CAP 1 GESTION EFICAZ DEL TIEMPO

INTRO
Todos encontramos tiempo para hacer lo que realmente queremos hacer.

El tema del uso del tiempo es complejo y est muy debatido. Pero vale la pena abordarlo
relacionando la eficacia no solo con el tiempo sino con la atencin. Hay diferentes demandas de
tiempo y atencin a las que hemos de satisfacer: el compromiso profesional, la familia, la vida
social, las aficiones, las intenciones...; pero no cabe aplicar frmulas: el reparto ms idneo para un
directivo no lo es para otro. Lo que s deberamos hacer, y no siempre hacemos, es respetar
suficientemente nuestra dedicacin ideal: nuestras meditadas prioridades.

Podemos decir que las nicas cosas seguras con que hemos de convivir los humanos son la muerte
(como polo opuesto que es la vida- nacimiento) y el cambio. Todas ellas se relacionan muy
fuertemente con una variable que es el tiempo. Si queremos lidiar eficaz y eficientemente con estos
tres componentes debemos echar ms de una ojeada al Tiempo.

Aprender sobre como Gerenciar Eficientemente nuestro Tiempo es de vital importancia para todos
aquellos que estamos sumamente ocupados; de modo que algrese si usted tiene dificultades para
lidiar con el Tiempo pues esto quiere decir que usted est participando activamente en este planeta
y ahora. Por eso necesita conocer qu es realmente el tiempo, cules son sus atributos y
caractersticas, qu tcnicas permiten organizar y planificar el tiempo.

EL TIEMPO Y SUS ATRIBUTOS

Aunque los filsofos y otros cientficos han sido capaces de explicar el espacio, no han tenido igual
xito con el tiempo. Resulta paradjico, que aunque inexplicable en gran medida, todo es posible
con el tiempo, y nada lo es sin l. El tiempo es un real milagro diario que comienza a partir del
momento que abrimos nuestros ojos, representando posiblemente la ms valiosa de todas las
posesiones terrestres.

Con el regalo de la Vida hemos sido todos premiados por igual, independientemente de nuestras
creencias, lo que somos, lo que pensamos, lo que hacemos y lo que contribuimos.
Todos recibimos diariamente el regalo de 24 horas ms y nadie se lo puede quitar.
Tampoco existe una sola persona que reciba ms ni menos de 24 horas al da, representando la
nica democracia real y perfecta en cuanto a la recepcin de este valiossimo recurso.

Qu es el tiempo
Podemos cada uno tener una definicin personal del tiempo que de hecho es una categora
presente en todo el quehacer de nuestra vida. Pero desde el punto de vista filosfico el tiempo se
define:
Forma real y objetiva de existencia de la materia en movimiento que caracteriza la sucesin,
desarrollo y duracin de los procesos, fenmenos, actos, hechos y acontecimientos.

Qu atributos se le pueden significar al tiempo

Sus atributos son:
Unidireccional e irreversible (el tiempo va del pasado al presente y de este al futuro y no hay
forma de recuperar el perdido).
No se puede ahorrar ni guardar (el tiempo que pasa, pas y no vuelve)
Es objetivo (cada da tiene 24 horas para todos)
Es inflexible (no podemos alargar ni acortar los das).

Qu caractersticas tiene el Tiempo en el contexto laboral

Puede ser su aliado o su enemigo dependiendo de las habilidades, destrezas y competencias
con que usted cuente respecto de cmo Gestionar Eficazmente el Tiempo (GET)
Todos los das tenemos sin costo alguno, 24 horas a nuestra entera disposicin
 El mayor inventario del Tiempo se da en el mismo momento en que nacemos; de all en ms
cada vez disminuye el tiempo que tenemos a nuestra disposicin
Tambin puede el tiempo ser su aliado o su enemigo en relacin a la consecucin de sus
metas y objetivos, tanto del punto de vista individual como grupal u organizacional
No se puede comprar el Tiempo
S se puede vender el Tiempo; para ello es necesario que Usted ensee y muestre a otros
como pueden ellos gestionar ms eficazmente su tiempo
Debe desarrollar Usted la habilidad de encontrar oportunidades donde aprenda y le
muestren como gestionar ms eficazmente Su Tiempo (esto se llama poder comprar tiempo)
Es imposible guardar, atesorar e invertir el Tiempo
No es posible regresar a estadios anteriores
No se puede volver a disfrutar plenamente lo acontecido anteriormente ni tampoco se puede
modificar lo actuado y los consiguientes resultados
Si Usted es pro-activo e iniciador de propuestas con enfoques positivos puede disfrutar hoy
algo de los beneficios del tiempo futuro. Algunas personas llaman esperanza a este
fenmeno que ha estado presente en la vida de las personas.
Es fascinante que los mejores Centros de Investigacin y de Enseanza en el planeta, no
enseen como Gestionar eficazmente el Tiempo. Ms an, muchos de ellos ni siquiera lo
practican con su personal, ni con sus Clientes.
Puede ser un recurso escaso si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen
a las actividades diarias de los ejecutivos
Es lo ms valioso que tienen los individuos por lo que hay que usarlo con mximo grado de
efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo
que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

La nica alternativa con el tiempo es aprovecharlo bien, usarlo productivamente y en esencia esto
es un problema de planificacin y organizacin.

El tiempo, a pesar de ser una de las cosas ms objetivas y mejor repartidas del mundo (a todos nos
toca la misma cantidad diariamente), tiene valor subjetivo muy grande, lo que lo hace ser una
magnitud engaosa; por las razones expuestas proponemos una reflexin sobre el poema El tiempo
de W. Shakespeare:
El tiempo es muy lento para aquellos que sufren, demasiado largo para aquellos que esperan,
demasiado rpido para los que temen, muy largo para los que sufren, demasiado corto para los que
gozan; pero para quienes aman, el tiempo es eterno.

El tiempo hay que usarlo o se pierde, no hay arreglo! Por eso es necesario que aprenda a
administrar correctamente su propio tiempo y especialmente el que dedica su trabajo. Al respecto,
el acadmico norteamericano Peter Drucker planteaba que si un directivo no puede administrar
correctamente su propio tiempo, que otra cosa podr administrar?

EL TIEMPO DE TRABAJO
El tiempo de trabajo se clasifica en 2 categoras:
Tiempo nominal (TN)
Tiempo real (TR)

El TN es el tiempo total que, segn la jornada, permanece en su puesto de trabajo.

El TR es el tiempo que realmente dedica a hacer las cosas propias de su responsabilidad o cargo.
Con respecto a esto podemos llegar a 3 conclusiones:
1. TN= TR (todo el tiempo se lo pasa haciendo actividades propias de su cargo)
2. TN >TR (permanece todo el tiempo en su puesto, pero no realizando actividades propias del
cargo).
3. TN TR (No se encuentra en su puesto de trabajo)
X X
Analice autocrticamente en cul de las 3 alternativas generalmente se encuentra usted.

