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dexprience
Auditeur Consultant en
Systmes dinformation

Mars 2017

Aissatou CISSE
Promotion SIEE 2016
Tuteur Dauphine : Camille
Tuteur KPMG : Nicolas CAVALIER
Table des matires
Introduction..............................................................................1
Le cabinet.................................................................................2
I. Historique..................................................................................2
a. Dans le monde........................................................................................... 2
b. En France................................................................................................... 3
II. Secteur dactivit.......................................................................3
a. Tendances et volutions du secteur...........................................................4
b. Structure du secteur.................................................................................. 5
III. Le Big Four..............................................................................6
a. Dans le monde........................................................................................... 6
b. En France................................................................................................... 8
IV. KPMG Aujourdhui..................................................................10
a. Dans le monde......................................................................................... 10
b. En France................................................................................................. 12
c. IT Advisory............................................................................................... 14
V. La Responsabilit socitale........................................................15
a. La Fondation KPMG France.......................................................................15
b. Les actions pour lenvironnement............................................................16
c. La diversit Homme-Femme....................................................................17
Les missions............................................................................ 17
I. Principe gnrale dune mission................................................17
II. Cadre du projet.........................................................................18
a. CIO Advisory............................................................................................ 19
b. Technology Transformation......................................................................19
c. Business Intelligence et Data Analytics...................................................20
d. Audit interne, ERM (Enterprise Risk Management) et gouvernance.........20
e. Scurit des SI et Conformit contractuelle.............................................21
f. Contrle interne IT et attestation.............................................................21
g. ITGC......................................................................................................... 22
Les objectifs et enjeux du stage...............................................22
I. Objectifs personnels..................................................................22
II. Enjeux du stage........................................................................23
III. Technologies utilises.............................................................23
Droulement du stage et travail effectu..................................23
I. Contrles gnraux informatiques (CGI).....................................23
a. Accs aux programmes et aux donnes..................................................24
b. Gestion du changement...........................................................................25
c. Oprations informatiques........................................................................25
d. Apport personnel..................................................................................... 26
II. Intgration du Chiffre dAffaire net en comptabilit....................26
a. Description et objectifs............................................................................ 26
b. Droulement du test................................................................................ 27
c. Apport personnel..................................................................................... 27
Les difficults rencontres.......................................................28
Analyse des comptences........................................................29
I. Evoluer.....................................................................................29
II. Interprter, Analyser.................................................................30
III. Choisir, Dcider......................................................................30
IV. Innover, Entreprendre.............................................................31
V. Fdrer....................................................................................31
VI. Influer....................................................................................32
Conclusion..............................................................................32
Table des illustrations..............................................................33
Bibliographie........................................................................... 34
Introduction
Ce mmoire prsente mon apprentissage dans le cadre de mon diplme Audit des
Systmes dinformation de lentreprise tendue. Jai eu lopportunit de leffectuer au sein du
dpartement Information Technology Risk Consulting (IT RC) de KPMG .

KPMG est un rseau mondial de cabinets indpendants proposant des prestations de

services daudits fiscaux et de conseil. Ce cabinet est implant dans plus de 150 pays et fait
partie des Big Four avec Deloitte, PwC et EY, qui constituent les quatre plus grands groupes
daudit financier au niveau mondial.

Depuis maintenant plusieurs annes, le dpartement dans lequel jai pu travailler se

concentre sur la gestion des systmes dinformation, lment fondamental de matrise de
lactivit dans un environnement dans lequel les oprations de croissance doivent tre
scurises.

Le but de cet apprentissage tait de me familiariser avec la large palette dactivits

proposes sur le court terme par ce dpartement, daffiner mes connaissances sur certains
sujets mattirant plus particulirement.

1
Le cabinet
KPMG est un cabinet dexpertise comptable et daudit qui emploie plus de 170 000
personnes au niveau mondial. Avec plus de 24 milliards de Chiffre dAffaires annuel, dont
932 millions en France, il est lun des 4 plus gros cabinets mondiaux, communment appels
Big Four.

