MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA THRONSON INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA) UBICADA EN LECHERÍA, ESTADO ANZOÁTEGUI

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS
MAESTRA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIN GERENCIA GENERAL
MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL REA DE PLANIFICACIN

Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR)
DE LA EMPRESA THRONSON INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA)
UBICADA EN LECHERA, ESTADO ANZOTEGUI
Autor: Ing. Marcel Jos Surez Solrzano.

Asesor: MSc. Vernica Patricia Mejas Alvarado
Trabajo Presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de Magister

Scientiarum en Ciencias Administrativas Mencin Gerencia General
Barcelona, Diciembre de 2016


Trabajo de Grado de Maestra Aprobado, en nombre de la Universidad de Oriente, por el

siguiente Jurado en la ciudad de Puerto la Cruz a los 08 das del mes de Diciembre de 2016.
_______________________ _______________________
MSc. Lucas Gutirrez MSc. Futuro Briceo.
Jurado Principal Jurado Principal
_____________________
MSc. Vernica Mejas
Asesor
ii
RESOLUCIN
De acuerdo artculo 41 del Reglamento de Trabajos de Grado de la Universidad de Oriente:
Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y solo

podrn ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo
respectivo, quien lo participar al Consejo Universitario.
iii
DEDICATORIA
A DIOS, por ser quien rige el tiempo y el momento en que suceden las cosas. Por ser
quien me ha escuchado durante todo mi tiempo de vida y en especial de mi carrera; por
brindarme la fuerza interna que se necesita para llegar hasta este momento.
A mi Madre, Mariela Solrzano, por ser la persona quien gua mis pasos acadmicos,
la persona que colabora de forma directa e indirecta en todos mis logros, aquella que me ha
brindado su apoyo en todo lo que me propongo. Madre eres la mejor del mundo, cada
palabra, cada frase, cada regao se evidencia hoy en este proyecto; en este logro que
tambin es tuyo.
A mi Padre, Cesar Surez, por ser la persona que est pendiente de todos mis logros,
de todas las cosas que hago y me he propuesto, por estar pendiente a lo largo de toda mi
vida de todas mis acciones. A ti papa que con tus silencios sabes encaminar mi vida, para ti
otro logro que tanto has esperado.
A mi Hermano, Cesar Jos, quien ha estado en todo los momentos especiales de mi

vida, por ser con quien he compartido grandes momentos, en buenas y malas; estas en todo
momento.
A mis Familiares, que son la fuente de aliento, de alegra, de compartir y convivir el

paso del tiempo unidos como familia.
A Mis Amigos, a aquellos que encontr en el camino, a los que llegaron a m y a los
que llegue a ellos, con los que afiance vnculos estrechos de amistad, a los que aprend a
querer y hacer parte importante en mi vida.
iv
En el camino de la vida se pierden y se ganan personas, cosas, situaciones y
experiencias, el haber luchado para obtener este ttulo es una gran satisfaccin personal
pero al mismo tiempo se presenta el distanciamientos de grandes personas, buenos amigos,
y quizs los mejores compaeros.
Marcel Surez.
v
AGRADECIMIENTO
A Mis Padres, por ser quienes apoyan todas mis decisiones, acciones y logros. En
especial el de convertirme en un profesional. Sin el apoyo de ustedes nada de esto habra
sido posible.
A Mis Familiares, que han estado en todos mis logros y rezaban porque este da
llegara.
A mi Asesora, MSc. Vernica Patricia Mejas Alvarado, quien inspira amistad y

respeto, y se constituy como pilar fundamental en la culminacin de esta investigacin,
brindando toda su sabidura, dedicacin y apoyo.
Al Ing. Reinaldo Pastrana, amigo incondicional en las buenas y malas, siempre

apoyndome en cada uno de los retos que he decidido emprender. Ms que un amigo, un
hermano que la vida se encarg de poner en mi camino.
A mis Compaeros de Grupo: Sorangel Lugo, Luisana Rizales y Noheli Coa, por
compartir conmigo este proceso.
A mis Buenos Compaeros de Trabajo, Natali Bossio, Yannet Acua, Carmen

Guillen, Sioly Purves y Alfonzo Rivero, solo ustedes saben lo bueno que es tenerlos como
compaeros, compartiendo alegras y tristezas, das de angustia, ansiedad, stress, pero
tambin das y noches de diversin.
Marcel Surez.
vi
NDICE GENERAL
Pg.
RESOLUCIN ................................................................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................ vi
NDICE GENERAL .......................................................................................................... vii
LISTA DE TABLAS............................................................................................................ x
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................ xii
LISTA DE APNDICES ................................................................................................. xiii
RESUMEN ........................................................................................................................ xiv
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 15
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema ......................................................................................... 17
1.2. Objetivos de la investigacin........................................................................................ 21
1.2.1. Objetivo general .................................................................................................... 21
1.2.2. Objetivos especficos ............................................................................................ 22
1.3. Justificacin de la investigacin ................................................................................... 22
1.4. Delimitacin y limitaciones de la investigacin ........................................................... 23
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la investigacin.................................................................................. 25
2.2. Bases tericas ............................................................................................................... 28
2.2.1. Generalidades de planificacin estratgica ........................................................... 28
2.2.2. Enfoque de la administracin estratgica ............................................................. 31
2.2.3. Formulacin de las estrategias .............................................................................. 36
2.3.4. Planeacin tctica ................................................................................................. 45
2.3. Sistema de variables ..................................................................................................... 48
2.4. Definicin de trminos ................................................................................................. 52
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de investigacin ................................................................................................... 53
3.2. Diseo de la investigacin ............................................................................................ 57
3.3. Poblacin y muestra ..................................................................................................... 59
3.4. Tcnicas de recoleccin de datos.................................................................................. 60
3.4.1. Observacin directa .............................................................................................. 60
3.4.2. Revisin bibliogrfica ........................................................................................... 61
vii
Pg.
3.4.3. Entrevistas estructuradas....................................................................................... 61
3.5. Instrumentos de recoleccin de datos ........................................................................... 62
3.5.1. Cuestionarios ........................................................................................................ 62
3.5.2. Entrevistas no estructuradas.................................................................................. 64
3.6. Validez del instrumento ................................................................................................ 65
3.7. Tcnicas de anlisis de datos ........................................................................................ 65
3.7.1. Anlisis estructural ............................................................................................... 65
3.7.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ............................................... 66
3.7.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) ................................................. 66
3.7.4. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas .......................... 67
3.7.5. Matriz Interna-Externa (IE) .................................................................................. 67
CAPTULO IV. ANLISIS DE RESULTADOS

4.1. Descripcin de la situacin actual del rea de Planificacin y Control (PYC) de la
Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de TIVENCA.......................................... 69
4.1.1. Identificacin de la organizacin .......................................................................... 69
4.1.2. Resea histrica de la organizacin ...................................................................... 69
4.1.3. Filosofa de la organizacin .................................................................................. 70
4.1.4. Misin de la organizacin ..................................................................................... 71
4.1.5. Visin de la organizacin ..................................................................................... 71
4.1.6. Estructura organizativa ......................................................................................... 71
4.1.7. Descripcin del rea de planificacin y control.................................................... 74
4.1.8. Diagrama de sistema ampliado ............................................................................. 75
4.2. Anlisis del ambiente externo del rea de Planificacin y Control (PYC) de la Gerencia
de Proyectos de Oriente (GPOR) de TIVENCA. ........................................................ 77
4.2.1. Anlisis de las fuerzas claves................................................................................ 79
4.2.2. Presentacin de factores encontrados en el anlisis externo................................. 94
4.2.3. Anlisis estructural de los factores externos ......................................................... 95
4.2.4. Valores de motricidad y dependencia de variables claves en el anlisis externo . 98
4.2.5. Determinacin de valores ponderados de la matriz EFE .................................... 100
4.2.6. Matriz de evaluacin de los factores externos .................................................... 102
4.3. Anlisis del ambiente interno del rea de Planificacin y Control (PYC) de la Gerencia
de Proyectos de Oriente (GPOR) de TIVENCA. ...................................................... 105
4.3.1. Anlisis de los factores claves ............................................................................ 107
4.3.2. Presentacin de factores encontrados en el anlisis interno ............................... 118
4.3.3. Anlisis estructural de los factores internos ....................................................... 120
4.3.4. Valores de motricidad y dependencia de variables claves en la anlisis interno 123
4.3.5. Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFI ............................... 126
4.3.6. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) ........................................... 128
4.4. Propuesta de una visin estratgica y objetivos del rea de Planificacin y Control
(PYC). ......................................................................................................................... 132
4.4.1. Visin Misin de la organizacin .................................................................... 132
viii
Pg.
4.4.2. Formulacin de los objetivos estratgicos del rea de planificacin y control .. 135
4.5. Formulacin de estrategias factibles que permitan el alcance de los objetivos
planteados para el rea de planificacin y control...................................................... 137
4.5.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ............. 138
4.5.2. Matriz IE ............................................................................................................. 141
4.5.3. Seleccin de estrategias por objetivos ................................................................ 143
4.5.4. Elaboracin del Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en los indicadores
seleccionados y las estrategias generadas. .................................................................... 146
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Presentacin de conclusiones ..................................................................................... 171
5.2. Formulacin de Recomendaciones ............................................................................. 173
REFERENCIAS .............................................................................................................. 176
ix
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Matriz de los factores internos.............................................................................. 39
Tabla 2. Matriz de los factores externos ............................................................................. 41
Tabla 3. Matriz FODA........................................................................................................ 43
Tabla 4. Matriz interna externa (IE) ................................................................................ 44
Tabla 5. Modelo de planes de accin ................................................................................. 48
Tabla 6. Operacionalizacin de las variables ..................................................................... 50
Tabla 7. Modelo de cuestionario aplicado al personal ....................................................... 63
Tabla 8. Identificacin de la organizacin .......................................................................... 69
Tabla 9. ndices inflacionarios anuales ............................................................................... 81
Tabla 10. Factores encontrados en las fuerzas econmicas ................................................ 83
Tabla 11. Crecimiento poblacional ..................................................................................... 85
Tabla 12. Factores encontrados en las fuerzas sociales, ambientales, demogrficas y
culturales ............................................................................................................. 88
Tabla 13. Factores encontrados en las fuerzas polticas, gubernamentales y legales ......... 91
Tabla 14. Factores encontrados en las fuerzas tecnolgicas............................................... 93
Tabla 15. Factores encontrados en el anlisis externo ........................................................ 94
Tabla 16. Anlisis estructural de factores externos ............................................................ 96
Tabla 17. Valores de motricidad y dependencia del anlisis externo ................................. 98
Tabla 18. Pesos de los factores externos encontrados ...................................................... 101
Tabla 19. Matriz de evaluacin de los factores externos .................................................. 102
Tabla 20. Factores encontrados en el rea administrativa para planeacin ...................... 108
Tabla 21. Factores encontrados en el rea administrativa para organizacin................... 110
Tabla 22. Factores encontrados en el rea administrativa para direccin ........................ 111
Tabla 23. Factores encontrados en el rea administrativa para integracin de personal .. 112
Tabla 24. Factores encontrados en el rea administrativa para control ............................ 114
Tabla 25. Factores encontrados en el rea de marketing .................................................. 114
Tabla 26. Factores encontrados en el rea de finanzas y contabilidad ............................. 115
Tabla 27. Factores encontrados en el rea de produccin y operaciones relacionado a los
procesos ............................................................................................................. 116
Tabla 28. Factores encontrados en el rea de produccin y operaciones relacionado a la
capacidad........................................................................................................... 117
x
Pg.
Tabla 29. Factores encontrados en el rea de produccin y operaciones relacionado a
inventario .......................................................................................................... 117
inventario .......................................................................................................... 118
Tabla 31. Factores encontrados en el anlisis interno. ..................................................... 119
Tabla 32. Anlisis estructural de factores internos ........................................................... 121
Tabla 33. Valores de motricidad y dependencia del anlisis interno ............................... 124
Tabla 34. Pesos de las variables internas encontradas ...................................................... 127
Tabla 35. Matriz de evaluacin de los factores internos .................................................. 129
Tabla 36. Validacin de la misin .................................................................................... 133
Tabla 37. Matriz FODA.................................................................................................... 139
Tabla 38. Resumen de estrategias generadas en matriz FODA ........................................ 140
Tabla 39. Seleccin de estrategias por objetivos .............................................................. 142
Tabla 40. Estrategia principal seleccionada...................................................................... 144
Tabla 41. Estrategias de contingencia por objetivos ........................................................ 145
Tabla 42. Relacin Objetivo vs Indicador Causa Efecto ............................................... 150
Tabla 43. Plan de accin # 1. ............................................................................................ 152
Tabla 44. Plan de accin # 2 ............................................................................................. 153
Tabla 47. Plan de Contingencia # 1 .................................................................................. 157
Tabla 51. Indicadores de Desempeo (1/8) ...................................................................... 161
xi
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Modelo completo de la administracin estratgica. ............................................ 35
Figura 2. Ciclo holstico de la investigacin ...................................................................... 58
Figura 3. Estructura organizativa TIVENCA ..................................................................... 72
Figura 4. Estructura organizativa TIVENCA GPOR ...................................................... 73
Figura 5. Diagrama de visin ampliado ............................................................................. 76
Figura 6. Metodologa aplicada para anlisis externo ........................................................ 78
Figura 7. Ubicacin geogrfica de la ciudad de Lechera y TIVENCA (GPOR) .............. 86
Figura 8. Relacin del porcentaje de motricidad y dependencia de las variables
internas ............................................................................................................. 100
Figura 9. Metodologa aplicada para anlisis interno ....................................................... 106
internas .............................................................................................................. 126
Figura 11. Matriz IE ......................................................................................................... 141
Figura 12. Mapa Estratgico............................................................................................. 170
xii
LISTA DE APNDICES
Pg.
APNDICE A. Cuestionario aplicado al personal que conforma el rea de planificacin y
control de la GPOR de TIVENCA.................................................................... 178
APNDICE B. Validacin del instrumento ..................................................................... 185
xiii


Asesor: MSc. Vernica P, Mejas A.
Ao: 2016
RESUMEN
La investigacin se bas en el diseo de un modelo de gestin estratgica para el rea
de Planificacin y Control en la GPOR de TIVENCA, ubicada en Lechera, Estado
Anzotegui; para contribuir al desarrollo de las actividades que all se realizan, basndose
en lineamientos de la Administracin Estratgica. El problema ms relevante que
presentaba era la inexistencia de misin, visin y objetivos estratgicos que guen el
desarrollo ptimo del rea de PYC. Se describi la situacin actual del sistema bajo estudio,
realizando la identificacin de la empresa y el sistema ampliado de la misma, mostrando la
interconexin de las reas que la conforman; siguiendo la metodologa de Fred David
(2008) se realiz el anlisis interno en el cual se encontraron once (11) fortalezas y nueve
(09) debilidades. Despus, se procedi en la deteccin de seis (06) oportunidades y siete
(07) amenazas por medio de un anlisis externo de la organizacin, los cuales arrojaron una
situacin desfavorable para la empresa. Basndose en esto se procedi en la formulacin de
la visin estratgica siguiendo la metodologa de Strickland y Thompson (2008), y
relacionado a los objetivos estratgicos se formularon cuatro (04) objetivos, siguiendo los
lineamientos de George Morrisey (1996) y Kaplan y Norton (1997). En la ltima etapa del
estudio, surgieron ocho (08) estrategias para contrarrestar los factores crticos tantos
externos como internos, en base a los objetivos estratgicos propuestos. Para finalizar,
siguiendo a Kaplan y Norton (1997) se elaboraron ocho (08) planes de accin para el logro
de los objetivos estratgicos y las respectivas conclusiones y recomendaciones del estudio
realizado.
Palabras Claves: Planificacin, Estrategias, Auditora, Misin, Visin, Planes.
xiv
INTRODUCCIN
La elaboracin de estrategias ya no se presenta como un fenmeno individual, debido

a que las mismas requieren involucrar a la organizacin como un todo; probablemente ni
siquiera un proyecto de desarrollo personal se pueda alcanzar obviando que existen partes
interesadas, uso de alianzas o dependencia de varios proveedores de apoyo; dando paso a la
eventual necesidad de compartir informacin y criterios a fin de arribar a un plan dinmico
y coherente que ofrezca un mnimo de garantas de xito.
Si se examina la personalidad del estratega actual, queda claro un rasgo sin el cual no
podra continuar adelante: la capacidad de influir sobre los dems, lograr convencer y
vender su propuesta, contagiar su visin y entusiasmo a otros que deciden sumarse
aportando talento, esfuerzos y recursos para alcanzar la meta. Esta tambin es la suerte de
la estrategia empresarial, que nace de un proceso de reflexiones y acciones compartidas que
afectan a muchas personas en la organizacin. Y ste, as llamado Proceso Estratgico,
puede adquirir las ms diversas formas. Es por ello que la planificacin es considerada
como estrategia de organizacin, en la estructura social, poltica, econmica, educativa y
en todos los mbitos imaginables que incluyen la vida del hombre, de manera que se pueda
alcanzar el xito, en cualquier escenario, en el que se hace necesario planear acciones en su
bsqueda.
Lo antes expuesto, representa el punto de partida para el desarrollo de la

investigacin, la cual lleva por ttulo: MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
PARA EL REA DE PLANIFICACIN Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA THRONSON
INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA) UBICADA EN LECHERA,
ESTADO ANZOTEGUI, con la finalidad de lograr la excelencia en todos los
productos y servicios que ofrece la empresa, para demostrar la necesidad que tiene la
organizacin de buscar una gestin de calidad realizando peridicamente procesos de
evaluacin como elemento clave del sistema y primordial en su desarrollo y crecimiento.
15
La ejecucin de esta investigacin tiene previsto desarrollarse a travs de un esquema de
trabajo que comprende un total de cinco captulos, que se detallan a continuacin:
Captulo I. El Problema; se indican el planteamiento del problema, los objetivos

propuestos, la justificacin e importancia en que se fundament el desarrollo de la
investigacin y el alcance de la misma.
Captulo II. Marco Terico; se refieren los antecedentes que sirvieron de apoyo para
la documentacin de esta investigacin, abarca las bases tericas necesarias relacionados
con la gerencia estratgica, los basamentos legales y adems se hace referencia a
definiciones de trminos asociados al objetivo de la investigacin.
Captulo III. Marco Metodolgico, comprende los aspectos relativos a la

metodologa del estudio representada en el tipo y diseo de investigacin, poblacin y
muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos empleados, tcnicas de
procesamiento y anlisis de datos, validez del instrumento utilizado y la metodologa y
tcnicas a utilizar en el anlisis.
Captulo IV. Anlisis de Resultados, en esta seccin se presenta el desarrollo de los

objetivos especficos planteados para dar cumplimiento al objetivo general establecido en la
investigacin, esto basado en el desarrollo e implementacin de metodologas establecidas
por diversos autores como: Fred David, Strickland y Thompson, Kaplan y Norton, as como
tambin George Morrisey, todos estos enfoques relacionados directamente con la
Administracin Estratgica.
Captulo V. Conclusiones y recomendaciones, las conclusiones se estructuraron

dando respuesta a las interrogantes de la investigacin y las recomendaciones dieron las
sugerencias correspondientes en funcin de dichas conclusiones. Finalmente se resean las
referencias bibliogrficas del estudio, que comprenden los materiales documentales y en
lnea consultados.
16
CAPTULO I
EL PROBLEMA
En este captulo se encuentra, en forma explcita, la razn de este trabajo de

investigacin. Se especfica la importancia que tiene tanto para el desarrollo de nuevos
conocimientos, como para la empresa en la cual se aplic el estudio. Tambin se plantea la
problemtica fundamentada, los objetivos que se alcanzaron y fundamentan el desarrollo de
la investigacin, as como la justificacin, el alcance y finalmente la originalidad que posee
el diseo de la planificacin en la empresa.
1.1. Planteamiento del problema
Hill (2014) afirma que las empresas globales se dirigen hacia una economa mundial
con un mayor grado de integracin e interdependencia, cuyos componentes principales son
la globalizacin de mercados y de la produccin. Por lo tanto, stas tienen que competir
tanto a nivel regional como internacional independientemente del rea a la que pertenezcan,
buscando siempre la mejor manera de lograr o dirigirse hacia mejores niveles de
productividad y calidad que le permita ser competitiva, aumentar el desempeo global y
alcanzar las metas establecidas. En consecuencia, es necesario que establezcan un
mecanismo que les permita prever el futuro, considerando los factores internos y externos,
a fin de establecer estrategias y tcticas que les conduzcan al logro de sus objetivos a largo
plazo, como es el caso de la planificacin estratgica y sus modelos de aplicacin.
Hoy en da, las organizaciones o entidades sociales como tal, han desarrollado su
funcionamiento operacional dentro de un marco globalizado, dinmico y complejo por
excelencia, caracterizado por avasallantes cambios y transformaciones del mundo
empresarial en el que los hbitos administrativos comunes son cada vez ms inadecuados.
Son entes que as como son creados para generar satisfacciones, tambin son concebidas
bajo ciertas consideraciones que implican condiciones de riesgos que pueden conducirlos
probablemente a su desaparicin tarde o temprano, y depender de las habilidades tcnicas,
17
humanas y conceptuales de sus directores para contrarrestar los efectos adversos que
pueden perjudicar los objetivos que persigue la organizacin. En otras palabras, el xito de
la organizacin depender de la capacidad para digerir aquellos nuevos cambios y luego, en
base a ellos, adaptar sus planes de trabajo u orientaciones a largo plazo.
Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), es una empresa que naci con el

propsito de aportar especialistas para cada una de las fases que conlleva la ejecucin de
proyectos, complementando con los ms avanzados sistemas de hardware, apoyado por el
software aceptado por la industria y una base de datos integral para el rea de ingeniera,
buscando as posicionarse en el mercado, sin nunca escatimar esfuerzos para lograrlo. Esta
organizacin tiene sus operaciones principales adscritas a la Gerencia de Proyectos de
Occidente (GPO) y subdivide sus actividades entre la Gerencia de Proyectos de Curazao
(GPC), Houston (GPH) y Oriente (GPOR), siendo este ltimo objeto de la investigacin.
La Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR), surge de la necesidad de la

organizacin de tener personal altamente calificado, que pudiese dar respuesta inmediata y
oportuna, con el empleo de la ms adecuada plataforma tecnolgica y que cubriera el
desarrollo de los diversos proyectos que se desarrollan en la Zona Sur y Oriental del pas,
estos convenios de proyectos estn dispuestos a lo largo de los estados Anzotegui, Sucre,
Monagas, Bolvar y Delta Amacuro. Para dar respuesta a esta situacin surge la Gerencia
de Proyectos de Oriente (GPOR).
Mediante entrevista no estructurada sostenida con el nivel jerrquico ms alto, se

logr constatar que la GPOR posee un rea de Planificacin y Control la cual se encarga
del manejo y monitoreo de los proyectos, as como servir de ente asesor en la gestin de la
Gerencia; sin embargo, es administrada por un estilo de gestin meramente informal, cuya
direccin la determina el da a da, donde no existe documentacin formal de un plan a
largo plazo que articule las ambiciones y metas que TIVENCA ha trazado a la GPOR para
el ao 2020. En el rea PYC no existe una misin y visin formalmente definida que
impulsen el desarrollo del rea y de la gerencia, no cuenta con un documento que permita
18
dar a conocer objetivos ya sea a corto, mediano y largo plazo, polticas que influyan en la
conducta de sus empleados y que sirva para describir su actitud continua en el tiempo a la
hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole; las estrategias surgen de manera
espontnea entre todo el talento humano, sin que exista un lder que unifique criterios para
llevarla a cabo de manera exitosa, por tanto, muchas estrategias se implementa segn quien
la interprete, sumndosele la ausencia de estrategias que permitan enfocar sus operaciones
en el logro de los objetivos, y el personal acta de manera aislada, no existe comunicacin
entre ellos, no se comparte informacin ni experiencias.
En el rea de PYC, no posee una visin estratgica basada en el conocimiento que

ocurre a su alrededor, donde no se encuentran establecidos lineamientos que permitan
generar ventajas competitiva en cada una de las decisiones que all se toman. En este
sentido, Robbins y Coulter (2014) expresan: El riesgo involucrado en administrar en el
limbo o en el medio de la desinformacin precisa y objetiva es demasiado grande, y las
condiciones actuales no nos permiten darnos el gusto de seguir administrando con base en
supuestos y vaguedades.
Otro aspecto relevante a mencionar del rea de Planificacin y Control (PyC), son las
deficiencias operacionales continuas que sufren los equipos de cmputo, lo cual muchas
veces ocasiona atraso en las operaciones y/o actividades diarias. Paralelamente, los
sistemas de informacin no estn alineados a los procesos que se realizan, por lo que se
presentan problemas en la generacin de reportes, en el registro de parmetros
operacionales as como en el monitoreo, a travs de la seal de telemetra. Por algunos de
estos inconvenientes es necesario solicitar la asistencia tcnica del lder de Informtica y
Telecomunicaciones (I&T), quien es el encargado de brindar soporte en el rea de
tecnologa. En ocasiones esta dependencia no cuenta con personal disponible para solventar
la problemtica de manera inmediata, lo que genera; a su vez, retraso en el monitoreo del
sistema debido a que la ayuda proviene de la sede principal (Maracaibo). Esta situacin
resulta ser un punto importante en la investigacin, ya que deben plantearse estrategias que
19
permitan adaptar los procesos de la organizacin a la plataforma tecnolgica, con el fin de
contribuir al eficiente desenvolvimiento de sus operaciones
Como consecuencia de esta situacin, se genera retraso en cuanto al desarrollo de las

actividades que conforman el rea, limitando el tiempo de respuesta ante los requerimientos
y exigencias del entorno, sumndose las fallas en la comunicacin tanto ascendente como
descendente, hecho que avala el desinters que presentan los trabajadores por la ausencia de
un plan estratgico formal, restndole eficiencia y eficacia al desenvolvimiento de sus
tareas diarias. Toda esta situacin exige a la empresa modificar constantemente su
planificacin, la gerencia muestra la necesidad de contar con mapas de actividades y de
procesos que puedan enmarcar las operaciones para que estas se realicen de manera
eficiente, enfocados en el sistema de gestin de la calidad. De igual manera, es conveniente
definir indicadores que avalen la medicin del grado de desempeo de cada uno de los de
los integrantes de la organizacin en la ejecucin de sus funciones y en base al alcance de
los objetivos, todo ello con la finalidad de verificar en qu grado se logr cada uno, lo que
permitir a la gerencia tomar decisiones que vayan enfocadas a un rea o problema en
especfico y lograr la mejora en el menor tiempo posible.
Es evidente que dicha organizacin necesita aplicar modelos gerenciales para

organizar, planificar, dirigir y controlar cada una de sus actividades, buscando siempre la
unificacin de sus fuerzas para el logro de los objetivos. Impulsados por la problemtica
existente, se desarroll esta investigacin con el propsito proponer un plan estratgico que
contribuya a solventar la situacin que presenta el rea de Planificacin y Control, que le
proporcione un marco referencial para coordinar y controlar todas sus actividades, mejorar
las condiciones de trabajo as como tambin la eficiencia operativa de la organizacin, es
por ello que dando uso de la observacin directa y entrevistas no estructuradas se realiz la
verificacin y descripcin del sistema en estudio; siguiendo el anlisis con la incorporacin
de fundamentos y metodologas establecidas en los modelos de planeacin estratgica
descritos por diversos autores, tales como: Strickland Thompson (2008) para el estudio y
establecimiento de la misin del negocio visin estratgica, y as se determin el alcance
20
que posee al prestar sus servicios a la comunidad y la direccin que debe tomar en un
futuro, seguido por la evaluacin de los factores de incidencia interna y externa en la
organizacin establecido por Fred David (2008) lo cual permiti conocer las fortalezas y
debilidades que posee la institucin, as como las oportunidades y amenazas encontradas
ms all del control de la organizacin, todo ello con el propsito de presentar estrategias
para aminorar los aspectos negativos y aprovechar los positivos, los cuales son necesarios
para dar cumplimiento a los criterios propuestos por George Morrisey (1996) para el
establecimiento de los objetivos estratgicos de la empresa, generar, evaluar y seleccionar
estrategias alternativas de accin que ayudan a la toma de decisin, y que permitieron elegir
aquellas estrategias que deben seguirse para el logro de los objetivos y por ltimo, Kaplan y
Norton (1997) para el desarrollo de indicadores de gestin.Cabe destacar que la
implementacin del plan propuesto estar sujeta a la decisin y la disponibilidad de la
empresa.
La importancia de la realizacin de este estudio radica en que permitir a la empresa

tener un mayor control de las actividades que se realizan en el rea de Planificacin y
Control (PyC), brindndole a la entidad una herramienta que permita el diagnstico,
anlisis, reflexin, adems de la toma de decisiones con el mayor nivel de confiabilidad
posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas
acciones, para as, lograr tener una mayor capacidad de respuesta ante los cambios y
demandas que les impone el entorno, permitindole avanzar hacia el futuro de manera
favorable, en pro de la mxima calidad de sus servicios.
1.2. Objetivos de la investigacin
1.2.1. Objetivo general
Disear un plan estratgico para el rea de Planificacin y Control (PYC) en la

Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de
Venezuela (TIVENCA), ubicada en Lechera, Estado Anzotegui.
21
1.2.2. Objetivos especficos
Describir la situacin actual del rea de Planificacin y Control (PYC) de la Gerencia

de Proyectos de Oriente (GPOR) de TIVENCA.
Analizar el ambiente externo e interno del rea de Planificacin y Control (PYC) de la

Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de TIVENCA.
Proponer una visin estratgica y objetivos del rea de Planificacin y Control (PYC).
Proponer estrategias factibles que permitan el alcance de los objetivos planteados para
el rea de Planificacin y Control (PYC).
Proponer planes de accin que mejoren el desempeo de las actividades en el rea de

Planificacin y Control (PYC).
1.3. Justificacin de la investigacin
La importancia de este proyecto radica en que con su ejecucin y puesta en prctica,

el rea de Planificacin y Control (PYC) en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR)
de la empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), podr analizar su propia
situacin interna y anticiparse a la evolucin del entorno, percatndose de aquellos factores
internos y externos que inciden sobre ella y as establecer cules son las prioridades ms
relevantes presentes en las actividades que all se desarrollan,
A lo anteriormente expuesto se le suma el brindarle a la entidad una herramienta que

permita el diagnstico, anlisis, reflexin, adems de la toma de decisiones con el mayor
nivel de confiabilidad posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios
para ejecutar esas acciones, para as, lograr tener una mayor capacidad de respuesta ante los
22
cambios y demandas que les impone el entorno, permitindole avanzar hacia el futuro de
manera favorable, en pro de la mxima calidad de sus servicios.
Este proyecto, al personal involucrado en las actividades de la organizacin, les

permitir tomar parte activa ante cualquier situacin estimada, bien sea a corto, mediano o
largo plazo; as mismo les facilit la visualizacin de los factores que intervienen en su
mbito tanto interno como externo, contribuyendo de una manera significativa al proceso
de toma de decisiones, fundamental para el desarrollo integral de la organizacin.
Cabe destacar que este estudio es el primero en aplicarse en la Gerencia de Proyectos

de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), el
cual servir como modelo para otras organizaciones en la aplicacin o realizacin de este
tipo de investigacin, en aras de lograr un mejor desempeo en la ejecucin de sus
actividades, convirtindolas en empresas comprometidas con su fortalecimiento y
desarrollo de acciones para el xito de su funcionamiento, con la finalidad de que se
aporten ideas para la planificacin y se fije compromiso en la realizacin de actividades o
suministro de recursos; logrando de esta manera, organizar el trabajo diario en base a un
diagnstico y no improvisar, as como tener claro qu, por qu y cmo se va hacer para una
mejor utilizacin del tiempo.
1.4. Delimitacin y limitaciones de la investigacin
Esta investigacin se realizar en la empresa Thronson Internacional de Venezuela

