Universidad Nacional

TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL Y AMBIENTAL

ESCUELA PROFESIONAL DE

INGENIERA CIVIL

ASIGNATURA : Gerencia de Empresas.

DOCENTE : Lic. Adm. Carril Verstegui

Benjamn David.

TEMA DE INVESTIGACIN: La funcin de Organizacin.

ESTUDIANTES :

Castillo Pita Carlos Tito.

Herrera Daz Josmel Jamill.

Santilln Lpez Evelyn Milagros.

Tuesta Reyna Jayro Alfredo.

CICLO: VIII.

2017
1
 INTRODUCCIN

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia

solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos.

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de la planeacin ser necesario determinar "cmo
hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la
organizacin.

La organizacin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez

a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado organizacional y
administrativo de todo esfuerzo planeado.

Donde exista un organismo social all estar presente una estructura organizativa. No
sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor
ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para
dirigir las actividades, o sea que la organizacin en la administracin es importante para
alcanzar objetivos de la empresa.

La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del
griego organn que significa Instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.

Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran
la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; en el presente trabajo se
estudiar a la organizacin como un proceso o etapa de la administracin.

2
 NDICE
I. MARCO TERICO ................................................................................................................ 5
1.1. Las organizaciones ............................................................................................................... 5
1.2. Tipos de Organizaciones ...................................................................................................... 5
1.2.1. Organizaciones segn sus fines ....................................................................................... 5
1.2.2. Organizaciones segn su formalidad .............................................................................. 5
1.2.3. Organizaciones segn su grado de centralizacin ......................................................... 6
1.3. LAS EMPRESAS ................................................................................................................. 7
1.3.1. Las funciones bsicas de la empresa ............................................................................... 7
1.3.1.1. Funciones tcnicas. ....................................................................................................... 7
1.3.1.2. Funciones comerciales.................................................................................................. 7
1.3.1.3. Funciones financieras ................................................................................................... 7
1.3.1.4. Funciones de seguridad ................................................................................................ 7
1.3.1.5. Funciones contables...................................................................................................... 8
1.3.1.6. Funciones administrativas ........................................................................................... 8
II. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN ............................................................................... 9
2.1. Componentes de la organizacin ........................................................................................ 9
2.2. Objeto de la organizacin .................................................................................................. 10
2.3. Importancia de la organizacin ........................................................................................ 10
2.4. Alcance de la organizacin ................................................................................................ 11
2.5. Organizacin formal e informal........................................................................................ 11
2.5.1. Organizacin formal ...................................................................................................... 11
2.5.2. Organizacin informal ................................................................................................... 12
III. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA ORGANIZACIN ...... 13
3.1. Principio del objetivo ......................................................................................................... 13
3.2. Principio de la especializacin ........................................................................................... 13
3.3. Principio de la definicin funcional .................................................................................. 14
3.4. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad ..................... 14
3.5. Principio de las funciones de staff y de lnea.................................................................... 14
3.6. Principio escalar ................................................................................................................. 14
IV. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ...................................................................... 15
4.1. La estructura organizativa ................................................................................................ 16
4.2. Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse .......................................... 16
4.3. El proceso de organizacin y sus etapas ........................................................................... 17
4.4. Divisin y especializacin del trabajo ............................................................................... 17