I. Historique

a. Dans le monde

KPMG rsulte de la fusion de plusieurs cabinets dexpertise comptable. Son histoire

dbute la fin du 19e sicle, avec la rvolution industrielle qui permet de nouvelles
professions, comme la comptabilit, dmerger.

William Barclay Peat intgre lge de 17 ans lentreprise Robert Fletcher & Co, quil
renommera en 1870 Barclay Peat & Co.

James Marwick co-fonde le cabinet Marwick, Mitchell & Co New York en 1897.

Peat Klynveld fonde Klynveld Kraayenhof & Company Amsterdam en 1917.

Reinhard Goerdeler fait partie du conseil dadministration de la Deutsche Treuhand-

Gesellschaft.

En 1911, Barclay Peat & Co et Marwick Mitchell & Co fusionnent pour donner Peat
Marwick International (PMI).

En 1979, la Deutsche Treuhand-Gesellschaft, Klynveld Kraayenhof & Company et Mc

Lintock Main Lafrentz fusionnent pour donner Klynveld Main Goerdeler (KMG).

En 1987, Peat Marwick International (PMI) et Klynveld Main Goerdeler (KMG)

fusionnent pour donner naissance au rseau KPMG.

2
Figure 1 : Historique de la cration de KPMG

b. En France

En 1922, Albert Liothauld cr Fiduciaire de France Grenoble. Les frres Galtier vont
ensuite rejoindre lentreprise et y dvelopper lactivit de fiscalit. Enfin, larrive d'Albert
Mary, fiscaliste et inspecteur des impts, va permettre la socit de dvelopper ses activits
dans le conseil fiscal, comptable et juridique.

Suite une ordonnance de lOrdre des Experts-Comptables, il nest plus possible de faire
en mme temps des activits de conseil et de commissariat aux comptes. Fiduciaire de France
se scinde donc en 2 entits : Fiduciaire de France et Fiduciaire juridique et fiscale de France.
Fiduciaire de France soccupe des activits dexpertise comptable et de commissariat aux
comptes. Fiduciaire juridique et fiscale de France, qui deviendra plus tard Fidal, soccupe des
activits de conseil juridique et fiscal.

En 1979, Fiduciaire de France participe en France la cration dun nouveau rseau

international daudit et de conseil, Klynveld Main Goerdeler (KMG), qui fusionnera ensuite
avec PMI pour donner naissance KPMG.

II. Secteur dactivit

Selon la nomenclature des activits franaises publie par lINSEE, les cabinets daudit et
dexpertise voluent dans le secteur des Activits comptables . Leur cur de mtier est
lexpertise comptable, le commissariat aux comptes ainsi que laudit.

3
 Lenvironnement macro-conomique et lvolution de la rglementation des entreprises
influencent particulirement leurs activits : la tenue et la certification des comptes, tant une
obligation lgale, assure un minimum dactivit au cabinet. Par ailleurs, face une
rglementation dont la complexit est croissante, les entreprises ont de plus en plus recours au
conseil.

a Tendances et volutions du secteur

En 2012, le secteur daudit et dexpertise comptable rassemble plus de 20 000 entreprises

et gnre un Chiffre dAffaires de prs de 16 milliards deuros en France.

La situation doligopole, lexistence dobligations lgales et la fidlit client ont permis

aux cabinets dafficher une croissance constante et de doubler leur Chiffre dAffaires en 20
ans.

Cependant, les cabinets font face des difficults : la crise rcente a ralenti leurs activits
et la concurrence fait baisser le prix des prestations.

En consquence, le chiffre daffaires du secteur na progress que de 2.1% au cours de la

saison 2013 / 2014, ce qui correspond la croissance la plus faible de ces dernires annes.

