a los efectos de la globalizacin puede comprar

productos o servicios desde cualquier sitio en el mundo. El aseguramiento de la
calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar
sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Es un sistema o un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y

entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados recursos para
funcionar, en donde se asume que es ms rentable prevenir los fallos de
calidad que corregirlos o lamentarlos. Es as como se incorpora el concepto de
la "prevencin" a la gestin de la calidad, que se desarrolla en las empresas
bajo la denominacin de aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no est completo a menos que los requisitos de

calidad reflejen completamente las necesidades del cliente, adems, para ser
efectivo, requiere una evaluacin continua de los factores que afectan a la
calidad. Dentro de la organizacin es bsicamente un sistema documental de
trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los
aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin,
produccin, presentacin, distribucin, y las tcnicas estadsticas de control del
proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.
14 Jacques, H. (1991). La calidad del servicio. MC GRAW-HILL.
37
El sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de
este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura
oral a una cultura escrita; en la cual se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los
compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los
productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los
registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. (Labovitz, 1995) 15.
Los procesos industriales, forman parte fundamental del desarrollo de las

industrias, y es sin lugar a dudas labor del ingeniero de proceso asegurar la
optimizacin y calidad de cada uno de los pasos que involucren no tan solo sus
funciones sino contagiar a sus subordinados e incluso a los directivos esa
cultura de calidad que garantice la satisfaccin plena del consumidor, eslabn
final dentro del ciclo de la produccin. La aplicacin de un sistema de control de
calidad que a su vez garantice la calidad en los procesos industriales, ya no es
una tcnica de innovacin o vanguardia, sino una responsabilidad y una
necesidad del presente que ya no se puede hacer a un lado y menos en un
pas como el nuestro en el que cada da se vive el cambio hacia el progreso, la
apertura econmica y la globalizacin del mercado.
Mencin especial merece el impacto de la calidad en el incremento de los

recursos econmicos de cualquier industria, ya que si de manera global es la
intencin elevar la economa, cada industria que vea en la calidad una
verdadera fuente de superacin econmica, la cual ser adems beneficio
directo para cada uno de los que en ella laboran obtendr dichos beneficios
como resultado de un esfuerzo conjunto que se enmarca dentro de los nuevos
patrones de industrializacin y comercializacin, como reflejo de un legtimo
desarrollo. Esta rea aunque es directamente supervisada por la seccin
administrativa y/o directiva, debe estar en la conciencia de trabajo de todo los
niveles para lograr as un ambiente de calidad y progreso que se realice de
manera instintiva a causa y por efecto de una cultura de calidad.
15 Labovitz, G., Chang, Y. S., & Rosansky, V. I. (1995). Cmo hacer realidad la calidad: una gua para el gestor orientado a los
resultados. Ediciones Daz de Santos
38
Los Sistemas de Gestin de la Calidad han dado respuesta a la necesidad, que
en materia de calidad, tienen las empresas dedicadas a proporcionar servicios
o productos, permitindoles contar con un modelo que contempla
caractersticas esenciales para desarrollarlos con el fin de satisfacer los
requisitos especificados por un cliente cada vez ms exigente. Adoptar estos
sistemas de calidad no es un asunto sencillo si observamos que se trata de
filosofas extranjeras e incluso de normas cuyos orgenes de igual forma lo son;
sin embargo, han dado mucha satisfaccin econmica a miles de
corporaciones en el mundo (Grima, 2000)16.
En esta poca de globalizacin y entrelazamiento de las economas, las

empresas se han visto obligadas a mejorar la calidad en sus productos y
servicios. La razn, es que se vive una competencia extrema, y hoy la principal
dificultad es precisamente cumplir con las necesidades del cliente pero siendo
altamente competitivos. Con relacin a lo anterior, los sistemas de normas y los
principios de la calidad total, forman parte de un proceso tendiente a proponer
esquemas de desarrollo para las empresas, con la finalidad de hacerlas ms
competitivas y confiables.
Razones que han dado paso al diseo y establecimiento de los principios y

normas de gestin de la calidad, que de manera obligatoria, determinan las
caractersticas que deben poseer los sistemas administrativos y principalmente
los procesos que se emplean para generar los bienes y servicios otorgados al
cliente (Colunga y Saldierna, 1994)17.
Un SGC est basado en el sentido comn, se encuentra bien documentado, se

asegura de ser consistente y produce mejoras en las prcticas de trabajo,
incluyendo los productos y servicios que se crean, pero dicho sistema debe
establecerse con bases adecuadas que sirvan para controlar los procesos
productivos de las empresas (Gmez, 1991)18.
16 Grima, C. P. (2000). Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Ed. Daz de Santos. Mxico.
17 Colunga, C. y Saldierna, A. (1994). Los Costos de la Calidad. Panorama Editorial. Mxico D.F.
18 Gmez, E. (1991). El Control Total de la Calidad. Fondo Editorial LEGIS. Bogot Colombia
39
Actualmente, vivimos en una poca de globalizacin, donde las nuevas
tecnologas han convertido todo el planeta en un nico y gigantesco mercado
que funciona permanentemente; en este ambiente, la calidad de los productos
o servicios se convierte en un elemento diferenciador y, en gran medida, en la
clave principal del xito o fracaso de toda organizacin. Por tal motivo, se
considera importante que las empresas se reorganicen de tal forma que den
garanta a sus clientes y usuarios, siendo un factor imprescindible la capacidad
que tengan para satisfacer de manera integral los requerimientos del cliente,
debido a que la competitividad de una empresa y la satisfaccin del cliente
estn determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del
servicio; es decir, se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a
bajo precio y en menor tiempo (Guajardo, 1996) 19.
Sin embargo, para concebir dicho concepto, es preciso que las organizaciones
mejoren cada vez ms sus procesos de manera que logren la excelencia,
garantizando as la satisfaccin total del cliente; no obstante, ha sido necesaria
la evolucin del significado dado a la palabra calidad a lo largo del tiempo para
lograrlo, involucrando un avance incremental desde la inspeccin masiva al
control de calidad, que utilizaba mtodos estadsticos (James, 1997) 20, hasta un
salto cualitativo importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento
de la calidad (AC) y de gestin de calidad total (GCT), en los que el nfasis se
pone en la prevencin de los errores y la mejora de los procesos para evitar
que los reprocesos ocurran (Moreno, 2001)21.
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y

sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los
cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los
clientes. Es un sistema o un conjunto organizado de procedimientos bien
definidos y entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados
19 Guajardo, E. (1996). Administracin de la calidad total: conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad. Editorial
Pax, Mxico.
20 James, P. (1997). La gestin de la calidad total: un texto introductorio. Prentice Hall.
21 Moreno, M., Peris, F., & Gonzlez, T. (2001). Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones. Pretice Hall, Pg. 39, 42.
40
recursos para funcionar, en donde se asume que es ms rentable prevenir los
fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos. Es as como se incorpora el
concepto de la "prevencin" a la gestin de la calidad, que se desarrolla en las
empresas bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad (Pola, 1999) 22.
En Mxico, los procesos de mejoramiento de la calidad en las organizaciones

fracasan principalmente por la falta de un compromiso real y serio de parte de
los miembros del equipo directivo. Estos, llegan a identificar que no se realiza
un compromiso verdadero, de hecho muchos de ellos piensan que el tiempo
que sus subordinados dedican a las actividades de calidad, no beneficia
realmente a la empresa y ni siquiera los beneficia a ellos mismos, por lo que su
costo no se justifica. Esta falta de compromiso lleva a algo ms serio y es la
incongruencia que existe entre el decir y el hacer, por lo que al no reforzar
con su ejemplo los principios contenidos en la filosofa de calidad, estos
pierden credibilidad ante los dems quienes al final terminan considerando que
solo son argumentos sin sentido. Es as que los efectos negativos de este
comportamiento directivo se extienden hacia quienes se encuentran
inmediatamente por debajo de ellos.
El proceso de implementacin de un SGC es clave para que una organizacin

sea competitiva. Los clientes cada vez son ms sofisticados, estn mejor
informados y sus expectativas estn creciendo. Para cualquier negocio, la
nica forma de mantenerse, es ofrecer un compromiso serio con la calidad. De
hecho, cualquier organizacin, sin importar su tamao o sector industrial,
puede hacerse de un futuro efectivo en el mercado, utilizando un sistema
administrativo de calidad bien planeado y documentado (Grima, 2000) 23.
2.2 Calidad total y gestin de la calidad
22 Pola, A. (1999). Gestin de la Calidad. Alfaomega. Mxico.
23 Grima, C. P. (2000). Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Ed. Daz de Santos. Mxico.
41
De acuerdo con Evans (2005)24, la calidad fue evolucionando hasta surgir el
concepto de calidad total o bien TQ, siglas en ingls de Total Quality. Conforme
las compaas empezaron a reconocer la amplitud del enfoque de calidad,
surgi el concepto de la calidad total, la cual es un sistema administrativo que
se enfoca hacia las personas, busca un incremento continuo en la satisfaccin
del cliente a un costo real cada vez ms bajo. La calidad total es un enfoque
total de sistemas y parte integral de una estrategia de alto nivel, funciona
horizontalmente en todas las funciones y departamentos, comprende a todos
los empleados, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo y se extiende hacia
atrs y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de
clientes.
Fue en la segunda mitad del siglo XX, cuando se dedic una atencin
extraordinaria a la gestin de la calidad, por sus conceptos de planeacin,
control, aseguramiento y mejoramiento, particularmente a partir de los aos 80
s y hasta la actualidad, teniendo como referencia al llamado milagro industrial
japons del cual el mundo occidental apenas comienza a entender los factores
de su xito. En Mxico, esto ha venido prendiendo desde principios de la
dcada de los 90s aunque con un ritmo lento y con fuertes altibajos, si lo
comparamos con el de los pases del primer mundo.
La firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Estados Unidos, Canad y
Mxico en 1993, es sntoma de que la globalizacin se ha intensificado y ha
determinado la necesidad en las empresas para implementar un enfoque de
calidad en su administracin. La gestin de la calidad es definida por diversos
autores de la siguiente manera:
De acuerdo con Atkinson (1990) 25, la gestin de la calidad es el compromiso de

toda una organizacin para hacer bien las cosas, es decir, afecta a cada
persona en una organizacin y por lo tanto, para que la gestin de la calidad
sea prspera y exitosa, debe ser aceptada por todos los integrantes de la
organizacin.
25 Atkinson, P. E. (1990). Creating culture change. IFS.
42
La gestin de la calidad, es una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad
del negocio, mediante la incursin de una revolucin cultural.
La gestin de la calidad, es una filosofa de direccin generada por una

orientacin prctica, que concibe un proceso que visiblemente ilustra su
compromiso de crecimiento y de supervivencia organizativa, es decir, accin
enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organizacin como
un todo.
La gestin de la calidad entonces, se puede considerar como el modo de

direccin de una empresa, centrado en la calidad y basado en la participacin
de todos los miembros que apunta a la satisfaccin del cliente y al beneficio de
todos los integrantes de la sociedad.
Por otra parte, se considera a la gestin de la calidad como, el conjunto de

actividades de la funcin empresarial que determina la poltica de calidad, los
objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la
planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la
calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
La gestin de la calidad opera a todo lo largo del sistema de calidad. De