PROBLEMAS QUE AFECTAS LA BUENA UTILIZACION DEL TIEMPO

Existen algunos indicadores notorios de que no estamos haciendo un uso efectivo de nuestro
tiempo y que todo directivo, gerente y ejecutivo debe tener en cuenta; entre ellos:

Estar trabajando muchas ms horas que las empleadas habitualmente

Tener demasiados trabajos comenzados
Tener demasiados trabajos comenzados y agregando otros trabajos ms
Imposibilidad de cumplir dentro de las fechas comprometidas
Necesidad de ms recursos a los inicialmente previstos
Tener dificultades en distinguir lo Importante de lo Urgente
Hacer trabajos de poca monta
Realizar trabajos que bien podran ser hechos por otros
Percibir que el valor agregado es pequeo en relacin a su esfuerzo
Hacer trabajos que podran ser hechos por otros
Muchas veces no se tienen en cuenta tiempos menores que realmente no lo son. Es el caso
del tiempo que se dedica a efectos de transportarse, para resolver situaciones no previstas o
para tomar decisiones no programadas
Una distribucin del tiempo pobremente planeada o donde se han hecho distribuciones de
tiempo incorrectas
Una tendencia de dejar algunas cosas de importancia para ms adelante y finalmente no se
dedica suficiente tiempo para resolverlas
Cuando no se dice No en momentos y situaciones que es necesario hacerlo.
Cuando encuentran que confunden sus prioridades.
Al identificar que establecen metas lejos de ser posibles de alcanzar.
Dejan actividades y tareas sin registrar esperando hacerlo ms adelante, algo que nunca
sucede en la realidad.
En situaciones frecuentes llegan tarde a las reuniones, en especial a las de los Clientes.
Cuando tiendan a hacer uso del celular como mecanismo de explicacin de atrasos.
Distingue una disminucin en la capacidad de alcanzar soluciones creativas.
Observa que est operando dentro del sndrome de la generalizacin Siendo incapaz de
tratar distinto a personas distintas.
Analice los anteriores indicadores y valore cul incide en su trabajo con mayor frecuencia por orden de importancia por
qu ocurren estas situaciones?

Las situaciones expuestas anteriormente y que indica una inadecuada utilizacin de tiempo puede
ser el reflejo de los siguientes problemas.
Indefiniciones en la magnitud de las facultades y atribuciones segn la funcin que realiza.
Desorganizacin de la direccin superior que imposibilitan el cumplir los planes de su nivel.
Deficiencias en la utilizacin de los medios tcnicos.

Deficiencias en la preparacin como directivo y de su estilo de trabajo, lo cual afecta la

calidad de los resultados.
Piense cules de estos problemas le estn afectando, est provocando estos problemas o es
vctima de otros directivos, a continuacin se exponen una serie de situaciones que dan origen a un
mal uso del tiempo de trabajo, lea de forma activa cada situacin y trate de identificar a estos
personajes en su actividad laboral cotidiana.

El drstico o elctrico: prioriza una sola actividad, la que provenga del jefe. No le importan los
problemas de su sistema sino la ltima llamada del jefe. Por lo general tiene resultados al principio
de su gestin pero ms temprano que tarde se descubre que su castillo est en el aire.
El agobiado: nunca le alcana el tiempo, decide sin planificar su trabajo porque total no lo voy a
cumplir.
Se queja de 3 reuniones que lo citan pero l promueve 5.
No distingue lo principal de lo secundario, por lo que aunque casi nunca delega, cuando lo hace es
casualmente lo que no deba delegar.
Controlar? No, no es posible, no hay tiempo para ello.
El pulpo: l sabe de todo, por lo que no cree necesario asesorarse de sus colaboradores.
Da indicaciones sobre lo principal, lo fundamental y lo que no tiene importancia, aunque en la
realidad no sabe diferenciarlos. Cuando se enferma o se ausenta todos deben esperar por l, ya
que nadie est interesado y mucho menos autorizado para la toma de decisiones.
LOS ENFOQUE TRADICIONALES DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO
La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar el tiempo estn orientados por una
lgica de corto plazo. Estos enfoques generan hbitos de comportamiento cortoplacistas,
influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares,
escolares, empresariales y comunitarias. Sus mtodos terminan provocando los males y
desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y
limitaciones:

Premisas Definicin limitaciones

Eficiencia Consiste en hacer ms en
menos tiempo. Pero el supuesto
subyacente es que la cantidad
y la velocidad son lo mejor.
Control Propone la idea de que planificar
y programar es indispensable
para controlar las acciones de
los dems.
Chronos La administracin tradicional del
tiempo se ocupa del tiempo
chronos, vocablo griego que
define al tiempo cronolgico,
lineal y secuencial. Ningn
segundo vale ms que otro y el
reloj maneja nuestra vida.
Administracin El modelo tradicional se ocupa
de la administracin, no
del liderazgo.
Existe una diferencia vital entre eficiencia y
efectividad. Ya que hacer ms velozmente las
cosas nos precipita ms rpido al abismo de
la crisis si antes no hemos verificado que estamos
en el camino correcto. Por lo que llegar ms rpido
al lugar equivocado puede ser eficiente, pero no
resulta efectivo.
Pasa por alto el hecho de que la mayor parte del
tiempo nos relacionamos con otras personas a
quienes no podemos controlar. A poco de andar
caeremos en la cuenta de que lo nico que
tenamos era la ilusin de tener el control y que
lo nico que logramos fue generar desconfianza.
Porque la confianza mutua es el principal capital
que puede tener una relacin personal o
de trabajo y se basa en la interdependencia no en
el control unilateral. Ya que mutuamente nos
necesitamos para obtener resultados y la voluntad
de control es probable que acabe desintegrando la
confianza mutua primero y la relacin despus.
La clave est en el tiempo kairos: tiempo
apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos
radica en el valor que se obtiene de l. No en la
cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de
tiempo kairos, tambin deriva de la antigua Grecia.
Con este vocablo los griegos definan al tiempo de
oportunidad para adelantarse a un competidor en
las competencias de carros tirados por caballos.
Por lo que reconocer las oportunidades que se nos
presentan para nuestra superacin personal y
aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad
que escapa a la medicin secuencial del tiempo
chronos
La administracin es til cuando no debemos
salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los
problemas no son de administracin, sino de
liderazgo y no es suficiente con mantener firme el
rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo
empeora las cosas. A veces hay que buscar otros
rumbos y esto significa liderar.
Mtodos El modelo habitual de manejar el
tiempo, nos provee mtodos.
Nos dice cmo hacer bien las
cosas.
Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que
experimentamos, tambin limita
nuestra libertad de accin adormeciendo nuestros
centros del pensamiento creativo. Al renunciar a
la innovacin quedamos esclavos de nuestros
paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas
estn a nuestro servicio.
Muchas veces en vez de tener paradigmas, los
paradigmas nos tienen a nosotros
A esto ltimo, lo llamamos el efecto paradigma.
Sobre todo si se trata de un paradigma exitoso, es
probable que nos enamoremos de la solucin que
nos proporcion.

ALGUNOS CONSEJOS UTILES CON RESPECTO AL TIEMPO

Ya que el tiempo existe es necesario tener en cuenta algunos aspectos que estn fuertemente
relacionados con la Organizacin y Distribucin de NUESTRO Tiempo.
Es bueno que reparen en que preferimos hablar en trminos de Nuestro Tiempo y no solamente
del Tiempo. Y tambin es importante que esto lo manifestemos durante nuestras conversaciones.
Pues si hablamos del Tiempo pareciera que no nos cuesta nada mientras que el posesivo
nuestro en el caso de no hacer buen uso de l nos hace ver que podemos estar perdiendo. Y
esta es la concepcin que debemos grabarnos en nuestras mentes: no hacer buen uso del Tiempo y
no Gestionarlo en forma eficiente, representa un error fatal en especial dentro del mundo laboral o
de las empresas.

Es necesario que se esfuercen en comprender dos puntos importantes:

1) El tiempo es posiblemente el bien real ms importante que tenemos a nuestra disposicin
para relacionarnos eficazmente con las tres variables a que hemos hecho mencin al principio:
muerte (con la consiguiente vida), impuesto, y cambio. Si no existiera el tiempo no estaramos en
condiciones de obtener frutos de nuestro trabajo. No es casualidad que aquellas culturas menos
desarrolladas desde el punto de vista econmico, son aquellas donde el tiempo es percibido de
escaso valor, existe una limitada proyeccin hacia el futuro.
El pasado est signado por la inaccin, la que a su vez tiene una fuerte influencia sobre la inaccin
del presente, y por lo tanto condiciona un futuro de esperar a que algo pase.