Figure 2: Chiffre d'Affaires de la profession (Unit: % de variations annuelles en valeur)

Cette baisse de croissance touche lensemble des cabinets, les Big Four comme les petites
structures.

4
Tableau 1: Chiffre d'Affaires des cabinets comptables selon la taille (units: indice en valeur
base 100 en 2007/2008 et % des variations annuelles)

Cependant, en se basant sur un contexte macro-conomique plus stable ainsi quune

meilleure diversification des activits des cabinets, des analyses permettent dtre plus
optimistes et de prvoir une nouvelle croissance de lactivit daudit et dexpertise. Celle-ci
atteint 3,5% pour la saison 2015 / 2016.

Figure 3: Chiffre d'Affaires de la profession (unit : % des variations annuelles en valeur)

c. Structure du secteur

Avec plus de 20 000 entreprises recenses par lINSEE, le secteur des Activits comptables
est vritablement atomis. Les entreprises de moins de 10 salaris reprsentent 90% des
acteurs pour un Chiffre dAffaires sectoriel de 38%. Les Big Four ainsi que MAZARS
dominent tout de mme largement le secteur.

Tableau 2: Rpartition des entreprises par taille (unit: part du total en %)

5
 Nous pouvons distinguer 4 grandes familles dacteurs dans le secteur :

Les Big 8 , constitus des Big Four ainsi que de Mazars, Exco, Fiducial et
Grand Thornton (gnrant un Chiffre dAffaires suprieur 150 millions deuros).
Les cabinets dont loffre sadresse principalement aux PME-TPE, aux professions
librales etc.
Les associations de gestion et de comptabilit (ACG) telles que CERFRANCE, Unarti
etc.
Les regroupements de cabinets indpendants.

Nous nous intressons ensuite plus en dtails aux autres cabinets constituant les Big Four,
concurrents directs de KPMG.

III. KPMG Aujourdhui

a Dans le monde

La stratgie internationale du groupe est dcide son sige, localis Amsterdam. Le

conseil de surveillance se charge de formaliser les standards et les principes directeurs lis au
comportement professionnel et aux normes de travail au niveau international. Chaque cabinet
prend ensuite connaissance de cette stratgie globale et ladapte son environnement.

En 2015, KPMG a ralis une croissance de 8,1% en gnrant plus de 24 milliards de

dollars de Chiffre dAffaires dans le monde. Ceci est partie d aux activits dAudit, qui
reprsentent plus de 10 milliards de dollars, et aux activits dAdvisory, qui reprsentent plus
de 9 milliards de dollars. Les activits Tax gnrent quant elles 5,3 milliards de dollars.

KPMG est prsent sur presque toute la surface du globe avec 155 pays occups. Afin de
faciliter lorganisation et de garantir la cohrence du rseau, la direction est divise en 3
organes correspondant aux 3 rgions cls :

La rgion Amriques,
La rgion EMEA,
La rgion Asie-Pacifique.

6
Figure 4: KPMG dans le monde

Cest la rgion Amriques qui connait le plus fort taux de croissance en le doublant en
2015 et en atteignant 13,6%. La rgion Asie-Pacifique reste stable avec une croissance de
8,2%. Notons tout de mme la trs forte croissance de lInde et du Moyen Orient qui se
distinguent par leurs taux respectifs de 18,3% et 12,7% dans les rgions EMEA et Asie-
Pacifique.

La rgion EMEA reste la plus rentable avec un Chiffre dAffaires avoisinant les 11,3
milliards de dollars. Sensuivent les rgions Amriques et Asie-Pacifique avec respectivement
9,34 et 3,79 milliards de dollars.

7
 KPMG a embauch 11900 personnes supplmentaires en 2015, ce qui gonfle ses rangs
7,4% pour atteindre pratiquement 174 000 employs.