acuerdo con Gutirrez (2005) 26, la gestin de la calidad est en manos de cada
miembro de la empresa despus del impulso por parte de la direccin, con el
objetivo de obtener la calidad requerida por el cliente al mnimo costo posible.
La gestin del sistema de calidad tiene que demostrar que la organizacin es
capaz de suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla
con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes,
lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema,
incluyendo la prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora continua.
La gestin de la calidad opera con diversos elementos: valores visibles de la

organizacin, principios y normas aceptadas por todos, misin, poltica,
objetivos de calidad, procedimientos y prcticas eficaces, requisitos del
cliente/proveedor interno y externo, orientacin empresarial, demostracin de la
propiedad de todos los procesos y sus problemas relativos, utilizacin del ciclo
26 Gutirrez Pulido, H. (2005). Calidad total y productividad. Mxico, editorial McGraw-Hill/Interamericana.
43
Deming o Shewart, (Deming, 1982)27, el cual mantiene cuatro etapas citadas
anteriormente: planificar, hacer, verificar y actuar.
2.3 Funciones de la gestin de la calidad
Existen algunas funciones necesarias para la gestin de la calidad, como lo

menciona James (1997)28 las cuales son: planificacin, organizacin, direccin,
personal y control.
a) La planificacin se orienta al futuro y crea las directrices para toda la

organizacin, ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y
establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos, es
esencial para un eficaz y manejable proceso de mejora de la calidad. Los
elementos clave que incluye son: anlisis del entorno, misin de la calidad,
establecimiento de la poltica de calidad, objetivos estratgicos de calidad y
planes de accin de la calidad.
b) La funcin de la organizacin, es asegurar que la empresa satisface los

objetivos de calidad que se ha fijado. Desarrollo de un entorno de trabajo claro,
con tareas y responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de una
27 Deming, W. E. (1982). Quality, productivity, and competitive position. Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced En.
44
organizacin y dirigir el comportamiento de las personas, grupos y
departamentos para realizar los objetivos fijados por la organizacin. Los
electos claves que incluye son: asignacin de tareas y responsabilidades,
desarrollo consiente de la segmentacin de la organizacin en unidades
especficas autnomas, desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la
comunicacin y rdenes, delegacin y esfuerzos de la comunicacin.
c) En cuanto a la funcin direccin, se hace hincapi en el trmino liderazgo,

que es un intento de influir en las actividades de los seguidores, a travs de un
proceso de comunicacin hacia la consecucin de algn o algunos objetivos.
La funcin direccin incluye los elementos clave que son: teoras de
motivacin, teoras de liderazgo, tipos de poder.
d) La funcin de gestin de la calidad enfocada al personal, hace referencia al

recurso humano y lo define como el proceso de diseo de las medidas y
actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del
funcionamiento de la organizacin. Los elementos clave que incluye son:
trabajo en equipo, orientacin en todas las reas y niveles de actividad de la
organizacin, cultura altamente orientada a las personas, orientacin
multidisciplinaria, formacin y desarrollo.
e) El control es un proceso que se utiliza para asegurar que se satisfacen los

objetivos, por medio de la informacin obtenida de la ejecucin real del
proceso, es decir la informacin del proceso es comparada con los estndares
esperados y posteriormente, se toman decisiones de acuerdo con el resultado
de esta comparacin; los elementos clave que incluye son: herramientas de la
gestin de la calidad como diagramas de flujo, hojas de control, diagramas
causa-efecto, diagrama de Pareto, diagrama de dispersin, grficos de control,
diagramas de interrelacin, diagramas de rbol, matriz de anlisis de datos,
entre otros, (James, 1997)29.
2.4 Sistemas de gestin de la calidad
45
De acuerdo con Evans (2005) 30, un sistema es un conjunto de funciones o
actividades dentro de una organizacin interrelacionadas para lograr objetivos
de sta. Para Feigenbaum (1988) 31, un sistema es un grupo o patrn de trabajo
de actividades humanas o de mquinas que interactan, dirigido por
informacin que opera sobre o en materiales directos, informacin, energa o
seres humanos para lograr un propsito u objetivo especfico en comn.
Los sistemas son entonces aquel conjunto de actividades que interactan, se

guan principalmente por informacin para lograr propsitos. La gestin de la
calidad se puede implementar por medio de un sistema el cual se denomina
sistema de gestin de la calidad, este requiere la participacin de todos los
integrantes de la empresa.
De acuerdo con Feingenbaum (1988)32, los sistemas para la calidad se inician

con el principio bsico del control total de la calidad, ya que la satisfaccin del
cliente no puede lograrse mediante la concentracin en una sola rea de la
compaa o planta por la importancia que cada fase tiene por derecho propio,
de esta manera el sistema de calidad total es el fundamento del control total de
la calidad. Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo acordada
en toda la empresa, documentada con procedimientos integrados tcnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza
laboral, las mquinas y la informacin de la empresa de una forma eficiente,
eficaz y ms prctica, para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y
costos econmicos de calidad.
Un SGC en la empresa, persigue la satisfaccin total de los clientes a travs de

la mejora continua de la calidad de todos los procesos operativos mediante la
participacin activa de todo el personal que previamente ha recibido formacin
y entrenamiento, Summers (2003)33.
30 Evans, J. R. (2005). Administracin y Control de la Calidad. Internacional Thomson Editores, Mxico
31 Feigenbaum, A. V. (1988). Control Total de la Calidad. Compaa Editorial Continental, S.A., Mxico.
32 Feigenbaum, A. V. (1988). Control Total de la Calidad. Compaa Editorial Continental, S.A., Mxico
33 Summers, D. (2003). Quality. Prentice Hall, Columbus Ohio.
46
Tambin menciona que el SGC es dinmico, puede adaptarse y cambiar, se
basa en el conocimiento de las necesidades, requisitos y expectativas de los
clientes. Moreno (2001)34, menciona que existen 3 niveles en un sistema
documental de gestin de la calidad.
De esta manera, el SGC tiene como finalidad satisfacer las necesidades de los
clientes externos e internos al establecer procedimientos acordados con los
integrantes de la organizacin, que guiarn los esfuerzos para lograr un xito
empresarial, creando una satisfaccin completa en los clientes, minimizando
costos y exigiendo un mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa,
con armona, motivacin y control total de las acciones, basndose
principalmente en la mejora continua de los procesos; adems, aporta una
slida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo.
2.5 Familia de Normas ISO
La familia de normas ISO 9000 apareci por primera vez en 1987. Estas
normas se desarrollaron con el propsito de documentar efectivamente los
elementos del sistema de calidad que se deben implantar para mantener un
sistema de calidad eficiente y eficaz. No especifican la tecnologa que se
deber usar para este fin. Las normas son genricas y no especficas,
pudiendo usarse tanto para organizaciones de manufactura como de servicio.
Su creacin se origin despus de la segunda guerra mundial, cuando la

calidad empez a tomar mayor importancia en el mundo, fue entonces cuando
diversas empresas comenzaron a implementarla, interpretando tal termino de
manera diferente, por tal motivo y como lo afirma Evans (2005) 35, con el fin
regular estos sucesos, se cre un organismo especializado en normatividad
llamado ISO trmino cientfico que se refiere a igual, sus siglas se definen
como Internacional Organization for Standarization, Organizacin Internacional
para la Estandarizacin, creada con esa palabra en Londres en 1946, con
integrantes de los organismos de normas nacionales de diversos pases, que
34 Moreno, M., Peris, F., & Gonzlez, T. (2001). Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones. Prentice Hall, Pg. 39, 42.
47
desarrollaron una serie de normas de calidad escritas con conceptos y
principios mundialmente aceptados, tomando como base una norma estndar
britnica (BS) que fue diseada para el comercio.
ISO, es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas; es

una red de los institutos de normas nacionales de 157 pases, sobre la base de
un miembro por el pas, con una Secretara Central en Ginebra, Suiza, que
coordina el sistema. ISO, est compuesta por delegaciones gubernamentales y
no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de
desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que este es
un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningn pas.
De esta manera nacen las normas serie ISO 9000, con el principal motivo de
homogeneizar lenguajes y bases tcnicas a nivel mundial, en los diferentes
enfoques de sistemas de calidad existentes en diversos pases. De acuerdo
con Guajardo (1996), ISO 9000 establece disciplina en la organizacin, con el
fin de que esta documente lo que hace y haga lo que documente. Las normas,
reflejan el juicio de expertos de todo el mundo para crear un sistema de
administracin de calidad, tienen como objetivo principal, mejorar
continuamente los productos o servicios acorde con los requisitos del cliente,
mejorar la calidad en las operaciones o procesos, dar confianza a la
administracin interna y clientes del cumplimiento de los requisitos de la
calidad, permitindole as a la organizacin efectuar transacciones en el
mundo, con menor riesgo y mayor confianza. Esta serie de normas pueden
aplicarse a cualquier industria, producto o servicio, y constan de requisitos y
directrices para establecer sistemas de calidad dentro de una organizacin.
Las normas ISO 9000 tienen tres componentes, los cuales son: administracin,
sistema de calidad y aseguramiento de la calidad. Referente a la
administracin, ISO 9000 provee un sistema para alcanzar el progreso de la
organizacin mediante la realizacin de metas estratgicas, comprensin de
48
las necesidades de los usuarios y productividad, por medio de acciones
correctivas y preventivas.
El segundo componente de las normas es el sistema de calidad, ISO 9000

requiere que la organizacin documente los procedimientos y los ponga en
prctica, de tal forma que si se realiza un cambio, tambin se registre por
escrito, es necesario contar con una base documental que se ajuste a la
realidad al cien por ciento. Por ltimo el tercer componente es el aseguramiento
de la calidad, el cual especifica que ISO 9000 es dinmico, ya que se envuelve
en muchas facetas de la organizacin. De acuerdo con la norma ISO
9000:2000, el diseo y la implantacin del sistema de calidad en una
organizacin, puede originarse por diferentes razones, entre las cuales se
encuentran: necesidades detectadas, objetivos particulares, productos
suministrados, procesos empleados, tamao y/o estructura de la misma
organizacin.
Es importante mencionar que la norma no presenta una estructura especfica

para el diseo de los sistemas de gestin de calidad, sin embargo se debe
cumplir con los requisitos que seala para determinar que el sistema de gestin
de calidad diseado o implementado es conforme.
Los requisitos de acuerdo a la Norma ISO 9000:2008, se encuentran divididos

en ocho apartados con diversos subtemas. Estos ocho apartados son:
1. Organizacin enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras,
cumplir con sus requisitos y esforzarse en satisfacer sus expectativas.
2. Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y direccin de la

organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno apropiado, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los
objetivos de la organizacin.
3. Participacin de todo el personal. El personal, con independencia del nivel

de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de la organizacin y
su total participacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
49
4. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestin. Identificar entender y gestionar un

sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia
y eficiencia de una organizacin.
6. Mejora continua. La mejora continua debe ser el objetivo permanente de la

organizacin.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se

basan en el anlisis de datos y en la informacin.
8. Relaciones mutuamente benficas con el proveedor. Una organizacin y sus

proveedores son independientes, y relaciones mutuamente benficas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
Los requisitos generales sealan establecer, documentar, implementar,

