El marco conceptual

LA NEGOCIACIN:
DEFINICIN Y ALCANCES

1.1 La negociacin como objeto de estudio

Los negocios, tanto nacionales como internacionales, estn en perma-
nente crecimiento no slo por su volumen de operaciones sino tambin por
su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esqui-
na sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture,
conversin de deuda en inversin, compraventa de negocios, refinanciacin
de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operacio-
nes genera un panorama dinmico y cambiante que representa al mismo
tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizar-
nos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y la
oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos
ponemos al da o no saldremos en la foto del prximo ao. El mundo cambia
y cambia rpido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qu estamos ha-
ciendo al respecto.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo
lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un
permanente desarrollo personal, que se pondr a prueba en los procesos de
negociacin.

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Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas

personas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada ms aleja-
do de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, la
habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexin y prcti-
ca. Si pensamos que a un genio todo le resulta fcil, recordemos que uno de
ellos, Thomas Edison, deca que la genialidad estaba compuesta por un 1%
de inspiracin y un 99% de sudor.
La desaparecida artista peruana Cristina Glvez opinaba que todos po-
demos dibujar bien, pues el dibujo es tcnica, y que lo nico que necesita-
mos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que est frente a
nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos
estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos
casos -habilidad artstica y negociadora- algunas personas tienen ms facili-
dad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas.
As, la prxima vez que tomemos un lpiz y un papel para reproducir una
naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso.
Veamos cmo va mejorando nuestro dibujo con la prctica: all est la clave.
Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superacin del hombre
est en su mente. El clebre cirujano sudafricano Christian Barnard deca:
Si crees que ests vencido, lo ests. Por eso es tan grave el ya no importa
limeo. S, s importa. No seamos conformistas, supermonos siempre.
En los ltimos aos, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo
del conflicto ha alcanzado una dimensin increble. En 1977 haba slo dos
universidades que enseaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Univer-
sidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Universidad de
Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay ms de cuatrocientos progra-
mas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administra-
cin en los Estados Unidos. Amrica Latina se halla muy a la zaga, aunque
en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociacin.
Amrica Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los
resultados son lamentables porque nos falta una slida preparacin terica y
prctica. As, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexin
y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos

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presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar

ftbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningn gol.
No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca ms digamos: Vamos
a ver qu pasa. Debemos tener presente que el 80% de una negociacin se
gana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo por
difundir los avances tericos alcanzados a la fecha.

La negociacin como medio de resolucin de conflictos

El hombre es un animal racional, pero tambin es un ser social. Esta
doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo
que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.
La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientes
ms cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras ex-
periencias de generacin en generacin y, con ello, preservamos lo que he-
mos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sera para cada
individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura.
Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolucin de
conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son
brutales -por la posesin de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde se
comprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son ms elaborados y han sido
creados por la propia cultura: guerras por ideales, poltica, religin.
A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado
reglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la conviven-
cia social. En algunos casos la resolucin reposa en las costumbres; en otros,
en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho.
El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolucin de
controversias. stas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del n-
mero de participantes y de la relacin que se establece entre ellos. Ante el
conflicto, nuestra reaccin natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre
podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces
debemos negociar.

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Antes de definir trminos imaginemos que son las cuatro de la maana.

Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el re-
greso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particu-
lar- nos pasamos todos los semforos que nos hacen guios intermitentes.
En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con ms
cuidado observamos que no slo agitan brazos y gesticulan sino que se estn
amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia
los cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prjimo...
Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rpidamente y
tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la
comisara para advertir de la existencia de un cadver.
Ahora, veamos una primera definicin de negociacin. La negociacin
es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes inten-
tan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr una
solucin satisfactoria. En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.
Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, pero
basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmacin. Somos
diferentes, y all reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y senti-
mos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello
nos permite intercambiar cosas. La prxima vez que alguien nos diga que
todos somos iguales completemos la oracin: Somos iguales ante la ley, pero
no soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos per-
sonas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es nica, producto
de la herencia gentica y de la suma de experiencias.
La negociacin puede romperse cuando las barreras creadas por las pa-
siones convierten la comunicacin en un dilogo de sordos. Cuando las par-
tes tienen problemas de comunicacin por su alta emotividad, lo que pone
en riesgo la posibilidad de una solucin negociada, se recurre a la concilia-
cin. En ese caso, un tercero toma la posta y acta como mediador, tendien-
do el puente que nos falta.
La conciliacin constituye una variante del proceso de negociacin. Si
bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociacin en
que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La funcin de ste es
similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de
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nimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. As, el
conciliador calma los nimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, ex-
plica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas
partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte
cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acab la conciliacin.
Tanto en la negociacin como en la conciliacin, el proceso es elstico,
flexible y elaborado a la medida de las partes. La solucin en este tipo de
procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es
importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para
imponerles solucin alguna, sino que son stas las que arriban a una solucin
construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociacin como la
conciliacin nos permiten salvar la relacin personal y comercial. Sin embar-
go, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase
y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel ms formal, rgido y elabora-
do de solucin del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en
ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva.
La realidad es que siempre hay una vctima: la relacin comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales,
preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisio-
nes previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos
acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de ste ltimo en
que la decisin la toma, o bien una persona, o bien un comit o tribunal de
arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, inge-
nieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es
usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial ms que pre-
ceptos legales.
En el mundo de los negocios internacionales es comn recurrir al arbi-
traje. En ste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral
y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se
produce un fallo -llamado laudo- que determina quin tiene la razn.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos,
la relacin entre stas queda daada. En esto se asemeja a la adjudicacin
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judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal est conformado

por expertos, lo que otorga mayor garanta a las partes sobre la conveniencia
del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres inter-
nacionales. En el rea internacional hay varios tribunales o cmaras arbitrales,
como la Cmara Internacional de Comercio de Pars, la Cmara de Mosc, la
Green Coffee Asociacin de New York y otras.
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este ltimo caso los rbi-
tros son abogados que aplicarn las normas y leyes correspondientes. La ven-
taja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.
La ltima etapa del rango de resolucin de conflictos es la adjudicacin
judicial. Es an ms formal y, definitivamente, ms impersonal. En esta
modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo
que se pueda probar, as como de las normas legalmente establecidas. Lo
que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el
aforismo: Lo que no est en el expediente no es de este mundo. En este
mecanismo de resolucin de conflictos se aplican criterios de un mundo nor-
mativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los
expedientes.
Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presen-
te que pueden saber cundo comienzan los procesos pero nunca cundo ter-
minan. Valga la maldicin gitana: Que tengas muchos juicios y los ganes.
Entendamos bien el mensaje: los procesos no slo son costosos para el bolsi-
llo sino que tambin consumen aos de vida y distraen a las personas de lo
que realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden mucho
tiempo en procesos eternos. El costo psicolgico es enorme. Evitemos los
juicios mediante el uso inteligente de la negociacin y la conciliacin.
La adjudicacin judicial como forma de resolucin de conflictos es la
esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razn y alguien no
la tiene; uno saldr victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquiera
uno ser a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por
ello, uno saldr magullado y los dos amargados.

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El modelo de Blake y Morton

Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nos
presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las
personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1
ilustra estas actitudes:

CUADRO 1

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON

I. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intere-

ses. Tambin se conoce como negociacin distributiva o
posicional. Equivale a un estilo de negociacin dura que Roger
Fisher describe como especie del gnero distributivo.

II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En

lugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en los
de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave
descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna
pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus dife-
rencias ante problemas que se les presentan como de suma
fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar

las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolucin de
problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten
un problema comn y lo definen en trminos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociacin
integrativa o principista.

V. Evitar: Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin

conflictiva, postergndola. El efecto de esto es que una de ellas
puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en
discusin son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.

Fuente: Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin
Homewood, Illinois, 1985, p. 102.

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CUADRO 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Y
Grado de preocupacin Competir Colaborar
sobre nuestro resultado

Compromiso

Evitar Ceder
X X

Grado de preocupacin
sobre el resultado del
contrario

Fuente: BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.