On remarque que les secteurs dactivit de KPMG en 2015 nont pas significativement
chang par rapport lanne prcdente. En effet, les services financiers gnrent 33% du
Chiffre dAffaires. Sensuivent les secteurs de lindustrie (25%), des infrastructures,
Gouvernement et de la sant (23%), de la distribution, de la technologie et mdias et
communication et enfin la grande distribution. Notons cependant que, si le secteur de la
technologie et des mdias ne gnre pas beaucoup de Chiffre dAffaires, il connait la
croissance la plus leve en atteignant 12,5% en 2015.

Figure 5: Poids des secteurs dans le chiffre d'affaires 2015 KPMG (unit : Milliards de $)

Une partie de la stratgie de croissance internationale de KPMG passe aussi par le rachat
de cabinets ou dentreprises. En effet, en 2014, les cabinets de conseil SAFIRA (Portugal),
Cynergy (US), Oubera (UK) et Rothstein Kass (US) sont acquis par KPMG. Par ailleurs,
souhaitant se consolider dans lanalyse de donnes, KPMG noue une alliance avec McLaren
(UK) et rentre dans le capital de Bottlenose (US) en 2015. Il fait aussi lacquisition de First
Point Global (Australie), cabinet spcialis dans le domaine de la cyber-scurit.

8
 d. En France

KPMG compte dans ses rangs 8300 employs, rpartis dans 238 agences. En 2015, le
cabinet affiche un Chiffre dAffaires de plus de 932 millions deuros prioritairement d sa
premire place dans les activits rglementes.

Tableau 3: Poids des Big Four dans les activits rglementes

Daprs un rapport de transparence de 2015, les activits daudit, de contrle lgal et de

diligences gnrent prs de 412 millions deuros, soit 44% de Chiffre dAffaires de lanne
2015. Les autres activits reprsentent donc 520 millions deuros.

Le rseau de KPMG est le plus tendu de France avec un cur de clientle historiquement
constitu de PME et de TPE, les autres Big Four se concentrant davantage sur les grands
groupes. KPMG compte parmi ses clients 47 000 TPE artisans et professions librales, 6300
associations ainsi que 6000 collectivits publiques.

KPMG est commissaire au compte de plus de 20 000 entreprises dont 11 du CAC 40 et 25

au SBF120. Afin dtre plus efficace, le cabinet est organis par secteurs dactivits, eux
mme dclins par marchs (grandes entreprises, PME, conomie sociale et solidaire).

9
Tableau 4: Mandats de commissaire aux comptes des entreprises du CAC40 de KPMG

Figure 6: Organisation des cabinets KPMG

e. IT Advisory

IT Advisory appartient la Business Unit Management Consulting qui est constitu des
quipes Strategy & Operations, Financial Management et People and Change. La BU
Management Consulting accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation et
doptimisation des performances dans les systmes dinformation, la fonction finance,
lorganisation et les domaines oprationnels. Les ples ITRC (Risk consulting), ITFS
(Financial Services) et TT (Technology Transformation) constituent les quipes IT Advisory.

10
Figure 7: Business Unit Management Consulting

La division dIT Advisory en 3 ples distincts permet de spcialiser les quipes : le ple
ITFS opre dans le secteur Banque Finance et Assurance, tandis que ITRC rpond des
missions dans les secteurs non financiers. Le ple TT est spcialis dans le conseil, dans tous
les secteurs dactivit.

Figure 8: Ples ITRC, ITFS et TT

Les missions
11
 I Principe gnral dune mission

Un appel d'offres est une procdure permettant un commanditaire de faire le choix de

l'entreprise la plus mme de raliser une prestation services. Le but tant de mettre plusieurs
entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un service.

Gnralement les missions naissent suite la slection de KPMG qui a rpondu un appel
doffres mis par une socit, en concurrence ou en collaboration avec dautres cabinets.

Dautres missions peuvent tre attribues par lentreprise cliente, lorsque celle-ci,
satisfaite des services rendus, souhaite renouveler un mandat de commissariat au compte ou
solliciter de nouveaux conseils.