mantener un sistema de gestin de calidad y mejorar continuamente su
eficacia, de esta forma se debe, identificar los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin,
determinar la secuencia e interaccin de estos procesos; realizar el
seguimiento, la medicin y el anlisis e implementar las acciones necesarias
para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua. La
documentacin del sistema de gestin de calidad, debe incluir, declaraciones
documentadas de una poltica, objetivos y manual de calidad, procedimientos,
documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos y los registros requeridos.
En cuanto a la responsabilidad de la direccin, se establece que debe

proporcionar evidencia del compromiso con el desarrollo e implementacin del
sistema de gestin de calidad, con la mejora continua y con los requisitos del
cliente, establecer la poltica de calidad, determinar y validar los objetivos de
calidad que deben de ser medibles. La responsabilidad de la direccin recae
tambin en la revisin continua del sistema, mediante la evaluacin de las
oportunidades de mejora y el registro de esas auditorias.
50
Por otra parte la gestin de los recursos, es un punto importante para la
implementacin del sistema de gestin de la calidad, en stos se incluyen al
recurso humano, determinando la competencia necesaria y actividades para el
logro de los objetivos; la infraestructura que debe ser apta para lograr la
conformidad con los requisitos del producto que incluye edificios, espacio de
trabajo y servicios asociados; equipo para los procesos tanto hardware como
software; servicios de apoyo tales como: transporte o comunicacin y el
ambiente de trabajo. Referente a la realizacin del producto, la organizacin
debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto, determinar y revisar los requisitos relacionados con el producto y
tener una comunicacin con el cliente.
En la planificacin del diseo y desarrollo del producto, es cuando deben

determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros de estos, los resultados del diseo y desarrollo
deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificacin respecto a los
elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse antes de
su liberacin por lo que se realiza la verificacin, para asegurarse de que el
producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados, por lo
que se evalan y seleccionan los proveedores en funcin de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin.
La empresa debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del

servicio bajo condiciones controladas. Son vlidos aquellos procesos de
produccin y de prestacin del servicio donde los productos resultantes no
pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o mediciones
posteriores. Es necesario planificar e implementar los procesos de anlisis,
seguimiento, medicin y mejora necesarios para determinar medidas del
desempeo del SGC. Fiablemente se debe mejorar continuamente la eficacia
del SGC, mediante el uso de la poltica de calidad, los objetivos, los resultados
de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y
la revisin por parte de la direccin, posteriormente tomar acciones para
eliminar la causa de no conformidades con el objeto de que no vuelvan a
suceder.
51
2.5.1 Objetivos y beneficios de las de Normas ISO
Los objetivos que se persiguen con la aplicacin de las Normas, de acuerdo

por Moreno (2001)36, son: proporcionar a la organizacin elementos que
permitan lograr la calidad del producto o servicio y mantenerla en el tiempo a
travs de procesos, de manera que las necesidades del cliente sean
satisfechas de modo permanente; el establecimiento de sistemas de
aseguramiento de la calidad, que garanticen el buen funcionamiento de la
empresa y satisfaccin de sus clientes; ayudar a desarrollar un sistema de
calidad a nivel mundial, adems de productos de calidad consistentes y una
buena relacin con los clientes.
Entre los beneficios internos se encuentran: conseguir una mejor

documentacin, mayor conocimiento de la calidad, cambio cultural positivo,
incremento de le eficiencia y productividad operacional, mejoramiento de la
comunicacin, generar consistentemente productos o servicios de calidad que
logran satisfacer al cliente, reduccin de costos mediante la eliminacin del
desperdicio y el reproceso. Los beneficios externos de acuerdo con Guajardo
(1996)37, son obtener una imagen superior en el mercado y la distincin de ser
una empresa de clase mundial, lograr una percepcin mayor de la calidad,
reduccin de auditoras de calidad por parte del cliente y aumento en la
participacin en el mercado.
2.5.2 Implementacin de un sistema de calidad
De acuerdo con el autor Moreno (2001) 38, la Norma ISO 9000, proporciona una
orientacin para la implantacin del sistema de calidad, de esta manera se
incluyen las siguientes fases: diagnstico, planificacin, documentacin del
37 Guajardo, E. (1996). Administracin de la calidad total: conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad. Editorial
Pax, Mxico.
52
sistema, implantacin, control y mantenimiento, y certificacin como fase no
obligatoria.
a) El diagnstico implica un anlisis profundo de la situacin de la empresa en

todas sus reas, especficamente sobre las diferentes actividades y procesos
de trabajo, los recursos disponibles, la documentacin existente, los resultados
y la posible solucin. Algunas de las actividades incluidas en esta fase son:
cuantificacin de los costos de no calidad, expresados en indicadores fiables y
representativos, el examen completo de la organizacin y su funcionamiento. El
diagnstico se desarrolla en tres etapas: recopilacin de la informacin que
incluye la informacin interna y externa, que permita obtener los aspectos
cualitativos y cuantitativos de la empresa. Anlisis de la informacin, etapa en
la cual se evala el estado actual de la organizacin y presentacin de
conclusiones, que incluye el establecimiento del plan de actuacin a seguir.
b) En la etapa de planificacin, de acuerdo con la informacin obtenida en la

fase anterior, la direccin debe coordinar el plan de implantacin del sistema de
calidad, que incluye las actividades de elaboracin de un plan de acciones
concretas, calendario de actividades y previsin de los recursos humanos y
financieros necesarios, as como la documentacin que permita formalizar y
controlar el desarrollo del plan, es decir el manual de calidad.
c) En la fase de documentacin es importante mencionar que un sistema eficaz

es aquel que recoge por escrito la forma en que funciona la empresa, por tanto
el desarrollo el desarrollo del sistema documental es un paso que determinara
el xito de todo el proceso de implantacin. El sistema documental se
estructura en tres niveles, ver anexo 1. El manual de calidad tiene como
objetivo fundamental escribir adecuadamente el sistema de gestin, y sirve de
referencia permanente durante la aplicacin y mantenimiento del mismo. Para
la elaboracin de los documentos del sistema de calidad es aconsejable seguir
la secuencia de actividades que corresponde a cada diagrama de flujo.
d) Una vez que se tiene establecido el sistema documental, se debe poner en

prctica, es decir implantarlo. La puesta en prctica se puede realizar de dos
modos, uno gradual en el que se van asegurando procesos a medida que se
van diseando y documentando los procedimientos del sistema y otro ms
53
ligado a los resultados de los diferentes procesos y actividades en su
implantacin que consiste en la puesta en prctica de las actividades de
aseguramiento antes de su documentacin definitiva.
e) El sistema, una vez establecido debe ser revisado peridicamente para

confirmar su funcionamiento determinar si este alcanza los objetivos
propuestos o es preciso realizar modificaciones, es decir controlarlo y
mantenerlo. De esta manera es necesario establecer, qu personas tendrn la
responsabilidad de llevar a cabo esa labor, dotndoles de medios tcnicos y
materiales suficientes para realizarla. Esta fase incluye dos actividades: el
anlisis y evaluacin del sistema y de las actividades descritas en la
documentacin del mismo, de modo que se evidencien de forma continua, las
posibles mejoras a introducir y por otra parte, se lleva a cabo la realizacin de
auditoras internas, como exigencia del mismo, para poner en evidencia las
posibles deficiencias, con el fin de transmitir dicha informacin a la direccin
quien debe tomar las oportunidades de correccin y prevencin.
f) La etapa de certificacin, depende de la decisin de la empresa o bien de la

direccin general de la misma, para solicitar al organismo competente, la
certificacin del sistema implantado. El certificado autoriza a la empresa a
informar a sus clientes que una institucin independiente, que acta como
fedatario, juzga a la empresa certificada como un sistema de calidad que
satisface las Normas ISO 9000 u otras y que por consiguiente debe ser
reconocida en el mbito nacional o internacional. Esta fase incluye las
siguientes actividades: solicitud al organismo de certificacin, estudio de la
documentacin por parte del organismo acreditador, vista previa con el fin de
detectar desviaciones y subsanarlas mediante modificaciones, auditoria
preliminar o bien auditoria formal, auditoria extraordinaria si as se requiere,
conclusin, firma del contrato y emisin del certificado. Cuando se termina el
plazo de validez del certificado, se realiza la denominada auditoria de
renovacin, Moreno (2001)39.
2.6 Delimitacin del problema
39 Moreno, M., Peris, F., & Gonzlez, T. (2001). Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones. Pretice Hall, Pg. 39, 42.
54
Ante todo esto, surgen las siguientes preguntas de investigacin:
1. De qu manera repercuten las deficiencias del funcionamiento interno

de la dependencia en sus objetivos?
2. La implantacin de un SGC, contribuir a mejorar el funcionamiento

interno de la Dependencia?
3. Cul es la importancia de implantar un SGC en una dependencia?
4. Cules son los beneficios que obtendr la organizacin al implementar

un Sistema de Gestin de la Calidad?
2.7 Fundamento Metodolgico: Ciclo de Deming
El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue el

Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema
lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA

constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los
diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos
tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check,
Act, equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
55
La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo,
lo primero que hay que hacer es planificar cmo conseguirlo, despus se
procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuacin se
comprueba qu tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los
cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar).
Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecucin pero introduciendo
las mejoras provenientes de la experiencia anterior.
PDCA en Gestin de la Calidad - ISO 9000
Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:
PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como
foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la
precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea

escala.
CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a

recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Se deben documentar las conclusiones.
56
ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior. Documentar el proceso.
57
CAPITULO III
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD EN LA
COORDINACIN DE
REMUNERACIONES Y PRESTACIONES
DE LA DIRECCIN DE RECURSOS
HUMANOS DE LA SECRETARIA DE
SEGURIDAD PBLICA DE OAXACA
58
El giro de la organizacin es sin fines de lucro; ya que pertenece al Gobierno
Constitucional del estado de Oaxaca, el tamao de la organizacin es grande
determinado mediante el nmero de empleados de acuerdo a la clasificacin
realizada por la Secretara de Economa. Las reas funcionales de la
organizacin son:
Directiva MMyS (Mandos Medios y Superiores)
Personal Directivo que integra la Secretaria

De Seguridad Pblica de Oaxaca
MMyS "Mandos Medios y Superiores"
TOTAL: 350
Administrativa
Personal Administrativo que integra la

Secretaria De Seguridad Pblica de Oaxaca
Bas Contrat Contrato- Confianz
e o Confianza a
544 2 510 226
TOTAL: 1282
Operativa (Haberes)
Personal Operativo (Haberes) que integra la

Secretaria De Seguridad Pblica de Oaxaca
Trnsito del Estado Polica Estatal P.A.B.I.C
465 3297 2994
TOTAL: 6756
La investigacin nace a partir de la preocupacin manifestada por la L.C.P.

