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Studie

Blue Automotive CRM


CRM in der Automobilindustrie in Zeiten
des Klimawandels

We make ICT strategies work


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Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

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Blue Automotive CRM Studie <

Blue Automotive CRM


CRM in der Automobilindustrie in Zeiten des Klimawandels
Februar 2010

© Detecon International GmbH 1


> Studie Blue Automotive CRM

Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort 5
2. Executive Summary 6
3. Der Klimawandel berührt die Autokäufer 10
3.1 Der Klimawandel – wohin bewegen wir uns? 10
3.2 Die Gesetzgebung zieht die Zügel an – immer mehr 11
4. Neue Automobiltechnologien und neue Märkte 13
4.1 Optimierung der klassischen Verbrennungsmotoren 13
4.2 Hybride Antriebssysteme 14
4.3 Der Elektro-Antrieb – leise Leistung 15
4.4 Wasserstoff an Bord – die Brennstoffzelle 16
4.5 Carsharing – ein organisatorischer Ansatz für eine klimafreundlichere 16
Automobilität
5. Innovation muss auch akzeptiert werden 17
5.1 Technologien ohne Fortune sind nicht selten 17
5.2 Wettbewerb der neuen Technologien um die Kundengunst 17
5.3 Neue Automobil-Technologien heute – 18
der breite Markterfolg bleibt noch aus
6. Paradigmenwechsel: Das neue Angebot trifft auf eine veränderte Nachfrage 19
6.1 Erweiterung der Automobilmarktdimensionen 19
6.1.1 Die Dimensionen Funktion und Konzeption bleiben bestehen 19

6.1.2 Die Autoklassen werden zusätzlich nach Antriebsarten detailliert 20

6.2 Sozialverantwortliches Kundenverhalten – Bindeglied zwischen 21


Klimaschutz und CRM
6.3 Der CO2-Ausstoß als spezifisches Kaufkriterium 21
6.4 Jeder Konsumententyp hat eigene Maßstäbe – wer Kundenverhalten 22
richtig analysiert verkauft auch Autos
7. Zum Markterfolg: Mit CRM im Paradigmenwechsel steuern 24
7.1 Akzeptanz entscheidet über den Markterfolg 24
7.2 Einbindung der Kunden über alle Kaufphasen hinweg 24
7.3 Die CRM-Strategie –Planung für den Markterfolg 25
7.3.1 Die CRM-Vision in Zeiten des Wandels – Massenmarkt als Ziel 25

7.3.2 Elemente eines CRM-Zielsystems im Zeichen der neuen Mobilität 25

7.3.3 Definition von Maßnahmen zur Erreichung der CRM-Ziele 27

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8. Analytisches CRM: Die analytische Komponente wird zunehmend wichtiger 28


8.1 Analytisches CRM: Grundlagen 28
8.2 Analytisches CRM: In der Vergangenheit ein Stiefkind? 29
8.3 Analytisches CRM: Anwendungsbeispiele 30
8.3.1 Kundenbedürfnisse dokumentieren und analysieren 30

8.3.2 Verknüpfung von Mobilitätsgewohnheiten mit gesellschaftlichen 33


Gruppeneinstellungen
9. Operatives CRM in vier Disziplinen 34
9.1 Kundengewinnung 34
9.1.1 Kundengewinnung im operativen CRM: Grundlagen 34

9.1.2 Wurde Kundengewinnung im operativen CRM bisher vernachlässigt? 35

9.1.3 Beispiele: Kunden gewinnen für Klima schonende Automobilität 36

9.2 Kundenloyalisierung als Disziplin des operativen CRM 41


9.2.1 Kundenloyalisierung im operativen CRM: Grundlagen 41

9.2.2 Kundenloyalisierung im operativen CRM: 43


In der Vergangenheit vernachlässigt?

9.2.3 Kundenloyalisierung im Rahmen des Blue Automotive CRM: 45


Beispiele auf den Ebenen Hersteller, Händler und Werkstatt

9.2.3.1 Die Hersteller 45

9.2.3.2 Die Händler 48

9.2.3.3 Die Werkstätten 48

9.3 Kundeninteraktion als Disziplin des operativen CRM 49


9.3.1 Kundeninteraktion im operativen CRM: Grundlagen 49

9.3.2 Kundeninteraktion im operativen CRM: Beispiele für eine Klima 51


neutrale bzw. -schonende Automobilität

9.4 Qualitätsmessung als Disziplin des operativen CRM 52

10. Beispiel eines CRM-Methoden-Baukastens 53


11. Fazit 54
12. Die Autoren 57
13. Das Unternehmen 58

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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Klimawandel - Ausgangspunkt für den Paradigmenwechsel
im Automobilsektor 7
Abbildung 2: Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche Automobilität: 8
Ein beispielhafter Überblick über Möglichkeiten des Kundenmanagements
zur Vermarktung Klima bewusster Mobilität
Abbildung 3: Weltklima und Folgen für die Lebensweise des Menschen 10
Abbildung 4: Schnittstelle divergierender Anforderungen 17
Abbildung 5: CRM und die funktionale Aufteilung des Automobilmarktes 19
Abbildung 6: Dimensionen des Automobilmarkts 20
Abbildung 7: Sozialverantwortlicher Konsum 21
Abbildung 8: Autokaufkriterien der Verbraucher 22
Abbildung 9: Konsumententypen 22
Abbildung 10: CRM als Instrument zur Verminderung von Innovationshindernissen 24
Abbildung 11: CRM-Zielsystem 26
Abbildung 12: Analytisches und operatives CRM 27
Abbildung 13: Analytisches CRM 28
Abbildung 14: CRM-Disziplinen im Unternehmen und zwischen Partnern 29
Abbildung 15: Warum Analytisches CRM in der Automobilindustrie? 30
Abbildung 16: Kundensegmente und gesellschaftliche Milieus 32
Abbildung 17: Beispielsegmentierung 33
Abbildung 18: Die vier Disziplinen des Operativen CRM - und beispielhafte 34
Ansatzpunkte für CRM-Maßnahmen
Abbildung 19: AKSZ - Vorschläge zu potenziellen Zertifizierern, Formen und Varianten 36
Abbildung 20: KSIP Aufbau und Inhalte 37
Abbildung 21: Nutzergruppen der Klimaschutz-Info-Points 38
Abbildung 22: Kunden- und Vertriebsveranstaltungen 39
Abbildung 23: Dialogmarketing 40
Abbildung 24: Lead-Segmentierung 41
Abbildung 25: Autoverkäufer heute: Fit für den Paradigmenwechsel? 43
Abbildung 26: Autoverkäufer heute: Fit für den Paradigmenwechsel? 44
Abbildung 27: Werkstätten heute: Fit für den Paradigmenwechsel? 45
Abbildung 28: Leadmanagement 46
Abbildung 29: Kundenkontaktprogramm 47
Abbildung 30: Kundenperspektive als Ergebnis der mehrstufigen Erfahrungsbildung 50
Abbildung 31: Web 2.0 für Automobilhersteller und Händler 51
Abbildung 32: Von der Eroberung bis zur Loyalisierung: Ein beispielhafter Überblick 53
über Möglichkeiten des Kundenmanagements zur Vermarktung
Klima bewusster Mobilität
Abbildung 33: Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche Automobilität 56

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1. Vorwort
Immer neue Erkenntnisse zum fortschreitenden Klimawandel werden veröffentlicht, und die Regierungen ­verschärfen
stetig ihre Umweltgesetzgebungen. Die wirtschaftliche Situation ist volatil, die Konsumenten werden sich beim
­Autokauf jenseits staatlicher Umweltprämien in Kaufzurückhaltung üben wie selten zuvor.1 Das ist die eine Seite.

Die Automobilindustrie entwickelt auf der anderen Seite mit Milliardenaufwand zahlreiche neue, sparsame und
emissionsarme Antriebs- und Fahrzeugkonzepte. Mit dem nahenden Verkaufsstart dieser neuen Automobile wird
sich nicht nur entscheiden, ob es gelingt, klimaschonende Mobilität technologisch umzusetzen, sondern auch, ob
damit ein Massenmarkt gewinnbringend bedient werden kann.

Zahlreiche Beispiele belegen, dass Innovationen in der Vergangenheit nicht vom Markt angenommen wurden,
weil die Bedürfnisse des Kunden bei der Produktgestaltung unzureichend berücksichtigt wurden. Gerade für die
Neuentwicklungen der deutschen Automobilbauer wäre dies kritisch, da ihre globale Wettbewerbsposition sich vor
allem in ihrer technologischen Vormachtstellung begründet. Eine Schlüsselindustrie käme ins Straucheln und mit
ihr rund 1,76 Millionen2 von Beschäftigten in Bedrängnis.

Um nachhaltig neue Fahrzeug-, Antriebs- und Designkonzepte zum Markterfolg zu führen, wird daher zukünftig
der Kunde noch mehr im Mittelpunkt stehen müssen. Nur wer den Kunden bei der Entwicklung einbezieht, tech-
nologische Innovationen im ganzheitlichen Kontext von Kundennutzen und ökologischem Anspruch realisiert und
vermittelt, wird die Chance haben, sich auch zukünftig im Markt zu behaupten.

Daher wird dem Kundenbeziehungsmanagement (CRM) mit seinen einzelnen Disziplinen eine Schlüssel­rolle
­zukommen: Durch analytisches CRM lassen sich Kundensegmente für neue Fahrzeugkonzepte identifizieren
und die Bedürfnisse der einzelnen Segmente zielgenau ermitteln. Die Methoden des strategischen CRM werden
nicht nur dabei helfen, potenziellen Vorbehalten gegen neue Technologien mit überzeugenden Argumenten zu
­begegnen, sondern auch im Kunden-Dialog eine zielgenaue Bedarfsermittlung durchzuführen. Nach dem Kauf
werden ­konkrete Kundenbindungsinitiativen erforderlich, um die Loyalität der Kunden durch proaktive Kommuni-
kation und eine zuverlässige Handhabung der neuen Technikkonzepte zu erhalten.

Mit der Formulierung von CRM-Strategie, CRM-Zielen und CRM-Maßnahmen für das Kundenbeziehungsmanage-
ment in Zeiten des Umbruchs, wird der Kunde in den Mittelpunkt gerückt. Denn nur seine Begeisterung für nach-
haltige und klimaschonende Automobile hilft, die aktuelle Krise der Automobilwirtschaft zu überwinden und die
Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Bonn, im Februar 2010


Mirko Franjic


1
vgl.: Spiegel Online, 03.07.2009: Düstere Prognose: „Experten warnen vor Absturz der Autoindustrie“

2
vgl.: Spiegel Online, 20.05.2009: Statistik-Trick in der Autoindustrie: „Mächtig gerechnet“

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2. Executive Summary
Der Klimawandel ist Realität

Den bereits eingetretenen Auswirkungen des Klimawandels folgen nicht mehr vermeidbare mittel- und langfristige
Konsequenzen, die sich durch Maßnahmen nur noch skalieren, aber nicht mehr vermeiden lassen. Weltwirtschafts-
krisen werden im Vergleich zu den finanziellen und infrastrukturellen Konsequenzen des Klimawandels ­unbedeutend
erscheinen. Klimaschutz mit all seinen Konsequenzen wird daher zu einem Teil des globalen Wertekanons. Industrie
und Wirtschaft müssen sich in einer Gesellschaft, welche die Folgen des Klimawandels einerseits und die Konse-
quenzen der Klimaschutzpolitik andererseits zu verkraften hat, auf zusätzliche gesetzliche Rahmenbedingungen
und neue gesellschaftliche Spielregeln einstellen.

Die Automobilindustrie im Paradigmenwechsel

Die Bedeutung des Verkehrssektors für das Klima wird mit Blick auf seinen Anteil an den CO2-Emissionen der
­heutigen Industriegesellschaft deutlich. Er war im Jahre 2004 in Deutschland für rund 20 % des gesamten CO2-Aus-
stoßes verantwortlich. Der PKW-Verkehr emittiert in Deutschland rund 60 %3 des CO2-Aufkommens des ­gesamten
Verkehrsbereiches.

Die Automobilbranche befindet sich in einem klimaschutzinduzierten Paradigmenwechsel.4 Der Wertekanon der
Käufer ändert sich vor dem Hintergrund der Klimadebatte; effiziente CO2-Vermeidung erfordert neue technische
Lösungen. Das Konzept „Auto“ und seine komplementäre Infrastruktur werden sich radikal wandeln.

Weitgehende Emissionsvermeidung wird zur Voraussetzung für eine fortgesetzte Massenmobilität in der nahen
Zukunft. Die Unternehmen werden in diesem Umfeld als Innovationsmotoren wahrgenommen, wenn sie schnell
traditionelle Technologien optimieren und schon mittelfristig massiv durch weitgehend emissionsfreie Alternativen
flankieren (Abbildung 1).

Die Hersteller entwickeln derzeit einen bunten Strauß optimierter und neuer Technologien. Daher werden voraus-
sichtlich viele verschiedene alternative Antriebstechnologien den Weg in die Showrooms schaffen.

Doch wenn die Kunden gegenüber ungewohnten Technikkonzepten zu sehr fremdeln, Käufern kein wirklicher
Zusatznutzen geboten wird und Werkstätten den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind, ist der Markterfolg
der neuen Konzepte gefährdet.

3
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit: Verkehr und Umwelt – Herausforderungen, September
2007
4
auto, motor und sport, Ausgabe 12/2008, S. 3: Editorial: „Blaues Wundern“: (…) Der Daimler Boss hat erkannt, dass seine
Industrie vor einem Paradigmenwechsel steht (…).

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Industrialisierung Globalisierung

Industrie Verkehr Gebäude Industrie Verkehr Gebäude


Ursachen und
Folgen des
Klimawandels Treibhausgase
Rohstoff-
preise,
Klimawandel Wirtschafts-
und
Finanzkrise
Klimaschutzgesetze
Klimawandel
und
Gesetze Industrie Verkehr Gebäude

Auto-Krise Verunsicherte Kunden

Paradigmenwechsel
Neue Antriebe
Ressourcen- Neue Antriebe Klimaschutz
Schonung
CRM Excellence
Erfolge sind
Markterfolge
Markterfolg

Abbildung 1: Der Klimawandel - Ausgangspunkt für den Paradigmenwechsel im Automobilsektor

Hersteller müssen ihre Kunden gerade jetzt mitnehmen

Die Anforderungen der Kunden an ein Automobil sind vielschichtig und teilweise widersprüchlich. So verlangen
die Verbraucher Fahrzeuge, die sowohl wirtschaftlich und emissionsarm als auch kraftvoll, komfortabel und sicher
sein sollen.

Der Entwicklung und kundenorientierte Markteinführung klimaschonender und klimaneutraler Technologien wird
eine Schlüsselrolle zukommen, wenn Märkte nachhaltige Lösungen aufnehmen sollen. Massenmärkte für weit­
gehend emissionsfreie Automobilität werden realisierbar, wenn die relevanten Zielgruppen bereits im Entwicklungs-
prozess mit einbezogen werden. Dies ist umso dringlicher, weil gerade bei neuen Fahrzeugkonzepten mit großen
Akzeptanzproblemen zu rechnen ist, ähnliche solchen, die bereits in der Vergangenheit innovative Technologien
im Markt scheitern ließen.5

Nur umweltfreundlich reicht nicht!

Akzeptanz kann bei den verschiedenen Kundensegmenten dauerhaft nur geschaffen werden, wenn für alle ­Produkte
und Leistungen der Unternehmen zukünftig ihre Klimafreundlichkeit belegt werden kann. Aber das High Involve-
ment Produkt Automobil verkauft sich auch in seiner weitgehend emissionslosen Form nur über die gelungene
Kombination von Design, Ergonomie, Nutzbarkeit, Leistungsfähigkeit und Spaßfaktor, mit den Komponenten „Ver-
antwortung“ und „Gutes Gewissen“. Gewinnen wird dabei die Verbindung aus bestehenden Verkaufstechniken mit
neuen Verkaufsargumentationen und innovativen Vertriebsformen.

5
http://www.automobilsport.com/cars-tuning--37,14646,Michelin-als-Partner-bei-der-Reduktion-des-CO2-Ausstosses-von-
Automobilen,news.htm

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In diesem Umfeld einer Vielfalt neuer Technologien sowie der Notwendigkeit einer offensiveren Ausrichtung an
­Kundennutzen und Klimaneutralität ist ein strategisches Management der Kundenbeziehungen unerlässlich,
um kurzfristig die Nachfrage zu steuern und mittelfristig den Markt für Automobile mit klima- und ressourcen­
schonenden Antrieben auf eine dauerhaft rentable Grundlage zu stellen. Dies stellt die Autoverkäufer vor deutlich
­erhöhte Anforderungen bei Bedarfsanalyse, Nutzenargumentation, Angebotsgestaltung und Nachverfolgung.

Customer Relationship Management (CRM) als Kernkompetenz im Zusammenspiel von Herstellern und
Händlern

CRM spielt eine erfolgskritische Rolle für die Etablierung neuer Antriebstechnologien und Geschäftsmodelle in
der Automobilindustrie: Nicht nur in der Schaffung und Stabilisierung von Akzeptanz in der Markteintrittsphase,
­sondern auch durch die nachhaltige Orientierung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivität an sich verän-
dernde und differenzierte Kundenbedürfnissen. Um diese richtig analysieren und adressieren zu können, ist ein
engeres Zusammenspiel zwischen Hersteller und Vertriebskanälen unverzichtbar. Der Kunde wird sich nur durch
konsistente und auf seine Bedürfnisse angepasste Kommunikation und sowie konsistentes, kooperatives Handeln
durch Hersteller und Händler gewinnen und halten lassen. Für eine zielgerechte, überzeugende Ansprache mit dem
geeigneten Produkt ist ein erweitertes Wissen über die Kunden und eine verbesserte analytische Aufbereitung dieses
Wissens notwendig – nur so werden die Automobilkonzerne wirklich den Mobilitätsbedarf und die Nutzenpräfe-
renzen ihrer Kundengruppen erkennen und bedienen können.

Notwendig ist ein CRM-Dreiklang aus Vision, Zielsystem und Maßnahmen (Abbildung 2; Detaillierte Abbildung
siehe Kapitel 10: „Beispiel eines CRM-Methoden-Baukastens“).

Gewinnung Loyalisierung Kundeninteraktion Qualitätssicherung

Internet initiiert den Medienübergreifende Messung von


Abbau von Barrieren Verkaufsprozess Kundenkontakt- Werten in
der Interessenten erfassung Bezug auf
Weiterleitung der Effizienz und
durch Informationen
Interessenten an den Kundenzufriedenheit
über Unternehmens-
zuständigen Händler
Historie, -Gegenwart Berichtswesen über
und -Zukunft Kundenbetreuung Anfragen und
über den Beschwerden
Fahrzeughaltezyklus Vergleich gemessener
Werte mit vorher
Personalisierte Nutzung definierten Soll-Werten
eCRM-Angebote der Kundendaten zur
Loyalisierung und zum
Überzeugung
Markenerlebnisse: Cross-Selling
des Interessenten
Kern Dokumentation
vom eigenen Produkt
der Kundenbetreuung gemessener Werte für
Kontinuierliche
Kundenzufriedenheits- Vergleiche im
Lost Customer Zeitablauf
Programm befragung

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Vgl.: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

Abbildung 2: Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche Automobilität: Ein beispielhafter Überblick über
Möglichkeiten des Kundenmanagements zur Vermarktung Klima bewusster Mobilität

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Wartung und Reparatur: Die permanente Bestätigung der Kaufentscheidung

Im Vertrieb und während der Nutzung sowie bei der Reparatur und Wartung des Fahrzeugs ist höchste Aufmerksam-
keit darauf zu legen, wie die Kunden neue Mobilitätskonzepte „erfahren“. Konsequentes und auf die heterogenen
Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen zugeschnittenes CRM in Vertrieb und Service ist der entscheidende
Erfolgsfaktor für die Etablierung innovativer Antriebs- und Fahrzeugkonzepte im Massenmarkt. Die Arbeit der Auto-
werkstätten bei Wartung, Reparatur und Service der neuen Fahrzeugtechnologien schafft ein wichtiges Fundament
für die Etablierung neuer Antriebsformen, für langfristige Kundenzufriedenheit und wachsenden Markterfolg. Die
Akzeptanz neuer Antriebsformen in der Etablierungsphase wird maßgeblich durch überzeugenden Service erreicht
und gesichert!

Imperative für den Automobilsektor sind:

1. Schnell auf den Klimawertewandel mit seinen Auswirkungen auf den gesellschaftlichen Wertekanon sowie auf
eine Veränderung des Nachfrageverhaltens und der technischen Anforderungen reagieren.

2. Technik unter Einbindung der späteren Kunden entwickeln und kommunizieren.

3. Akzeptanz und Loyalität durch CRM-Strategien ausbauen.

4. Strategisches Customer Relationship Management wagen – mit einer CRM-Vision und einem CRM-Zielsystem
Meilensteine setzen.

5. Maßnahmen des analytischen CRM und des Operativen CRM konsequent im Zusammenspiel von Herstellern
und Händlern umsetzen

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3. Der Klimawandel berührt die Autokäufer


3.1 Der Klimawandel – wohin bewegen wir uns?
Seit Beginn der Industrialisierung hat der Mensch das Klima im weltweiten Durchschnitt verändert.6 Neben der
Landwirtschaft und der geänderten Landnutzung ist der fossile Brennstoffverbrauch als besonders Klima verän-
dernder Faktor identifiziert. Der Anteil der Treibhausgase (THG) liegt deutlich höher als in den letzten 650.000
Jahren.7

Die Folgen der bisherigen Freisetzungen von Treibhausgassen sind bereits heute weltweit sichtbar und werden auch
in absehbarer Zukunft das Leben in allen Regionen der Erde zunehmend stark beeinflussen (Abbildung 3).

Das Gegensteuern durch Gesetzgebung, Grenzwerte und internationale Übereinkünfte hat spät Fahrt aufgenom-
men – wird sich aber absehbar in den nächsten Jahren mit Sichtbarwerden der Folgen des Klimawandels massiv
verschärfen (Abbildung 3).