(TIVENCA) en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR), especficamente en el rea de
Planificacin y Control (PYC).
El levantamiento de la informacin necesaria para el desarrollo de los objetivos

planteados en esta investigacin fue tomada de la base de datos que posee la empresa para
los aos 2013, 2014, 2015 y 2016 (hasta Agosto).
23
Este trabajo de investigacin se limitar a la presentacin de una propuesta de planes
estratgicos mediante la implementacin de fundamentos/lineamientos establecidos en los
modelos de: Strickland y Thompson (2008) para el estudio y establecimiento de la visin
estratgica, as como de Fred David (2008) para la evaluacin de los factores de incidencia
interna y externa en la organizacin y en la propuesta de George Morrisey (1996) para el
establecimiento de los objetivos estratgicos del rea.
24
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se har mencin de algunos trabajos relevantes, conocidos como

antecedentes, los cuales fueron realizados con anterioridad sobre Administracin
Estratgica. Por otro lado, ste comprende un cuerpo de ideas explicativas sobre los
fundamentos tericos y metodolgicos de los aspectos que se aplicaran en la adaptacin
del modelo de Gerencia Estratgica, se har mayor nfasis en los pasos que se emplean en
las metodologas desarrolladas por autores como: Fred David, y George Morrisey.
2.1. Antecedentes de la investigacin
Los antecedentes de una investigacin consisten en la presentacin de la informacin

ms relevante y directamente relacionada con el tema de estudio, la cual puede considerarse
como aportes de referencias, incluso cuando se tratan de temas con enfoques muy similares
o iguales.
La Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional

de Venezuela (TIVENCA), no cuenta en su haber con ningn tipo de estudio o publicacin
similar a esta; sin embargo, tanto a nivel internacional como nacional se han desarrollado
una buena parte de estos trabajos de investigacin en el rea de planificacin estratgica,
sirviendo de referencia para el desarrollo de esta investigacin. Entre estos trabajos se
pueden citar:
Ordaz, A. (2014) Uso de la herramienta gerencial planificacin estratgica

aplicada en la Divisin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin de la
Corporacin de Vialidad de Bogot. Proyecto Especial de Grado presentado como
requisito para optar por el ttulo de Magister en Gerencia Estratgica en la Universidad
Nacional de Colombia, sealando que la Divisin de Tecnologas de Informacin y
Comunicacin (TIC) es una instancia de la Corporacin de Vialidad de la ciudad de
25
Bogot, sta ofrece servicios de instalacin, mantenimiento, traslado, inspeccin, desarrollo
y definicin de especificaciones relativas a las reas de: computacin, sistemas de
comunicacin, monitoreo, control, automatizacin y dems reas vinculadas a las
tecnologas de la informacin y comunicacin. En tal sentido, se desarroll un estudio que
ayud a solventar dicha problemtica. En primer lugar, se realiz una auditora externa e
interna del sistema, haciendo uso del modelo de Planificacin Estratgica propuesto por
Fred David y en el que se aplic tcnicas como la Matriz EFE y EFI, las cuales permitieron
realizar un anlisis externo e interno ms profundo del sistema en estudio. Seguidamente se
elabor la Misin Visin de la Divisin siguiendo el modelo propuesto por Strickland y
Thompson, para llegar finalmente a la Formulacin de Estrategias mediante la matriz
FODA, permitiendo establecer doce (12) planes de accin, los cuales fueron elaborados
haciendo uso de los conceptos de Planeacin Tctica de George Morrisey, detallndose en
ellos las actividades especficas para la obtencin de las estrategias que permitirn cumplir
con los objetivos establecidos para la divisin
Este trabajo de investigacin brind un marco referencial para la formulacin de los

objetivos estratgicos, as como tambin, las acciones a seguir para la consecucin de los
mismos.
Otro de los autores consultados fue: Gonzlez, G (2014) Propuesta de gerencia

estratgica para la empresa ARCONTROL Ingeniera, C.A Trabajo Especial de Grado
presentado como requisito para optar por el ttulo de Magister en Gerencia de Empresa, en
la Universidad Simn Bolvar, sealando que la empresa ARCONTROL Ingeniera se
encarga de proyectar y ejecutar obras referentes al sector elctrico. En tal sentido, el autor
realiz un anlisis basado en sus antecedentes, situacin actual, estructura organizacional y
lineamientos estratgicos. Realizando una evaluacin externa (oportunidades y amenazas),
construyendo la matriz del perfil competitivo, y la respectiva evaluacin interna (fortalezas
y debilidades). Con todo el estudio anteriormente sealado, se procedi a realizar el anlisis
para la seleccin de la estrategia, elaborndose la matriz FODA, la matriz de la posicin
estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), la matriz de los factores internos - externos
26
(IE) y por ltimo la matriz de la estrategia principal, todo esto con el propsito de poder
formular y seleccionar las estrategias que ARCONTROL Ingeniera, C.A., debe seguir para
lograr sus objetivos. El proceso implic involucrar a gran parte del personal de la empresa,
as como a los directivos y a la gerencia media de la misma, propiciando siempre el trabajo
en equipo en pro de la consecucin de los objetivos planteados. Adicionalmente expusieron
lineamientos, estrategias y especificaciones a la alta gerencia, para su aprobacin y posible
implementacin.
De esta investigacin, se consultaron las herramientas de recoleccin de datos, que

sirvieron como gua para la elaboracin de las encuestas que se aplicaron en este trabajo,
as como tambin el anlisis de los aspectos econmicos y financieros utilizados por la
organizacin.
Por ltimo se tiene a: Parra M. (2014). Diseo de un Modelo de Gestin

Balanceado de Indicadores (Balance Scorecard) a una Fundacin dedicada a la
Prevencin del Consumo de Alcohol, Tabaco y Drogas trabajo realizado como requisito
para optar por el ttulo Ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia General en la
Universidad Gran Marisca de Ayacucho, Ncleo Anzotegui. El objetivo estuvo centrado
en disear un Modelo de Gestin Balaceado de Indicadores para una empresa que careca
de una planificacin estratgica, sugiriendo la reformulacin de la misin visin, y la
descripcin de las distintas reas funcionales del sistema estudiado, para luego cumplir con
los anlisis interno y externo a la organizacin donde se obtuvieron las diferentes variables
crticas. Se establecieron objetivos estratgicos y luego se procedi a la formulacin de
estrategias con el uso de la Matriz FODA. Por ltimo aplicaron los conceptos de BSC,
ubicando cada objetivo y sus estrategias en las perspectivas internas, financieras, de clientes
as como de aprendizaje y desarrollo, con ello lograron definir los indicadores de gestin
alineados con los objetivos estratgicos para culminar presentando el mapa de estrategias
del BSC.
27
Este trabajo de investigacin brind un marco referencial para la formulacin de los
objetivos estratgicos, as como tambin, las acciones a seguir para la consecucin de los
mismos.
Los antecedentes consultados estuvieron enfocados hacia el diseo de planes

estratgicos para organizaciones de diversas ndoles. En lneas generales, utilizaron la
misma metodologa para el desarrollo de los objetivos propuestos, razn por la cual
sirvieron como material de apoyo en cuanto a antecedentes y bases tericas para la
realizacin de esta investigacin.
2.2. Bases tericas
Las bases tericas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que

constituyen el punto de partida o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o
problema planteado. A continuacin, se presentan algunos fundamentos que permitirn
orientar el desarrollo del presente estudio:
2.2.1. Generalidades de planificacin estratgica
Strickland y Thompson (2008) expresan que la Planificacin Estratgica es un

proceso lgico y sistemtico que permite a las altas gerencias, alcanzar un consenso sobre
las decisiones estratgicas ms importantes de la empresa, facilitando adems la
planificacin del presente y del futuro de cualquier sistema (p.76).
La planificacin estratgica (P.E.) ha sido calificada como el descubrimiento ms

importante por parte de la administracin de empresa en los ltimos 20 aos. En el pasado
no se contaba con la parte formal de ella, ya que en aquella poca prevaleci una situacin
competitiva previsible, estable y con pocos cambios; lo mismo era vlido en cuanto al
desarrollo tecnolgico al cambio social, la demografa y a la situacin poltica. Cuando
prevalece la estabilidad y poca incertidumbre, no surge la necesidad de implementarla.
28
En la actualidad esa situacin cambi significativamente ya que en la organizacin
contempornea se exige ms de la pura reaccin o adaptacin a los mltiples cambios que
se suscitan en el mundo de hoy, siendo la planificacin estratgica la que mejor se adapta a
estas circunstancias, ya que, planificar significa intentar dominar el curso de los
acontecimientos en la medida de nuestras fuerzas. La planificacin estratgica se conoce
como la formulacin, implantacin y evaluacin de las decisiones a travs de las funciones
que permitan a una empresa el logro de sus objetivos.
El autor David, F (op.cit), indica que:

La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones (p.93).
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no

va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos
para actuar en consecuencia. El diseo de una planificacin estratgica est referido
principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es
tambin dinmico.
Relacionado con las Caractersticas de la Planificacin Estratgica; Cope (1998)

realiz un estudio sobre las caractersticas que posee el proceso estratgico, logrando
resaltar las siguientes:
Permite determinar el tipo de negocio en que est y en el que se debe estar,

quienes son los clientes y quienes deberan serlos.
Ofrece un marco para la toma de decisiones gerenciales, debido a que le
permite al gerente determinar las vas posibles de accin.
El tiempo es ms largo que en cualquier otro tipo de planificacin.
29
Da el sentido de coherencia e impulso a lo largo del tiempo para la toma de
decisiones en una organizacin.
Es considerada una actividad de alto nivel, por ser la alta gerencia quien se
encarga de realizar este tipo de planificacin, basndose en los estudios
realizados por las diferentes unidades estratgicas de negocio y los grupos
de estudios especializados, es necesario que haya un alto compromiso de la
alta gerencia para generar un compromiso en los niveles inferiores.
Es flexible en cuanto a su aplicacin, dado que permite aplicarse tanto a
grandes organizaciones, como a medianas y pequeas empresas, a
instituciones sin fines de lucro, a organizaciones gubernamentales,
educativas, de caridad militares, a conglomerados internacionales y otros.
(p.13)
En cuanto a las necesidades y beneficios de la planificacin estratgica, el mismo

autor; Cope (op.cit) refiere:
1. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
2. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
3. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinaria
4. Asigna prioridades en el destino de los recursos
5. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo
6. Obliga a los ejecutivos ver la planeacin desde la macro perspectiva,
sealando los objetivos centrales a modo que puedan contribuir a
lograrlos.
7. Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en
vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su
destino.
8. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
9. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas
10. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
11. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
12. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.
13. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en
30
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
14. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema
de gerencia eficiente y efectivo. (p.18)
En apoyo a lo expuesto anteriormente, David, F (op.cit) seala como ventajas de la

planificacin estratgica, lo siguiente:
Mejora el estado del futuro financiero, al tener establecido de manera
proactiva las acciones a tomar.
Eleva la motivacin del personal, cuando existe mayor confianza de estos
en la direccin a la que se dirige la empresa.
Facilita las relaciones laborales.
Aumenta la satisfaccin del cliente con respecto a los servicios que
obtienen.
Dirige a la organizacin a optimizar tanto su imagen como su posicin
competitiva. (p.94)
2.2.2. Enfoque de la administracin estratgica
Strickland y Thompson (op.cit) sealan que:
La Administracin Estratgica se refiere a la identificacin y descripcin de las

estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y una
ventaja competitiva para sus organizaciones; en su aplicacin se distinguen las
estrategias genricas, es decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes,
medianas y pequeas, de manufactura y de servicios, lucrativas y no lucrativas
(p.46).
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en

el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de
recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
31
En cuanto a las terminologas relacionadas a la administracin estratgica; Strickland
y Thompson (op.cit) relaciona los siguientes trminos con la administracin estratgica:
Declaracin de la visin y la misin: En la actualidad muchas organizaciones redactan

una declaracin de la visin que responde la pregunta en qu nos queremos
convertir? Elaborar la declaracin de la visin a menudo se considera como el primer
paso en la planeacin estratgica, que precede incluso al desarrollo de una declaracin
de la misin. Muchas declaraciones de la visin constan de un slo enunciado.
Oportunidades y amenazas externas: las oportunidades y amenazas externas se
refieren a las tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a una organizacin
en el futuro.
Fortalezas y debilidades internas: Las fortalezas y debilidades internas son las
actividades que una organizacin s puede controlar y que desempea especialmente
bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades
empresariales, como la administracin, el Mercadeo, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de
informacin gerencial.
Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como los resultados especficos que
una organizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica. A largo plazo implica un
perodo de ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin
porque sealan la direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan las
prioridades, se centran en la coordinacin y constituyen la base para que las actividades
de planeacin, organizacin, direccin y control resulten efectivas.
Estrategias: Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la
diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, la
reduccin de gastos, el retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas.
32
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa.
Estrategas: Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad
por el xito o fracaso de una organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas
reciben varios nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la junta
directiva, director ejecutivo, canciller, decano o empresario.
Objetivos anuales: Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben
ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse
dentro de un orden de prioridades, as como establecerse al nivel corporativo, divisional
y funcional en una gran organizacin. Los objetivos anuales deben declararse en
trminos de logros administrativos, de Mercadeo, de finanzas y contabilidad, de
produccin y operaciones, de investigacin y desarrollo y de los sistemas de
informacin gerencial.
Polticas: Las polticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las
polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los
esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las polticas son guas para la
toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general,
las polticas se establecen en trminos de actividades de administracin, Mercadeo,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, as como
de los sistemas computarizados de informacin.
Refirindose a las etapas de la administracin estratgica, David (op.cit), seala que:

El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas, las cuales son:
Formulacin, Implementacin y Evaluacin de las estrategias (p.198). Las mismas se
definen a continuacin:
Relacionado con la Etapa 1, llamada Etapa de la Formulacin de la Estrategia,

David (op.cit), seala:
33
Est etapa incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las oportunidades y
amenazas externas para la organizacin, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias particulares que se habrn de seguir (p. 199).
Entre los temas de la formulacin de la estrategia estn decidir qu nuevos negocios

emprender, cules abandonar, cmo asignar los recursos, si conviene expandir las
operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es
mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cmo evitar una toma de poder hostil.
En referencia a la Etapa 2, llamada la Etapa de la Implementacin de la Estrategia,

David (op.cit), expresa: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule
polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la prctica las estrategias
(p.200).
A la implementacin de la estrategia suele denominrsele la etapa de accin de la

administracin estratgica. Implementar la estrategia significa movilizar a los empleados y
gerentes para que pongan en prctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo
como la etapa ms difcil dentro de la administracin estratgica, la implementacin de la
estrategia requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio. Una implementacin
exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual
constituye ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero que jams se ponen
en prctica no cumplen con ningn propsito til.
Por ltimo la Etapa 3, llamada la Etapa de la Evaluacin de la Estrategia, David

(op.cit), cita: Es la etapa final de la administracin estratgica. Los gerentes necesitan
saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la evaluacin de la
estrategia es el principal medio para obtener esta informacin (p.201).
Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores
tanto externos, como internos cambian de manera constante. Tres (03) actividades
34
fundamentales de la evaluacin de la estrategia son: 1) Revisar los factores externos e
internos que son la base de las estrategias actuales, 2) Medir el desempeo y 3) Realizar
acciones correctivas. La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque el xito de hoy
no garantiza el xito de maana! El xito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
La figura 1, representa el modelo completo de la administracin estratgica

establecida por David (2008)
Figura 1. Modelo completo de la administracin estratgica.

Fuente: David (2008)
35
2.2.3. Formulacin de las estrategias
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Se
debe entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la
necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y
especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrew en
1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que
determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y
planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase
de organizacin econmica y humana que eso intenta ser, y la naturaleza de la contribucin
econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a
la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que
asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. Para la formulacin de las
estrategias se presentan las siguientes etapas:
1. Etapa de los insumos
El marco est compuesto por la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
y la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI). La etapa uno, llamada tambin
como la etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para
formular estrategias. La informacin obtenida de estas dos matrices proporcionan los
insumos bsicos para la realizacin de las matrices de adecuacin y la de decisin.
Esta se inicia con la recoleccin de datos necesarios a travs del anlisis interno y
externo; el primero se lleva a cabo con el fin de identificar debilidades y fortalezas claves
de la organizacin a travs de las herramientas como las entrevistas estructuradas y no
estructuradas, que permiten examinar los factores internos. En cuanto al anlisis externo
requiere de investigacin con la finalidad de explotar aquellos factores externos que pueden
afectar a la organizacin y que sta no puede controlar (amenazas y oportunidades). Una de
36
las herramientas utilizadas en la Fase de investigacin son las llamadas matrices de
Evaluacin de los Factores Internos (EFI) y Evaluacin de los Factores Externos (EFE).
Relacionado al anlisis interno, David (2008) seala que: el anlisis interno es una
actividad independiente que tiene lugar dentro de la organizacin y que est encaminada a
la revisin de las operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un
servicio a la direccin (p.75).
Este anlisis requiere recopilar informacin acerca de las funciones de

administracin, mercadeo, finanzas, produccin, operaciones, investigacin, desarrollo, as
como tambin de los sistemas de informacin gerencial de la empresa. Para la realizacin
de este anlisis es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la
compaa participen en la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa.
El proceso de realizar un anlisis interno brinda mayores oportunidades a los

participantes para entender cmo sus puestos de trabajo, departamentos y divisiones
encajan dentro de la organizacin; esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y
empleados se desempean mejor cuando comprenden cmo su trabajo afecta a otras reas y
actividades de la empresa.
Un paso que constituye un resumen en la conduccin de un anlisis interno de la

direccin estratgica es la elaboracin de una matriz de evaluacin del factor interno (EFI).
Esta herramienta para la formulacin de estrategias resume y evala las fortalezas y
debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Se requieren juicios
intuitivos para elaborar una matriz EFI, as que no se debe interpretar con la apariencia de
un mtodo cientfico y que sta es una tcnica infalible.
37
Una comprensin detallada de los factores incluidos es ms importante que los
valores absolutos. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo,
una matriz EFI se elabora en 5 pasos:
1. Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
del anlisis interno interna e identificar las fortalezas y debilidades claves
de la organizacin.
2. Asignar una puntuacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de
gran importancia) a cada factor. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1,0.
3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (Clasificacin= 1), una debilidad
menor (clasificacin=2), una fortaleza menor (clasificacin= 3) o una
fortaleza importante (clasificacin= 4).
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para la organizacin. (p.122)
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los
resultados mayores de 2,5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin
interna, mientras que los menores que 2,5 muestran un organizacin con debilidades
internas.
La finalidad de esta matriz es responder a preguntas fundamentales relacionadas con

la posicin estratgica interna de la empresa, tales como:
Cules son las debilidades y fortalezas bsicas de la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relacin con el
desempeo global de la empresa?
Representa cada factor una debilidad importante o menor, o una fortaleza
importante o menor?
Cul es el resultado total ponderado para la empresa que surge del anlisis de la
matriz de evaluacin de los factores internos?
Qu significa este resultado?
38
La tabla 1, muestra una forma de colocar las variables externas en la matriz EFE.
Tabla 1. Matriz de los factores internos

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Fortalezas
F1.
F2.
Debilidades
D1.
D2
Total
Los resultados del anlisis interno de una empresa combinados con el anlisis de los
factores externos claves y con una clara formulacin de su Visin Estratgica, dan las bases
para la fijacin de estrategias factibles y exitosas, lo que constituye el objetivo final del
proceso de anlisis estratgico.
Esta herramienta facilita el proceso de formulacin de estrategias, porque resume y

evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales del sistema
y adems, ofreci una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas reas.
Comentando ahora sobre el Anlisis Externo, seala David (op.cit):
ste es un examen crtico y sistemtico, el cual se encuentra debidamente

detallado y se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos
que escapan al control de una sola empresa. El objetivo de ste es desarrollar una
lista finita de oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de amenazas
que sta debera evitar. Su propsito es identificar las variables claves que
prometen respuestas procesales. (p.112).
39
El proceso para realizar un anlisis externo debe reunir informacin de inteligencia de
la competencia, as como manejar tendencias sociales, culturales, demogrficas,
ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Esta matriz
permite resumir y evaluar todos aquellos factores externos que afectan a la empresa como
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. La construccin de una matriz EFE consta de 5 pasos:
1. Hacer una lista de los factores crticos y determinantes para el xito

identificados en el proceso del anlisis externo.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia, donde 4= una respuesta superior,
3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la empresa.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la
cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en la matriz EFE; el
total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4,0 y el total
ponderado ms bajo posible es 1,0, siendo el valor promedio ponderado 2,5.
(p.242)
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en

la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4,0 y el
total ponderado ms bajo posible es 1,0 siendo el valor promedio ponderado 2,5. La tabla 2,
muestra una forma de colocar las variables externas en la matriz EFE.
40
Tabla 2. Matriz de los factores externos
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Oportunidades
O1.
O2.
Amenazas
A1.
A2.
Total
Esta herramienta permitir resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,

demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva del
entorno del sistema.
2. Etapa de adecuacin
La adecuacin es la segunda actividad que se requiere en la formulacin de una

estrategia. La tcnica analtica utilizada para este estudio es la Matriz Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la Matriz Interna Externa (IE), las
cuales resultaron de gran utilidad para la creacin y evaluacin de estrategias
Referente a la matriz FODA es definida por Koontz y Weihrich (1998): como una
estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de las
amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la
organizacin (p 32).
Esta matriz es una herramienta que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
debilidades-oportunidades, fuerzas-debilidades, fuerzas-amenazas y debilidades-amenazas.
La clave de su construccin est en la capacidad de observar los factores internos y
externos a partir de juicios slidos y pensamiento estratgico y sistmico.
41
Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma
con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Las
organizaciones que pueden usar sus fortalezas para explotar sus
oportunidades, generalmente son consideradas con xito.
Las estrategias DO, tienen como objetivo mejorar las debilidades internas
valindose de las oportunidades externas. Algunas veces una organizacin
disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden explotar las oportunidades.
Las estrategias FA, se basan en la utilizacin de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. El
objetivo de esta estrategia consiste en aprovechar las fortalezas de la
organizacin, reduciendo a un mnimo las amenazas externas.
Las estrategias DA, presentan como objetivo derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas externas y debilidades internas, debe intentar
reducirlas al mximo, en el sentido de evitar llegar a una posicin inestable.
La matriz FODA est formada por nueve (9) casillas; cuatro (4) casillas de factores
claves, cuatro (4) casillas de estrategias y una (1) que siempre se deja en blanco. Las
casillas de estrategias se denominan DO, FA, FO, DA, y las cuatro (4) casillas de factores
claves; se denominan F, A, O y D, representando fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades, respectivamente. A continuacin, se mencionan los pasos para construir la
matriz FODA:
1. Realizar una lista de las fortalezas internas claves.

2. Realizar una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Realizar una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Realizar una lista de amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes.
6. Confrontar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes. Comparar las debilidades internas con las
amenazas externas y registrar las estrategias DA resultante.
De lo expuesto anteriormente se presenta la tabla 3, la cual es una representacin de

la Matriz FODA:
42
Tabla 3. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1. D1.
FODA
F2. D2.
F3. D3.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1. FO1. DO1.
O2. FO2. DO2.
O3. FO3. DO3.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1. FA1. DA1.
A.2. FA2. DA2.
A.3. FA3. DA3.
Siguiendo con esta etapa, diseada para la toma de decisiones estratgicas

particulares de carteras de negocios, la Matriz InternaExterna (IE), se tiene que la misma
coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve (09)
celdas. Esta matriz se basa en dos dimensiones claves, los totales ponderados del EFI en el
eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. Los totales ponderados que se derivan
de las divisiones, permiten construir una matriz IE, a nivel corporativo. En el eje X de la
matriz IE un total ponderado de entre 1,00 y 1,99 del EFI representa una posicin interna
dbil, una calificacin de entre 2,00 y 2,99 se puede considerar promedio y una calificacin
de entre 3,00 y 4,00 es fuerte. De igual manera en el EFE un total ponderado de entre 1,00
y 1,99 se considera dbil, una calificacin de entre 2,00 y 2,99 se puede intermedia y una
calificacin de entre 3,00 y 4,00 es alta.
Segn David (op.cit) seala:

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios, que tienen diferentes
implicaciones estratgicas. En primer lugar se tiene que para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sera crecer y construir. En segundo, las
divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con
estrategias para retener y mantener. En tercer, una recomendacin frecuente
para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es cosechar o
desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de
negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. (p. 343)
43
El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de
accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su Visin Estratgica y sus
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la visin estratgica de la empresa, sumados a la
informacin del anlisis tanto interno como externo, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables. Cualquier empresa debe crear y ejecutar buenas
estrategias para ganar. Una buena estrategia ofensiva sin una buena estrategia defensiva o
viceversa, conduce por lo general a la derrota.
Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades podran
considerarse como ofensivas, mientras que las estrategias diseadas para eliminar las
debilidades y evitar las amenazas se podran denominar como defensivas. Toda
organizacin posee tanto oportunidades como amenazas as como tambin fortalezas y
debilidades que se relacionan entre s para formular alternativas de estrategias posibles. La
tabla 4, representa la manera en que debe ser presentada la Matriz InternaExterna.
Tabla 4. Matriz interna externa (IE)
44
3. Etapa de Decisin
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias
afectan la prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo general, durante un mnimo
de cinco (05) aos, y por eso, se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren que la entidad reconsidere
los factores tanto internos como externos a los que se enfrenta.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la funcin que desarrolla la direccin estratgica. Hay que
entender, que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad
de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico)
complejo, con grandes cambios y sujeto a perodos de crisis.
2.3.4. Planeacin tctica
Para Strickland y Thompson, (op.cit), un plan de accin consta de la misin y la

futura direccin de una compaa, de objetivos de desempeo de corto y largo alcance, as
como de una estrategia. (p 18).
Morrisey (1996) seala que:

Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los
objetivos qu se plantean para la organizacin. As mismo, tambin representan
el punto en el proceso de planeacin cuando se necesita establecer quin los va
a implementar y quin va a participar de manera activa, independientemente de
que hayan participado en etapas previas de la planeacin (p.76).
Los planes de accin bsicamente incorporan estos cinco (5) factores:

1. Los pasos o acciones especficos que se requerirn.
2. Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso o accin.
3. El programa para realizar los pasos o acciones.
4. Los recursos que se necesitarn destinar para llevarlos a cabo.
5. Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para controlar el
progreso dentro de cada paso de las acciones. (p.80)
45
Evoli (2001) expresa que:
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las
instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que
tienen de esta en el mediano y largo plazo; constituyndose en una herramienta
poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes,
cambiantes y dinmicos, logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en
la prestacin de sus servicios. (p.112).
El objetivo del plan estratgico es trazar un mapa de la organizacin, que seale los
pasos para alcanzar la visin estratgica; convertir los proyectos en acciones (tendencias,
metas, reglas, verificacin y resultados).
Respecto al propsito de un plan de accin; Morrisey G. (op.cit) establece que
El primer propsito y ms importante de un plan de accin es identificar con
claridad lo que necesita suceder para lograr el objetivo. Aunque esto podra ser o
parecer obvio, la importancia de esta reflexin se manifiesta cuando descubre que
ha pasado por alto algo importante. De manera irnica, es raro que un suceso poco
usual cause problemas importantes que impida el logro de un objetivo. Con ms
frecuencia, dicha falla ocurre porque alguien deja de hacer algo normalmente
esperado. El plan de accin ayuda a asegurarse que no se pase por alto lo que es
obvio (p.86).
De igual forma, otro propsito del plan de accin es probar y validar el objetivo. Con
frecuencia se establecen objetivos basados en los resultados deseados, sin una garanta real
de que en efecto se puedan lograr. El plan de accin crea una base ms racional para
establecer si:
El objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo proyectado.

Se tiene el conocimiento y la capacidad necesaria para llevar a cabo el plan.
Se tiene o puede obtener los resultados necesarios.
Se tiene acceso a toda la informacin necesaria.
Se tiene otras opciones que se necesitan tomar en consideracin.
Otro propsito de contar con un plan de accin es que sirva como vehculo de
comunicaciones para las dems personas que deban colaborar o que se vern afectadas por
46
lo que suceda. Esto es especialmente importante cuando varias partes diferentes de la
organizacin tienen un papel especfico que jugar para realizar el objetivo.
Cuando establece la responsabilidad especfica para cada uno de los pasos de accin,
existe una menor probabilidad de demoras. An ms la comunicacin con las dems
personas mientras plantea o interpreta el plan de accin puede ayudar a motivar y establecer
un sentimiento de propiedad entre aquellos que pueden influir en el resultado del objetivo.
Para la elaboracin de un plan de accin, Morrisey (op.cit) indica que:

Por lo general, se define un plan de accin mediante uno de los siguientes tres
enfoques o una combinacin de ellos:
1. Una serie de actividades o de sucesos especficos, no necesariamente
interrelacionados, que llevarn al logro del objetivo
2. Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una serie
de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que
primero se identifique con claridad los problemas a solucionarse o las
circunstancias a cambiarse. Despus, se analizarn stos para establecer los
cursos adecuados de accin que se implantan de manera secuencial, para
finalmente lograr el objetivo.
3. Una serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo, que desglosen el
objetivo en segmentos del resultado total. Tambin se pueden desglosar los
objetivos por regin, por lnea de productos, por mercado especfico o por
una variedad de otros indicadores que podra ser conveniente rastrear
(p.112).
Para finalizar el punto de planeacin tctica, refiriendo al formato de un plan de

accin; Morrisey (op.cit) establece que los factores claves que se necesitan incluir dentro
de un plan deben ser lo suficientemente flexibles para que se modifiquen de acuerdo con las
necesidades de informacin de las personas que lo estn aplicando (p.123). A continuacin
se presenta una descripcin de los parmetros que se deben incluir dentro de un plan de
accin:
1. Objetivo: el objetivo especfico para el que se est preparando el plan de accin.