Rosa Elizabeth Arnaud Vias quien ostenta el cargo de Oficial Mayor de la
Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca, quin seal su preocupacin por
adoptar una filosofa de calidad y evitar as los re trabajos y los desperdicios.
Se marc la necesidad de evaluar y analizar la situacin de la organizacin,
para conocer los factores que provocan las circunstancias antes mencionadas
y as poder determinar la solucin.
59
Se realiz una reunin con la Oficial Mayor de la Secretaria de Seguridad
Pblica de Oaxaca donde se le hizo la propuesta del trabajo que se iba a
realizar; se obtuvo el permiso para comenzar el estudio, obteniendo tambin el
compromiso para cooperar abiertamente en el proceso. Tambin se dio a
conocer esta noticia a todo el personal de la organizacin, con resultados
favorables, ya que los integrantes de la organizacin cooperaron en la
investigacin.
El alcance del estudio abarc las reas administrativas de la Direccin de

Recursos Humanos la cual est integrada por dos coordinaciones, la
Coordinacin de Control de Personal y la Coordinacin de Remuneraciones y
Prestaciones; esta ltima es la primordial para la realizacin del proyecto. Se
incluy las actividades, los procesos de trabajo y los recursos disponibles.
Debido a que se trat de un estudio acerca de las percepciones de los
empleados, el presente estudio se consider de tipo observacional ya que el
investigador no pudo modificar las caractersticas que deseaba medir,
nicamente se tomaron tal y cual ocurrieron y se evaluaron.
La poblacin objetivo estuvo compuesta por 31 empleados que laboran en la

Direccin de Recursos Humanos. Los resultados se analizaron y
posteriormente se identificaron las variables que impactan de manera negativa
a la organizacin. Por ltimo, despus del anlisis se elabor el reporte de los
resultados, el cual fue presentado a la Oficial Mayor, por lo tanto la
organizacin es quin decidir si se implanta o no un Sistema de Gestin de la
Calidad.
Con la finalidad de realizar el diagnstico y con ello conocer la situacin de la

dependencia sobre la infraestructura, equipo, organizacin, gestin de calidad y
cultura de calidad, se realiz un anlisis FODA con el cual se detectaron las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas por las que atraviesa
actualmente la organizacin, esta informacin dio la pauta para justificar la
imperiosa necesidad de elaborar una propuesta para el sistema de gestin de
calidad; posteriormente, se aplic una pequea encuesta en las reas directiva
y administrativa; ya que no se cuenta con ningn personal operativo.
60
rea Cuestionarios
aplicados
Directiva 9
Administrati 22
va
Operativa 0
Total: 31
Total de la poblacin a estudiar
Previo al levantamiento de la informacin, se llev a cabo una encuesta piloto,

entrevistando a 22 empleados del rea administrativa y 9 empleados del rea
directiva, esto con la finalidad de probar el cuestionario e identificar y evaluar
su funcionalidad, mismo que permiti realizar mejoras en la redaccin de
algunas preguntas que originalmente presentaron confusin a quienes fueron
seleccionados en la encuesta piloto. Los resultados fueron interpretados en el
software Excel. Cabe mencionar que se cont con el apoyo necesario para
llevar a cabo la recoleccin de la informacin aunque con imprevistos debido a
los mltiples trabajos que se tenan en la dependencia.
Diagnstico de la Organizacin
La mejor forma de iniciar la implantacin de un modelo de calidad es realizando

una evaluacin integral para tener un diagnstico que permita conocer su
situacin actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con
base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la
implantacin del modelo de calidad.
Durante la implantacin del modelo es necesario evaluar los sistemas y

procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y
cuantitativos que se estn observando, para conocer lo que provoca las
desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantacin del modelo
de calidad y las mejoras proyectadas. Hay que recalcar la importancia de tener
un diagnstico integral de la dependencia en la implantacin del modelo de
calidad. La evaluacin peridica del modelo de calidad permite tener
permanentemente procesos de mejora continua.
61
Situacin organizacional
El nmero de personal en la organizacin es adecuado; solo que no existe una

adecuada vinculacin y relacin entre el personal de la organizacin. La
comunicacin entre los miembros es muy deficiente provocando en ocasiones
diferencias entre los miembros de la misma. Existe tambin una falta de
personal especializado en algunas reas de la organizacin y la falta de
supervisin en el rea.
Situacin tcnica e infraestructura
El rea administrativa en ocasiones es insuficiente por la cantidad de procesos

que se realizan en ella, se cuenta con una buena infraestructura y se cuenta
con el equipo de mayor tecnologa. Algunos procedimientos no se siguen, no se
aplican tcnicas estadsticas para el control y mejora de los procesos, falta de
conocimientos e ideas para mejorar los procesos y existe poca supervisin de
resultados por parte del jefe inmediato.
Sistema de Gestin de la Calidad
La dependencia Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca, no se encuentra

integrada a un sistema de gestin de calidad, los procedimientos
administrativos del sistema de calidad no se encuentra documentados ni
implementados en las diferentes reas de la misma, no existen planes de
calidad ni indicadores, no se refleja un mejor servicio al cliente ya que en
ocasiones existe rezago en la entrega y actualizacin de la informacin por
parte de los integrantes de las misma; debido a diversos factores.
62
Funciones principales de los involucrados en la implantacin del modelo
de calidad
63
3.1 Ciclo de Deming
El Ciclo PDCA fue importante para la realizacin de este proyecto ya que nos
explica de una manera simple y ordenada como mejorar la calidad.
Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:
PLAN (Planificar): Se establecieron los objetivos y procesos necesarios para

obtener los resultados, se hablaron de 4 procesos estratgicos para lograr la
certificacin del SGC, se encontr con la situacin de que el personal sabe
realizar los procesos por costumbre y no porque haya un diagrama de flujo que
explique paso a paso y que ayude al personal la especializacin para la
reduccin de tiempos y recursos.
DO (Hacer): Se implementaron los nuevos procesos en base al estudio que se

hizo, realizando una prueba piloto, el rea en la cual se aplico es la encargada
de administrar los recursos del POA del captulo 1000 Servicios Personales.
Son 4 cuentas las que maneja para la ministracin del presupuesto:
Nomina
Viticos
Ayudas
Viticos
La prueba abarco el pago de una quincena y las dems actividades que se

realizaron durante ese periodo, los resultados fueron satisfactorios.
Demostrando un ahorro de tiempo y evitando errores que se haban estado
presentando.
CHECK (Verificar): Con el paso de un mes nos dimos cuenta que se tena un
mejor control y que todo estaba mejorando, que se iban cumpliendo algunos
objetivos. Se hizo una reunin para saber cul era el clima dentro de la
organizacin y como se senta el personal con el proyecto.
ACT (Actuar): Se modific algunos procesos para el pago de nmina ya que

hubieron algunas dudas acerca de cmo se iba a realizar, para aclarar el
64
funcionamiento a los integrantes. Se agreg un paso de verificacin para evitar
que el error volviera a ocurrir y se agreg al diagrama de flujo.
3.2 Proceso de Gestin Estratgica
Es el proceso permanentemente orientado hacia la construccin,

implementacin y monitorizacin de una estrategia para garantizar la
supervivencia y el desarrollo de la organizacin a largo plazo.
Por lo tanto, est orientada a largo plazo y centrada en los factores y las
condiciones que afectan a la organizacin y que provienen tanto de su exterior,
como de su interior. El entorno (macro y micro entorno), como sistema de
factores externos, es un sistema de condiciones externos, mientras que el
potencial de la dependencia constituye un sistema de condiciones internas,
cuyo cumplimento es necesario para el xito del proceso de gestin estratgica
en la dependencia. Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un
diagnstico estratgico (llamado anlisis estratgico en la literatura
especializada) utilizando herramientas determinadas de la gestin estratgica,
adaptadas al carcter especfico de la dependencia. El modelo, o mejor dicho,
el proceso de gestin estratgica se dividen en cuatro etapas:
Etapa I: Determinacin de la visin, la misin, los valores y los objetivos

estratgicos
Etapa II: El anlisis estratgico
Etapa III: La construccin, implementacin y monitorizacin de la estrategia
Etapa IV: El control estratgico40
40 http://repositorio.utc.edu.ec/bitstream/27000/1856/1/T-UTC-1759.pdf
65
3.3 Anlisis FODA de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca
Matriz FODA
El FODA es consecuencia del anlisis situacional interno y externo de la

organizacin que nos permiti disear un mtodo ms sencillo y eficaz para
conocer la situacin real en la que se encuentra la organizacin y planificar as
una estrategia de futuro. Dicho anlisis ayudara a los MMyS a plantear las
acciones que debern poner en marcha para aprovechar las oportunidades
detectadas y a preparar a la organizacin frente a las amenazas teniendo
conciencia de sus debilidades y fortalezas.
El objetivo de anlisis FODA consiste en concretar, en un grfico o una tabla

resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con
las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades internas y su
posicin competitiva externa.
66
Se elabora mediante el anlisis externo e interna de una determinada
organizacin con el fin de conocer detalladamente cada anomala presentada
por la misma y sus capacidades que rodea su entorno siendo posible de esta
manera establecer diferentes estrategias.
Fortalezas: Son conocidos como puntos fuertes con los que cuenta a su
favor las organizaciones frente a las de la competencia y que sirven para
explotar las fortalezas internas existentes.
Oportunidades: Son tendencias en el entorno externo que si se utilizan
adecuadamente puede impulsar y fomentar el desarrollo de la
dependencia y debilitar pertinentemente a la competencia.
Debilidades: Son puntos dbiles pues son barreras que limitan el
crecimiento y desarrollo de una dependencia y constituyen amenazas a
largo plazo.
Amenazas: Son todos los factores externos que concebimos como
obstculos para el desarrollo de la dependencia y el logro de sus
objetivos estratgicos.
Una organizacin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria.
De hecho, tal organizacin tendra que luchar por supervivencia o llegar hasta
su liquidacin. Ah la importancia del anlisis situacional pues mediante esta se
puede evitar dicha anomala mediante el buen uso de las oportunidades y
fortalezas con las que cuenta la organizacin y sus respectivas estrategias a
implementarse para salir de aquel declive organizacional o superacin ante la
competencia de mercado.
FODA Organizacional
Por lo siguiente mediante encuestas, entrevistas y observacin directa se

obtuvieron los resultados de la situacin actual de la dependencia Secretaria
de Seguridad Pblica de Oaxaca Se revis el organigrama de la dependencia
para entender cul es la relacin entre cada una de las reas de integran la
Oficiala Mayor.
67
Anlisis FODA "Direccin de Recursos Humanos"
Fortalezas Debilidades
Estabilidad laboral Falta de comunicacin
Compromiso hacia la Falta de seguimiento
mejora Sin personal
Objetivos claros especializado
Estabilidad Falta de Motivacin
econmica promedio Falta de supervisin
Manejo de las TICS Sin reuniones de trabajo
Buena administracin
Liderazgo
Amenazas Oportunidades
Organizacin No se promueven los Mayor capacitacin del
objetivos de la personal
organizacin Difundir organigrama y
Falta de responsabilidades
comunicacin Anlisis de tiempos y
Entorno social movimientos
Generacin de Pensamiento positivo y
conflictos internos unin
Tener una organizacin
solida
Crecimiento de la
dependencia
Se utiliz la herramienta de planeacin estratgica, el anlisis FODA como un

anlisis de factibilidad para la implementacin del SGC. Antes de desarrollar la
planeacin organizacional se realiz un anlisis del entorno interno y del
entorno externo; incluyendo la organizacin, la infraestructura, los equipos y la
tecnologa; as como el personal.
En cuanto a la organizacin se consideran como fortalezas la estabilidad de la

dependencia y su personal, se cuenta con una dependencia comprometida a
mejorar y con sus objetivos claros; existe una estabilidad promedio econmica
y se cuenta con los recursos necesarios. Tambin el uso de las TICS 41 en la
dependencia permiten una mayor cobertura de las necesidades del personal se
cuenta tambin con una buena administracin y un buen equipo de trabajo con
liderazgo y capacidad en los puestos claves de la dependencia.
41 TICS: Tecnologas de la informacin
68
Se consideran debilidades de la organizacin la falta de comunicacin en
ocasiones entre los integrantes, la falta de seguimiento a tramites en el
momento exacto y preciso, la falta de personal especializado en diversas
reas, la motivacin del personal no es la adecuada para el logro de los
objetivos, falta de supervisin en las coordinaciones hacia los departamentos;
no existen reuniones de trabajo para fijar metas o saber cmo van los procesos
que se realizan, retraso en la actualizacin de la informacin y la rotacin del
personal que origina una falta de compromiso en los empleados; finalmente,
existen fallas en la integracin e implementacin de un adecuado sistema de
gestin de calidad.

