Organisation et Planification

PRODUCTION PAR LA METHODE DU JUSTE A TEMPS

I. PRINCIPE DE JAT

I.A. Dfinition

Le juste temps (JAT) ou Just In Time (JIT) est une approche dont la vocation est de
produire ou acheter seulement ce dont on a besoin au moment ou on en besoin.

Le juste temps est tabli par les postulats suivants :

- Les gaspillages c'est dire tout ce qui n'apporte pas de VA au produit

doivent tre limins. La valeur correspond tout ce qui amliore l'usage du
produit ou du service au client ou en rduit le cot pour le client.

- L'implantation du JAT est un processus sans fin, avec des paliers et

d'ventuels retours en arrire

- Les stocks ne sont pas des actifs de l'entreprise mais au contraire un

gaspillage. Ils cachant des problmes rsoudre au lieu de permettre leur
traitement.

- La flexibilit dans la fabrication, comprenant une rponse rapide aux

demandes de livraison, de la souplesse dans l'volution des produits, et ou
dans les changements de quantits livrer, est essentielle au maintien d'une
qualit sans faille et d'un cot comptitif.

- Le niveau de qualit est dfini par le client. C'est lui qui labore les critres
d'valuation du produit, qui doit conduire la conception des produits, et le
systme de fabrication. Ceci induit une tendance la complexification des
produits et l'augmentation du nombre de variantes.

- Une relation de confiance (partenariat) est tablie entre l'organisation, ses

employs, ses clients et fournisseurs. L'entreprise devient "tendue.

- L'employ qui excute une tche est souvent la meilleure source pour
l'amlioration de cette tche. On doit utiliser le cerveau des employs et
pas seulement leur force de travail.

En France, le terme flux tendu est galement utilis comme synonyme de JAT.

Le JAT est une approche clectique et empirique. Elle reprend la fois des ides trs
anciennes et "relookes" et d'autres nouvelles. Elle est d'abord une approche
exprimentale, qui valide "ce qui fonctionne". Elle utilise un certain nombre de
techniques et d'outils tudis ci aprs.

I.B. La chasse aux gaspillages

Shigeo Shingo a identifi sept formes de gaspillages :

- Le stockage : augmentation des cots sans augmentation de la valeur

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- Les attentes : toute priode dans laquelle le produit n'avance pas augmente le
cycle de fabrication, dc le besoin en FDR de l'entreprise.

- Les transports : manutention de transport = pas de valeur A, mais gnre des

cots.

- Les mouvements : dplacements des personnels, gestes superflus sont

gnrateurs de cots inutiles.

- Le processus : la simplification des gammes ou l'optimisation du chargement

des postes de travail sont des facteurs d'conomies.

- La surproduction : toute production qui ne correspond pas l'expression d'une

commande.

- La non-qualit : Le pire des gaspillages. On produit pour jeter.

Dans l'organisation JAT toutes les techniques ont pour but l'limination des gaspillages.

I.C. Les 5 zros :

- 0 stock
- 0 dlai
- 0 dfaut
- 0 panne
- 0 papier

II. L'ORGANISATION DU CADRE DE TRAVAIL :

II.A. Les "5 S"

Mthode japonaise qui introduit les principes de :

- Seiton : une place pour chaque chose

- Seiri : Chaque chose sa place
- Seketsu : propret
- Seso : lavage et balayage
- Shitsuke, Shukan : la discipline doit tre une seconde nature

Seiton-Seiri :

Postes de travail encombrs par des objets dont l'usage est rare ou inexistant.
- loigner du poste tout objet dont l'utilisation n'est pas quotidienne
- tudier pour chaque objet sa frquence d'utilisation
- Dfinir un emplacement pour chaque chose : reprage par tiquette

Seketsu- Seso :

Propret des machines et de l'environnement= affaire de tous

Lors du nettoyage on rpertorie la nature des salissures pour agir sur la cause =
viter de salir;

Responsabilisation du personnel : pas d'quipe d'entretien, chacun est
responsable de la propret de son poste de travail

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II.B. L'laboration de standard opratoire :

Fluidit de production, diminution du cycle de production, bonne rgularisation de la

fabrication correspondent une standardisation des oprations sur chaque poste de
travail.

Permettre l'aide de procdures simples et explicites tout nouvel arrivant une

intgration et une efficacit rapide. Normalisation des procds.

Ces standards concernent :

- les cycles de production

- l'agencement de poste de travail
- la ralisation de gammes opratoires
- la dfinition des stocks intermdiaires
- la dfinition des points et procdures de contrle

Cycle = temps opratoire disponible du jour/quantit produire chaque jour

Quantit produire diffrente, cycle modifi. Quantit varie en fonction de la demande

III. TECHNIQUES ISSUES DU JAT

III.A. Systme smed :

C'est la recherche des rductions de temps de changement d'outils : SMED = Single

Minute Exchange Digit (of Dies)

Le temps de montage d'un outil sur une machine= temps ncessaire au changement de
production, soit tps entre la production de la dernire pice A bonne et la premire pice
B bonne.