2. Pasos de la Accin: entre cinco (05) y diez (10) acciones o sucesos importantes
requeridos para lograr este objetivo.
47
3. Responsabilidad: las personas (o unidades) especficas que sern las encargadas de
observar que cada paso de la accin se lleve a cabo.
4. Calendario: el marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la
accin.
5. Recursos: los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la accin.
6. Mecanismos de Retroalimentacin: los mtodos especficos disponibles para
proporcionar la informacin requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
Los mecanismos de retroalimentacin pueden ser sencillos como una reunin de
informacin o tan complicados como el perfeccionamiento de un sistema de
informacin que produzca informes especficos.
Tabla 5. Modelo de planes de accin

OBJETIVO
ESTRATEGIA
Mecanismo de
Pasos de la Accin Responsabilidad Recursos
Retroalimentacin
Fuente: Morrisey G (1997)
2.3. Sistema de variables
Sabino (2002) seala que: resulta indudable que un esquema de variables nos
permitir desarrollar mejor nuestro marco terico, hacindolo ganar en precisin y en
claridad y facilitando enormemente el trabajo de verificacin que es indispensable en la
ciencia. Aclarando que se entiende como variable cualquier caracterstica o cualidad de
la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores (p. 54), de lo expuesto por el
48
autor, se entiende que una Variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios y un
sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de caractersticas por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir, en funcin de sus indicadores o unidades de
medida. En funcin de ello el mencionado autor concluye: El proceso de encontrar los
indicadores que permiten conocer el comportamiento de las variables es entonces lo que se
conoce como operacionalizacin (p. 88)
Segn Hurtado (op.cit), seala que: la operacionalizacin de variables u objetivos es

la presentacin de un cuadro sinptico o la fotografa de la sistematizacin de los
componentes del trabajo especial de grado, que muestra una visin sistmica o interrelacin
entre cada una de sus partes (p.105)
La operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al tipo de tcnica

o metodologa empleada para la recoleccin de datos. Estas son compatibles con los
objetivos de la investigacin, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de
investigacin que se realiza. A continuacin en la tabla 6, se presenta un esquema donde se
detallan los elementos que hacen operativos los objetivos de la investigacin.
49
Tabla 6. Operacionalizacin de las variables
Objetivo Especifico Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Instrumento Indicadores
Se definen los aspectos
Describir la situacin relevantes asociados con Cumplimiento de
Revisin
actual del rea de Es conocer la realidad que la realidad que vive el metas.
documental
Planificacin y Control Situacin vive una organizacin, el rea de Planificacin y Reunin por la
(PYC) de la Gerencia actual desarrollo de los procesos y Control, el desarrollo de direccin.
Entrevistas no
de Proyectos de Oriente las actividades las actividades y la Diagrama de sistema
estructuradas
(GPOR) de TIVENCA. interaccin de sus ampliado
procesos
Tendencias:
Econmica
El anlisis externo Sociales
involucra la evaluacin de Culturales
Anlisis aquellos factores externos Revisin Demogrficas
Externo que pueden afectar a la documental. Ambientales
organizacin y que sta no Polticas
puede controlar. Gubernamentales
Se refiere a las categoras Legales
Analizar el ambiente
de factores que permiten
externo e interno de Tecnolgicas
diagnosticar el
Planificacin y Control
funcionamiento actual del
(PYC) de la Gerencia
de Proyectos de Oriente El anlisis interno involucra rea de Planificacin y
(GPOR) de TIVENCA. la evaluacin de las Control y formular Revisin
actividades, el empleo de opciones estratgicas. documental.
los recursos humanos, Manuales
Anlisis materiales y/o Entrevistas Mapa de procesos
Interno presupuestarios dentro de la Estructuradas Procedimientos
organizacin, divisin, Registros
departamento o cualquier Entrevistas no
rea funcional de una Estructuradas
empresa.
50
Objetivo Especifico Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Instrumento Indicadores
La visin estratgica,
refleja las aspiraciones de
Se refiere a la visin,
la organizacin al Polticas
misin y objetivos
Formular la visin proporcionar una vista Valores
estratgicos, los cuales
estratgica del rea de Visin panormica de Hacia Revisin Metas
servir de inspiracin y
Planificacin y Control estratgicas dnde vamos y al Documental Objeto de la empresa
proporcionan un sentido
(PYC) suministrar elementos Alcance de los
de lo que se necesita
especficos relacionados productos / servicios.
hacer en el rea de PYC
con sus planes de negocios
futuros.
Son el conjunto de acciones Misin
Proponer estrategias Se refieren los medios
que se llevan a cabo para Visin
factibles que permitan que permiten alcanzar los Revisin
lograr un determinado fin. Polticas
el alcance de los objetivos del rea de documental
Incluyen directrices, reglas Valores
objetivos planteados Estrategias PYC, los cuales hacen
y procedimientos Metas
para el rea de que se d cumplimiento a Entrevistas no
establecidos para apoyar los Objeto de la empresa
Planificacin y Control la Misin Visin de la estructuradas
esfuerzos dirigidos al logro Alcance de los
(PYC). empresa.
de los objetivos enunciados productos / servicios.
Representacin del proceso
Conjunto de elementos y
orientado hacia la Misin
Proponer planes de herramientas especficas,
formulacin, Revisin Visin
accin que mejoren el desarrolladas a partir de
implementacin y Documental Valores
desempeo de las Planes de las funciones de la
evaluacin de las Objetivos
actividades en el rea de Accin gestin estratgica;
estrategias que permiten Entrevistas no Estrategias
Planificacin y Control estableciendo una
garantizar la supervivencia estructuradas Polticas
(PYC). estructura metodolgica
y el desarrollo de la Indicadores de gestin
adecuada al rea de PYC.
organizacin a largo plazo.
Fuente: Elaboracin propia (2016).
51
2.4. Definicin de trminos
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben,

limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Debilidades: Actividades o atributos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito

de una empresa
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin,

as como amenazas y oportunidades que enfrente de su entorno.
Direccionamiento Estratgico: Es un elemento necesario para crecer, generar rentabilidad

y mantenerse en el mercado. Est integrado por los principios corporativos, la misin y la
visin de la organizacin.
Gestin: Accin y efecto de administrar o realizar procesos que conllevan una misin.
Iniciativa: Actividad, programa o esfuerzo especial que contando con recursos asignados
(humanos, financieros) contribuye al logro de uno o varios objetivos.
Principios Organizacionales: Conjunto de creencias y valores que inspiran y guan la

vida de una organizacin o rea.
Valores: Son los principios interpersonales que guan a una empresa. Son creencias
profundamente arraigadas dentro de la empresa y que se demuestran a travs del
comportamiento diarios de los empleados.
52
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Desde el punto de vista del marco metodolgico atribuido a la presente investigacin,

se consider oportuno abordar aspectos esenciales, con sus respectivos argumentos,
relacionados al diseo de la investigacin y a su tipo, presentando asimismo las diferentes
tcnicas e instrumentos empleados para la recoleccin de datos, adems de las tcnicas y
herramientas de procesamiento y anlisis de los mismos.
3.1. Tipo de investigacin
Hurtado, J (2000) relacionado con el tipo de investigacin, seala: define la forma

precisa del estudio que va a realizar, estableciendo porque se clasific de esta manera y los
beneficios que se obtendrn (p.300). Adems refiere que segn los objetivos la
investigacin se clasifica en: descriptiva, comparativa, explicativa, predictiva, proyectiva,
interactiva, confirmatoria, y evaluativa.
Al hacer un anlisis del propsito final de este trabajo de investigacin de acuerdo

con lo establecido en el planteamiento del problema, en su objetivo general y en los
diferentes objetivos especficos, y considerando lo que sealan autores como Hurtado, J
(op.cit) citada anteriormente, en relacin con las diferentes modalidades de investigacin,
se ha llegado a la conclusin de que la presente investigacin responde al tipo descriptiva,
as como tambin proyectiva.
Relacionado con la Investigacin Descriptiva; Hurtado (op.cit) seala que: Consiste

en la caracterizacin de un hecho o fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura
o comportamiento (p. 321). Esta investigacin es considerada descriptiva, porque refleja
de manera detallada la problemtica que presenta el rea de Planificacin y Control (PYC)
en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de
Venezuela (TIVENCA), evidencindose de forma clara cmo son realizadas las actividades
53
de produccin, administracin y gerencia por parte del personal al cual le compete. De
forma especfica, se tiene el tratamiento dado para dar cumplimiento a los objetivos
especficos relacionndolos con el tipo de investigacin descriptiva, se tiene:
1. Descripcin de la Situacin Actual: En esta etapa se abordaron las caractersticas de la

empresa, incluyendo las relaciones con otros subsistemas tales como: los clientes,
proveedores, entes gubernamentales; con la finalidad de delimitar el contexto de estudio y
necesidades funcionales, adems de presentar el diagrama de sistema ampliado
conjuntamente con los factores crticos encontrados durante la realizacin de las primeras
visitas, es decir, se defini la situacin actual del sistema.
2. Anlisis Interno y Externo del rea de Planificacin y Control (PYC): En esta etapa se
realiz el anlisis interno, segn la metodologa establecida por Fred David (2008) con el
fin de evaluar las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales
de la organizacin e identificar y examinar las relaciones entre la misma con otros
subsistemas, as mismo se realiz el anlisis externo, siguiendo los lineamientos
establecidos por Fred David (2008), el cual permitir resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica y
tecnolgica, con el objeto de establecer las oportunidades y amenazas que posee el sistema
en estudio. Tanto para el anlisis interno como externo, una vez obtenidas las variables se
procedi con el anlisis de las mismas a travs de la Matriz de Anlisis Estructural para
medir los ndices de motricidad y dependencia que tiene cada variable sobre las dems;
luego se procedi al clculo de los pesos ponderados, los cuales con ayuda del gerente de la
empresa prest su colaboracin en la calificacin de la incidencia de la variable en las
operaciones de la entidad, para as obtener el valor que posiciona internamente a la empresa
por encima o por debajo de la media permisible (2,5).
Relacionado al tipo de investigacin proyectiva; segn Hurtado (op.cit) seala:

Consiste en la elaboracin de una propuesta o de un modelo, como solucin a
un problema o necesidad de tipo prctico, ya sea de un grupo social, o de una
institucin, en un rea particular del conocimiento, a partir de un diagnstico
54
preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o
generadores involucrados y las tendencias futuras. (p.325)
La investigacin proyectiva sigue una adecuada planificacin con la finalidad de

llegar a proponer algo, en este caso una planificacin estratgica, la cual va ms all de un
simple anlisis o descripcin de una situacin determinada, se utiliz este anlisis para
poder soportar y justificar la propuesta que se va a hacer; de esta afirmacin, se desprenden
los siguientes elementos indispensables que permiten identificarla.
a). Elaboracin de una propuesta o modelo: un primer elemento que permite identificar
si una investigacin es de tipo proyectiva o no, es el hecho que debe perseguir como ltimo
fin la proposicin de un modelo o propuesta. En el caso especfico de este trabajo, el
objetivo general, es decir, el fin ltimo del mismo es la proposicin de un plan estratgico
para el rea de planificacin y control (PYC) de la Gerencia de Proyectos de Oriente
(GPOR) que permita aminorar las desviaciones/deficiencias que se presentan en la misma.
b). Solucin de un problema o necesidad: es claro que la implementacin de

herramientas gerenciales, en las reas que conforman una organizacin ha trado consigo la
exigencia de resolver nuevos problemas y cubrir nuevas necesidades que han aparecido, tal
es el caso del rea de planificacin y control (PYC) el cual presenta un problema a resolver
relacionado con la ausencia de una Planificacin Estratgica que permita valorar/cubrir las
perspectivas Financieras, Clientes, Procesos Internos y Desarrollo y Aprendizaje. A este
problema se pretender dar solucin a travs de esta investigacin, cumplindose as con la
segunda condicin indispensable para la realizacin de una investigacin proyectiva.
c). Existencia de un grupo social: El tercer elemento se encuentra inmerso en el concepto

dado por Hurtado, en relacin a la investigacin en referencia, es la existencia de un grupo
social que se vea afectado por un problema a solucionar. En el caso especfico de esta
investigacin, el grupo social al cual se har referencia, est claramente delimitado y es el
personal que conforma el rea de Planificacin y Control.
55
Por otro lado, la investigacin de tipo proyectiva debe proporcionar lineamientos u
orientaciones para la accin. En efecto este trabajo definir a travs de las metodologas
utilizadas, los lineamientos necesarios que permitan realizar/formular los planes de accin
necesarios para solventar la problemtica que se presenta en el rea bajo estudio.
Otro aspecto que es importante resaltar acerca de la investigacin proyectiva, y que

tambin justifica su escogencia, es el hecho que la misma no implica necesariamente la
ejecucin de la propuesta. Se proporcionar una metodologa basada en la planeacin
tctica, y se establecer las ventajas que traer consigo su implementacin.
Siguiendo con el tratamiento dado para dar cumplimiento a los objetivos especficos
relacionndolos con el tipo de investigacin proyectiva, se tiene:
1. Formulacin de la Visin Estratgica y Objetivos: Una vez realizado el diagnstico y

el anlisis interno y externo de la organizacin, la finalidad del siguiente paso, es la de
formular la visin estratgica del sistema en estudio siguiendo la metodologa de Strickland
y Thompson (2008), realizando la validacin de la misma, la cual sirvi como fuente de
inspiracin para la ejecucin de las funciones que le competen a esta organizacin.
2. Propuesta de Estrategias: En este paso se establecieron el conjunto de objetivos

estratgicos siguiendo las propuestas de George Morrisey (1999) y Kaplan y Norton
(1992), con el fin de encauzar todos los esfuerzos realizados da a da dentro de la empresa,
tomando siempre de base para esto la visin ya enunciada. Adems se continu con la
formulacin de las estrategias, quienes representan las rutas mediante las cuales se
alcanzaran las metas de una manera ms metdica, orientndolas siempre hacia el
mejoramiento de la situacin general de la organizacin.
3. Formulacin de los Planes de Accin: Una vez finalizadas las etapas anteriores se
procedi a formular los planes de accin que integra la decisin estratgica sobre los
cambios que deben incorporarse a las distintas actividades de la empresa, las tareas que
56
deben desarrollarse para la mejora de la misma, para esta seccin se determinaron los
planes de accin inmediata as como los planes de contingencia que aplican para la empresa
en caso de que el plan principal falle.
3.2. Diseo de la investigacin
Hurtado, (op.cit) expresa que: El diseo de la investigacin es la estrategia general

que adopta el investigador para responder al problema plateado (p.101). En referencia a la
investigacin de campo, en el Manual de trabajo de grado de especializacin y maestra y
tesis doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2006) seala que:
Es aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna. (p.103).
Segn lo anterior, esta investigacin corresponde a esta tipologa, debido a que

existi una necesidad de recolectar datos directamente de la Gerencia de Proyectos de
Oriente (GPOR), a travs de la obtencin de informacin proporcionada por las personas
que ejecutan sus funciones dentro de la organizacin, con el propsito de describir e
interpretar la naturaleza actual del sistema y as poder enmarcarse hacia las condiciones
necesarias para el diseo del plan estratgico que estuvo dirigido a conseguir las metas de
la organizacin. Adems se presentan caractersticas fundamentales que permiten
identificarla, tales como:
a) Anlisis sistemtico de un problema: El problema al cual se le dio solucin, fue

analizado tomando en cuenta todos los aspectos del mismo y la interrelacin que ste
tiene con otros factores, tales como: tecnolgicos, sociales, econmicos, legales, etc., es
decir, permitir llegar a cumplir con el objetivo final, que no es otro que el diseo de un
plan estratgico para el rea de Planificacin y Control (PYC).
57
b) Segn la perspectiva temporal: Siguiendo lo establecido por Hurtado (op.cit) en
relacin con el diseo de investigacin de acuerdo con la temporalidad de la
recoleccin de datos (p.175) esta investigacin contiene un diseo evolutivo, ya que
para cumplir con su propsito final ser necesario hacer una anlisis evolutivo desde el
pasado, para as dar cumplimiento con los objetivos especficos establecidos en
captulos anteriores.
c) De acuerdo con la amplitud del foco en la recoleccin de datos: Se estar frente a un

diseo de investigacin univariable, ya que los datos sern recolectados sobre un nico
evento, la inexistencia de planes estratgicos en el rea de Planificacin y Control
(PYC) y la necesidad de crearlos.
Si se toma en cuenta el ciclo holstico de la investigacin propuesto por Hurtado

(op.cit) y se aplica al estudio propuesto en el presente trabajo, se obtiene el siguiente diseo
de investigacin (Vase Figura 2)
Figura 2. Ciclo holstico de la investigacin

Fuente: Hurtado, J (2000)
58
3.3. Poblacin y muestra
Arias (op.cit) expresa que la poblacin, o en trminos ms precisos la poblacin

objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para los
cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el
problema y por los objetivos de estudio (p.151).
La poblacin estuvo constituida por el personal que conforma el rea de Planificacin

y Control, la cual est conformada por siete (07) personas constituida por cuatro (04)
planificadores y tres (03) Administradores de Contratos. Esta poblacin es de Tipo Finita
ya que los integrantes de la misma son conocidos y pudieron ser identificados y listados en
su totalidad.
La definicin previa de las caractersticas de inclusin de los integrantes de la

poblacin, conduce adems a que la misma sea homognea. Para Hurtado (op.cit): La
homogeneidad est dada, en principio por los criterios de inclusin. Una poblacin es ms
homognea en la medida en que sus integrantes comparten mayor cantidad de
caractersticas (p.154)
Una vez definida la poblacin, se procedi a establecer la muestra, es decir, a escoger

una porcin representativa de la poblacin en estudio. La muestra segn Arias (op.cit) Es
un subconjunto representativo y finito que se extrae de la poblacin accesible (p. 83). En
este sentido, una muestra representativa es aquella que por su tamao y caractersticas
similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o generalizar los resultados al resto
de la poblacin con un margen de error conocido.
Conocida la poblacin del sistema, se consider como muestra finita, al personal que
conforma el rea de Planificacin y Control, la cual est conformada por siete (07) personas
constituida por cuatro (04) planificadores y tres (03) Administradores de Contratos ya que
esta representa el rea objeto de estudio, de acuerdo a lo que plantean Selltiz (1996)
59
cuando la amplitud de la poblacin es inferior a los 90 sujetos, el investigador deber
recoger la informacin de la clase integra en relacin al problema, ya que la clase formar
una sola unidad de anlisis (p. 84).
3.4. Tcnicas de recoleccin de datos
Por tcnica de recoleccin de datos Sabino (op.cit) expresa: son procedimientos que
se emplean para enfrentarse a la compleja y cambiante realidad que conforme el objeto de
estudio en procura de la informacin necesitada. (p.130). Entre las tcnicas de recoleccin
a utilizar durante el desarrollo de la investigacin, se tendrn:
3.4.1. Observacin directa
Arias, F. (op.cit) seala que la observacin directa Es aquella en donde el

investigador observa directamente los casos o individuos en los cuales se produce el
fenmeno, entrando en contacto con ellos, sus resultados se consideran datos estadsticos
originales, por esto tambin se conoce como investigacin primaria. (p.57)
Durante la realizacin de la investigacin se hicieron observaciones directas, ya que

se acudi hacia donde se encuentra la organizacin para captar la realidad de sta. La
tcnica se aplic con el fin de prestar atencin a las actividades, comportamientos de los
empleados, es decir, la dinmica que impera en el contexto del sistema actual, para
posteriormente anotar impresiones, registrar las operaciones realizadas, detectar fallas,
percibir anomalas y definir requerimientos, lo cual permiti obtener los datos necesarios
para la realizacin de la investigacin.
60
3.4.2. Revisin bibliogrfica
Hurtado, J (2006) expresa que: Es el proceso mediante el cual un investigador

recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae informacin de diversas fuentes, acerca de un
tema en particular con el propsito de llegar a un conocimiento y comprensin ms
profundo del mismo. (p.83)
Esta tcnica permiti abordar el estudio en funcin de los objetivos definidos. Dentro
de este mbito se utilizaron una serie de herramientas operacionales para manejar las
fuentes documentales: subrayado, ficha resumen, notas de referencias bibliogrficas,
presentacin de cuadros, etc. A travs de esta revisin se realiz una recopilacin de datos
de la organizacin a travs de publicaciones web, reglamentos, estadsticas, as como
tambin bibliografas especializadas en anlisis estructural, anlisis de factores internos y
externos, formulacin de estrategias y planes de accin (Trabajos de grado, libros).
3.4.3. Entrevistas estructuradas
Segn Hurtado (op.cit) se define la entrevista estructurada como: Aquella que se

realiza a partir de una gua prediseada que contiene las preguntas que sern formuladas al
entrevistado (p.73)
Por medio de la entrevista estructurada se pudo establecer un vnculo de

comunicacin entre el investigador y las personas involucradas en el estudio las cuales
sern todo el personal que conforma el rea de Planificacin y Control (PYC) de la
Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR), de esta manera se medir el nivel de
conocimiento en cuanto a planificacin estratgica se refiere, adems se conocer la manera
en que son llevadas las actividades dentro de la entidad.
61
3.5. Instrumentos de recoleccin de datos
Segn Arias (op.cit) expresa que: los instrumentos son los medios materiales
empleados para recolectar la informacin. (p.48). Para llevar cabo todas las tcnicas
mencionadas anteriormente, se utilizaron los siguientes instrumentos que permitieron el
alcance de las mismas:
3.5.1. Cuestionarios
Sabino (op.cit) seala que: Los cuestionarios son una serie de preguntas ordenadas,
que buscan obtener informacin de parte de quien las responde, para servir a quien
pregunta o a ambas partes (p.76). Los cuestionarios son utilizados muchas veces como
tcnica de evaluacin, o de gua de investigacin, o tambin para efectuar encuestas, donde
se interroga sobre determinadas situaciones que se quieren averiguar. Son muy utilizados
en el mbito educativo, en psicologa en sociologa y en estudios de mercado.
Las preguntas utilizadas fueron escritas de forma breve, abiertas y cerradas; precisas,
numeradas, no ambiguas, no condicionadas, y redactadas en cuanto a su lenguaje y en
cuanto a su complejidad, de acuerdo a la edad y estudios o conocimientos que se supone
debe tener el interrogado.
El instrumento fue aplicado a todo el personal que conforma la organizacin, en este

se contemplaron preguntas directamente relacionadas con las reas de la administracin
como lo son: planeacin, organizacin, direccin, integracin de personal y control.
62
Tabla 7. Modelo de cuestionario aplicado al personal
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DEL REA:
PLANIFICACIN Y CONTROL EN LA GPOR DE TIVENCA
Objetivo: Conocer de primera mano el funcionamiento de las reas administrativas de la
empresa
Instrucciones: Lea con atencin cada interrogante. Responda con sinceridad. Utilice la
escala de valoracin: 0= No, 1= No Se, 2= Muy Poco, 3= Generalmente, 4= Si. Sintase
libre de opinar, se garantiza su anonimato
Planificacin
1. El rea posee objetivos claramente definidos?
2. El rea tiene metas claramente definidas?
3. Posee el rea de PYC un plan estratgico formalmente definido?
4. Existe algn tipo de reglamento dentro de la empresa?
5. Posee el rea misin formalmente definida?
6. Posee el rea visin claramente establecida?
Organizacin
7. Usted delega su autoridad regularmente?
8. Posee la empresa una estructura organizacional?
9. La estructura organizacional es adecuada?
10. Posee un Manual donde se describan las funciones de los empleados
adecuadamente?
11. El nmero de personal es el adecuado para cada uno de los cargos?
12. Estn las cargas adecuadamente distribuidas?
Direccin
13. La direccin comunica a los empleados la importancia de satisfacer a los clientes?
14. Existen Procesos de Comunicacin eficaces para el desempeo de actividades?
15. Cumplen los empleados sus actividades?
16. Existe motivacin en los empleados en el compromiso empresarial?
17. Existen recompensas para empleados?
Integracin de personal
18. Es bajo el ausentismo y rotacin de Personal?
19. Existe algn programa de adiestramiento para integrar a los nuevos empleados?
20. Los trabajadores tratan temas de inters con la direccin?
21. Son escuchadas las opiniones de los empleados por los directivos
22. Existe poltica de desarrollo y promocin del personal?
Control
23. La alta gerencia establece polticas de calidad?
24. Existe algn mecanismo para medir el alcance de los objetivos?
25. Existen mecanismos de medicin de desempeo laboral?
26. Se controlan los retardos y ausentismos laborales?
Fuente: David, F. (2008)
63
Al finalizar la aplicacin del cuestionario, se tabularon todos y cada uno de los tems
establecidos en el cuestionario, utilizando el Escalamiento tipo Likert, con la finalidad de
establecer el nivel en el que se encuentra la organizacin con respecto al rea establecida en
el instrumento.
3.5.2. Entrevistas no estructuradas
Hurtado (op.cit) destaca que: Es una conversacin entre dos o ms personas, en la

cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos
esquemas o pautas de un problema o cuestin determinada, teniendo un propsito
profesional (p.79)
Para la recoleccin de informacin acerca del sistema de estudio se utiliz la tcnica

de entrevista no estructura donde el investigador formula las preguntas con mayor libertad
adaptndolas a diversas situaciones y caractersticas de los sujetos de estudio. Tambin el
entrevistado goza de mayor libertad para dar la informacin que considere pertinente
respecto al asunto sobre la cual est siendo interrogado.
Las entrevistas no estructuradas fueron realizadas a todo el personal que labora en la

organizacin (vase tem 3.4 referido a la poblacin y muestra); los tpicos de las
conversaciones estuvieron fundamentados en el desenvolvimiento y desarrollo y
funcionamiento de los procesos internos, estos datos sirvieron para recolectar informacin
en forma directa de los patrones y del personal, con la finalidad de recopilar datos de la
informacin vinculada directamente con la investigacin que luego fue analizada, evaluada
e interpretada y adems sirvi para mantener una estrecha comunicacin con el personal
que labora en esta organizacin.
Los resultados de estas entrevistas sern utilizadas en el captulo IV, las mismas
servirn de ayuda y soporte en la realizacin de la auditora interna, mediante el estudio de
todos los aspectos relacionados con el sistema.
64
3.6. Validez del instrumento
El cuestionario que se dise para el levantamiento de la informacin necesaria para

la elaboracin de este trabajo de investigacin, fue sometido a la consideracin de un
experto profesional, quin emiti su opinin acerca de la validez del instrumento y
determin que los tems poseen la claridad, coherencia y correlacin con los objetivos
planteados. (Vase Apndice B).
3.7. Tcnicas de anlisis de datos
3.7.1. Anlisis estructural
Segn David (op.cit) seala que: Es una tcnica nacida directamente del estructural
funcionalismo; se parte de que una Estructura es una realidad que es estudiada como un
sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia (p.98)
Este mtodo permiti interpretar claramente la realidad, ya que, se percibi cada

problema (variable) segn las relaciones que tiene con los otros. Por medio de esta
herramienta se logr observar todas las relaciones que pueden tener entre si las variables
que conforman la problemtica del sistema y determinar los ms sobresalientes, de tal
forma que permitieron plantear estrategias objetivas para alcanzar la misin propuesta. Por
medio de esta herramienta se pudo determinar los factores ms relevantes que estn
afectando al sistema, las variables que estn incidiendo en su desempeo y las causas
internas y externas que estn determinando los procesos del mismo, y como las variables
preponderantes estn involucradas con las restantes.
El fin ms importante de este anlisis fue detectar cules eran las variables claves, es
decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes. Segn David (2008), la
construccin de esta matriz, se realiza a partir de las interconexiones entre las variables
65
(oportunidades, fortalezas, debilidades o amenazas) estableciendo un sistema binario de
oposicin: Influencia real (1) contra Influencia nula (0).
3.7.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Esta matriz permiti resumir y evaluar todos los factores externos que afectan a la
empresa como informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica y tecnolgica. A travs del anlisis externo a realizar a la
organizacin se obtuvieron variables, las cuales fueron catalogadas como Oportunidades o
Amenazas, para as, siguiendo el procedimiento descrito en el captulo II, sobre la matriz
EFE, se encontr el peso externo de cada una de las variables, para finalmente, con la
colaboracin del rea gerencial de la organizacin se estableci la calificacin de 1 a 4 a
cada una de stas, y a travs de la sumatoria del puntaje obtenido establecer el peso
ponderado donde se encuentra estratgicamente la empresa, lo cual segn la metodologa
de Fred David establece una media permisible de 2,5 puntos.
3.7.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Esta herramienta facilit el proceso de formulacin de estrategias, porque resumi y

evalu las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales del sistema
y adems, ofreciendo una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas reas,
siguiendo el procedimiento descrito en el captulo II, donde se planteara la forma de utilizar
la matriz EFI, para as encontrar el peso interno de cada una de las variables encontradas;
finalmente, con la colaboracin del rea gerencial de la organizacin establecer la
calificacin de 1 a 4 a cada una de stas, y a travs de la sumatoria del puntaje obtenido
establecer el peso ponderado del rea en estudio y establecer donde se encuentra
estratgicamente la empresa, lo cual segn la metodologa de Fred David establece una
media permisible de 2,5 puntos.
66
3.7.4. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Se utiliz para generar un cotejo entre los factores internos y externos encontrados en
el anlisis de los mismos, con el propsito de generar estrategias factibles, se llev a cabo el
procedimiento descrito en el marco terico, todo esto con el fin de generar el mayor nmero
de estrategias que permitieran la maximizacin de fortalezas, el mayor aprovechamiento de
oportunidades, la minimizacin del mayor nmero de debilidades, y as poder eludir las
amenazas presentes en la empresa. Para todo este proceso se cont con la colaboracin del
rea gerencial, los cuales establecieron estrategias que se adecan al funcionamiento de las
operaciones de la organizacin y a la optimizacin de su proceso de rentabilidad.
3.7.5. Matriz Interna-Externa (IE)
La matriz IE se utiliz para obtener una segunda impresin y un perfil estratgico

definido de la empresa, este mtodo se implement para la formulacin de estrategias a
seguir por el sistema bajo estudio, y de esta manera obtener ptimos resultados, todo esto
con la verificacin de los resultados obtenidos en las evaluaciones del anlisis tanto interno
como externo, permitiendo establecer el tipo de estrategias a implantar segn su orden de
prioridad,
67
CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
El presente captulo presenta la descripcin del sistema, el cual es paso fundamental

para estudiar cualquier sistema de actividades humanas y ms an cuando el mismo es poco
conocido, por tal motivo, antes de empezar a efectuar juicios de valor se debe inicialmente
entender y comprender al mismo tanto interna como externamente.
En esta seccin se presentar toda la informacin relacionada con el rea de

Planificacin y Control de la Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson Internacional
de Venezuela, comenzando su estudio de lo general hacia lo especfico, a fin de conocer los
elementos ms relevantes y significativos que participan e interactan con sta, as como
tambin los aspectos relacionados con su origen y funcionamiento. La informacin
recabada para esta fase fue suministrada por los integrantes del sistema a travs de folletos,
documentos, material digital e impresos, contenido de la pgina web de la institucin,
entrevistas y observacin directa del investigador.
Posteriormente, se presenta el Anlisis Interno, el cual permite determinar lo que se

puede hacer, es decir, las acciones que pueda acometer hacia sus recursos, capacidades y
aptitudes centrales nicas; consecutivamente se tiene el Anlisis Externo, en ste se
identifican los aspectos que influyen externamente en la empresa, detectando las tendencias
y acontecimientos de carcter social, econmico, poltico y tecnolgico que estn ms all
de su control, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece
el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
En el mismo sentido, se observar la formulacin de la visin - misin, tomando en

cuenta los factores internos y externos, para luego presentar las estrategias, planes de
accin y mapa estratgico para cumplir con los objetivos estratgicos establecidos para el
buen funcionamiento del sistema bajo estudio.
68
4.1. Descripcin de la situacin actual del rea de Planificacin y Control (PYC) de la
4.1.1. Identificacin de la organizacin
A continuacin se presenta la informacin concerniente a la identificacin de la

empresa (vase Tabla 8) la cual es objeto de estudio:
Tabla 8. Identificacin de la organizacin
Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA) Ingenieros Consultores.

Nombre:
Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR)
RIF J 070 53389-7
Av. Jorge Rodrguez, Centro Comercial MT, Planta Baja, Local 2 y 3.