Nuevas instalaciones Deterioro de equipos
Actualizacin de los Falta de mantenimiento
equipos Necesidad de nuevos
Adquisicin de equipos
nuevas tecnologas Falta de equipo para
Localizacin integrantes
geogrfica
Infraestructura Saturacin de Crecimiento contino
espacios Mejorar acomodo
Equipo tecnolgico Asegurar las
incompleto instalaciones
Mantenimiento
adecuado
Tomando en cuenta la infraestructura y el equipo tecnolgico de la

organizacin, se consideran fortalezas las nuevas instalaciones, la
actualizacin de los equipos y la adquisicin de nuevas tecnologas; se cuenta
con herramientas, la situacin geogrfica es un punto importante debido a la
cercana con las instalaciones del centro de la ciudad de Oaxaca. En cuanto a
las debilidades de la infraestructura y los equipos se tienen: el deterioro de
algunos equipos de cmputo, falta de un mantenimiento adecuado al equipo,
necesidad de nuevos equipos de proceso (nuevas tecnologas), no todo el
personal cuenta con el equipo necesario para desarrollar bien su trabajo.
69
Sentido de Poca disposicin para
pertenencia superarse
Inters individual de No permiten el
algunos para la crecimiento colectivo
superacin Falta de capacitacin de
Experiencia de algn integrante
algunos miembros Poca experiencia de los
Armona y nuevos integrantes
comunicacin en No definir
algunas reas responsabilidades
Recursos Nivel de estudios Falta de conocimiento
Humanos de los procesos
Rotacin de personal Dar especializacin al
Poco inters por el personal
sueldo Crecer profesionalmente
Emigren a otras Convenios para
empresas capacitacin
Poca disposicin a Desarrollar entre el
encarar los retos que personal polticas de
se presenten superacin
Apata del personal
En cuanto al recurso humano en la dependencia se tienen como debilidades la

poca disposicin del personal para superarse y permitir el crecimiento colectivo
y de la organizacin, la falta de capacitacin de alguna parte del personal, la
poca experiencia de algunas personas, falta definir algunas responsabilidades,
falta de equipo de trabajo para el personal, la falta de conocimiento de lo que
se hace, apata, la poca comunicacin y la falta de respuesta por parte de
algunas personas dentro de la dependencia. Como fortalezas del personal
encontramos identificacin de algunas personas con la dependencia y sus
compaeros, inters de superacin personal y de la dependencia, experiencia
de algunos miembros, armona y comunicacin en algunas reas, bsqueda de
nuevos trabajos y contratos, el nivel de estudios.
70
No existe Cambios repentinos en
competencia al la organizacin
pertenecer a Falta de inters por la
Gobierno superacin personal
Estabilidad Zona de confort
econmica Falta de informacin
Crecimiento acerca de otros trmites
individual y colectivo de los trabajadores
rea de Creacin de empleos dentro de la
Personal de organizacin
otras reas de No contar con una Gua
la O Manual
organizacin Amenazas Oportunidades
Prdida de tiempo Mejorar en los procesos
Mala comunicacin Ser un ejemplo a seguir
puede llevar a dentro de Gobierno
errores Especializar y capacitar
No cumplir a tiempo al personal
con las solicitudes
de otras
dependencias
En cuanto al entorno externo de la organizacin, se tienen como fortalezas y

oportunidades el ser una dependencia sin competencia en la zona por su giro;
tener estabilidad econmica, oportunidad de crecimiento hacia otras reas o
dependencias del gobierno, oportunidades de crecimiento personal, la creacin
de empleos, mejorar en los procesos y reducir los costos, agilizar los trmites,
especializar y capacitar mejor al personal, reorganizacin de la dependencia.
Entre las debilidades y amenazas del entorno externo se encuentran no contar
con un gua que sea capaz de promover los objetivos y alcances necesarios de
la dependencia, la mala comunicacin que se tiene en ocasiones.
Con el diagnstico inicial y anlisis FODA ya realizado, se obtuvo la

informacin para detectar reas de oportunidad en los procesos y reas de la
organizacin.
71
3.4 Resultados de las encuestas
Tabla 1: Tipo de Relacin Laboral
Relacin Laboral Porcentaje Nmero de Empleados

%
Contrato-Confianza 48.39 15
Base 9.68 3
Confianza 9.68 3
MMyS 29.03 9
Haberes 0.00 0
Contrato 0.00 0
Honorarios 3.23 1
Total 100 31
Grafica 1: Tipo de Relacin Laboral
Grfica de Porcentaje
100
80
Porcentaje
60
40
20
0
Contrato-Confianza Base Confianza MMyS Haberes Contrato Honorarios Total
Relacion Laboral
Con respecto al tipo de relacin laboral de los empleados se aprecia en la

Tabla que el 48.39% tienen una relacin de Contrato-Confianza, un 9.68%
72
tienen los empleados de Base y de Confianza, un 29.03% representan los
empleados de MMyS y 3.23% Honorarios.
Tabla 2: Nivel de Estudios
Nivel de Estudios Porcentaje Nmero de

% Empleados
Secundaria 9.68 3
Preparatoria 29.03 9
Profesional 61.29 19
Posgrado 0.00 0
Total 100 31
Grafica 2: Nivel de Estudios
120.00
100.00
80.00
60.00
Porcentaje %
40.00 Numero de
Empleados
20.00
0.00
En la Tabla 2 se puede observar que el 9.68% de los empleados tienen una

escolaridad de secundaria, un 29.03% tienen una escolaridad de preparatoria y
de ah el 61.29% tienen una escolaridad de nivel profesional; ninguno de los
integrantes de la Coordinacin tiene estudios de posgrado.
Tabla 3: Tiempo de antigedad
Tiempo de Porcentaje % Numero de Empleados

antigedad
73
De 0 a 2 aos 9.68 3
de 3 a 5 aos 29.03 9
De 6 a 10 aos 61.29 19
De 11 aos en 0.00 0
adelante
Total 100 31
Grafica 3: Tiempo de antigedad
ANTIGEDAD
De 0 a 2 aos de 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos De 11 aos en adelante
10%
29%
61%
En la Tabla 3 se puede observar que el 9.68% de los empleados tienen una

antigedad en la empresa de menor a 3 aos, un 29.03 tiene entre 3 y 5 aos,
un 61.297% tienen entre 6 y 10 aos trabajando ah, no hay nadie que pase de
los 10 aos en la oficina.
Tabla 4: Clima laboral
Se siente a gusto? Porcentaje % Nmero de Empleados

Si 93.55 29
No 3.23 1
Algunas veces 3.23 1
Total 100 31
Grafica 4: Clima laboral
74
Se siente a gusto?
Porcentaje Numero de Empleados
93.55
29
3.23 1 3.23 1
Si No Algunas veces
En la Tabla 4 se puede observar que el 93.55% de los empleados se sienten a

gusto en su empleo, un 3.23 no se siente a gusto y un 3.23 algunas veces se
siente a gusto en la oficina.
Tabla 5: Realizar mejoras en favor de la dependencia
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 93.55 29
No 3.23 1
Total 100 31
Grafica 5: Realizar mejoras en favor de la dependencia
Estaria dispuesto a realizar otras actividades en favor de la dependencia?

93.55
29
3.23 1 3.23 1
Si No Algunas veces
En la Tabla 5 se puede observar que el 93.55% de los empleados estara

dispuesto a realizar otras actividades a favor de la dependencia, un 3.23% no
75
lo hara y un 3.23% algunas veces lo hara. Si hacemos un comparativo entre la
grfica 4 y 5 tienen los mismos porcentajes entre las personas que se sienten a
gusto en la oficina y las que estn dispuestas a hacer ms actividades en favor
de ella, al igual en las otras opciones tiene el mismo porcentaje de no
aprobacin y de alguna vez. Esto indica que es en virtud de cmo se sienten
las personas en su rea laboral as trabajaran ms o en menor medida.
Tabla 6: De qu manera le fueron notificadas sus funciones?
Porcentaje Nmero de Empleados

Escrita 12.90 4
Verbal 77.42 24
Grafica 9.68 3
Otras 0.00 0
Total 100 31
Grafica 6: De qu manera le fueron notificadas sus funciones?
De que manera le fueron notificadas sus funciones?
Grafica; 10% Escrita; 13%
Verbal; 77%
En la Tabla 6 se puede observar que el 77% de los empleados afirma que las
actividades que realiza le fueron notificadas de manera verbal, el 13% dice que
76
de manera escrita y solo el 10% dice que fue de manera grfica. Aqu es donde
nos damos cuenta que la mayora de las actividades que se realizan no estn
ni escritas ni documentadas.
Tabla 7: Cmo considera el ambiente de trabajo?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Bueno 77.42 24
Regular 22.58 7
Malo 0.00 0
Difcil 0.00 0
Total 100 31
Grafica 7: Cmo considera el ambiente de trabajo?
Cmo considera el ambiente de trabajo?

Bueno Regular Malo Dificil
23%
77%
En la Tabla 7 se puede observar que el 77% de los empleados afirma que el

ambiente de trabajo es bueno y solo el 23% lo considera regular, ninguno lo
considera malo o difcil.
77
Tabla 8: Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de
capacitacin?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 65 20
No 19 6
Algunas veces 16 5
Total 100 31
Grafica 8: Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de

capacitacin?
Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de capacitacin?

Si No Algunas veces
16%
19%
65%
En la Tabla 8 se puede observar que el 65% de los empleados afirma haber

recibido capacitacin, el 19% dice que no ha recibido y el 16% afirma que
algunas veces ha recibido capacitacin.
Tabla 9: Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten desarrollar

su labor satisfactoriamente?
Porcentaje Numero de
Empleados
Si 93.55 29
No 0.00 0
78
Total 100 31
Grafica 9: Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten desarrollar

su labor satisfactoriamente?
Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten desarrollar su labor satisfactoriamente?

Si No Algunas veces
6%
94%
En la Tabla 9 se puede observar que el 93.55% de los empleados afirma que

las herramientas con las que cuenta le permiten desarrollar su trabajo y el 6.45
afirma que algunas veces, esto quiere decir que se cuenta con algunas
deficiencias en cuanto a infraestructura y que falta que se cumplan con todas
las necesidades para que se hago un trabajo de calidad.
Tabla 10: Se siente conforme con su sueldo?
Porcentaje Nmero de
Empleados
79
Si 80.65 25
No 3.23 1
Creo que debera ganar 16.13 5
mas
Total 100 31
Grafica 10: Se siente conforme con su sueldo?
Se siente conforme con su sueldo?