SMED = 4 tapes :

- distinguer les tches effectuer pendant l'arrt de la machine, appele

tche interne, des tches appeles externes parce qu'il n'est pas ncessaire de
les effectuer pdt que la machine est l'arrt

- rendre externes un maximum de tches internes

- rduire les tches internes en liminant les temps d'ajustage-rglage, en

simplifiant les fixations

- Rduire les temps externes.

De manire concrte, les axes d'amlioration peuvent concerner :

- La simplification des bridages : on vite au max tous ce qui se visse au profit

des butes, rainures, aimants, ressorts

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- Ladaptation d'instruments de mesure au degr de prcision et la fourchette

de tolrance souhaite (ex : remplacer une chelle gradue par un tmoin bon
mauvais)

- La suppression de certains rglages par :

o ralisation d'outils ou de formes spcifiques au produit
o mise en place de butes positionnement rapide

Mais la faon la plus sre de rduire les tps de rglage = pas modifier ces rglages

ex : utilisation d'une ancienne machine en mono-production avec rglages invariables

chercher standardiser les composants

III.B. Les garde-fous (poka-yoke) et les signaux (andon)

L'arrt d'une machine provoque une baisse du flux de production, le JAT propose de
mettre en place des procdures d'autocontrle qui permettent de dtecter les dfauts et
d'avertir les responsables.

Poste de travail; dtection des drives / production ; arrt et mission d'un signal : pour
que le dfaut soit corrig le plus vite possible

L'accent est mis sur le contrle en cours de fabrication : 0 dfaut

Pour viter, d'une part que les dfauts se produisent et d'autre part qu'ils ne soient pas
remarqus, le JAT introduit sur chaque machine des dispositifs de contrle : garde fou
ou poka-yoke, qui contrlent par exemple le positionnement des pices ou des outillages.

Il existe trois types de poka yoke :

- Les contacts : un plot de positionnement pour un positionnement correct de

l'article sur le poste de travail

- Le comptage : un voyant lumineux indique une action non excute ou un

dfaut

- Le verrouillage chronologique : un verrou empche une action si la

prcdente n'a pas t ralise : ex : on ne peut pas dmarrer le process si le
capot n'est pas ferm

IV. LES FLUX

IV.A. Flux tendu et organisation :

Expression synonyme de JAT. On mesure la tension du flux par le tps pass entre la
demande de production et la mise disposition du produit. Politique de flux tendu =
grande ractivit.

Pour un coulement rapide en atelier un certain nombre de mesures sont mettre en

place :

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- changement de limplantation de latelier pour rduire les manutentions.

Lorsque cest possible une implantation en ligne remplace une implantation en
section.

- rduction des temps de changement de srie par une diminution des temps de
rglages

- synchronisation de la fabrication pour que les composants, sous ensembles

soit disponibles au moment ou ils sont ncessaire

IV.B. flux pousss

mthode traditionnelle de fabrication.

IV.C. Flux tirs ou appel par laval :

Dclenchement de fabrication ou dapprovisionnement en fonction dun signal issu du

poste aval. La fabrication en flux tirs est laboutissement du JAT (flux tendu)

Elle est mise en place lorsque toutes les phases pralables ont t valides : organisation
de latelier (SMED, ligne de pro) et relation fournisseurs.

V. THEORIE DES CONTRAINTES (TOC)

V.A. Goulots d'tranglement et mthode OPT (Optimized Production

Technology)

La thorie des contraintes et la mthode pratique qui en est l'origine correspond une
gestion de l'atelier par l'limination des "goulots d'tranglement".
Goulots = ressources de production qui ne permettent pas de rpondre au besoin client

La mthode OPT est base sur 10 rgles :

le niveau d'utilisation d'une ressource qui n'est pas goulot d'tranglement

est dtermin non par sa propre capacit mais par une contrainte du systme.
Soit, les ressources non-goulot ne devront jamais tre utilises 100% de leur capacit car elles
surchargent alors les ressources goulot, augmentent alors les cots den-cours et rigidifient les flux.

Utilisation et activit d'une ressource ne sont pas synonymes.

Activit = faire ce quil y faire, ce qui est ncessaire.
Utilisation = utiliser la machine, mme si cela ne correspond pas un
besoin prcis.
Dans le principe de JAT, il est prfrable de ne pas travailler sil ny a pas
dactivit : pas de cration de surproduction

une heure perdue un goulot est une heure perdue sur tout le systme

une heure gagne une ressource non-goulot est sans valeur

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Les postes goulots rgissent la fois le dbit et les stocks lintrieur du

systme.

Le lot de transfert ne peut pas, et trs souvent ne doit pas, tre gal au lot de
fabrication

Le lot de fabrication doit est variable - dans le JAT, on essaie de crer les lots les
plus petits possibles.

Capacit et priorit doivent tre prises en compte simultanment et non lune

aprs lautre.

Chercher quilibrer le flux et non la capacit

La somme des meilleures performances individuelles nest pas gale la meilleure

performance globale.

V.B. Consquences de la thorie des contraintes :

Dans lutilisation de la thorie des contraintes, gammes et nomenclatures sont lies au

travers dune seule reprsentation arborescente.
Loptimisation des dbits nest possible quen connaissant les postes goulots et par ces
postes.

Gnralisation de la thorie : l'objectif est de faire en sorte que les contraintes dues au
march et au client doivent tre les seules restantes ; lintrieure de lentreprise tout
est matris.

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