2) El tiempo no es algo vago, general; ha tenido que ver con el pasado, tiene que ver con el ahora
(el presente), y tambin se relaciona con el futuro. Lo importante es que el presente es como
efectivo o cash, y por lo tanto lo debemos de aprovechar al mximo. El tiempo presente es lo que
realmente tiene mucho valor y por lo tanto debemos aprender a gestionar nuestro tiempo; por ello
no es casualidad que los primeros europeos en usar relojes personales- inventados durante el siglo
17- fueran los hombres de negocio. La importancia del tiempo es magnificada por toda persona
mayor cuando manifiesta cmo tener 20 aos y la experiencia de ahora.

Por lo tanto, quien gana tiempo, lo gana todo. No hay que malgastar el tiempo. Una vez pasado, no
se puede volver a tener, se va para siempre. El tiempo, usado con acierto, nos puede proporcionar
no solo dinero, sino adems la realizacin de nuestros sueos y el logro de nuestros objetivos.

Si uno no se esfuerza (minuto a minuto) en Gestionar eficientemente el tiempo, estar sujeto a

perder ms tiempo.
De modo que la forma en que organizamos y distribuimos nuestro tiempo est absolutamente en
nuestras manos y somos nosotros los arquitectos de como empleamos el Tiempo.
Insistimos en hablar de Nuestro Tiempo y no del Tiempo; es necesario generar esta nueva forma de
expresarnos para tener una real conciencia de que la Gestin del Tiempo est realmente en
nuestras manos si es que nosotros nos esforzamos para ello.
Por lo tanto, es muy presuntuoso y posiblemente tambin equivocado, pensar que gestionamos el
tiempo. Lo que realmente podemos hacer como humanos es gestionarnos a nosotros mismos en
nuestras acciones diarias organizndonos de una manera inteligente.
Todos tenemos la misma cantidad cada da, y por lo tanto todo depende de nuestras habilidades
para sacar verdadero provecho del Tiempo. Y adems hay que tener en cuenta que el tiempo no se
puede ganar, pero s puede llegar a perderse.

Por lo tanto debemos esforzarnos en hacer uso una gestin ms efectiva de nuestro tiempo. Y hay
algo ms que debemos tener muy en claro: no podemos ni gestionar el tiempo ni administrar el
tiempo; lo nico que podemos hacer es gestionarnos a nosotros mismos en relacin al reloj. Y para
ello es necesario que nos organicemos en forma inteligente.

Es importante tener en cuenta que si no aprendemos como empleamos ahora nuestro tiempo, nos
ha de resultar sumamente difcil cambiar hacia una mejor gestin de nuestro tiempo. En realidad
nosotros cambiamos constantemente como empleamos nuestro tiempo porque en el transcurso de
nuestras vidas hemos empleado nuestro tiempo de distintas maneras, pero lo que este Curso es
que aprenda una manera Mejor de gestionar Nuestro Tiempo para ser ms efectivos y eficientes.
Solamente una vez que tenemos una imagen de cmo empleamos nuestro tiempo podemos crear
una imagen de cmo queremos emplear nuestro tiempo de aqu en adelante.

Por supuesto que le van a surgir muchas preguntas al llegar a este estadio, como por ejemplo:
Por qu he empleado Mi tiempo de esa manera?
Por qu hice todas las cosas que he estado haciendo?
Por qu es que no he cambiado mis hbitos de cmo emplear Mi tiempo?
Por qu es que he estado haciendo tantas cosas que no he querido hacer?
Por qu es que he estado haciendo cosas que no me han agregado valor ni a m ni a la
empresa?
Cmo es que esperaba progresar en mi vida empleando Mi tiempo de esa manera?

Los ladrones de tiempo, bsicamente otras personas y los desviadores de tiempo (interrupciones)
estn al corazn de las respuestas a las preguntas que hemos descripto ms arriba.

Ejercicio: analice su ltima semana trabajo y verifique las actividades que realiz y el tiempo que invirti en
c/u de ellas y confecciones una lista con todos aquellos factores que le robaron su tiempo.

Lo importante es que a estas alturas usted no se sienta culpable de cmo ha estado haciendo las
cosas. Debe convencerse que si hace las cosas que tiene que hacer para Gestionar ms
eficientemente Su Tiempo, usted ha de tener muchas ventajas competitivas que son de vital
importancia en estos momentos.

Antes de completa esta etapa usted tiene identificados los ladrones e tiempo (los monitos que se
le trepan a sus espaldas) y los desviadores de tiempo. Ahora usted SI puede hacer algo respecto
de ellos.
Haga un poco de limpieza respecto de cmo haca las cosas y empleaba su tiempo, desarrolle un
plan y programa distinto, y comience a poner foco en las prioridades y aquellas cosas de
importancia.

A continuacin le ofrecemos algunos consejos que le pueden ser tiles con respecto a un adecuado
uso del tiempo:
1) estdiese a s mismo, conozca su curva de fatiga diaria y semanal y resrvese los momentos
ptimos para las tareas importantes.
2) dedique una parte de su tiempo diario a preparar el puesto de trabajo y condiciones para el
prximo da.
3) mantenga su escritorio con el mnimo de papeles, segn algunos el mejor amigo del dirigente es
el cesto de papeles.
4) planifique tiempo y no trabajo. Comprobar que cada tarea se puede hacer en un tiempo dado.
5) recuerde que lo importante no es hacer correctas las cosas, sino hacer las cosas correctas.
6) invierta en la preparacin de su secretaria. Una buena secretaria adems de der un escudo
efectivo contra los roba tiempos resulta ser un agente de planificacin y organizacin efectiva.
7) lleve una bitcora de tiempo, le permitir conocer en qu emplea s u tiempo y por lo tanto le
servir de base para reordenarlo.
Recuerde que quejarse de no tener tiempo no es un mrito sino una incapacidad.

Se valor antes el carcter inflexible del tiempo y la imposibilidad de almacenarlo o de pedirlo en

prstamo. Por lo tanto el problema no radica tanto en administrar el tiempo como en lograr hacer
dentro de sus plazos inexorables las tareas ms importantes. Una contribucin efectiva a esta
posibilidad la ofrecen mecanismos de inters tales como planificacin, una filosofa de empleo del
tiempo, el uso activo de agendas y calendarios y el trabajo en bloques.

PLANIFICACION Y ORGANIZACIN DEL TIEMPO LABORAL

EL TRABAJO DENTRO DEL TIEMPO
Por lo general la presin del trabajo es tanta que llega el momento en que el dirigente o profesional
se resignan a dejarse llevar por la corriente y convierten su horario laboral en un bien pblico
donde casa cualquiera puede anotarse un da y una hora determinada. Su pastel de tiempo se lo
reparten otros. Por tanto, ni hay que buscar das ms largos sino hacer todo lo posible para invertir
en el proceso

Invertir en el proceso significa asumir una posicin activa en cuanto a cmo distribuir el trabajo
dentro del tiempo. Implica rescatar su derecho a una porcin importante de ese pastel de tiempo
que recin se haca referencia. Obliga a planificar.

Planificacin del Tiempo

La Gestin eficiente de nuestro Tiempo (GET) es, en la actualidad, uno de los temas claves del
mundo empresarial y organizacional, debiendo destacar que su importancia y consecuencias no son
nuevas en absoluto.
Para ello podemos acudir a las palabras del francs Vctor Hugo que se caracterizaba por privilegiar
el manejo del tiempo.
Aquel que PREPARA las cosas que tiene que hacer durante el da, y luego se atiene a ese plan,
lleva consigo el hilo que le guiar a travs del laberinto de una vida ocupada. Pero all donde no se
traza plan alguno, donde la disposicin del tiempo se deja exclusivamente en manos del azar, no
tarda en reinar el caos.