80.65
25
16.13
3.23 1 5
Si No Creo que deberia ganar mas
En la Tabla 10 se puede observar que el 80.65% de los empleados est

conforme con su sueldo, el 3.23% dice que no estaba conforme; pero solo el
16.13 afirma que debera ganar.
Tabla 11: Los altos mandos de la dependencia se involucran o

preocupan por el trabajo de los empleados?
Empleados
80
Si 77.42 24
No 3.23 1
Nunca 0.00 0
Total 100 31
Grafica 11: Los altos mandos de la dependencia se involucran o

preocupan por el trabajo de los empleados?
Los altos mandos de la dependencia se involucran o preocupan por el trabajo de los empleados?
Si
19%
3% No
Algunas veces
77% Nunca
En la Tabla 11 se puede observar que el 77.42% de los empleados opinan que

los altos mandos se involucran en su trabajo, el 3.23% afirma que nunca se
involucran y el 19.35% dice que algunas veces se involucran en el trabajo de
los empleados.
Tabla 12: Considera que usted puede dar ms a la dependencia?
Porcentaje Nmero de
Empleados
81
Si 100.00 31
No 0.00 0
No me interesa 0.00 0
Total 100 31
Grafica 12: Considera que usted puede dar ms a la dependencia?
Considera que usted puede dar ms a la dependencia?
Si
No
No me interesa
100%
En la Tabla 12 se puede observar que el 100% de los empleados afirman que

pueden dar ms a la dependencia y esto lo comprobamos por su disposicin y
colaboracin al momento de realizar el proyecto.
Tabla 13: Cree usted que la dependencia cuenta con algunas

deficiencias?
82
Empleados
Si 54.84 17
No 12.90 4
No lo sabe 32.26 10
Total 100 31
Grafica 13: Cree usted que la dependencia cuenta con algunas

deficiencias?
Cree usted que la dependencia cuenta con algunas deficiencias?
En la Tabla 13 se puede observar que el 54.84% de los empleados afirman que

la dependencia cuenta con deficiencias, el 12.90% afirma que no y el 32.26%
dice que no se cuenta con deficiencias.
Tabla 14: Considera usted que en la dependencia se trabaja en equipo?
83
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 67.74 21
No 9.68 3
Total 100 31
Grafica 14: Considera usted que en la dependencia se trabaja en

equipo?
Considera usted que en la dependencia se trabaja en equipo?
Algunas veces; 23%
No; 10%
Si; 68%

la dependencia se trabaja en equipo, el 9.58% dice que no se trabaja en
equipo y el 22.58% dice que no sabe si se trabaja en equipo.
84
Tabla 15: Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su mejor
esfuerzo?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 70.97 22
No 9.68 3
No lo sabe 19.35 6
Total 100 31
Grafica 15: Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su mejor
esfuerzo?
Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su mejor esfuerzo?
70.97
22 19.35
9.68 6
3
Si No No lo sabe

sus compaero de trabajo si hacen su mejor esfuerzo, el 9.68% afirma que no
hacen su mejor esfuerzo y el 19.35% dice que no sabe si hacen su mejor
esfuerzo.
85
Tabla 16: Cree usted que en la dependencia se trabaja con calidad?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 70.97 22
No 6.45 2
Total 100 31
Grafica 16: Cree usted que en la dependencia se trabaja con calidad?
Cree usted que en la dependencia se trabaja con calidad?

100.00
70.97
31
22 22.58
6.45 2 7
Si No Algunas veces Total

en la dependencia se trabaja con calidad, el 6.45% afirma que no se trabaja
con calidad y el 22.58% dice que algunas veces.
86
Tabla 17: Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso referente a
calidad?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 61.29 19
No 35.48 11
Nunca 3.23 1
Total 100.00 31
Grafica 17: Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso referente

a calidad?
Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso referente a calidad?
3% Si
No
35%
Nunca
61%
En la Tabla 17 se puede observar que el 61.29% de los empleados afirman han

recibido un curso referente a calidad, el 35.48% afirma que no han recibido un
curso referente a calidad y el 3.23% dice que nunca.
87
Tabla 18: Qu entiende por calidad?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Excelencia 29.03 9
Sin desperdicios 6.45 2
Eficiencia 32.26 10
Hacer las cosas a la 16.13 5
primera
Satisfacer al cliente 16.13 5
Total 100 31
Grafica 18: Qu entiende por calidad?
Qu entiende por calidad?
Excelencia Sin desperdicios

Eficiencia Hacer las cosas a la primera
Satisfacer al cliente
16% 29%
16%
6%
32%
En la Tabla 18 se puede observar que el 29.03% entiende por calidad la

excelencia, el 6.45% piensa que es no tener desperdicios, el 32.26% piensa
88
que es eficiencia, el 16.13 piensa que es hacer las cosas a la primera y
satisfacer al cliente.
Tabla 19: Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de calidad

en la dependencia?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 16.13 5
No 80.65 25
Total 100 31
Grafica 19: Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de

calidad en la dependencia?
Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de calidad en la dependencia?
Algunas veces; 3%
Si; 16%
No; 81%
En la Tabla 19 se puede observar que el 16.13% sabe que se realiza un

control estadstico de calidad en la dependencia, el 80.68 dice que no sabe que
se realiza y el 3.23 afirma que algunas veces se realiza.
89
Tabla 20: Sabe lo que son las Normas ISO-9000?
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 19.35 6
No 16.13 5
Tengo una ligera idea 64.52 20
Total 100 31
Grafica 20: Sabe lo que son las Normas ISO-9000?
Sabe lo que son las Normas ISO-9000?
Si; 19%
No; 16%
Tengo una ligera idea; 65%
En la Tabla 20 se puede observar que el 19.35% sabe que son las Normas
ISO-9000, el 16.13% dice que no sabe que son y el 64.52 afirma que tiene una
ligera idea.
Tabla 21: Sabe lo que es un Sistema de Gestin de la Calidad?
90
Porcentaje Nmero de
Empleados
Si 22.58 7
No 16.13 5
Tengo una ligera idea 61.29 19
Total 100 31
Grafica 21: Sabe lo que es un Sistema de Gestin de la Calidad?
Sabe lo que es un Sistema de Gestin de la Calidad?
Si; 23%
Tengo una ligera idea; 61% No; 16%
En la Tabla 21 se puede observar que el 22.58% sabe que es un Sistema de

Gestin de Calidad, el 16.13% dice que no sabe que es y el 61.29% afirma que
tiene una ligera idea.
91
Despus de analizar los datos nos damos cuenta de la situacin actual de la
dependencia, se realiz una entrevista a los integrantes para saber cules son
sus funciones y la relaciones que tienen con los dems compaeros, que
procesos son importantes y cul es la forma de realizarlos, se hizo el desglose
de todas las actividades que se realizan en base a la estructura orgnica de la
Coordinacin de Remuneraciones y Prestaciones. El Listado de funciones con
su respectiva justificacin de puesto en base a las atribuciones conferidas en el
Reglamento Interno de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca.
3.5 Atribuciones
CAPTULO CXLIXLI
De las atribuciones de la Coordinacin de Remuneracin y Prestaciones
Artculo 158.La Coordinacin de Remuneracin y Prestaciones contar con un

Coordinador, el cual depender directamente del Director de Recursos
Humanos, quien tendr las siguientes atribuciones:
I. Integrar los servicios de gestin, registro, control y comprobacin

de forma puntual y diligente de la nmina tradicional y electrnica
de sueldos:
Administrativa (MMyS, Contrato-confianza, Base, Contrato-
Contrato, Nombramiento-Confianza y del personal por Honorarios
asimilables a sueldos y salarios de la Secretara).
Haberes (Polica Estatal, Heroico Cuerpo de Bomberos, Transito
del Estado y P.A.B.I.C)
92
II. Recabar las firmas del Secretario, Oficial Mayor y directores
correspondientes, para la autorizacin de las Cuentas por
Liquidar Certificadas.
III. Pago de la nmina quincenal, mensual y extraordinaria, llevando

un control y supervisin adecuado del archivo de los listados de
firmas. Que se comprueban a travs de:
Transferencias electrnicas
Pagos en efectivo
Reintegros de sueldo de las diferentes direcciones para ser
distribuidos a la misma.
CLC
Listado de Firmas
IV. Organizar y programar las solicitudes de los empleados de esta

Secretara por conceptos de:
Aguinaldo, prima vacacional y dems prestaciones
Pensin alimenticia
Pago de marcha de beneficiarios del personal de Haberes
Incidencias en nomina
Constancias de bajas
V. Las dems que le sealen los ordenamientos jurdicos aplicables,

procedimientos internos en materia de Recursos Humanos de
conformidad con la normatividad que establezca la Secretara de
Finanzas del Gobierno del Estado y las que le confiera el Director
de Recursos Humanos.
CAPTULO CLII
De las atribuciones del Departamento de Prestaciones
Artculo 159. El Departamento de Prestaciones contar con un Jefe de

Departamento, el cual depender directamente de la Coordinacin de
Remuneracin y Prestaciones, quien tendr las atribuciones siguientes:
93
I. Brindar atencin al personal adscrito a la Secretaria, en todo lo
relacionado a sus prestaciones.
II. Expedir las constancias de documentos que le sean solicitadas.
III. Archivar y resguardar los expedientes del personal adscrito a la

Secretara;
IV. Recibir los listados de firmas en el rubro de otras prestaciones

que remiten las Direcciones de la Secretara de Seguridad
Pblica, para hacer la comprobacin a la Direccin de Recursos
Humanos de la Secretara de Administracin.
V. Tramitar solicitudes de los empleados de la Secretara.
VI. Tramitar las solicitudes de pago de marcha de beneficiarios del

personal de haberes, y
VII. Las dems que le sealen los ordenamientos jurdicos

aplicables y las que le confiera el Coordinador de
Remuneracin y Prestaciones.
Honorarios
Integrar la documentacin y elaboracin de los contratos del personal que

prestarn sus servicios bajo la modalidad de Honorarios Asimilables a Sueldos
de la Secretara.
CAPTULO CLIII
De las atribuciones del Departamento de Pagos
Artculo 160. El Departamento de Pagos contar con un Jefe de Departamento,

el cual depender directamente de la Coordinacin de Remuneracin y
Prestaciones, quien tendr las atribuciones siguientes:
I. Entregar en forma quincenal los listados de firmas

administrativas y pensin alimenticia a las diferentes Unidades
Administrativas de esta Secretara;
94
II. Determinar de acuerdo al monto de las cifras de control y las
Cuentas por Liquidar Certificadas, el importe a transferir a cada
una de las Unidades Administrativas de esta Secretara;
III. Determinar el importe a pagar en efectivo y por trasferencia

electrnica a todo el personal de la Oficina del Secretario de
Seguridad Pblica;
IV. Controlar y supervisar el archivo adecuado de los listados de

firmas que comprueban las reas administrativas de la
Secretara;
V. Aplicar los descuentos salariales que correspondan por

inasistencias o retardos del personal adscrito a esta Secretara, y
VI. Las dems que le sealen los ordenamientos jurdicos aplicables

y las que le confiera el Coordinador de Remuneracin y
Prestaciones.42
4C.2.3 Funciones de la Coordinacin de Remuneraciones y Prestaciones
4C.2.3.0.1Secretaria
4C.2.3.0.1.1 Controlar la entrada/salida de Documentos
4C.2.3.0.1.2 Elaborar Oficios, Memorndums, Tarjetas Informativas
4C.2.3.0.1.3 Tramitar las diversas prestaciones (Da del Polica, del
Agente, del Bombero, del empleado, Canasta navidea, tiles
Escolares, Discapacidad, Becas)
4C.2.3.0.1.4 Entregar CLCs
4C.2.3.0.1.5 Enviar y Entregar Documentacin
4C.2.3.0.1.6 Tramitar en la Secretaria de Administracin
4C.2.3.0.2 Staff Haberes