Bis heute In Zukunft


� Weltweit: � Hafenstädte weltweit / 2070:
� Erwärmung um 0,74°C (in den letzten 100 Jahren)1 � 2070: 150 Millionen Menschen sind durch den
� Seltener: kalte Tage, kalte Nächte, Frostereignisse1 Meeresspiegelanstieg betroffen (40 Mio. im Jahr 2005) 6
� Häufiger: heiße Tage, heiße Nächte, Hitzewellen1 � 2070: 35.000 Milliarden US$ Infrastrukturschäden durch
� Veränderte Ausbreitung beobachteter Krankheitserregern2 Meeresspiegelanstieg6
� 12 der letzten 13 Jahre waren unter den 12 wärmsten seit � Weltweit:
Beginn der Wetteraufzeichnungen (1995 bis 2007)3 � Bis zum Jahr 2015 werden 375 Millionen Menschen unter den
� Die wirtschaftlichen Folgen von Naturkatastrophen haben sich Folgen des Klimawandels leiden8
Ein ungebremster Klimawandel wird

!
in den vergangenen 50 Jahren immer mehr ausgeweitet5 �

� Hohe und mittlere Breiten der Nordhemisphäre: langfristig wahrscheinlich die Fähigkeit
natürlicher, bewirtschafteter und sozialer
� Verstärkte Pollenbelastung2 Systeme zur Anpassung überschreiten7
� Vorgezogene Frühjahrsaussaaten2 � Die Auswirkungen werden regional variieren, global
� Anpassung des Waldmanagements2 hochgerechnet werden sie hohe Kosten verursachen, und
ದ an häufigere Feuer2 diese Kosten werden sich mit im Laufe der Zeit – mit
ದ an andere Schädlinge2 zunehmendem globalem Temperaturanstieg - immer weiter
� Atlantik (2007): erhöhen und den möglichen Nutzen einer Klimaänderung
übersteigen7
� 14 tropische Stürme (mehr als der Durchschnitt)4
� Die Nettoeffekte werden bei einer größer ausfallenden oder
� Zum ersten mal seit 1886 zwei Hurrikane der Kategorie 5 in
schneller stattfindenden Erwärmung mit großer
einer Saison4
Wahrscheinlichkeit in starkem Maße negativ ausfallen7
� Hohe Breiten der Nordhemisphäre:
� Anpassung land- und forstwirtschaftlicher Prozesse an
geändertes Klima2
1.: Quelle: 4. Sachstandsbericht (AR4) des IPCC (2007) über Klimaänderungen Teil I – Wissenschaftliche Grundlagen, Kurzzusammenfassung: S. 1 ff.
2.: Quelle: 4. Sachstandsbericht (AR4) des IPCC (2007) über Klimaänderungen Teil II – Auswirkungen, Anpassungsstrategien Verwundbarkeiten, Kurzzusammenfassung: S. 2
3.: Quelle: Weltmeteorologie-Organisation (WMO) nach Fischer Weltalmanach 2009: S. 22
4.: Quelle: Weltmeteorologie-Organisation (WMO) nach Fischer Weltalmanach 2009: S. 710
5.: Quelle: Welt am Sonntag, 8. Februar 2009 Nr. 6 S. 23: „Wenn die Wettermaschine aufdreht“
6.: Quelle: Weltmeteorologie-Organisation (WMO) nach Fischer Weltalmanach 2009: S. 712
7.: Quelle: Oxfam Studie nach Spiegel-Online vom 21.04.2009: „Neue Studie: Drastischer Anstieg der Klimaopfer erwartet“
8.: Quelle: 4. Sachstandsbericht (AR4) des IPCC (2007) über Klimaänderungen Teil II – Auswirkungen, Anpassungsstrategien Verwundbarkeiten, Kurzzusammenfassung: S. 5

Abbildung 3: Weltklima und Folgen für die Lebensweise des Menschen

6
4. Sachstandsbericht (AR4) des IPCC (2007) über Klimaänderungen, Synthesebericht, S. 1
7
4. Sachstandsberichts (AR4) des IPCC (2007) über Klimaänderungen, Wissenschaftliche Grundlagen,
Kurzzusammenfassung, Der Bericht der Arbeitsgruppe I des IPCC

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3.2 Die Gesetzgebung zieht die Zügel an – immer mehr


Bereits jetzt zeichnen sich gravierende Konsequenzen der Regelungen für die Automobilindustrie ab. Im Folgenden
werden die bisherigen internationalen und deutschen Gesetzesinitiativen vorgestellt.

Das Kyoto-Protokoll

Das Kyoto-Protokoll (2005) definiert, als erste Vereinbarung der Geschichte, völkerrechtlich verbindliche Grenz-
werte für die Emissionen der verschiedenen Treibhausgase. Innerhalb der Verpflichtungsperiode von 2008 bis
2012 wollen der überwiegende Teil der Unterzeichnerstaaten ihre Treibhausgasemissionen jährlich um festgelegte,
Prozentwerte absenken.8

EU- und G8-Gipfel: Ziele angehoben, Temperaturgrenzen definiert

Die Beschlüsse des Brüsseler EU-Gipfels zur Klimapolitik (März 2007) übertreffen die Vorgaben des Kyoto-Protokolls
erheblich. Bis 2050 wollen die Staaten der G8 gemäß einer nicht bindenden Vereinbarung eine Verminderung der
Treibhausges-Emissionen um mindestens 50 Prozent erreichen.9,10 Auf dem G8-Gipfel 2007 verständigten sich die
beteiligten Staaten auf das Ziel der Begrenzung der Erderwärmung auf nicht mehr als 1,5 bis 2,5°C.11

Das Energie- und Klimaprogramm der deutschen Bundesregierung

Um eine Reduzierung deutscher Treibhausgasemissionen in Deutschland bis zum Jahr 2020 um 40% und im
­Konzert der Industrieländer bis 2050 um 60 bis 80% gegenüber 199012 zu erreichen, umfasst das integrierten
Energie- und Klimaprogramms der deutschen Bundesregierung 29 Maßnahmen.13 Für den Verkehrssektor wurden
acht Einzelmaßnahmen beschlossen, die bis zum Jahr 2020 insgesamt zu einer Reduzierung von 33,6 Mio. t CO214
beitragen sollen. Von diesen acht Maßnahmen werden fünf erheblichen Einfluss auf Pkw-Herstellung, -Vertrieb und
-Nutzung haben.

8
http://wissen.spiegel.de/wissen/dokument/dokument.html?titel=Emissionsreduktionsverpflichtun-gen&id=60610486&top=
Lexikon&suchbegriff=ihre+Treibhausgasemissionen+j%C3%A4hrlich+um+festgelegte&quellen=&qcrubrik=natur
9
http://www.spiegel.de/politik/ausland/0,1518,555315,00.html
10
http://www.spiegel.de/wissenschaft/natur/0,1518,555367,00.html
11
http://www.bundesregierung.de/Content/DE/StatischeSeiten/Breg/ThemenAZ/Klimaschutz/klimaschutz-2006-07-27-kyoto-
protokoll-ein-erster-schritt-zu-mehr-klimaschutz.html
12
http://www.bmu.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/hintergrund_klimaagenda.pdf
13
http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Energie/ziele-der-energiepolitik,did=254040.html?view=renderPrint
14
http://www.winnehermann.de/verkehr/umwelt/090727_Auswertung_KA_Klima_und_Vekehr_WH%20.pdf

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Maßnahmen des Meseburger-Programms mit Einfluss auf den PKW-Markt

1. Obergrenze für die durchschnittlichen CO2-Emissionen von Pkw


Zur gesetzliche Verankerung verbindlicher, durchschnittlicher CO2-Emissionen von Pkw im euro-
päischen Umfeld. ist eine durchschnittliche Obergrenze von 130 g CO2/km bis zum Jahr 2012
geplant.15

2. Ausbau von Biokraftstoffen


Um den Anteil von Biokraftstoffen der zweiten Generation, aus Holz, Stroh oder Abfällen, am
­Gesamtkraftstoffverbrauch zu erhöhen, sieht das Maßnahmenpaket der Bundesregierung eine Bei-
mischung zu den konventionellen Kraftstoffen in Höhe von 20% bis zum Jahr 2020 vor.16

3. Umstellung der Kfz-Steuer – Weniger CO2-Ausstoß durch niedrigeren Verbrauch


Insbesondere finanzielle Anreize sollen Erwerb und Nutzung CO2-armer Personenwagen attraktiver
gestalten.17

4. Verbrauchskennzeichnung für Pkw


Die Bundesregierung plant eine Änderung der Energieverbrauchskennzeichnungsverordnung von
Personenwagen, um CO2-Emissionen, Fahrzeugeffizienz, Kfz-Steuer sowie Spritverbrauch für jeden
Interessenten transparent auszuweisen.18

5. Elektromobilität
Das Energie- und Klimaprogramms umfasst auch Forschungsvorhaben zur Wasserstoff- und Brenn-
stoffzellentechnologie, Feldversuche für Plug-in-Hybrid-Fahrzeuge, Forschungsvorhaben zu Fragen
der Alltagstauglichkeit alternativer Antriebe sowie Konzepte zum Stromnetzmanagement unter
­Einbindung von Elektrofahrzeugen.19

15
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=pdf,
bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.30
16
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=pdf,
bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.31
17
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=pdf,
bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.32
18
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=pdf,
bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.33
19
Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=
pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.42f.

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4. Neue Automobiltechnologien und neue Märkte


Als Folge des beginnenden Klimawandels verändern sich die Märkte. Die CO2-Diskussion kann als Vorbote einer
handfesten CO2-Krise gesehen werden, einer Krise, welche für die Automobilindustrie existenzielle Dimensionen
annehmen kann. Diese Situation zwingt die Automobilhersteller zum Umdenken. Die Herausforderungen durch
­Klimawandel erfordern deutliche Optimierungen, um die gewohnte Mobilität in einer globalisierten und nachhal-
tigen Wirtschaft aufrecht zu erhalten.

Wie bereits in den Anfängen des Automobils ringen auch heute wieder verschiedene Konzepte um ihren Ein-
satz in den Automobilen der Zukunft. Nicht nur der reine Elektroantrieb geht dabei an den Start, auch konzep­
tionelle Mischformen werden mit dem Ziel entwickelt, die Stärken der verschiedenen Technologien miteinander
zu ­kombinieren, um Verbrauch und Emissionen drastisch zu senken. Welche Technologien werden die Zukunft des
Fahrzeugantriebes bestimmen?

4.1 Optimierung der klassischen Verbrennungsmotoren


Dem Verbrennungsmotor sagen viele Experten auch für die Zukunft eine dominierende Rolle im Konzert der ver-
schiedenen Antriebskonzepte voraus.20,21,22 Die Evolution der Verbrennungsmotorentechnologie zielt auf eine Ver-
minderung von Verbrauch und Abgasen durch neue Verbrennungsverfahren, Downsizing und neue Antriebssteue-
rungen sowie die Verwendung neuer Kraftstoffe.

Neue Verbrennungsverfahren zur Verminderung von Verbrauch und Abgasen


Otto- und Dieselmotoren können durch die Weiterentwicklung althergebrachter Brennverfahren optimiert werden.
Beim Dieselmotor werden dabei technologische Komponenten eines Benzinmotors einfliesen, ebenso wie der Ben-
zinmotor und dieselspezifische Elemente erhält.

Downsizing – weniger Zylinder, kleinerer Hubraum, höhere Leistung


Eine Alternative zur aufwändigen Entwicklung neuer Verbrennungsverfahren ist das Downsizing der Fahrzeugan-
triebe. Dabei liefern Antriebsaggregate mit kleinem Hubraum, einer Luftzufuhr mittels Aufladung sowie veränderter
Kraftstoff-Einspritzung eine ähnlich hohe Leistung wie herkömmliche Motoren mit größerem Hubraum.

Alternative Treibstoffe für den Verbrennungsmotor – Ethanol, Erdgas, Autogas


Alternativen zu den klassischen Mineralölsorten sind z.B. E 85 [eine Mischung aus Ethanol (85 Prozent) und Benzin
(15 Prozent)23], Erdgas (CNG, Compressed Natural Gas)24 und Autogas (LPG, Liquefied Petroleum Gas).25

20
Oldtimer Markt 3/2009, Seite 7: Zitat des Monats: „(…) der Verbrennungsmotor bleibt im Auto voraussichtlich für die
nächsten 20 Jahre die wichtigste Technik“
21
Automobilwoche 17/2008, Seite 11: „Der Verbrennungsmotor wird in den nächsten 20 Jahren die dominierende Technik
bleiben.“
22
Auto Bild 42/2008, Seite 80: „Hersteller nehmen den Mund zu voll“
23
http://www.ethanoltec.com/
24
http://www.consumerenergycenter.org/transportation/afvs/cng.html
25
http://www.engineeringtoolbox.com/liquefied-petroleum-gas-lpg-d_1091.html

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Ethische Biokraftstoffe – ohne Konkurrenz zum Nahrungsmittelanbau


Hinzu kommt der Einsatz von Biokraftstoffen der zweiten Generation, deren Erzeugung nicht in Konkurrenz zur
Nahrungsmittelproduktion steht. Ein flächendeckender Einsatz dieser Biokraftstoffe ist jedoch von den Kapazitäten
der Produzenten abhängig.

Die automatische Abschaltung – Das Start-Stopp-System


Antriebsaggregate sollten nur dann betrieben werden, wenn ihre Energie für den Vortrieb des Fahrzeugs tatsächlich
benötigt wird. Automatische Start-Stopp-Systeme schalten hierfür den Motor im Stand automatisch ab und starten
ihn beim Anfahren wieder. Da der technische Aufwand für solche Systeme vergleichsweise gering ist, werden ent-
sprechende Fahrzeuge bereits heute im großen Umfang angeboten.

4.2 Hybride Antriebssysteme


Der Mild-Hybrid – kleine Hilfe und große Wirkung
Ein leistungsstarker Elektromotor arbeitet mit einem Wirkungsgrad von bis zu 98 %26. In Mild-Hybrid-Autos werden
Elektromaschinen mit einer Leistung von bis zu 15 kW27 mit einem Verbrennungsmotor kombiniert. Diese Verbin-
dung führt sowohl zu einer deutlichen Verbrauchsminderung als auch zu verbesserten Fahrleistungen.

Der Voll-Hybrid – hohe elektrische Leistung


Während die Elektromotoren der Mild-Hybrid-Fahrzeuge mit einer maximalen Leistung von rund 15 kW operieren,
werden in Autos mit einem Voll-Hybrid-System Elektromaschinen mit deutlich höhern Leistungen verbaut.28 Sehr
gute Fahrleistungen und hohe Sparpotenziale im innerstädtischen Betrieb sind ebenso möglich wie lokal abgasfreies
Fahren im reinen Elektrobetrieb. Entwicklung und Fertigung solcher Fahrzeuge erfordern einen hohen technischen
und finanziellen Aufwand, der sich in hohen Aufpreisen gegenüber den Basismotorisierungen widerspiegelt.

Der Plug-in-Hybrid – Autos mit Steckdose


Eine Schwachstelle bisheriger Elektro- und Hybrid-Fahrzeuge ist ihre geringe Reichweite im rein elektrischen Betrieb.
Wird ein Verbrennungsmotor zugeschaltet, erhöht sich die Reichweite des Fahrzeugs um den Preis zusätzlicher CO2-
Emissionen. Abhilfe beim Reichweitenproblem werden in Zukunft Plug-In-Systeme schaffen, die Fahrzeug­batterien
mittels Ladeanschluss aufladen.

http://www.energieinfo.de/eglossar/node35.html
26

auto, motor und sport, Ausgabe 8/2008, S. 98


27

auto, motor und sport, Ausgabe 8/2008, S. 98


28

14 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

4.3 Der Elektro-Antrieb – leise Leistung


Dem Elektroantrieb wird die größte Chance eingeräumt, flächendeckend als emissionsarme Antriebsquelle zu
­dienen. Technologisch werden unterschiedliche Wege gegangen, um den Elektromotor im Auto mit Energie zu
versorgen. Als Speichermedium der Zukunft werden häufig Lithium-Ionen-Batterien gesehen, wie sie bislang in
Laptops zum Einsatz kommen.

Der Preis der Elektromobilität – ein deutlicher Vorteil vor konventionellen Autos
Wie effizient zukünftige Elektroautos sind, zeigt ein Blick auf die Bilanzen zweier Fahrzeugkonzepte. So wird der
Chevrolet Volt bei einem Ladevorgang 16 Kilowattstunden speichern können, welche zwar dem Energiegehalt von
nur zwei Litern Benzin entsprechen29, jedoch für eine Fahrtstrecke Strecke von bis 64 (reinelektirschbis zu 1000
Kilometern (bei zusätzliche Nutzung des bordeinenen Benzinmotors) reichen werden.30 Für den Tesla Roadster z.B.
wird eine Reichweite von 365 km angegeben und der Preis für eine Stromvolladung mit rund 9 Euro beziffert. Auf
einhundert Kilometer bezogen entstehen somit Kosten von 2,47 Euro.31

Wenn alle Autos in Deutschland mit Strom führen – der zukünftige Strombedarf
Damit die Klimaschutzpotenziale eines Elektroautos im vollen Umfange realisiert werden können, bedarf es ­einer
möglichst klimaneutralen Stromquelle. Nach Schätzungen des Wuppertal-Instituts für Klima, Umwelt und ­Energie
würden eine Millionen Elektroautos rund 2 Terawattstunden Strom verbrauchen.32 Hochgerechnet auf 41,2
­Millionen33 Autos in Deutschland bedeutet dies einen Stromverbrauch von ca. 82 Terawattstunden. 2008 wurden
in Deutschland bereits rund 92 Terawattstunden34 Strom aus erneuerbaren Energieträgern erzeugt. Allein mit ­dieser
klimaneutralen Strommenge könnten alle Autos in Deutschland elektrisch betrieben werden.

Nach Hochrechnungen des Wuppertal-Instituts wird die Zahl von einer Million Elektroautos nicht vor 2020 erreicht
sein, womit ausreichend Zeit bleibt, mit einem gezielten Ausbau erneuerbarer Energien den Straßenverkehr in ganz
Deutschland zukünftig klimaneutral zu betreiben.

Ein flächendeckender Fuhrpark an Elektroautos dient sogar als willkommener Bestandteil einer klimaneutralen
­Energiewirtschaft. Denn eine Vielzahl ans Netz angeschlossener Elektrofahrzeuge könnte den Windparkbetreibern
als Zwischenspeicher der Elektrizität ihrer naturbedingt volatilen Energiequelle dienen.35

29
Der Spiegel, Ausgabe 31/2008, Seite 43
30
http http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,570551,00.html
31
Auto, Motor und Sport, Ausgabe 18/2008, Seite 64ff.
32
http://www.ifeu.de/energie/pdf/Arbeitspapier5_%20Elektromobilitaet%20und%20erneuerbare%20Energien.pdf
33
http://www.stuttgarter-nachrichten.de/stn/page/detail.php/1617638
34
Internetseite des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU),: Erneuerbare Energien in
Deutschland
35
Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eckpunkt-fuer-ein-integriertes-energie-und-klimaprogramm,property=
pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf S.42f.

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4.4 Wasserstoff an Bord – die Brennstoffzelle


Im Rennen der alternativen Antriebe galt lange Zeit das Auto mit Brennstoffzelle als Favorit. Bordeigene Brennstoff-
zellen ermöglichen Autos einen lokal abgasfreien Fahrbetrieb, da bei der Stromerzeugung lediglich Wasserdampf
als Abfallprodukt entsteht.

Einige Automobilhersteller forschen bereits seit 20 Jahren am Einsatz der Brennstoffzelle in Autos. Trotz der langen
Entwicklungszeit und ersten Serienfahrzeugen wird der Einsatz von Brennstoffzellen in Autos zunehmend kritisch
betrachtet. Die energieintensive Erzeugung des erforderlichen Wasserstoffs steht dem Siegeszug des Konzeptes
ebenso im Wege wie der enorme Speicheraufwand des Wasserstoffs im Fahrzeug und die hohen Herstellungskosten
der Fahrzeuge. Darüber hinaus ist die erforderliche Infrastruktur zur Verteilung des Wasserstoffs immens teuer.36

4.5 Carsharing – ein organisatorischer Ansatz für eine klimafreundlichere


Automobilität
Professionalisierung eines privaten Ansatzes
Ursprünglich wurden unter „Carsharing“ eher kleinere Vereinigungen oder Nachbarschaftsinitiativen zur gemein-
schaftlichen Nutzung von Kraftfahrzeugen verstanden. Das Konzept war lokal, und die Kosten wurden in der
­Gemeinschaft nutzungsabhängig umgelegt.

Inzwischen wurde das Konzept weiterentwickelt und professionalisiert, um größere Teile der Bevölkerung zu
­erreichen. Zahlreiche Unternehmen bieten Carsharing-Konzepte an bundesweit verteilten Stationen an. Die
­Anmeldung und die Reservierung der Fahrzeuge erfolgt über das Internet oder per Telefon. Kunden erhalten eine
Kundenkarte inklusive einer PIN-Nummer, um die Fahrzeuge nutzen zu können. Die Abrechnung erfolgt über eine
monatliche Rechnungsstellung.

Die umweltfreundliche Wirkung des Carsharings – im städtischen Bereich


Die im Carsharing eingesetzte Fahrzeugflotte ist schwächer motorisiert als der durchschnittliche PKW-Bestand der
Privathaushalte. Entsprechend ist der Kraftstoffverbrauch und CO2 Ausstoß geringer. Ein Großteil der Carsharing Teil-
nehmer nutzt Automobile situationsabhängig: die Fahrzeuge werden nur dann eingesetzt, wenn keine ­alternativen
Verkehrsmittel zur Verfügung stehen. Untersuchungen zeigen, dass ein Carsharing Fahrzeug im Durchschnitt vier
bis acht PKW in Privathaushalten ersetzt.37

Einer der größten Kritikpunkte am Carsharing ist, dass sich erfolgreiche Konzepte nur auf Ballungsräume und bereits
gut durch den öffentlichen Personennahverkehr erschlossene Gebiete beschränken. Im ländlichen Raum hat sich
das Carsharing bis heute nicht durchsetzen können. Zudem leidet das Konzept an mangelnder Flexibilität durch
festgelegte Stationen für Übernahme und Rückgabe sowie die überwiegend erforderliche Vorbestellung der Fahr-
zeuge.

Dennoch werden dem Konzept in Zukunft große Chancen eingeräumt. Das Ansprechen zusätzlicher Kunden­
gruppen und eine tiefgreifendere Marktdurchdringung wird weniger durch die traditionellen Carsharing-Vereine
als durch dienstleistungsorientierte neue Carsharing-Anbieter aus der Industrie gewährleistet. Hierbei stehen nicht
die klassischen Carsharing-Nutzer, also überzeugte und umweltbewusste ÖPNV-Nutzer im Vordergrund, vielmehr
bilden die auto-affineren Fahrer das größte Potenzial.38

36
auto, motor und sport, Ausgabe 8/2008, S. 98
37
Bundesverband CarSharing e.V. (bcs) (2008): Klimaschutz durch CarSharing: Daten und Fakten zur klimawirsamen
CO2-Einsparung durch die integrierte Mobilitätsdienstleistung CarSharing, schwarz auf weiß. Freiburg, Seite 7
38
Quelle: http://www.carsharing.de/index.php?option=com_content&task=view&id=151&Itemid=68

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Blue Automotive CRM Studie <

5. Innovation muss auch akzeptiert werden


5.1 Technologien ohne Fortune sind nicht selten
Beispiele für gescheiterte Innovationen sind in der Technikgeschichte zahlreich. So konnte sich das vielver­sprechende
Konzept der Magnetschwebebahn, auch nach der Inbetriebnahme einer ersten Regelbetriebsstrecke im chine-
sischen Shanghai 2004 nicht durchsetzten. Planungen für einen weiteren Einsatz als Flughafenzubringer in Mün-
chen wurden aufgrund der erwarteten Kosten in Höhe von über drei Milliarden Euro eingestellt.39

Ähnlich konnten sich auch diverse innovative Pkw-Konzepte nicht am Markt behaupten. So scheiterte in den
­zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts einer der ersten, nach aerodynamischen Gesichtspunkten konstruierte
­Serienautos mit wegweisender Aerodynamik (Rumpler-Tropfenwagen40) am Markt ebenso wie rund vierzig Jahre
später der aerodynamisch und antriebstechnisch zur automobilen Avantgarde zählende NSU Ro 80. Auch erste
­Serienfahrzeuge mit komplexer Energiespartechnik taten sich an der Verkaufsfront schwer (Audi duo41, Audi A2 ­3L42,
VW Lupo 3L43). Das Scheitern neuer Fahrzeugkonzepte lässt sich dabei insbesondere durch die Skepsis potentieller
Kunden gegenüber ungewohnter Formgebung und Technologie erklären, wobei technische Probleme die Interes-
senten in ihren Vorbehalten noch bestärkten.