Planificar es como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento
posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la tarea en mucho
menos tiempo y con mayor efectividad. Todos los expertos dicen que los minutos ms productivos
del da son los dedicados a planificar. As 20 minutos diarios de planificacin puede ayudarle a
ahorrar una hora, hacerlo diariamente le ahorrar 5 a la semana, lo que significa 250 al ao, ms
de 2 semanas extras de tiempo para alcanzar sus objetivos.

Pero lo ms comn es el alegato de que no se tiene tiempo para planificar. Y esas es precisamente
la oportunidad que esperan otros para distribuirse el nuestro.

Qu permite la planificacin:
Definir una estructura y tctica de trabajo propias.
Hacer efectivo su esquema de prioridades
Seleccionar conscientemente lo que va a ejecutar
Anticipar opciones de solucin
Comprometer a otros con suficiente tiempo
Anticiparse a ciertas crisis y emergencias
Determinar las coas que no va a hacer
Avisar a todos sobre sus compromisos
Separar tiempo de reserva para imprevistos.
No quiere esto decir que solo con la planificacin la vida se le va a tornar de pronto muy fcil, lo
cierto es que planificar es el primer paso para que empiece a gobernar su propio espacio de
tiempo, aunque tenga que compartirlo con otros. No es lo mismo, compartir que renunciar a todo. si
se fija en el cuadro notar que todo va encaminado en ese direccin, o sea, sintonizar sus
necesidades de accin con los espacios de tiempo dentro de los cuales va a actuar.

Hay cosas que sera imposible hacer si no planifica, tales como identificar y trabajar con las
prioridades o anticiparse a algunas crisis y emergencias que se pueden presentar.

La planificacin del trabajo dentro del tiempo no se hace en abstracto se combina con instrumentos
que debe dominar.

Alerta general: solo tiene sentido planificar si va a usar tal plan, lo dems es hacer juegos
intelectuales y usted no dispone de tiempo para jugar.

La agenda como instrumento organizativo

La priorizacin solo es real cuando cobra su expresin en una cuota de tiempo. Esa cuota debe
distribuirse entre diferentes das de trabajo. El instrumento ms adecuado para hacerlo es la
agenda. De esta forma la agenda deja de ser un reflejo pasivo de las citaciones que recibe y se
convierte en un instrumento organizativo que incluso puede complementarse con algunos otros
elementos.

La seleccin del tipo de agenda es un problema persona, donde deben combinarse los gustos
propios (su enfoque en el uso del tiempo) con las caractersticas del trabajo a realizar.

Cmo hacer las agendas para organizar el tiempo de trabajo? Por ejemplo
Si hay tareas y actividades que usted deba prever con mucha anticipacin, posiblemente
prefiera tener una hoja del tipo "visin anual" ms una agenda semana/da o quizs
mes/semana/da.
Si usted es de los que usa la agenda para organizarse, elegir una que le permita listar
tareas y priorizarlas, programar sus llamadas y prever acontecimientos.
Si su trabajo es muy operativo, su versin favorita quizs sea una simple libretica con los
das del ao descompuestos en horas.

Modelos de agenda (de hoja de agenda) que son representativas:

Anuales:
Modelo A- 1: Vista anual del plan: tiene doble propsito; proyectar la organizacin personal
para un perodo amplio de tiempo y disponer de un solo golpe de vista de las cargas previstas en
un ao completo.

Vista anual del plan

ao: ..
Enero febrero marzo

Abril Mayo junio

julio agosto septiembre

octubre noviembre diciembre

Modelo A-2: planificador anual: triple propsito: proyectar la organizacin personal para un
periodo amplio de tiempo, facilitar la ubicacin y observancia secuencial de tareas y compromisos
dentro de ese periodo amplio y disponer de un solo golpe de vista de las cargas previstas en un ao
completo.
 Planificador anual
ao: ..
julio agosto sept oct nov dic
1 L J D M V D
2 M V L M S L
3 M S M J D M
4 J D M V L M
5 V L J S M J
6 S M V D M V
7 D M S L J S
8 L J D M V D
9 M V L M S L

Mensuales
Modelo m-1: Planificacin mensual: su propsito es facilitar la organizacin personal del trabajo
en el tiempo en un plazo no muy grade, pero suficiente para muchos dado que permite apreciar de
un solo golpe de vista todo el perodo sin limitar de forma significativa el espacio para anotar lo que
corresponde a cada da.

PLANIFICADOR MENSUAL MES DE AO: OBJETIVO

PRINCIPAL
1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana
L L L L L
M M M M M
M M M M M PRIORIDADES
J J J J J
V V V V V
S S S S S OBSERVACIONES
D D D D D
Semanales
Modelo S-1: Calendario de planificacin bisemanal: Su estructura est orientada a la
planificacin personal del trabajo cubriendo en este caso dos semanas.

Calendario de planificacin bisemanal mes:

..
Esta semana La siguiente PRIORIDADES
L L
M M ESPERANDO POR
M M
J J VENCIMIENTOS
V V
S S
Meta principal

Modelo S-2: Planificador semanal: siguiendo el estilo de las agendas orientadas a la

organizacin del trabajo, este consta tambin de dos partes: la distribucin en el tiempo y la
estrategia. La unidad bsica de tiempo es la semana que por cierto parece ser la ms popular.

PLANIFICADOR SEMANAL
Semana del al de .de 20..
Hora L M M J V S D
8 LLAMAR
9
10
11
12 HACER
1
2
3 PREVER
4
5 NOTAS
Tcnicas de trabajo en bloque
Agrupar tareas por su afinidad o por los medios que hay que emplear para ejecutarlas es por lo
general, mucho ms efectivo que estar continuamente cambiando de una a otra, de forma
indiscriminada. Por otra parte, algunos trabajos de gran volumen y por tanto grandes consumidores
de tiempo, resultan ms engorrosos y lentos en su ejecucin si solo se le dedican pequeos
pedazos de tiempo a medida que aparecen, en vez de acometerlos de principio a fin de una sola
vez o de dividirlos en unidades lgicas de ejecucin.

La efectividad de agrupar tareas viene dada fundamentalmente por la posibilidad de estabilizar la

lnea de accin y pensamiento en una sola direccin, concentrar los esfuerzos y reducir los tiempos
de ajuste mental y material que demanda pasar de una actividad a otra.

Si usted es de los que atiende sus asuntos en la medida que aparecen, corre el riesgo de que su
eficiencia venga determinada por la suerte, las circunstancias o el destino, y no por su propia
capacidad.

La idea de organizar el trabajo en bloques relativamente homogneos, es tratar de reducir la

discontinuidad real de los acontecimientos mediante la creacin de grupos de actividades que en su
conjunto representan una continuidad, pudiramos llamar lgica.

A la ventaja anterior habra que aadir que la estabilidad mental y fsica que se alcanza mientras
ejecuta la misma actividad, debe resultar en una productividad mayor.

Hagamos intento de ver grficamente esta idea, limitndonos a demostrar el ahorro que se logra
con la reduccin de los tiempos, de cambio entre una actividad y otra.

Supongamos un tiempo hipottico de varias horas donde se le presentan 11 actividades a hacer

que caen en 5 categoras, para facilitar la exposicin grfica se usarn smbolos para representar
c/u de las categoras y uno adicional que
indica el cambio de una actividad a otra.

Estas actividades pueden ejecutarse

siguiendo 2 enfoques:
De forma aleatoria. Las atiende
en la misma medida en que
aparecen o en que su inspiracin le
dicta hacer.
En forma de bloque. Las agrupa
por categoras o afinidad y las
atiende en su conjunto.