4C.2.3.0.2.1 Actualizar Plantilla
4C.2.3.0.2.2 Revisar pliegos de incidencias
4C.2.3.0.2.3 Elaborar constancias de bajas
4C.2.3.0.2.3 Revisar y enviar Previos de Nominas a las direcciones
4C.2.3.0.3 Staff Fasp-Honorarios

4C.2.3.0.3.1 Honorarios Asimilables a Sueldos
4C.2.3.0.3.1.1 Integrar expedientes
42 http://www.ordenjuridico.gob.mx/Documentos/Estatal/Oaxaca/wo108467.pdf Consultada el 20/09/2015
95
4C.2.3.0.3.1.2 Elaborar Nomina
4C.2.3.0.3.1.2.1 Proyectar
4C.2.3.0.3.1.2.2 Capturar e imprimir
4C.2.3.0.3.1.3 Elaborar contratos
4C.2.3.0.3.1.4 Tramitar Recurso
4C.2.3.0.3.1.4.1 Solicitar CLC
4C.2.3.0.3.1.5 Pagar
4C.2.3.0.3.1.5.1 Elaborar archivo
4C.2.3.0.3.1.5.2 Realizar transferencia
4C.2.3.0.3.1.6 Comprobar Nomina
4C.2.3.0.3.1.6.1 Pagel y Devoluciones
4C.2.3.0.3.1.7 Control del ejercicio Presupuestal
4C.2.3.0.3.1.7.1 Mensual y Anual
4C.2.3.1 Departamento de Prestaciones

4C.2.3.1.1 Ayudas
4C.2.3.1.2 Calcular y solicitar Proporcional de Aguinaldo del
personal
4C.2.3.1.3 Analizar el presupuesto correspondiente al Captulo 1000
4C.2.3.1.4 Tramitar las Modificaciones Presupuestales
4C.2.3.1.5 Costear las plazas (Activas, vacantes y propuestas)
4C.2.3.1.6 Calcular sueldos proporcionales
4C.2.3.1.7 Calcular liquidaciones de Servicios Personales
4C.2.3.1.8 Coordinar e integrar expediente de Pensin Vitalicia
4C.2.3.1.9 Controlar pase de supervivencia de Pensin Vitalicia
4C.2.3.1.10 Elaborar Programa Operativo Anual POA
4C.2.3.2 Departamento de Pagos

4C.2.3.2.1 Nomina
4C.2.3.2.1.1 Administrativa
4C.2.3.2.1.1.1 Quincenal
4C.2.3.2.1.1.1.1 Sueldo/Salario
4C.2.3.2.1.1.1.2 Pensin Alimenticia
4C.2.3.2.1.1.1.3 Devoluciones de Sueldos no cobrados
4C.2.3.2.1.1.1.4 Transferencias Electrnicas
4C.2.3.2.1.1.1.5 Recibos de Pago
4C.2.3.2.1.1.2 Mensual, Bimestral
4C.2.3.2.1.1.2.1 Bonos
4C.2.3.2.1.2 Haberes
4C.2.3.2.1.2.1 Quincenal
4C.2.3.2.1.2.1.1 Sueldo/Salario
4C.2.3.2.1.2.1.5 Recibos de Pago
4C.2.3.2.1.2.2 Mensual, Bimestral
4C.2.3.2.1.2.2.1 Bonos
96
4C.2.3.2.2 Pensin Vitalicia
4C.2.3.2.3 Viticos
4C.2.3.2.4 FASP
4C.2.3.2.5 Controlar y actualizar cuentas bancarias del personal
4C.2.3.2.6 Elaborar Conciliaciones Bancarias, Estado de origen y
aplicacin e integracin de saldos.
4C.2.3.2.7. Coordinar las comprobaciones de Nomina
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como resultado del estudio realizado en la dependencia se tienen las bases

necesarias para establecer un plan de mejora continua. El diagnstico
realizado muestra las deficiencias que se presentan en la dependencia en
relacin a la calidad que se tiene en la misma. Existen puntos en los que se
deben poner un mayor nfasis para lograr un mejoramiento de la calidad, se
detectaron las reas de la dependencia en las que se deben establecer los
planes de mejora continua. Al tener estos resultados la Oficial Mayor ser quien
decida junto con los directores si se implementan acciones que permitan el
mejoramiento de la dependencia o no.
Con los datos obtenidos en sta, fue posible obtener un panorama de la

situacin actual de la dependencia, el cual no fue muy alentador debido a que
no existe un sistema debidamente documentado. En los resultados obtenidos
por las encuestas y entrevistas realizadas se observa que existe una carencia
de elementos necesarios para el buen funcionamiento de la dependencia; sin
97
embargo, en general, se refleja un potencial de oportunidades que podran ser
la pauta para emprender acciones de mejora en la organizacin las cuales
sean la base para la implementacin de un sistema de gestin de calidad en la
misma.
Se muestra la necesidad de establecer estrategias de calidad que optimicen el

trabajo en las reas; tambin es importante que aunque el personal realiza sus
actividades de manera segura, es preocupante el hecho de que no estn
debidamente capacitados, por lo que es necesario establecer un plan peridico
de capacitacin, ya que no basta con la capacitacin inicial que se les
proporciona al ser contratados y que la mayor parte fue dado verbalmente sin
nada escrito. Es importante mencionar que la mayora del personal de la
organizacin ignora los conceptos bsicos de calidad que fundamentan a un
sistema de gestin, situacin que impactar de manera directa en la
implementacin del mismo.
Un punto importante es que el personal no recibe cursos de capacitacin

referentes a la calidad, teniendo en ocasiones una percepcin o una definicin
errnea sobre este concepto y desconociendo en la gran mayora de los casos
todas las repercusiones positivas que en lo personal y para la empresa podra
ocasionar el tener establecida adecuadamente una correcta filosofa de calidad.
Se nota el compromiso por parte del personal que tiene el sentido de

pertenencia hacia la dependencia y de alguna manera se siente tan a gusto
como se debera en un ambiente de trabajo. Esto nos permite darnos cuenta
que la mayora de los integrantes estn dispuestos a realizar un esfuerzo extra
en beneficio de la organizacin. Se tiene la percepcin de que los compaeros
en su mayora se esfuerzan y que pueden dar ms, Tambin se detectan otros
factores como el trabajo en equipo y la remuneracin econmica que reciben
los empleados como un factor de motivacin para desarrollar mejor sus
actividades.
Se destaca en los resultados que no existe documentacin referente a un

sistema de gestin de la calidad, el personal tampoco tiene conocimiento sobre
la responsabilidad que tiene en cada uno de los procesos que realiza, esto
indica la falta en ocasiones de comunicacin entre las reas lo cual es un
98
aspecto negativo que debe mejorarse en aquellas organizaciones que intentan
implementar sistemas de gestin de calidad. Con el anlisis FODA realizado,
los integrantes evaluados fueron analizados segn su nivel de impacto,
constituyendo de esta manera una base para establecer estrategias de
solucin y desarrollo, destacndose con esta herramienta de planeacin
estratgica la necesidad de proponer e implementar un sistema de gestin de
calidad.
Al no contar con el sistema, aun no se llevan a cabo auditoras internas en los

procesos de la organizacin; la implementacin de un sistema de gestin de
calidad ser todo un reto ya que habr mucho trabajo por realizar y la
disposicin y motivacin del personal juegan un papel muy importante para
lograrlo. Con lo mencionado y descrito anteriormente, se obtuvieron los
argumentos suficientes para respaldar la propuesta del Sistema de Gestin de
la Calidad. Cabe recordar que la investigacin fue de carcter propositivo y es
la organizacin quien decidir si lleva a cabo la implementacin o no del
sistema.
Se debe considerar que para la implementacin de un sistema de gestin de

calidad, debe existir un fuerte compromiso de la direccin quien toma
decisiones y gestiona los recursos necesarios. La implementacin de un
sistema de la calidad no garantiza que el servicio ser de calidad si no existe
un compromiso real de todas y cada una de las partes de la organizacin para
cumplir con todos y cada uno de los requisitos y programas establecidos para
tal fin.
99
GLOSARIO TCNICO DEL SGC
Accin Correctiva:
Accin tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o
cualquier situacin indeseable existente, para evitar su repeticin.
Administracin:
Organizacin y funcionamiento de este sistema.
Ambiente de Trabajo:
Condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, etc., de un lugar,
de una reunin, de una colectividad o de una poca.
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
100
Auditor:
Persona que informa sobre la interpretacin o aplicacin de la norma y propone
la resolucin correspondiente en los procedimientos.
Auditado:
Persona que es examinado a fin de comprobar si se ajusta a lo establecido por
la norma.
Auditoria:
Es una herramienta de gestin que comprende una evaluacin sistemtica,
documentada, peridica y objetiva del funcionamiento de la organizacin en su
conjunto o de alguna de las unidades que la integran.
Auditoria de Calidad:
Examen sistemtico e independiente con el fin de determinar si las actividades
y los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones
preestablecidas, y si estas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son
apropiadas para alcanzar los objetivos.
Calidad:
La totalidad de las caractersticas de un producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implcitas.
Certificacin:
Es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de
las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada
con carcter voluntario, de una determinada empresa, producto, proceso,
servicio o persona con los requisitos definidos en normas o especificaciones
tcnicas.
Cliente:
101
Persona que demanda los servicios o productos que presta una Organizacin /
unidad Administrativa. Es el ms prximo destinatario de los servicios o
productos que ofrece una Unidad Administrativa.
Cliente Externo:
Persona u organizacin que recibe un producto o servicio y que no es parte de
la organizacin que lo provee.
Cliente Interno:
Persona o departamento que recibe un producto, servicio o informacin
(Output) que sale de otra persona o departamento de la misma organizacin.
Control de la Calidad:
Tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para satisfacer los
requisitos de Calidad de un producto o servicio.
Diagramas:
Dibujo geomtrico que sirve para demostrar una proposicin, resolver un
problema o representar de una manera grfica la ley de variacin de un
fenmeno.
Diagramas de Flujo:
Representacin grfica de los pasos de un proceso, que se realiza para
entender mejor al mismo. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Eficiencia:
Consiste en obtener el mximo resultado posible con unos recursos
determinados, o en mantener con unos recursos mnimos la calidad y cantidad
adecuada de un determinado servicio/producto.
Evaluacin:
102
Es la valoracin de la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos
iniciales o revisados, de forma que se recomiende el tipo de tratamiento, es
decir, se formulen las polticas y procedimientos que regulan las desviaciones
observadas en el funcionamiento de los sistemas.
Evidencia Objetiva:
Informacin cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos y obtenida
por observacin, medicin, ensayo u otros medios.
Gestin de Calidad:
Actividades de la funcin empresaria que determinan la poltica de la calidad,
los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a travs de la
planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la
calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
Gestin de Procesos:
Consiste en dotar a los procesos de las herramientas necesarias para lograr
que stos sean a la vez eficaces y eficientes, permitiendo un seguimiento y
control sobre todas las actividades que forman parte de los mismos.
Indicador:
Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica de las
variables clave de una organizacin, mediante su comparacin con los
correspondientes referentes internos y externos.
Instructivo:
Conjunto de actividades especficas para comunicar sistemticamente pasos,
ideas, o conocimientos a realizar.
ISO:
International Organization for Standardization.
ISO 9000:
Conjunto de 5 Normas Internacionales de Estandarizacin sobre Gestin de la
Calidad y Aseguramiento de la Calidad desarrollado para ayudar a las
103
empresas a documentar efectivamente los elementos a ser implementados
para mantener un eficiente Sistema de Calidad.
Manual de Calidad:
Documento que enuncia la poltica de la calidad y que describe el sistema de la
calidad de un organismo.
Mejora Continua:
Consiste en la mejora sistemtica y continua de los procesos y del rendimiento
operativo mediante el uso de metodologas apropiadas.
Mejora de la Calidad:
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la
efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar
beneficios adicionales al organismo y a sus clientes.
Misin:
Finalidad fundamental que justifica la existencia de la organizacin.
Norma:
Especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya observancia
no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas,
que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional o internacional, por su
actividad normativa.
No Conformidad:
No satisfaccin de un requisito especificado.
Organismo:
Compaa, sociedad, firma, empresa o institucin, o parte de stas, pblica o
privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa.
Planificacin de la calidad:
104
Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, as
como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la
calidad.
Planificacin Estratgica:
Consiste en la fijacin de objetivos a largo plazo, con su correspondiente
asignacin de recursos y diseo de sistemas de decisin y control que permitan
la consecucin de aquellos, una vez alcanzados los objetivos a corto plazo.
Poltica de Calidad:
Orientaciones y objetivos generales de un organismo concerniente a la calidad,
expresado formalmente por el nivel ms alto de direccin.
Proceso:
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que transforman
elementos entrantes (input) en elementos salientes (output) y que se pueden
medir.
Procedimiento:
Manera especificada de realizar una actividad.
Producto:
Resultado de actividades o de procesos.
Producto No Conforme:
Es aquel que no cumple con los requisitos para ser proporcionado al cliente. Se
identifica y se controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Proveedor:
Organismo que provee un producto a un cliente.
Registro:
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de
los resultados obtenidos.
Satisfaccin del cliente:
105
Est relacionado positivamente con la calidad percibida (a mayor calidad
percibida, mayor satisfaccin), y con la diferencia entre la calidad percibida y
las expectativas previas a la recepcin del servicio o producto.
Servicio:
Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el
cliente, y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las
necesidades del cliente.
Sistema de Calidad:
Organizacin, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implementar la gestin de la calidad.
Sistema de Gestin de Calidad:

