Reclutamiento y seleccin de personal

I.- RECLUTAMIENTO:
1. DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de
solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y
las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre
que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el
nuevo empleado.
3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms
importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener
un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con
frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de
toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean
las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero
esta tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas de la compaa (Normas de la Organizacin)
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente
un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que
estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales.
En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede
proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn
directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros
que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones
internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir
externamente.
Prcticas de reclutamiento:
 Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a
un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado
que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,
una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es
tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada
va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener
candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer
candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.Incentivos:Las compaas modernas no solamente
promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el
campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

Componentes bsicos del reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto
de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades.
Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos
puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:
? Planeacin de los recursos Humanos
? Recepcin de las solicitudes especficas de personal
? Identificar las vacantes requeridas
? Obtener informacin del anlisis del puesto
? Confrontar las indicaciones de la gerencia
? Verificar los requerimientos del puesto
? Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
? Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin
5. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un
proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas
extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a:
Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de
promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.

Significacin del trmino de reclutamiento interno

Qu significa el trmino reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de
sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
 - Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
6.1 Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su
actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en
la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que,
por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una
poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el
empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
6.2 Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del
cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de
la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no
obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado
en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados
que podran sobrepasarlos en el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter":
las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que
stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la
actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin
puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no
perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en
condiciones a los candidatos externos.
6.3 Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:
Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
? El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber
las funciones que se requiere llenar.
? El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del
recurso humano, a saber:
? Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa.
? Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
? Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno.
? Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el
propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
? Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del
cargo considerado.
6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el
reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que
suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos
de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general
e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en
 los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de
vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

Significacin del trmino de reclutamiento externo

7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la
organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre
una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin
como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos.
Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno
de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados
para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el
uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms
previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y
urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de
orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso
al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn
en situacin de desequilibrio.
7.4 Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo
Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo.
? Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.
? Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad
de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas.
? Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.
? En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
7.5 Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:
Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener
un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse
por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se
adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos
eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de
menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a
sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin
y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa
por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea
condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de
la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin
fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y
tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de
reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa -
escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua
como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos,
su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se
instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos
reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo
que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del
grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas,
de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento
de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque
est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor
sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin
puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Pasos que atraviesan los candidatos

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los
candidatos. Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las
correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados
solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y
anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificacin
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones
anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de
los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.
 Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin
profesional, diagnstico de personalidad, etc.
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el
temperamento.
Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es
de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la
vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan
confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado,
es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen mdico
Paso 8. Descripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier
expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.

Planes de recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorropara la empresa.

Canales de reclutamiento
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al
empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los
servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan
su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
? Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el
personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal,
ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
? Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a
mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de
solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un
candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal
debe incluir estos mnimos elementos:
? Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.
? La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que
debe presentar.
? Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
? Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen
mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
? Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan
recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas
operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional"
? Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de
candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se
sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
? Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal
idneo para identificacin de expertos de alto nivel.
? Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

Formas de solicitud de empleo

Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin
objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes
laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo mas
fidedigno posible.

Seleccin de personal
1. PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y
constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.
2. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la
descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente,
los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y
la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
3. LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR DE RR. HH.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
4. SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms
calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna
de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a
quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por
alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin
puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es
aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
5. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados renen las
caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos
sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las
referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisin de contratar Paso 8
Descripcin realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor Paso 6
Examen mdico Paso 5
Verificacin de datos y referencias Paso 4
Entrevista de seleccin Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Paso
Recepcin preliminar de solicitudes
1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen
entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una
solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos
vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre
el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos
siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes
psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada
funcin. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea
cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan
resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no
se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus
resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin
entre personalidad y desempeo es vago y subjetivo.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la
comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a
entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto
personal.

Proceso de la entrevista
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a
estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas,
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para
hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar
las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es
hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique
que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los
siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y
sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador y del entrevistado

 ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables.
Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en
un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o
distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista
produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El
profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes
que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un
mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms
idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en
proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que
hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien
toma la decisin de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y
ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar
esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el
mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su
futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los
solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo
para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
llev a cabo en forma adecuada.

Conclusiones
? El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos Humanos en la Organizacin.
? Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.
? Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
? Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y especficas. Contando
para ello con test estandarizados, adems de realizacin de entrevistas.
? Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el
individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.
? El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral.
? Este puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a travs de una consultora externa o en forma
particular.
? El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a contratar, lo que le da
ms transparencia al proceso.
? Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorra
tiempo y dinero.
 ? Finalmente, un aspecto que no se encontr analizado en ningn sitio de internet fue el impacto que tiene en los postulantes no
clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rechazo. Se consider que este aspecto sera una interesante rea de
investigacin, ya que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de
personalidad e inteligencia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-personal/reclutamiento-seleccion-

personal2.shtml#ixzz4DrRURrsy

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-personal/reclutamiento-seleccion-

personal.shtml#reclutamia#ixzz4DrR72qol