3
4.5. Jerarquizacin .................................................................................................................... 18
4.6. Departamentalizacin ........................................................................................................ 20
4.6.1. Tipos de departamentalizacin ..................................................................................... 21
4.6.1.1. Departamentalizacin por funciones de la empresa................................................ 21
4.6.1.2. Departamentalizacin por territorio o geogrfica................................................... 21
4.6.1.3. Departamentalizacin por grupo de clientes ........................................................... 22
4.6.1.4. Departamentalizacin por producto ......................................................................... 22
4.7. Descripcin de funciones ................................................................................................... 23
4.8. La coordinacin .................................................................................................................. 24
V. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ........................................................................ 24
5.1. Organizacin lineal o militar ............................................................................................. 25
5.2. Organizacin funcional o de Taylor ................................................................................. 27
5.3. Organizacin de lnea y asesora (staff) ............................................................................ 28
5.4. Organizacin por comits .................................................................................................. 29
5.5. Organizacin por proyectos .............................................................................................. 31
5.5.1. Tipos de diseo de proyecto........................................................................................... 32
5.6. Organizacin matricial ...................................................................................................... 33
5.6.1. Propsitos de la organizacin matricial ....................................................................... 33
5.6.2. Modelos de organizacin matricial ............................................................................... 34
VI. ORGANIGRAMAS ............................................................................................................ 35
6.1. Para qu sirven los organigramas..................................................................................... 35
6.2. Requisitos para elaborar un organigrama ....................................................................... 36
6.3. Formas de representacin ................................................................................................. 36
6.3.1. Organigrama Vertical .................................................................................................... 36
6.3.2. Organigrama Horizontal ............................................................................................... 37
6.3.3. Organigrama Circulares................................................................................................ 37
6.3.4. Organigrama Mixto ....................................................................................................... 38
6.3.5. Organigrama Escalar: ................................................................................................... 38
VII. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 39
VIII. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 39

4
 I. MARCO TERICO

1.1. Las organizaciones

Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas, se puede decir que es un convenio
sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Puede ser con fines solo
de ayudar o contribuir con algo como son las ong's, los colegios estatales (ya que son gratis,
nadie lucra ni pierde econmicamente, pero si hay ganancias sociales y acadmicas). Una
organizacin puede ser: organizacin no gubernamental, organizacin geogrfica,
organizacin funcional, organizacin mundial de turismo (OMT), organizacin world wide
web, organizacin fraternal, organizacin de naciones unidas (ONU), la OEA, la
organizacin mundial del Comercio (OMC), organizacin internacional, organizacin
franquicia, sindicatos.

1.2. Tipos de Organizaciones

Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y
diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin,
da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y
empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar
o reestructurar una organizacin.

Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas

y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin
embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero
que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y
caractersticas principales se dividen en:

1.2.1. Organizaciones segn sus fines

Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se
dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para
su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por
ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

1.2.2. Organizaciones segn su formalidad

Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Este tipo de organizaciones
(formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

5
 Organizacin Lineal o militar: Constituye la forma estructural ms simple y antigua,
pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo
que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas inciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional o de Taylor: Es el tipo de estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la
organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
Organizacin por Comit: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas,
otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los comits estn variada que reina
bastante confusin sobre su naturaleza.

1.2.3. Organizaciones segn su grado de centralizacin

Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se

concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que
se delega en los niveles inferiores.
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad
de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

6
 1.3. LAS EMPRESAS

Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos
y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, la empresa
siempre tiene fines lucrativos, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados
por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina
naturaleza y capital. Ejemplo: Leche Gloria, Epson, Nestl, LG, etc.

El Diccionario de la Real Academia Espaola define la empresa como: Entidad

integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios generalmente con fines lucrativos y con
la consiguiente responsabilidad.

1.3.1. Las funciones bsicas de la empresa

La teora clsica de la administracin se resalta por el nfasis en la estructura y en las
funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia; Henry Fayol en 1916
expuso su teora en su famoso libro Administration industrielle et gnrale, publicado en
Pars. La exposicin parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa.
Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones bsicas:

1.3.1.1. Funciones tcnicas.

Se refiere a las funciones empresariales que estn directamente ligadas a la
produccin de bienes y servicios de la empresa, como por ejemplo, las funciones
productivas, las de manufactura, las de adaptacin y operacin, etc., siendo una funcin
primordial ya que es la razn de ser de la organizacin.

1.3.1.2. Funciones comerciales.

Estn relacionadas con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa,
es decir, debe saber tanto producir eficientemente como comprar y vender bien, haciendo
llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.

1.3.1.3. Funciones financieras

Esta funcin implica la bsqueda y el manejo del capital, donde el administrador
financiero prev, planea, organiza, integra, dirige y controla la economa de la empresa, con
el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes
de capital.
1.3.1.4. Funciones de seguridad
Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en dicha organizacin,
con relacin a su proteccin, a los enseres con que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo
la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal, etc.

