Enfoque a Procesos

Para
Sistemas de Gestin

Aplicado a Sistemas de Control y Seguridad

Por. Lic. Jorge Htt. Noviembre, 2006

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Un proceso se define como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

El primer paso para implementar en enfoque a procesos es dividir la

empresa en los procesos que la componen.

El ejemplo perfecto sobre la divisin o detalle de los procesos

necesario es pensar en el diseo de un catlogo de cuentas
contables. El contador determinar el grado de control necesario al
planear que tan detallados deben ser los niveles y la cantidad de
cuentas necesaria en el catlogo.

Sin embargo, hay reas funcionales fundamentales que son comunes

en casi todas las organizaciones. Se puede considerar que todas
necesitarn ejercer control sobre:

Atencin a Clientes (ventas). Todas las labores de comunicacin

con el cliente, determinacin de requisitos, documentacin de
acuerdos, compromisos, detalles de la produccin o prestacin del
servicio, contratos, facturacin, cobros, compromiso de pago, etc...

Compras de materia prima y suministros. Todas las labores

relacionadas con la adquisicin por parte de la empresa de los
insumos necesarios para la produccin o prestacin del servicio. Esta
actividad necesita los requisitos determinados por el producto o
servicio acordado por el proceso de Atencin al Cliente al pactar el
producto o servicio con el cliente, as como los criterios para
inspeccionar el cumplimiento de estos requisitos en los productos
comprados.

Recursos Humanos. Todas las actividades relacionadas con la

seleccin, induccin, entrenamiento, capacitacin, requisitos y
perfiles, evaluacin y reevaluacin del personal.
 Produccin o Prestacin del Servicio. Todas las actividades
relacionadas con la transformacin de los insumos en producto
terminado o con la prestacin del servicio.

Gerencia o Alta Direccin. Las actividades relacionadas con la

planeacin, control, direccin, organizacin, compromiso, recursos,
etc.
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Cada organizacin debe determinar el detalle de la divisin de sus

procesos, por ejemplo, alguna empresa podra trabajar con varias
lneas diferentes de produccin, y para la gerencia es valioso contar
con informacin gerencial detallada sobre la eficacia de cada lnea por
separado, en este caso, en lugar de tener un solo proceso de
Produccin podra tener un proceso por cada lnea de produccin
separada.

Hay que recordar que los procesos de una empresa deben ser
dinmicos, al igual que la empresa cambia y se ajusta a los cambios
(internos y externos) su anlisis de procesos debe cambiar para
ajustarse y mantenerse eficaz.

El siguiente paso para el desarrollo del enfoque de procesos es:

Determinar los elementos de entrada y de salida de cada

proceso.

Cada proceso recibir insumos que transformar en productos para

otros procesos, estos son los elementos de entrada y salida.

Por ejemplo en el caso de un proceso de Atencin a Clientes, los

elementos de entrada de este proceso podran ser los requisitos de
los clientes. Y los elementos de salida pueden ser el detalle
procesado de estos requisitos para la produccin, as como evidencia
de la legitimidad del cliente.

Normalmente los elementos de salida de un proceso se convierten en

elementos de entrada del siguiente.

A la representacin grfica de los procesos y de los elementos de

entrada y salida de cada uno se define como el grfico de la
INTERRELACION DE LOS PROCESOS o MAPA DE LOS
PROCEOS de la empresa.
 La siguiente figura ilustra un ejemplo muy simple de la interrelacin de
procesos tpicos de una empresa.
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Hasta este punto, el enfoque de procesos nos ha ayudado a

organizarnos un poco, la imagen anterior se complementar con una
ficha detallada para cada proceso, donde podemos definir detalles
como quien es el responsable del proceso, su alcance, y los
elementos de los requisitos normativos de los estndares a los que la
organizacin desee comprobar conformidad, como por ejemplo los
captulos o estndares de BASC que cubrir cada proceso.

Pero para obtener los beneficios reales de la herramienta entramos en

la segunda etapa del desarrollo de los procesos: El anlisis detallado
de cada proceso.

En esta se determinar que se espera de cada proceso para

considerarlo eficaz. Cuales son los resultados esperados, como se le
dar seguimiento a estos indicadores y la metodologa para corregir
las desviaciones que se presenten.

En este punto, la actividad de planeacin de los procesos interacta

con la Gestin del Riesgo.
 Desde el punto de vista de los sistemas de Gestin y Control de
Seguridad, los riesgos identificados por medio de la gestin del riesgo
se dividirn de acuerdo al proceso donde tienen su origen.

Los redactores de los estndares de la norma BASC nos dan el

ejemplo al exponer dichos estndares agrupndolos en los procesos
tpicos aplicables a la mayora de las empresas. Estos estndares son
las actividades mnimas para tratar los riesgos que como mnimo
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deben ser contemplados en la gestin del riesgo.

Si se analizan los estndares desde este punto de vista, al considerar

el proceso por ejemplo de Recursos Humanos, es fcil identificar que
los estndares 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 y 3.5 son actividades para tratar los
riesgos que se derivan de las actividades de seleccin del personal.

Otro ejemplo es en el proceso de Atencin a Clientes (ventas), y los

estndares 8.1 y 8.2 que responden al tratamiento del riesgo de
entablar relaciones comerciales con clientes no legtimos o que no
estn legalmente constituidos.

Al realizar la gestin de los riesgos por proceso, se determinan los

resultados esperados de cada proceso dentro del sistema de
control y seguridad. Esta determinacin permite disear los
indicadores de la eficacia de cada proceso para alcanzar estos
resultados.

Por ejemplo, para el proceso de Recursos Humanos, como indicador

de la eficacia del tratamiento de los riesgos de la seleccin del
personal, podra adoptarse como indicador el: Nivel de rotacin del
personal o desde el punto de vista de eficacia para tratar los riesgos
laborales podra determinarse Cantidad de accidentes laborales
por mes

Una vez determinados los indicadores de cada proceso, se

determinar cual es el valor aceptable para considerar que el
proceso se desempe de forma eficaz. Estos son los criterios de
aceptacin.

Por ejemplo, para el nivel de rotacin de personal, se podra

determinar que el criterio es de mximo un 10% del personal. Y
sobre la cantidad de accidentes laborales, se podra determinar que el
proceso ser eficaz si se presenta como mximo 1 accidente laboral
durante el mes.
 Luego de determinar los indicadores y sus criterios para cada
proceso, se determinar la metodologa para dar seguimiento al
proceso. Este es el Monitoreo de cada proceso. Por ejemplo, se
puede determinar que se dar seguimiento a la eficacia de los
indicadores del proceso Recursos Humanos por medio de
reuniones mensuales. De esta forma, el encargado del proceso
presentar los informes sobre sus indicadores una vez al mes.

La importancia del monitoreo consiste en que si el proceso no alcanza

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los resultados esperados durante la misma reunin se buscarn las

causas de la desviacin y se propondrn las acciones necesarias para
corregirlas. De tal forma que al efectuar el anlisis la siguiente
reunin, la desviacin debe haberse corregido. De lo contrario,
nuevamente se analizarn las causas y se propondrn otras acciones
hasta lograr corregir la desviacin.

Esta actividad sistemtica asegura que el sistema mejorar

contnuamente.

Los indicadores, al igual que los criterios, deben estar sujetos al

cambio, ya que las organizaciones cambian constantemente y el
sistema de gestin debe mantenerse actualizado e implementado.

Un buen momento para replantearse la eficacia de la medicin de los

procesos y proponer nuevos indicadores o ajustar los criterios es
durante la reunin gerencial del sistema de gestin o Revisin por la
Direccin.