Viendo la grfica anterior se aprecia que cuando se usa el enfoque al aar se tendra que usar 9
cambios de una actividad a otra, pero el desarrollo de las 11 actividades, mientras que si se usa el
de bloques, para el mismo nmero de actividades se usaran 4 cambios de actividades. Dado el
supuesto que para el cambio de actividad hay un tiempo mnimo de preparacin material y
psicolgica, obtendramos como resultado un tiempo excedente con la aplicacin del enfoque de
bloque.

El enfoque en bloque tiene 2 variantes, una horizontal y otra vertical. Por ej. su hora de
mayor capacidad intelectual (c/cual tiene la suya) es la media maana, entonces el bloque para
estudiar asuntos complejos pudiera situarlo entre las 9 a 10 am de todos los das, de esta forma
crea un bloque horizontal que cubre toda la semana dentro del cual se concentra en lo que ms
demanda de su inteligencia y experiencia de trabajo.

hora L 13 M 14 M 15 J 16 V 17 S 18 D 19
 s
8
9
10
11
12
1

Imagnese que su estilo de trabajo incluye "darle una vuelta" de vez en cuando a las reas del hotel
que dirige, por aquello de que "el ojo del amo...", la mejor de hacer esto consiste en bloquear
verticalmente, por ejemplo, los lunes completos o todos los viernes a partir de las 11:00 am y
hacerse un plan escalonado para asegurar visitas sistemticas, con mayor frecuencia, a las reas
que tiene priorizadas y menos frecuentes al resto. De esta manera, usted aprovecha ms el tiempo
que emplea en desplazarse y asegura una mejor rotacin en su actividad supervisora.

Hora Lunes 13 Martes 14- Mierc. 15

8
9
10
5
Ejemplo de bloqueo vertical

Por supuesto, usted no tiene que circunscribirse a bloques estrictamente horizontales o verticales o
a meter toda su vida en bloques. Recuerde que su objetivo es aumentar la productividad y lograr
como efecto, ms y mejores resultados dentro del mismo tiempo. Vaya ajustando por tanto la
estructura en bloques, en funcin de lo que alcance, de manera que le sea cada vez ms efectiva.

Prevea bloques de miscelneas que pueden servir para atender imprevistos, recibir a todo el que
se le ocurra venir, hacer sus tareas favoritas o dar suficiente elasticidad a su organizacin personal.
use tambin los bloques para aplicar su enfoque personal de uso del tiempo y para organizarse en
funcin de sus potencialidades, de sus horas de mayor o menor efectividad y de los requerimientos
de la actividad que atiende.

Qu actividades de las que desarrolla en plano laboral requieren de una organizacin en bloque para lograr
aprovechar mejor su tiempo de trabajo?

TECNICAS Y MEDIOS AVANZADOS PARA LA ORGANIACION DEL TRABAJO PERSONAL

Hemos tratado redefinir el uso de agenda desde su papel pasivo tradicional, hacia un elemento
organizador de tiempo de trabajo del dirigente o profesional. Se puede avanzar an ms en esta
idea si consideramos que en la actualidad la tendencia internacional ha sido la creacin de
verdaderos sistemas organizadores del trabajo, donde la agenda es solo un componente.

Estos sistemas enfrentan de manera integral el problema de la utilizacin del tiempo de trabajo
sobre la base de instruir medidas y medios organizativos ms complejos y rpidos, lo que redunda
en una mayor eficiencia y una reduccin de las tensiones. Considerando estos elementos es que se
presentan los rasgos ms destacados de estas tcnicas.

En actualidad se pudieran identificar 2 grandes tendencias en cuanto a los mecanismos

organizadores del trabajo personal: a) los que descansan en lo fundamental en el registro manual y
b) los que se apoyan esencialmente en el registro en ordenadores personales (PC).

Sistemas manuales de organizacin personal del trabajo

En ltimos aos han salido al mercado numerosos sistemas organizadores de trabajo que usan la
anotacin y registro manual, de los cuales algunos pueden considerarse de buena calidad.
Tratando de encontrar lo comn en todo estos sistemas, se presenta una relacin de las secciones
que aparecen con + frecuencia en los mismos y una breve descripcin de los que pudieran abarcar.
O sea, la descripcin no corresponde a un producto en particular sino a una consolidacin de las
caractersticas de varios de ellos.
 Actividades: se usa para listar las tareas a realizar, definir prioridades, garantizar las acciones
encaminadas a su ejecucin, controlar su delegacin a subordinados, fijar y darle seguimiento a
las fechas de inicio y terminacin, etc. por lo regular est representada por un modelo dividido
en varias columnas que identifican generalmente la fecha en que se registra la actividad, la
clasificacin de su prioridad, el chequeo de ejecucin, la descripcin de la actividad, si fue
delegada y a quin, cundo se debe comenzar, etc. En algunas variantes sirve tambin para
organizar, ejecutar y darle seguimiento a los despachos.

Planeacin: permite la organizacin y visualizacin integral de lo planificado para una semana,

mes o ao completo. Se componen de varios modelos o partes: a) el plan anual que muestra el
ao completo descompuesto en meses y das y b) el plan mensual que contiene el calendario
del mes completo da a da de manera de poder ubicar las principales compromisos y tenerlos a
la vista de una sola mirada y que, junto con el anual y el plan de da, integra la visin de
conjunto del programa de actividades. Se recomienda organizar el trabajo en ese mismo orden o
sea, ao mes da.

Plan del da: es prcticamente el centro de estos procesos. Permite la planificacin de c/da
una pgina completa, generalmente a intervalos mnimos de media hora cada uno, que se
muestra en uno o en ambos de la hoja. Contiene columnas para registrar despachos y
reuniones, contactos escritos o por telfono, acciones a ejecutar, cuestiones a prever, etc.

Informaciones: destinadas a crearse una base personal de acuerdo con las caractersticas del
trabajo de cada cual. Algunos fabricantes introducen varios separadores para que las
informaciones puedan ser agrupadas por bloques segn conveniencia de cada cual.

Utilitarios: es una seccin que agrupa todas aquellas cuestiones tiles para el dirigente o
profesional y que forman parte de las restantes. Aparecen modelos en blanco para reponer los
de las otras secciones, otros modelos de utilidad especial como los que se usan para organizar
las reuniones, sugerencias prcticas sobre tcnicas de direccin o sobre cualquier otra materia
de inters, hojas para pequeas notas, registrador de ideas, mapas, calendarios para 5 o 10
aos, etc.

Directorio: nombres, direcciones y nmeros de telfono de las personas, organizaciones y

entidades con las que ms relaciones se tienen. Incluye por lo general los cdigos nacionales e
internacionales para el telediscado. El directorio est organizado alfabticamente y tiene
pestaas indicativas de cada letra o grupo de letras.

En realidad cada fabricante trata de dar un toque especial a su producto para hacerlo ms
atractivo. Algunas de estas atracciones son: posibilidad de registrar el tiempo consumido por
actividad, calculadora electrnica incorporada, etc.

Sistemas electrnicos de apoyo a la organizacin del trabajo personal

Con el desarrollo de la electrnica y la informtica se han incrementado las posibilidades de empleo
de estos sistemas en funcin de la organizacin del trabajo personal, lo cual va desde las agendas
electrnicas de bolsillo, los microordenadores personales que caben en un portafolio, hasta
ordenadores personales PC de oficina conectados en redes, los que estn dotados de potentes
programas con muchas bondades, como es el caso de Microsoft Office Outlook., el cual en la
generalidad de los casos no es explotados en funcin de la organizacin del trabajo personal.