5.2 Wettbewerb der neuen Technologien um die Kundengunst


Der Wettstreit der Systeme für eine klimaschonende Automobilität erreicht in Zukunft eine weit höhere Dynamik,
als sie es in der Automobilbranche jemals zuvor gegeben hat. In diesem Wettstreit wird es nicht nur um eine
möglichst hohe Klimaschutzeffizienz gehen, sondern auch um nachweisliche Wirtschaftlichkeit und einen hohen,
dauerhaften Nutzungskomfort. Wer dieses Zielsystem in Zukunft erfüllt, kann an einem dynamischen Marktwachs-
tum partizipieren. Entscheidend ist, zu erkennen welchen Stellenwert der Klimaschutz bei Kaufentscheidungen der
verschiedenen Zielgruppen hat. Denn nur so sind die divergierenden Anforderungen an die Automobilkonzerne in
Zukunft zu erfüllen (siehe: Abbildung 4).

Gesellschaftliche Notwendigkeiten Wissen & Akzeptanz Erkennen & Erfüllen Kundenwünsche

� Verminderung des CO2- � Preis


Eintrages in die � Qualität
Erdatmosphäre
� Kraftstoffverbrauch
� monatliche Kosten
� Rabattgewährung

Produkte Leistungen � Finanzierungsangebot

� Erfüllung der CO 2- CRM � Rentabilität der


Emissionsminderungs- Geschäftstätigkeit
verpflichtungen Marketing Service

Vertrieb

Politische Rahmenbedingungen Handlungsgrundlage Handlungsgrundlage Wirtschaftliche Interessen

Abbildung 4: Schnittstelle divergierender Anforderungen

http://www.heute.de/ZDFheute/inhalt/12/0,3672,7184908,00.html
39

http://www.deutsches-museum.de/sammlungen/ausgewaehlte-objekte/meisterwerke-iii/tropfenwagen/
40

http://www.hybrid-autos.info/Audi-Duo-1997.html
41

MMC Automaster 2007, S. 35


42

MMC Automaster 2007, S. 35


43

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> Studie Blue Automotive CRM

5.3 Neue Automobil-Technologien heute – der breite Markterfolg bleibt noch aus
Entwicklung und Einsatz neuer Technologien sind Voraussetzungen für die Schaffung nachhaltiger Mobilitäts­
lösungen, doch ausgereifte Technik allein genügt nicht, um auf breiter Front Kunden dauerhaft zu gewinnen.

Die noch mageren Deutschland-Verkäufe des Toyota Prius (lt. KBA: 3.407 im Jahr 2008), sind neben des Scheitern
der oben genannten Fahrzeugkonzepte nur ein weiterer Belege dafür, dass sich Autos mit innovativer, spritsparender
und umweltschonender Technik keineswegs von alleine verkaufen. Auch heute sind Umweltautos immer noch
­Ladenhüter, dies sollte vor dem Hintergrund wachsender Bedeutung des Themas Klimaschutz als Kaufar­gument als
Hinweis für ein deutliches Optimierungspotenzial bezüglich systematischen CRMs verstanden werden.44

44
New York Times nach Handelsblatt.com, Presseschau vom 2.7.2008
(siehe Ordner „Klimawandel Automobilwirtschaft / Car Crash“)

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6. Paradigmenwechsel: Das neue Angebot trifft auf eine veränderte


Nachfrage
Der Automobilmarkt wird in Zukunft noch schwieriger sein als bisher, da er sich sowohl auf der Angebots- als auf
der Nachfrageseite grundlegend ändert:

• Neue technologische Konzepte werden entwickelt; sie müssen ausreifen, dem Kunden erklärt werden. Die
­Anzahl der Marktsegmente erhöht sich durch die Einführung der neuen Antriebstechnologien, die sich ­möglichst
schnell am Markt durchsetzen sollen.

• Die Kunden werden Klima sensibler, unsicherer in Bezug auf die geeignete Technik, und sie entwickeln erhöhten
Informationsbedarf.

6.1 Erweiterung der Automobilmarktdimensionen


6.1.1 Die Dimensionen Funktion und Konzeption bleiben bestehen
Zu den Besonderheiten in der Automobilindustrie zählt die Aufteilung des Marktes in funktionaler (Hersteller,
­Händler, Werkstätten) sowie in konzeptioneller Hinsicht (Emerging Brands, Value Brands, Premium Brands).

Hersteller (OEM) Händler


Hersteller (OEM)
Rolle als: Rolle als:
erwartet vom Händler:
Principal Agent
Sicherung der Markenkonformität
Agent Principal
Zielerreichung in der Marktbearbeitung

Interesse an: Interesse an:


Markenhoheit Weitreichender Autonomie
Aufbau Händlermarke
Richtlinienkompetenz
Händler Mehrmarkenvertrieb
Nutzung der Kundendaten erwartet vom Hersteller (OEM): Streuung des Risikos
Hochwertige Fahrzeuge
CRM-Affinität: CRM-Affinität:
Wettbewerbsfähige Preise
Premium-Brand: Premium-Brand:
Bester Kundenkontakt d. CRM Wirtschaftliche Stabilität Bester Kundenkontakt d. CRM
Non-Premium-Brand: Hohe Renditen Non-Premium-Brand:
Wenig CRM Wenig CRM
da wenig Kundenkontakt Guten Markenauftritt da geringe Margen

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: vgl.: Johan Kuhlo / Henrik Matthies: CRM in der Automobilindustrie, S. 20, 32

Abbildung 5: CRM und die funktionale Aufteilung des Automobilmarktes

Diese Besonderheiten lassen einen ganzheitlichen CRM-Ansatz insbesondere deshalb von besonderer Wichtigkeit
erscheinen, weil es zwischen Herstellern und Händlern erhebliche Ziel- und Interessenskonflikte gibt (Abbildung
5).

Dagegen ermöglichen die unterschiedlichen Markenpositionierungen, die verschiedenen Zielgruppen strategisch


zu bedienen und führen zu einer Zielkomplementarität zwischen Herstellern und Händlern (Abbildung 6).

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> Studie Blue Automotive CRM

6.1.2 Die Autoklassen werden zusätzlich nach Antriebsarten detailliert


Neben den beiden beschriebenen Dimensionen des Automobilmarkts gibt es eine dritte Dimension der Markt-
segmentierung: die klassenspezifische Einteilung in Kompakt-, Mittel- und Luxusklasse. Die in Zukunft zusätzlich
notwendige Unterscheidung der Klassen nach den verschiedenen Antriebsarten (Otto, Diesel; Hybrid, Elektro) trägt
zur Steigerung der Komplexität der Marktsegmentierung bei.

Wurde bei der Antriebsart bisher nur nach Diesel und Benziner getrennt, so muss in Zukunft zusätzlich nach Hybrid-
und Elektroantrieb unterschieden werden (siehe: Abbildung 6). Die Dieseltechnologie ist zum Beispiel traditionell
stark im Mittelklassesegment vertreten und weniger im Klein- und Kompaktwagensegment. Bei den alternativen
Antrieben werden Elektromotoren zurzeit eher im Kleinwagensegment für den Stadtbetrieb gesehen, während der
Hybridantrieb heute schon serienmäßig in der Kompakt- und Luxusklasse auf den Straßen unterwegs ist.

Die richtige Positionierung, insbesondere der alternativen Antriebstechnologien, in den einzelnen Modelsegmenten
über die konzeptionelle Aufteilung des Marktes hinweg, erfordert einen ganzheitlichen CRM-Ansatz.

Werkstätten
Handel
Erweiterte
OEM
Marktvielfalt

Premium- Neu Gebraucht


Brands
Benzin
Diesel
Value- Hybrid
Brands
Elektro
H2
Emerging-
Brands

Luxus- Mittel- Kompakt-


klasse klasse klasse

Abbildung 6: Dimensionen des Automobilmarkts

Bei den unterschiedlichen technischen und nutzungsspezifischen Möglichkeiten der Anpassung an den ­Klimawandel
wird es für Anbieter in der Automobilbranche entscheidend darauf ankommen, den Kunden vom Sinn des ­jeweiligen
Grundkonzeption zu überzeugen und auf die spezifischen Mobilitätsansprüche unterschiedlicher Zielgruppen eine
passende Antwort zu geben. Dabei ist zu beachten, dass sich das Verhalten der Käufer zum sozialverantwortlichen
Konsum verändert.

20 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

6.2 Sozialverantwortliches Kundenverhalten – Bindeglied zwischen Klimaschutz und


CRM
Schon heute zeigt ein Trend zum verantwortungsvollen Konsum. Verschiedene Konsumententypen mit ­diversifizierten
Präferenzen und unterschiedlich ausgeprägtem Umweltbewusstsein kristallisieren sich heraus. Umweltorientiertes
Kaufkriterium speziell beim Autokauf ist der CO2-Ausstoß. Bereits jedem fünften Teilnehmer einer Verbraucher-
Studie war bei seiner Kaufentscheidung wichtig, dass Unternehmen ihrer Verantwortung bezüglich Umwelt- und
­Klimafragen gerecht werden (siehe Abbildung 7).45 In den vergangenen Jahren hat der Faktor Umweltfreund­lichkeit
bei Autokäufern an Bedeutung gewonnen (Automobilbarometer 2009).46

74%

29% 28%
26%
20%

9% 8%
6%

Fairness Hochwertige Zulieferer Faire Preise Umwelt- und Verantwortung Verantwortung Sport-, Kultur-
ggü. Produkte, aus eigener an Klima- ggü. ggü. Eigenen Wissenschafts-
Mitarbeitern faire Preise Region Zulieferer freundlichkeit Bedürftigen Aktionären sponsoring

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Allgemeine Fleischer Zeitung, 7. Januar 2009 über Verbraucher-Studie von:
- GfK Panel Services in Kooperation mit: GfK Nürnberg e.V. und Roland Berger Strategy Consultants

Abbildung 7: Sozialverantwortlicher Konsum

6.3 Der CO2-Ausstoß als spezifisches Kaufkriterium


Die Verbraucher lassen sich immer stärker von der Klimafreundlichkeit der Produkte beim Kauf leiten, eine Mehr-
heit der Befragten ist zum Umstieg auf Umweltautos bereit.47 Dass spezielle Konsumentengruppen beim Auto-
kauf ­besonderes Augenmerk auf den CO2-Ausstoß des Fahrzeugs legen, zeigen weitere Verbraucherbefragungen.
Planten demnach 2008 lediglich 26,4 Prozent aller befragten Verbraucher den Kauf eines Autos mit geringem CO2-
Ausstoß, so ist für immerhin 69 Prozent der befragten Freiberufler eine CO2-arme Motorisierung von besonderer
Bedeutung beim Autokauf (siehe Abbildungen 8 und 9).48 Weitere Studien zeigen, dass Umweltfreundlichkeit und
geringer ­Verbrauch zu den Hauptkriterien beim Neuwagenkauf zählen.49

GfK Panel Services in Kooperation mit der GfK Nürnberg e.V.


45

Ernst & Young Automobilbarometer 2009, Seite 15


46

DEKRA Umfrage: Mehrheit zum Umstieg auf Umweltautos bereit


47

MERLIN: Autohaus, 21. Mai 2008: Autokaufkriterien der Verbraucher


48

Ernst & Young Automobilbarometer 2009, Seite 14


49

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> Studie Blue Automotive CRM

- 4,9%

48,30%

43,30%

+ 5,3% -14,1%

26,40% 27,20%

21,10%

13,10%

Geplanter Kauf Geplanter Kauf Geplanter Kauf Geplanter Kauf CO2-Ausstoß CO2-Ausstoß
von Auto mit von Auto mit von Auto mit von Auto mit beim Autokauf beim Autokauf
geringem CO2- geringem CO2- geringem CO2- geringem CO2 egal (2007) egal (2008)
Ausstoß (2007) Ausstoß (2008) Ausstoß auch Ausstoß auch
ohne neue Kfz- ohne neue Kfz-
Steuer (2007) Steuer (2008)
Quelle: Eigene Darstellung
Quelle: Autohaus, 21. Mai 2008

Abbildung 8: Autokaufkriterien der Verbraucher

6.4 Jeder Konsumententyp hat eigene Maßstäbe – wer Kundenverhalten richtig


analysiert verkauft auch Autos
Die Konsumententypen werden in ihren Anforderungen zunehmend differenziert und heterogen, daher ist eine
­detaillierte Analyse notwendig: Die Einstellungen der einzelnen Konsumententypen unterscheiden sich ­insbesondere
in Bezug auf klimaschutzrelevante Themenbereiche wie Ressourcenschutz oder Zukunftsorientierung (siehe
­Abbildung 9). Jeder Käufertyp ist zu identifizieren, individuell zu beraten und zu überzeugen. Dies stellt ganz neue
Herausforderungen an Automobilhersteller. Eine viel stärkere Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen, jenseits von
Kaufzyklen und Up-Selling-Zielen in die höherwertigen Fahrzeugkategorien, ist erforderlich.

Präferenzen der Konsumententypen: Themenwichtigkeit hängt von der Bevölkerungsgruppe ab

Lokal Verwurzelte Verantwortungsbewusster


Konsument
hohes ehrenamtliches Engagement Wahrung der Menschenrechte
Wichtigkeit der geografischen Soziale Verantwortung
Produktherkunft verantwortungsvoller Umgang
mit Ressourcen

Fortschrittliche Idealisten Fleiß- und Fortschrittsgläubige


zukunftsorientiert Eigeninitiative im sozialen Umfeld
Schwächeren verpflichtet Wissenschaft
schätzen „Bio“-Produkte Forschung

Traditionelle Egoisten
Tradition
Region
geringes Verantwortungsgefühl

Abbildung 9: Konsumententypen

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Blue Automotive CRM Studie <

Kurzgefasst:
Der Paradigmenwechsel im Automobilmarkt
Die Automobilbranche befindet sich in einem klimaschutzinduzierten Paradigmenwechsel: Der
­Wertekanon der Käufer ändert sich vor dem Hintergrund der Klimadebatte. Effiziente CO2-­Vermeidung
erfordert neue technische Lösungen. Das Konzept „Auto“ und seine komplementäre Infrastruktur
werden sich radikal wandeln. Unterschiedliche Technologien treffen auf eine immer differenziertere
Nachfrage. Begeisterung für neue Mobilitätskonzepte muss neu geweckt werden.

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> Studie Blue Automotive CRM

7. Zum Markterfolg: Mit CRM im Paradigmenwechsel steuern


7.1 Akzeptanz entscheidet über den Markterfolg
Kunden, die Angst vor neuen Technologien in ihren Autos haben, nicht wissen, wie sich beispielsweise ein Auto mit
Brennstoffzelle im Alltag bewährt oder mit großer Skepsis ein nahezu geräuschfreies Elektroauto erleben50, stehen
einem Markterfolg alternativer Mobilitätskonzepte entgegen. Die Vorbehalte werden in dem Maße zunehmen, je
mehr sich alternative Antriebs- und Fahrzeugkonzepte vom klassischen Automobil unterscheiden. (Abbildung 10)
Denn Kunden wünschen nicht nur Zuverlässigkeit in Mobilitätsfragen.

Desto weniger Geld ein Kunde spart, Desto mehr sich ein Kunde umstellen muss,
desto umfangreicher müssen die CRM-Aktivitäten ausfallen desto umfangreicher müssen die CRM-Aktivitäten ausfallen

Unsicher- Erfordernis Unsicher- Erfordernis


heiten umfassender heiten umfassender
der CRM- der CRM-
Kunden Aktivitäten Kunden Aktivitäten

hoch hoch

Grad der erforderlichen


Spareffekte Umstellung des Kunden bei
neuer Kauf, Nutzung, Wartung eines
Antriebs- Autos mit neuer
technologien Antriebstechnologie
niedrig niedrig
niedrig hoch niedrig hoch

Sparpotenziale Gründe für Änderungen bei Nutzung von Fahrzeugen mit alternativen
alternativer Antriebstechnologien Antriebstechnologien
Nutzung niedriger Preise alternativer Nutzung niedriger Steuern Geräuschloser Fahrbetrieb Batterie-Aufladung
Energiequellen alternativer Energiequellen
Umgehung von hoher Benzin- Wartungsaufwand neuer
Umgehung von hohem Benzin-Preis Besteuerung Batterie-Tausch
Technologien
Umgehung von hoher Diesel- Reparaturaufwand neuer
Umgehung von hohem Diesel-Preis Besteuerung Neue Finanzierungsmodelle
Technologien

Umgehung von City-Maut Umgehung von hoher Verbrauchs- /


CO2-Besteuerung

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: vgl: Brem, Alexander: The Boundaries of Innovation and Entrepreneurship - Conceptual Background and Essays on
Selected Theoretical and Empirical Aspects, Gabler, Wiesbaden, 2008.

Abbildung 10: CRM als Instrument zur Verminderung von Innovationshindernissen

7.2 Einbindung der Kunden über alle Kaufphasen hinweg


Eine Vielzahl neuer Technologien wird angeboten oder ist in der Entwicklung – doch welche Technik eignet sich
für wen? Heute weiß noch niemand, ob sich ein einzelner Techniktrend in Zukunft bei allen Kunden durchsetzen
wird oder ob sich die diversen Konzepte bei den verschiedenen Zielgruppen unterschiedlicher Beliebtheit erfreuen
werden.

Daher bleibt es eine zentrale Aufgabe der Hersteller, die unterschiedlichen Kundengruppen in den Mittelpunkt
ihrer Aktivität zu stellen. Denn je mehr sich zukünftige Fahrzeuge von den heutigen unterscheiden werden, desto
mehr müssen die Anforderungen der Kunden bei Entwicklung, Vertrieb und After Sales berücksichtigt werden, um
Akzeptanzproblemen vorzubeugen. Eine systematische Einbindung der Kunden erlaubt dabei das Instrumentarium
des Kundenbeziehungsmanagements (CRM).

Spiegel Online, 01.07.2009: Energieträger: „Wissenslücken bei alternativen Antrieben“


50

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CRM gewinnt insbesondere in einer sich stetig ausdifferenzierenden Gesellschaft51 einen besonderen Stellenwert.
Wenn die Automobilhersteller vor der Aufgabe stehen, diesen Wandlungsprozess nicht nur zu identifizieren, ­sondern
ihm auch mit einer adäquaten Produkt- und Servicepolitik Rechnung zu tragen, erweisen sich die Erkenntnisse des
CRM als unverzichtbare Grundlagen.

Die weiteren Aspekte des CRM werden darüber hinaus insbesondere beim Management der spezifischen Lebens­
zyklus- und Wiederkaufphasen wichtiger. Dies wird besonders deutlich, wenn Kunden prozess- und kanalübergrei-
fend für neue Konzepte zu begeistern, zu gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden sind.

Konkret werden die unterschiedlichen Kundengruppen gemäß ihren Bedürfnissen mit Hilfe der definierten CRM-
Funktionalitäten bearbeitet: Von der Gewinnung neuer Kunden durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen, über
die Loyalisierung mit Hilfe von Internet und Händlern, bis hin zum Kundenfeedback bei Anfragen und Beschwerden
sowie zur Qualitätssicherung, ob die gewünschten Botschaften von den Zielgruppen wahrgenommen wurden.

7.3 Die CRM-Strategie –Planung für den Markterfolg


Die Automobilindustrie muss sich deutlich verändert aufstellen, um die mit der Einführung neuer Antriebstech­
nologien einhergehende große Skepsis beim Verbraucher gezielt abzubauen und in Begeisterung für neue
­Mobilitätsformen umzuwandeln. Eine zentrale CRM-Strategie ist die entscheidende Grundlage. Entwicklung und
Implementierung einer CRM-Strategie lassen sich dabei in zwei wesentlichen Planungs-Phasen durchführen:
1. Formulierung einer CRM-Vision
2. Formulierung eines CRM-Zielsystems

7.3.1 Die CRM-Vision in Zeiten des Wandels – Massenmarkt als Ziel


Die CRM-Vision beschreibt, wie das Kundenbeziehungs-Management eines Unternehmens in der Zukunft aussehen
soll. Wichtig ist eine unternehmensspezifische CRM-Vision insbesondere deshalb, weil mit ihr nicht nur definiert
wird, welche Kundengruppen in die CRM-Aktivitäten eingebunden werden sollen, sondern auch, um den Grund-
stein für die Kalkulation der zentralen Stellgrößen von Servicequalität, Servicekosten und Profitabilität pro Kunden-
segment zu legen.

Die profitable Bearbeitung eines Massenmarktes für Klima neutrale bzw. Klima schonende Fahrzeuge erfordert die
Definition einer ganzheitlichen CRM-Vision, um erstmals auch breite Kundenschichten für Fahrzeuge mit neuen
Antriebstechnologien zu gewinnen.

7.3.2 Elemente eines CRM-Zielsystems im Zeichen der neuen Mobilität


Auf Basis einer CRM-Vision lässt sich ein Zielsystem für die CRM-Maßnahmen eines Unternehmens der Auto­
mobilindustrie formulieren. Um eine klimaschonenden Automobilität unter den Gesichtspunkten eines rentablen
­Kundenbeziehungsmanagements zu gestalten, bietet sich die Verankerung ergänzender Ziele im CRM-Zielsystem
an (Abbildung 11).