Direccin
Lechera, Estado Anzotegui
Telfono: 0281 -287 08 22
Fuente: Thronson Internacional de Venezuela TIVENCA (2002)
4.1.2. Resea histrica de la organizacin
Thronson Internacional de Venezuela, TIVENCA Ingenieros Consultores es una

empresa consultora de ingeniera fundada en 1991, integrada por un equipo de
profesionales multidisciplinarios, con amplia experiencia en proyectos relacionados con la
industria petrolera y petroqumica a nivel nacional. Esta empresa posee el recurso humano
venezolano con la metodologa y tecnologa de punta para satisfacer los requerimientos de
la industria petrolera venezolana y aprovechar al mximo el potencial del recurso humano
nacional en beneficio de los proyectos a ser ejecutados.
69
Proveemos servicios de alta calidad en las siguientes reas de actividad: Ingeniera
(Conceptual, Bsica y de Detalle), Gerencia Integral de Proyectos, Gerencia de
Construccin, Administracin/Planificacin y Control de Proyectos, Diseo de Procesos,
Gestin de Procura de Materiales y Equipos, Proyectos Llave en Mano (Turn Key) entre
otros. En la ejecucin de proyectos, nuestra meta ha sido aportar los mejores especialistas
para cada una de las fases complementando con los ms avanzados sistemas de hardware,
apoyado por el software aceptado por la industria y una base de datos integral para el rea
de ingeniera.
Para proyectos especiales, TIVENCA cuenta con el apoyo y acceso a los amplios
recursos de Gas Liquid Enginiering LTD y ABB Lumus en Estados Unidos. Los sistemas
de computacin de ambas empresas estn conectados a travs de un mdem para el
intercambio de informacin entre las mismas. Mediante este mtodo, logramos utilizar la
experiencia y conocimientos de los especialistas, dando resultados con mnima
potencialidad de errores y mxima eficiencia.
4.1.3. Filosofa de la organizacin
Desde sus inicios, la direccin de la empresa ha puesto especial nfasis en mantener

su filosofa de Excelencia, motivados por la firme intencin de hacer de TIVENCA un
sinnimo de calidad. Estos principios de conduccin de la empresa constituyen normas de
tica y responsabilidad hacia nuestros Clientes, nuestros Empleados, nuestros Accionistas y
nuestro Pas. TIVENCA cuenta con el recurso humano nacional y extranjero, el cual a
travs del producto de su esfuerzo, demuestra constantemente una total identificacin y
compenetracin con la empresa, para suministrar un servicio acorde con la calidad
requerida por nuestros clientes, lo que produce un profundo sentido de orgullo.
Con la atencin puesta en el desarrollo y bienestar de nuestro personal, mantenemos

una actitud abierta hacia las ideas y experiencias de nuestros empleados, donde el
reconocimiento a sus mritos y honestidad conllevan a ms oportunidades para progresar
70
dentro de la organizacin y la creacin de un ambiente de seguridad, estabilidad y grandes
deseos de colaboracin. Nuestra meta es la de forjar una de las consultoras de ingeniera
ms innovadoras del mercado, respaldada por la tecnologa ms avanzada y un equipo
humano de Alta Calidad, quienes se mantienen a la par con los propsitos y valores de la
empresa, contribuyendo de esta manera al crecimiento de Venezuela.
4.1.4. Misin de la organizacin
Thronson Internacional de Venezuela, (TIVENCA)es una empresa dedicada al ramo

Ingeniera, Procura y Gerencia de Construccin, para satisfacer los requerimientos de
calidad de los clientes dentro de los costos y tiempos establecidos, logrando un
rendimiento econmico que permita satisfacer las expectativas de sus accionistas y el
bienestar de sus trabajadores
4.1.5. Visin de la organizacin
Es hacer de TIVENCA, una empresa reconocida a nivel regional, nacional e

internacional por la calidad tcnica de sus trabajos, por el valor agregado que le
proporciona al cliente, por el manejo de estndares de costos, tiempo, seguridad y calidad
en los proyectos que ejecuta, as como por el resguardo del ambiente y por el beneficio
social y econmico a sus empleados
4.1.6. Estructura organizativa
La figura 3, representa la estructura organizativa de la empresa Thronson

Internacional de Venezuela. (TIVENCA) Ingenieros Consultores), y la figura 4, es la
estructura concerniente a la operatividad de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR)
71
Figura 3. Estructura organizativa TIVENCA
72
Figura 4. Estructura organizativa TIVENCA GPOR
73
4.1.7. Descripcin del rea de planificacin y control
En esta rea son realizadas las valuaciones que son enviadas al cliente, Petrleos de
Venezuela, S.A (PDVSA). En ellas se describen de una manera explicativa las cantidades a
cobrar (ml, m, unid), que luego son transformadas en bolvares fuertes (Bsf) de acuerdo al
presupuesto ya establecido, lo que proporciona la suma total.
El personal adscrito a esta rea, se encarga de establecer las premisas de planificacin

y control, as como dar aporte a la metodologa y/o estrategias de ejecucin para las ofertas,
propuestas y proyectos. A su vez, elabora los diagramas de Gantt de las actividades,
histogramas de recursos, curvas de progreso del proyecto y evaluacin de la ruta crtica de
los proyectos, ofertas y propuestas. Adems de actualizar los cronogramas de trabajo en los
sistemas automatizados establecidos en la ejecucin del proyecto con la informacin del
avance del mismo.
Otras de las funciones que se desarrollan en esta rea es la elaboracin de informes de

control interno e informes corporativos y aportar informacin a los informes de progreso
del cliente, sumndosele la realizacin de auditoras de avance con la frecuencia establecida
en los proyectos como insumo para la realizacin de informes, adems de consolidar la
proyeccin de los recursos del proyecto con el aporte de los lderes de disciplina y gerentes.
Otra funcin importante, es la de alertar al gerente del proyecto sobre cualquier

desviacin del mismo, con el fin de establecer las estrategias de ajustes conjuntamente con
los lderes de disciplina, a su vez, verifica la calidad tcnica e integral de todo productos a
emitir. Adems, detecta y somete al gerente de proyecto los trabajos adicionales y/o
cambios de alcance incurridos en el proyecto. Tambin consolida las listas de actividades y
productos de los proyectos con los aportes de los lderes de disciplina y los gerentes.
74
4.1.8. Diagrama de sistema ampliado
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran

significacin en la formulacin de planes. El entorno es todo lo que se encuentra de los
lmites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad,
influencia o control.
Con la finalidad de conocer el entorno organizacional del rea de Planificacin y

Control, es preciso tomar algunos conceptos de la teora de sistemas. Segn Fuenmayor
(1999), seala: la concepcin sistmica, las organizaciones no son autosuficientes, por el
contrario, intercambian recursos con el ambiente externo, definindose ste como todos los
elementos extraos a la organizacin que son relevantes (p.121).
Por lo tanto, son concebidas como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en
constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a los insumos y a
los productos y/o servicios que se demandan mutuamente. Es por ello que el entorno o
ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran significacin en la
formulacin de un plan estratgico.
Cabe destacar que ms que entender el significado del entorno, es relevante conocer
cmo aquellos procesos que ocurren en l, pueden afectar a la organizacin y qu
consideraciones deben asumirse a fin de formular prescripciones de actuacin que definan
el futuro organizacional y sus logros.
Los principales grupos de inters que se identifican en el contexto organizacional se

pueden visualizar en el diagrama de la visin ampliada del rea de Planificacin y Control.
La figura 5 refleja la interaccin del sistema en estudio con su entorno.
75
Figura 5. Diagrama de visin ampliado
Fuente: Elaboracin Propia (2016)
76
4.2. Anlisis del ambiente externo del rea de Planificacin y Control (PYC) de la
En esta seccin se examinan las herramientas y conceptos necesarios para realizar el

anlisis externo al departamento objeto de estudio. Este se orient a identificar, evaluar las
tendencias y acontecimientos que el rea de Planificacin y Control (PyC) de la Gerencia
de Proyectos de Oriente (GPOR) de Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA) no
puede controlar, este anlisis permite identificar tanto los factores negativos (amenazas),
como los factores positivos (oportunidades) influyentes en el funcionamiento de la
empresa.
El rea de PyC, enfrenta desafos de carcter externo que afectan sus actividades.
Estos retos son variables o factores de escasa influencia para la organizacin, pero
representan los aspectos fundamentales sobre los cuales la direccin de la empresa debe
basar sus estrategias. Dichos factores son: (1). Econmicos, (2) Sociales, ambientales,
demogrficos y culturales, (3) Polticos, gubernamentales y legales y (4) Tecnolgicos.
Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA) es un sistema abierto el cual

enfrenta tanto amenazas como oportunidades, siendo esta una condicin para su
supervivencia, ya que existe una sociedad con caractersticas especficas. Las variables
externas, aunque pueden generalizarse conceptualmente, no tienen el mismo significado,
comportamiento y peso especfico en cada caso particular, debido a que las sociedades son
diferentes con caractersticas que le son propias.
Este estudio se llev a cabo bajo la metodologa de evaluacin externa propuesta por
David (2008) para evaluar las amenazas y oportunidades correspondientes al rea de
Planificacin y Control de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de Thronson
Internacional de Venezuela (TIVENCA), la cual consiste en identificar las principales
variables externas que ofrezcan respuestas prcticas, ya que las empresas deben responder a
los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulacin de
77
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las
amenazas potenciales.
Para llevar a cabo el anlisis externo del rea de Planificacin y Control (PyC) de la
Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de Thronson Internacional de Venezuela
(TIVENCA) la metodologa utilizada fue la siguiente, se resume en la figura 6:
Figura 6. Metodologa aplicada para anlisis externo

78
4.2.1. Anlisis de las fuerzas claves
La identificacin de los factores crticos a travs del anlisis externo se realiz a

travs de las siguientes fuerzas:
1. Fuerzas econmicas
La economa es un factor de una incidencia crtica en el curso y desarrollo de toda

empresa, ya que cualquier variacin econmica en el medio producir una repercusin
ntima en el patrimonio de dichas empresas, esto se vera reflejado en su funcionamiento,
obligando a tomar decisiones de la manera ms eficiente posible para lograr tener una
organizacin slida, orientada al logro de los objetivos planteados. As tambin ejerce un
efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia. El empresario no puede evitar el
impacto de las fuerzas externas, pero s consigue manejarlas en mayor o menor grado para
disminuirlo, sin embargo, existen factores que vienen a complicar el panorama, afectando a
toda una industria (o grupo de negocios dedicados a una misma actividad) o incluso todo el
pas, aunque no pueden ser controlados directamente por los patronos, si es obligacin de
stos el vigilarlos estrechamente.
Actualmente Venezuela no vive una situacin de pleno auge econmico; desde hace
diez (10) aos aproximadamente el gobierno se ha ocupado de nacionalizar un conjunto de
empresas, las cuales contribuan con el desarrollo nacional. Esto ha creado un clima de
incertidumbre, ocasionando que muchas empresas extranjeras eviten crear sucursales, pues
se considera un riesgo invertir en un pas totalmente monopolizado, el cual ha regulado de
manera subjetiva las importaciones y exportaciones. Esto repercute de manera negativa
sobre las empresas, muchas de ellas en especial las de suministros o proveedores, por lo
que tienen la necesidad de recurrir a otros mecanismos.
Son diversas las expropiaciones decretadas por el Ejecutivo Nacional lo cual ha

afectado a distintas empresas del pas como lo son Cemex, los supermercados CADA,
79
XITO, tambin las empresas azucareras, lecheras, entre otras, y por si fuera poco, se ha
producido la toma de bienes privados como hoteles y fundos, por lo que se corre el riesgo
de que TIVENCA tenga la misma suerte. Toda esta situacin ha ocasionado el incremento
de desempleo, inseguridad, escasez de productos de primera necesidad y descontento por
parte de la poblacin. Debido a lo anteriormente expuesto, en el pas se ha provocado un
ambiente de inestabilidad, pues tanto empresas de productos y servicios, como
representantes de la economa informal se han aprovechado de la situacin, para promover
incrementos bruscos en los precios de materia prima, servicios y productos de primera
necesidad, contribuyendo de forma directa con la crisis especulativa que actualmente
enfrenta Venezuela.
Paralelamente existe una restriccin en la obtencin de divisas, las cuales son

otorgadas por la Centro Nacional del Comercio Exterior (CENCOEX), lo cual limita al
TIVENCA, en cuanto a la adquisicin de equipos e instrumentos a distintos proveedores
del exterior. La recesin econmica de los ltimos aos, la alta inflacin (en el 2013 de
50,2%, 60,2% en el2014 y 180,9% en el 2015, segn datos suministrados por el Banco
Central de Venezuela (BCV)) influye en la asignacin de recursos para el presupuesto de
los proyectos y, la demanda por parte de los clientes, ya que baja el poder adquisitivo de los
mismos al subir de precios los servicios ofrecidos por parte de la empresa.
Asimismo, se destaca la existencia del Sistema Marginal de Divisas (SIMADI) y las

ventas del bono petrolero. Es importante destacar que SIMADI no reemplaza a CENCOEX
y tampoco tiene las mismas competencias, su funcin es estrictamente reservada a las
operaciones con bonos de la Repblica denominados en dlares y no en la asignacin de
divisas como lo hace CENCOEX.
TIVENCA tiene la ventaja de que sus proveedores le ofrecen descuentos por

volmenes de pedidos de equipos e instrumentos, lo cual contribuye de manera positiva en
la estabilidad econmica de la empresa. A pesar de esto, en ocasiones estos proveedores no
entregan a tiempo los pedidos, lo cual acarrea como consecuencia que la empresa no pueda
80
cumplir oportunamente con el plazo de culminacin de los servicios prestados a su cliente
potencial, el cual es PDVSA.
En un pas como Venezuela, donde la mayora de las personas carecen de capacidad

de ahorro, debido a que los ingresos apenas alcanzan para sobrevivir, la inflacin se
convierte en un peligroso enemigo el cual desgasta los bolsillos. La inflacin tiene efectos
redistributivos entre las personas que viven de un salario fijo y quienes tienen salarios
ajustados a los vaivenes del mercado. Entindase por inflacin la variacin de precios en la
economa, es decir, en qu porcentaje aumentan o disminuyen los precios en un perodo de
tiempo, siendo ste un fenmeno que afecta en distintas medidas a las empresas y las puja
por el flujo financiero, generando una fuerte rivalidad. A travs del tiempo se ha
incrementado la inflacin en el pas, tal como se muestra en la tabla 9.
Tabla 9. ndices inflacionarios anuales

Inflacin 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
acumulada 17% 22,5% 30,9% 25,1% 27,2% 20,1% 56% 68,5% 180.9%
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica INE, 2014
El incremento de los ndices inflacionarios se debe a una serie de fenmenos

econmicos, los cuales se relacionan con el aumento progresivo de los habitantes, al mismo
tiempo, las medidas polticas tanto nacionales, como mundiales han generado cambios
inesperados en la economa, tal es el caso del alza de los productos de la cesta bsica, el
precio de petrleo, las guerras internacionales, entre otros. En Venezuela, la medicin
oficial de la inflacin la realizaba el Banco Central de Venezuela (BCV) mediante la
estimacin del ndice de Precios al Consumidor (IPC) para el rea Metropolitana de
Caracas, usando para ellos una canasta de bienes y servicios que representaba el consumo
promedio de una familia tpica de esa regin.
A partir de 2008, el Banco Central de Venezuela (BCV) conjuntamente con el

Instituto Nacional de Estadsticas (INE) comenzaron a elaborar el ndice Nacional de
81
Precio al Consumidor (INPC) el cual cubre las diez (10) principales ciudades ms una
muestra de setenta y cuatro (74) localidades del cual el IPC de Caracas es un componente
fundamental. El INPC comprende trece (13) agrupaciones que van desde los alimentos,
bebidas alcohlicas, no alcohlicas, salud, transporte hasta los servicios educativos, los
restaurantes y hoteles. Con base en el INPC se calcula su variacin porcentual y se obtiene
la tasa de inflacin respectiva, tanto general como la de cada agrupacin.
En general las pequeas y medianas empresas, entre ellas TIVENCA, se encuentran

en una situacin engorrosa ante los efectos de la inflacin. Esta genera algunos costos
administrativos, distorsiona a toma de decisiones, perturba las inversiones productivas,
afecta la balanza de pagos y distorsiona el orientador del mercado. Todo esto no slo
influye sobre la economa como un todo, sino que tiene un fuerte impacto sobre la actividad
empresarial.
Los efectos negativos de la inflacin incluyen en la disminucin del valor real de la

moneda a travs del tiempo, el desaliento del ahorro y de la inversin debido a la
incertidumbre sobre el valor futuro del dinero y la escasez de bienes. Con la inflacin, el
poder adquisitivo se redistribuye desde las personas, empresas e instituciones con ingresos
fijos nominales, hacia las poseedoras de ingresos variables que pueden seguir el ritmo de la
inflacin. La reduccin del poder de compra, la cantidad de bienes y servicios que se
pueden adquirir con los ingresos producto del trabajo, es mucho mayor.
Por otra parte, s se toma el salario mnimo mensual y se compara con la evolucin de
los precios de los distintos bienes, productos y servicios se puede notar sin ningn
problema la diferencia en nmeros entre ambos, es decir, se torna casi imposible para las
familias de bajos recursos, adquirir dichos productos y servicios. Desde enero de 2012 los
precios continuaron aumentando, lo cual produjo que siguiera disminuyendo el poder
adquisitivo. En los datos revelados por el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos
(INDEC) en la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) se pudo constatar que la cada de
82
enero 2007 a diciembre 2014 es del 61, 1% en el dominio de compra del total de los
ocupados.
El Impuesto al Valor Agregado (IVA) es otro factor que incide en la economa del
pas; ste es un tributo a la venta de productos en todas las etapas de elaboracin. El mismo
se distingue por permitir a las empresas computar los impuestos a cancelar por los insumos
materiales como crditos contra los que aplican a sus propias ventas. En este sentido, el
IVA puede considerarse como un adelanto hecho por el gobierno a las empresas de un
impuesto a pagar posteriormente, contrario a esto, para el ciudadano, simplemente supone
otra forma de abonar ms por un producto o servicio. En el ao 2009, la alcuota general
del impuesto fue de 12% la cual se ha mantenido hasta la actualidad, decretada en Gaceta
Oficial Nmero 39.147 que reza la Reforma Parcial de la Ley de Presupuesto para el
Ejercicio Fiscal 2009 (IVA 12%).Esto repercute negativamente en contra de las empresas
locales, ya que normalmente enfrentan tasas de inters ms altas, dado que el costo
financiero generado por el IVA depende de ella, es aqu donde en TIVENCA se ve afectado
drsticamente pues la maquinaria y equipos necesarios para la puesta en marcha de
proyectos operacionales, tienden a aumentar paulatinamente y por ende disminuye la
adquisicin de los mismos.
A continuacin, la tabla 10, recopila las oportunidades y amenazas encontradas en las

Fuerzas Econmicas
Tabla 10. Factores encontrados en las fuerzas econmicas

Factores encontrados
O.1 Descuentos por volmenes de pedidos de equipos e instrumentos de los proveedores.
O.2 Existencia del SIMADI y las ventas del bono petrolero.
A.1 Retardo en la liquidacin de divisas.
A.2 Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos por parte de los proveedores.
Incremento progresivo de los ndices inflacionarios en la compra de insumos y
A.3
equipos.
83
2. Fuerzas sociales, ambientales, demogrficas y culturales
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan a casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes, pequeas, lucrativas
y no lucrativas, se ven retadas tanto por las oportunidades como por las amenazas, las
cuales surgen de los cambios en las variables sociales, demogrficas y culturales, por lo
cual es importante analizar la influencia de estas fuerzas en el entorno de la misma.
Por otra parte, la cultura es un elemento primordial, de penetracin e influencia en

toda empresa, por lo tanto, se est sumamente involucrada en ella, ya que sta vara de
acuerdo a la idiosincrasia de los pases, y con ello, las necesidades de las personas y su
entorno. Esta situacin hace imprescindible la idea de satisfacer dichas necesidades con los
recursos de cada nacin, esto se complementa de forma directa con el ambiente social, el
cual se compone de actitudes, expectativas, grados de inteligencia, educacin, creencias y
costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados, lo que conlleva a tener
responsabilidad social, la cual requiere que las organizaciones consideren las repercusiones
de sus acciones sobre la sociedad.
La poblacin venezolana se encuentra distribuida a lo largo y ancho del territorio

nacional en forma desigual; las caractersticas geogrficas y econmicas han sido
determinantes en la concentracin de la poblacin en la regin costera- montaosa que se
caracteriza por la presencia de valles de la Cordillera de la Costa y de Los Andes. Esta
regin conformada por los estados costeros, parte de los estados andinos y los ubicados en
la zona centro norte del pas, cubre alrededor del 20% de la superficie nacional y
concentran ms del 80% de la poblacin total.
El Estado Anzotegui se localiza en el oriente del pas entre las coordenadas

074016, 101536 de latitud norte y 624105, 654309 de longitud Oeste, limita al
Norte con el Mar Caribe, al Este con los Estados Sucre y Monagas, al Oeste con los
Estados Gurico y Miranda y al Sur con el Ro Orinoco que lo separa del Estado Bolvar.
84
Ocupa una superficie de 43.300 km2; que representa el 4,7% del territorio nacional, siendo
el sptimo estado con mayor superficie del pas. La localizacin del estado, le confiere una
gran importancia estratgica para el desarrollo y defensa del pas, como condiciones
geopolticas de primer orden. Ocupa una posicin de cruce de caminos con el oriente y sur
del pas, teniendo como salidas expeditas tanto el Orinoco, como el Mar Caribe, por su
condicin nica de limitar con ambos elementos hidrogrficos.
En relacin a las variables demogrficas, las mismas poseen una influencia positiva,
puesto que en los ltimos aos la poblacin ha aumentado considerablemente en los
principales estados del pas incluyendo Anzotegui, lo cual repercute de manera
significativa en el desenvolvimiento de la empresa. A continuacin, en la tabla 11, se
muestra el crecimiento poblacional en el Estado Anzotegui segn el ltimo censo del
Instituto Nacional de Estadsticas.
Tabla 11. Crecimiento poblacional

Ao Cantidad de habitantes
2007 1.477.926
2008 1.502.197
2009 1.526.368
2010 1.550.581
2011 1.462.869
2012 1.648.763
2013 1.702.368
2014 1.803.945
2015 1.998.789
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE 2016)
En torno al crecimiento de la ciudad de Lechera, puede decirse que se produjo tras

una serie de acontecimientos suscitados durante un tiempo no mesurable, que evolucion
en el tiempo y las circunstancias hasta formarse la actual ciudad. La ciudad de Lechera es
la Capital del Municipio Diego Bautista Urbaneja y est ubicada en la parte norte del
Estado Anzotegui; su ubicacin es excelente, ya que se encuentra enclavada en la va de
acceso entre la regin Nororiental y las dems regiones del Pas. Esta ubicacin geogrfica
85
le permite tener una gran accesibilidad hacia los puertos de Guanta y Puerto la Cruz. La
figura 7, representa la ubicacin de la ciudad
TIVENC
A
GPOR
Figura 7. Ubicacin geogrfica de la ciudad de Lechera y TIVENCA (GPOR)

Fuente:www.Gobiernoenlinea.com (2016)
La presencia de las empresas tanto petroleras, como de servicios ligadas a ellas,

estimul la construccin, dando lugar a la existencia de una fuerza de trabajo de un relativo
alto nivel de ingreso, por ende, de una cierta capacidad de gasto, lo cual permiti el
desarrollo indirecto de otras actividades. Estos hechos determinaron que Lechera se
convirtiera rpidamente en un centro densamente poblado, donde por encima de la
actividad petrolera, sobresale el dinmico desarrollo del comercio y los servicios de la
poblacin.
TIVENCA - GPOR se ubica en la Avenida Jorge Rodrguez, especficamente en el

Centro Comercial MT, en la Planta Baja, Locales 1 y 2, por lo que tiene una oportunidad de
crecimiento promisorio al estar ubicada en un punto estratgico para el desarrollo industrial
de la ciudad. Est situado en una de las principales arterias viales de la localidad lo que
facilita su ubicacin, ms aun cuando se encuentra muy cercano a su cliente potencial. Un
factor de mayor peso lo representa la falta de saneamiento en la ciudad, especficamente en
86
el sector donde se encuentra TIVENCA - GPOR ya que de revisin documental en
peridicos de la zona se evidenci injerencia por parte del alcalde del municipio, en
relacin a la limpieza de las principales calles y avenidas de la ciudad.
Un problema que no slo aqueja a TIVENCA - GPOR, sino a todas las empresas y
personas del pas, es la inseguridad o delincuencia. sta se refiere a un conjunto de actos en
contra de la ley, tipificando por la ley y merecedores de castigo por la sociedad, en
diferentes grados. La delincuencia es una conducta adoptada por parte de una o varias
personas al no coincidir con las requeridas en una sociedad determinada, lo cual atenta
contra las leyes de dicha sociedad. Las cifras semanales de muertos en las principales
ciudades, as como las indeterminables noticias de secuestro, robos, hurtos, violaciones y
decenas de delitos ms son parte de la vida cotidiana.
La inseguridad es la principal preocupacin de los venezolanos, segn datos

aportados por la Organizacin Mundial de la Salud. La violencia interpersonal es un
problema de salud pblica: 500.000 personas mueren en el mundo por esta razn; de los
cuales slo Venezuela, con ms30 millones de habitantes, aporta 2,5% del total de muertos
por esta causa en el planeta. Segn este informe, en el pas la violencia es la tercera causa
de muerte slo precedida por enfermedades cardiovasculares y cncer. Ms de cien
personas son asesinadas cada fin de semana y hay un auge de robos, asesinatos, secuestros
y hasta linchamientos de delincuentes en las barriadas.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela contempla, dentro de los

derechos de los venezolanos, la proteccin por parte del Estado, el deber del Ejecutivo
Nacional de mantener y restablecer el orden pblico, asegurar el pacfico disfrute de las
garantas y derechos constitucionales, de conformidad con la ley; pero en la realidad de los
ciudadanos cada vez se ven ms agobiados ante la impotencia de verse vulnerables con una
delincuencia desatada que el gobierno no ha de frenar. A continuacin en la tabla 12, se
presentan las oportunidades y amenazas encontradas en las Fuerzas Sociales, Ambientales,
Demogrficas y Culturales
87
Tabla 12. Factores encontrados en las fuerzas sociales, ambientales, demogrficas y
culturales
O.3 Satisfaccin del cliente por proyectos realizados.
Ubicacin geogrfica con intensa actividad comercial y proximidad con el cliente
O.4
potencial.
A.4 Zona con demora en la recoleccin de desechos orgnicos por parte del estado.
A.5 Incremento en el nivel de delincuencia.
3. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales.
Los gobiernos tanto federales, estatales, locales como extranjeros son importantes
empleadores y clientes de las organizaciones, adems de que se encargan de regular,
liberalizar y subvencionar sus actividades. Por lo tanto, los factores polticos,
gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las pequeas y
grandes organizaciones.
Hoy en da existen variaciones en cuanto a las leyes y normativas que rigen a las
empresas. Estos cambios ocurren continuamente generando un atraso en la entrega de los
documentos exigidos y/o el pago de los impuestos correspondientes debido a que no
permiten adaptarse a las transformaciones que se generan, imposibilitando obtener la
informacin necesaria de todos los requisitos exigidos y pagos a efectuar de los tributos, lo
cual afecta a todas las empresas originando multas o sanciones que en el peor de los casos
generara un cierre temporal, causando grandes prdidas monetarias
TIVENCA GPOR ha de tomar en cuenta para el ejercicio de sus actividades

aquellas regulaciones que influyen en el flujo de efectivo de la organizacin como lo son
las diversos aspectos legales, como por ejemplo: Ley de Impuesto sobre la Renta ISLR (que
grava la ganancia que produce una inversin o capital percibido en un perodo fiscal, puesto
88
que estn obligados a declarar y pagar el ISLR todas las personas naturales y jurdicas que
en el ejercicio fiscal del ao, percibieron un enriquecimiento superior a las 1.000 unidades
tributarias). As mismo est la Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA), que es un
tributo que grava la enajenacin de bienes muebles, la prestacin de servicios y la
importacin de bienes, aplicable en todo el territorio nacional, comerciantes y prestadores
con una alcuota del 12%. Estas obligaciones le proporcionan prdidas a la empresa sobre
los ingresos percibidos por los contratos de proyectos, al traducirse en pagos de impuestos
al Estado.
Con relacin a la Ley Orgnica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT) la

misma contempla el salario que puede tener un empleado en su cargo (actualmente el
salario mnimo es de 5.622,48Bsf) tiempo de las jornadas de trabajo, retenciones y aportes
patronales, adems que interviene en la organizacin al imponer un margen mnimo de
pago para con sus trabajadores, lo cual se convertira en una mayor prdida si aumenta lo
establecido por el Estado.
Otro aspecto que destaca la LOTTT es la de brindarle una diversidad de ventajas las
cuales van desde mayor remuneracin, bonos extras, hasta la inamovilidad laboral,
beneficiando a los empleados pero afectando a las organizaciones dado que muchas de ellas
no alcanzan a cubrir la exigencias contempladas en la mencionada ley, obligando de forma
directa o indirecta a las empresas a reducir gastos para lograr mantenerse en el mercado y
cumplir en la medida de lo posible con el marco jurdico.
Lo establecido en la LOTTT (2012) ha logrado despertar y ocasionar un clima de

disputa y recelo por parte de todas las organizaciones, las cuales deben adaptarse y
apegarse en perodo no mayor a un ao. En esta nueva modificacin de la ley se establece
el clculo del retroactivo de las prestaciones sociales de los empleados activos, las cuales
deben realizarse en base al ltimo salario devengado por los mismos, pues con ello se busca
reconocer la antigedad del trabajador.
89
La promulgacin de esta ley, ocasiona diversos cambios en las organizaciones,
debido a que no se tiene claro cmo deben aplicarse y poner en prctica cada uno de los
artculos de la misma, desconociendo cul es el alcance de stos, lo cual se considera un
misterio para el mundo empresarial. Toda esta incertidumbre ha ocasionado un clima de
tensin entre patrono - empleado, no slo dentro de TIVENCA - GPOR, sino tambin en
todas las empresas, debido a que al no estar claras las reglas del juego, ni los derechos de
los empleados dentro de la compaa, se crean muchas veces exigencias de parte de los
empleados hacia la organizacin las cuales resultan imposibles de cumplir, generando esto
un permanente clima de disputa y desacuerdo dentro de la institucin, el rendimiento de los
trabajadores de TIVENCA - GPOR y repercute en la disminucin de la calidad de servicio
ofrecido por la empresa.
En cuanto a la poltica de control de divisas impuesto por el Gobierno Nacional,

promulgada en el ao 2003, restringe la libre negociacin tanto a los nacionales como a los
extranjeros. El efecto de las polticas de cambio es el de vigilar, controlar o monopolizar la
libre oferta y demanda de una moneda en los mercados de cambio, lo cual obstaculiza la
adquisicin de equipos y materiales en el exterior al estar limitado la cantidad de dlares
para su compra, dejando menos opciones al Consorcio de proveerse de sus bienes de
trabajo.
A comienzos del ao 2006 se modific el proceso de pagos de contratistas a los

convenios operativos. En lugar de cancelar 100% de la factura en dlares se decidi pagar
50% de la misma y en bolvares, tales medidas tuvieron carcter obligatorio cuyo objetivo
fue lograr que las compaas operadoras de los convenios salieran de la situacin de
ilegalidad y se ajustaran a las condiciones del marco jurdico vigente. Esto le proporciona a
TIVENCA - GPOR cierto beneficio por su carcter de contratista, ya que estas empresas
estaban siendo perseguidas y con el este decreto se le da oportunidad de poder realizar
trabajos para las grandes industrias.
90
Por otro lado, el Ejecutivo Nacional, con el propsito de reforzar el apoyo a las
Micros, Pequeas, Medianas Empresas (MIPYMES), Empresas de Produccin Social
(EPS) y Cooperativas en el ao (2012) le transfiri recursos al Fondo Nacional de Garantas
Recprocas para la Pequea y Medina Empresa, Sociedad Annima (FONPYME SA). La
capitalizacin del Sistema Nacional de Garantas Recprocas (SNGR) permitir ampliar la
capacidad del Sistema para otorgar fianzas financieras para la obtencin de crdito tanto de
la banca pblica como privada con el fin de facilitarle soluciones crediticias y garantizar su
participacin en procesos licitatorios o la ejecucin de contratos suscritos.
Aunado a lo expuesto anteriormente, con la Nacionalizacin del Banco de Venezuela

y la creacin del Banco Bicentenario, el Gobierno Nacional ha facilitado en cierta forma la
disponibilidad de crditos para empresas de toda ndole, permitindoles consolidarse y a su
vez fortalecer su crecimiento
A continuacin, se presenta la tabla13, la cual recopila las oportunidades y amenazas

encontradas en las Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales.
Tabla 13. Factores encontrados en las fuerzas polticas, gubernamentales y legales

O.5 Crditos de fianzas para el crecimiento de la empresa por parte de la banca pblica.
Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin del Sistema Legislativo
A.6
Venezolano.
A.7 Incremento de impuestos en el sector comercial.
4. Fuerzas Tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se

deben considerar al formular las estrategias. Los avances tecnolgicos afectan
considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
91
competidores, clientes, procesos de fabricacin, prcticas de marketing y posicin
competitiva de las organizaciones.
Los descubrimientos en materia tecnolgica que se han efectuado a nivel mundial,

han tenido una repercusin significativa en las actividades y la manera de visin de las
organizaciones a todo el mundo. Los avances tecnolgicos crean nuevos mercados, dan
como resultado la proliferacin de mejores productos, modifican las posiciones de los
costos competitivos relativos en una industria volviendo obsoletos los productos y servicios
existentes. Descubrimientos cientficos en reas como la electricidad, la computacin y el
manejo de la informacin han hecho que empresas las adopten como estrategias, logrando
as una reduccin en los costos de sus operaciones, llegando a muchos ms clientes. Los
cambios tecnolgicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los costos
entre las empresas, reducir el tiempo de produccin, generar escasez de habilidades
tcnicas, dando como resultado una modificacin en las expectativas de los empleados,
gerentes y clientes.
Durante el ao 2012, Amrica Latina experiment un fuerte crecimiento en uso de