UN ENFOQUE DE EFECTIVIDAD PARA EL MANEJO DEL TIEMPO

La primera tarea que debe hacer alguien que estn interesa en gestionar efectivamente su tiempo
consiste en conocer y analizar como lo est empleando en la actualidad. El tiempo est vinculado
con la vida y el mejor o peor uso del tiempo tiene que ver en gran medida con la calidad de vida
que vivimos para nosotras y tambin para otros.
Se sugieren 2 maneras principales que nos van a ayudar para analizar cmo empleamos nuestro
tiempo:
La primera tiene como propsito principal analizar como emplea el tiempo (es decir inversin del
tiempo) en relacin con los objetivos que tiene y sugiere seguir la siguiente secuencia:
a) Defina cules son sus objetivos
b) Escriba cada uno de ellos
c) Desarrolle una lista de actividades en las cuales emplea su tiempo
d) Incluya tambin una lista de las personas a las cuales les dedica tiempo, incluyendo tambin
a usted
e) Vincule los compromisos con cada uno de los objetivos mencionados en el punto a.
f) Lleve un registro de todas y cada una de las actividades que usted realiza a partir de all, con
intervalos de unos 30 minutos.
g) Cada perodo de tiempo registrado es vinculado con un objetivo.
h) Ahora vaya a su calendario donde incluye las reuniones realizadas y anote que objetivo
puntual fue alcanzado con dicha reunin

Algunas condiciones mnimas que el mtodo debe contemplar son:

1. Planificar: lo que incluye el desarrollo de una lista de objetivos a alcanzar. Existe coincidencia
con los expertos en materia de gestionar el tiempo, en destacar que los minutos ms productivos
del da son aquellos que se dedican a planificar.
De modo que 20 minutos diarios de planificacin pueden ayudarle a ahorrar una hora, hacerlo
diariamente le ahorrar 5 horas a la semana, lo que significa 250 horas al ao, ms de 2 semanas
extra de tiempo para alcanzar sus objetivos.

2. Priorizar. Uno debe decidir cules de ellos son los ms importantes y que por lo tanto deben
encabezar la lista. Ya que nada es ms fcil que estar ocupado, y nada ms difcil que ser
efectivo.
Nunca se repetir lo suficiente: deben fijarse prioridades.Algunas personas llevan a trmino todas
las tareas posibles que aparecen en su lista, logrando un elevado porcentaje de tareas realizadas,
pero su efectividad es baja debido a que las tareas desempeadas en su mayora son de una
prioridad C.De all la frase de Eric Gaynor (Congreso de Desarrollo Organizacional Buenos Aires,
1999): No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario.

3. Agendar. Determinar cundo se har cada uno de los puntos. La clave no es dar prioridad a lo
que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.

4. Hacer el seguimiento. Hacer las cosas de acuerdo a lo planeado y verificar los pasos de cada
objetivo.

FUENTES PARA ELEVAR LA EFECTIVIDAD DEL TIEMPO

Existen diferentes fuentes, que bien usadas por el directivo o profesional lo ayudarn a elevar la
efectividad de su tiempo sobre todo si son usadas de manera integral. Entre ellas estn: la
priorizacin de tareas, la delegacin de tareas y la asistencia de una buena secretaria
ejecutiva.

Priorizacin de tareas
Si organizarse es la clave principal en el aprovechamiento del tiempo, trabajar con prioridades es el
requisito principal para lograr organizarse.

No debemos confundir estar ocupado con estar organizado. Siempre hay muchas cosas que hacer,
pero son lugar a dudas todas no tienen la misma importancia.
Sugerimos una tcnica para establecer prioridades, relacionada con los conceptos de importancia y
urgencia.
 Las tareas importantes son las que inciden en los objetivos fundamentales, en evitar una
crisis en el futuro.
Las tareas urgentes estn asociadas con el tiempo de que disponemos para ejecutar la tarea.

Cabe preguntarlos: Es siempre lo urgente importante?

Hay tareas que son importantes y urgentes
Otras son importantes peor no argentes,
Otras son urgentes pero poco importantes
Y otras no son mi importantes ni urgentes,
Estas ltimas deba costar trabajo ocupar tiempo en planificacin.

Cmo lograr establecer las prioridades segn esta tcnica?

Ponerse foco a un trabajo de anlisis. Describa sus actividades y asgneles una importancia. Para
esto forme 4 columnas con valores.
Tareas muy importantes (hay que hacerlas) - Tareas importantes (habra que hacerlas) - Tareas no
tan importantes pero necesarias - Tareas no importantes

Se determina el nivel de urgencia de c/u tiene en funcin del

tiempo que se dispone para concluirla y luego se determina su
organizacin con el auxilio de esta figura:

Las tareas tipo A1 son de mxima prioridad (muy importantes

y urgentes). Tiene que hacerse s o s.
Las A2 y A3 son de prioridad media porque son importantes
aunque la urgencia no sea tanta. Estas acciones a tomar son
sumamente criticas pero no tiene que resolverse ya mismo, aunque no debe descuidarse de ellas y
tratar de accionar a ltimo momento ya que siendo actividades importantes con poco tiempo
disponible puede que no sea efectivo.

Las tipo B tiene la prioridad que les concede su urgencia, aunque siempre ser inferior a la del
tipo A. Estas acciones son as que no ha podido delegar a otro y que otro estara en condiciones de
hacer, pero en este momento es posible que no tengan disponibilidad de tiempo. Son acciones de
menor calibre a su funcin. Debe cuidarse de que los monitos no estn trepados sobre sus espaldas
o de otros que estn aparentando como que estn ocupados.

Las de tipo C no son ni importantes ni urgentes. Estas son las tareas que a veces lo atrapan a
uno y hacen que uno dedique mucho tiempo hasta que deje de ganar. Las actividades deben
estudiarse para ver su se pueden llegar a eliminar parcial o totalmente o ser delegadas en otros,
aunque inicialmente perciba que tiene que dedicarse a acciones que usualmente tienen ms que
ver con un formados, educador o entrenados.

Hemos venido experimentando proceso rico en experiencias alternativas sobre cmo organizar mejor nuestro tiempo de
trabajo, detengmonos y pensemos Qu utilidad tienen estas recomendaciones?

La delegacin de tareas
Qu es delegar? Es encomendar a otras personas la realizacin de aquellas tareas que pueden
hacerse igual o mejor. No las que no le gusten o las ms difciles, sino las que puedan hacer y que
signifiques un reto para ellos.

La delegacin est asociada a dos conceptos bsicos: autoridad y responsabilidad.

Todo jefe recibe formalmente una cuota de autoridad expresada en funciones y tareas que puede
ejercer, ordenes que pueda dar, decisiones que puede tomar, recursos de los cuales puede
disponer, personal al que puede mandar. Pero todo eso no es gratis, son simplemente medios que
se ponen a su disposicin para que cumpla con uno o varios objetivos en tiempo y forma y con la
mayor economa posible de recursos. De no hacerlo, debe responder por ello. Esto ltimo es la
responsabilidad.

Cada jefe resume toda su autoridad contenida en el rea o entidad que dirige, pero la autoridad no
es potestad exclusiva de los jefes ya que estos no pueden ejercerla toda ellos solos, esta es una de
las razones por la que cuenta con subordinados.

Si asociamos a la delegacin lo conceptos de priorizacin, tareas de tipo A, planificacin del tiempo

y otros ms, es fcil concluir que a mayor delegacin, mejores oportunidades de poder poner en
prctica tales recomendaciones. La delegacin de autoridad es un punto clave en el proceso de
hacer de los subordinados una fuente principal de ayuda en la organizacin personal del trabajo.

Ventajas de la delegacin de autoridad

Permite al jefe concentrarse en las prioridades.
Disminuye interrupciones y consultas.
Reduce informaciones y papeles.
Facilita la organizacin personal del jefe.
Desarrolla a los subordinados.

Para adecuada delegacin de las tareas, el directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:
Confiar la tarea al colaborador ms competente para la realizacin de la misma, explicndole
el contenido y el sentido del encargo.
Fijar fechas de cumplimiento
Usar un sistema de control de la ejecucin.
No desligar a ningn colaborador de la obligacin de realizar la tarea correctamente,
devolvindole el trabajo defectuoso con las correcciones del caso, en lugar de realizarlo
personalmente.