Johan Kuhlo / Henrik Matthies: CRM in der Automobil-Industrie


51

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> Studie Blue Automotive CRM

Beispiele klassischer Ziele für ein CRM Zielsystem für Unternehmen der Automobilindustrie
Klassisches Ziel 1: Systematische Annahme, Weiterleitung und Verfolgung von Leads
Klassisches Ziel 2: Umfassende Kundenkontaktprogramme im After-Sales-Geschäft
Klassisches Ziel 3: Hohe Kundenzufriedenheit
Beispiele ergänzender CRM-Ziele für Unternehmen der Automobilindustrie für eine profitable
Vermarktung Klima schonender Mobilität im Massenmarkt
Ziel 1: Kundenorientierung
Vertriebsmitarbeiter sind geschult in: • Hybrid-Fahrzeuge
• Bedarfsanalyse im Kundengespräch • Mild-Hybrid
• Sicherer, kundennutzenorientierter Präsentation aller • Voll-Hybrid
Antriebs-Technologien: • Plug-In-Hybrid
• Diesel-Fahrzeuge • Elektrofahrzeuge
• Benzin-Fahrzeuge • nur mit Batterien
• Alternative Treibstoffe: • mit Batterien und benzinbetriebenen
• Biodiesel (BtL, Biomass to Liquid) Range-Extender
• E85 • mit Batterien und dieselbetriebenen
• Erdgas (CNG, Compressed Natural Gas) Range-Extender
• Autogas (LPG, Liquefied Petroleum Gas) • mit Batterien und on-board-Brennstoff
zellen
• Vor und Einwandbehandlung bei kritischen
­Kunden (Abbau von Innovationshindernissen)
• Finanzierung der Produkte und Leistungen
Ziel 2: Verantwortung
Das Unternehmen kommuniziert seine Verantwortung für eine klimaneutrale und nachhaltige Mobilität im
­Rahmen seiner ­Markenwelten:
1. Produkte und Leistungen für eine klimaschonende, sichere und emotionale Mobilität
2. Initiativen für eine klimaneutrale Entwicklung, Produktion, Wartung und Wiederverwertung seiner Pro-
dukte
3. Kooperationen für eine ganzheitliche Verantwortung (z.B. mit Energiekonzernen zur Förderung und
­Nutzung regenerativer Energien)
4. Initiativen zur Vermeidung zukünftiger und zur Milderung aktueller Folgen des Klimawandels über die
­Grenzen seiner eigenen Kernkompetenz hinaus (Nachhaltigkeits-Sponsoring)
Ziel 3: Information
Interessenten haben die Möglichkeit, sich bei den Unternehmen über alle Aspekte des Klimawandels zu
­informieren:
1. Ursachen des Klimawandels
2. Konsequenzen des Klimawandels
3. Initiativen, Produkte und Leistungen des Herstellers zum Klimaschutz
Ziel 4: Kompetenz
Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist seiner Aufgabe entsprechend geschult und aktuell informiert über:
1. Ursachen des Klimawandels
2. Konsequenzen des Klimawandels
3. Gesetzliche Initiativen zum Klimaschutz und deren Bedeutung für den Kunden
4. Initiativen, Produkte und Leistungen seines Arbeitgebers zum Klimaschutz
5. Nutzenargumentation bzgl. aller Initiativen, Produkte und Leistungen
6. Sicherer Umgang mit allen unternehmenseigenen Informationsquellen rund um das Thema „Wir über­
nehmen Verantwortung für den Klimaschutz“
Ziel 5: Wertigkeit
Servicemitarbeiter der Unternehmen sind darüber hinaus geschult in:
1. Ihrer Verantwortung für vollständige und korrekte Arbeitsleistungen
2. Sicherem Umgang mit allen Antriebs-Technologien bei Wartung
3. Sicherem Umgang mit allen Antriebs-Technologien bei Reparatur

Abbildung 11: CRM-Zielsystem

26 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Die Definition von Maßnahmen zur Erreichung der CRM-Ziele ist die operative und umfangreichste Phase bei der
Erarbeitung und Umsetzung der CRM-Strategie.

7.3.3 Definition von Maßnahmen zur Erreichung der CRM-Ziele


Die Adressierung von CRM-Vision und -Zielsystem erfolgt über einem Mix analytischer und operativer Maßnahmen
von Automobilherstellern sowie Händler- und Werkstattbetrieben (siehe: Abbildung 12).

Analytisches und Operatives Customer Relationship Management für die Vermarktung umweltbewußter Mobilität
werden im Folgenden ausführlich dargestellt.

CRM-Disziplinen für den Markterfolg klimaneutraler und nachhaltiger Mobilität

Analytisches CRM Operatives CRM

Kundendatenerfassung Kundeneroberung Kundenloyalisierung Kundeninteraktion Qualitätsmessung


Internet als Initiator
Historie,
Kundendatenanalyse Kundenkontakte
Markenkern Zielsystem im CRM
Weiterleitung an Händler

Kundendatenaufbereitung After Sales


Persönlicher Kontakt-
Kontakt Kampagnen, Anfragen Auswertung
ein Input f. neue Produkte
in Marketing, Vertrieb, Service Steuerung &
Kundenerlebnisse
Verbesserung
ein Input f. neue Leistungen
in Marketing, Vertrieb, Service Umwelt-/ Lost Customer Kundenzufriedenheits-
Kundennutzen befragung
Input für neue Kunden & Konzepte
Kommunikationsformen
Beratung beim Händler Klimaschutz
Klimaschutz- Feedback & verstanden?
Input für neue Datenbank Klimaschutz
Prozesslandschaften Werkstattleistungen

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

Abbildung 12: Analytisches und operatives CRM

© Detecon International GmbH 27


> Studie Blue Automotive CRM

8. Analytisches CRM: Die analytische Komponente wird zunehmend


wichtiger
8.1 Analytisches CRM: Grundlagen
Die CRM-Prozesse in Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereichen werden dem operativen CRM zugeordnet. Wie
und worüber die Mitarbeiter im Rahmen dieser Prozesswelten mit ihren Kunden interagieren, wird dabei durch die
Ergebnisse des analytischen CRM als dem zentralen Inputgeber mitbestimmt (siehe: Abbildung 13).

Im Rahmen des analytischen CRM werden Kundendaten erfasst, ausgewertet und aufbereitet. Mit diesem
­Analyseverfahren lassen sich in der Folge Sachzusammenhänge52 im Kundenverhalten identifizieren und Gruppen
von Kunden bilden, die definierten Kriterien entsprechen.

CRM-Disziplinen für den Markterfolg klimaneutraler und nachhaltiger Mobilität

Analytisches CRM Operatives CRM

Kundendatenerfassung Kundeneroberung Kundenloyalisierung Kundeninteraktion Qualitätsmessung


Internet als Initiator
Historie,
Kundendatenanalyse Kundenkontakte
Markenkern Zielsystem im CRM
Weiterleitung an Händler

Kundendatenaufbereitung After Sales


Persönlicher Kontakt-
Kontakt Kampagnen, Anfragen Auswertung
ein Input f. neue PRODUKTE
in Marketing, Vertrieb, Service Steuerung &
Kundenerlebnisse
Verbesserung
ein Input f. neue LEISTUNGEN
in Marketing, Vertrieb, Service Umwelt-/ Lost Customer Kundenzufriedenheits-
Kundennutzen befragung
INPUT für neue Kunden & Konzepte
Kommunikationsformen
Beratung beim Händler Klimaschutz
Klimaschutz- Feedback & verstanden?
INPUT für neue Datenbank Klimaschutz
Prozesslandschaften Werkstattleistungen

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

Abbildung 13: Analytisches CRM

Die Ergebnisse des analytischen CRM fließen darüber hinaus in die Synchronisierung der unterschiedlichen Kunden-
kontaktkanäle im Rahmen des kollaborativen CRM53 ein, wodurch eine homogene und unternehmensübergreifen-
de Kundenbearbeitung ermöglicht wird (Abbildung 14).

Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten, S 227 ff.


52

Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten, S 229


53

28 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Unternehmen und Partner


CRM
Analytisches CRM5: Operatives CRM1, 6:
Nutzung der Kundendaten Produkte, Leistungen, Anwenden der Kundenkontaktprozesse
Kommunikationsformen, Prozesse
Kundendaten-Erfassung / -Analyse / Marketingprozesse6, z.B.:
-Aufbereitung via Data Warehouse5 Marktanalyse Handelsaktionen
Kunden- Marketingplanung Leadmanagement
Kundensegmente
anforderungen Kollaboratives CRM3, 4: Verbraucheraktionen Kampagnen
Sachzusammen- Synchronisierung der Kundenkontaktkanäle
Kundenwert Vertriebsprozesse6, z.B.:
hänge
Kundenkontaktkanäle… Vertriebsplanung Aktivitätenmgt.
…unternehmens- Gebietsmanagement Opportunitymgt.
Nutzung der Analyse-Ergebnisse …von Lieferanten
eigene Accountmgt. Vertragsmgt.
zur Generierung von5:
…von Dienstleistern …von
Vertriebspartnern Serviceprozesse6, z.B.:
Produkt- / Kommu- Kunden-
…durch Werks- Kundenservice Wissensmgt.
Leistungs- nikations- zentrierten …durch Händler
niederlassungen Kundensupport Auftragsabwicklung
Angeboten Angeboten Prozessen
Servicevertragsmgt. Service Analytics

Nutzung der Kundenkontaktkanäle5

Telefon Web Messagi Klas-


Face to
(Call- (eCom- ng (E- sisch: face im
Center / merce, Mail, (Brief-) direkten
Service- eBusi- Voicemai Post/Sch
Kontakt
Center)3 ness)3 l, SMS)3 reiben3

Kunde
Kontakte Verhalten Bedürfnisse Struktur Kaufmotive
Quelle: Eigene Darstellung
1.: Quelle: Rüdiger Buck-Emden, Peter Zanke: my SAP CRM / Kundenbezogene Geschäftsprozesse mit SAP CRM 4.0, S. 39
2.: Quelle: Rüdiger Buck-Emden, Peter Zanke: my SAP CRM / Kundenbezogene Geschäftsprozesse mit SAP CRM 4.0, S. 40
3.: Quelle: http://www.jutbiz.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=11
4.: Quelle: Rüdiger Buck-Emden, Peter Zanke: my SAP CRM / Kundenbezogene Geschäftsprozesse mit SAP CRM 4.0, S. 38
5.: Quelle: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten, S. 227 f.
6.: Vgl.: Rüdiger Buck-Emden, Peter Zanke: my SAP CRM / Kundenbezogene Geschäftsprozesse mit SAP CRM 4.0

Abbildung 14: CRM-Disziplinen im Unternehmen und zwischen Partnern

8.2 Analytisches CRM: In der Vergangenheit ein Stiefkind?


Es gibt zahlreiche Beispiele für innovative Konzepte, die im Vergleich zu traditionellen Produkten oder Leistungen
­einen erweiterten Kundennutzen boten, jedoch keinen nachhaltigen Markterfolg hatten.54 Insbesondere Neue-
rungen im Verkehrssektor taten sich nicht nur in den vergangenen Jahrzehnten schwer, den Personen- oder
­Lastenverkehr tiefgreifend zu verändern (Wankelmotor, Transrapid, VW Lupo 3L). Analytisches CRM wurde in der
Vergangenheit insbesondere dann vernachlässigt, wenn neuen und für den Kundenkreis ungewohnten Konzepten
zum Durchbruch auf den Massenmärkten verholfen werden sollte. Auch mit ihren neuen Hybridfahrzeugen laufen
die Automobilkonzerne Gefahr, an den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen vorbeizuproduzieren (Abbildung 15).

http://i-dee.eu/03-unseremethodik/der-markterfolg/
54

© Detecon International GmbH 29


> Studie Blue Automotive CRM

Warum analytisches CRM?


Neue Technologien – Am Markt vorbeientwickelt?
„Warum müssen Hybrid- und Elektroautos immer so wahnsinnig hässliche und unpraktische Pseudo-Coupés sein?
Elektro-/Hybrid-
Würde deren Technik etwa in einem schönen und praktischen Kombi stecken, führen schon heute viel mehr
autos: Design
Menschen diese Autos.“ 1

Hybridautos: „Flop: Honda Insight II - Warum müssen Hybrid-Autos eigentlich hässlich sein? Warum kopiert Honda
Design I ausgerechnet beim Toyota Prius? Bleibt zu hoffen, dass dieses Konzept so nie in die Serie geht.“ 2

Hybridautos: „Wer etwas auf sich und seine Öko-Gesinnung hält in Hollywood, fährt Toyota Prius. Das Manko
Design II des Wagens aber bleibt - auch in der aktuellen Generation - die bescheidene Optik.“5

Elektroautos: Koenigsegg NLV Quant: "Ein viersitziger Sportwagen mit E-Antrieb, der 500 km Reichweite bieten, sich binnen 20
Performance Minuten wieder aufladen lassen und schon 2012 in Serie gehen soll. Wer‘s glaubt wird selig." 3

Elektroautos: Mercedes S 400 Hybrid: „Der S 400 ist kein Hybrid-Fahrzeug, sondern eine Alibi-Übung. (…) Wenn Mercedes
Performance einem Fahrzeug mit zwei Tonnen Leer-gewicht ein Staubsauger-Motörchen mit 15 kW Leistung einpflanzt (…).“6

Elektroautos:
Erlebnis & Mitsubishi i MIEV Sport Air Concept: "Sportler ohne Sound und dann auch noch so ein Design – schlimm!" 3

Design

Elektroautos: Mitsubishi i MIEV Sport Air Concept: "Warum müssen Autos mit alternativen Antrieben meist so aussehen, als ob
Design sie gerade erst auf der Erde eingeschlagen wären?" 3

Hybridautos: Mercedes S 400 Hybrid: „Wenn ich 100.000 Euro für den Mercedes ausgebe, bekomme ich einen nicht
Preis/Leistung ausgereiften, ruckelnden Antrieb. Da zeigt sich deutlich der Hybrid-Schlaf der deutschen Hersteller. (…)“ 4

Elektroautos: Klar, so ein Elektroauto wäre schon toll (…). Doch erstens gibt es keine für Normalsterbliche und zweitens sind die
Verfügbarkeit (…) substanzlosen Ankündigungen der Hersteller zu diesem Thema unerträglich.7

1.: Quelle: Auto Bild, Nr. 40, 2. Oktober 2008, S. 6


2.: Quelle: www.auto-motor-und-sport.de/fotos/fotohows/sonstige/mpsfshw_show_505623_13999.hbs
3.: Quelle: http://www.auto-motor-und-sport.de/service/auto-salon-genf-2009-die-tops-und-flops-der-redaktion-1015669.html
4.: Quelle: Auto Bild, Nr. 26, 26. Juni 2009, S. 8
5.: Quelle: /www.spiegel.de/auto/fahrberichte: LEXUS HS 250H “Premium statt Prius“
6.: Quelle: Auto, Motor und Sport, Ausgabe 17/2009, S. 112
/.: Quelle: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/autosalon-genf-2010-die-tops-und-flops-der-redaktion-1770485.html

Abbildung 15: Warum Analytisches CRM in der Automobilindustrie?

8.3 Analytisches CRM: Anwendungsbeispiele


8.3.1 Kundenbedürfnisse dokumentieren und analysieren
Um Akzeptanzprobleme bei der Markteinführung zukünftiger Fahrzeuginnovationen zu vermeiden, müssen
die Automobilproduzenten Marktbedingungen und Präferenzen der einzelnen Kundensegmente bereits in der
­Konzeptionsphase noch detaillierter untersuchen und ihre Zielgruppen bei Produktplanung sowie Markteinführung
nachhaltiger einbinden.

Darüber hinaus sollten die Erkenntnisse über die unterschiedlichen Bestandskundensegmente zukünftig in erheblich
größerem Umfange mit Daten zu Nutzungs- und Mobilitätsgewohnheiten sowie mit Informationen über die Zuge-
hörigkeit zu gesellschaftlichen Gruppen und deren automobile Präferenzen ergänzt werden. Dies ist erforderlich,
um neue Fahrzeugkonzepte massenmarktgerecht zu entwickeln und zu positionieren und um zielgruppenspezi-
fische Argumentationslinien für Marketing und Vertrieb zu liefern.

Die Methoden des analytischen CRM erlauben es, die Zugehörigkeit der Kunden zu definierten Konsumentengrup-
pen, deren Bedürfnisse, Kaufmotive und Verhaltensweisen zu erfassen. Wie sehr sich die einzelnen Konsumenten-
gruppen sowohl in Bezug auf ihre automobilen Nutzungsgewohnheiten als auch hinsichtlich ihrer Anforderungen
an ein Automobil unterscheiden, zeigt sich beim Blick auf aktuelle Marktforschungsergebnisse.

30 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Nutzungs- und Mobilitätsgewohnheiten in Abhängigkeit von Geschlecht, Alter und Einkommen

Das Geschlecht spielt eine zentrale Rolle bei den Mobilitätsgewohnheiten der erwachsenden Bevölkerung. Männer
nutzen gemäß der Studie „Mobilität in Deutschland (MiD)55 das Auto als Selbstfahrer für 67% ihrer täglichen Weg-
strecken, während sie immerhin noch weitere 15 % ihres Tagespensums an Mobilität als Beifahrer erledigen. Frauen
hingegen bewältigen 43 % ihres alltäglichen Mobilitätsbedarfs als Selbstfahrer, während sie noch weitere 34 % als
Mitfahrer verbringen. Die tägliche Mobilität wird also nach MiD-Angaben zu 82 (Männer) bzw. 77 % (Frauen) mit
dem Automobil realisiert

Die Höhe des monatlichen Einkommens ist ein zentraler Indikator für die jeweiligen Mobilitätsgewohnheiten. Eine
Statistik des MiD56 aus dem Jahre 2009 gibt an, dass der Anteil der MIV Fahrer (MIV=Mobilisierter Individual Ver-
kehr) in direkten Verhältnis zur Höhe des Einkommens zunimmt.

Die Shell Mobility Scenarios von Mai 200957 sehen zwischen den verschiedenen Altersgruppen erhebliche Unter-
schiede bei der Nutzung des Automobils. Sie gehen davon aus, dass auch in den Jahren bis 2030 die Gruppen der
30 bis 59-Jährigen deutlich höhere Fahrleistungen erzielen werden, als die Gruppen der 18 bis 29- sowie der 60 bis
64-jährigen Fahrer.

Die meisten Kilometer in der Freizeit, die wenigsten für die Ausbildung

Generell wird nach Angaben des Berliner DIW58 ein Auto sowohl von seinen Fahrern (zu 23 %) als auch von seinen
Mitfahrern (zu 41 %) am häufigsten für den Mobilitätsbedarf in der Freizeit genutzt. Die Autofahrer nutzen das
Fahrzeug zu 22 % für Fahrten zur Arbeit sowie zu 15 % für dienstliche oder geschäftliche Zwecke, während Beifah-
rer Autos überwiegend im privaten Rahmen nutzen. An letzter Stelle liegen bei den Selbstfahrern die Fahrten zum
Zwecke der Ausbildung, wohingegen Mitfahrer am seltensten dienstlich oder geschäftlich unterwegs sind.

Eine Analyse der verschiedenen Nutzergruppen, wie Pendler, Gelegenheitsfahrer, Vielfahrer sowie Berufskraftfahrer
mit großer Streckendiversität bietet sich an. Durch eine weitere Differenzierung bezüglich ihrer Kundentypenzu-
gehörigkeit sind detaillierte und zielgruppengenaue Anforderungsprofile und Präferenzen an die unterschiedlichen
Antriebsalternativen zu erarbeiten.

Mikrogeografie als ein Wegweiser bei der Zuordnung zu gesellschaftlichen Schichten


Durch weitere mikrogeografische Analysen lassen sich Aussagen zur konkreten Lebenswirklichkeit inklusive einer
ersten Zuordnung zu einem der gesellschaftlichen Milieus treffen. Denn Wohnort, Straße und Hausnummer geben
Auskunft über die dort überwiegend ansässigen sozialen Gruppen.

Vom Bundesministerium für Bau und Verkehr in Auftrag gegebene Studie zur Mobilität in Deutschland.für das Jahr 2002
55

Vom Bundesministerium für Bau und Verkehr in Auftrag gegebene Studie zur Mobilität in Deutschland.für das Jahr 2008,
56

Shell mobility scenarios (Mai 2009)


57

Vom Bundesministerium für Bau und Verkehr in Auftrag gegebene Studie zur Mobilität in Deutschland.für das Jahr 2002
58

© Detecon International GmbH 31


> Studie Blue Automotive CRM

Anforderungen an ein Automobil nach der Milieuzugehörigkeit: Sigma


Die Anforderungen an ein Automobil werden auch von der Zugehörigkeit zu den unterschiedlichen Milieus einer
Gesellschaft bestimmt. Zehn vom Marktforschungsinstituts „Sigma“ identifizierte Milieus59 unterscheiden sich da-
bei eklatant in ihren Einstellungen zum Automobil. Die Haltung gegenüber dem Auto reicht von einer demonstra-
tiven Un-Emotionalität im liberal-intellektuellen Milieu - bis hin zur Reflexion der eigenen traditionellen Werte im
etablierten Milieu (Abbildung 18).

Kundenmilieus nach Sigma

Oberschicht
Etabliertes
Sozialer Status

Obere Milieu
Liberal-Intellektuelles
Mittelschicht Milieu
Postmodernes
Aufstiegs- Milieu
orientiertes
Milieu Modernes
Mittlere bürgerliches Modernes
Mittel- Traditionelles
Milieu Arbeitermilieu
bürgerliches
schicht
Milieu

Untere Traditionelles Hedonistisches


Mittel- Arbeitermilieu Milieu
schicht Konsummaterialistisches
Milieu
Unter-
Wertorientierung
schicht
Traditionell Modern Postmodern
Sigma ©
Status, Besitz, Lebensfreude Subjektivismus
2004
„Bewahren“ „Haben, Verbrauchen, Genießen“ „Ich-Sein“

Modernes
Etabliertes Das Auto reflektiert etablierte Das Fahrzeug muss vielfältig einsetzbar
bürgerliches
Milieu ­Stellung und traditionellen Werte. sowie familien- und freizeittauglich sein.
Milieu

Das Automobil besitzt einen hohen


Demonstrativ unemotionale und
Liberal-intellek- Modernes emotionalen Wert - zentrales Element
­zurückhaltende Einstellung gegen­
tuelles Milieu Arbeitermilieu des individuellen, freizeitorientierten
über Automobilen.
Lebensstils.
Überwiegend unemotionale Einstellung
Postmodernes Breites Spektrum an Einstellungen Traditionelles ­gegenüber dem Automobil. Solide,
Milieu gegenüber dem Automobil. Milieu zuverlässige Fahrzeuge ohne Extras
gewünscht.

Auto als Symbol für Erfolg, sexuelle Konsum- Fahrzeuge symbolisieren insbesondere
Aufstiegsorien-
Attraktivität, Sportlichkeit und der materialis- für dieses Milieu Überlegenheit und
tiertes Milieu
Zugehörigkeit zu den Erfolgreichen. tisches Milieu Erfolg.

Durst nach Leben und Erfahrungen.


Traditionelles Das eigene Fahrzeug demonstriert
Hedonistisches Das Motto „Auffallen um jeden Preis“
bürgerliches gesellschaftliches Ansehen und eine
Milieu bestimmt die Anforderungen an ein
Milieu bodenständige Mentalität.
Automobil.

