Taylor: Los principios cientficos propuestos por Taylor pueden

condensarse de la siguiente forma:

Conocimiento sistematizado para la eficiencia. El uso del conocimiento

para sustituir la improvisacin y la actuacin emprica por mtodos y
procedimientos cientficos fue la forma de lograr la eficiencia.

Armona entre los miembros de la organizacin, que incluye un alto

sentimiento de honestidad y conciencia en y para con el trabajo.

Cooperacin y coordinacin para eliminar las barreras que impiden la

productividad.

El objetivo de la organizacin es la mxima productividad. Con el

propsito de asegu- rar la mxima prosperidad para el trabajador y el
patrn. Lo que conlleva su filosofa de justicia social.

Desarrollo humano. Taylor observ que los trabajadores aprendan la

manera de ejecutar su trabajo viendo a los compaeros, tal actitud llev a
la ejecucin de diferentes maneras y mtodos para una misma tarea,
dedujo que si se instrua al obrero sobre la mejor forma de realizar su
trabajo la eficiencia aumentaba.

Henry Laurence Gantt

Como ideas fundamentales, difundi la importancia del empleado no

como mquina sino como individuo, la importancia de instruir y dirigir al
empleado como tcnica administrativa del futuro, y la bsqueda de la
eficiencia humana como propsito esencial de la administracin.

Ide una grfica para programar actividades, utilizando al mximo los

recursos disponibles, evaluando y controlando el avance, y buscando una
mejor distribucin de los recursos. La grfica de Gantt modificada es
usual en enfermera como plan de rotacin del personal.

Gantt trabaj bajo la supervisin de Taylor y sus principales aportes a la

administracin fueron: el sistema de salarios de Gantt, diagrama de Gantt,
introduccin de las polticas de instruccin y entrenamiento, y la
introduccin del concepto de responsabilidad industrial.

Gantt luch por conseguir el reconocimiento del obrero como individuo y

por demostrar que los incentivos econmicos no eran lo nico que
motivaba al trabajador para lograr la productividad.

Frank B. Gilbreth

Como aportaciones fundamentales de Gilbreth se tienen: la aplicacin de

 la psicologa industrial en los estudios de tiempos y movimientos tan
aceptado y difundido por Taylor, los estudios del efecto de la fatiga sobre
la productividad, y el argumento fundamentado de la necesidad de em-
plear los mejores mtodos con el equipo ideal para obtener aumento en la
productividad. Sobre todo, la idea de que el empleado no es slo un
trabajador, sino un individuo con necesidades, problemas y razonamiento.

Elton Mayo

La teora de las relaciones humanas que fue posterior al modelo clsico,

al cientfico y al neocl- sico, se debe a la necesidad percibida por
administradores de liberar a la administracin de conceptos rgidos y
mecanicistas.

Elton Mayo coordin el experimento de Hawthorne, que cuestion los

principales postula- dos de la teora clsica de la administracin.

Douglas McGregor

Fue uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en

la administracin, y creador de la teora X y Y para comparar dos estilos
de administrar. Segn McGregor, la teora Y se aplica presuponiendo un
estilo de direccin que utiliza mtodos y tcnicas humanistas e in-
novadoras para elevar la productividad. Al igual que Mayo, pertenece a
enfoques administrativos posteriores a Taylor y Fayol. Dichos enfoques se
tratan ms adelante.

FAYOL

Entre otros conceptos establecidos por Fayol estn 14 principios

administrativos, algunos de los cuales siguen vigentes:

Determinacin de tareas especializadas para garantizar la eficiencia.

Equilibrio de autoridad y responsabilidad.

Asegurar la disciplina para lograr los objetivos.

Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.

Una sola direccin para cada grupo de actividades con un solo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los de la empresa.

Trabajo igual, salario igual.

Centralizacin de la autoridad en la alta jerarqua.

Cadena escalar.
 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Equidad para lograr lealtad.

Estabilidad en el cargo.

Fomento de la iniciativa.

Armona y espritu de equipo.

Peter Drucker

El hacer

El producir

El crear

Es decir, el conocimiento se utiliz primero para hacer cosas, despus

para producir acti- vidades satisfactorias de las necesidades humanas y,
finalmente, para crear, innovar, inventar y hacer la vida del humano ms
agradable y armnica.