Practicar un estilo directivo que incluya la delegacin de tareas a los colaboradores comporta en
ocasiones hacer frente a obstculos reales, temores que de no ser tratados se convierten en freno
a la implementacin de una habilidad directiva que proporciona ventajas tanto a quin delega como
al colaborador que recibe la delegacin.

Los principales obstculos que deben ser vencidos son:

La ausencia de tiempo para practicar este estilo directivo.
No tener claro lo que debe o puede ser delegado.
Considerar que los colaboradores no se hallan preparados.
Creer que puede hacerlo antes o mejor que sus colaboradores.
Conflicto con sus superiores y temor a derivar tareas a terceros.
Le gusta esta actividad y quiere hacerla.
Miedo a perder el control
Temor a que las cosas se hagan de forma distinta a como las realiza.
Miedo a que se haga mejor y quedar en evidencia.

Delegar exige tanto la voluntad de practicar este estilo directivo, como una cierta habilidad para
hacerlo. Algunos no delegan suficientemente por una cuestin puramente personal (no han
incorporado este estilo de dirigir), mientras que otras no delegan o delegan en forma insuficiente o
incorrecta por aspectos de mtodo (desconocer cmo hacerlo). Con todo, en primer lugar, deben
vencerse los obstculos:

Mis colaboradores no realizarn el trabajo tan bien como yo lo realizo: con formacin y
experiencia sus colaboradores realizarn las tareas encomendadas tan bien o incluso mejor. En
 un principio debern aceptase algunos erroes o formas distintas de hacer las cosas.
Probablemente el colaborador no lo har peor de como lo hicimos nosotros en un principio.
Le gusta hacer esta tarea de forma personal: a nuestros colaboradores tambin les gusta
asumir nuevas responsabilidades. Las tareas nuevas, interesantes, suelen ser motivadoras ara
muchos. De esta forma, adems de motivar al colaborador nos podemos ocupar de las tareas
ms propias de nuestra funcin que tambin suponen motivacin para nosotros al comportar
mayor demanda de implicacin.
Mis colaboradores no poseen suficientes competencias ni estn preparados para
asumir la delegacin: no debemos basarnos en su actual situacin o rendimiento, sino en su
potencial de desarrollo tras recibir una formacin especfica y adecuada.
Mis colaboradores estn ya muy cargados de trabajo y no pueden asumir ms tareas:
debemos preguntarnos si algunos de estos trabajos podran suprimirse sin afectar a la
consecucin de los objetivos organizacionales o si pudiese delegarse a otras personas. Los
trabajadores deben mantenerse centrando en trabajos significativos. Si ciertamente se hallan ya
muy ocupados, negociar de forma realista con los interesados.
Temor a perder el poder: no se pierde el control ni poder si se define el grado de autoridad
que se delega al colaborador. El directivo contina siendo el responsable final por los resultados.

Delegar como cualquier habilidad directiva, tiene su propia metodologa coincidente con su
finalidad y que puede concretarse en los 3 siguientes principios: Conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea. Conceder la autoridad y libertad necesaria. Conservar la
responsabilidad final por el resultado.

1. Conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea

El objetivo de esta primera fase es definir cuidadosamente el trabajo delegado a la persona que
recibe el encargo.
Para ello:
Escoja una tarea que pueda ser delegada a un determinado subordinado y defina cuidadosamente
el trabajo.
El trabajo debera representar siempre que sea posible, un avance en relacin con las actuales
tareas desempeadas por la persona que recibe el encargo.
Explicar los trminos en los cuales encomienda el trabajo, de forma muy concreta y precisa: qu
tien que hacer, cmo tiene que hacerlo, cundo tiene que hacerlo y para qu tiene que hacerlo.
Solicitar a la persona en quin se ha delegado que prepare un programa a y calendario que
incluya cuestiones como: metodologa, ayudas que pueda precisar, plazos de realizacin y que
plantee todas las dudas del trabajo.
Establecer una fecha para revisin del plan de trabajo.

Seleccione adecuadamente a la persona (preferentemente personas en las fases de asesoramiento

o delegacin con relacin a su madure laboral) y prepararla para que acepte responsabilidades en
aquellos aspectos que le interesa delegar.
Comentar los hechos (tarea imprevista, ausencia temporal, tener que atender otras
cuestiones) que ponga de manifiesto la necesidad de la delegacin.
Plantear francamente la relacin entre la experiencia de asumir la delegacin y las
posibilidades de incremento de competencias y perfeccionamiento en la persona que asuma
la tarea.
Explicar al colaborador por qu se lo escogi para realizar esta tarea (confianza,
conocimiento o aptitudes especficas para ellos, futuros cambios en la organizacin).
Sealar las posibilidades de desarrollo profesional en su puesto de trabajo; en el supuesto de
que ellos sea as, jams deben plantearse expectativas falsas.

Proporcione la distraccin necesaria, ya que los colaboradores pueden resistirse a la delegacin una
falta de confianza en s mismos al considerar que no disponen de conocimientos o aptitudes
necesarias para asumir el trabajo, temor a la crtica; todo lo cual se expresa con miedo asumir la
responsabilidad e insuficiente motivacin.
Revisar la viabilidad de plan (acciones, plazos, colaboraciones) que le present su
colaborador y clarificar sus posibles dudas.
Por cuanto el trabajo debera representar, siempre que sea posible, un avance en relacin
con las actuales tareas desempeadas, proporcionar los conocimientos, recursos, medios que
vengan a facilitar la correcta realizacin del trabajo.
La persona que asume la delegacin ha de poseer la formacin y aptitud para realizar bien el
trabajo o bien disponer de un potencial competencial que le permita incorporar las nuevas
habilidades que el trabajo delegado precisen.

2. Conceder la autoridad y libertad necesaria

Conceda autoridad y libertad para realizar la tarea.
Definir con claridad sus lmites de intervencn (qu debe y qu no debe hacer) y la autoridad
(grado de iniciativa para actuar sin necesidad de consultar) de la que dispone para llevar
adelante la tarea encomendada.
Sealar de qu medios dispone y con qu personas deber colaborar (personas a las que
habr que notificarse esta situacin)
Expresarle la confiana en su competencia para realiar este trabajo.
El colaborador ha de comprender y aceptar aquellos que se espera de l
Ha de aceptar con buena voluntad la demanda con el fin de mostrarse cooperativo durante el
proceso.

3. Conservar la responsabilidad final por el resultado

Mantener apoyo y asesoramiento
Revisar el proceso en funcin de su complejidad, escuchar las dificultades con las que el
colaborador pueda haberse encontrado, ayudarle a superar obstculos de cualquier ndole,
los cambios que puedan haberse producido, decidir las acciones de correccin.
Controlar proceso y resultados ya que al delegar no es posible desentenderse de la
responsabilidad.
Disponer de un sistema de informacin oral y/o escrito para poder estar informado sobre el
proceso y los resultados del trabajo.
Evaluar el trabajo una ve concluido en cuado a cantidad, calidad, costes, tiempo empleado.
Solicitar su opinin en relacin con mejoras, cambios, que efectuara en el caso de tener que
hacer de nuevo el trabajo y registrar las sugerencias que puedan venir a mejorar en un
futuro este trabajo.
Hacerle ver la experiencia que ha ganado en la realizacin de este nuevo cometido.
En el supuesto de tener que hacer alguna crtica, procurar hacerla de un forma constructiva
de manera que pueda seguir motivado en asumir nuevas delegaciones en el futuro.
Agradecerle su colaboracin. Hacerle sentir que ha hecho un buen trabajo y que su
colaboracin ha sido importante.