Abbildung 16: Kundensegmente und gesellschaftliche Milieus

http://www.sigma-online.com/de/SIGMA_Milieus/SIGMA_Milieus_in_Germany/
59

32 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

8.3.2 Verknüpfung von Mobilitätsgewohnheiten mit gesellschaftlichen Gruppeneinstellungen


Die vorgestellten Kriterien zur detaillierten Identifikation von Mobilitäts- und Nutzungsgewohnheiten sowie von
Kundensegmenten erschließen nicht nur im analytischen CRM sondern auch in der täglichen Praxis des operativen
CRM große Potenziale für zielsichere, kunden- sowie rentabilitätsorientierte Marketing-, Vertriebs- und Service­
aktivität. Im Idealfall werden alters-, geschlechts- und einkommensspezifischen Mobilitäts- und Nutzungsgewohn-
heiten mit den Einstellungen der unterschiedlichen Gesellschafts- und Mobilitätsgruppen zum Thema ­Automobilität
verknüpft.

Durch Auswertung dieser Kundenspezifika lassen sich Kundensegmente, Kundenanforderungen, Kundenwertig-


keiten und Sachzusammenhänge des Kundenverhaltens erkennen und zur Entwicklung von Produkt-, Leistungs-
und Kommunikationsangeboten nutzen. Diese Grundlagen sind aufgrund der erforderlichen Zielgenauigkeit bei
Produktentwicklung, -positionierung und -vertrieb gerade im Massenmarkt unverzichtbar, sollen sich die hohen
Entwicklungskosten für neuen Automobilkonzepte während der Produktlaufzeit amortisieren.

Soll der Durchbruch der mit hohem finanziellem Aufwand entwickelten Downsizing-, Hybrid- und Elektrofahrzeuge
auf dem Massenmarkt gelingen, so sind Erkenntnisse wie beispielhaft oben dargestellt und angereichert durch
­analytisches CRM unverzichtbar. Die angeführten Daten sind in ihrer Gesamtheit alle operativ zu ermitteln, durch
aktive Nutzung von Marktforschungsergebnissen oder durch eine intensive Betreuung der Kunden im operativen
CRM.

Segmentierungsbeispiel Analytisches CRM


Die dargestellten Segmentierungsmöglichkeiten können in der Praxis zur Erstellung zielgenauer Kundenprofile
­dienen, wie folgendes Beispiel zeigt:

Beispielsegmentierung
Das Segment gibt näherungs- Das Segment wird Beispiel für ein segmentspezifisches Nutzungsprofil
weise Antworten auf folgende bestimmt durch…
Fragen…

Segment-spezifika Der Kunde gehört zur G


­ ruppe…

Wie viel Prozent des täglichen


…die rund 43 % ihres täglichen Mobilitätsbedarfs mit dem
Mobilitätsbedarfs wird als Fahrer Ø Geschlecht weiblich
Auto erledigt
mit dem Automobil erledigt?

Wie hoch sind die Ø jährlichen


Alter: 53 …mit den höchsten Fahrleistungen
Fahrleistungen?

Wie hoch ist die Ø täglich zurück- Monatliches Netto-


2.900 € …welche durchschnittlich rund 33 km pro Tag zurücklegt
gelegte Fahrtstrecke? Einkommen:

Fahrer / Selbst- …die das Auto für


Was sind die Hauptwegezwecke? Selbstfahrer
fahrer: 1. Freizeit, 2. Arbeit, 3. Einkauf verwendet

Wie hoch sind die Ø jährlichen Nordrhein-West-


Bundesland: …die jährlich rund 10.000 km zurücklegt
Fahrleistungen? falen

Stadt: Düsseldorf
Welchen sozialen Status hat der …potentiell der mittleren oder oberen Mittelschicht oder der
Kunde potentiell? Oberschicht angehört
Bezirk: Kaiserswerth

Welche Werteorientierung hat der


Beruf: Akademiker …die potentiell dem etablierten Milieu angehört
Kunde potentiell?

… die über das Auto eine etablierte Stellung und traditionelle


Werte reflektiert, dies in Verbindung mit der Demonstration
Gewünschter Zusatznutzen und Gesellschaftliches des eigenen Geschmacks und der Nutzung technologischen
Etabliertes Milieu Vorschritts
Markenaffinität Milieu:
…die ein signifikantes Interesse an deutschen
(Premium-) Fahrzeugen hat

Für welche ein Fahrzeug einen hohen Alltagsnutzen


Aussagen zur
Summe der mit s­ eriösem Auftritt verbinden muss. Neue Technolo-
Beratungsstrategie
Segmentspezifika gien müssen in diesen Rahmen eingebunden werden
beim Autokauf
­(Zuverlässigkeit, Reichweite)

Abbildung 17: Beispielsegmentierung

© Detecon International GmbH 33


> Studie Blue Automotive CRM

9. Operatives CRM in vier Disziplinen


Dem Customer Relationship Management (CRM) kommt eine Schlüsselrolle zu, um durch gezielten Aufbau von Kun-
denakzeptanz den Markt flächendeckend zu erobern. Das operative CRM hat dabei die Aufgabe die ­Informationen
und Erkenntnisse des analytischen CRMs im täglichen Kundenkontakt anzuwenden. Für die Automobilindustrie
­lassen sich vier wesentliche Teilsdisziplinen des operativen CRM unterscheiden: Kundengewinnung, Kunden­
loyalisierung, Kundeninteraktion und Qualitätsmessung (Abbildung 18). Diese Disziplinen werden im Folgenden
erläutert.

CRM-Disziplinen für den Markterfolg klimaneutraler und nachhaltiger Mobilität

Analytisches CRM Operatives CRM

Kundendatenerfassung Kundengewinnung Kundenloyalisierung Kundeninteraktion Qualitätsmessung


Internet als Initiator
Historie,
Kundendatenanalyse Kundenkontakte
Markenkern Zielsystem im CRM
Weiterleitung an Händler

Kundendatenaufbereitung After Sales


Persönlicher Kontakt-
Kontakt Kampagnen, Anfragen Auswertung
ein Input f. neue PRODUKTE
in Marketing, Vertrieb, Service Steuerung &
Kundenerlebnisse
Verbesserung
ein Input f. neue LEISTUNGEN
in Marketing, Vertrieb, Service Umwelt-/ Lost Customer Kundenzufriedenheits-
Kundennutzen befragung
INPUT für neue Kunden & Konzepte
Kommunikationsformen
Beratung beim Händler Klimaschutz
Klimaschutz- Feedback & verstanden?
INPUT für neue Datenbank Klimaschutz
Prozesslandschaften Werkstattleistungen

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

Abbildung 18: Die vier Disziplinen des Operativen CRM - und beispielhafte Ansatzpunkte für CRM-Maßnahmen

9.1 Kundengewinnung
9.1.1 Kundengewinnung im operativen CRM: Grundlagen
Verankerung des Markenkerns in den früheren und aktuellen Unternehmensleistungen
Die Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Markenwerte durch potentielle Kunden kann durch Informatio-
nen über wegweisende Innovationen, eine Darstellung der aktuellen Erfolge des Unternehmens im Motorsport oder
durch den Bezug auf bisherige Erfolgsmodelle positiv beeinflusst werden.

Sind die Markenwerte durch Vorstellung der Unternehmenshistorie in der Kundenwahrnehmung verankert, lassen
sich auf dieser Grundlage die Inhalte des heutigen Markenkerns präsentieren. Zu den Ausprägungen des Marken-
kerns gehören dann neben der aktuellen Produktpalette, den angebotenen Dienstleistungen und den markenspezi-
fischer Werten (wie Innovationskraft, Fahrfreude oder Produktqualität) auch flankierende Aktivitäten außerhalb des
Kerngeschäftes, welche die Markenwerte spiegeln und im Kundenbewusstsein vertiefen.

Der persönliche Kontakt: Kunden erleben Markenwerte


CRM-Instrumente transportieren Markenwerte ideal: Einerseits durch Bestimmung der jeweiligen Zielgruppen, ihrer
persönlichen Affinität zum Automobil sowie ihres Wertes für das Unternehmen. Andererseits durch die praktische
Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens zu diesen Gruppen z.B. durch maßgeschneiderte Veranstaltungen
für Kunden des Sigma-Milieus „Etablierte“ oder durch Events für Kundengruppen im „Hedonistischen Milieu“.

34 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Nachdem ein potentieller Kunde die Markenwerte und deren Interpretation durch Produkte, Leistungen und flan-
kierende Aktivitäten verinnerlicht hat, kann er schrittweise den Wertekanon übernehmen. Einladungen zu aus-
gesuchten Veranstaltungen, vertiefende Informationen zu einzelnen Fahrzeugen und persönliche Fahrerlebnisse
lassen Zielkunden spüren, welche emotionalen und rationalen Vorteile sie durch Kauf oder Leasing eines Fahrzeuges
erlangen können.

Kommunikation: Umweltnutzen als Kundennutzen erläutern


Die Verbraucher zeigen immer mehr Sensibilität für eine nachhaltige und Klima schonende Automobilität. Aktuelle
Erkenntnisse eines renommierten Hirnforschers belegen, dass sich der Aspekt „Nachhaltigkeit“ für Automobilkäufer
in den vergangenen Jahren vom „wohlmeinendem Appell“ zu einer „Herzensangelegenheit“ gewandelt habe.60
Dass der Verbrauch und somit der CO2-Ausstoß zum zentralen Argument im Automobilhandel geworden ist, hat
auch der Automobilexperte Professor Ferdinand Dudenhöffer im Rahmen eines Artikels der Fachzeitschrift „Absatz-
wirtschaft bekräftigt.61

Diese Entwicklungen bieten Automobilherstellern große Chancen, sich mit nachhaltiger, mutiger und Kunden ori-
entierter Produktpolitik sowie innovativer Kommunikationsarbeit und praxisnahem CRM-Instrumentarium als aktive
Treiber für eine klimaneutrale Mobilität zu positionieren.

Klimaschutzdatenbank: Die Wissensbasis für effiziente Kommunikation


Eine an die Einsatz- und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter angepasste Wissensbasis mit Inhalten zum
­Klimawandel sowie Informationen über alle Maßnahmen des Unternehmens, die zum Klimaschutz beitragen, kann
helfen, Autofahrern ihre noch große Ungewissheit über die vielfältigen neuen Antriebstechnologien zu nehmen, die
dem Massenmarkterfolg Klima schonender Fahrzeugkonzepte entgegensteht.62

9.1.2 Wurde Kundengewinnung im operativen CRM bisher vernachlässigt?


Der bislang bescheidene Markterfolg der neuen Antriebs- und Fahrzeugtechnologien legt den Verdacht nahe, dass
ein darauf zugeschnittenes Kundenmanagement vor und während der Entwicklung der Innovationen sowie bei
Markteinführung und Produktmanagement nicht mit der notwendigen Intensität und Konsequenz realisiert und
betrieben wurde. Auf Grund der Krisen in der Automobilwirtschaft und den Milliardenaufwendungen63, 64 für die
Entwicklung neuer Technologien würde ein weiterer Verzicht auf ein klares, umfassendes und dauerhaftes Kunden-
management und ausbleibender Massenmarkterfolg Existenz bedrohende Folgen für die gesamte Industrie und
ihre Zulieferer haben.

Kunden müssen für neue Klima schützende Technik begeistert werden. Neue Antriebstechnologien gehen äußerst
effizient mit wertvollen Rohstoffen um; sie sollen mittelfristig emissionsarm und langfristig dauerhaft ohne lokale
Emissionen arbeiten. Dabei wenden die Entwickler unterschiedlichste Technologien an, die dann in verschiedenen
Fahrzeugtypen verbaut in Kundenhand gelangen sollen. Möglicherweise steht die Automobilindustrie damit tat-
sächlich vor der größten Umwälzung der vergangenen 100 Jahren. Dann ist ein Innovationsmarketing erforderlich,
mit dem Produkte und Märkte in den nächsten 20 Jahren völlig neu definiert, werden müssten.65

48: Horizont.net: Hirnforscher: „Die Automobilmarken verlieren an Erotik”


60

Absatzwirtschaft: “Hybrides Marketing”


61

Spiegel Online, 01.07.2009: Energieträger: „Wissenslücken bei alternativen Antrieben“


62

Automobilwoche 19/2008, S4
63

Automobilwoche 22/2008, S12


64

Absatzwirtschaft: “Hybrides Marketing”


65

© Detecon International GmbH 35


> Studie Blue Automotive CRM

Der Paradigmenwechsel muss durch Akzeptanz bildende Maßnahmen unterstützt werden. Eine erfolgreiche Ver-
marktung neuer Technologien kann nur gelingen, wenn Kunden den konkreten Nutzen erkennen. Daher sind bei
Entwicklung und Markteinführung neuer Fahrzeugkonzepte die Bedürfnisse der verschiedenen Kunden­kategorien
ebenso zu analysieren und erfüllen wie zeitgemäße Anforderungen an Klimaschutz, Ressourcenschonung. Zu-
dem müssen die Innovationen sauber in die bestehende Markenwelt eingegliedert werden. Nicht in jeder Fahr-
zeuggattung wird die Kombination von Umweltschutz, Luxus, Bequemlichkeit und Sportlichkeit in gleicher Weise
­gelingen.

Wie komplex die Kundenanforderungen sein werden, zeigt auch eine Aussage das Automobilexperten Ferdinand
Dudenhöffer, der im Rahmen eines Fachartikels der Zeitschrift „Absatzwirtschaft“ mit folgenden Worten zitiert wird:
„Die Aufgabe der Marketing-Kommunikation wird es sein, die Themen CO2 und Verbrauch so zu transportieren,
dass man nicht den Eindruck hat, man kaufe ein Müsliauto. Auto und Emotion – das wird auch in Zukunft zusam-
men gehören.“66

9.1.3 Beispiele: Kunden gewinnen für Klima schonende Automobilität


Das Automobil-Klimaschutz-Zertifikat: ein Instrument zur Kundengewinnung
Als Fundament einer umfassenden und sachlichen Marktinformation rund um die Klimaschutzinitiativen von
Automobil-Herstellern, -Händlern oder -Werkstätten bietet sich ein Automobil-Klimaschutz-Zertifikat (AKSZ) an.
Auszustellen von einer neutralen Instanz böte ein solches Zertifikat Interessenten, Kunden und Partnern detail-
liert Auskunft über die Klimaschutzinitiativen der Unternehmen. Verschiedene Formen eines solchen Automobil-
Klimaschutz-Zertifikats könnten den Umfang der Klimaschutzinitiativen des jeweiligen Herstellers widerspiegeln.
Varianten des Zertifikats böten sich für die Zertifizierung der unterschiedlichen Unternehmensformen in der Auto-
mobilbranche an (Abbildung 19).

AKSZ-Zertifizierer und Auditierer (Vorschlag)


Instanzen des… Instanzen des… Instanzen des… Instanzen des…

AKSZ Automobil-Klimaschutz-Zertifikat

Zertifikat für Zertifikat für Zertifikat für Zertifikat für Zertifikat für
Massenhersteller (Vorschlag) Kleinserienhersteller (Vorschlag) Zulieferer (Vorschlag) Händler (Vorschlag) Werkstätten (Vorschlag)

AKSZ-OM
Automobilhersteller (OEM)
AKSZ-OK
Automobilhersteller (OEM)
AKSZ-ZU AKSZ-HA AKSZ-WE
Automobilzulieferer Automobilhandel Automobilwerkstatt
- Massenherstellung - - Kleinserienherstellung -

AKSZ-OM Typ A: AKSZ-OK Typ A: AKSZ-ZU Typ A: AKSZ-HA Typ A: AKSZ-WE Typ A:
Ausschließlich Herstellung und Ausschließlich Herstellung und Ausschließlich Belieferung von Ausschließlich Vertrieb von Ausschließlich Leistungen von
Vertrieb von klimaneutralen* Vertrieb von klimaneutralen* Herstellern mit AKSZ-OM Typ A Herstellern mit AKSZ-OM Typ A Herstellern mit AKSZ-OM Typ A
Automobilen Automobilen sowie AKSZ-OK Typ A sowie AKSZ-OK Typ A sowie AKSZ-OK Typ A
AKSZ-OM Typ B: AKSZ-OK Typ B: AKSZ-ZU Typ B: AKSZ-HA Typ B: AKSZ-WE Typ B:
Ausschließlich Herstellung und Ausschließlich Herstellung und Ausschließlich Belieferung von Ausschließlich Belieferung von Ausschließlich Leistung von
Vertrieb von klimafreundlichen* Vertrieb von klimafreundlichen* Herstellern mit AKSZ-OM Typ B Herstellern mit AKSZ-OM Typ B Herstellern mit AKSZ-OM Typ B
Automobilen Automobilen sowie AKSZ-OK Typ B sowie AKSZ-OK Typ B sowie AKSZ-OK Typ B
AKSZ-OM Typ C und weitere* AKSZ-OK Typ C und weitere* AKSZ-ZU Typ C und weitere* AKSZ-HA Typ C und weitere* AKSZ-WE Typ C und weitere*

Abbildung 19: AKSZ - Vorschläge zu potenziellen Zertifizierern, Formen und Varianten

Absatzwirtschaft: “Hybrides Marketing”


66

36 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Der „Klimaschutz-Info-Point“:
Wissens- und Kommunikationsbasis zu Klimainformationen und eigenem Engagement
Eine Wissensbasis wird durch unternehmensspezifische „Klimaschutz-Info-Points“ (KSIP) gelegt. Ein solcher Info-
Point bietet Informationen über den Klimawandel, über Initiativen des Unternehmens zum Klimaschutz sowie
über Produkte, Leistungen und zentrale Wertvorstellungen des Unternehmens. Ergänzt werden diese Daten mit
Klimaschutz spezifischen Modulen für die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service (Abbildung 20). In nutzer­
spezifisch und didaktisch aufbereiteter Form stehen die Informationen des KSIP allen Kundenkontaktstellen des
Unternehmens zur Verfügung (Abbildung 21).

Beispielhafte Inhalte eines Klimaschutz-Infopoints (KSIP)

KSIP
Klimaschutz-Infopoint

Infotool Infotool Infotool Modul Modul Modul


„Klimawandel“ „Wir übernehmen Verantwortung“ „Werte, Produkte, „Marketing“ „Vertrieb/ „Service“
Leistungen“ Händler“

Eigene Eigene Eigene Vermittlung Vermittlung Klimaschutz- Klimaschutz-


Ursachen Maßnahmen zur Maßnahmen zur Maßnahmen zur der marken- der marken- spezifische Klimaschutz-
spezifische
Milderung der Erreichung der Erreichung der spezifischen spezifischen Vertriebs- spezifische
Marketing-
Serviceprozesse
aktuellen Folgen gesetzlichen eigenen Kernwerte Produkte und prozesse prozesse
des Klimaschutzziele Klimaschutzziele z.B.: Leistungen
Aktuelle Folgen Klimawandels z.B.: Klimaschutz- Klimaschutz- Klimaschutz-
spezifische spezifische spezifische
Forschung und Entwicklung Marketing- Vertriebs- Service-
Zukünftige Fahrfreude Kleinwagen bausteine für bausteine für bausteine für
Folgen Produktion
Niedriges Sicherheit Untere
Einkauf Mittelklasse Drucker-
Szenario Händler
Produkte zeugnisse Kundenhotlines
Mittleres Komfort Mittelklasse
Szenario Dienstleistungen Pressearbeit OEM-Vertrieb
Obere
Weiterbildung der Mitarbeiter Sportlichkeit Mittelklasse
Hohes Print-Werbung KSVT* Werkstätten
Szenario
Forschung und Entwicklung TV/Radio-
Exklusivität Oberklasse Kundenevents
Verwaltung Werbung
Maßnahmen zur Internet- Händler
Milderung Ergänzende Kompensationsprojekte Langlebigkeit Sportwagen Vertriebsevents
Werbung

Quelle: Eigene Darstellung *KSVT = Klimaschutz-Vertriebstaskforce

Abbildung 20: KSIP Aufbau und Inhalte

© Detecon International GmbH 37


> Studie Blue Automotive CRM

Beispielhafte Nutzergruppen und Nutzungskonzepte eines Klimaschutz-Infopoints (KSIP)

KSIP
Klimaschutz-Infopoint

… in „Shop-in-Shop-Lösung“ …im Intranet …im Internet

Info-Point

Zielgruppen: Zielgruppen: Zielgruppen:


Kunden vor Ort Mitarbeiter Kunden
Interessenten vor Ort Interessenten
Trainer Interessensgruppen
Interessensgruppen vor Ort Parteien
Mitarbeiter vor Ort Management Verbände

Zentrale Produktionsstätten Niederlassungen Händler Werkstätten


Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept
Multiplikatoren Multiplikatoren Multiplikatoren
Verkaufs- Verkaufs- Verkaufs-
Multiplikatoren Multiplikatoren unterstützung unterstützung unterstützung
Mitarbeiterschulung Mitarbeiterschulung Mitarbeiterschulung Mitarbeiterschulung Mitarbeiterschulung
Kundeninformation Kundeninformation Kundeninformation Kundeninformation Kundeninformation
Information von Interessens- Information von Interessens- Information von Interessens- Information von Interessens- Information von Interessens-
gruppen gruppen gruppen gruppen gruppen

Werbe-Agenturen Event-Agenturen Umweltverbände Vertriebs-Task-Force Kooperationspartner


Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept Nutzungskonzept
Aufbau / Ausbau Aufbau / Ausbau Vertrieb an Großkunden Grundlage für
Grundlage für Kundenevents Kommunikation
Grundlage für Artikel in Weiterentwicklung
Kundenmagazine Vertrieb an umweltferne Grundlage für Schulungen
Grundlage für Händlerevents Kundenmilieus
Grundlage für Kampagnen Grundlage für
Kommunikation Vertriebstrainings Grundlage für Events
(Train-the-Trainer)
Grundlage für Grundlage für Information von Vertriebsmotivatoren
Kommunikation Mitarbeiterevents Interessensgruppen u.a. bei Events Grundlage für Kampagnen

Abbildung 21: Nutzergruppen der Klimaschutz-Info-Points

Neben der Aufbereitung der Informationen sind einsatzspezifische Schulungen67 aller Mitarbeiter sowie Partner­
unternehmen zu Inhalten und Nutzung des Klimaschutz-Info-Points Voraussetzung, um das Unternehmen nicht nur
technologisch, sondern auch kommunikativ in eine Klima schonende und rentable Zukunft zu führen.

Die Realisation der Klimaschutz-Info-Points in zielgruppenspezifischen virtuellen und physischen Varianten erlaubt
geschulten Servicecenter-, Händler- und Niederlassungsmitarbeitern, auf Informationen zuzugreifen, die die jewei-
lige Corporate Identity des Unternehmensunterstützen und damit Markenkern und Klimaschutzengagement eng
miteinander verknüpfen.