Cest gnralement le mme associ qui restera linterlocuteur direct entre KPMG et le
client. Le manager a la responsabilit oprationnelle de la mission, en formant une quipe qui
effectuera la mission.

Figure 9: Organisation du management

IV. Cadre du projet

Mon objectif personnel au cours de stage tait de dcouvrir plus en dtail les diffrents
types de mission proposs. Voici une illustration permettant davoir un aperu trs gnral des
diffrentes notions abordes lors de nos travaux :

12
Figure 10: Aperu gnral des notions abordes lors des travaux

Les objectifs et enjeux du stage

I Objectifs personnels

Dans ma dmarche je ne considre pas lapprentissage comme un stage classique mais

plutt comme le vritable dbut dune carrire. Ces dernires annes, jai pris le temps de
rflchir mon projet professionnel et ce quoi jaspirais.

Ayant acquis une double comptence, technique dcole dingnieur et managriale

universit, je me suis naturellement tourne vers le laudit et conseil. Intgrer KPMG me
permet de valider mon apptence pour le domaine de laudit et du conseil IT, dans
lenvironnement trs instructif de ce grand cabinet ayant prouv ses comptences, son srieux
et son envergure.

Mes objectifs taient de dcouvrir lensemble des activits proposes au sein de ce

dpartement et daffiner mes attirances professionnelles.

13
 V. Enjeux du stage

Du point de vue du cabinet, le but de cet apprentissage est de se familiariser avec les
pratiques KPMG et de se former aux connaissances et outils utiliss dans laudit et le conseil.
Les stagiaires sont presque considrs comme des Juniors (employs depuis moins de deux
ans) et ils doivent rpondre le mieux possible aux attentes des Seniors ou Managers, de la
manire la plus autonome possible.

Cette formation de 1 an peut se conclure par une proposition demploi. En effet, les
personnes effectuant leur stage dans ce profil de cabinet ont gnralement pour projet de
dbuter leur carrire dans ce domaine. Quant lquipe, intgrer un nouvel arrivant dj
form aux pratiques du cabinet est un avantage non ngligeable. Ce stage est souvent
considr, in fine, comme une priode dessai.

VI. Technologies utilises

Au cours de mon stage, jai eu loccasion de travailler avec les outils suivants :

Microsoft Excel (traitement de donnes en petit nombre),

Alteryx (traitement de donnes en masse),
Tableau (outil dillustration de donnes),
Microsoft PowerPoint (rdaction des rapports et supports)

Droulement du stage et travail effectu

I Contrles gnraux informatiques (CGI)

Dans le cadre de notre activit de Commissariat aux Comptes, nous devons effectuer des
missions annuelles pour vrifier des principes de base censs tre mis en place : nous
appelons ce type de mission les ITGC (Information Technology General Controls). Nous nous
assurons que les systmes dinformation sont correctement paramtrs sur des primtres
dfinis avec notre client (gestion des mots de passe, des utilisateurs, des donnes, des

14
sparations des tches, des sauvegardes, de ladministration de ces systmes, des accs aux
infrastructures, des fournisseurs externes ventuels etc.).

Ma mission sinscrivait dans notre mission de Commissaire aux Comptes dune entreprise
qui accompagne ses clients dans loptimisation de leurs stratgies numriques,
en oprant dans deux secteurs dactivits, celui de la publicit numrique et celui du
paiement en ligne. Le but de ce type de missions est deffectuer des contrles qui sappliquent
tous les composants, processus et donnes dun systme dune organisation ou dun systme
dinformation. Les objectifs de ces tests sont dassurer le bon dveloppement et la bonne
implmentation dapplications, ainsi que lintgrit des programmes, fichiers de donnes et
oprations informatiques. Les cinq domaines principaux couverts par nos ITGC sont les
suivants :

Gestion de lorganisation IT,

Accs aux programmes et donnes,
Gestion de lexploitation,
Gestion des changements,
Gestion des dveloppements.