Conjunto de la estructura de la organizacin, las responsabilidades, los
procedimientos, procesos y recursos establecidos para conseguir los objetivos
en materia de calidad.
Sub proceso:
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que transforman
elementos entrantes (input) en elementos salientes (output) y que se pueden
medir.
Trazabilidad:
Aptitud de reconstruir la historia, la utilizacin o la localizacin de un producto
por medio de identificaciones registradas.
Validacin:
Confirmacin por examen y aporte de evidencias objetivas de que los requisitos
particulares para un uso especfico previsto han sido satisfechos.
Verificacin:
Confirmacin por examen y aporte de evidencias objetivas que los requisitos
especificados han sido satisfechos.
106
Visin:
Describe las razones fundamentales de la existencia de la organizacin
inspirando claramente la direccin a seguir. Incluye la calidad y la satisfaccin
del cliente, indicando donde se puede estar en el futuro, adelantndose a las
nuevas necesidades de la sociedad.
AUDITORA INTERNA:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditora y evaluarlas de manera objetiva para determinar el grado de
cumplimiento de los criterios de auditora. Las caractersticas de la Auditora
Interna del SGC y que las diferencian de las Auditoras Externas son:
1. Se realizan cada seis meses (con un mes de anticipacin a la auditora
externa).
1 Se realizan por el equipo auditor
1 Los hallazgos pueden indicar: Conformidad, Recomendaciones u
Oportunidades de Mejora y No Conformidades.
AUDITORA EXTERNA:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditora y evaluarlas de manera objetiva para determinar el grado de
cumplimiento de los criterios de auditora. Las caractersticas de la Auditora
Externa son:
1. Se realizan cada seis meses
1 Se realizan por el Organismo Certificador
1 Los hallazgos pueden indicar: Conformidad, Recomendaciones u
Oportunidades de Mejora y, No Conformidades que se pueden
clasificar en No Conformidades Menores y No Conformidades
Mayores.
107
REFERENCIAS
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Informtica. Universidad Veracruzana. Xalapa Veracruz, Mxico
LEY GENERAL DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA, Nueva

Ley publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 2 de enero de 2009
TEXTO VIGENTE ltima reforma publicada DOF 30-11-2010,
Artculo 1.- La presente Ley es reglamentaria del artculo 21 de la Constitucin

Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de Seguridad Pblica y
tiene por objeto regular la integracin, organizacin y funcionamiento del
Sistema Nacional de Seguridad Pblica, as como establecer la distribucin de
competencias y las bases de coordinacin entre la Federacin, los Estados, el
Distrito Federal y los Municipios, en esta materia. Sus disposiciones son de
orden pblico e inters social y de observancia general en todo el territorio
nacional.
Norma ISO 9000:2008
110
Norma ISO 9001:2008
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http://www.fleitman.net/articulos/evaluacionIntegral.pdf, Consultada el
11/11/2015
http://www.calidadgestion.com.ar/boletin/58_ciclo_pdca_estrategia_para_mejor
a_continua.html, Consultada el 07/12/2015
Fleitman Jack. (2004, Junio 14). Cmo implantar y evaluar un modelo de

calidad. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-implantar-evaluar-
modelo-calidad/
http://repositorio.utc.edu.ec/bitstream/27000/1856/1/T-UTC-1759.pdf
Consultada el 07/12/2015
111
112
ANEXOS
Anexo 1. Los tres niveles del sistema documental de gestin de la calidad
113
Anexo 2. Cuestionario aplicado
114
Con el fin de conocer algunos aspectos referentes al funcionamiento de la
organizacin, se le pide su colaboracin para responder las siguientes
preguntas en base a su opinin; la informacin obtenida ser usada
confidencialmente y usada solo con fines estadsticos. Marque con una X
su respuesta.
Relacin Laboral: Contrato-Confianza (1) Base (2) Confianza (3) MMyS (4) Haberes
(5) Contrato (6) Honorarios (7)
NIVEL DE ESTUDIOS: Secundaria (1) Preparatoria (2) Profesional (3) Posgrado (4)
ANTIGEDAD: De 0 a 2 aos (1) De 3 a 5 aos (2) De 6 a 10 aos (3) Ms de 11

aos (4)
1. Se siente a gusto en su trabajo? Si (1) No (2) Algunas veces (3)
2. Estara dispuesto a realizar otras actividades en beneficio de la dependencia?

Si (1) No (2) Por qu? Tal vez (3)
3. Las actividades que realiza le fueron notificadas de una forma?

Escrita (1) Verbal (2) Grfica (3) Otras (4)
4. Cmo considera el ambiente de trabajo?

Bueno (1) Regular (2) Malo (3) Difcil (4)
5. Ha recibido por parte de la dependencia algn tipo de capacitacin?

Si (1) No (2) Alguna vez (3)
6. Las herramientas de trabajo que utiliza le permiten desarrollar su labor

satisfactoriamente? Si (1) No (2) Algunas veces (3)
7. Se siente conforme con su sueldo? Si (1) No (2) Creo que debera ganar ms
(3)
8. Los altos mandos de la dependencia se involucran o preocupan por el trabajo

de los empleados? Si (1) No (2) Algunas veces (3) Nunca (4)
9. Considera que usted puede dar ms a la dependencia? Si (1) No (2) No me

interesa (3)
10. Cree usted que la dependencia cuenta con algunas deficiencias?

Si (1) No (2) No lo sabe (3)
11. Considera usted que en la dependencia se trabaja en equipo? Si (1) No (2)

Algunas veces (3)
12. Cree usted que sus compaeros de trabajo hacen su mejor esfuerzo?
Si (1) No (2) No lo sabe (3)
13. Cree usted que en la dependencia se trabaja con calidad?
115
Si (1) No (2) Algunas veces (3)
14. Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso referente a calidad?

Si (1) No (2) Nunca (3)
15. Qu entiende por calidad?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__________________________________________
16. Sabe si se realiza algn tipo de control estadstico de calidad en la
dependencia?
Si (1) No (2) Algunas veces (3)
17. Sabe lo que son las Normas ISO-9000? Si (1) No (2) Tengo una ligera idea(3)
18. Sabe lo que es un Sistema de Gestin de la Calidad? Si (1) No (2) Tengo una
ligera idea (3)
116

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA

INFORME TCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL:

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LA

ASESORA: M.A. HILDA BLANCO SARMIENTO

Oaxaca de Jurez, Oaxaca. Enero 2016

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN 15

1.1 Antecedentes de la Secretaria de Seguridad Pblica de

1.2 Filosofa organizacional 18

1.3 Estructura organizacional 22

CAPITULO II: FUNDAMENTO TERICO 36

2.1 Concepto de calidad 37

2.2 Calidad total y gestin de la calidad 45

2.3 Funciones de la gestin de la calidad 48

2.4 Sistemas de gestin de la calidad 49

2.5 Familia de normas ISO 50

2.5.1 Objetivos y beneficios de las de Normas ISO 55

2.5.2 Implementacin de un sistema de calidad 56

2.6 Delimitacin del problema 58

2.7 Fundamento Metodolgico: Ciclo de Deming 58

CAPITULO III: IMPLEMENTACIN DE UN SGC EN LA COORD.

3.1 Ciclo de Deming 67

3.2 Proceso de Gestin Estratgica 68

3.4 Resultados de las encuestas 75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 101

GLOSARIO TCNICO DEL SGC 104

1. Tipo de Relacin Laboral 75

17. Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso

1. Tipo de Relacin Laboral 75

17. Alguna vez ha recibido alguna capacitacin o curso

En este siglo en donde La Calidad es sinnimo de confianza, las empresas

No contar con una adecuada metodologa de calidad establecida en sus

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Por tal motivo, se debe buscar la mejora a fondo de la Coordinacin de

General: Desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad en la

Identificar la situacin actual en la Secretaria de Seguridad Pblica De

Brindar mayor satisfaccin al personal de la Secretaria de Seguridad

Mejorar la calidad de los servicios que ofrece la organizacin.

Mejorar la vinculacin entre los trabajadores y su sitio de trabajo.

Optimizar los recursos con los que cuenta la dependencia.

Crear un entorno que permite a la organizacin avanzar hacia la

Establecer la dimensin del problema de calidad que se tiene en esta

Originar un compromiso por parte de todas las reas de la dependencia

El propsito central de este proyecto fue realizar una propuesta para

La primera de ellas ser la etapa de diagnstico en donde se deber conocer

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1.1 Antecedentes de la Secretaria de Seguridad Pblica de Oaxaca

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 21

En el estado de Oaxaca, la Secretaria de Seguridad Publica antes SEPROCI

Al respecto, en el Plan Estatal de Desarrollo 1998-2004 se propuso la

En el Plan Estatal de Desarrollo Sustentable 2004-2010, se establecen entre