Kunden- und Vertriebsevents – Kunden gewinnen durch konkrete CRM-Maßnahmen


Nicht nur in den Showrooms und im Internet ist fundiertes Vertriebs- und Kommunikations-Know-how über
­alternative Antriebe und Klimaschutz-Engagement gefragt. Kundenevents z.B. lassen sich milieugerecht nutzen,
­unterschiedliche Kundengruppen für die neuen Klima schonenden – und Klima neutralen Fahrzeugkonzepte zu ge-
winnen. Meinungsführer können im Rahmen solcher Kundenevents Brücken schlagen von den milieuspezifischen
Werten hin zur Faszination der innovativen Fahrzeuge (Abbildung 22).

Automobilwoche 20, S. 34: „Erst das Coaching bringt den Feinschliff“


67

38 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

CRM Maßnahmen in der Automobilindustrie: Events und Veranstaltungen

Maßnahme Präzisierung Zielgruppe Nutzungsbeispiel


Kundenevents � Maßnahme für � Neukunden/ � Einladung von Innovatoren und
hochwertige Kunden Bestandskunden Opinion Leadern
� Maßnahme für Hot- � Einladung von zukünftigen
Leads Multiplikatoren:
� Schüler
� Studenten
Ziel ist die Herstellung von



Glaubwürdigkeit in den jeweiligen
Milieus u.a. durch Nutzung und
milieuspezifische
Weiterentwicklung der Themen
aus dem KSIP

Vetriebsevents � Maßnahme für � Händler/Vertriebs- � Schaffung von Vertrauen in neue


hochwertige mitarbeiter Technologien
Händler � Schaffung von Begeisterung für


die neuen Technologien
� Maßnahme für
Vertriebsmitarbeiter � Verknüpfung mit Klimaschutz-
des Herstellers Vertriebstaskforce (KSVT)


(OEM) � Vorstellung spezifischer
Vertriebsmaßnahmen:
� Incentivierung des Vertriebs auf
grüne Themen
� Vertriebsaufwandsadäquate
Incentivierung alternativer
Antriebstechnologien
Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 22: Kunden- und Vertriebsveranstaltungen

Vor der Veranstaltung von Kundenevents bieten Vertriebsevents die Möglichkeit, bei Händlern und Vertriebsmitar-
beitern des Herstellers Transparenz zu sowie Vertrauen und Begeisterung für Klima schonende Mobilität zu wecken.
Im Mittelpunkt solcher Events stehen sowohl die Präsentation neuer Produktlinien und Services als auch spezieller
Incentivierungsmaßnahmen für den Verkauf alternativ angetriebener Fahrzeuge.

Die Klimaschutz-Vertriebs-Taskforce:
Speerspitze für die Eroberung von Massenmärkten
Denkbar ist die Bildung von Klimaschutz-Vertriebs-Taskforces. Rekrutiert werden kann eine solche Taskforce unter
den besten Vertriebsmitarbeitern der Hersteller und Vertretern der erfolgreichsten Händler, die in allen Belangen
des Klimaschutzes, der neuen Technologien und innovativer Argumentations- und Vertriebstechniken ­ausgebildet
­werden. Eine solche Klimaschutz-Vertriebs-Taskforce kann dabei als Multiplikator bei Vertriebsevents eingesetzt
­werden, aber auch im Rahmen der Weiterbildung bei Händlern vor Ort, als zentraler Ansprechpartner in Ver-
triebsfragen oder als wichtige Säule bei der Weiterentwicklung der Klimaschutzmaßnahmen der Hersteller und der
Händler (Abbildung 22).

Zielgruppen der in Sachen Klimaschutz geschulten Mitarbeiter sind Kunden, die durch Nachrichten über den
­Klimawandel verunsichert sind, sowie Interessenten, die Informationen über alternative Antriebe oder gesetzliche
Klimaschutzinitiativen suchen. Durch die Verknüpfung von traditionellen Markenwerten und konkreten Leistungen
für eine nachhaltige Mobilität werden sich verunsicherte Interessenten für die angebotenen Produkte und Dienst­
leistungen gewinnen lassen. Das Gleiche gilt für Kundengruppen, die von anderen, weniger engagierten Herstellern
erobert werden können.

© Detecon International GmbH 39


> Studie Blue Automotive CRM

Dialogmarketing – Neue Kunden für neue Technologien begeistern


Für die ganzheitliche Marktbearbeitung im Sinne einer nachhaltigen Rentabilität einerseits und einer Klima
­schonenden Mobilität andererseits bieten sich die Instrumente des Dialogmarketings an. Mit Mailings, E-Mail-
Marketing, Newslettern oder Internet-Microsites lassen sich dabei Themen, Informationen und Marketingleitlinien
des KSIP gezielt im Sinne der Kundengewinnung nutzen und weiterentwickeln (Abbildung 23).

CRM Maßnahmen in der Automobilindustrie: Dialogmarketing

Maßnahme Präzisierung Zielgruppe Nutzungsbeispiel


Mailings � Immer mit Response-Element für Content aus KSIP bildet die
standardisierte Kundenantwort Grundlage:
� Leadqualifizierung durch mehrstufige � Gleiches Look & Feel
Mailings
� Standardkunden erhalten in weiteren � Analoge Botschaften
Stufen E-Mails � Weiterentwicklung der KSIP-
� Hochwertige Kunden erhalten in weiteren Inhalte für absatzorientierte
Stufen auch aufwändige Geschenke Mailings:
� Themenbeispiele:
E-Mail Marketing � Maßnahme für Standardkunden
� Wahlweise mit Response Element für � „Einzigartiger Fahrspass mit
@ standardisierte Kundenantwort Elektroantrieb“
� „Eklatanter Kostenvorteil
@ � Neukunden durch das Elektroauto“
� „Zuverlässigkeit garantiert –
Newsletter � Wahlweise mit Response Element für Das Elektroauto im Alltag“
standardisierte Kundenantwort � 1. Mailing mit Responseelement
@
� 2. Mailing an qualifizierte
@ Responsoren des 1. Mailings
� Anruf mit Einladung für Top-
Leads
Internet Microsite � Einrichtung im Rahmen von
Schliessen X Modelleinführungen � Einladung mit Geschenk an
…Neu von… � Einrichtung im Rahmen von Modellpflege Standard-Leads
� E-Mail mit Einladung an
@
Normal-Leads

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 23: Dialogmarketing

Das Bild in der Öffentlichkeit


Die Maßnahmen zur markenkerngerechten Kundengewinnung unter zentraler Einbeziehung aller relevanten
­Informationen für eine nachhaltige Mobilität werden idealerweise durch eine ganzheitliche Unternehmens­
kommunikation abgerundet. Nur durch einen solchen integrierten Ansatz wird es gelingen, die mit Milliardenauf-
wand entwickelten alternativen Antriebe zu erfolgreich zu vermarkten und ein von Verantwortung und Kundennut-
zen geprägtes Markenbild in der Öffentlichkeit zu verankern.

40 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

9.2 Kundenloyalisierung als Disziplin des operativen CRM


Wurde ein Interessent für ein Produkt des Unternehmens gewonnen, so muss er danach durch Customer Relation-
ship Management zum Kunden werden. Kundengruppen spezifische Loyalisierung begleitet die neuen Interessen-
ten sukzessive durch den Verkaufsprozess mit dem Ziel ihn auch langfristig an das Unternehmen zu binden.

9.2.1 Kundenloyalisierung im operativen CRM: Grundlagen


Das Internet als Initiator des Verkaufsprozesses: Kunden- und Nutzerprofile
Die Internetpräsenz der Automobilhersteller ist ein zentraler Baustein der Kundenloyalisierung. Hier können
­Interessenten und Bestandskunden mit dem Hersteller ihres Wunschfahrzeuges interagieren. Mit Hilfe eines
­Car-Configurators kann der Interessent sein neues Auto individuell ausstatten, um dann mehrere Fahrzeug-Varian-
ten als Entscheidungshilfe im Online-Tool zu speichern.

Da die verschiedensten Interessenten mit unterschiedlichsten Profilen die herstellerspezifischen Internetseiten


­nutzen, lassen sich im Zeitablauf aussagefähige Kunden-/Nutzerprofile erstellen, mit deren Hilfe sich die Onlinetools
und automatisierten Verkaufsprozesse optimieren lassen. Die Kunden-Nutzerprofile können zudem für Konzeption
und Durchführung von Kampagnen genutzt werden und geben wertvolle Hinweise für die weitere Optimierung
von Fahrzeugen und Dienstleistungen.

Durch Internetnutzung vorqualifiziert – Weiterleitung von Leads an den Händler


Die gewonnenen Kundendaten können vom Hersteller direkt an den lokalen Händler weitergereicht werden. Die
Interessentendaten sind Grundlage für eine Kundenbetreuung vor Ort. Diese umfasst dabei das Handling der ver-
schiedenen Kontakte im Leadmanagement der Händler. Lead Management erlaubt eine systematische Erfassung,
Speicherung und Weiterverarbeitung von Anfragen oder Kampagnen-Responses, die ein Unternehmen über die
unterschiedlichen Kontaktkanäle erreichen. Nach Annahme werden diese auf Vollständigkeit geprüft, um daraufhin
zielgruppenspezifisch segmentiert zu werden.

Segmente, Kommunikationsformen und Kundenkontaktkanäle


Kommunikations- Kundenkontakt-
Lead-Segmentierung Lead
formen kanal

Segmentierungs- Fahrzeug- Händler


kriterien informationen Brief
Wertigkeit (%)
eMail
%
Anruf
Lead Einladung zu
einer Testfahrt

Call-Center
Brief
Cluster Cluster … Cluster Angebot
Va-A Va-B Va-n Segmentierung Kontakt- eMail
Ernsthaftigkeit (%) grund Anruf
%
Lead Kampagne Welcome
Package
Produkt
Internet
Wertigkeit

Information
Brief
e

Service
as

Service
ph

Information eMail
gs

Cluster Cluster … Cluster Information


un

Se-A Se-B Se-n Vertrags


eu

Ernsthaftigkeit
Information
tr

Betreuungsphase (Monate)
Be

m
Lead
Newsletter
Hersteller
Brief
Einladung zu eMail
Cluster Cluster … Cluster Kundenevents Anruf
MB-A MB-B MB-n

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 24: Lead-Segmentierung

© Detecon International GmbH 41


> Studie Blue Automotive CRM

Die Skalierung von Wertigkeit, Ernsthaftigkeit und Betreuungsphase der einzelnen Anfragen und Responses ­bilden
dabei als „Lead-Segmentierung“ die Grundlage für deren weitere Bearbeitung. So werden die Leads je nach ­Segment
vollautomatisch durch eine Zentralstelle oder durch einen zuständigen Händler bearbeitet (Abbildung 24).

Der Empfang eines Interessenten-Datensatzes wird vom Händler via Internet quittiert, wie auch jeder weitere
­Arbeitsschritt mit der zugestellten Anfrage des Online-Interessenten. Somit erlauben CRM-Systeme ein detailliertes
Reporting über das Responseverhalten der einzelnen Händlerbetriebe und eine Messung der Durchlaufzeiten
­einzelner Anfragen.

Kundennähe hört nach dem Kauf nicht auf – Kundenbetreuung über den Haltezyklus
Ein zielgerichtetes After-Sales-Geschäft trägt zur Vermeidung von Nachkaufdissonanzen bei. Dies wird umso
­wich­tiger, da bei dem erstmaligen Kauf eines Fahrzeuges mit alternativer Antriebstechnologie die Unsicherheit des
Kunden gegenüber der neuen Technik weit stärker ausgeprägt sein wird.

Um die Kunden auch nach dem Kauf an Fahrzeugmarke und Händler zu binden, bieten sich individuelle Maßnah-
men zur Loyalisierung der Bestandskunden an. Generell lassen sich nach dem Autokauf drei spezifische Phasen
erkennen: Begeisterung, Gewöhnung und Neuorientierung. In diesen Phasen lassen sich die Bestandskunden durch
zielgerichtete Loyalisierungsmaßnahmen an das Unternehmen binden.

Begeisterte Neukunden können durch „Welcome-Packages“ emotional weiter an ihre Automarke gebunden ­werden.
Periodische Dialogangebote durch Hersteller oder Händler sind geeignet, Kunden während der Gewöhnungsphase
immer neue und attraktive Anreize zu bieten, sich mit ihrer Fahrzeugmarke zu beschäftigen. Durch stetigen Kontakt
zum Bestandskunden, lassen sich erste Zeichen einer Neuorientierung erkennen und durch Probefahrtangebote im
Sinne des Herstellers kanalisieren.

Mit CRM Anfragen beantworten, Kampagnen steuern und Kunden unterstützen


Mit Hilfe der CRM-Funktionalitäten lassen sich zielgruppenspezifische Kampagnen planen, steuern und auswerten;
Informations- und Prospektanfragen lassen sich automatisch beantworten. Personalisierte CRM-Angebote erlauben
es Bestandskunden, zusätzliche Dienste der Herstellerinternetplattform zu nutzen. So können sich beispielsweise
BMW-Eigner im „Fun&Function“68 des Herstellers persönlicher eMail- und SMS-Dienste bedienen und sich aktiv an
der Fahrer-Community beteiligen.

Kundenerlebnisse gestalten – die Persönlichkeit der Kunden steht im Mittelpunkt


Der Kunde kann durch zielgruppengerechte, kundenindividuell korrekt adressierte und aktiv gesteuerte Angebote
Mitglied in einer Community werden, wenn er dies wünscht. Als Eintrittskarte in die neue Gemeinschaft erhalten
Neukunden Kundenkarten, als community-spezifische Leistungen zudem regelmäßig neue Ausgaben eines Kun-
denmagazins sowie Zugang zu einem Webportal. Einladungen zu ausgesuchten Veranstaltungen des Herstellers
ergänzen die Maßnahmen, um Kunden in die Werte- und Erlebniswelt seiner Automarke einzubinden.

56: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten, S. 399


68

42 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Lost Customer-Programme – wenn Kunden abwandern


Die Leistungen der Fahrzeuge werden in ihren Segmenten immer ähnlicher. Wenn zudem die Innovationen des
Wettbewerbs überzeugender, andere Erlebniswelten attraktiver oder Anschaffungskosten anderer Autos günstiger
werden, wenden sich Kunden auch den Angeboten der Mitbewerber zu. Haben Kunden dann ein Fahrzeug eines
anderen Anbieters erworben, erlauben CRM-gestützte Lost-Customer-Programme eine Fortführung der Kommu-
nikation mit den verlorenen Kunden und Maßnahmen zu ihrer Wiedergewinnung. Nicht zuletzt ist ein solches
Programm ein ausgezeichnetes Instrument zur Ermittlung und Analyse von Abwanderungsgründen und –anstößen.
Die Erfahrung zeigt, dass die Ergebnisse von solchen Analysen oft wesentlich von denen allgemeiner Befragungen
zu möglichen Gründen für einen Anbieterwechsel abweichen. Dies zeigt, dass oftmals andere Auslöser tatsächlich
verhaltensrelevant werden als vorab in der hypothetischen Situation angegeben.

9.2.2 Kundenloyalisierung im operativen CRM: In der Vergangenheit vernachlässigt?


Der Autoverkauf überzeugt in wichtigen Punkten noch nicht
Autoverkäufer richten sich zu wenig nach dem, was ihre Kunden möchten und erfüllen in Bezug auf „Beratung“
und „Angebotsgestaltung“ nicht die hohen Erwartungen ihrer Kunden. Dass gerade diese beiden Aspekte den
stärksten Einfluss auf den Autokauf haben, unterstreicht die Brisanz von entsprechenden Untersuchungsergebnissen
(Abbildung 25).69

Wie wichtig schon heute die permanente Weiterbildung der Mitarbeiter in Händlerbetrieben und Niederlassungen
ist, zeigen die Ergebnisse eines Händlertests. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden 1.309 Handelsbetriebe von
insgesamt 34 Automarken getestet. Selbst die besten Markenhändler erreichten für ihre Beratungsleistungen rund
um ihre „Mobilitätspakete“ nur 57 von maximal 100 Prozentpunkten. Auch beim zentralen Thema der „Bedarfs­
analyse“ erzielten nur die besten Markenhändler wenigstens 58 von 100 möglichen Prozentpunkten.

Warum Operatives CRM / Loyalisierung?

Autoverkäufer heute: Fit für den Paradigmenwechsel?

Bedarfs-
„Autoverkäufer richten sich zuwenig danach, was ihre Kunden tatsächlich wollen.“1
Analyse I

Bedarfs-
„Viele Angebote von Autoverkäufern gehen am Bedarf der Kunden vorbei.“2
Analyse II

Angebots-
„Vor allem die Beratung und die Angebotsgestaltung erfüllen nicht die Erwartungen der Käufer.“1
Gestaltung I

Angebots-
„So genannte „Rundum-Sorglos-Pakete / Finanzierungspakete“ werden häufig nicht gut erklärt.“2
Gestaltung II

Nach-
„Nach dem Beratungsgespräch verliert der Handel meist den Kontakt zum Kunden.“2
verfolgung

Arrogantes Verhalten mancher Verkäufer: „Wir beraten Sie gern – Das ist in so manchem Autohaus derzeit nur
Freundlichkeit
eine Phrase“3

Zukünftige Behand-
Elektroautos als Zwischenspeicher bei der Nutzung regenerativer Energie: „(…) Das Elektroauto wird mit Sicherheit
lung von Kunden-
ein Flop, sollte es der Anonymität und der Freiheit der Steckdosenwahl beraubt werden.“4
einwänden

Quelle: Eigene Darstellung


1.: Quelle: Accenture nach Automobilwoche, Ausgabe 18/2008, S. 21
2.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 17/2008, S. 118 ff.
3.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 12/2009, S. 34
4.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 17/2009, S. 113

Abbildung 25: Autoverkäufer heute: Fit für den Paradigmenwechsel?

Automobilwoche 18/2008, Seite 21,Handel: „Enttäuschte Erwartungen“


69

© Detecon International GmbH 43


> Studie Blue Automotive CRM

Bei der „Beratungsqualität“ und der „Produktdemonstration“ konnten die Spitzen-Verkäufer immerhin 85 von
100 Prozentpunkten erreichen. Auf ähnlichem Niveau liegen die Ergebnisse in den Bereichen „Abschlussorientie-
rung“ mit einem Topergebnis von 85 und der Erläuterung der Finanzierungsangebote mit 73 von möglichen 100
­Prozentpunkten für die besten Markenhändler im Test.70

Konnten also die Spitzenergebnisse in den Bereichen „Mobilitätspakete“ und „Bedarfsanalyse“ nur mit einem
„­weniger zufriedenstellend“ beurteilt werden, wurden die Testsieger in den Bereichen „Beratungsqualität“,
„­Produktdemonstration“ und „Finanzierungsangebote“ wenigstens als „zufrieden­stellend“ bewertet.

Warum Operatives CRM / Loyalisierung?

Kunden müssen von klimafreundlicher Fahrzeuge überzeugt werden können

Leserbrief aus
„Auto Bild“ „(…) Der reine Elektroantrieb kommt zu früh, der Preis ist zu hoch.“1
20.03.2009

Leserbrief aus
„(…) Ich könnte mir gut vorstellen, das Auto (Opel Ampera, Anm. d. Verfassers.) zu kaufen, aber nicht zu diesem
„Auto Bild“
Preis.“1
20.03.2009

Leserbrief aus
„auto, motor und „(…) Kein Öko-Antrieb berechtigt einen Aufpreis von bis zu 15.000 Euro (…).2
sport“ 26.02.2009

PwC-Studie „Nur jeder Fünfte akzeptiert Aufpreis für Hybrid-Pkw“3

Leserbrief aus
„Die Herausforderungen sind nicht die Techniken, sondern die Vermittlung der jeweiligen Vorteile. Es ist Aufgabe
„Auto Bild“
des Marketings, die Käufer von den Vorzügen von Start-Stopp und Co zu überzeugen.“4
02.01.2009

Quelle: Eigene Darstellung


1.: Quelle: Auto Bild, Ausgabe 12/2009, S. 6
2.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 6/2009, S. 107
3.: Quelle: Original text service (ots), 5. September 2007
4.: Quelle: Auto Bild, Ausgabe 1/2009, S. 7

Abbildung 26: Autoverkäufer heute: Fit für den Paradigmenwechsel?

Werkstattarbeit heute – es bleibt viel zu verbessern


Die Herausforderungen für die Werkstattarbeit werden mit Einführung der neuen Technologien enorm sein, doch
bereits heute erleben Kunden die Arbeit ihrer Werkstätten als nicht zufriedenstellend (Abbildung 27).

Ein Test untersuchte Werkstätten von sechs Herstellern im gesamten Bundesgebiet. Für ein präpariertes Testauto
wurde eine Inspektion in Auftrag gegeben. Obwohl für jedes Fahrzeug eine standardisierte Inspektionscheckliste
existiert, deren Punkte lediglich sauber geprüft werden müssen, hat keine der getesteten Werkstätten alle vorge-
gebenen Punkte des Inspektionsumfanges abgearbeitet. Bei den schlechtesten Markenwerkstätten wurden nur
55,5 Prozent des vertraglich definierten Arbeitsauftrages erledigt und selbst die besten Werkstätten gaben eine nur
zu 86,5 Prozent erledigte Arbeit ab. Zu zahlen hatten die Tester bei Abholung der Autos jedoch 100 Prozent des
Rechnungsbetrages.

Auto, Motor und Sport, Ausgabe 17/2008, Seite 118 ff. „Im Handel der Zeit“
70

44 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Auch das Resümee eines anderen Werkstättentests71 ergab ein zwiespältiges Bild der Werkstättenlandschaft in
Deutschland. Wenige überzeugende Arbeitsleistungen standen einer Vielzahl stark verbesserungswürdiger Werk-
stattleistungen gegenüber (Abbildung 27).

Warum analytisches CRM?