Ces tests sont en gnral dcoups en 2 phases distinctes :

ToD&I (Test of Design & Implmentation) : vrifier la conception des contrles en

place et les comparer avec les bonnes pratiques.
ToE (Test of Effectiveness) : vrifier dans le systme ou sur la base dun
chantillon lefficacit des contrles mis en place.

Dans la suite de cette section, je dtaillerai les diffrents principes abords par ces tests,
sans pouvoir en dvoiler les dtails, par souci de confidentialit.

a Accs aux programmes et aux donnes

Dans cette partie, nous vrifions dans un premier temps les diffrents documents destins
aux utilisateurs des systmes dinformation de nos clients, comme la Charte Informatique, la
Politique Gnrale de Scurit des Systmes dInformation (PGSSI) et leur validation. Dans
un second temps, nous nous attachons aux mcanismes didentification, lventuelle
utilisation de comptes gnriques ainsi qu la configuration des mots de passe. Cela permet

15
de vrifier que laccs aux systmes dinformation est scuris et nominatif afin dviter des
risques de fraude par exemple.

Une partie de nos tests porte galement sur les droits attribus aux utilisateurs et donc
leur compte. Cela inclut la cration, modification, rvocation ou revue des droits et les
procdures qui en dcoulent (qui peut le demander ? qui peut le valider ? qui peut enregistrer
la modification ?). Une autre revue, effectue par nos soins, permet de sassurer que
lexistence de comptes inactifs est justifie (et quelle ne fait pas suite un oubli par
exemple).

Enfin, nous tudions lensemble des comptes administrateurs pour sassurer que ceux-ci
sont correctement attribus et que leur utilisation est vrifie, pour liminer des risques
dutilisation excessive de ces comptes pouvoirs tendus.

f. Gestion du changement

Dans un premier temps, nous analysons la politique de gestion des changements de

manire pouvoir dfinir les procdures de changement, les validations, les implmentations
et les stades de recette de ces changements. Cela permet dassurer que les utilisateurs ne
puissent pas faire des demandes trop personnelles , que les changements implants sont
ncessaires et que limplmentation elle-mme est suivie par une phase de recette avant dtre
mise en production.

La gestion du changement implique aussi le changement des paramtrages des

applications. En effet, ces changements doivent tre contrls et laccs ces paramtrages
doit tre limit.

Enfin, nous nous attachons la gestion des changements en urgence car il peut arriver
quune faille critique soit dcele et quun changement doive tre effectu sans passer par la
procdure habituelle qui peut tre longue, selon le nombre de validations requises. Il peut tre
intressant de voir quels sont les changements considrs comme urgents par lquipe en
charge de ladministration du systme.

g. Oprations informatiques

Pour assurer la conservation des systmes, nous vrifions galement que des sauvegardes
des applications et des donnes sont opres priodiquement. Cependant, il est galement
indispensable que nos clients soient capables de recharger le systme partir dune de ces

16
sauvegardes. De plus, une conservation sre de ces fichiers de sauvegarde doit tre effectue
pour viter de divulguer des donnes plus ou moins sensibles. Le dernier point trait sur ce
sujet est la gestion des incidents, pour tre certain quun utilisateur puisse identifier un
problme et que celui-ci soit trait par les quipes concernes dans un temps raisonnable,
selon la criticit de lincident.

h. Apport personnel

De manire gnrale, jai eu la chance dintervenir sur lensemble des tches ci-dessus.
Travaillant pour la premire fois en Audit, mon travail tait bien entendu revu par une
collaboratrice plus exprimente, ainsi que par mon manager. Ce qui tait par contre trs
intressant, cest quaprs mavoir expliqu les grands principes, on ma laiss travailler en
autonomie, tout en mincitant poser des questions lorsque je bloquais ou que je ntais pas
certain de quelque chose. Jai trouv cette mthode dapprentissage trs efficace car elle
permet dapprendre par soi-mme tout en tant scurise par lexprience des plus
expriments.