7
 1.3.1.5. Funciones contables
Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos, inventarios,
registros, balances y estadsticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos funciones
bsicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades comerciales, y el
informar mediante los estados financieros las operaciones realizadas.
1.3.1.6. Funciones administrativas
Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones anteriores, realizando
actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se
implementa la planificacin, organizacin, direccin, la coordinacin y el control.
Dentro de las funciones administrativas distingue:

Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.

Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Una organizacin funciona de forma correcta cuando existe una sincrona de los
elementos divididos en reas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en alguna
de ellas, sus consecuencias se reflejarn en el resto de las categoras y la organizacin no
podr funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de la empresa tienen cierta
participacin en todas las reas establecidas, a pesar de su empleo especfico, cada parte de
la organizacin es tan importante como sta vista como una totalidad.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten
por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa,

8
mientras que la capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es decir,
conforme se asciende en la escala jerrquica de la organizacin deben aumentar las funciones
administrativas, mientras que si se desciende predominan las funciones tcnicas.

II. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN

Organizacin es un trmino que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por ejemplo,

para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de personas.
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los
cuales los dos principales son:
1. Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos especficos y
estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque est
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada
para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general),
proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente
porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, organizacin se refiere al acto de organizar, integrar
y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer
relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.(Chiavenato, 2004, pg.
344)
En este caso, estudiaremos la organizacin como funcin administrativa, que junto con
la planeacin, la direccin y el control forma parte del proceso administrativo, es decir, como
la encargada del diseo de una estructura formal, en donde se establecen las funciones a
desempear y sus relaciones, la jerarqua y los niveles de autoridad, de acuerdo con las
actividades y objetivos de la empresa, es decir, identificar y clasificar las actividades
requeridas, agrupar todas las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
asignar a cada grupo, de acuerdo con sus tareas, un administrador dotado de autoridad
(delegacin) necesaria para supervisarlo, establecer las coordinaciones horizontal (en un
nivel organizacional igual o similar) y vertical (entre las oficinas generales de una divisin
y un departamento) en la estructura de la empresa.

2.1. Componentes de la organizacin

La funcin de organizar consta de cuatro componentes:

Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que

origina la especializacin de actividades y funciones. Las funciones que deben
cumplirse se derivan de los objetivos obtenidos en la planeacin, y son la base de la
organizacin. Las funciones se subdividen en tareas.
Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin
especfica del trabajo global. En principio, esa designacin debera tener en cuenta
habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica y comportamiento de cada
persona.

9
 rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que tengan
caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles
jerrquicos y reas de actividades. Los rganos de lnea y de staff existen en funcin
de la relacin directa o indirecta con los objetivos de la empresa.
Relaciones: las relaciones son quizs el concepto ms importante en la funcin de
organizacin. Aunque al comienzo se orient ms hacia la relacin entre los rganos
componentes de la organizacin y entre las personas, con relacin a su trabajo, esta
preocupacin se extendi a otros aspectos como la relacin de una persona y su
trabajo, entre una persona y otras situaciones en diversos sectores de la empresa, y la
relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, etc.

2.2. Objeto de la organizacin

El objeto de la organizacin es hacer, que cada uno de los miembros conozca "qu
actividades son las que va a ejecutar". Cuando la asignacin es definida, el logro del objetivo
puede concentrarse en l, y existe el mnimo de malas interpretaciones y de confusin
respecto "a quin es el que va a hacer qu". Es ms, pueden fijarse las relaciones de trabajo
dentro de un organismo social. Cada persona obtiene informacin respecto al lugar en donde
encaja, dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quin debe recurrir
para supervisin, y tambin con sus subordinados de quienes puede depender para la
ejecucin de las actividades.