Internet a lo largo de la regin. Los consumidores acuden a Internet para una variedad de
actividades que incluyen comunicacin, conexin social, informacin y comercio.
Venezuela es un mercado de comercio en lnea relativamente pequeo, con 2,9 millones de
usuarios, sin embargo fue el pas que logr el mayor crecimiento en el ltimo ao con un
27% (segn un estudio de la empresa de medicin digital "comScore"). Esta tecnologa
puede ser aprovechada por parte de TIVENCA - GPOR para la expansin de los negocios
que sta realiza a una mayor rea geogrfica, mediante pginas web y foros, con el fin de
obtener mejores relaciones con los proveedores y clientes.
Por otra parte, ha de nombrarse la existencia de programas (software) y equipos que

evolucionan cada ao, los cuales permiten un manejo superior sobre las actividades
ejecutadas por la empresa, tanto en la parte de informacin, control de proyectos y de
ingresos y costos.
92
Segn el Dr. Carlos Genatios, seala que:
Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) juegan hoy un rol
importante en la definicin y ejecucin de polticas pblicas a nivel nacional y
su impacto puede producir avances significativos en sectores como educacin,
salud, desarrollo institucional y empresarial, adems de contribuir a mejorar el
desempeo de la gestin pblica, lo cual incrementa la participacin ciudadana,
la lucha contra la corrupcin y la gobernabilidad (p.3).
Por otro lado, en cuanto a la formacin del talento humano en Venezuela, se estima
que en las reas de informtica, computacin, sistemas, ingeniera elctrica y electrnica,
telecomunicaciones, electrotecnia, y otras relacionadas, existen actualmente, alrededor de
20.000 profesionales de nivel universitario. Se preparan, actualmente, unos 60.000 en 26
universidades y 48 institutos universitarios de tecnologa nacionales, y, en los prximos
cinco aos se espera contar con 32000 adicionales, lo cual contribuye al desarrollo de las
industrias, ya que al tener acceso a estas tecnologas y personas dedicadas a esta rama se
genera una valiosa oportunidad para el desarrollo de sus actividades. A continuacin, se
presenta la tabla 14, la cual recopila las oportunidades y amenazas encontradas en las
Fuerzas Tecnolgicas
Tabla 14. Factores encontrados en las fuerzas tecnolgicas

O.6 Fcil acceso a las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC)
93
4.2.2. Presentacin de factores encontrados en el anlisis externo
A continuacin, en la tabla 15, se presenta de una manera general todos los factores
encontrados en la evaluacin de las fuerzas externas del rea de Planificacin y Control de
la Gerencia de Proyectos Oriente de Thronson Internacional de Venezuela.
Tabla 15. Factores encontrados en el anlisis externo
N FACTORES ENCONTRADOS
OPORTUNIDADES
O1 Descuentos por volmenes de pedidos de equipos e instrumentos de los proveedores.
O2 Existencia del SIMADI y las ventas del bono petrolero.
O3 Satisfaccin del cliente por proyectos realizados.
O4
potencial.
O5 Crditos de fianzas para el crecimiento de la empresa por parte de la banca pblica.
O6 Fcil acceso a las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC).
AMENAZAS
A1 Retardo en la adquisicin de divisas.
A2 Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos por parte de los proveedores.
Incremento progresivo de los ndices inflacionarios en la compra de insumos y
A3
equipos.
A4 Zona con demora en la recoleccin de desechos orgnicos por parte del estado.
A5 Incremento en el nivel de delincuencia.
Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin del Sistema Legislativo
A6
Venezolano.
A7 Incremento de impuestos en el sector comercial.
94
4.2.3. Anlisis estructural de los factores externos
El mtodo del anlisis estructural fue el escogido para realizar la ponderacin de las
variables que conforman las oportunidades y amenazas del rea de Planificacin y Control
de la Gerencia de Proyectos Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, ya que
permite resumir esa informacin, de acuerdo a las relaciones directas que entre ellas
existen.
Este anlisis tiene como finalidad mejorar la situacin externa y elaborar estrategias
eficientes con la finalidad de disminuir o enfrentar estas amenazas y aprovechar las
oportunidades. El punto ms importante, es el de detectar cules son las variables claves, es
decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes.
La construccin de la Matriz de Anlisis Estructural, se realiz a partir de las

interconexiones entre las variables ms importantes previamente seleccionadas en cada una
de las etapas de la auditora externa hecha en el rea de Planificacin y Control de la
Gerencia de Proyectos Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, se estableci un
sistema binario de oposicin: Influencia Real (1) vs. Influencia Nula (0). Por lo cual se le
asigna 1 0 a cada una de las relaciones existentes entre las variables que representan las
amenazas y oportunidades.
La sumatoria de los nmeros por filas indican las veces que cada una de las variables
impacta a las restantes, esto es conocido como el ndice de motricidad, porque indica la
fuerza de cada una sobre las dems. La sumatoria de las columnas, representa las veces en
que cada variable es influenciada por las restantes, conocida como ndice de dependencia,
porque indica el grado de subordinacin de cada variable con respecto a las dems. A
continuacin en la tabla 16 se muestra el anlisis hecho a los factores considerados como
oportunidades y amenazas presentadas del rea de Planificacin y Control (PyC) en la
(TIVENCA), usando la Matriz de Anlisis Estructural:
95
Tabla 16. Anlisis estructural de factores externos
N Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mot.
Descuentos por volmenes de
1 pedidos de equipos e 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
instrumentos de los proveedores.
Existencia del SIMADI y las
2 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 4
ventas del bono petrolero.
Satisfaccin del cliente por
3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
proyectos realizados.
Ubicacin geogrfica con intensa
actividad comercial y proximidad 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 6
4 con el cliente potencial.
Crditos de fianzas para el
5 crecimiento de la empresa por 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 5
parte de la banca pblica.
Fcil acceso a las tecnologas de
6 informacin y comunicacin 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 3
(TIC)
Retardo en la adquisicin de
7 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 6
divisas.
Retraso de los pedidos de equipos
8 e instrumentos por parte de los 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3
proveedores.
Incremento progresivo de los
9 ndices inflacionarios en la 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 8
compra de insumos y equipos.
Zona con demora en la
10 recoleccin de desechos 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
orgnicos por parte del estado.
Incremento en el nivel de
11 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 6
delincuencia.
Fluctuaciones y discrecionalidad
12 en la aplicacin del Sistema 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 6
Legislativo Venezolano.
Incremento de impuestos en el
13 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 10
sector comercial.
Dependencia 5 2 11 4 5 7 5 5 5 3 4 1 5 62
96
La forma en la que es analizada la tabla 16, es vista de la siguiente manera: el ndice
de motricidad total se determin a travs de la sumatoria total de los valores por filas,
indicando las veces que cada una de las variables influye a las restantes.
Como se observa la variable externa que ejerce mayor impacto en el sistema segn
los ndices de motricidad fue con diez (10) puntos: Incremento de impuestos en el sector
comercial adems de otras variables como: Incremento progresivo de los ndices
inflacionarios en la compra de insumos y equipos con ocho (08) puntos, as como tambin:
Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin del Sistema Legislativo Venezolano,
Incremento en el nivel de delincuencia, Retardo en la liquidacin de divisas y
potencial, con seis (06) puntos respectivamente.
Por otra parte, la sumatoria de las columnas representa las veces que cada variable es
influida por las restantes (ndice de dependencia), mostrando el grado de subordinacin de
cada variable con respecto a las dems, por lo que con un total de once (11) puntos se
evidenci: Satisfaccin del cliente por proyectos realizados, otras variables de valoracin
considerable fueron: con siete (07) puntos Retardo en la adquisicin de divisas y con
cinco (05) puntos respectivamente se tienen: Descuentos por volmenes de pedidos de
equipos e instrumentos de los proveedores, Crditos de fianzas para el crecimiento de la
empresa por parte de la banca pblica, Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos
por parte de los proveedores, Incremento progresivo de los ndices inflacionarios en la
compra de insumos y equipos e Incremento de impuestos en el sector comercial.
97
4.2.4. Valores de motricidad y dependencia de variables claves en el anlisis externo
Para poder comprender un poco mejor la actuacin de cada una de las oportunidades
y amenazas dentro de la empresa, se determin el porcentaje de Motricidad y Dependencia
de cada una de ellas. La tabla 17, recoge los valores relacionados con el porcentaje de
motricidad y dependencia arrojadas del anlisis externo
Tabla 17. Valores de motricidad y dependencia del anlisis externo

N VARIABLES Mot. %Mot. Dep. %Dep.
Descuentos por volmenes de pedidos de equipos e
1 2 3,23 5 8,06
Existencia del SIMADI y las ventas del bono
2 4 6,45 2 3,23
petrolero.
3 Satisfaccin del cliente por proyectos realizados. 1 1,61 11 17,74

Ubicacin geogrfica con intensa actividad
4 6 9,68 4 6,45
comercial y proximidad con el cliente potencial.
Crditos de fianzas para el crecimiento de la
5 5 8,06 5 8,06
empresa por parte de la banca pblica.
Fcil acceso a las tecnologas de informacin y
6 3 4,84 7 11,29
comunicacin (TIC).
7 Retardo en la liquidacin de divisas. 6 9,68 5 8,06

Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos
8 3 4,84 5 8,06
por parte de los proveedores.
Incremento progresivo de los ndices inflacionarios

9 8 12,90 5 8,06
en la compra de insumos y equipos
Zona con demora en la recoleccin de desechos

10 2 3,23 3 4,84
11 Incremento en el nivel de delincuencia. 6 9,68 4 6,45
Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin

12 6 9,68 1 1,61
del Sistema Legislativo Venezolano.
13 Incremento de impuestos en el sector comercial. 10 16,13 5 8,06
TOTAL 62 100 62 100

98
Los clculos de los ndices de motricidad de cada variable interna se realizaron
mediante la utilizacin de la siguiente frmula:
Mi
IM = *100
MT
Dnde:
IM= ndice de motricidad
Mi= Motricidad de la variable i
MT= Motricidad total general
Mientras que los clculos de los ndices de dependencia de cada variable interna se
realizaron a travs de la implementacin de la siguiente frmula:
Di
ID = * 100
DT
Dnde:
ID= ndice de Independencia
Di= Dependencia de la Variable i
DT= Dependencia Total General
Con los valores obtenidos en la tabla 15, se construy una grfica que permite
visualizar la relacin entre los porcentajes de dependencia y motricidad. La figura 8
muestra la relacin entre los porcentajes de dependencia y motricidad de las variables
internas.
99
internas
4.2.5. Determinacin de valores ponderados de la matriz EFE
Otro punto a considerar en la evaluacin de las variables utilizadas en la auditora

externa, es la valoracin ponderada de la Matriz de los Factores Externos la cual se realiz
de la siguiente manera:
Se toman las variables externas obtenidas en las distintas zonas analizadas

previamente. Tomando en cuenta los valores porcentuales de motricidad y dependencia se
calcula el Valor Ponderado Externo (VPE).
VPE= %Mot + (1/ %Dep) si Dep > 0.
Se calcula el Factor Ponderado Externo (FPE) y la Ponderacin Externa (PE) de las

variables:
FPE = VPE * 100 / TVP
Donde el TVP = Total de los Valores Ponderados.

PE = FPE / 100
100
A continuacin, la tabla 18, detalla los resultados de las ecuaciones planteadas
anteriormente:
Tabla 18. Pesos de los factores externos encontrados

N VARIABLES %Mot. %Dep. VPE FPE PE
Descuentos por volmenes de
1 pedidos de equipos e 3,23 8,06 3,35 3,27 0,03
Existencia del SIMADI y las
2 6,45 3,23 6,76 6,61 0,07
ventas del bono petrolero.
Satisfaccin del cliente por
3 1,61 17,74 1,67 1,63 0,02
proyectos realizados
Ubicacin geogrfica con
intensa actividad comercial y
4 9,68 6,45 9,83 9,61 0,10
proximidad con el cliente
potencial.
Crditos de fianzas para el
5 crecimiento de la empresa por 8,06 8,06 8,19 8,00 0,08
Fcil acceso a las tecnologas de
6 informacin y comunicacin 4,84 11,29 4,93 4,81 0,05
(TIC).
Retardo en la adquisicin de
7 9,68 8,06 9,80 9,58 0,10
divisas.
Retraso de los pedidos de
8 equipos e instrumentos por parte 4,84 8,06 4,96 4,85 0,05
de los proveedores.
Incremento progresivo de los
9 ndices inflacionarios en la 12,90 8,06 13,03 12,73 0,13
Zona con demora en la
10 recoleccin de desechos 3,23 4,84 3,43 3,35 0,03
Incremento en el nivel de
11 9,68 6,45 9,83 9,61 0,10
delincuencia.
Fluctuaciones y discrecionalidad
12 en la aplicacin del Sistema 9,68 1,61 10,30 10,06 0,10
Legislativo Venezolano.
Incremento de impuestos en el
13 16,13 8,06 16,25 15,88 0,16
sector comercial.
TOTAL 100,00 100,00 102,34 100,00 1
101
4.2.6. Matriz de evaluacin de los factores externos
El paso final de la Auditora Externa consisti en construir la Matriz de Evaluacin

de Factores Externos. Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resumi y
evalu las oportunidades y amenazas importantes del rea de Planificacin y Control, de la
Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, tomando como
base el Anlisis Estructural para la ponderacin de cada una de las variables y determinar el
total ponderado, con el fin de dilucidar cmo se encuentra la institucin en el mbito
externo.
Para la asignacin de la calificacin se le solicit al planificador de ms tiempo en el

cargo, que calificara dentro del rango de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los factores
determinantes para el xito, todo esto con el objeto de indicar si las estrategias presentes en
la entidad educativa estn respondiendo con eficacia, donde 4 = una respuesta superior, 3 =
una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala, como
se seala en la tabla 19.
Tabla 19. Matriz de evaluacin de los factores externos

Peso
N VARIABLES PE Calif.
Pond
Descuentos por volmenes de pedidos de equipos e
1 0,03 3 0,09
2 Existencia del SIMADI y las ventas del bono petrolero. 0,07 3 0,21
3 Satisfaccin del cliente por proyectos realizados. 0,02 4 0,08

Ubicacin geogrfica con intensa actividad comercial y
4 0,10 4 0,40
proximidad con el cliente potencial.
Crditos de fianzas para el crecimiento de la empresa por
5 0,08 3 0,24
Fcil acceso a las tecnologas de informacin y
6 0,05 4 0,20
comunicacin (TIC).
7 Retardo en la adquisicin de divisas. 0,10 2 0,20
Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos por parte
8 0,05 1 0,05
de los proveedores.
102
Peso
N VARIABLES PE Calif.
Pond
Incremento progresivo de los ndices inflacionarios en la
9 0,13 1 0,13
Zona con demora en la recoleccin de desechos orgnicos
10 0,03 2 0,06
por parte del estado.
11 Incremento en el nivel de delincuencia. 0,10 1 0,10
Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin del
12 0,10 2 0,20
Sistema Legislativo Venezolano.
13 Incremento de impuestos en el sector comercial. 0,16 1 0,16
TOTAL 1 2,11
En la tabla 19 se observa que el resultado ponderado fue de 2.11 encontrndose por

debajo del promedio que es 2,50; indicando que el rea de Planificacin y Control, de la
GPOR - TIVENCA est afrontando dbilmente amenazas importantes de su entorno. Tal es
el caso de Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos por parte de los proveedores
con un peso de 0,05 y la calificacin ms baja de uno (1). Esta amenaza es consecuencia de
situaciones externas presentadas por los mismos proveedores a la hora de dar cumplimiento
a las solicitudes emitidas por la empresa.
Otra de las amenazas latentes fue el incremento progresivo de los ndices

inflacionarios en la compra de insumos y equipos, con un peso de 0,13 con una puntuacin
de uno (1), esto debido a la situacin econmica del pas donde las empresas se ven en la
necesidad de aumentar sus precios en los productos que ofrecen con la finalidad de
mantenerse activos dentro del mercado. El mismo caso sucede para Incremento de
impuestos en el sector comercial con un peso de 0,16 y la calificacin ms baja de uno (1),
esta amenaza es consecuencia del aumento descontrolado en los precios ofrecidos por
dems empresas de bienes y servicios, a su vez se convierten en proveedores de la
organizacin.
103
Relacionado con una calificacin de cuatro (4) puntos se tienen las variables
consideradas como oportunidades, las cuales son: Satisfaccin del cliente por proyectos
realizados con un peso de 0,08 as como Ubicacin geogrfica con intensa actividad
comercial y proximidad con el cliente potencial con un peso de 0,40, y Fcil acceso a las
tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) con un peso de 0,20.
En conclusin, el rea de Planificacin y Control, de la GPOR - TIVENCA, se

encuentra en un entorno desfavorable el cual impide su buen funcionamiento, hecho
evidenciado en el nmero resultante de amenazas es mayor al nmero de oportunidades.
Estas (las oportunidades) slo representan un 46% (0,46) del total de pesos, a diferencia de
las amenazas las cuales con un 54% (0,54) del total de pesos, evidencindose que el
departamento no se est defendiendo adecuadamente de las amenazas de su entorno.
El ndice obtenido, aun cuando no est muy alejado del promedio considerado
normal, permite que se le facilite el camino para el empleo de sus fortalezas,
aprovechamiento de las oportunidades y el mejoramiento de las defensas ante las amenazas
externas brindadas por el entorno, siempre y cuando se formulen estrategias conducentes a
reducir al mnimo las consecuencias de las mismas.
104
4.3. Anlisis del ambiente interno del rea de Planificacin y Control (PYC) de la
El anlisis interno involucra la evaluacin de las actividades, el empleo de los

recursos humanos, materiales y/o presupuestarios dentro de la organizacin, divisin,
departamento o cualquier rea funcional de una empresa. En este anlisis, se requiere
recopilar informacin acerca de las funciones de administracin, marketing, finanzas,
contabilidad, produccin, operaciones, investigacin, desarrollo de las actividades y de los
sistemas de informacin gerencial del sistema bajo estudio, de esta forma brindando
mayores oportunidades a los participantes para entender cmo sus puestos, departamentos y
divisiones encajan dentro de la organizacin.
Todo este proceso proporciona una mejor comunicacin dentro de la empresa, ya que
los gerentes y empleados se desempean mejor en su rea de trabajo cuando comprenden
cmo sus actividades afectan a otras reas y actividades de la empresa. De igual forma,
todas las variables involucradas anteriormente sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, as como a un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos
y estrategias.
En cuanto la metodologa utilizada para realizar la evaluacin interna al rea de

Planificacin y Control, de la Gerencia de Proyectos de Oriente, de Thronson Internacional
de Venezuela, fue la siguiente, la cual se resume en la figura 9:
105
1
Realizar auditorias en las reas funcionales
2
Consolidar informacin obtenida de las reas
3
Determinar y evaluar interrelaciones importantes
4
Identificar las Fortalezas y Debilidades
5
Medir los niveles de Fortalezas y Debilidades usando el mtodo de Analisis
Estructural
6
Aplicar la Matriz EFI
Figura 9. Metodologa aplicada para anlisis interno
Para efectuar el anlisis internointerna al rea de Planificacin y Control, de la

Gerencia de Proyectos de Oriente, de Thronson Internacional de Venezuela, se cont con la
participacin de los empleados que conforman el sistema bajo estudio, con el fin de
conocer la situacin interna general.Durante la realizacin del anlisis interno, se procedi
a reunir y analizar la informacin sobre las variables claves internas dentro de la
organizacin.
La etapa inicial en el desarrollo de la evaluacin interna fue la identificacin de las
relaciones existentes entre las reas funcionales que conforman el departamento. Entre esas
106
reas se tienen: Administracin, Marketing, Finanzas y Contabilidad, Produccin y
Operaciones, Sistema de Informacin Gerencial.
En cuanto a la obtencin de la informacin utilizada para el desarrollo del anlisis, se

utilizaron bsicamente fuentes primarias, entrevistas estructuradas y no estructuradas,
observaciones, encuestas, revisin de documentos, cuaderno de notas en el cual se
document las impresiones de lo vivido y conversaciones directas con sus empleados.
4.3.1. Anlisis de los factores claves
1. rea Administrativa
Esta rea abarca una serie de actividades encauzadas a lograr un desarrollo total y
armnico de todas las tareas involucradas en los procesos dentro de la empresa objeto de
estudio. Estas funciones engloban normas y procedimientos, que mejoran el flujo de
informacin y minimizan la distorsin en las instrucciones impartidas. El rea
administrativa es una de las unidades funcionales ms importantes dentro de la
organizacin, en este caso particular, el rea de Planificacin y Control no cuenta con una
persona que funja como Lder, el puesto se encuentra vacante, por lo que se recurri al
personal que conforma el rea para la realizacin de entrevistas el cual est conformado por
cuatro (4) personas; esto permiti evaluar el estado interno de la organizacin en cuanto a
las actividades de planificacin, organizacin, direccin, integracin de personal y control.
A continuacin, se detallan cada una de ellas.
Planeacin
Una planificacin adecuada le permite al departamento ordenar sus objetivos y

acciones en el tiempo, para as tener la posibilidad de controlar al mximo posible su
futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante hechos inesperados. Para conocer fielmente si
el proceso de planificacin dentro de la empresa se efecta del modo ms eficiente, se
107
requiri evaluar distintos factores, lo cual se llev a cabo empleando como herramienta las
entrevistas estructuradas y no estructuradas para tal fin, y se cont adems con el apoyo de
los empleados de la organizacin.
De acuerdo a la entrevista estructurada realizada a los Empleados del rea de

Planificacin y Control (Apndice A, Seccin A), se pudo comprobar la ausencia de un plan
estratgico que le permita tener un buen rumbo hacia el futuro, es decir, la entidad no tiene
una clara visin estratgica, ni tampoco objetivos y estrategias, por lo cual no est
preparada para enfrentar cambios inesperados, los cuales pueden influir en el
funcionamiento de la organizacin y repercutir en la toma de decisiones. En el mismo
sentido, se constat que su administracin la basan en un estilo emergente.
Lo anteriormente expuesto es avalado por los resultados obtenidos de las entrevistas

realizadas al personal que hace vida en el rea objeto de estudio, las cuales se analizaron a
travs del escalamiento tipo Likert, evalundose el tema de Planificacin, con una
puntuacin final de 0,33 puntos, ubicndose en un nivel muy bajo. Con lo antes expuesto se
pudo conocer el desempeo de las reas funcionales, as como tambin la recopilacin de
informacin necesaria para determinar las variables crticas internas, arrojando la variable
que se muestra en la tabla 20:
Tabla 20. Factores encontrados en el rea administrativa para planeacin

Administracin y gestin por emergencia aplicada en todos los niveles de la
D.1
organizacin.
108
Organizacin
La funcin de la organizacin consta de tres actividades subsecuentes: descomponer

las tareas en puestos trabajos (especializacin laboral), combinar los trabajos para construir
departamentos (departamentalizacin) y delegar autoridad. Para descomponer las tareas en
puestos de trabajo es preciso definir las funciones especficas de los cargos y
responsabilidades. Estos instrumentos explican con claridad a los directivos y empleados el
trabajo a realizar.
Despus de haber realizado las entrevistas estructuradas a los empleados asociados al

mismo (Apndice A, Seccin B), se pudo deducir que se lleva a cabo de manera correcta la
autoridad en las diferentes lneas de trabajo, contando as con una estructura organizativa en
base a la profesionalidad de sus empleados; todo esto bajo un ameno ambiente de trabajo.
Cabe destacar que en la empresa se realiza el anlisis de los cargos, puesto que toman en
cuenta los requisitos (intelectuales y fsicos) que debe tener una persona para desempear
los mismos.
Tanto el rea de Planificacin y Control como los dems departamentos que

conforman a la Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela,
se rigen por las normas y reglamentos que formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la unvoca interpretacin de los actos legales. Sin
embargo, la empresa cuenta con un manual de descripcin de cargos documentado
desactualizado, razn por la cual los trabajadores no tienen el conocimiento especfico de
las funciones que deben desempear.

realizadas al personal que hace vida en el rea de Planificacin y Control, las cuales se
analizaron a travs del escalamiento tipo Likert, evalundose el tema de Organizacin, con
una puntuacin final de 3,00 puntos, ubicndose en un nivel Alto. En la tabla 21, se
evidencian los siguientes factores:
109
Tabla 21. Factores encontrados en el rea administrativa para organizacin
F.1 Delegacin de autoridad a personas con especializacin y competencia.
Posee la cantidad adecuada de los empleados requeridos para los puestos de trabajo
F.2
en la organizacin.
D.2 Desactualizacin del manual documentado de descripcin de cargos.
Direccin
Tomando en cuenta los cuatro componentes principales de la direccin de la

administracin, se pudo identificar a travs de observaciones directas y adaptadas a
entrevistas estructuradas que varios factores influyen de diversas formas dentro del sistema
bajo estudio.
En primer lugar, hay una representacin notable de liderazgo dentro de la empresa;

los empleados se adaptan a cambios organizacionales con respecto a la adecuacin de
nuevas tecnologas, de directivas, de normas de calidad y de decretos gubernamentales,
pero a pesar de lo antes mencionado la empresa posee una gran debilidad en los niveles
inferiores y esto ocasiona fallas en la comunicacin entre los diversos grupos de
trabajo(Apndice A, Seccin C), lo cual a la hora de responder por los proyectos que se
ejecutan, existan retrasos y malos entendidos sobre las labores que deben realizarse.
Por otra parte, de acuerdo a las encuestas realizadas a los empleados, no hay una
poltica de incentivos o bonos de produccin que motiven a los trabajadores al logro de
objetivos de la empresa (Apndice A, Seccin C).

realizadas al personal que hace vida en el rea de Planificacin y Control de la Gerencia de
Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, las cuales se analizaron a
110
travs del escalamiento tipo Likert, evalundose el tema de Direccin, con una puntuacin
final de 1,66 puntos, ubicndose en un nivel Bajo. En la tabla 22, se evidencian los
siguientes factores:
Tabla 22. Factores encontrados en el rea administrativa para direccin

F.3 Presencia de liderazgo en los directivos de la organizacin.
D.3 Deficiencia en los canales de comunicacin.
D.4 Ausencia de planes de incentivos, unidos a una poltica salarial.
Integracin de Personal
Hoy da, la complejidad e importancia de las actividades de recursos humanos se han

incrementado en tal grado que es necesario en todas las organizaciones, a excepciones de
las ms pequeas, la existencia de un Gerente de Recursos Humanos de tiempo completo.
Por otro lado, el Departamento de Recursos Humanos es quien coordina las decisiones
referentes a la integracin de personal de la empresa para que la organizacin, como un
todo, cumpla con los requisitos legales que esta deba incurrir, al igual tambin debe
garantizar la coherencia necesaria al administrar las reglas, salarios y las polticas internas
de la compaa.
En cuanto al anlisis realizado por medio de la observacin directa y entrevista

estructurada de la Integracin de Personal en el rea de Planificacin y Control de la
Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, se pudo
constatar la ausencia de mtodos de reclutamiento, pruebas, seleccin y adiestramiento de
personal. Por otro lado, se puede decir que no brinda a los empleados oportunidades de
desarrollo profesional y tampoco recompensas por el desempeo del trabajo.
111
Por otra parte, se evidenci que la organizacin posee un bajo ausentismo del
personal y poca rotacin de los mismos, as como tambin permite la participacin de sus
empleados en la elaboracin e implementacin de estrategias laborales, es decir, escucha
opiniones y/o sugerencias de los diferentes niveles de jerarqua (Apndice A, Seccin D).

travs del escalamiento tipo Likert, evalundose el tema de Integracin de Personal, con
una puntuacin final de 2,22 puntos, ubicndose en un nivel Medio. En la tabla 23, se
evidencian los siguientes factores:
Tabla 23. Factores encontrados en el rea administrativa para integracin de personal

F.4 Permite la participacin de los empleados en la formulacin de estrategias laborales.
F.5 Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del personal.
D.5 Escasas polticas de promocin y desarrollo de personal.
Control
El control forma parte del proceso administrativo junto con la planeacin, la

organizacin y la direccin. Su objetivo principal es verificar que todo se haga conforme
fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o
desvos, con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
En este sentido, resulta importante hacer mencin en esta seccin de las Teoras X e
Y, establecidas por Douglas McGregor (1960) para lograr medir el nivel de profundidad de
los indicadores de control dentro del rea de Planificacin y Control de la Gerencia de
Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela,. Basndose en ello, se
112
seala que cada una de las teoras establecen formas opuestas de pensamiento en los
gerentes, en primera instancia en la Teora X los gerentes consideran que los trabajadores
actan slo bajo amenaza, lo cual se traduce en qu la Gerencia posee cierto nivel de
desconfianza hacia sus empleados, por el contrario la Teora Y establece que los dirigentes
de la organizacin confan en las labores realizadas por sus empleados.
De lo expuesto anteriormente, el rea de Planificacin y Control de la Gerencia de

Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, cumple con lo expuesto en
la Teora Y, ya que a travs de la observacin directa se constat la inexistencia de un
sistema de control que permita monitorear las acciones de los empleados dentro del sistema
bajo estudio, es decir, se cuenta con un excesivo perfil Y pues el trato ofrecido a sus
empleados es suficiente para garantizar la correspondencia de forma eficiente y eficaz, a las
normas dictaminadas por la Organizacin. En tal sentido, los empleados no se ven en la
necesidad de incurrir en actos incorrectos que afecten a la misma.
De acuerdo a los resultados arrojados de la entrevista (Apndice A, Seccin E), se

estableci que cuentan con diversos mecanismos de control con respecto a la calidad, estos
se encargan de corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los servicios, en
cada seccin.
Sin embargo, la medicin del control de gastos que delega la revisin global de los
costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos
(entre los cuales estn: salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros (como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos)
entre otros, no se cumple en total plenitud. Por otro lado, haciendo una revisin general a
otros departamentos se evidenci que la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de
TIVENCA no cuenta con uno de los mecanismos ms importantes dentro de una
organizacin, como lo es la medicin del desempeo laboral, generando as una gran
prdida de informacin que permita a los altos directivos determinar si todos sus empleados
estn cumpliendo con cada una de sus tareas a cabalidad.
113
travs del escalamiento tipo Likert, evalundose el tema de Control, con una puntuacin
final de 2,00 puntos, ubicndose en un nivel Medio. En la tabla 24, se evidencian los
siguientes factores:
Tabla 24. Factores encontrados en el rea administrativa para control

Implementacin de los procesos de un sistema de gestin de calidad, basado en las
F.6
normas ISO-9000 e ISO-14000.
D.6 Ausencia de mecanismos de medicin del desempeo laboral.
2. Marketing
Para David (2008), el marketing se define como el proceso de definir, anticipar,

crear y satisfacer, las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes (p.243).
A pesar de la competencia que tiene TIVENCA en el mbito laboral, sta ha

mantenido como cliente estndar a PDVSA, institucin nacional a la cual le presta el mejor
de los servicios, por lo que evita as que su cliente potencial se vaya por inconformidades y
se genere una mala publicidad en cuanto a nuevos clientes se refiere y no se les pueda
satisfacer sus necesidades. Esto genera como consecuencia, la existencia de poco inters en
adquirir nuevos clientes y a su vez la aplicacin de los horizontes de la organizacin. En la
tabla 25, la cual evidencia los factores encontrados en el rea estudiada.
Tabla 25. Factores encontrados en el rea de marketing