Werkstätten heute: Noch nicht fit für den Paradigmenwechsel?

ams“ Werkstätten-
„2008 besuchten wir Werkstätten von sechs Herstellern in verschiedenen Regionen der Bundesrepublik.“1
test 2008 I

„Wir beurteilen sie anhand von eingebauten Fehlern, die der Mechaniker zwangsläufig finden muss, wenn er sich
ams“ Werkstätten-
an die Inspektionsanweisung hält und die vorgegebenen Wartungs- und Kontrollaufgaben abarbeitet – und nicht
test 2008 II
einfach abhakt.“1

ams“ Werkstätten- „Bei der schlechtesten Marke wurden durchschnittlich 55,5 Prozent der Fehler korrekt behoben. Und selbst der
test 2008 III Testsieger kam (…) auf 86,5 Prozent.“1

Leserbrief zu „(…) täte gut daran, neben den Autos auch die Werkstätten zu importieren. Dann würde nämlich auch die Qualität
Werkstättentest stimmen“2

„Auto Bild“
Werkstättentest „Allenthalben Pfusch – So das Ergebnis der letzten Untersuchung (…)“3
2002
„Auto Bild“
Werkstättentest „Das sieht nicht gut aus. 2003 erschraubten sich die (…) Mechaniker vier Sechsen und eine Fünf (…)“3
2003

„Auto Bild“ „Blamable Leistung beim letzten Werkstatt-Test. Die (…) Schrauber entdeckten nur die Hälfte aller eingebauten
Werkstättentest Fehler“4

„Auto Bild“
Werkstättentest „Die schlampigen Schrauber des letzten (…) Werkstatt-Tests (…) sind noch nicht vergessen“5
2004

ams“ Werkstätten- „Ein Desaster: vor vier Jahren beseitigten die (…) Werkstätten noch 85,5 Prozent aller Mängel, heute übersehen
test 2009 sie fast jeden zweiten Fehler“6

ams“ Werkstätten- „Nach der (…) Krise im Werkstätten-Test vor zwei Jahren bleibt (…) auch beim aktuellen Service-Check (…)
test 2009 deutlich unter den Erwartungen.“7

Quelle: Eigene Darstellung 3.: Quelle: Auto Bild, Ausgabe 42/2008, S. 40 6.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 14/2009, S. 3
1.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 19/2008, S. 3 4.: Quelle: Auto Bild, Ausgabe 42/2008, S. 41 7.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 15/2009, S. 138 ff.
2.: Quelle: auto, motor und sport, Ausgabe 21/2008, S. 114 5.: Quelle: Auto Bild, Ausgabe 42/2008, S. 44

Abbildung 27: Werkstätten heute: Fit für den Paradigmenwechsel?

Davon ausgehend, dass bei Einführung neuer Antriebstechnologien im Massenmarkt die Leistungsfähigkeit der
­Serviceeinheiten zusätzlich gefordert wird, stellt hier eine Beibehaltung des Status Quo eine substantielle Gefähr-
dung des Markterfolges dar.

9.2.3 Kundenloyalisierung im Rahmen des Blue Automotive CRM: Beispiele auf den Ebenen Hersteller,
Händler und Werkstatt
Nachdem die heutige Qualität von Händlerbetrieben und Werstätten sehr volatil ist, bieten sich die im folgenden
beschriebenen Werkzeuge des Blue Automotiv eine ideale Basis, um zukünftig auch Fahrzeuge mit neuen Antriebs-
technologien nicht nur zu verkaufen sondern auch mit hohen Qualitätsstandards zu warten und zu reparieren.

9.2.3.1 Die Hersteller


Die Internetpräsenz des Herstellers als virtueller „Klimaschutz-Info-Point“:
Die Internetpräsenz eines Herstellers bietet auch die ideale Plattform für die virtuelle Variante eines Klimaschutz-Info-
Points (KSIP). Zentral konzipiert, realisiert und aktualisiert eröffnet sie Kunden, Interessenten und der Öffentlichkeit
die Möglichkeit, sich mit Informationen rund um die Themen „Klimawandel – Ursachen und Folgen“, „Klimaschutz
– die politischen Initiativen“, „Klimaschutz – Unsere Produkte und Leistungen“ zu informieren.

Auto Bild 42/2008, Seite 38 ff.: „Denn wir wissen nicht, was wir tun“
71

© Detecon International GmbH 45


> Studie Blue Automotive CRM

Fakten und Vorteile alternativer Antriebstechnologien können als Teil der Markenwelt präsentiert und potentielle
Kunden mit ­umfassender und didaktisch aufbereiteter Information für die eigenen Produkte und Leistungen ge-
wonnen werden.

Mit Kampagnen die richtigen Zielgruppen ansprechen


Für die Einführung neuer Fahrzeugkonzepte können die Instrumente des Kampagnen-Managements ideal genutzt
werden. Auf Basis der Klassifizierung unterschiedlicher Zielgruppen lassen sich individualisierte Kampagnen für
neue Produkte und Leistungen maßschneidern. Kritische Zielgruppen können durch Einladungen zu Events an
die neuen Produktwelten herangegeführt werden; es wird möglich, die Begeisterung umwelt- und technik-affiner
Zielgruppen zu kanalisieren. Das Kampagnen-Management bildet die Speerspitze für den Abbau von Akzeptanz-
problemen.

Leadmanagement – Neukunden für neue Fahrzeugkonzepte gewinnen


Gerade für die Herausforderungen, denen sich der Autohandel in Zukunft gegenübersieht, bieten sich die
­Instrumente des Leadmanagements an. Anfragen von Kunden, bezüglich neuer Fahrzeugkonzepte oder der unter­
nehmerischen Verantwortung im Rahmen des Klimaschutzes lassen sich durch Nutzung des Klimaschutz-Info-Points
im Inbound-Leadmanagement zielgruppenspezifisch beantworten.

Der Handel ist dann auf die weitere Qualifizierung solcher Leads gut vorbereitet, wenn er durch den Einsatz der
Klimaschutz-Vertriebstaskforce die Vorteile neuer Technologien sowie der aktuellen Klimaschutzinitiativen des
­Herstellers und auch milieuspezifische Vertriebsmethoden kennt (Abbildung 28).

CRM Maßnahmen in der Automobilindustrie: Leadmanagement

Maßnahme Präzisierung Zielgruppe Nutzungsbeispiel


Leadqualifizierung � Qualifizierung nach Hot-Leads (starke � Inbound Leadmanagement:
Kaufabsicht) � Nutzung des KSIP als
� Qualifizierung nach Normal-Leads Grundlage der Beantwortung
(Kaufabsicht) von Inbound Anfragen im
Leadmanagement
� Qualifizierung nach Brand Affine
ದ sowohl durch den Händler als
(Interessierte) � Neukunden
auch
� Leads sind insbesondere der Response ದ durch das "zentrale"
aus den Dialogmarketingmassnahmen Leadanagement beim OEM;
(z.B. durch Response Element; � Hot-Leads: Nutzung des KSIP bei
automatisiert, durch Abgleich mit Sozio- der Leadbearbeitung im
Geographischen Daten) Showroom des Händlers

Qualifizierung für Handel � Leads werden von Dialogmarketing-


Kampagnen generiert, welche die OEM

Q
� Neukunden/
steuern
Händler
� Leads werden vor einer Zuführung zum
Handel durch OEM vorqualifiziert
Leadbearbeitung im Handel � Die Händler erhalten vom OEM � Die Händler werden von der
vorqualifizierte Leads Klimaschutz-Vertriebstaskforce
Die vorqualifizierten Leads werden durch (KSVT) unterstützt

B

� Neukunden/
den Händler sukzessive abgearbeitet Bestands- � Die KSVT wird im Train-the-
� Die Ergebnisse der Leadbearbeitung kunden Trainer-Verfahren die Händler zu
werden an den OEM gemeldet und dienen Spezialisten beim erfolgreichen
als Grundlage für die leadspezifische Vertrieb klimaschonender Autos
Händlervergütung weiterbilden

Outbound Calls � Kampagnen für die Gewinnung von � Im Rahmen der Vorqualifizierung
Neukunden auf Basis erworbener Daten � Neukunden/ werden nur „Hot Leads“ zum
� Kampagnen für die Weiterentwicklung von Bestands- Händler weitergeleitet, um so
Bestandskunden auf Basis eigener Daten kunden einen qualifizierten Showroom
Traffic zu generieren

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 28: Leadmanagement

46 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Bestandskunden binden – die effektivste Form des Vertriebs


Kundenkontaktprogramme sind geeignet, Bestandskunden an das Unternehmen zu binden zu betreuen und sie
zielgerichtet an umweltgerechte Technologien und Fahrzeugkonzepte heranzuführen.

Über eine individualisierte Ansprache (z.B. Mailings, E-Mail-Marketing und Newsletter oder Kundenmagazine)
­erfährt der Kunde mehr zu aktuellen Themen, wie Umweltschutzkooperationen des Herstellers mit Partnern und
Sponsoren oder umweltgerechten Antriebstechnologien und Konzepten. Zielgruppen spezifische Einladungen zu
Kundenevents lassen den Kunden diese Technologien dann auch direkt erleben.

Vertriebs- und Cross-Sellingpotenziale im Aftersales- und Servicebereich werden im Kundenkontaktprogramm


durch kundenspezifische Angebote ausgeschöpft. Beispielsweise werden Upgrademöglichkeiten angeboten, wie
effizientere Batterietypen für das gekaufte Elektrofahrzeug, die turnusmäßige Fahrzeugwartung oder ein neues
Tarifmodel des Kooperationspartners für die Lieferung von Strom aus regenerativen Energiequellen.

Die ganzheitliche individuelle Betreuung der Kunden im Kundenkontaktprogramm stärkt das Vertrauen der Käufer
in die Hersteller und baut Skepsis gegenüber revolutionären Technologien ab (Abbildung 29).

CRM Maßnahmen in der Automobilindustrie: Kundenkontaktprogramm

Maßnahme Präzisierung Zielgruppe Nutzungsbeispiel


Herstellermagazin Bestandskunden erhalten nach Fahrzeugkauf Bestandskunden Hersteller-Magazin mit Berichten über
regelmäßig das Magazin des Herstellers und Themen wie:
werden so über neue Modelle ebenso
� Der Hersteller und seine
informiert, wie über die gesamte Produkt- und
Klimaschutzprojekte
Markenwelt des Herstellers, aktuelle
technische Entwicklungen oder Hersteller- und � Die Werkstätten des Herstellers
Marken- events und deren Qualifikation und
Ausstattung zur sicheren Wartung
aller Hersteller-Fahrzeuge mit
alternativer Antriebstechnologien
Mailings Bestandskunden erhalten während des Bestandskunden Mailing zum Thema:
Betreuungszeitraumes Mailings, welche sich
� „Die Umwelt – Unsere
durch eine klare und überzeugende Ansprache
Verantwortung für Ihre Zukunft“
sowie einem persönlichen Nutzen-Versprechen
mit Response-Element welches
auszeichnen.
zur Teilnahme an einem
zielgruppenspezifischen Event
Wichtiger Bestandteil der Mailings ist das zum Thema berechtigt
Response-Element, wie Antwortkarte,
Bestellschein, Fax-Antwort

E-Mail-Marketing Bestandskunden erhalten via E-Mail Bestandskunden E-Mails zu Themen wie:


herstellerspezifische Informationen, � Kundenevents als
Einladungen zu Kundenevents oder Rahmenprogramm von
@ fahrzeugspezifische Mitteilungen über Klimaschutzmaßnahmen
@ anstehende Wartungsarbeiten oder Services
� Wartung für Elektroauto ist
@ turnusmäßig fällig

@ � Neuer, noch zuverlässigerer


Batterietyp ist für Kundenfahrzeug
erhältlich

E-Mail-Marketing Informationen werden via Schreiben, E-Mail Bestandskunden Newsletter zu Themen wie:
oder SMS an eine Gruppe von Empfängern � Kooperationspartner zur
gesendet.
@ Zur Einhaltung des Datenschutzes haben sich
Gewinnung und Nutzung von
Strom aus regenerativen Quellen
die Empfänger selbst als Interessenten in eine � Hersteller als Kooperationspartner
Newsletter-Liste eingetragen. von Umweltorganisationen
� Hersteller als Sponsor von
Rennveranstaltungen

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 29: Kundenkontaktprogramm

© Detecon International GmbH 47


> Studie Blue Automotive CRM

9.2.3.2 Die Händler


Vor-Ort-Info-Points: Informieren, Alternativen aufzeigen
Für die Arbeit mit dem Kunden sollten Händler und Niederlassungen markenspezifisch gestaltete Varianten des
Klimaschutz-Info-Points vor Ort nutzen. Ausgestattet mit Informationsmaterial in Papierform, mit Onlinezugang
und Einspielfilmen können geschulte Mitarbeiter unsichere Kunden auffangen, Meinungsführern unter den Kunden
wertvolle Argumentationshilfen liefern und die spezifischen Vorteile der unterschiedlichen, neuen Antriebstechnolo-
gien für Kunden und Gesellschaft vermitteln.

Mit der Einführung neuer Technologien werden auch neue Geschäfts- und Leasingmodelle Einzug in die Händler-
betriebe und Niederlassungen halten: Z.B. Leasing von Fahrzeugen, Leasing von Batterien oder Ladestationen oder
neue Geschäftsmodelle für Elektrofahrzeuge. Neue Geschäftsmodelle werden schon bald Realität. Der israelische
Unternehmer Shai Agassi z.B. kündigt für sein Elektroautoprojekt „Better Place“72 Vertragsvarianten an, die an die
Kontrakte von Mobilfunkbetreibern erinnern. Die vertragliche Bindung des Kunden umfasst dabei nicht den Erwerb
eines Fahrzeuges, sondern die Bereitstellung eines Basisfahrzeuges. Bezahlt werden dabei die gefahrenen Kilometer
sowie die Nutzung von höherwertigen Fahrzeugen.

Beratung wird anspruchsvoller: welches Fahrzeugkonzept für welche Kundengruppe?


In naher Zukunft werden in den Showrooms von Händlern und Niederlassungen Autos mit optimierten Ver­
brennungsmotoren neben Fahrzeugen mit Voll,- Mild- und Plug-Hybrid-Antrieben stehen. Nur wenige Meter ent-
fernt warten neue Modelle mit reinem Elektroantrieb, aber unterschiedlichen Batteriekonzepten auf Interessenten
und dies neben der Präsentation von Fahrzeugtypen mit Brennstoffzelle oder klassischen Diesel- und Benzinmo-
toren. Die Verkäufer werden vor der ambitionierten Aufgabe stehen, all diese Antriebstechnologien mit ihren spe-
zifischen Vor- und Besonderheiten an die Kunden zu verkaufen, deren Profil tatsächlich zum jeweiligen Fahrzeug-
konzept passt. Hier können die Ergebnisse des analytischen CRM und entsprechende Aus- und Weiterbildung der
Vertriebsmitarbeiter die Adressierung deutlich zielsicherer gestalten helfen.

Auf die Mitarbeiter der Händler und Niederlassungen werden also komplexe Informations-, Beratungs- und
­Verkaufssituationen zukommen. Nur wem es dauerhaft gelingt, mit den neuen Antriebs- und Fahrzeugkon­zepten
individuellen Kundennutzen zu stiften, wird eine Zukunft haben in einer Wirtschaftswelt, die von nachhaltigen
­Lösungen leben wird.

9.2.3.3 Die Werkstätten


Kompetenzcenter für Technologien
Wenn es in den Showrooms gelingt, jedem Kundentyp das ideale Fahrzeugkonzept zu verkaufen, beginnt für die
Werkstätten die Herausforderung, die neuen Antriebs- und Fahrzeugkonzepte zu warten und zu reparieren. Die
Werkstattmitarbeiter müssen daher über relevante Aspekte von Klimawandel, Klimaschutz und neue Technologien
informiert werden – in einer Form, die ihren Aufgabenbereich angepasst ist.

Die Gründe für Einführung neuer Antriebskonzepte und deren individuelle Bedeutung für die Kundenmobilität
müssen verstanden sein. Der Umgang mit innovativer Technik muss frühzeitig erlernt und trainiert werden, um die
Kunden auf Dauer von Vorteilen und Haltbarkeit ihrer neuen Fahrzeuge zu überzeugen. Nichts wäre fataler als ein
Scheitern der teuer entwickelten Antriebstechnologien aufgrund unzufriedenstellender Ergebnisse im Wartungs-
und Reparaturbereich. Das fragile Kundenvertrauen würde erschüttert, latente Vorbehalte und Vorurteile seitens
der Kunden zu wahrgenommenen Gewissheiten zementiert. Im Extremfall müssten Investitionen der Hersteller in
gigantischem Maßstab abgeschrieben werden.

Auto, Motor und Sport, Ausgabe 17/2008, Seite 141 f. „Das Elektroauto gibt es Gratis“
72

48 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

Die Klimaschutz-Werkstatt-Taskforce – ein Qualitätsindikator


Zur Sicherstellung eines soliden Umgangs mit allen Formen alternativer Antriebsformen bildet sich auch die ­Bildung
von Klimaschutz-Werkstatt-Taskforces an. Eine solche Taskforce könnte neben der Ausbildung und Hilfestellung auch
über eine herstellerseitige Zertifizierung für die jeweilige Antriebstechnologie ein deutliches Zeichen für die Qualität
der Wartung setzen. So könnte der Hersteller dem eigenen Händler- und Werkstättennetz Vorteile ­gegenüber nicht-
zertifizierten freien Werkstätten bieten. Hierdurch würden beim Kunden Vorbehalte abgebaut und gerade in den
ersten Phasen der Markteinführung Servicevolumina hin zu geeigneten Anlaufstellen kanalisiert (Vgl. Klimaschutz-
Vertriebs-Taskforce).

9.3 Kundeninteraktion als Disziplin des operativen CRM


Der Interessent konnte als Kunde gewonnen werden, nun wird die Interaktion mit ihm zur Herausforderung für
das Unternehmen. Kundeninteraktion betrifft z.B. Anfragen, Beschwerden oder Kundenbefragungen: Kunden
­kaufen oder leasen Autos, lassen sie warten und reparieren, doch während der täglichen Nutzung des Fahrzeuges
können Fragen aufkommen sowie Ärgernisse im Umgang mit dem Fahrzeug, dem Händler oder der Werkstatt
­entstehen. Daher bildet das Handling des Kundenfeedback eine zentrale Säule der CRM-Aktivität eines Automobil­
produzenten.

9.3.1 Kundeninteraktion im operativen CRM: Grundlagen


Kundenkontakte – medienübergreifende Impulse für Innovationen
Automobilhersteller haben im großen Umfang Anfragen und Beschwerden von Kunden zu bearbeiten. Das
­komplexe Produkt Auto bietet viele Ansatzpunkte für potentielle Ärgernisse, und die Kunden wenden sich mit allen
verfügbaren Medien an die Konzerne. So gelangen die Kundenanliegen per Telefon, Brief, Fax oder eMail an die
Service-Mitarbeiter. Doch nicht nur sie sind Adressaten der Anfragen und Beschwerden der Kunden, sondern auch
alle anderen Abteilungen bis zum Vorstand.

Durch intelligente Gesprächsführung bzw. geeigneten eMail-Verkehr lassen sich die Anliegen des Kunden auch in
dieser Phase zu Loyalisierungs-, Cross- oder Upselling-Aktivität nutzen.

Die Perspektive des Kunden


In all diesen Kundenkontakten findet die individuelle Kundenperspektive Ausdruck. Sie wird dabei von Ereignissen
geprägt, die von emotionalen Erfahrungen und von Erlebnissen auf rationaler Ebene beeinflusst werden. Für Unter-
nehmen wird diese Mehrdimensionalität der Kundenperspektive nutzbar, wenn die passenden Instrumente für ihre
Identifikation und Analyse zur Verfügung stehen. (Abbildung 30).

© Detecon International GmbH 49


> Studie Blue Automotive CRM

Kundenperspektive als Ergebnis der mehrstufigen Erfahrungsbilduung

Stufe Leistungsebene Beispiele

… sind Finanzierungsangebote ­verständlich?


1 Rationale Stufe … als Intelligenz-Leistung … werden Finanzierungsangebote verständlich, nachvollziehbar und
kundengerecht vermittelt?
… bildet das Fahrzeugdesign nicht nur die Markenwerte sondern auch
… als psychologische die Wunschvorstellungen der Zielgruppen ab?
2 Emotionale Stufe
Leistung … fühlen sich Kunden in den Händlerbetrieben wohl?
… fühlen sich Kunden beim Verkaufsgespräch wirklich verstanden?
… entspricht die Haptik des Fahrzeg­innenraums sowohl den Marken-
werten als auch die Wunschvor­stellungen der Zielgruppen?
Sinnestech- … als Leistung der
3 … vermittelt der Showroom eine ­angenehme Atmosphäre?
nische Stufe Sinnesorgane
… vermittelt die Serviceannahme eine fachlich-handwerkliche
Meisterschaft?
Intellektuelle … als Leistung … entsprechen Gesprächsführung und Bedarfsermittlung den individu-
4
Stufe erworbener Bildung ellen Anforderungen der Zielgruppen bzw. den Kundenmilieus?

Abbildung 30: Kundenperspektive als Ergebnis der mehrstufigen Erfahrungsbildung

Die dazu erforderlichen Maßnahmen lassen sich als Customer Experience Management (CEM) zusammenfassen, mit
welchem die Kundenerfahrungen als wesentliche Einflussgröße auf die Bildung der Kundenperspektive ­verstanden
und gezielt optimiert werden können.

Prozesse und Berichte zur Auswertung des Kundenfeedbacks


Die aus dem Tagesgeschäft resultierenden Anfragen, Beschwerden oder andere Formen der Interessensbekundung
erfordern neben leistungsstarken Prozessen zu ihrer Handhabung in den unterschiedlichen CRM-Bereichen auch
ein effektives Berichtswesen. Im Rahmen dieses Berichtswesens werden Kundenanfragen und Kundenbeschwer-
den kategorisiert und analysiert. Diese Daten enthalten wertvolle Hinweise auf Prozesspotentiale, Produktverbesse-
rungen und Möglichkeiten für ein besseres Management der Kundeninteressen.

Im Rahmen eines strategischen Beschwerdemanagements werden die identifizierten Potentiale an die verantwort-
lichen Bereiche zur Umsetzung weitergeleitet, Status und Ergebnisse aktueller Verbesserungsarbeiten werden idea-
lerweise im Berichtswesen dokumentiert.

Bewertung von Händlern und Niederlassungen


Proaktive, kontinuierliche Kundenzufriedenheitsbefragungen geben den Kunden die Chance, bereits frühzeitig auf
Verbesserungspotentiale hinzuweisen. Als Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen bei Händlerbetrieben
und Werksniederlassungen werden die Potentiale von Prozessverbesserungen deutlich, akuter Handlungsbedarf
wird identifiziert, das Engagement der Mitarbeiter vor Ort wird gewürdigt.

50 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

9.3.2 Kundeninteraktion im operativen CRM: Beispiele für eine Klima neutrale bzw. -schonende
Automobilität
Unsichere Kunden auffangen, Klimaschutzkompetenz zeigen: Kundenfeedback in Zeiten des Klimawandels
Nachrichten, Dokumentationen und erste eigene Erlebnisse lassen den Klimawandel Realität werden - und verun-
sichern Kunden und Interessenten. Von Kaufzurückhaltung bis zur Dämonisierung der ganzen Branche reicht die
Bandbreite möglicher Reaktionen. Wie bereits bei den Händlern und Werksniederlassungen, in den Showrooms und
den Werkstätten, sind auch alle Mitarbeiter der Kundenservicebereiche in Bezug auf Klimawandel, Klimaschutz und
insbesondere in Bezug auf die eigenen Nachhaltigkeitsaktivitäten des jeweiligen Unternehmens zu schulen.
Dabei sind stichhaltiger Argumentationsketten und der Umgang mit dem Klimaschutz-Info-Points zu trainieren.