Jai donc tout dabord particip lintgralit des entretiens et rdig des comptes rendus
pour mmoire. Une fois ce travail termin, jai commenc lanalyse des extractions de
donnes effectues.

Par la suite, jai particip lorganisation du dossier gnral de la mission. Je me suis

inspir de ceux disposition sur le rseau car il est facile de sy perdre si lon ne prend pas les
bonnes dispositions.

Enfin, jai galement particip la rdaction du rapport destin au client. Jen ai aussi
profit pour prendre exemple sur les rapports des annes prcdentes afin de mimprgner du
style de rdaction en Audit et plus gnralement de KPMG.

17
Les difficults rencontres
Les principales difficults que jai rencontres ont t lies lenvironnement,
compltement nouveau, dans lequel jai t amen travailler.

La premire difficult que jai rencontre cest de monter en comptence et dtre

autonome sur les outils utiliss dans le dpartement Data Analytics (Alteryx et tableau) pour
pouvoir faire les missions sur lanalyse des donnes. Mon plus grand problme cest dtre
capable de comprendre le fonctionnement des flux prdfinis et de les adapter en fonction des
extractions pour chaque client puis de corriger les erreurs en faisant des vrifications si
besoin.

Cependant, cette exprience professionnelle ma permis de reconnaitre mes limites, de me

remettre en question et dorienter ma carrire dans laudit.

La deuxime difficult rencontre a t mon insertion dans lquipe. Bien que tous les
collaborateurs, quels que soient leurs grades, aient t trs accueillants, ctait ma premire
exprience de travail dans un grand cabinet et latmosphre y rgnant est diffrente de celles
que javais connues auparavant. Mais en fait, je ne me suis pas senti en difficult relle, jai
simplement d madapter rapidement ce nouvel environnement et de nouvelles
problmatiques dans le but dtre rapidement oprationnel.

La troisime difficult, dordre pratique, a t de me conformer aux usages du cabinet en

terme de prsentation de documents, dans le fond et dans la forme. En effet, les managers
mettent un point dhonneur ce que les documents, que recevra le client, soient conformes
aux modles KPMG. De plus, les retours que nous leur faisons doivent toujours tre
correctement crits, sans jugement de valeur par exemple. Ces notions sacquirent
rapidement mais nous nen sommes pas forcment conscients notre arrive.

Une autre difficult a t dassister des entretiens ou physiques, avec des clients. Javais
tendance relever toutes les informations dans mes notes sans les trier pralablement. Je me
suis vite aperu que javais des informations peu pertinentes, comme par exemple des

18
anecdotes qui nont pas de lien avec nos travaux daudit ou de conseil. Dautre part, je navais
parfois pas le temps de relever les informations rellement importantes, ce qui mempchait
par la suite de mener bien mes travaux. Cela vient du fait que je nai pas encore eu le temps
de bien cerner la logique dAudit et de conseil

Conclusion
Ayant une double formation expert spcialis en Systmes et Rseaux et audit des SI, faire
de laudit et du conseil IT sest rvl tre une vidence. Je voulais me partager entre une
composante technique et une composante managriale et jai pu trouver dans ce domaine un
quilibre qui me convient. Ce stage ma donc permis de confronter mon projet professionnel
la ralit.

Cet apprentissage ma amne se poser les questions suivantes : quel rle joue le systme
dinformations dans lentreprise et quelle est la valeur ajoute de laudit des systmes
dinformation pour la prise de dcision ?

19
Bibliographie

Informations sur KPMG :

https://home.kpmg.com

https://fr.wikipedia.org/wiki/KPMG

Intranet KPMG : informations sur KPMG

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