D.7 Poco inters de la organizacin en captar nuevos clientes.
114
3. Finanzas y Contabilidad
La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de

activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden hacer que algunas
estrategias queden eliminadas como alternativas viables. Los factores financieros
frecuentemente modifican las estrategias existentes y cambian los planes de
implementacin.
De acuerdo a estos indicadores, la GPOR de TIVENCA, se encuentra

econmicamente estable, segn los datos arrojados en la entrevista no estructurada al
Departamento de Finanzas de la organizacin, permitindole as el desenvolvimiento de las
operaciones en cada uno de sus proyectos, sin ningn tipo de impedimentos financieros.
En el mismo sentido, posee liquidez para afrontar sus compromisos a corto plazo, no
tiene endeudamiento por financiamientos, tiene buena rentabilidad generada por ventas e
inversiones y mantiene una posicin econmica creciente. En contraparte, presenta
deficiencias en la rotacin de inventarios, incurriendo en gastos para la reposicin de
equipos. A continuacin se presenta la tabla 26, la cual evidencia los factores encontrados
en el rea estudiada.
Tabla 26. Factores encontrados en el rea de finanzas y contabilidad

F.7 Capacidad financiera para asignar recursos a cada uno de sus proyectos.
4. Produccin y Operaciones
La administracin de produccin y operaciones comprende las siguientes funciones o

reas de decisin:
115
a) Proceso: Concierne al diseo del sistema de produccin fsico. Las decisiones
especficas incluyen: la eleccin de la tecnologa de la instalacin, el anlisis del flujo
de procesos, la ubicacin de la planta, el equilibrio de las lneas, el control de procesos
y el anlisis de transporte.
Segn entrevistas no estructuradas sostenidas con el personal, la empresa tiene una

buena ubicacin estratgica al estar muy cercana a las reas industriales (petrolera, gasfera
y elctrica), al mismo tiempo, hace uso de marcas reconocidas en productos de ltima
generacin para el desarrollo de sus proyectos; con respecto al transporte poseen unidades
propias tanto para el personal como para el traslado de equipo desde la sede de la empresa.
En la tabla 27, la cual evidencia los factores encontrados en el rea estudiada.

los procesos
F.8 Ubicacin cercana a su cliente potencial para la ejecucin de proyectos.
Uso de marcas reconocidas en productos de ltima generacin para el desarrollo de
F.9
proyectos.
b) Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad tienen que ver con la determinacin de
los niveles de produccin ptimos para la organizacin, ni demasiado, ni muy poco.
stas incluyen los pronsticos, la planeacin de las instalaciones, la planeacin
agregada, la calendarizacin, la planeacin de la capacidad y el anlisis de lneas de
espera.
TIVENCA - GPOR tiene una alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos

simultneos, ya que estos son ejecutados en distintos lugares geogrficos y cuenta con
suficiente personal capacitado para llevarlos a cabo. Sin embargo, se pudo notar que en
algunas ocasiones existe un tiempo tardo de respuesta al cliente, debido a retrasos en la
116
entrega de materiales por parte de los proveedores. En la tabla 28, se evidencian los
factores encontrados en el rea estudiada.

la capacidad
F.10 Alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos simultneos.
D.8 Tiempo tardo de respuesta al cliente en algunos casos.
c) Inventario: Las decisiones de inventario implican la administracin de los niveles de

las materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados. Las decisiones especficas
incluyen qu ordenar, cundo, cunto y el manejo de materiales.
Tomando en cuenta estos aspectos, se pudo comprobar la inexistencia de un control

integral y ptimo de inventario del manejo de productos y equipos en el almacn,
imposibilitando que se logre llevar un control total de los mismos, trayendo como
consecuencia la prdida de informacin vital para la empresa. En la tabla 29, se evidencian
los factores encontrados en el rea estudiada.

inventario
Deficiencias en el control integral de inventario implementado en el almacn de la
D.9
empresa.
5. Sistemas de Informacin Gerencial
El objetivo de un sistema de informacin gerencial es mejorar el desempeo de una

empresa, aumentando la calidad de las decisiones administrativas. Un sistema de
117
informacin eficaz, por consiguiente, recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la
informacin de manera que responda a las preguntas operativas y estratgicas importantes.
De acuerdo a las observaciones directas y los resultados proporcionados por la

entrevista realizada, existe un sistema de informacin gerencial estable, el cual proporciona
una base de datos con los antecedentes y registros importantes para los administradores,
generando as la adecuada toma de decisiones para el progreso de la misma. En la tabla 30,
se evidencian los factores encontrados en el rea estudiada.

inventario
Existencia de un sistema de informacin gerencial de alta tecnologa, que ofrece
F.11
registros confiables para la ejecucin de las operaciones.
4.3.2. Presentacin de factores encontrados en el anlisis interno
A continuacin, en la tabla 31, se presenta de una manera general todos los factores
encontrados en la evaluacin interna del rea de Planificacin y Control (PyC) de la
(TIVENCA)
118
Tabla 31. Factores encontrados en el anlisis interno.
N FACTORES ENCONTRADOS
FORTALEZAS
F.1 Delegacin de autoridad a personas con especializacin y competencia.
Posee la cantidad adecuada de los empleados requeridos para los puestos de trabajo
F.2
en la organizacin.
F.3 Presencia de liderazgo en los directivos de la organizacin
F.4 Permite la participacin de los empleados en la formulacin de estrategias laborales.
F.5 Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del personal.
Implementacin de los procesos de un sistema de gestin de calidad, basado en las
F.6
F.7 Capacidad financiera para asignar recursos a cada uno de sus proyectos.
F.8 Ubicacin cercana a su cliente potencial para la ejecucin de proyectos.
Uso de marcas reconocidas en productos de ltima generacin para el desarrollo de
F.9
proyectos.
F.10 Alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos simultneos.
Existencia de un sistema de informacin gerencial de alta tecnologa, que ofrece
F.11
registros confiables para la ejecucin de las operaciones.
DEBILIDADES
Administracin y gestin por emergencia aplicada en todos los niveles de la
D.1
organizacin.
D.2 Desactualizacin del manual documentado de descripcin de cargos.
D.3 Deficiencia en los canales de comunicacin.

D.4 Ausencia de planes de incentivos, unidos a una poltica salarial.
D.5 Escasas polticas de promocin y desarrollo de personal.
D.6. Ausencia de mecanismos de medicin del desempeo laboral.
D.7 Poco inters de la organizacin en captar nuevos clientes.
D.8 Tiempo tardo de respuesta al cliente en algunos casos.
Deficiencias en el control integral de inventario implementado en el almacn de la
D.9
empresa.
119
4.3.3. Anlisis estructural de los factores internos
El mtodo del anlisis estructural fue el escogido para realizar la ponderacin de las
variables que conforman las fortalezas y debilidades del rea de Planificacin y Control
(PyC) de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de Thronson Internacional de
Venezuela (TIVENCA), ya que permite resumir esa informacin, de acuerdo a las
relaciones directas que entre ellas existen. Este anlisis tiene como finalidad mejorar la
situacin interna y elaborar estrategias eficientes que permitan disminuir o enfrentar estas
debilidades y aprovechar las fortalezas. El punto ms importante, es el de detectar cules
son las variables claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las
restantes.
La construccin de la Matriz de Anlisis Estructural se realiz a partir de las

interconexiones entre las variables ms importantes previamente seleccionadas en cada una
de las etapas del anlisis interno realizado en el rea de Planificacin y Control de la
Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson Internacional de Venezuela, se estableci un
sistema binario de oposicin: Influencia Real (1) vs. Influencia Nula (0), por lo cual se le
asigna 1 0 a cada una de las relaciones existentes entre las variables que representan las
debilidades y fortalezas.
En la tabla 32 se pueden observar los resultados obtenidos a travs de esta matriz.
120
Tabla 32. Anlisis estructural de factores internos
N Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mot.
Delegacin de autoridad a personas con

1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 5
especializacin y competencia.
Posee la cantidad adecuada de los
2 empleados requeridos para los puestos de 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
trabajo en la organizacin.
Presencia de liderazgo en los directivos de
3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3
la organizacin
Permite la participacin de los empleados

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
4 en la formulacin de estrategias laborales.
Posee un escaso nivel de ausentismo y

5 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 6
rotacin del personal.
Implementacin de los procesos de un
6 sistema de gestin de calidad, basado en las 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Capacidad financiera para asignar recursos
7 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3
a cada uno de sus proyectos.
Ubicacin cercana a su cliente potencial

8 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
para la ejecucin de proyectos. 0 1
Uso de marcas reconocidas en productos de
9 ltima generacin para el desarrollo de 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
proyectos. 1
Alta capacidad operativa en el desarrollo de
10 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
proyectos simultneos.
Existencia de un sistema de informacin
gerencial de alta tecnologa, que ofrece
11 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
registros confiables para la ejecucin de las
operaciones.
121
N Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mot.
Administracin y gestin por emergencia

12 aplicada en todos los niveles de la 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 9
organizacin.
Desactualizacin del manual documentado
13 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 5
de descripcin de cargos. 0 1
14 Deficiencia en los canales de comunicacin. 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Ausencia de planes de incentivos, unidos a

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
15 una poltica salarial.
Escasas polticas de promocin y desarrollo
16 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2
de personal.
Ausencia de mecanismos de medicin del

17 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
desempeo laboral.
18 Poco inters de la organizacin en captar 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3

nuevos clientes.
Tiempo tardo de respuesta al cliente en 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
19 algunos casos.
Deficiencias en el control integral de
20 inventario implementado en el almacn de 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 4
la empresa.
Dependencia 1 3 6 5 7 2 7 2 1 11 2 3 1 3 2 3 1 3 2 1 66
122
Una vez realizado el Anlisis Estructural (Tabla 30) se puede destacar, al establecer
la relacin entre las variables de mayor motricidad, se tiene que con un valor de nueve (9)
puntos y presentando el mayor ndice de motricidad se encuentra Administracin y gestin
por emergencia, aplicada en todos los niveles de la organizacin.
La otra variable con ndice mayor de motricidad es la Posee un escaso nivel de

ausentismo y rotacin del personal, la cual obtuvo un total de seis (6) puntos; por ltimo,
las variables Delegacin de autoridad a personas con especializacin y competencia,
Ubicacin cercana a los clientes para la ejecucin de proyectos y No posee un manual
documentado de cargos, con un total de cinco (5) puntos, tambin registraron importantes
valores de este ndice.
Con respecto a los ndices de dependencia se obtuvo que la variable Alta capacidad
operativa en el desarrollo de proyectos simultneos, presentara once (11) puntos,
considerndose la variable con mayor dependencia. Por otro lado, con siete (7) puntos los
factores: Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del personal y Capacidad
financiera para asignar recursos a cada uno de sus proyectos, tambin registraron
relevancia en este indicador, al igual que la variable Presencia de un liderazgo efectivo en
los directivos de la organizacin con seis (6) puntos.
4.3.4. Valores de motricidad y dependencia de variables claves en la anlisis interno
La tabla 33, recoge los valores relacionados con el porcentaje de motricidad y

dependencia arrojadas del anlisis interno.
123
Tabla 33. Valores de motricidad y dependencia del anlisis interno
N VARIABLES Mot. %Mot. Dep. %Dep.
Delegacin de autoridad a personas con especializacin
1 5 7,58 1 1,52
y competencia.
Posee la cantidad adecuada de los empleados
2 requeridos para los puestos de trabajo en la 3 4,55 3 4,55
organizacin.
Presencia de liderazgo en los directivos de la
3 3 4,55 6 9,09
organizacin
Permite la participacin de los empleados en la
4 2 3,03 5 7,58
formulacin de estrategias laborales.
Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del
5 6 9,09 7 10,61
personal.
Implementacin de los procesos de un sistema de
6 gestin de calidad, basado en las normas ISO-9000 e 3 4,55 2 3,03
ISO-14000.
Capacidad financiera para asignar recursos a cada uno
7 3 4,55 7 10,61
de sus proyectos.
Ubicacin cercana a su cliente potencial para la
8 5 7,58 2 3,03
ejecucin de proyectos.
Uso de marcas reconocidas en productos de ltima
9 2 3,03 1 1,52
generacin para el desarrollo de proyectos.
Alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos
10 2 3,03 11 16,67
simultneos.
Existencia de un sistema de informacin gerencial de
11 alta tecnologa, que ofrece registros confiables para la 1 1,52 2 3,03
ejecucin de las operaciones.
Estilo de administracin y gestin por emergencia
12 9 13,64 3 4,55
aplicado en todos los niveles de la organizacin.
Desactualizacin del manual documentado de
13 5 7,58 1 1,52
descripcin de cargos.
14 Deficiencia en los canales de comunicacin. 3 4,55 3 4,55
Ausencia de planes de incentivos, unidos a una poltica
15 1 1,52 2 3,03
salarial.
Escasas polticas de promocin y desarrollo de
16 2 3,03 3 4,55
personal.
Ausencia de mecanismos de medicin del desempeo
17 1 1,52 1 1,52
laboral.
Poco inters de la organizacin en captar nuevos
18 3 4,55 3 4,55
clientes.
19 Tiempo tardo de respuesta al cliente en algunos casos. 3 4,55 2 3,03
Deficiencias en el control integral de inventario
20 4 6,06 1 1,52
implementado en el almacn de la empresa.
TOTAL 66 100 66 100
124
Los clculos de los ndices de motricidad de cada variable interna se realizaron
mediante la utilizacin de la siguiente frmula:
Mi
IM = *100
MT
Dnde:
IM= ndice de motricidad
Mi= Motricidad de la variable i
MT= Motricidad total general
Mientras que los clculos de los ndices de dependencia de cada variable interna se
realizaron a travs de la implementacin de la siguiente frmula:
Di
ID = * 100
DT
Dnde:
ID= ndice de dependencia
Di= Dependencia de la variable i
DT= Dependencia Total general
Con los valores obtenidos en la tabla 31 se construy una grfica que permite
visualizarla relacin entre los porcentajes de dependencia y motricidad. La figura 8,
muestra la relacin entre los porcentajes de dependencia y motricidad de las variables
internas.
125
internas
4.3.5. Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFI
Otro punto a considerar en la evaluacin de las variables utilizadas en el anlisis

interno, es la valoracin ponderada de la matriz de los factores internos, la cual se realiza de
la siguiente manera:
Se toman las variables internas obtenidas en las distintas zonas analizadas

previamente. Tomando en cuenta los valores porcentuales de motricidad y dependencia se
calcula el Valor Ponderado Interno (VPI).
VPI= %Mot + (1/ %Dep) si Dep > 0.
Se calcula el Factor Ponderado Interno (FPI) y la Ponderacin Interna (PI) de las
variables:
FPI = VPI * 100 / TVP
Donde el TVP = Total de los Valores Ponderados
PI = FPI / 100
126
A continuacin se muestra la tabla 34, que refleja los valores de las ecuaciones
planteadas anteriormente:
Tabla 34. Pesos de las variables internas encontradas

N VARIABLES %Mot %Dep. VPI FPI PI
Delegacin de autoridad a personas con
1 7,58 1,52 5,66 7,80 0,08
especializacin y competencia.
Posee la cantidad adecuada de los
2 empleados requeridos para los puestos de 4,55 4,55 3,22 4,44 0,04
trabajo en la organizacin.
Presencia de liderazgo en los directivos
3 4,55 9,09 3,11 4,29 0,04
de la organizacin
Permite la participacin de los empleados

4 3,03 7,58 2,13 2,94 0,03
en la formulacin de estrategias laborales.
Posee un escaso nivel de ausentismo y

5 9,09 10,61 6,09 8,40 0,08
rotacin del personal.
Implementacin de los procesos de un
6 sistema de gestin de calidad, basado en 4,55 3,03 3,33 4,59 0,05
las normas ISO-9000 e ISO-14000.
Capacidad financiera para asignar

7 4,55 10,61 3,09 4,27 0,04
recursos a cada uno de sus proyectos.
Ubicacin cercana a su cliente potencial

8 7,58 3,03 5,33 7,35 0,07
para la ejecucin de proyectos.
Uso de marcas reconocidas en productos

9 de ltima generacin para el desarrollo de 3,03 1,52 2,66 3,67 0,04
proyectos.
Alta capacidad operativa en el desarrollo
10 3,03 16,67 2,06 2,84 0,03
de proyectos simultneos.
Existencia de un sistema de informacin
gerencial de alta tecnologa, que ofrece
11 1,52 3,03 1,33 1,83 0,02
registros confiables para la ejecucin de
las operaciones.
Administracin y gestin por emergencia
12 aplicada en todos los niveles de la 13,64 4,55 9,22 12,71 0,13
organizacin.
Desactualizacin del manual
13 7,58 1,52 5,66 7,80 0,08
documentado de descripcin de cargos.
Deficiencia en los canales de
14 4,55 4,55 3,22 4,44 0,04
comunicacin.
127
N VARIABLES %Mot %Dep. VPI FPI PI
Ausencia de planes de incentivos, unidos
15 1,52 3,03 1,33 1,83 0,02
a una poltica salarial.
Escasas polticas de promocin y
16 3,03 4,55 2,22 3,06 0,03
desarrollo de personal.
Ausencia de mecanismos de medicin del
17 1,52 1,52 1,66 2,29 0,02
desempeo laboral.
Poco inters de la organizacin en captar
18 4,55 4,55 3,22 4,44 0,04
nuevos clientes.
Tiempo tardo de respuesta al cliente en
19 4,55 3,03 3,33 4,59 0,05
algunos casos.
Deficiencias en el control integral de
20 inventario implementado en el almacn 6,06 1,52 4,66 6,42 0,06
de la empresa.
TOTAL 100 100 72,54 100 1
4.3.6. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Una vez culminados los pasos anteriores, se procedi a construir la Matriz de

Evaluacin de los Factores Internos (EFI), cuyo procedimiento a seguir para su elaboracin
se encuentra en la Fase II de esta investigacin. sta permite dilucidar cmo se encuentra el
rea de Planificacin y Control de la Gerencia de Proyectos de Oriente de Thronson
Internacional de Venezuela, en el mbito interno.
Para determinar el total ponderado de cada factor, se tom como base la ponderacin
de cada uno de stos, asimismo fue necesario calificar a todas las variables dependiendo de
la manera en cmo stas impactan a las labores dela empresa. La calificacin asignada
tendr el siguiente significado:
1 = Debilidad mayor.
2 = Debilidad menor.
3 = Fuerza menor.
4 = Fuerza mayor.
128
Para la evaluacin de los factores internos del rea de Planificacin y Control (PYC)
de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de Thronson Internacional de Venezuela
(TIVENCA) se consult con el Gerente de Proyectos de la misma sobre la calificacin que
tendra cada variable en la matriz EFI, segn la importancia que tienen dichos factores para
el logro de una gestin exitosa dentro de la Organizacin. Las calificaciones establecidas
son mostradas en la Tabla 35, la cual se muestra a continuacin.
Tabla 35. Matriz de evaluacin de los factores internos

Peso
N VARIABLES PI Calif.
Pond.
Delegacin de autoridad a personas con especializacin y 0,08 4,00 0,31
1
competencia.
Posee la cantidad adecuada de los empleados requeridos para los 0,04 3,00 0,13
2
puestos de trabajo en la organizacin.
3 Presencia de liderazgo en los directivos de la organizacin 0,04 3,00 0,13
Permite la participacin de los empleados en la formulacin de 0,03 3,00 0,09

4
estrategias laborales.
5 Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del personal. 0,08 4,00 0,34
Implementacin de los procesos de un sistema de gestin de 0,05 4,00 0,18
6
calidad, basado en las normas ISO-9000 e ISO-14000.
Capacidad financiera para asignar recursos a cada uno de sus 0,04 4,00 0,17
7
proyectos.
Ubicacin cercana a su cliente potencial para la ejecucin de 0,07 4,00 0,29
8
proyectos.
Uso de marcas reconocidas en productos de ltima generacin 0,04 3,00 0,11
9
para el desarrollo de proyectos.
Alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos 0,03 4,00 0,11
10
simultneos.
Existencia de un sistema de informacin gerencial de alta
11 tecnologa, que ofrece registros confiables para la ejecucin de 0,02 3,00 0,06
las operaciones.
Administracin y gestin por emergencia aplicada en todos los 0,13 1,00 0,13
12
niveles de la organizacin.
Desactualizacin del manual documentado de descripcin de 0,08 2,00 0,16
13
cargos.
14 Deficiencia en los canales de comunicacin. 0,04 2,00 0,09
15 Ausencia de planes de incentivos, unidos a una poltica salarial. 0,02 1,00 0,02
129
Peso
N VARIABLES PI Calif.
Pond.
16 Escasas polticas de promocin y desarrollo de personal. 0,03 1,00 0,03
17 Ausencia de mecanismos de medicin del desempeo laboral. 0,02 2,00 0,05
18 Poco inters de la organizacin en captar nuevos clientes. 0,04 1,00 0,04
19 Tiempo tardo de respuesta al cliente en algunos casos. 0,05 2,00 0,09

Deficiencias en el control integral de inventario implementado 0,06 2,00 0,13
20
en el almacn de la empresa.
TOTAL 1,00 2,66
Los factores que incluye la matriz EFI, el total ponderado puede ir con un mnimo de
1,0 a un mximo de 4,0, siendo la calificacin promedio de 2,5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posicin fuerte.
El rea de Planificacin y Control (PyC) de la Gerencia de Proyectos de Oriente

(GPOR) de Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), tiene un total ponderado,
como puede observarse en la tabla 33, de 2,66, este valor indica que la situacin interna de
la empresa est en la calificacin ms o menos fuerte. Sin embargo, es importante
mencionar que la organizacin debe aumentar sus fortalezas con el fin de disminuir las
debilidades, ya que de no ser as esta valoracin podra ubicarse por debajo del margen
estable.
A pesar de que existen mayor cantidad de fortalezas (11), stas poseen slo el 57% de
la ponderacin total (100%), y las debilidades (43%) las cuales tienen gran influencia sobre
las variables del ambiente interno. Como se puede observar en la tabla 4.4, de todo el
conjunto de debilidades la de mayor ponderacin interna fue: Administracin y gestin
por emergencia aplicada en todos los niveles de la organizacin, con un peso de 0,13,
factor considerado importante para las operaciones dentro de la empresa y por su
calificacin indica ser una debilidad mayor. Esto indica que la variable debe ser
130
contrarrestada a la brevedad posible. Por otro lado, la segunda debilidad con mayor peso es
la Desactualizacin del Manual documentado de Descripcin de Cargos, con un valor
de 0.16. Esta debilidad puede afectar enormemente las actividades de la empresa como se
explic anteriormente, todos los empleados deben estar claros en cada una de sus funciones
para evitar sobrecargas de trabajo, desmotivaciones y una reduccin del desempeo laboral.
Por otro lado, la fortaleza de mayor peso fue: Posee un escaso nivel de ausentismo y
rotacin del personal con 0,34. En el mismo sentido, Delegacin de autoridad a
personas con especializacin y competencia y Ubicacin cercana a los clientes para la
ejecucin de proyectos; son variables que cuentan con una calificacin de 4. Estas
fortalezas indican que la empresa debe enfocarse en stos aspectos positivos para plantear
sus estrategias y disminuir sus debilidades.
De acuerdo a lo anterior, la organizacin est aprovechando sus fortalezas en una

forma regular y por esta razn, es necesario que la empresa establezca una serie de
estrategias en donde aproveche al mximo sus fuerzas potenciales, con la finalidad de
contrarrestar sus debilidades e incluso llegar a transformarlas en fortalezas, y as poder
crecer y desarrollarse como una empresa exitosa.
131
4.4. Propuesta de una visin estratgica y objetivos del rea de Planificacin y Control
(PYC).
4.4.1. Visin misin de la organizacin
Uno de los problemas con los que se encuentran los altos ejecutivos consiste en la
asignacin del tiempo necesario para actividades de la gerencia estratgica; estos invierten
su tiempo en solucionar problemas tcticos y administrativos. Con frecuencia la
formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a
establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas.
Previa consulta al Gerente de Proyectos de Oriente de TIVENCA, se constat a partir

de la creacin de las reas departamentales, que no se tienen establecidas sus misiones
respectivas, haciendo necesario que las mismas sean definidas, as como su visin, adems
de objetivos dirigidos al cumplimiento de las mismas; las cuales deben estar en
consonancia con los lineamientos ya establecidos por la organizacin. Sin embargo, el
desconocimiento de sta por parte del personal perteneciente a los departamentos, adems
de la no adecuacin a las actividades desarrolladas dentro los mismos conlleva a la
formulacin de la misin del rea de Planificacin y Control.
1. Formulacin de la misin del negocio para el rea de planificacin y control
Mediante la ejecucin de un conjunto de talleres instructivos aplicados al personal

que conforma el rea de Planificacin y Control (PyC), se procedi a la formulacin de la
misin del negocio; respetando y manteniendo la alineacin estratgica asociada a la misin
de TIVENCA, tomando como referencia para su posterior validacin, las especificaciones
de Strickland y Thompson, en su libro de Administracin Estratgica, el cual hace
mencin de cmo se debe formular una misin: tiene que contestar tres preguntas
bsicas: quines somos?, qu hacemos? y para qu estamos? (p.128)
132
2. Establecimiento de la misin del negocio para el rea de planificacin y control
La misin del rea de Planificacin y Control, es la siguiente:
El rea de Planificacin y Control de Thronson Internacional de Venezuela

(TIVENCA) se encuentra dedicada al establecimiento, documentacin,
planificacin, seguimiento y control de todas las actividades relacionados con
los proyectos asignados a la organizacin. Por ello, ofrecemos la mayor
dedicacin en bsqueda de garantizar la mxima satisfaccin de nuestros
clientes, implementando el uso de herramientas tecnolgicas que permite
generar una excelente atencin, servicio y un rendimiento econmico eficiente
para nuestros accionistas, en un ambiente ideal para el trabajo en equipo,
gracias a nuestro personal altamente calificado y envuelto en la ejecucin de
los procesos, procedimientos y objetivos
3. Validacin de la misin
En reunin acordada con el personal del rea de Planificacin y Control, se presentar

la propuesta de formulacin de la misin, por lo que tambin se presentar la metodologa
seguida por Strickland y Thompson y se dar respuestas a estas interrogantes:
Tabla 36. Validacin de la misin

El rea de Planificacin y Control de Thronson Internacional de
Quines somos?
Venezuela (TIVENCA)
dedicada al establecimiento, documentacin, planificacin,
Qu hacemos? seguimiento y control de todas las actividades relacionados con los
proyectos asignados a la organizacin.
generar una excelente atencin, servicio y un rendimiento econmico
Para qu estamos
eficiente para nuestros accionistas, en un ambiente ideal para el trabajo
aqu?
en equipo,
133
4. Establecimiento de la visin estratgica del rea de planificacin y control
En cualquier organizacin, es necesario contar con un conjunto de ideas que provean

un marco de referencia sobre lo que es la empresa y quienes sern en el futuro. Para tal fin,
ste conjunto de ideas debe sealar el rumbo y la direccin de la organizacin, servir como
el puente que sirva de unin a la organizacin del presente con la del futuro. La visin del
rea de Planificacin y Control, es la siguiente:
El rea de Planificacin y Control, de Thronson Internacional de Venezuela

(TIVENCA), aspira ser una dependencia slida, rentable y reconocida por sus
altos estndares de calidad en cada una de sus operaciones. Para ello perfila
sus acciones en la bsqueda constante de la excelencia de los servicios
ofrecidos por la organizacin, generando la mayor suma de satisfaccin a sus
clientes y sobretodo del desarrollo profesional de nuestro talento humano,
contribuyendo de este modo al crecimiento econmico del pas
5. Aprobacin y divulgacin de la misin - visin
Presentada, aclarada y justificada la propuesta emitida ante el personal adscrito a la

entidad, este dio su visto bueno y de aprobacin a la formulacin de la misin. Como
siguiente paso se entregar la misin al rea gerencial de la organizacin, a los que se les
explicar e informar de los beneficios de una formulacin de la misin del departamento,
lo cual se esperar la aprobacin de la propuesta presentada.
En cuanto a la divulgacin de la propuesta, ser responsabilidad del Gerente de la

empresa, difundir y comunicar a todo el personal la misin-visin, de manera de crear una
comunidad de intereses que impulsen a los trabajadores a dejar atrs la monotona del
trabajo diario y los coloque en un mundo nuevo de oportunidades y retos.
134
4.4.2. Formulacin de los objetivos estratgicos del rea de planificacin y control
Una vez identificados los factores ms importantes que afectan a la organizacin, se

procede a formular acciones que permitan aprovechar al mximo la informacin disponible
en la obtencin de beneficios para la misma. El prximo paso es el de establecer el
conjunto de objetivos estratgicos con el fin de encauzar todos los esfuerzos realizados da
a da dentro de la entidad, tomando siempre de base para esto la visin estratgica ya
enunciada.
Como se mencion anteriormente, el rea de Planificacin y Control no cuenta con

un conjunto de objetivos estratgicos que encaminen y guen a la dependencia en la
realizacin de sus metas. Luego de la reformulacin propuesta de la misin del negocio
visin estratgica y de establecer los factores internos y externos que ms la afectan como
organizacin, se llev a cabo una consulta con el personal adscrito a la entidad, para
determinar los potenciales objetivos estratgicos para la empresa que le permitirn
mantenerse firmemente en el sector industrial de la zona. En dicha reunin se le explicaron
los lineamientos a seguir para la formulacin de los mismos y finalmente se les mostr el
resultado obtenido del anlisis.
1. Establecimiento de los objetivos estratgicos
Para la redaccin de los objetivos estratgicos se tom en consideracin las cuatro

perspectivas de Kaplan y Norton (1997) en su libro Cuadro de Mando Integral, a fin de
que los retos que se plantee la organizacin abarquen un radio de accin amplio que
incluyan perspectivas que vayan hacia lo financiero, hacia los clientes, aprendizaje y
desarrollo y procesos internos. Cabe destacar que estos objetivos estarn en vigencia a
partir del primero de enero de 2017.
Con respecto a la forma, y de acuerdo a las reuniones y discusiones, se estudiaron los

lineamientos de Morrisey (1996) en su libro Planeacin Tctica, para el establecimiento
135
de los objetivos. Es importante sealar que stos fueron formulados, aceptados y aplicados
con el rea gerencial de la empresa, previo estudio de la visin- misin y de los anlisis
internos y externos, lo que permiti finalmente establecer los retos. Los objetivos son los
siguientes:
Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de planificacin y control.
Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en el rea.
Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e innovacin como actividades

formales de los procesos llevados por el rea de Planificacin y Control.
Mantener al da los esquemas de mantenimiento y gestin de recurso tecnolgico del

rea.
2. Aprobacin y divulgacin de los objetivos estratgicos
Presentados, aclarados y justificados los objetivos estratgicos, emitidos ante el

personal adscrito a la entidad, este dio su visto bueno y de aprobacin a la formulacin de
los mismos. Como siguiente paso se entregarn al rea gerencial de la organizacin, a los
que se les explicar e informar de los beneficios de una formulacin de objetivos
estratgicos del rea, para lo cual se esperar la aprobacin de la propuesta presentada.
En cuanto a la divulgacin de la propuesta, ser responsabilidad del Gerente de la

empresa, difundir y comunicar a todo el personal la misin, visin y objetivos elaborados,
de manera de crear una comunidad de intereses que impulsen a los trabajadores a dejar
atrs la monotona del trabajo diario y los coloque en un mundo nuevo de oportunidades y
retos.
136
4.5. Formulacin de estrategias factibles que permitan el alcance de los objetivos
planteados para el rea de planificacin y control
Una vez que se estableci la misin - visin y los objetivos estratgicos, la secuencia
conceptual en la planificacin estratgica, es el desarrollo de estrategias que se pondrn en
prctica y que conducirn al rea de Planificacin y Control, al logro de los objetivos
planteados. En cuanto a la formulacin de las estrategias, stas representan las rutas
mediante las cuales sern alcanzadas las metas de una manera ms metdica, orientndolas
siempre hacia el mejoramiento de la situacin general del departamento; para ello, se
seleccionaron las estrategias ms apropiadas y factibles, con la finalidad de lograr del modo
ms eficaz y eficiente los objetivos propuestos.Las tcnicas analticas importantes para la
formulacin de estratgicas pueden agruparse en un marco de toma de decisiones formadas
por tres etapas:
1. Etapa de insumos
En esta etapa se procedi a elaborar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos y la