Kundeninteraktion mit den Instrumenten des Web 2.0


Die Instrumente des Web 2.0 lassen sich für Loyalisierungs-, Cross- oder Upselling-Maßnahmen nutzen. In Internet-
Communities lassen sich Chats von Automobilherstellern und ihren Händler moderieren; Kunden bzw. ­Interessenten
können über Online-Recherchen und Chat wertvolle Informationen von den Herstellern erhalten (Abbildung 31).

Web 2.0 für Automobilhersteller und Händler


Nutzungsbeispiele Ziele der Nutzungsbeispiele
Web-2.0-Funktionalitäten
als CRM-Funktionalität als CRM-Funktionalität
Community zum Thema „klimaneutrale
Automobilität“ mit Moderatoren bspw. Auch kritische Diskussionen werden zugelassen
Moderierte Internet-Communities 1, 2
des OEMs, von Umweltorganisationen, von und moderiert
Regierungsstellen, engagierten Kunden…

Unmoderierte Internet-Communities 1, 2 Zur Verfügung stellen von Community-Umfeld, Kritischen Diskussionen wird ein offenes Umfeld
(Validierte Forumsbeiträge werden in welches demonstrativ nicht moderriert wird, um gegeben, um die Ehrlichkeit des Engagements zu
Unternehmenswissensdatenbank aufgenommen) eine freie Meinungsbildung zu ermöglichen unterstreichen

Neue Fahrzeugkonzepte werden im Rahmen der Gewinnung valider Eindrücke aus


Testfahrten durch Kunden und anschließende Entwicklungs- / Testfahrten auch von Kunden Zielkundenhand zur Optimierung der
Diskussion im Internet 1 bewegt, die ihre Eindrücke in speziellen Foren Fahrzeugeigenschaften im Sinne der
austauschen und an den Hersteller weitergeben Massenmarkttauglichkeit

Passive Chat-Funktion auf Unternehmenswebsite Im Rahmen der Online-Version des Klimaschutz-


(Zur Verhinderung eines „Wegklickens“ des Infopoints wird dem Nutzer eine Chat-Funktion
Nutzers) 2 angeboten Der Nutzer der Online-Version des KSIP kann
Fragen direkt mit geschulten Mitarbeitern klären
Im Rahmen der Online-Version des KSIP kann und sich so von der Nachhaltigkeit des
Call-Back-Button (Nutzer wünscht Rückruf oder der Nutzer einen Anruf wünschen, um nähere Engagements überzeugen
Kontaktaufnahme via E-Mail) 2 Informationen zu einem bestimmten Zeitpunkt
einzuholen

Im Rahmen der Online-Version des KSIP kann Das Unternehmen wird zum Partner beim
Research-Möglichkeit auf Unternehmenswebsite
2(inkl. Sammlung aller gegebenen Antworten) der Nutzer seine Research-Ergebnisse sammeln Kundenengagement zum Klimaschutz, die
und verwalten Glaubwürdigkeit wird gestärkt

Ein Service-Avatar unterstützt die Recherche in


der Online-Version des KSIP und bietet sich als Nutzer werden – auf Wunsch - partnerschaftlich
Service-Avantar 2
Wegweiser zu besonders interessanten durch die Online-Version des KSIP begleitet
Informationen an

Quelle: Eigene Darstellung 1.: Quelle: Spiegel Online: Web 2.0 für PKW-Hersteller „Lasst Google Autos bauen!“ 26.02.2009 2.: Quelle: Detecon International GmbH

Abbildung 31: Web 2.0 für Automobilhersteller und Händler

Klimaschutz-Service-Taskforce – Speerspitze für den sicheren Umgang in allen Fragen neuer Technologien
und Fahrzeugkonzepte
Zur Gewährleistung eines sicheren Umgangs mit Kunden, die rund um die Nutzung alternativer Antriebsformen
Anfragen und Beschwerden formulieren, bietet ein ähnliches Vorgehen wie im Vertrieb an. Eine Klimaschutz-
­Service-Taskforce kann entweder (je nach Layout der relevanten Kanäle und Integration zwischen Vertrieb und
Service) direkt als Komponente in die Vertriebsunterstützung eingebaut werden oder als separate Service-Taskforce
eingerichtet werden.

© Detecon International GmbH 51


> Studie Blue Automotive CRM

9.4 Qualitätsmessung als Disziplin des operativen CRM


Konnten die Kunden überzeugt werden und wurden die Ziele erreicht? Antworten auf diese Fragen werden mit
Hilfe der Qualitätsmessung im operativen CRM gegeben.

Qualitätsmessung – Haben uns die Kunden verstanden?


Jeder CRM-Service eines Unternehmens basiert idealerweise auf der unternehmensindividuellen CRM-Definition
und dem unternehmenseigenen CRM-Zielsystem. Alle Ziele und Teilziele sollten dabei messbar definiert werden.
Diese Werte sollten dabei realistische Vorgaben für Prozesse sein, die zum Bestandteil eines ganzheitlichen CRM-
Ansatzes werden. Eine Ist-Aufnahme vor dem Start des unternehmensweiten Customer Relationship Management
wird zur Basis für neue Zielvorgaben für eine spürbare Verbesserung des Kundenkontaktmanagements.

Steuerung eines permanenten Verbesserungsprozesses


Im Rahmen eines CRM-Reportings werden für jeden CRM-Teilbereich die Ergebnisse der Effizienz- und Kunden­
zufriedenheitsmessungen dokumentiert. Dabei ergeben prozessbezogene Messungen (z.B. der Dauer von Arbeits-
schritten), objektbezogene Messungen (z.B. Kundenzufriedenheit), und erfolgsbezogene Messungen (z.B. der
­Anzahl erfolgreich bearbeiteter Kundenbeschwerden) ein detailliertes Bild über die Qualität der CRM-Aktivitäten
des Unternehmens. Die Messungen lassen sich anschließend mit den definierten Zielvorgaben vergleichen. Ergibt
ein Vergleich von Soll- und Istwerten das Maß für die Zielerreichung der CRM-Aktivität, so zeigt ein Vergleich der
Messwerte im Zeitablauf, ob die Richtung der CRM-Optimierungsprojekte stimmt.

Haben wir verunsicherte Kunden für uns gewinnen können?


Haben wir Mitarbeiter in Servicecentern, bei den Händlerbetrieben, bei Werksniederlassungen und in den Werk­
stätten genügend ausgebildet, trainiert und geschult? Waren die Informationen im Klimaschutz-Info-Point
­verständlich und unsere Lösungen für den Klimaschutz überzeugend? Haben unsere neuen Fahrzeugkonzepte den
Kunden überzeugt? Womit hatten Kunden Probleme?

Die Antworten auf diese Fragen geben Zeugnis von der Qualität der CRM-Aktivität eines Automobilkonzerns.

52 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

10. Beispiel eines CRM-Methoden-Baukastens


CRM spielt eine erfolgskritische Rolle für die Etablierung neuer Antriebstechnologien und Geschäftsmodelle in der
Automobilindustrie. Nicht nur in der Schaffung und Stabilisierung von Akzeptanz in der Markteintrittsphase ­sondern
auch durch die nachhaltige Orientierung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivität an sich verändernden und
ausdifferenzierten Kundenbedürfnissen.

Um diese richtig adressieren zu können, ist ein engeres Zusammenspiel zwischen Herstellern, Hersteller und
­Vertriebskanälen unverzichtbar. Insgesamt könnte eine beispielhafte Übersicht über ein ganzes Spektrum von CRM-
Maßnahmen zur Vermarktung nachhaltiger Automobilität folgendermaßen aussehen (Abbildung 32). Wer sich
seinem Ziel der Vermarktung nachhaltiger Mobilität durch die Etablierung eines CRM-Systems genähert hat, hat
einen ersten Schritt in eine Zukunft getan, deren Umweltveränderungen wieder etwas beherrschbarer geworden
sein werden.

Web 2.0 für Automobilhersteller und Händler

Eroberung Loyalisierung Kundeninteraktion Qualitätssicherung

Internet initiiert den Medienübergreifende Messung von


Abbau von Barrieren Verkaufsprozess Kundenkontakt- Werten in
der Interessenten erfassung Bezug auf
Weiterleitung der Effizienz und
durch Informationen
Interessenten an den Kundenzufriedenheit
über Unternehmens-
zuständigen Händler
Historie, -Gegenwart Berichtswesen über
und -Zukunft Kundenbetreuung Anfragen und
über den Beschwerden
Fahrzeughaltezyklus Vergleich gemessener
Werte mit vorher
Personalisierte Nutzung definierten Soll-Werten
eCRM-Angebote der Kundendaten zur
Loyalisierung und zum
Überzeugung
Markenerlebnisse: Cross-Selling
des Interessenten
Kern Dokumentation
vom eigenen Produkt
der Kundenbetreuung gemessener Werte für
Kontinuierliche
Kundenzufriedenheits- Vergleiche im
Lost Customer
befragung Zeitablauf
Programm

Quelle: Eigene Darstellung


Quelle: Vgl.: Hajo Hippner / Klaus D. Wilde: Management von CRM-Projekten

Abbildung 32: Von der Eroberung bis zur Loyalisierung: Ein beispielhafter Überblick über Möglichkeiten des
Kundenmanagements zur Vermarktung Klima bewusster Mobilität

Wer sich seinem Ziel der Vermarktung nachhaltiger Mobilität durch die Etablierung eines CRM-Systems genähert
hat, hat einen ersten Schritt in eine Zukunft getan, deren Umwelt-veränderungen wieder etwas beherrschbarer
geworden sein werden.

© Detecon International GmbH 53


> Studie Blue Automotive CRM

11. Fazit
Weltwirtschaftskrisen werden im Vergleich zu den finanziellen und infrastrukturellen Konsequenzen des
Klimawandels unbedeutend sein
In Krisenzeiten rücken die Herausforderungen, die der bevorstehende Klimawandel an die Wirtschaft stellt, leicht in
die zweite Reihe. Doch während in einer Weltwirtschaftskrise lediglich systemische Verwerfungen zu überwinden
sind, werden in Folge des Klimawandels Topografie, Infrastruktur, Gesellschaft und Wirtschaft umfassend verändert
– zeitnah, kaum noch beeinflussbar und auch in Europa.

Weitgehend emissionslose Massenmobilität wird schon mittelfristig zum Erfolgsmotor im Wettbewerb


­werden (müssen)
Die Erkenntnisse zu Ursachen und Folgen des Klimawandels werden die internationale Gemeinschaft mittelfristig zu
weiteren, erheblichen CO2-Grenzwert-Verminderungen veranlassen. Unternehmen werden in diesem Umfeld dann
als Innovationsmotor wahrgenommen werden, wenn sie kurzfristig traditionelle Technologien optimieren und diese
schon mittelfristig massiv durch weitgehend emissionsfreie Alternativen flankieren.

Weitgehende Emissionslosigkeit wird dabei zur Voraussetzung für eine fortgesetzte Massenmobilität in der nahen
Zukunft. Klimaschutz kann somit für erfolgreiche Technologiepioniere in der aktuell krisengeschüttelte Automobil-
wirtschaft zum Motor für nachhaltigen Unternehmenserfolg werden.

Unternehmen müssen ihre Kunden gerade jetzt mitnehmen


Fahrzeugkonzepte mit alternativen Antrieben werden dann von Kunden und allgemeiner Öffentlichket akzeptiert,
wenn sie die deren komplexe Bedürfniss-Strukturen erfüllen: von der Nachhaltigkeit über den Grundnutzen bis zur
gelebten Faszination an der Mobilität. Zudem werden Massenmärkte für weitgehend-emissionsfreie Automobilität
realisierbar, wenn alle relevanten Zielgruppen bereits im Entwicklungsprozess einbezogen werden. Dies ist umso
dringlicher, da gerade bei neuen Fahrzeugkonzepten mit hohen zu überwindenden Innovationshindernissen zu
rechnen ist, welche schon in der Vergangenheit zum Marktversagen innovativer Technologien geführt haben.

54 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

So ist für eine zielgerechte, überzeugende Ansprache mit dem geeigneten Produkt eine erweiterte Wissensbasis
über die Kunden und eine entsprechend verbesserte analytische Aufbereitung dieses Wissens notwendig – Die
relevanten Mobilitäts- und Nutzungsbedarfe ihrer Kundengruppen werden die Automobilkonzerne nur so wirklich
erkennen und bedienen können.

Marktreife Technologie als einziger Erfolgsfaktor für eine Zukunft klimaneutraler Mobilität?
Die Hersteller entwickeln einen bunten Strauß neuer und optimierter Technologien, um Autos nicht nur klimaneu-
tral, sondern auch möglichst sparsam zu machen. Noch weiß niemand, welche der zahlreichen Innovationen wirk-
lich den Durchbruch schafft, um dann den Verbrennungsmotor dauerhaft abzulösen. Daher werden voraussichtlich
viele alternative Antriebstechnologien den Weg in die Showrooms schaffen, doch wenn die Kunden zu sehr mit
ungewohnten Technikkonzepten fremdeln, Werkstätten den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind und Käu-
fern kein wirklicher Zusatznutzen eröffnet wird, ist ihr Erfolg gefährdet. Daher ist vor allem auf die Kundenerfahrung
und gezielte Bedarfsadressierung im Vertrieb, in der Nutzung und in Reparatur und Wartung des Fahrzeugs höchste
Aufmerksamkeit zu legen.

Zusätzliches Wachstum durch neue Mobilitätskonzepte


Mit der Einführung neuer Antriebs- und Fahrzeugtechnologien im industriellen Großmaßstab werden innovative
Mobilitätskonzepte nur dann neue Käufergruppen erschließen und risikobewusste Kunden binden können, wenn
die Instrumente des CRM auch in Vertrieb und Service umfassend und praxisnah eingesetzt werden.

Verstehen Sie ihre Kunden: Zukunft durch mehr Vertriebsqualität.


Nur umweltfreundlich reicht nicht! Das High Involvement Produkt Automobil verkauft sich auch in seiner weit­
gehend emissionslosen Form über die gelungene Kombination von Design, Ergonomie, Nutzbarkeit, Leistungsfä-
higkeit und Spaßfaktor mit den Komponenten „Verantwortung“ und „Gutes Gewissen“. Gewinnen wird dabei die
Verbindung aus bestehenden Verkaufstechniken mit neuen Verkaufsargumentationen und innovativen Vertriebs-
formen.

© Detecon International GmbH 55


> Studie Blue Automotive CRM

Denn die Vielfalt der neuen Technologien sowie eine offensivere Ausrichtung an Kundennutzen und Klima­neutralität
stellen den Autoverkäufer vor deutlich erhöhte Anforderungen bei Bedarfsanalyse, Nutzenargumentation, Ange-
botsgestaltung und Nachverfolgung.

Dem Kunden wirklich dienen: Servicequalität ist der entscheidene Faktor.


Die Arbeit der Autowerkstätten bei Wartung, Reparatur und Service der neuen Fahrzeugtechnologien schafft ein
wesentliches Fundament für die Etablierung neuer Antriebsformen, langfristige Kundenzufriedenheit und wachsen-
den Markterfolg – Die alles entscheidende Akzeptanz neuer Antriebsformen in der Etablierungsphase wird maßgeb-
lich durch überzeugenden Service erreicht und gesichert!

CRM als entscheidende Kernkompetenz im Zusammenspiel von Herstellern und Händlern


CRM spielt wie dargelegt eine erfolgskritische Rolle für die Etablierung neuer Antriebstechnologien und Geschäfts-
modelle in der Automobilindustrie. Nicht nur in der Schaffung und Stabilisierung von Akzeptanz in der Marktein-
trittsphase sondern auch durch die nachhaltige Orientierung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivitäten an
sich verändernden und ausdifferenzierten Kundenbedürfnissen. Um diese richtig analysieren und adressieren zu
können, ist ein engeres Zusammenspiel zwischen Hersteller und Vertriebskanälen unabdingbar. Der Kunde rückt
noch mehr in den Mittelpunkt und wird sich nur durch konsistente und auf seine Bedürfnisse angepasste Kommu-
nikation und ebenso konsistentes, kooperatives Handeln seitens Hersteller und Händler gewinnen und dauerhaft an
die Marke binden lassen.

56 © Detecon International GmbH


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Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche Automobilität

CRM-Strategie

CRM-Vision CRM-Zielsystem
“Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche “Ergänzende klimaschutzrelevante Ziele zum CRM-Maßnahmen
Automobilität” CRM-Zielsystem”

Analytisches CRM Operatives CRM


Kundeneroberung Kundenloyalisierung
Beispiele für eine klimaneutrale bzw. -schonende Beispiele für eine klimaneutrale bzw. - Beispiele für eine klimaneutrale bzw. -
Automobilität schonende Automobilität schonende Automobilität

Identifikation von Nutzungs- und Automobil-Klimaschutz- Neu- und Bestandskunden-


Mobilitätsgewohnheiten in Abhängigkeit von Zertifikat AKSZ und dessen
Leadmanagement auf Basis
Geschlecht, Alter und Einkommen… Kommunikation
der KSIP-Module:
Nutzung des Klimaschutz- - Leadqualifizierung im CC
Nutzung der Erkenntnisse der Mikrogeografie Infopoint KSIP bei der
Kundengewinnung - Leadbearbeitung im
als ein Wegweiser bei der Zuordnung zu
gesellschaftlichen Schichten… Handel
Klimaschutz-
Vertriebstaskforce KSVT zum - Outbound Calls
Empowerment von Handel &
Nutzung der Erkenntnisse bzgl. der Vertrieb Bestandskunden-
Anforderungen an ein Automobil in
Abhängigkeit der Milieuzugehörigkeit: Sigma Vertriabsaufwandsadäquate Kontaktprogramme auf Basis
Incentivierung alternativer der KSIP-Module:
Antriebstechnologien
- Herstellermagazine
Nutzung der Erkenntnisse bzgl. der sieben Einbindung der KSVT in
- Mailings
Mobilitätstypen nach Arthur D. Little… Vertriebsevents zur
Begeisterung von Handel und - E-Mail-Marketing
Vertrieb
- Newsletter
Einbindung von Opinion-
Nutzung der Erkenntnisse bzgl. der vier Klimaschutz-
Leadern und Multiplikatoren in
Kundensegmente nach Bain… Werkstatttaskforce KSWT
Kundenevents
zum Empowerment von
… in Bezug auf Kaufentscheidungen für KSIP als inhaltliche und Werkstätten zum sicheren
gestalterische Grundlage für Umgang mit neuen
klimaneutrale- und klimafreundliche Automobile
Neukunden-Dialogmarketing Antriebstechnologien

Kundeninteraktion Qualitätsmessung
Beispiele für eine klimaneutrale bzw. - Beispiele für eine klimaneutrale bzw. -
schonende Automobilität schonende Automobilität
Klimaschutz-Servicetaskforce Erfolgsmessung sowie
KSST zum Empowerment von Entwicklung strategischer
Weiterentwicklungspotentiale
Servicemitarbeitern
Neben der KSIP-basierten Wurden die Anforderungen
Bearbeitung von Anfragen des AKSZ erfüllt?
und Beschwerden
insbesondere auch Schaffung Nutzung des Klimaschutz-
von Interaktionsmöglichkeiten Infopoints KSIP und
im Sinne des Web 2.0 Qualitätsurteil der Nutzer
Einbindung von Kunden auch während der Wie sind die Ergebnisse der
Fahrzeugentwicklung Klimaschutz-
Moderierte Communities zum Themen rund Vertriebstaskforce KSVT
um klimaschonende Automobilität
Erfolg des Neukunden-
Unmoderierte Communities zum Themen Dialogmarketing
rund um klimaschonende Automobilität
Chat-Funktionalitäten im Rahmen des Online- Erfolg des Neu- und
KSIP Bestandskunden-
Leadmanagement
„Call-Back-Button“ im Rahmen des Online-
KSIP Erfolg der Bestandskunden-
Kontaktprogramme
Research-Folder im Rahmen des Online-KSIP

Erfolg der Web 2.0-Aktivitäten


Service-Avantar im Rahmen des Online-KSIP

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 33: Mit CRM zum Massenmarkt für klimafreundliche Automobilität

© Detecon International GmbH 57


> Studie Blue Automotive CRM

12. Die Autoren


Joerg Recktenwald ist seit 2007 als Consultant im Bereich Customer Relationship Management bei Detecon
­International am Standort Bonn tätig. Er berät In- und Ausländische Firmen im Multichannel Management und
­Customer Service mit Branchenschwerpunkt Automotive- und Telekommunikation. Seine Kernkompetenzen
­umfassen Strategie-, P­rozess-, und Anwendungsthemen im Bereich Vertrieb, Marketing und Customer Service.

Herr Recktenwald studierte in den Niederlanden International Business an Universität Maastricht - School of ­Business
& Economics.

Kontakt: +49 160 7034165 oder Joerg.Recktenwald@detecon.com

Rolf Lichter arbeitet seit 2001 bei Detecon International als Senior Consultant in der Gruppe Customer Relation-
ship Management. Schwerpunkte ­seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign sowie CRM-
Implementierungsprojekte, Customer Care und Vertrieb. Zahlreiche Projekte in der Telekommunikations-, Logistik-
und Automobilbranche im deutschen und europäischen Umfeld runden seinen beraterischen Background ab.

Hr. Lichter hat Wirtschaftsmathematik in Duisburg und Wirtschaftsingenieurwesen mit der Vertiefung Absatzwirt-
schaft in Wilhelmshaven studiert.

Kontakt: +49 151 12 64 36 84 oder Rolf.Lichter@detecon.com

Joachim Hauk ist bei der Detecon International GmbH in Eschborn als Managing Consultant und Team Head des
CRM-Teams tätig. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Design- und Implementierungsstrategien,
Multikanalmanagement, Kundenwertmanagement und Customer Experience Management, Kampagnenmanage-
ment und sowie CRM-Prozessdesign.

Joachim Hauk hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Marketing, Bankbetriebslehre und Publizistik in Mannheim
und Mainz studiert. Er ist nach mehrjähriger Berufserfahrung im Bankenumfeld seit 1999 in der Unter­nehmens-
beratung und seit 2001 bei Detecon im Themenkomplex CRM tätig. Sein Erfahrungshorizont umfasst eine Vielzahl
von CRM-Projekten für internationale Klienten in der Telekommunikation und in anderen Branchen von CRM-
Strategie bis zur Umsetzungsbegleitung.

Kontakt: +49 6196 903370 oder Joachim.Hauk@detecon.com

58 © Detecon International GmbH


Blue Automotive CRM Studie <

13. Das Unternehmen


We make ICT strategies work
Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologie-
verständnis vereint.

Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten
Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor.
Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz
von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT),
ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen
der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-
Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie
­Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Geschäftskunden­
marke der ­Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines
Global ­Players.

Know-how und Do-how


Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst in immer stärkerem
Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe innerhalb einer Organisation. Die daraus
­folgenden komplexen Anpassungen betreffen dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern
auch Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen.

Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische Strategie- und Organisations­
beratung als auch die Planung und Umsetzung von hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und
­-Anwendungen. Dabei agieren wir herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet.

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