La secretaria ejecutiva
La secretaria no es una simple mezcla de mecangrafa y telefonista, un consejo til con respecto al
tiempo es que invierta en la preparacin de la secretaria, con esto gana tiempo e imagen.

Pero las buenas secretarias son casi una especie en extincin. Conservando con alguna de ellas han
expresado:
Mi jefe es un finalista, parece que sigue arrastrando sus costumbres de estudiante.
Por qu no inventan un cursito para que los jefes aprendan a trabajar con las secretarias?
Trato de protegerlo pero termino haciendo el ridculo.
l redacta, l me llama, contesta, controla su agenta, que queda entonces para m?
Al principio quise organizarlo peor gan l, ahora somos dos desorganizados.
 Me oculta la bola.
Por supuesto tambin hay encantadas con sus jefes y no requieran recomendacin para mejorar su
trabajo con ellas.

Un primer paso para tener secretaria efectiva es hacer una buena seleccin, si no encuentra una
totalmente experimentada comience con alguien que tenga condiciones para desarrollarse.

En cuanto a la preparacin de la secretaria mantienen vigencia los aspectos relacionados con la

mecanografa, taquigrafa, archivo, redaccin, manejo de oficina, operacin de la
microcomputadora.

Por otra parte han surgido temas con una influencia importante en el campo de la direccin y que
se orientan con fuerza hacia que este personal gane en ejecutividad:
Diplomacia, tacto y negociacin
Tcnicas para conseguir la cooperacin de otros.
Administracin eficiente del tiempo
Tcnicas para enfrentar las crisis
Mtodos para atender diferentes tareas a la vez
Manejo de la oficina en ausencia de jefe.

Algunos aspectos donde la secretaria puede ayudarlo sensiblemente:

Saber retener al que intente interrumpirlo en su trabajo, para esto es necesario que la secretaria
tenga la autoridad y el entrenamiento adecuado y usted proteger y defender tal autoridad.
Organizar un tipo de archivo apropiado al tipo de trabajo que se hace. Debe ser capaz de crear
condiciones para que usted pueda encontrar las cosas en su ausencia e incluso crearle u
mantenerle al da algn archivo mnimo para su uso personal.
Asumir cada vez ms la redaccin de documentos rutinarios, respuestas, consolidacin de
informes, llenado planillas. Sobre todo es muy importante que llegue a poder redactar en un
estilo que no solo se parezca al suyo sino que adems lo haga distinguirse.
Acta como filtro entre el mundo exterior y usted evitando que tenga que leerse todos los
documentos o que verlos completos. Estas acciones puede significar un ahorro considerable de
tiempo, pero demanda de una secretaria bien entrenada y un jefe capaz de transmitirle la
sensibilidad adecuada sobre cmo debe ejecutar tal filtracin.
Redireccionar asuntos a otros dirigentes o subordinados para que sean resueltos.
Crear un sistema de atencin y prevencin de asuntos tales como: notas enviadas a terceros
que demandan respuesta, respuestas que el propio jefe debe dar a terceros antes de
determinada fecha, acuerdos de reuniones, etc.
Asumir actividades que no requieren de forma imprescindible la participacin personal del jefe o
reducir tal participacin a una aprobacin o visto bueno.

REGLAS DE ORO DEL USO DEL TIEMPO

Existen algunos aspectos Claves que NO podemos ignorar, ms an que debemos Todos los Das
tener en cuenta en el ejercicio de Nuestro Trabajo. Estos Aspectos CLAVES se detallan a
continuacin:
1. Tener en claro nuestros objetivos y metas lo que nos ha de permitir distinguir entre lo urgente y
lo importante
2. Desarrollar una concepcin personal de Nuestro Tiempo (y tambin del tiempo de otros)
3. Identificar todo aquello que no estoy pudiendo Hacer en el da de hoy, y que realmente es
necesario Hacerse Hoy.
4. Delegar eficientemente de modo que podamos aumentar el alcance de nuestra influencia.
5. Conocer las diferencias entre lo que YO debo hacer y lo que Otros deben Hacer.
6. Categorizar, ordenar y organizar. El desorden tiende a desorientarnos y la falta de organizacin
nos desorganiza lo que influye negativamente sobre lo Que debemos Hacer y tambin sobre Como
debemos Hacerlo.
7. Colocar los objetos (virtuales o no) en espacios, y elegir espacios desde donde funcionar. Es
importante elegir e influir sobre el espacio con el que contamos para hacer las cosas, la
iluminacin, la comodidad y la belleza con la que nos rodeemos.
8. Desarrollar un plan o una estrategia que no sea demasiado complejo.Debe recordarse Que todo
aquello que empieza fcil de todas maneras se complica, y aquello que comienza complicado se
torna muchas veces en algo imposible.
9. Adjudicarse uno mismo tareas y actividades en funcin de los tiempos ms productivos y ms
creativos.Las personas reducimos nuestros rendimientos en el tiempo, y adems rendimos ms
respecto de unas tareas que sobre otras en el tiempo. Algunos rendimos ms de noche y otros por
la maana.
10. Reconocer que la disponibilidad total, es lo ms prximo que hay al no-manejo de nuestro
tiempo. Recordar para ello la famosa frase de Oscar Wilde: Cuando uno visita a otro es para
gastar el tiempo del otro. Haga su propia curva de rendimientos, algo que Taylor, Galbraith y otros
realizaron hace ms de 50 aos atrs.
11. Llevar un registro diario de cmo emplea sus horas, en qu usa tu tiempo, y la importancia
relativa de dichas actividades en trminos de contribucin para la empresa.
12. Dedicar alrededor de 15 a 30 minutos por da para realizar la planeacin de Su tiempo; est
demostrado que cada media hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas
de ejecucin y produce mejores resultados.
13. Utilizar los ltimos 20 minutos de las labores de cada da a planear el da siguiente.
14. Ser consciente que rara vez el ejecutivo utiliza exactamente Su tiempo como el lo planea. Pero
se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
15. Tener objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad.
16. Dedicar el tiempo disponible a tareas en orden de prioridad, o sea que los ejecutivos deben
utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.
17. Establecer un determinado tiempo o fechas lmite para cumplir con los compromisos lo que ha
de ayudar tambin al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza.
18. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en
cada actividad.
19. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
20. Dedicar un tiempo realista en dar respuesta a los problemas que surgen y que a su vez se
limiten a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que
tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
21. Tener en cuenta que posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que
desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite
establecidas.
22. Reconocer que las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales
deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
23. Agrupar las actividades similares para eliminar de esa manera la repeticin de acciones y
reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas.
24. Mantener siempre a la vista la agenda del da lo que ha de facilitar el proceso de administrar
correctamente el tiempo.
25. Detallar y registrar como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes, puesto
que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la
memoria o establecer metas irreales.
26. Establecer un plan de actividades con la debida anticipacin y con los objetivos a alcanzar.
27. Detallar luego las metas tanto mensuales como semanales y diarias en funcin de los objetivos
y las actividades que conllevan.
28. Desarrollar la capacidad de reprogramar actividades y acciones.
29. Todos los das viernes debe realizarse el operativo limpieza sin dejar en lo posible asuntos
pendientes. Y tambin es bueno realizarlo aunque en menor medida diariamente aunque ms no
sea para tener en los archivos mentales lo que confronta al da siguiente.
30. As como el ejecutivo sabe que todo lo que no se mide no se controla debe tener tambin
presente que todo lo que el no registra de lo que el mismo hace no es posible de mejora.

A manera resumen se presentan algunas caractersticas de los efectivos que administran

eficientemente el tiempo:
El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si
no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo
consideran necesario.
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de
trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa.
Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo
ms corto..
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas.
Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que
se estn logrando los resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo

que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de
esfuerzos para asegurar los resultados esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las
personas que se lo propongan.