Matriz de Evaluacin de Factores Externos, las cuales sirvieron de base para la
identificacin y evaluacin de las estrategias alternativas factibles, la informacin obtenida
de estas matrices proporciona los insumos bsicos necesarios para las matrices de la etapa
de adecuacin y la etapa de decisin.
2. Etapa de adecuacin
En la adecuacin se analizaron los factores internos y externos claves, lo cual

representa para esta etapa una valiosa importancia, ya que el desarrollo de las matrices que
ac se aplican depende completamente de dicho anlisis interno y externo. Ambas
herramientas (matrices) son utilizadas para generar estrategias y el perfil empresarial de la
organizacin en estudio.
137
A continuacin se presenta la Matriz FODA y la matriz IE como herramientas
utilizadas para el anlisis de esta etapa.
4.5.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La formulacin de las estrategias se llev a cabo mediante el anlisis de los factores

internos y externos que ms influyen en la organizacin. Se utilizaron las Matrices EFE y
EFI construidas previamente para formar la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).
El uso de sta matriz permiti la creacin de estrategias viables al conocer y estudiar

la situacin real de la empresa, aprovechando sus fortalezas y oportunidades, y
minimizando el impacto de debilidades y amenazas. Cabe destacar que la elaboracin de
esta matriz se rige por una serie de pasos, los cuales estn descritos en la fase II de esta
investigacin. A continuacin se presentan las tablas de la Matriz FODA (ver Tabla 37)
138
Tabla 37. Matriz FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. Administracin y gestin por emergencia aplicada 1. Delegacin de la autoridad a personas con especializacin y competencia.
en todos los niveles de la organizacin. 2. Posee la cantidad adecuada de los empleados requeridos para los puestos
2. Desactualizacin del manual documentado de de trabajo en la organizacin.
descripcin de cargos. 3. Presencia de liderazgo en los directivos de la organizacin
3. Deficiencia en los canales de comunicacin. 4. Permite la participacin de los empleados en la formulacin de
4. Ausencia de planes de incentivos, unidos a una estrategias laborales.
poltica salarial. 5. Posee un escaso nivel de ausentismo y rotacin del personal.
FODA 5. Escasas polticas de promocin y desarrollo de 6. Implementacin de los procesos de un sistema de gestin de calidad,
personal. basado en las normas ISO-9000 e ISO-14000.
6. Ausencia de mecanismos de medicin del 7. Capacidad financiera para asignar recursos a cada uno de sus proyectos.
desempeo laboral. 8. Ubicacin cercana a su cliente potencial para la ejecucin de proyectos.
7. Poco inters de la organizacin en captar nuevos 9. Uso de marcas reconocidas en productos de ltima generacin para el
clientes. desarrollo de proyectos.
8. Tiempo tardo de respuesta al cliente en algunos 10. Alta capacidad operativa en el desarrollo de proyectos simultneos.
casos. 11. Existencia de un sistema de informacin gerencial de alta tecnologa, que
9. Deficiencias en el control integral de inventario ofrece registros confiables para la ejecucin de las operaciones.
implementado en el almacn de la empresa.
OPORTUNIDADES
1. Descuentos por volmenes de pedidos de equipos e
2. Existencia del SIMADI y las ventas del bono petrolero. FO1: Adoptar los avances tecnolgicos y nuevas tcnicas empleadas. F2, F3,
3. Satisfaccin del cliente por proyectos realizados DO1 Generar propuestas que acorten la brecha F4, F5, O1, O2, O6.
4. Ubicacin geogrfica con intensa actividad comercial y tecnolgica para mayores niveles de rendimiento. D5,
proximidad con el cliente potencial D6, D8, O2, O4, O6. FO2: Automatizar el sistema de deteccin de necesidades y oportunidades de
5. Crditos de fianzas para el crecimiento de la empresa por mejora de los procesos de Planificacin y Control. F2, F3, F4, O6.
6. Fcil acceso a las tecnologas de informacin y
comunicacin (TIC)
AMENAZAS FA1: Implementar polticas basadas en estndares de calidad y competitividad
1. Retardo en la adquisicin de divisas. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, A2, AA6, A7.
2. Retraso de los pedidos de equipos e instrumentos por FA2: Implementar un sistema de desarrollo de capital humano basado en el
parte de los proveedores. talento y competencias de cada uno de los empleados y ajustado a las
3. Incremento progresivo de los ndices inflacionarios en la responsabilidades del cargo.F1, F2, F4, F5, A5, A6.
DA1. Instituir un sistema de recompensa que mantenga
compra de insumos y equipos FA3. Fomentar la inversin en actividades de investigacin y desarrollo
el buen clima laboral y proactividad de los
4. Zona con demora en la recoleccin de desechos tecnolgico que generan conocimientos, ideas y nuevos mtodos para el
empleados.D1, D2, D3, D4, D5, D6, A3,
orgnicos por parte del estado. fortalecimiento del rea como brazo operacional de la empresa. F1, F2, F4,
5. Incremento en el nivel de delincuencia. F5, F6, A1, A2, A3.
6. Fluctuaciones y discrecionalidad en la aplicacin del FA4: Incorporar indicadores que permitan la evaluacin de la gestin de las
Sistema Legislativo Venezolano. tecnologas para la introduccin de las mejoras al sistema actual y faciliten la
7. Incremento de impuestos en el sector comercial realizacin de las metas establecidas.F1, F2, F4, F5, F6, F7, F10, A2, A3.
139
A manera de resumen, en la tabla 38 se muestran el conjunto de estrategias
generadas, tras la aplicacin de la Matriz FODA:
Tabla 38. Resumen de estrategias generadas en matriz FODA

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DO1 Generar propuestas que acorten la brecha DA1. Instituir un sistema de recompensa que
tecnolgica para mayores niveles de mantenga el buen clima laboral y proactividad
rendimiento. de los empleados.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS FO
FA1: Implementar polticas basadas en

estndares de calidad y competitividad.
FA2: Implementar un sistema de desarrollo de

capital humano basado en el talento y
competencias de cada uno de los empleados y
ajustado a las responsabilidades del cargo.
FO1: Adoptar los avances tecnolgicos y
nuevas tcnicas empleadas.
FA3. Fomentar la inversin en actividades de
investigacin y desarrollo tecnolgico que
FO2: Automatizar el sistema de deteccin de
generan conocimientos, ideas y nuevos mtodos
necesidades y oportunidades de mejora de los
para el fortalecimiento del rea como brazo
procesos de planificacin y control.
operacional de la empresa.
FA4: Incorporar indicadores que permitan la

evaluacin de la gestin de las tecnologas para
la introduccin de las mejoras al sistema actual
y faciliten la realizacin de las metas
establecidas.
140
4.5.2. Matriz IE
La Matriz Interna Externa (IE), se utiliz para obtener una segunda impresin y un
perfil estratgico definido del rea de Planificacin y Control de la GPOR de TIVENCA.
Este mtodo se implement para la formulacin de estrategias a seguir por el sistema bajo
estudio, y de esta manera alcanzar ptimos resultados, todo esto con la verificacin de los
mismos obtenidos en las evaluaciones del anlisis tanto interno de 2,66 como externo de
2,11. Las estrategias a implementar se presentan en la figura 9.
Totales de la Matriz EFE
4 3 2 1
Totales de la matriz EFI

3
Figura 11. Matriz IE

De acuerdo a los valores que arroj el anlisis interno y externo, y la localizacin

dentro de la matriz IE para el sistema bajo estudio, se encuentra en el cuadrante de Retener
y Mantener es decir, estrategias que abarcan la penetracin de mercado y desarrollo de
productos, lo que indica que debe ser una prioridad el uso de estrategias defensivas para
obtener las mejoras necesarias en los resultados, por lo tanto se dar prioridad a las
estrategias FA, debido a que prevalecen las fortalezas en el aspecto interno y las amenazas
en el externo.
141
3. Etapa decisoria
La relacin de enlace entre los objetivos y las estrategias establece el proceso de

seleccin de las ltimas. De esta manera, aquellos objetivos que cuentan con una sola
estrategia, ve reducido el proceso de seleccin por la nica opcin disponible. La tabla 39
presenta la seleccin de estrategias vs objetivos
Tabla 39. Seleccin de estrategias por objetivos

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
DA1. Instituir un sistema de recompensa que mantenga el

buen clima laboral y proactividad de los empleados.
Incrementar progresivamente el
capital intelectual del rea de FA2: Implementar un sistema de desarrollo de capital
planificacin y control. humano basado en el talento y competencias de cada uno
de los empleados y ajustado a las responsabilidades del
cargo.
FO1: Adoptar los avances tecnolgicos y nuevas tcnicas

empleadas.
Certificar en al menos 80% las
actividades que se realizan en el rea. FA1: Implementar polticas basadas en estndares de
calidad y competitividad.
FO2. Automatizar el sistema de deteccin de necesidades

y oportunidades de mejoras de los procesos de
Incrementar los productos de
planificacin y control.
investigacin, desarrollo e innovacin
como actividades formales de los FA3. Fomentar la inversin en actividades de
procesos llevados por el rea de investigacin y desarrollo tecnolgico que generan
Planificacin y Control. conocimientos, ideas y nuevos mtodos para el
fortalecimiento del rea como brazo operacional de la
empresa.
142
DO1. Generar propuestas que acorten la brecha

tecnolgica para mayores niveles de rendimiento
Mantener al da los esquemas de
mantenimiento y gestin de recurso FA4: Incorporar indicadores que permitan la evaluacin
tecnolgico del rea. de la gestin de las tecnologas para la introduccin de las
mejoras al sistema actual y faciliten la realizacin de las
metas establecidas.
4.5.3. Seleccin de estrategias por objetivos
La relacin de enlace entre los objetivos y las estrategias establece el proceso de

seleccin de las ltimas y determina la ejecucin de los planes de accin correspondientes.
De esta manera, aquellos objetivos que cuentan con una sola estrategia, ve reducido el
proceso de seleccin por la nica opcin disponible. En los casos en los que un objetivo
tenga a su disposicin ms de una estrategia se procede a evaluar el posible descarte de
alguna de ellas.
Antes de tomar una decisin con respecto a las estrategia a seleccionar se hizo un
anlisis de relacin objetivos-estrategias, todo ello para confirmar si las estrategias estaban
dirigidas al cumplimiento de los objetivos y si stos a su vez daban cumplimento a la visin
estratgica propuesta para la institucin, aunado a esto se tom en cuenta como
restricciones los factores econmicos, de participacin social, y los recursos materiales y/o
maneras de obtencin de estos recursos; con la finalidad de no generar estrategias que no
sean conducentes al alcance de logros a favor de la entidad.
Seguidamente se le present al rea gerencial el paquete de estrategias formulada a

fin que se estableciera algn tipo de limitacin que pudiese influir sobre la eleccin de las
mismas. Al respecto el Gerente de Proyectos de Oriente, refiri no tener limitaciones en
143
cuanto a las estrategias presentadas por lo tanto se considera que la existencia de no
alternabilidad est presente en las estrategias ya formuladas.
En esta investigacin se trabaj en base a un criterio de prioridad, tomando en

consideracin el resultado arrojado por la Matriz Interna - Externa presentada en la seccin
anterior, uniendo los pesos ponderados tanto interno como externos, su intercepcin se
encuentra en el cuadrante V, con estrategias establecidas para Retener y Mantener, esto
sugiere el uso de estrategias tipo FA, (vase Tabla 40), donde las dems estrategias sern
tomadas como contingencia (vase Tabla 41) en caso de que la estrategia principal falle.
Tabla 40. Estrategia principal seleccionada

FA2: Implementar un sistema de desarrollo de capital

Incrementar progresivamente el capital
humano basado en el talento y competencias de cada
intelectual del rea de planificacin y
uno de los empleados y ajustado a las responsabilidades
control.
del cargo.
Certificar en al menos 80% las FA1: Implementar polticas basadas en estndares de

actividades que se realizan en el rea. calidad externa y competitividad interna.
Incrementar los productos de FA3. Fomentar la inversin en actividades de

investigacin, desarrollo e innovacin investigacin y desarrollo tecnolgico que generan
como actividades formales de los conocimientos, ideas y nuevos mtodos para el
procesos llevados por el rea de fortalecimiento del rea como brazo operacional de la
Planificacin y Control. empresa.
FA4: Incorporar indicadores que permitan la

evaluacin de la gestin de las tecnologas para la
mantenimiento y gestin de recurso
introduccin de las mejoras al sistema actual y faciliten
tecnolgico del rea.
la realizacin de las metas establecidas.
144
Tabla 41. Estrategias de contingencia por objetivos
Incrementar progresivamente el capital DA1. Instituir un sistema de recompensa que

intelectual del rea de planificacin y mantenga el buen clima laboral y proactividad de los
control. empleados.
Certificar en al menos 80% las FO1: Adoptar los avances tecnolgicos y nuevas
actividades que se realizan en el rea. tcnicas empleadas.

investigacin, desarrollo e innovacin FO2. Automatizar el sistema de deteccin de
como actividades formales de los necesidades y oportunidades de mejora de los
procesos llevados por el rea de procesos de planificacin y control.
Planificacin y Control.

DO1. Generar propuestas que acorten la brecha
mantenimiento y gestin de recurso
tecnolgica para mayores niveles de rendimiento.
tecnolgico del rea.
145
4.5.4. Elaboracin del cuadro de mando integral (CMI) basado en los indicadores
seleccionados y las estrategias generadas.
A continuacin se pretende relacionar los objetivos estratgicos formulados para el

rea de Planificacin y Control de la GPOR de TIVENCA, y expuestos en la seccin
anterior con cada una de las perspectivas mostradas por Kaplan y Norton (1997) en su libro
El Cuadro de Mando Integral, buscando posteriormente definir indicadores que permitan
medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos y construir un mapa de estrategias.
1. Perspectivas del Sistema Balanceado de Indicadores
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento de gestin integrado con la

planificacin estratgica, los procesos divisionales y el anlisis de rendimiento de una
organizacin, a fin de monitorear la ejecucin de los planes estratgicos y operativos
mediante el seguimiento de objetivos claves, proyectos e indicadores, es decir, un Cuadro
de Mando Integral (CMI) es un instrumento para ejecutar el cambio y medir su progreso.
Slo se deben definir los planes que mide el Cuadro de Mando Integral (CMI) sean
precisamente los planes de cambio. El proceso de medicin de un Cuadro de Mando
Integral (CMI) exige seguir una estructura muy metdica y lgica, donde se marcan los
puntos importantes y se mantienen discusiones muy saludables sobre los detalles de la
ejecucin.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite que el rea de Planificacin y Control de

la GPOR de TIVENCA, pueda seguir la pista de los resultados financieros, al mismo
tiempo que observa el progreso en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes
intangibles que necesita para un crecimiento futuro. Para ello, es necesario que el sistema
bajo estudio comprenda claramente cul es la visin estratgica, y de acuerdo a stas,
conocer a plenitud sus objetivos estratgicos, los cuales permitirn llegar al cumplimiento
de dicha misin.
146
Es importante destacar que una vez definida la estrategia, se construye el Cuadro de
Mando Integral (CMI), transformando la misin visin estrategias en objetivos e
indicadores organizados en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Proceso Interno
as como Aprendizaje y Crecimiento.
2. Fases del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Fase 1. Definicin de la orientacin estratgica de la organizacin
La misin visin, identificacin de oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas dieron base para la definicin de los objetivos estratgicos que representan
eficazmente la direccin y a toma de decisiones del departamento, los cuales fueron
enmarcados dentro de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI).
1. Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de planificacin y control.
Este objetivo es el motor impulsor del resto de las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral (CMI), la misma refleja los conocimientos y habilidades que la organizacin posee
para llevar a cabo todos y cada uno de los servicios prestados.
El nivel de desempeo del trabajador indica el rendimiento sobre las capacidades

necesarias para el cumplimiento de las actividades. Es de vital importancia que los
empleados tengan un alto nivel de conocimiento, estn capacitados para servir, emplear y
ofrecer los ltimos avances tecnolgicos del mercado, con el fin de brindar un servicio de
calidad que permita alcanzar los objetivos del resto de las perspectivas.
La motivacin es otro punto fundamental que se encuentra inmerso dentro del

desempeo laboral, pues si los empleados estn involucrados, harn un trabajo de calidad y
la productividad de la organizacin aumentar. De la misma manera, se espera que con el
147
presente objetivo se incremente la cantidad de clientes y, por ende, aumenten los ingresos
financieros, logrando as un mejor nivel de competitividad en el mercado.
2. Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en la empresa.
Este objetivo se enfoca en aumentar el nivel de productividad del rea de

Planificacin y Control de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de Tivenca,
buscando as obtener un mejor desarrollo de las operaciones y procesos dentro de la
organizacin, una correcta utilizacin de los recursos, y por tanto, el logro de altos niveles
de rendimiento financiero, sin dejar de lado el rol que debe jugar el rea gerencial, as como
los procesos internos. Adems de que las certificaciones muestran al cliente, que la empresa
se encuentra en una bsqueda de estar dentro de los estndares de calidad, que hacen que
sus productos tengan un mayor grado de confiabilidad y respaldo.
3. Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e innovacin como actividades

formales de los procesos llevados por el rea de Planificacin y Control.
Con este objetivo se busca que el departamento de Planificacin y Control se enfoque

en la generacin y desarrollo de nuevos y mejores productos propios del rea de
investigacin que le permitan a la empresa mostrar una imagen un poco ms verstil y
amplia en cuanto a la ejecucin de proyectos, ofreciendo productos de mayor calidad
aplicando tcnicas modernas para facilitar la ejecucin de todos sus procesos.
GPOR de TIVENCA busca satisfacer las necesidades de sus potenciales clientes

mediante la innovacin de sus productos y la bsqueda de la excelencia, cuyos cambios la
hacen cada vez ms competitiva. Para ello se debe establecer un modelo sistemtico de
control y seguimiento de necesidades, que permita el mejoramiento continuo de los
procesos, el incremento de la productividad y un buen posicionamiento en el mercado.
148
4. Mantener al da los esquemas de mantenimiento y gestin de recurso tecnolgico del
rea.
En este objetivo se ven inmersas las actividades llevadas por el rea de Planificacin
y Control de la GPOR de TIVENCA, por lo que proporcionan una serie de herramientas
que brindan un mejor aprovechamiento de los recursos. Con el desarrollo de este objetivo,
se busca satisfacer las expectativas de los accionistas y propietarios para que la empresa
pueda ser considerada financieramente exitosa.
Esta parte del Cuadro de Mando Integral (CMI) se enfoca a los requerimientos de
crear valor para los propietarios como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo y
rentabilidad de la organizacin; lo cual garantiza la estabilidad de la compaa y facilita el
aprovechamiento de oportunidades que contribuyan con el crecimiento de esta.
Se destaca que este objetivo puede ser considerado como el resultado de las acciones
que se encuentra desarrollando la organizacin; de esta manera con el Cuadro de Mando
Integral (CMI) se plantea que la situacin financiera de la empresa no es ms que el efecto
que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas restantes.
Fase 2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas
En esta fase se inicia con la definicin de los detalles de la intencin de los objetivos
mostrados en la etapa anterior; luego de haber formulado los objetivos para cada una de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI) as como la estrategia pertinente, se
establece un modelo de perspectivas o arquitectura del mismo y se identificarn los
vectores estratgicos que son ms que un grupo de objetivos interrelacionados que definen
y comunican un elemento crtico de la estrategia.
Posteriormente, para cada objetivo estratgico del rea de Planificacin y Control de

la GPOR de TIVENCA, se disearon indicadores claves, los cuales permitirn medir el
149
curso del cumplimiento de los objetivos. Se tomar en cuenta para cada indicador los
resultados de desvos porcentuales de un perodo a otro segn sea el caso. Es
responsabilidad del analista, determinar la situacin final, se indicarn situaciones
favorables para la organizacin (verde) estabilidad (amarillo) situacin desfavorable (rojo),
es importante resaltar que al momento de implantar un CMI deber hacer una revisin del
estado actual de los indicadores propuestos.
La tabla 42, muestra los indicadores o medidas claves asociadas a cada objetivo y
perspectiva que permitirn evaluar en qu medidas se estn logrando los objetivos
estratgicos propuestos
Tabla 42. Relacin Objetivo vs Indicador Causa Efecto

Indicadores Estratgicos
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Efecto Indicadores de Causa
Incrementar progresivamente el
Destrezas adquiridas por Programas de
capital intelectual del rea de
los empleados. capacitacin anuales.
Certificar en al menos 80% las

actividades que se realizan en la Rentabilidad. Actividades certificadas.
empresa.

investigacin, desarrollo e Proyectos de
Capacidad de
innovacin como actividades investigacin, desarrollo
investigacin e
formales de los procesos llevados e innovacin en el rea
innovacin del rea.
por el rea de Planificacin y de PYC.
Control.

Rendimiento en la Recursos tecnolgicos
mantenimiento y gestin de
ejecucin de actividades. actualizados
recurso tecnolgico del rea.
150
Fase 3. Descripcin de Estrategias e Indicadores
El paso siguiente y concerniente al diseo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es la

realizacin de la descripcin especfica de las estrategias y los indicadores. Para el estudio
detallado de cada una de las estrategias formuladas por objetivo del rea de Planificacin y
Control, se elaboraron los planes de accin, los cuales representan el medio a travs del
cual se logran dichos objetivos, estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren
hacerse y cmo, tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de
las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.
Para cada objetivo establecido se incluyeron los planes de accin de todas las
estrategias, tanto de las primarias como las de contingencia que podrn ser aplicadas, en
caso de que la seleccionada como prioridad no arroje los resultados deseados.
En las siguientes tablas (43 a la 50) se formulan los planes de accin para la
organizacin, los cuales fueron establecidos con la cooperacin del Gerente de Proyectos
de Oriente de Tivenca. En tal sentido, para el logro de cada estrategia resultante, se
determinaron los cursos de accin necesarios, las responsabilidades y la duracin de cada
accin.
151
Tabla 43. Plan de accin # 1.
Objetivo N 1. Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de planificacin y control.
Estrategia: Implementar un sistema de desarrollo de capital humano basado en el talento y competencias de cada uno de los empleados
y ajustado a las responsabilidades del cargo.
Pasos de Accin Responsables Duracin Recursos Retroalimentacin
Realizar evaluacin de talentos a todo al Gerente y Consumibles Informe de evaluacin
Cada 6 meses
personal que conforma la empresa RRHH. Recursos Humanos de eficiencia
Detectar las necesidades de adiestramiento Gerente y Consumibles Informe de las

1 mes
necesarias para el personal de la empresa RRHH. Recursos Humanos necesidades
Perfiles de
Establecer perfiles de competencias para el
Gerente y Consumibles Competencias y
adiestramiento asociados a cada uno de los 3 meses
RRHH. Recursos Humanos Manual de descripcin
cargos descritos en el organigrama de la entidad
de cargos
Realizar evaluacin de proveedores del servicio Gerente y Consumibles

Cada 6 meses Informe de evaluacin
de adiestramiento RRHH. Recursos Humanos
Cursos de
Establecer programas de adiestramiento para el Gerente y Consumibles
Cada 6 meses capacitacin y
personal RRHH. Recursos Humanos
adiestramiento
Un mes
Realizar la evaluacin de la eficiencia de Gerente y Consumibles
despus de Registros e informes.
formacin de los empleados RRHH. Recursos Humanos
paso 5
Hacer el seguimiento de las acciones Consumibles Informes de

Gerente Cada 6 meses
anteriormente descritas Recursos Humanos evaluacin
152
Tabla 44. Plan de accin # 2
Objetivo N 2. Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en el rea.
Estrategia: Implementar polticas basadas en estndares de calidad y competitividad.
1. Establecer un programa de auditora
Recursos Humanos Informe del
interna que cubra todos los procesos Gerente 1 mes
Consumibles programa
llevados por la empresa
Coordinador
2. Evaluar los estndares establecidos en las Lista de chequeo.
de Gestin de Recursos Humanos
normas vigentes y aplicables por la 2 meses Informe de
la Calidad Consumibles
empresa evaluacin
Gerente
Coordinador
3. Corregir las desviaciones y/o no
de Gestin de Recursos Humanos Informe de accin
conformidades encontradas en las 2 meses
la Calidad Consumibles correctiva
evaluaciones realizadas
Gerente
Coordinador
4. Hacer seguimiento del cumplimiento de de Gestin de Recursos Humanos Informe de
2 meses
las acciones correctivas la Calidad Consumibles seguimiento
Gerente
Coordinador Internet
5. Contactar entes de certificacin externos Recursos Humanos
de Gestin de 1 meses Telfono
bajo los estndares de la norma aplicable Consumibles
la Calidad Correos.
153
Objetivo N 3. Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e innovacin como actividades formales de los procesos
llevados por el rea de Planificacin y Control.
Estrategia: Fomentar la inversin en actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico que generan conocimientos, ideas y
nuevos mtodos para el fortalecimiento del rea como brazo operacional de la empresa
Reuniones.
1. Contactar las principales universidades
Consumibles Correo electrnico
y centros de investigacin, desarrollo e Gerente 3 semanas
Recursos Humanos Llamadas
innovacin tecnolgica del pas
telefnicas
2. Realizar entrevistas con los altos 1 da con
Consumibles
directivos de los centros contactados a Gerente cada directivo Reuniones
Recursos Humanos
fin de crear convenios de cooperacin. contactado
1 da con
3. Definir las condiciones del convenio de Consumibles Reuniones
Gerente cada directivo
cooperacin Recursos Humanos Informes
contactado
4. Someter a aprobacin del corporativo Consumibles Reuniones
Gerente 1 a 2 meses
de la gerencia el convenio definido Recursos Humanos Informes
154
Objetivo N 4. Mantener al da los esquemas de mantenimiento y gestin de recurso tecnolgico del rea.
Estrategia: Incorporar indicadores que permitan la evaluacin de la gestin de las tecnologas para la introduccin de las mejoras al
sistema actual y faciliten la realizacin de las metas establecidas.
1. Efectuar un estudio de la situacin de Reuniones
la gestin de tecnologas realizada Gerente Consumibles Informes
2 semanas
actualmente por el rea de Asesor externo Recursos Humanos Estudio
Planificacin y control situacional
2. Establecer indicadores de control y de
retroalimentacin que permitan el
seguimiento a la gestin tecnolgica en Gerente y I&T Consumibles Indicadores de
2 semanas
curso y para el establecimiento de Asesor externo Recursos Humanos control e informes
acciones correctivas y mejores
prcticas
3. Establecer la frecuencia de aplicacin
Gerente, I&T Consumibles
de los indicadores de gestin 1 da Informes
Asesor externo Recursos Humanos
tecnolgica.
4. Elaborar procedimientos sobre la
Gerente, I&T Consumibles
realizacin e implantacin de los 2 semanas Manuales
Asesor externo Recursos Humanos
indicadores de gestin tecnolgica
5. Realizar reuniones para la difusin

dentro del rea, el uso de los
Consumibles Reuniones
indicadores y su importancia en el Gerente, I&T 1 da
Recursos Humanos Comunicados
control y optimizacin de las
actividades
155
Estrategia: Incorporar indicadores que permitan la evaluacin de la gestin de las tecnologas para la introduccin de las mejoras al
sistema actual y faciliten la realizacin de las metas establecidas.
6. Vigilar la ejecucin de los indicadores Consumibles

Gerente, I&T Continua Informes
en el rea Recursos Humanos
Reuniones
7. Evaluar la informacin relacionada en
Sistema de
los indicadores para la correccin de
Consumibles evaluacin
fallas y optimizacin de los servicios Gerente, I&T Continua
Recursos Humanos Revisin de
que presta el rea de Planificacin y
indicadores
Control
Informe
156
Tabla 47. Plan de Contingencia # 1
Objetivo N 1. Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de planificacin y control.
Estrategia: Instituir un sistema de recompensa que mantenga el buen clima laboral y proactividad de los empleados.
1. Realizar un estudio de los niveles de Recurso humano
Gerente,
responsabilidades y necesidades de los Trimestral Consumibles Informe
Jefe de RRHH
empleados de la empresa Horas de trabajo
2. Efectuar un estudio sobre herramientas
Recurso humano Informe
y tcnicas que permitan elevar la
Jefe de RRHH Trimestral Consumibles Resultados del
calidad de la gestin y la motivacin en
Horas de trabajo estudio
el ambiente interno de la empresa
3. Detectar los focos problemticos que Recurso humano
Informe
afectan el desempeo de todo el Jefe de RRHH Trimestral Consumibles
Resultados
personal que labora en la empresa Horas de trabajo
4. Implementar incentivos basados para el Bonificaciones
reconocimiento de los esfuerzos Trofeos
Durante todo Horas de Trabajo
extraordinarios del personal, en el Jefe de RRHH Certificados
el ao Consumibles
alcance de los objetivos y resultados Placas
esperados. Diplomas.
Informe
5. Evaluar el comportamiento de todo el Durante todo Horas de Trabajo
Jefe de RRHH Encuesta de
personal y los cambios producidos el ao Consumibles
satisfaccin laboral
6. Realizar seguimiento de las actividades Jefe de Durante Horas de Trabajo Informe de

anteriores RRHH todo el ao Consumibles seguimiento
157
Objetivo N 2. Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en el rea.
Estrategia: Adoptar los avances tecnolgicos y nuevas tcnicas empleadas.