2.3. Importancia de la organizacin

La accin de organizar es de gran importancia para todo organismo, dado que es la
funcin por la cual los administradores, darn un uso metdico a los recursos del sistema
administrativo.
La organizacin crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando qu
recursos sern usados para actividades especficas. Y cundo, dnde y cmo se
usarn estos recursos. Un esfuerzo de organizacin real, ayuda a los administradores
a minimizar costos, tales como: la duplicacin de esfuerzos, ociosidad de los
recursos de operacin. (Certo, (2001), pag. 194)

Algunos autores consideran que la funcin de organizacin es tan importante, que

abogan por la creacin y el uso de un departamento de organizacin (organizacin y
mtodos) dentro del organismo social. Todos hemos sido miembros de organizaciones,
equipos, clases o grupos que estuvieron muy "organizados". Igualmente, hemos sido
miembros de grupos sociales que se podran caracterizar por ser muy "desorganizados". La
organizacin promueve la colaboracin y la negociacin entre los individuos en un grupo,
mejora as la efectividad y la eficiencia del trabajo y la comunicacin en una empresa.

La funcin organizadora, crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una

empresa, mejorando as las funciones administrativas de Direccin y Control. Por ejemplo:
el contratar y colocar a la persona en el puesto equivocado, puede dar como resultado
posteriores dificultades motivacionales.

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 Existen diversos fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la funcin
administrativa de organizacin, stos son los siguientes:

Es de carcter continuo. Es decir, jams se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos, estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que lgicamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual, se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra la descripcin de funciones, para que el personal pueda desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las funciones,
las obligaciones, las responsabilidades, la autoridad.

2.4. Alcance de la organizacin

En la organizacin pueden considerarse tres niveles diferentes:

Organizacin en el nivel global: abarca la empresa como totalidad. Se denomina

diseo organizacional, que puede ser de tres clases: organizacin lineal, organizacin
funcional y organizacin de lnea-staff.
Organizacin en el nivel departamental: es la organizacin que abarca cada
departamento de la empresa. Se denomina diseo departamental o simplemente
departamentalizacin.
Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: organizacin enfocada hacia cada
tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina diseo de cargos o tareas y est
constituido por la descripcin y el anlisis de cargos.

2.5. Organizacin formal e informal

Respecto a la organizacin existen dos formas de pensar: la formal y la informal. La
primera considera a la organizacin de manera estricta. La segunda, toma como base la
disposicin y las relaciones informales de trabajo.

2.5.1. Organizacin formal

Se refiere a la estructura planeada, y representa un intento deliberado por establecer
patrones de relacin, entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera
efectiva. La estructura formal es el resultado de decisiones explcitas y de naturaleza
prescriptiva, una "gua" de la manera en que las actividades deben ser realizadas. La
organizacin formal se puede representar, mediante un organigrama y se incluye en los
manuales de organizacin, en la descripcin de puestos, carta de actividades, etc. Esto
determina los lineamientos generales para ciertas funciones prescritas y las relaciones entre
esas actividades.

11
 La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva
en s misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir
cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para
permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con ms efectividad y alcancen
los objetivos. La organizacin formal se caracteriza porque est bien definida, tiene una
delegacin adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es
una estructura ms o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo. (Chiavenato,
2004, pag. 347)

2.5.2. Organizacin informal

Se refiere a las interacciones del personal, que no estn prescritas por la organizacin
formal, es decir, se refiere a los aspectos del sistema de organizacin, que no estn
formalmente planeados, sino que surgen de manera espontnea de las actividades e
interacciones de los participantes.

Las relaciones informales, son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa.

Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontneos e informales, para manejar
actividades importantes que contribuyen al desempeo total. Con frecuencia, la organizacin
formal es lenta en responder a las fuerzas externas, as como a los cambios tecnolgicos, por
lo que se desarrollan relaciones informales, para manejar estos problemas. De esta manera,
la organizacin informal puede ser adaptable y sirve para realizar funciones nuevas, que no
estn prescritas de manera adecuada por la organizacin formal.

12
III. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA
ORGANIZACIN

Entre los principios generales aplicados a la funcin de organizacin podemos destacar:

3.1. Principio del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben
estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos
y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos. Ejemplo: En una empresa de transporte interprovincial de pasajeros, crear un
puesto para investigar los antecedentes familiares de los pasajeros, no tendra sentido. Ms
bien sera correcto implementar un rea que se dedique al control de las salidas y llegada de
los vehculos a su destino.

