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El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura,
establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar
en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente
y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando
a lo largo del camino. Estos obstculos, traducidos en problemas, se deben
resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos,
en el sentido comn, en la experiencia o la audacia. De all surge la
necesidad de aplicar herramientas de medicin, anlisis y resolucin de
problemas y de grupo o creatividad de fcil comprensin.
1) Diagrama de Pareto
2) Grficos de control.
4) Histograma.
5) Diagrama de correlacin.
8) Estudios de precisin.
9) Encuestas o cuestionarios.
Und. %
Tabla n5 Devoluciones por falta de calidad %
devueltas. acumulado
Defectos de forrera 265 60,09% 60,09%
Diferencia de tonos 89 20,18% 80,27%
Defectos por transporte 45 10,20% 90,48%
Defectos de piel 23 5,22% 95,69%
Defecto de patronaje 8 1,81% 97,51%
Otros 4 0,91% 98,41%
Defectos de medida 3 0,68% 99,09%
Rotura de piel 2 0,45% 99,55%
Defectos de planchado 2 0,45% 100,00%
Rotura de costuras 0 0,00% 100,00%
Total 441 100,00%
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Tabla n 6 Valor %
Coste de las % %
Unidades. % por Euros del
devoluciones acumulado acumulado
unidad total
por calidad
Una vez analizados los dos casos, se tendr que decidir por cules de las
causas se empezar a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien
es verdad que si nos fijamos en el coste se tendr en cuenta el anlisis de
costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfaccin del cliente, puede
tener costes intangibles elevados por la prdida de imagen de la marca. En
este caso, tendremos que tomar como referencia el anlisis por unidades,
pues el valor de los costes implcitos que conlleva la satisfaccin del cliente
tambin pueden ser elevados, como incremento y/o disminucin de la
cuota de mercado, imagen de la empresa, introduccin de nuevos modelos
etc.
Las causas comunes tambin se pueden mejorar, pero en este caso ser
perfeccionando el proceso o las mquinas que estn implicados en l. Las
causas especiales estarn motivadas por otras causas: mal reglaje, fallos
de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp.
281-282).
Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las
siguientes cuestiones (Kume, 1985b pp. 21-30):
Cmo se analizar.
Y dnde se realizar.
Datos ms exactos.
Es necesario un auditor
experimentado y bien
preparado.
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4.2.4. Histograma
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder
estudiar si existe relacin de causa efecto entre ellas (Kume 1985b).
Sin correlacin.
los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del
cliente,
los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por
el producto.
Tipos de preguntas.
Ventajas: Inconvenientes:
Elevado ndice de respuestas. Es un mtodo muy caro.
No hay influencia al entrevistado. Es lento.
Se conoce con certeza la persona que realiza la Cualificacin de los entrevistadores sobre al tema de la
encuesta. investigacin.
Se pueden aclarar las dudas de interpretacin de Es posible que el entrevistador distorsione parte de los
cualquier pregunta. resultados, influyendo al entrevistado influyendo al
Pueden obtenerse datos secundarios del entrevistado.
entrevistado respecto al objetivo.
Ventajas: Inconvenientes:
Es un mtodo ms econmico. Bajo ndice de respuestas en general.
No se conoce con certeza la identidad de la persona que
Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado.
realiza la encuesta.
Puede llegar a muchas personas, por lejanas que se Pueden existir influencias de otras personas.
encuentren.
Interpretacin de las algunas preguntas.
Ms rpido en el tiempo de desarrollo de la Pueden haber distorsiones por las encuestas que no se
investigacin. devuelven cumplimentadas.
Elimina las influencias del entrevistador. El cuestionario debe de ser ms reducido.
No se pueden obtener datos secundarios
Muchas veces es difcil de conocer el censo de las
personas u organizaciones a quien va dirigida la
encuesta.
Encuesta telefnica:
Ventajas: Inconvenientes:
Brevedad de la
Es un sistema relativamente econmico.
entrevista.
Es rpido.
Permite entrevistar personas muy ocupadas. No se pueden
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obtener datos
secundarios.
Existe una inclinacin mayor a responder por telfono.
No existen deformaciones de las preguntas por su lectura y falta de interpretacin correcta.
Desconfianza
Mayor sinceridad en algunos casos.
del entrevistado.
Elevado ndice de respuestas.
Son unas hojas que estn a disposicin de los clientes para que
manifiesten su quejas y su falta de satisfaccin de los productos y o
servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la direccin de la
organizacin. Se trata de que el cliente que no est satisfecho por un
determinado producto, o por la prestacin de un servicio, rellene un
formulario en donde manifieste las causas de su disconformidad.
El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las
siguientes razones (Larrea, 1992, pp. 225-241):
Ventajas: Inconvenientes:
El sistema es ms amplio, en el sentido de que las El sistema es ms complejo, en trminos administrativos,
respuestas se recolectan desde varias perspectivas. al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
La calidad de la informacin es mejor (la calidad de
resentimientos si el empleado siente que quienes
quienes responden es ms importante que la cantidad).
respondieron se confabularon.
Complementa las iniciativas de administracin de calidad
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
total, al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y
precisas desde los respectivos puntos de vista.
en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
retroinformacin procede de ms personas, no slo de
capacitacin.
una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems Los empleados pueden engaar al sistema dando
podr incentivar el desarrollo del empleado. evaluaciones no vlidas.
Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez,
aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o
eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo,
identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.
Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y
se reparten las causas probables.
4.3.4. DAFO
Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Esta
considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de
unidad de negocio (Garcia, 1987; p. 439). Koontz y Weihrich, (1991, p.
98) lo definen como: "una estructura conceptual para el anlisis
sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades
externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin." Su
confeccin requiere la determinacin de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos se
pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y factores
internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).
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Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas bsicas del negocio,
conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento del
mercado en donde se acta, detectar cambios en el entorno y en los
consumidores, etc. As, como conocer en profundidad la empresa, en
aspectos como: las interreleciones que existen, los recursos humanos que
se dispones, la tecnologa que se dispone, las redes de comunicacin
formales o informales etc.
Como criticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores
Hamel y Prahald (1989) en donde consideran que el anlisis DAFO es una
foto instantnea que se le toma a la empresa que no permite ver su
dinmica competitiva por lo que el anlisis DAFO no indica a que velocidad
van los competidores y cul es su direccin a largo plazo.
Fase Descripcin
1. Planificacin del producto Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del cliente).
Se establecen las caractersticas que deben tener los componentes del
2. Diseo del producto
producto o servicio.
Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes
3. Diseo del proceso
establecidos.
Se determina el programa de elaboracin de cada uno de los componentes
4. Preparacin de la produccin
y la integracin de los mismos.
Don P. Clausing (1989, p.1) seal que el QFD involucra dos conceptos
primordialmente: el formato y el comportamiento organizativo. En el
formato se establece que existe una estructura de trabajo definida adems
de las herramientas que apoyan la generacin de informacin y la
documentacin de la misma sirve de apoyo para estructurar la informacin
obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un
nfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales,
con representantes de diferentes reas de la empresa, y que se utiliza un
estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.
Las ventajas de cada uno de stos mtodos los podemos ver en la Tabla
12.
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4.4.2. El benchmarking
stblom (1993).
VENTAJAS INCONVENIENTES
El ms eficiente en costes Incentiva la mediocridad
Relativamente sencillo Limita las opciones de crecimiento
Bajo coste Bajo rendimiento
Conocimiento ms profundo de la propia Puede crear una atmsfera no cooperativa dentro
empresa de la empresa
Distribucin de la informacin Posibilidad de degeneracin interna
Fcil de aplicar lo aprendido No suele ser contra el mejor
Rpido No es un reto
Un buen punto de arranque
VENTAJAS INCONVENIENTES
Comparar procesos comunes Puede facilitarse informacin falsa o anticuada
Cooperacin entre empresas Secretos industriales
Problemtica comn La competencia puede aprovechar tu debilidad
Problemas legales
Rendimiento del 20% aproximadamente
VENTAJAS INCONVENIENTES
Comparaciones cuantitativas Distintas culturas empresariales
Muchas prcticas comunes en sectores
Necesita ser muy especfica
diferentes
Mayor mejora. Sobre el 35% Requiere mucho tiempo
Mayor facilidad de acceso que en la competitiva Necesita adaptacin elevada
VENTAJAS INCONVENIENTES
No es una "amenaza" para la otra empresa Alto coste
Innovacin Difcil
Alta mejora. Mucho tiempo
Nueva perspectiva a problemas conocidos Alto riesgo de fracaso
En los crculos de calidad el sistema parte del principio de que quien mejor
conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede
optimizar. Los crculos de calidad se concentran en una sola rea con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite
entender a todos la naturaleza del problema, actitud que facilita el
planteamiento de soluciones factibles (Mohr y Mohr 1983; Hutchins, 1985).
Como son los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la prctica,
se aseguran que sus ideas alcancen el xito y, por lo tanto, tienen el
orgullo de ser ellos mismos quienes lograron la solucin .
Incrementar la motivacin.
Mejorar la comunicacin.
Reduccin de absentismo.
El pensamiento con el sombrero blanco. tiene que ver con hechos, cifras,
necesidades y ausencias de informacin significa: argumentos, propuestas,
datos y cifras.
El pensamiento con el sombrero rojo tiene que ver con la intuicin, los
sentimientos y las emociones. El sombrero rojo le permite al participante
exponer una intuicin sin tener que justificarla.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo tiene que ver con la lgica positiva.
Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser
utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta,
pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha
ocurrido.
Lean Manufacturing
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Pilares:
1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan, este pilar es ms conocida
que su segundo pilar.
Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los ltimos 10
aos han dominado las tendencias de produccin.
Lean Manufacturing absorbi los sistemas conocidos en los aos 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
ltimos aos acorde a la evolucin del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.
JUST IN TIME
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Valor agregado
Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica y/o qumica del producto, por las cuales el cliente est
dispuesto a pagar.
JIDOKA
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La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producan por no corregir aquellos.
Shigeo Shingo
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
La compaa debe tener una visin hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difcilmente los empleados pueden recordar, uno de los
sntomas evidentes de la falta de este visin en los departamentos de la compaa
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Tambin se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compaa, y aplicar mtodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta comn.
Flexibilidad
Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar
los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del
proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difcil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.
Para seguir conociendo sobre Lean Manufacturing siga los siguientes enlaces:
Metodologa 5S
Kanban
Kaizen
SMED
http://es.slideshare.net/cheramig/crg-4-herramientas-gestion-de-calidad