1. Realizar un estudio sobre las nuevas Consumibles
Informe de
tecnologas presentes en el rea de Gerente 3 meses Internet
resultados
Planificacin Recursos humanos
2. Realizar un estudio tcnico-econmico Consumibles
Estudio de
sobre la implementacin de nuevas Gerente 3 meses Internet
factibilidad
tecnologas Recursos humanos
3. Realizar reunin con la Gerencia para la
Finalizado Consumibles
presentacin de la informacin Gerente Minuta de reunin
pasos 1 y 2 Recursos humanos
recabada
4. Informar las decisiones acordadas por Finalizado Consumibles Informe de

Gerente
la junta directiva paso 3 Recursos humanos implementacin
5. Hacer seguimiento de las acciones
Finalizado Consumibles
acordadas para la implementacin de Gerente Cartas
paso 4 Recursos humanos
las nuevas tecnologas
158
Objetivo N 3.Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e innovacin como actividades formales de los procesos
llevados por el rea de Planificacin y Control.
Estrategia: Automatizar el sistema de deteccin de necesidades y oportunidades de mejora de los procesos de planificacin y
control.
1. Buscar asesora para evaluar los

requerimientos que debe contemplar el Gerente Horas de Trabajo Llamadas
1 semana
software adecuado para detectar las I&T Consumibles Reuniones
necesidades y oportunidades de mejora
2. Analizar los requerimientos del
Reuniones
software de deteccin de necesidades y Horas de Trabajo
Gerente 15 das Llamadas
oportunidades, identificando los actores Consumibles
Manuales
y clientes del sistema
3. Evaluar el costo - beneficio del Horas de Trabajo Anlisis costo -
Gerente 1 semana
desarrollo del software. Consumibles beneficio
4. Desarrollar el software que automatice
Horas de Trabajo Reuniones
el sistema de deteccin de necesidades Proveedores 2 meses
Consumibles Informe de avance
y oportunidades
Observacin
Asesor externo Horas de Trabajo Monitoreo
5. Pruebas y revisiones del Software 3 das
Gerente Consumibles Revisin
Informe final
159
Estrategia: Generar propuestas que acorten la brecha tecnolgica para mayores niveles de rendimiento

1. Recolectar toda la informacin
Analistas de Recurso humano
disponible sobre el inventario
consultora 1 semana Consumibles Lista de inventarios
tecnolgico de la plataforma actual del
tecnolgica Horas de trabajo
rea de Planificacin y Control
2. Investigar las tecnologas emergentes,
las tendencias e innovaciones Analistas de Recurso humano
Informes
relacionadas al negocio aun no consultora 3 semana Consumibles
Reuniones
disponibles en el rea de Planificacin y tecnolgica Horas de trabajo
Control
3. Crear una prospectiva tecnolgica
mediante la realizacin de escenarios
Analistas de Recurso humano
evolutivos que permita a partir de la Reuniones
consultora 1 mes Consumibles
situacin actual, inferir y proyectar las Informes
tecnolgica Horas de trabajo
futuras incorporaciones tecnolgicas y
adelantarse a cambios.
4. Cotejar resultados del estudio Analistas de Recurso humano Reuniones
prospectivo y generar propuestas de consultora 1 semana Consumibles Informes
adquisicin tecnolgica tecnolgica Horas de trabajo evaluativos
160
Las tablas 51 a la 58 representan los indicadores de desempeos, y se presentan a
continuacin:
Tabla 51. Indicadores de Desempeo (1/8)

OBJETIVO Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de
RESPONSABLE Gerente de Proyectos de Oriente (GPOR)
INDICADOR DE DESCRIPCIN
CAUSA
Permite conocer el grado de capacitacin a los empleados,
permitindoles estar al da en cuanto al servicio prestado y de esta
manera medir el grado de conocimientos de los empleados. se tendr
Programas anuales
un control de este indicador por medio de documentacin existente de
cada curso, con el que se conocer el nmero total de jornadas cada
ao
PERODO FRMULA ACTUALIZACIN
Anual CPCA Anual
ANLISIS DE DESVO
CPCA0-CPCA-1< 0
CPCA0-CPCA-1 0,1 0 CPCA0-CPCA-1< 0,1
CPCA-1
CPCA-1 CPCA-1
Si el porcentaje final es menor
Si el porcentaje es Si el porcentaje de empleados
que cero (0) entonces se
mayor que el 1%, que recibieron la formacin se
considera que el proceso de
entonces se considera ubica en este rango, se
formacin para los empleados
que el proceso de considera que el resultado se
no arrojo los resultado
formacin para los encuentra en valores aceptados,
esperados, por lo que ser
empleados de la pero se deben promover y
necesario incentivar los
organizacin ha sido ejecutar mecanismos para
programas de capacitacin
exitoso aumentar a stos
anual
VARIABLES
CPCA: Programas de capacitacin anual.
CPCA0: Porcentaje de empleados que recibieron capacitacin en el ao actual
CPCA-1:Porcentaje de empleados que recibieron capacitacin en el ao anterior

161
OBJETIVO Incrementar progresivamente el capital intelectual del rea de
EFECTO
Conocer la cantidad de habilidades que posee cada empleado de
Destrezas adquiridas por acuerdo a los cursos de capacitacin que se han realizado durante su
los empleados estada en los departamentos del consorcio permitiendo de esta
manera ofrecer una gran variedad y mejor calidad en servicios
Anual Estudio por empleados, contabilizando Mensual

la cantidad de habilidades adquiridas
ANLISIS DE DESVO
Si la cantidad de habilidades
adquiridas por el empleado
Si la cantidad de habilidades
CH<0, este no se destaca en
Si la cantidad de adquiridas por el empleado 0 <
su desempeo laboral. En
habilidades adquiridas CH< 2, el empleado debe
este caso, ser el jefe de cada
por el empleado CH>2, el motivarse a mejorar y ser ms
departamento quien
empleado se destaca en eficiente, buscando garantizar el
conjuntamente con el
su desempeo laboral buen desarrollo en las
Gerente de Proyecto deber
actividades de la organizacin
preocuparse por aumentar
sus destrezas
VARIABLES
CH: Habilidades Adquiridas
162
OBJETIVO Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en
el rea.
INDICADOR DE CAUSA DESCRIPCIN
Actividades certificadas Conocer la cantidad de actividades certificadas anualmente

dentro del departamento de planificacin.
PERODO FRMULA PERODO
Anual CPCA Anual
ANLISIS DE DESVO
0 CPCA0-CPCA-1< 0,8
CPCA-1 CPCA0-CPCA-1 0,8
CPCA0-CPCA-1 0,8
CPCA-1
CPCA-1
Si el porcentaje de actividades
certificadas se ubica en este Si el porcentaje es mayor
Si el porcentaje es mayor que
rango, se considera que el que el 80%, entonces se
el 80%, entonces se considera
resultado se encuentra en considera que el proceso
que el proceso de certificacin
valores aceptados, pero se de certificacin para las
para las operaciones del rea
deben promover y ejecutar operaciones del rea han
han sido exitosas.
mecanismos para aumentar a sido exitosas.
stos.
VARIABLES
CPCA: Programas de certificacin anual.
CPCA0: Porcentaje de actividades certificadas en el ao actual
CPCA-1:Porcentaje de actividades certificadas en el ao anterior

163
OBJETIVO Certificar en al menos 80% las actividades que se realizan en el
rea
EFECTO
Conocer si gana dinero (utilidad) y por ende representa un factor
Rentabilidad importante para el logro de sus estrategias lo cual permite cumplir
con sus objetivos
Semestral
Semestral

ANLISIS DE DESVO
Si R Patrimonio la
organizacin est en Si R= Patrimonio la organizacin
capacidad de adquirir se encuentra en un estado de Si R < Patrimonio
productos y equipos de equilibrio, sin embargo debe representa un grave
ltima tecnologa para preocuparse por adoptar polticas problema para la
aumentar la calidad de que le permitan incrementar su organizacin, pudiendo
sus servicios ofrecidos patrimonio, ya que de lo contrario este venirse a la quiebra y
que gestionen la estara incursionando en un cierre total del mismo
certificacin de los ambiente de incertidumbre
procesos
VARIABLES
R: Rentabilidad.
Utilidad Neta: Es la utilidad resultante despus de restar y sumar la utilidad operacional, los
gastos e ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos y reserva legal.
Patrimonio: Es el conjunto de bienes y derechos pertenecientes a una persona fsica o jurdica as

como tambin a una organizacin u empresa.
164
OBJETIVO Mantener al da los esquemas de mantenimiento y gestin de recurso
tecnolgico del rea
RESPONSABLE Gerente de Proyectos de Oriente
INDICADOR DE
DESCRIPCIN
CAUSA
Permite conocer la cantidad de mquinas y aplicaciones que han sido
Recursos tecnolgicos
actualizadas o remplazadas dentro del departamento de planificacin y
actualizados.
control de proyectos.
Anual RTA Anual
ANLISIS DE DESVO
0 CRTA0-CRTA-1< 0,1
CRTA0-CRTA-1 0,1
CRTA-1
CRTA-1 CRTA0-CRTA-1< 0
CRTA-1
Si el porcentaje de recursos que
Si el porcentaje es
fueron actualizados se ubica en
mayor que el 1%, Si el porcentaje final es menor
este rango, se considera que el
entonces se considera que cero (0) entonces se considera
resultado se encuentra en
que los esquemas de que los esquemas de
valores aceptados, pero se
actualizacin se han mantenimiento no fueron llevados
deben promover y ejecutar
llevado de manera a cabo.
mecanismos para aumentar a
exitosa.
stos
VARIABLES
RTA: Recursos tecnolgico actualizados al ao.
CRTA0: Inventario actual
CRTA-1:Inventario del ao anterior

165
OBJETIVO Mantener al da los esquemas de mantenimiento y gestin de

recurso tecnolgico del rea.
INDICADOR DE
DESCRIPCIN
EFECTO
Rendimiento en la ejecucin Permite apreciar los beneficios obtenidos gracias a los avances
tecnolgicos implementados en el departamento sobre las
de Actividades. actividades que realiza a diario el personal.

ANUAL RA ANUAL
ANLISIS DE DESVO
0 RA0-RA-1< 0,1
RA0-RA-1 0,1 RA-1 RA0-RA-1< 0
RA-1 RA-1
Si el porcentaje se ubica en
Si el porcentaje es mayor este rango, se considera Si el porcentaje final es menor
que el 1%, entonces se que el resultado se que cero (0) entonces se considera
considera que los esquemas encuentra en valores que los esquemas de
de mantenimiento han sido aceptados, pero se deben mantenimiento no fueron
favorables para la promover y ejecutar favorables ms bien negativos
ejecucin de actividades. mecanismos para para el departamento.
aumentar a stos
VARIABLES
RA: Rendimiento en la ejecucin de actividades.
RA0: Rendimiento en la ejecucin de actividades actual
RA-1:Rendimiento en la ejecucin de actividades del ao anterior

166
PERSPECTIVA HACIA LOS CLIENTES
Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e
OBJETIVO innovacin como actividades formales de los procesos llevados
por el rea de Planificacin y Control.
RESPONSABLE
CAUSA
Proyectos de
investigacin, Permite conocer la cantidad de proyectos resultado de lneas de
desarrollo e investigacin y desarrollo dentro del departamento durante un
innovacin en el rea ao.
de PYC
ANUAL

ANUAL

0 CPe-CP-s < 0,1

CPe-CP-s < 0
CPe-CP-s 0,1 CPA-s
CP-s
CP-s
Si el porcentaje se ubica en este
Si el porcentaje final es
Si el porcentaje es rango, se considera que el
menor que cero (0)
mayor que el 1%, resultado se encuentra en valores
entonces se considera
entonces se considera aceptados, pero se deben
que las lneas de
que fueron promover y ejecutar mecanismos
investigacin no fueron
incrementados. para aumentar a stos las lneas de
llevados a cabo.
investigacin.
VARIABLES
PI: Proyectos de investigacin desarrollados al ao.
CPe: Cantidad de proyectos de investigacin ejecutados
CP-s: Cantidad de proyectos de investigacin solicitados.

167
PERSPECTIVA HACIA LOS CLIENTES
Incrementar los productos de investigacin, desarrollo e innovacin

OBJETIVO como actividades formales de los procesos llevados por el rea de
Planificacin y Control.
INDICADOR DE
DESCRIPCIN
EFECTO
Capacidad de Permite conocer las capacidades de investigacin del personal dentro
investigacin del rea.
ANUAL CI ANUAL
CIe-CI-s 0,1 0 CIe-CI-s< 0,1

CI-s CIA-s CIe-CI-s< 0
CI-s
Si el porcentaje es mayor Si el porcentaje se ubica en este
que el 1%, entonces se rango, se considera que el Si el porcentaje final es
considera que el resultado se encuentra en valores menor que cero (0) entonces
personal posee aceptados, pero se deben se considera que el personal
capacidades para promover y ejecutar mecanismos no se inclina a llevar a cabo
desarrollar productos de para aumentar a stos las lneas trabajos de investigacin.
investigacin. de investigacin.
VARIABLES
CI: Proyectos de investigacin desarrollados al ao.
CIe: Proyectos de investigacin ejecutados.
CI-s: Proyectos de investigacin solicitados.

168
Fase 4. Comunicacin Implantacin y Automatizacin
Esta fase se centra en la puesta en marcha de los planes de accin, diseados para el
rea de Planificacin y Control de la GPOR de TIVENCA, de forma tal que pueda
ejecutarse con los recursos y capacidad que tenga el sistema bajo estudio en su actualidad.
La puesta en prctica o implantacin del Cuadro de Mando Integral (CMI) empieza

con la difusin y comunicacin de la Misin Visin, Objetivos y Estrategias a todo el
personal involucrado. La implantacin del CMI al ser comunicada y vinculada a las metas
personales, crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los
participantes del sistema.
El programa de comunicacin y de formacin no slo debe ser exhaustivo sino

tambin peridico de forma de animar el dialogo y el debate, permitiendo a todo el personal
involucrado comentar y participar de todo lo que ocurre dentro de la organizacin, queda de
parte de jefes de reas y del Gerente de la oficina, el logro y xito de esta Fase que requiere
un arduo trabajo.
Relacionado con los Mapas Estratgicos, stos son una representacin visual de la
estrategia de una organizacin a nivel integral. En la figura 12, se presenta el Mapa
Estratgico, en ste se representan cada perspectiva y su relacin con la estrategia
seleccionada en la etapa de decisin. Cabe resaltar que si alguna de las estrategias fallan,
pueden ser reemplazadas por las de contingencia.
169
Figura 12. Mapa Estratgico
170
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Presentacin de conclusiones
Luego de finalizar el estudio aplicado al rea de Planificacin y Control (PyC) en la

Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de
Venezuela (TIVENCA) se puede concluir lo siguiente:
La realizacin del anlisis externo permiti la identificacin de seis (06)

oportunidades, las cuales representan un 38% de los valores ponderados y siete (07)
amenazas que representan un 62%, culminando en la realizacin de la Matriz de los
Factores Externos (EFE) donde el rea de Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de
Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de Venezuela
(TIVENCA) obtuvo una calificacin de 2,11 puntos encontrndose por debajo del
promedio establecido de 2,50 puntos. Se evidenci que la empresa presenta deficiencias en
la interaccin con su entorno, de manera, que hasta el momento, se encuentra bajo la
influencia de las amenazas del ambiente externo. En el mismo sentido, se pueden mejorar
sus mecanismos de defensa ante stas con el aprovechamiento de las oportunidades que a
pesar de su valor actual, stas podran verse afectadas por el aumento de alguna variable
negativa, quedando en el aire la posibilidad de perfeccionar las actividades.
El anlisis interno resalt los factores de mayor importancia en cuanto al desempeo

del departamento de acuerdo a sus distintas actividades operacionales, siendo estos
divididos en once (11) fortalezas que representan un 57% y nueve (09) debilidades que se
traduce en 43%. El rea de Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de Proyectos de
Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), obtuvo
una calificacin por encima del promedio de acuerdo a la Matriz de los Factores Internos
(EFI) de 2,66 puntos, lo que refleja que la empresa est utilizando sus fortalezas para
disminuir sus debilidades. Sin embargo, como se pudo observar, existe un margen de
peligro, ya que las variables negativas de la organizacin ocupan un gran valor que podra
aumentar si existe un descuido en la utilizacin de las fortalezas. Aun as, existe un margen
aprovechable para mejoras internas, consolidando al rea, y pudiendo llegar a convertir las
debilidades en fortalezas, para lograr tener una posicin ptima en todas sus actividades
funcionales.
Considerando que el rea de Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de

(TIVENCA) no posea una declaracin de la misin- visin que precisara de forma clara
sus caractersticas individuales actuales y futuras, lo cual generaba que los miembros de la
dependencia asumieran un enfoque propio de lo que representaba, desarrollando sus
objetivos y planes en funcin de su ptica particular, result necesaria la formulacin de
una misin visin que respondiera a las caractersticas reales de la misma y se proyectara
eficazmente en el futuro.
Se formularon los objetivos estratgicos, tomando en cuenta las entrevistas realizadas

al personal que conforma el departamento, as como tambin las condiciones actuales del
sistema en estudio y dela empresa as como tambin el anlisis interno y externo, quedando
como resultados un total de cuatro (4) objetivos para darle un direccionamiento estable a
largo plazo.
Posteriormente se formularon ocho (08) estrategias mediante la aplicacin de la

Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), teniendo presente la
misin formulada y los objetivos estratgicos, como las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades encontradas. Tambin se aplic la Matriz Interna-Externa (IE) la
cual permiti dar un soporte ms especfico sobre la posicin empresarial en que se
encuentra el rea, por lo que se llev a cabo un proceso de seleccin basado en un anlisis
gerencial, en el cual no se descarta ninguna estrategia, slo se establece un criterio de
prioridad de las estrategias donde se tom en consideracin las pertenecientes al perfil FA
como principales y las dems como contingencia.
172
Seguidamente, se elaboraron ocho (08) planes de accin, los cuales se subdividieron
en cuatro (04) prioritarios y cuatro (04) de contingencia, que servirn de gua para concretar
las estrategias planteadas y alcanzar los objetivos trazados, donde se especifican cada una
de las actividades a realizar, los responsables de velar por su cumplimiento, el tiempo y
recursos necesarios, y los mecanismos de retroalimentacin que enriquecen el plan.
Finalmente, se dise un mapa estratgico, el cual refleja las estrategias primarias que
el rea de Planificacin y Control (PyC) de la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de
Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), debe considerar en caso de implantar el
Cuadro de Mando Integral (CMI), las cuales estn orientadas hacia el logro de los
objetivos.
5.2. Formulacin de recomendaciones
Una institucin constituida con bases slidas debe seguir un plan estratgico
formulado para superar los inconvenientes que se presentan y perseguir el cumplimiento de
su visin estratgica. De acuerdo a ello, se sugiere lo siguiente:
Incorporar a una persona que ocupe el cargo de Lder del rea de Planificacin y
Control (PyC) con la finalidad de que sea el garante de que las actividades que se
realizan en el departamento se cumplan segn la programacin establecida.
Implementar el plan estratgico propuesto para el rea de Planificacin y Control (PyC)

en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional
de Venezuela (TIVENCA).
Se recomienda al rea de Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de Proyectos de

Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), dar
a conocer a todos sus integrantes lo que se desea alcanzar a corto y largo plazo, e
173
involucrarlos durante la puesta en prctica del plan estratgico, a fin de propiciar su
compromiso para lograr conjuntamente los objetivos estratgicos del rea.
Promover en el ambiente del rea de Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de

(TIVENCA), una cultura de planificacin y colaboracin consistente en el tiempo, que
procure el mejoramiento continuo de las operaciones propias del sistema.
Propiciar y evaluar la motivacin de los miembros que laboran dentro del rea de
Planificacin y Control (PyC) en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la
empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), as como reforzar sus
conocimientos y habilidades por medio de capacitaciones, a fin de lograr un mayor
compromiso con la organizacin.
Incentivar la unidad, comunicacin y armona en los empleados, a objeto de propiciar

un mejor ambiente de trabajo.
Aprovechar y actualizar constantemente los avances tecnolgicos, en pro del

crecimiento de la empresa y de la aplicacin de su plan estratgico.
Evaluar constantemente los elementos que conforman el plan estratgico, en contraste

con los factores que intervienen en su formulacin, a objeto de cuidar que ste se ajuste
a la realidad que domina en su ambiente, tanto interno como externo, evitando que el
mismo caduque.
Una vez propuestas el conjunto de estrategias, se debe garantizar el xito de ellas, y

para lograrlo hay que ser muy claro en la misin visin del departamento, en contraste
con la de la Gerencia de Proyectos de Oriente, las cuales sirven de orientacin al
cliente.
174
En caso de implementar este modelo de Planificacin Estratgica, se recomienda
mantener una evaluacin peridica de las actividades que se realizan dentro de la
organizacin, ya que mediante la misma se generan reportes eventuales, los cuales
permiten mediar a tiempo cualquier situacin que este siendo desfavorable para la
organizacin.
175
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Edicin. Mc Graw Hill. Mxico.
Tamayo y Tamayo, Mario (1999) El proceso de la investigacin Cientfica. Primera

Edicin. Editorial LIMUSA, Mxico.
177
APNDICE A.
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL QUE CONFORMA EL REA DE
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GPOR DE TIVENCA
Cuestionario aplicado al personal que conforma el rea de planificacin y control de
la GPOR de TIVENCA
Instrucciones.
Lea cuidadosamente cada interrogante.

Marque la opcin de su preferencia de acuerdo al tem correspondiente
Incluye las secciones de:
A. Planificacin
B. Organizacin
C. Direccin
D. Motivacin
E. Control
179
A. PLANIFICACIN
TEM 0 1 2 3 4
ID Sum
(No, No S, Muy Poco, Generalmente, Si)
A.1 El Departamento posee objetivos claramente definidos? 7 0
A.2 El departamento tiene metas claramente definidas? 7 0
Posee el Departamento un plan estratgico formalmente
A.3 7 0
definido?
Existe algn tipo de reglamento dentro del
A.4 7 2
Departamento?
A.5 Posee el Departamento misin formalmente definida? 7 0
A.6 Posee el Departamento Visin claramente establecida? 7 0
TOTAL 2

2

6
0,33
Escala de Desempeo
0 1 2 3 4
Muy Bajo Bajo Medio Alto
180
B. ORGANIZACIN
TEM 0 1 2 3 4
ID Sum
B.1 Usted delega su autoridad regularmente? 7 4
B.2 Posee la empresa una estructura organizacional? 7 4
B.3 La estructura organizacional es adecuada? 7 4
Posee un Manual donde se describan las funciones de los
B.4 7 0
empleados adecuadamente?
El nmero de personal es el adecuado para cada uno de
B.5 7 3
los cargos?
B.6 Estn las cargas adecuadamente distribuidas? 7 3
TOTAL 18

18

6
3,00
Escala de Desempeo
0 1 2 3 4
181
C. DIRECCIN
TEM 0 1 2 3 4
ID Sum
La direccin comunica a los empleados la importancia de
C.1. 7 2
satisfacer a los clientes?
Existen Procesos de Comunicacin eficaces para el
C.2 7 1
desempeo de actividades?
C.3 Cumplen los empleados sus actividades? 7 3
Existe motivacin en los empleados en el compromiso
C.4 7 2
empresarial?
C.5 Existen recompensas para empleados? 7 0
TOTAL 8

8

5
1,60
Escala de Desempeo
0 1 2 3 4
182
D. INTEGRACION DE PERSONAL
TEM 0 1 2 3 4
ID Sum
D.1. Es bajo el ausentismo y rotacin de Personal? 7 3
Existe algn programa de adiestramiento para integrar a
D.2 7 2
los nuevos empleados?
D.3 Los trabajadores tratan temas de inters con la direccin? 7 2
Son escuchadas las opiniones de los empleados por los
D.4 7 3
directivos
D.5 Existe poltica de desarrollo y promocin del personal? 7 1
TOTAL 11

11

5
2,2
Escala de Desempeo
0 1 2 3 4
183
E. CONTROL
ID TEM 0 1 2 3 4 Sum
E.1. La alta gerencia establece polticas de calidad? 7 4
Existe algn mecanismo para medir el alcance de los
E.2 7 0
objetivos?
Se cumplen procesos de Sistema de Gestin de Calidad
E.3 7 4
ISO-9000 y 14000?
E.4. Existen mecanismos de medicin de desempeo laboral? 7 0
E.5. Se controlan los retardos y ausentismos laborales? 7 2
TOTAL 10

10

5
2,00
Escala de Desempeo
0 1 2 3 4
184
APNDICE B.
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
VALIDACIN
Yo, Lucas Gutirrez, mayor de edad, venezolano y de profesin: Catedrtico e
Investigador; y en ejercicio de la profesin, hago constar, que he ledo el instrumento
presentado a mi persona por el Ingeniero de Sistemas, Marcel Jos Surez Solrzano, y
luego de haberlo revisado exhaustivamente, CERTIFICO que los mismos presentan las
condiciones de validez y confiabilidad para evaluar el MODELO DE GESTIN
ESTRATGICA PARA EL REA DE PLANIFICACIN Y CONTROL (PYC) EN
LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA
THRONSON INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA), UBICADA EN
LECHERA, ESTADO ANZOTEGUI, y por lo tanto, son adecuados para ser aplicados
a la poblacin objeto de estudio.
Constancia que se expide a peticin de la parte interesada a los 22 das del mes de
septiembre de 2016.
______________________________
MSc. Lucas Gutirrez
VALIDACIN
Yo, Vernica Patricia Mejas Alvarado, mayor de edad, venezolano y de profesin:
Catedrtico e Investigador; con el nivel de: Magister Scientiarum en Ciencias
Administrativas, Mencin Gerencia General (Universidad de Oriente, Venezuela), y en
ejercicio de la profesin, hago constar, que he ledo el instrumento presentado a mi persona
por el Ingeniero de Sistemas, Marcel Jos Surez Solrzano, y luego de haberlo revisado
exhaustivamente, CERTIFICO que los mismos presentan las condiciones de validez y
confiabilidad para evaluar el MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL
REA DE PLANIFICACIN Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA THRONSON
INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA), UBICADA EN LECHERA,
ESTADO ANZOTEGUI, y por lo tanto, son adecuados para ser aplicados a la poblacin
objeto de estudio.
Constancia que se expide a peticin de la parte interesada a los 22 das del mes de
septiembre de 2016.
______________________________
MSc. Vernica Patricia Mejas Alvarado
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO
HOJA DE METADATOS PARA TESIS Y TRABAJOS DE ASCENSO
TTULO Modelo de gestin estratgica para el rea de Planificacin y

Control (PYC) en la Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de
la empresa Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA),
ubicada en Lechera, Estado Anzotegui.
SUBTTULO
AUTOR(ES):
APELLIDOS Y NOMBRES CDIGO CVLAC / E-MAIL
Marcel Jos Surez Solrzano CVLAC:

E-MAIL: suarezmarcel@hotmail.com
PALABRAS O FRASES CLAVES:

Planificacin Estratgica, Visin Estratgica, Anlisis Interno, Anlisis Externo,
Objetivos Estratgicos.
LNEAS Y SUBLNEAS DE INVESTIGACIN:
REA SUBREA
Gerencia General
Ciencias Administrativas
RESUMEN (ABSTRACT):
La investigacin se bas en el diseo de un modelo de gestin estratgica para el rea

de Planificacin y Control en la GPOR de TIVENCA, ubicada en Lechera, Estado
Anzotegui; para contribuir al desarrollo de las actividades que all se realizan,
basndose en lineamientos de la Administracin Estratgica. El problema ms
relevante que presentaba era la inexistencia de misin, visin y objetivos estratgicos
que guen el desarrollo ptimo del rea de PYC. Se describi la situacin actual del
sistema bajo estudio, realizando la identificacin de la empresa y el sistema ampliado
de la misma, mostrando la interconexin de las reas que la conforman; siguiendo la
metodologa de Fred David (2008) se realiz el anlisis interno en el cual se
encontraron once (11) fortalezas y nueve (09) debilidades. Despus, se procedi en la
deteccin de seis (06) oportunidades y siete (07) amenazas por medio de un anlisis
externo de la organizacin, los cuales arrojaron una situacin desfavorable para la
empresa. Basndose en esto se procedi en la formulacin de la visin estratgica
siguiendo la metodologa de Strickland y Thompson (2008), y relacionado a los
objetivos estratgicos se formularon cuatro (04) objetivos, siguiendo los
lineamientos de George Morrisey (1996) y Kaplan y Norton (1997). En la ltima
etapa del estudio, surgieron ocho (08) estrategias para contrarrestar los factores
crticos tantos externos como internos, en base a los objetivos estratgicos
propuestos. Para finalizar, siguiendo a Kaplan y Norton (1997) se elaboraron ocho
(08) planes de accin para el logro de los objetivos estratgicos y las respectivas
conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES ROL / CDIGO CVLAC / E-MAIL
ROL CA AS (X) TU JU
CVLAC:
Mejas A; Vernica P
E-MAIL
E-MAIL
ROL CA AS TU JU (X)
CVLAC:
Briceo Futuro
E-MAIL
E-MAIL
ROL CA AS TU JU (X)
CVLAC:
Gutirrez Lucas
E-MAIL
E-MAIL
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:

Ao Mes Da
2016 12 08
LENGUAJE: SPA
ARCHIVO(S):
NOMBRE DE ARCHIVO TIPO MIME
ModeloGestionTIVENCA Application/msword
TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:

Magister en Ciencias Administrativas, Mencin Gerencia General
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

Postgrado
REA DE ESTUDIO:
Ciencias Administrativas
INSTITUCIN(ES) QUE GARANTIZA(N) EL TTULO O GRADO:

Universidad de Oriente
DERECHOS:
De acuerdo al Artculo 44 del reglamento de Trabajos de Grado de la Universidad de

Oriente:
Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y slo
podrn ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo
respectivo, quien deber participarlo previamente al Consejo Universitario, para su
autorizacin.
_________________________________-
Ing. Marcel Jos Surez Solrzano
AUTOR
______________________ _____________________ ___________________

MSc. Vernica P Mejas A MSc. Lucas Gutirrez MSc. Futuro Briceo
TUTOR JURADO JURADO
___________________________
MSc. Lucas Gutirrez.
COORDINADOR DEL POSTGRADO

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA THRONSON INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA) UBICADA EN LECHERÍA, ESTADO ANZOÁTEGUI

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MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL (PYC) EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ORIENTE (GPOR) DE LA EMPRESA THRONSON INTERNACIONAL DE VENEZUELA (TIVENCA) UBICADA EN LECHERÍA, ESTADO ANZOÁTEGUI

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL REA DE PLANIFICACIN

Autor: Ing. Marcel Jos Surez Solrzano.

Trabajo Presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de Magister

Barcelona, Diciembre de 2016

MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL REA DE PLANIFICACIN

Autor: Ing. Marcel Jos Surez Solrzano.

Trabajo de Grado de Maestra Aprobado, en nombre de la Universidad de Oriente, por el

De acuerdo artculo 41 del Reglamento de Trabajos de Grado de la Universidad de Oriente:

Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y solo

A mi Hermano, Cesar Jos, quien ha estado en todo los momentos especiales de mi

A mis Familiares, que son la fuente de aliento, de alegra, de compartir y convivir el

A mi Asesora, MSc. Vernica Patricia Mejas Alvarado, quien inspira amistad y

Al Ing. Reinaldo Pastrana, amigo incondicional en las buenas y malas, siempre

A mis Buenos Compaeros de Trabajo, Natali Bossio, Yannet Acua, Carmen

CAPTULO II. MARCO TERICO

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV. ANLISIS DE RESULTADOS

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REFERENCIAS .............................................................................................................. 176

MODELO DE GESTIN ESTRATGICA PARA EL REA DE PLANIFICACIN

Autor: Ing. Marcel Jos Surez Solrzano.

Palabras Claves: Planificacin, Estrategias, Auditora, Misin, Visin, Planes.

La elaboracin de estrategias ya no se presenta como un fenmeno individual, debido

Lo antes expuesto, representa el punto de partida para el desarrollo de la

Captulo I. El Problema; se indican el planteamiento del problema, los objetivos

Captulo III. Marco Metodolgico, comprende los aspectos relativos a la

Captulo IV. Anlisis de Resultados, en esta seccin se presenta el desarrollo de los

Captulo V. Conclusiones y recomendaciones, las conclusiones se estructuraron

En este captulo se encuentra, en forma explcita, la razn de este trabajo de

1.1. Planteamiento del problema

Thronson Internacional de Venezuela (TIVENCA), es una empresa que naci con el

La Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR), surge de la necesidad de la

Mediante entrevista no estructurada sostenida con el nivel jerrquico ms alto, se

En el rea de PYC, no posee una visin estratgica basada en el conocimiento que

Como consecuencia de esta situacin, se genera retraso en cuanto al desarrollo de las

Es evidente que dicha organizacin necesita aplicar modelos gerenciales para

La importancia de la realizacin de este estudio radica en que permitir a la empresa

1.2. Objetivos de la investigacin

1.2.1. Objetivo general

Disear un plan estratgico para el rea de Planificacin y Control (PYC) en la

Describir la situacin actual del rea de Planificacin y Control (PYC) de la Gerencia

Analizar el ambiente externo e interno del rea de Planificacin y Control (PYC) de la

Proponer planes de accin que mejoren el desempeo de las actividades en el rea de

1.3. Justificacin de la investigacin

La importancia de este proyecto radica en que con su ejecucin y puesta en prctica,

A lo anteriormente expuesto se le suma el brindarle a la entidad una herramienta que

Este proyecto, al personal involucrado en las actividades de la organizacin, les

Cabe destacar que este estudio es el primero en aplicarse en la Gerencia de Proyectos

1.4. Delimitacin y limitaciones de la investigacin

Esta investigacin se realizar en la empresa Thronson Internacional de Venezuela

El levantamiento de la informacin necesaria para el desarrollo de los objetivos

En este captulo se har mencin de algunos trabajos relevantes, conocidos como

2.1. Antecedentes de la investigacin

Los antecedentes de una investigacin consisten en la presentacin de la informacin

La Gerencia de Proyectos de Oriente (GPOR) de la empresa Thronson Internacional

Ordaz, A. (2014) Uso de la herramienta gerencial planificacin estratgica

Este trabajo de investigacin brind un marco referencial para la formulacin de los

Otro de los autores consultados fue: Gonzlez, G (2014) Propuesta de gerencia

De esta investigacin, se consultaron las herramientas de recoleccin de datos, que

Por ltimo se tiene a: Parra M. (2014). Diseo de un Modelo de Gestin

Los antecedentes consultados estuvieron enfocados hacia el diseo de planes

2.2. Bases tericas

Las bases tericas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que