3.2. Principio de la especializacin

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico
y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Este
es el caso de un hospital general, donde existen especialidades especficas como: cardiologa,
urologa, neurologa y pediatra. Cada una de ellas atendidas por mdicos especialistas.
la concentracin de esfuerzos en campos limitados permite aumentar la calidad y
la cantidad de la produccin. Si se simplifican las tareas y se asignan a cada puesto
de trabajo tareas sencillas que requieran poca experiencia y escasos conocimientos
previos, se puede disminuir el periodo de aprendizaje y facilitar la sustitucin de
unas personas por otras, lo cual permite mejorar los mtodos, aumentar la
productividad y reducir los costos. (Chiavenato, 2004, pag. 349)

La base fundamental de la organizacin es la especializacin, bien sea en sentido

horizontal o vertical.

Especializacin horizontal: consecuencia de la divisin del trabajo, puesto que la

organizacin crea y estimula la especializacin, lo cual permite que se desarrollen
zonas determinadas de atribuciones especficas. La especializacin horizontal ocurre
a medida que el desarrollo de un rgano lo obliga a crecer horizontalmente o a
dividirse en otros rganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en
determinada actividad. La especializacin horizontal, denominada
departamentalizacin, conlleva un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel.
Especializacin vertical: caracterstica bsica de toda actividad organizada; tambin
es consecuencia de la divisin del trabajo. La divisin del trabajo conduce a la
especializacin vertical, es decir, la diferenciacin entre los rganos ejecutores. La
especializacin vertical desdobla el rgano en varios niveles jerrquicos, lo cual
especializa la supervisin ejercida.

13
 3.3. Principio de la definicin funcional
El contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupantes deben definirse por
escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada
participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la
descripcin de cargos. Descripcin de cargos es la relacin de tareas de uno o ms puestos
de trabajo (si son idnticos), que define su subordinacin, la calidad y la cantidad de
autoridad atribuida al que lo ocupa para que asuma las responsabilidades que se le delegan.

3.4. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad

La autoridad es el poder para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligacin de
realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirma que la autoridad necesaria debe
corresponder a la responsabilidad. Esta paridad no es matemtica, sino coextensiva, puesto
que ambas se refieren a las mismas atribuciones. Esta correspondencia en el volumen de
autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de
ciertos deberes, sin que tenga la suficiente autoridad o, en el caso contrario, dar demasiada
autoridad y exigir poca responsabilidad.

La responsabilidad puede delegarse. Esta delegacin consiste en conceder una atribucin

a alguien; es una obligacin por parte de quien ocupa la posicin. El administrador puede
transferir responsabilidades a sus subordinados, sin eximirse de stas, pues tambin debe de
responder solidariamente. Adems, autoridad significa el poder de tomar decisiones en una
especialidad, en cualquier nivel. A la instancia superior solo deben llevarse los asuntos que
no puedan decidirse debido a la limitacin de autoridad.

3.5. Principio de las funciones de staff y de lnea

Es preciso definir, con la mayor claridad posible, no slo la cantidad de autoridad
delegada, sino tambin la calidad o la naturaleza de esa autoridad. Este principio conduce a
distinguir entre las funciones de staff y de lnea en la organizacin.
Las funciones de lnea son aquellas que estn ligadas directamente a los objetivos de la
empresa o del departamento, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de
modo directo a dichos objetivos. El criterio para distinguirlas es la relacin directa o indirecta
con los objetivos de la empresa, y no el grado de importancia de un sector frente a otro. Es
posible que un rgano relacionado de manera indirecta con los objetivos de la empresa sea
ms importante que otros relacionados de manera directa, dadas las condiciones de mercado,
la coyuntura, etc.

3.6. Principio escalar

Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del
subordinado, en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima debe
establecer en algn nivel y que debe de existir una lnea bien definida que la vincule con
cualquier posicin en la organizacin. El principio escalar sostiene que cada subordinado
debe saber quin le delega autoridad y a quin debe de dirigirse cuando se trata de asuntos
que estn dentro de su competencia.

14
IV. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La funcin de organizacin, al igual que la de planeacin, puede ser visualizada como

un subsistema del sistema administrativo. La organizacin es un concepto muy especfico,
se refiere a un mtodo de disposicin de recursos humanos y materiales, que representan una
forma eficaz de hacer las cosas eficientemente.