Edwar Deming

El crculo de Deming tiene cuatro fases: planear, hacer, verificar y actuar

(figura 4-4).

La primera fase del crculo Deming es planear: se considera en esta fase

dejar claros los objetivos, el diagnstico administrativo, la definicin de
acciones y el plan de trabajo

La segunda fase corresponde a hacer: es propiamente la ejecucin de

acciones

La tercera es verificar: se refiere al control, propiamente dicho

La cuarta fase es actuar: se refiere a realizar los ajustes

correspondientes, volver a plan- tear acciones si es necesario, y
sistematizar los procedimientos para verificar

Shewart

El concepto bsico del control de los procesos implica, segn Shewart,

causas comunes y causas especiales. Las comunes son ocasionadas por
el propio sistema y las especiales son even- tos circunstanciales y
efmeros ajenos al sistema.
 Lo que se debe hacer para eliminar las causas comunes es distinto a lo
que se debe hacer para eliminar las causas especiales.

El mejoramiento del proceso consiste en eliminar las causas de error,

tanto especiales como comunes.

Josep Juran

Define la calidad como adecuacin al uso, lo que implica tomar en

cuenta que el producto o el servicio ofertado cuente con las caracters-
ticas que el cliente ha definido como tiles.

El proceso establecido por Juran, conocido como la triloga de Juran, para

lograr la calidad incluye tres aspectos:

Planificar la calidad Control de calidad Mejora de la calidad

Dr. Kaouru Ishikawa

El doctor Ishikawa destac el nfasis que la aplicacin de la estadstica

tiene para revolucionar la filosofa administrativa hacia un objetivo de
calidad. No slo se limit a difundir la necesidad de la calidad, sino que
expres la importancia de aplicar el control de calidad en todas las activi-
dades de la empresa, lo cual constituye el control total de la calidad.

De hecho, segn Ishikawa, los objetivos del control de calidad son muy
amplios. Se trata de:

Mejorar la productividad

Mejorar la calidad

Dividir los beneficios entre todos los miembros de la organizacin

Mejorar el nivel de vida de las personas

Phil Crosby

Los principios de Crosby son:

Cumplir con los requisitos de calidad

La prevencin es el sistema para la calidad

El estndar de desempeo es cero defectos

El sistema de medicin se orienta a los costos de la calidad y los costos de

no cumplir los requisitos exigidos por el cliente
 Michael Hammer y James Champy

on consultores pioneros en el campo de la reingeniera de servicios,

siendo Hammer quien desarroll el concepto de reingeniera. Ambos
autores proponen que para lograr mejoras deben centrarse en los
procesos y reinventarlos.

Consideran asimismo que la manera de hacer las cosas hoy, muchas

veces responde a las necesidades o a los factores del pasado. Sostienen
que se han heredado prcticas y procedimien- tos que no nos
cuestionamos y que muchas veces son obsoletos e impiden obtener
resultados y satisfacer las necesidades de los clientes.

Definen la reingeniera como la revisin fundamental de los procesos para

alcanzar resul- tados espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Teora del Trbol El mismo Handy propone una organizacin en forma de

trbol; es el emblema nacional de Ir- landa. Handy utiliza el trbol para
simbolizar los tres tipos de personas que integran las nuevas
organizaciones. Las unidades operativas individuales son organizaciones
en forma de trbol con tres tipos de empleados:

Profesionales: trabajadores del ncleo central de tiempo completo. Son los

trabajadores que son decisivos para el futuro de la organizacin por los
conocimientos que poseen.

Contratistas: consultores y contratistas subcontratados, que se contratan

para trabajos especficos que no son esenciales ni permanentes.

Temporales: son trabajadores que son necesarios para ampliar servicios,

mantenimiento de las instalaciones o en pocas de mucho trabajo, entre
otros. Para triunfar en las organizaciones del mundo contemporneo se
necesita:

Una buena educacin con certificados de competencias en una variedad de

temas, de ah que se incluya en la actualidad en los sectores educativos
la formacin por competencias y un buen conocimiento de nuestra forma
de inteligencia nica (de tacto, analtica, lin- gstica, espacial, musical,
prctica, fsica, intuitiva o interpersonal) y de cmo podemos explotarla
para aadir valor a las organizaciones.