El presente texto trata sobre la negociacin y la conciliacin en sus as-

pectos tericos y prcticos, para proporcionar un instrumento que, bien de-
sarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolucin de con-
flictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, un
mal necesario.

En qu oportunidad negociamos?
La negociacin es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado
que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las
diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolucin del
conflicto. Si no hubiera diferencias de percepcin, escala de valores o actitud
ante el riesgo, no sera posible resolver los conflictos. As que la prxima vez

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que nos pregunten: Qu aproxima a las personas a una solucin?, contes-

temos sin vacilar: Las diferencias. Si los dos vendemos pltanos, no tengo
nada que ganar haciendo negocio contigo. Slo si yo vendo manzanas y t
vendes pltanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que el
precio de la casa que ests vendiendo va a subir el prximo mes, no habr
venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los
precios podremos cerrar el negocio.

Cundo se presenta la negociacin?

La negociacin se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre
dos o ms partes. Tiene dos elementos bsicos: la pluralidad de sujetos y las
diferencias entre los intereses en juego.
Bellow seala que la negociacin busca establecer una relacin ms de-
seable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compro-
miso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos. Segn este
autor, los objetivos de la negociacin son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no existan (en-
trar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms conve-
nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del
contrato por la difcil situacin que se vive).
Todo proceso de negociacin tiene consecuencias jurdicas. A partir de
stas, las partes acuerdan, mediante la manifestacin de su voluntad, crear,
modificar o extinguir una relacin jurdica.
Sin embargo, no toda negociacin es un contrato: ms bien todo con-
trato es producto de una negociacin. Por ejemplo, el acuerdo entre marido
y mujer de ir hoy al cine y maana a comer no es un contrato sino el resul-
tado de una negociacin. Recordemos que el hombre siempre tiene la lti-
ma palabra: S, mi amor.

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La negociacin: realidad cotidiana

Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incmodas, porque el
conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la
gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contempo-
rizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero quin deter-
mina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida
de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.
Son las siete de la maana. Est oscuro y fro, pero debe levantarse para
ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposa
sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecologa (a
la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusin se generaliza sobre
quin se queda con el auto y quin recoge a la nia del colegio. Sin llegar a
ningn acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media de
manejar en una carretera llena de desvos por las obras de refaccin -que
demoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega final-
mente a la oficina, con un atraso de media hora. Ah se encuentra con que su
secretaria an no ha llegado: aparece cuarenta minutos ms tarde. Por su
parte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el nmero
telefnico de un cliente importante, pero est equivocado y no puede lla-
marlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunin y no encuentra a
nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expre-
sa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinin sobre
la poltica a seguir con un nuevo producto crea una gran discusin entre los
gerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y,
luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad de
Zeus olmpico y ltima palabra (gerente general), logra una tregua, luego
de cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomen-
dando mesura. Para rematar el da, de regreso a casa no puede evitar atrope-
llar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evi-
dentemente iba con algunas copas de ms y que manejaba a exceso de velo-
cidad. Felizmente no pas nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etlico y
la lentitud de la comisara (tres horas ms).
En este atareado da podemos ver no slo la cantidad de tensiones y
conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino tam-
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 El marco conceptual

bin la frecuencia con la que ste debe manejar y negociar soluciones. As,
pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado
a reaccionar en forma mecnica. Sentimos que tenemos mucha experiencia
sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habi-
lidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecnicamente lo que hacemos sino
aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo
aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja des-
de hace veinte aos en un hotel en realidad slo tiene quince minutos de
experiencia, pues luego de ese tiempo dej de aprender. Veamos cmo aplica
su experiencia cuando cambien el ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con
pinzas la afirmacin de que tal o cual persona es un hbil negociador por-
que tiene veinte aos en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores,
probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y medio-
cre, pero constante y fiel en su mediocridad.