La accin de organizar, se hace necesaria a medida que deben coordinarse los esfuerzos
de ms y ms personas, han de establecerse canales a travs de los cuales, un cierto nmero
de aqullas, para poder entenderse entre s y comprometerse es un complejo de tareas
diversas, se relacionen unas con otras en orden, a la obtencin consciente y sistemtica de
los objetivos especficos.

La organizacin, expresada como un conjunto de relaciones y comportamientos

formalizados entre dos personas, que buscan conseguir algo en comn, determina el
comportamiento esperado, aadiendo otras importantes relaciones.

La organizacin es una red definida de lneas de autoridad y responsabilidad, deberes

funcionales y comunicaciones entre personas, asignando a cada una, los medios e
instrumentos (conceptuales y materiales) para mantener su posicin y realizar su cometido.
As como tambin, dotar a los grupos humanos de los medios estructurales que le hacen
capaz de hacer frente al ambiente, en que se desenvuelven, y de crecer y evolucionar
dinmicamente.

Concluyendo, el propsito del sistema de organizacin consiste: en facilitar el logro de

las metas del sistema administrativo, proporcionando un enfoque racional para el uso de los
recursos organizacionales. A continuacin, en la siguiente figura, se presentan los
componentes especficos del sistema organizacin.

15
 4.1. La estructura organizativa
La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de asegurar, de
manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externos e internos de las
organizaciones.

La estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades que se

desarrollen en una organizacin y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la
misma, (se confunde as, la institucin con el esquema de relaciones que en ella se
desarrolla).
Tpicos que deben formar parte de una definicin de estructura organizativa

mbito: La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinacin e

interaccin entre los miembros de la organizacin. Debe ser un modelo de asignacin
de tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de vinculacin entre las
partes.
Estabilidad: La estructura debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia
en el tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan inmovilidad sino que
la estructura est condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos
que relacionan a la organizacin con su entorno.
Carcter formal-informal de la estructura: La estructura organizativa formal recoge
todas las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin establecidas por
la direccin de forma consciente (relaciones de carcter oficial) y la estructura
organizativa informal recoge las relaciones espontneas o no previstas por la
direccin.

4.2. Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las razones que
las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero de personas que las afectan, la divisin
del trabajo en distintas tareas y la coordinacin de las mismas.

Respecto a la primera razn, el nmero de personas, cabe sealar que grupos poco
numerosos pueden pasarse sin estructuracin. La clula artesanal no plantea ningn
problema de estructura; el nico problema del artesano es el de la organizacin de su trabajo
personal, como nos puede pasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una
factora de cierto tamao, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada a
facilitar el trabajo del grupo.

La segunda razn a considerar es la divisin del trabajo. La divisin del trabajo depende,
en gran medida, del sistema tcnico que utilice la organizacin, y pretende la especializacin
en el trabajo con el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la organizacin. Las tareas
especializadas pueden serlo en trminos relativamente autnomos o con cierta interconexin.

Mientras la divisin del trabajo se vincula en gran medida con el sistema tcnico, la
coordinacin parece ser mucho ms abstracta. Por ello, es conveniente que nos esforcemos
en apreciar el tipo de acciones y reacciones entre personas.

16
 La coordinacin implica una serie de medios, que podramos denominar mecanismos de
coordinacin. Toda estructura organizativa debe contar con las vas jerrquicas y de
comunicacin que permita integrar las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas,
consiguiendo de esta forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de
la organizacin.

4.3. El proceso de organizacin y sus etapas

Podemos conceptualizar al proceso de organizacin como: una serie de pasos o etapas
necesarias, para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social.

La importancia del proceso de organizacin radica en que, implica un equilibrio entre

necesidades que tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Por un lado, la
estructura de la empresa da a los actos de sus miembros, estabilidad y contabilidad, que se
necesitan para que una organizacin pueda avanzar de manera coherente hacia sus objetivos
y planes. Por otro, alterar la estructura puede ser el medio de adaptarse y producir cambio, o
puede ser fuente de resistencia al cambio. A continuacin, se muestra en la figura, el proceso
de organizacin.