Cmo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

Para evitar el riesgo de dar una respuesta automtica a situaciones ines-
peradas, veamos qu opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libro
Obtenga el s, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproxima-
cin al conflicto.
En el cuadro 3 veremos cmo aparecen los problemas en la realidad
concreta. Los problemas siempre se presentan a travs de sntomas que de-
terminan una incomodidad. Pero cul es el problema central? Cul es la
verdadera razn de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, nor-
malmente, amparados en la experiencia, pasamos a la accin inmediata bus-
cando una solucin rpida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es
pobre y, en todo caso, subptima. Si en lugar de actuar automtica e
instintivamente elevramos el problema a un plano terico, producto del
estudio y reflexin, encontraramos que ste puede dividirse analticamente
en categoras tales como:

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 El marco conceptual

Aspecto sustantivo o de fondo

Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento
As, el problema humano es una categora en s mismo. Tambin lo es el
tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de
accin ms adecuado.
El crculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir:

CUADRO 3

EL CRCULO DE FISHER

TEORA
2. Diagnosis. 3. Prescripcin, receta
Cul es el problema? o plan de accin

1. Problemas 4. Accin
en el mundo real en el mundo real

PRCTICA

Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el s. El arte de Negociar sin ceder, Ca Editora
Continental S.A. de C.V. Mxico 1984, p. 88.

Expliquemos cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante 1:
El problema se presenta. Qu est mal? Cules son los sntomas ac-
tuales que quiebran la armona? Cules son los hechos que determinan
nuestra incomodidad?

14 Negociacin Integral Pinkas Flint

 El marco conceptual

Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simul-

tnea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano terico en el
cual podamos encontrar una explicacin. En la realidad concreta, los proble-
mas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosio-
nes de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difcil dar solu-
ciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2:
En la segunda etapa ordenamos los hechos segn las categoras tericas
creadas a travs de nuestra experiencia y conocimiento.
Aqu debemos elaborar un diagnstico del problema, clasificando los
sntomas en categoras. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, eco-
nmicos, de procedimiento, de comunicacin, etc. En esta etapa debemos
sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y
determinando cules son las barreras que nos impiden resolver el problema.
Es la etapa inicial de creatividad, de bsqueda de criterios objetivos y de un
marco constructivo.

Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a la solucin, determinando las posi-
bles estrategias a seguir. Aqu debemos generar ideas sobre lo que podra-
mos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el
conflicto. ste debe ser coherente, factible y buscar una solucin balanceada
e integral.

Cuadrante 4:
En esta ltima etapa llevamos a la prctica las ideas del plan. Qu pode-
mos hacer? Qu pasos especficos debemos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para
reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentacin.

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 El marco conceptual

No pretendamos ajustar la realidad a la teora. Lo que debemos probar -y si

no funciona, cambiar- es el plan, la solucin y la idea original. Por eso es
fundamental tener presente que slo los hechos nos darn la razn o no.
Aunque el plan de solucin sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan
dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es
necesario involucrarla en el proceso.
Veamos este mtodo en accin a travs de un ejemplo. Imaginemos que
nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reaccin es darle un remedio que
se la quite. Esto es destruir el sntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma
inmediata y mecnica no podemos medir la real dimensin del problema, y
ante la falta del cuadro general no sabemos cmo curarlo. Si reflexionamos
sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el sntoma con el
problema y que no hemos resuelto adecuadamente ste ltimo. Si tenemos
suerte y se trata de un resfro, las pastillas y tres das de cama lo curarn
(tambin tres das de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escon-
dido los sntomas, lo que dificultar la labor de un mdico a la hora de hacer
un diagnstico.
El comportamiento de un mdico es distinto. ste realiza una serie de
anlisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los
conocimientos adquiridos durante su preparacin y su prctica. Luego, pres-
cribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no slo su mani-
festacin inmediata.
As, la respuesta mecnica y rutinaria basada en la experiencia puede, o
bien agravar el problema en s, o bien llevarnos a resultados pobres que no
satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El hecho de no usar una aproximacin racional -como la que ilustra el
crculo de Fisher- nos lleva a confundir negociacin con regateo. Hay perso-
nas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presin y el abuso
de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continua-
cin, la negociacin puede ser posicional o integrativa.

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