4.4. Divisin y especializacin del trabajo

La mayora de los organismos sociales, estn interesados en crear o proporcionar algo
(bien o servicio) para uso de otros. Por lo tanto, al aumentar las actividades de un organismo
o cuando se diversifica su accin, ser necesario distribuir dichas actividades entre las
personas idneas, delegndoles con toda claridad y precisin, la responsabilidad y
dotndoles de la autoridad correspondiente para su ejecucin.

Esta decisin de divisin del trabajo, da inicio a uno de los principios de la organizacin
y punto de partida de todo organismo complejo, aunque no es fcil lograrlo.

17
 Pero es necesario definir qu es la divisin del trabajo, al respecto la definiremos
como: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. (Galindo, 2006, pag. 114)

Por tanto, la divisin del trabajo requiere que las diferentes operaciones, se organicen
de tal manera que haya posibilidad de asignarlas al personal. Y es necesario que se
establezcan normas de actuacin, para las distintas personas o unidades administrativas que
intervienen en la organizacin, a fin de mantener uniformidad en las decisiones.

Ya se indic que todo organismo crea bienes o servicios para el consumo y uso de otros.
Por tanto, en todo organismo, existen actividades fundamentales que deben realizarse
(produccin, comercializacin, compras, contabilidad, personal, etc.) El trmino
"especializacin" se aplica comnmente, a cada una de esas funciones operables. A su vez,
cada una de ellas est bsicamente departamentalizada.

Ahora es necesario definir, qu se entiende por especializacin: "Consiste en dividir la

produccin en varios pasos, y la responsabilidad de la terminacin de ciertos pasos es
asignada a individuos especficos".

En esencia, los individuos se especializan al realizar parte de la tarea en lugar; ir de hacer

toda la tarea. La especializacin es resultado de la divisin del trabajo. Es lgico que una
persona, aun con grandes capacidades, no puede ser un experto en todo, el trabajo tiende a
especializarse y, por lo tanto, el personal tiende a especializarse en un trabajo. La
especializacin del trabajo puede deberse a diversas circunstancias, puede ser porque un
trabajo sea ms agradable, que cueste un menor esfuerzo, que se desempee con mayor
calidad, que se realice en menor tiempo o cualquier otra. La especializacin es necesaria,
porque se logra un mayor rendimiento del personal, pero esto siempre y cuando no se llegue
a los extremos de la especializacin (sobre especializacin, es decir, hacer del personal una
parte de un proceso mecnico a una mquina en s).

4.5. Jerarquizacin
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones jerrquicas.
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen
(Galindo, 2006, pag. 117).

La organizacin se construye sobre la premisa de que el individuo que se encuentra

en la parte superior, posee la mayor cantidad de autoridad, y que la autoridad de los dems
individuos se ve reducida de acuerdo a la posicin relativa del individuo en el organigrama.
Entre ms baja sea la posicin del individuo en el organigrama, menor ser la autoridad que
posea.

18
 La jerarquizacin viene a ser una definicin de la estructura del organismo, mediante
el establecimiento de centros de decisin que se relacionen entre s con precisin. En la
siguiente figura se muestran algunos ejemplos de jerarquizacin.

Si los administradores usan una especie de punto organizacional, deben ser

extremadamente cuidadosos de comunicar, a todos los dems individuos de organismo, la
informacin que hayan recibido. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.
Las reglas para cuando se lleva a cabo la jerarquizacin son las siguientes:

Los niveles jerrquicos establecidos, dentro de cualquier organismo social, deben ser
las mnimas e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (Lineal, Funcional, Staff) de cada
nivel.

Las proporciones de un organismo, no siempre son las mismas, ya que es necesario crear
nuevos puestos, nuevas funciones basadas en factores tales como: la diversificacin, la
dispersin, las caractersticas de los productos o de los servicios, junto con las dimensiones

19
que vaya tomando el organismo en general. Por tanto, hay dos tipos de crecimiento que
experimenta toda organizacin.

El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los

niveles jerrquicos. Para que exista crecimiento de la organizacin, no basta con que existan
ms personas, sino que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes.

Crecimiento Vertical. Existe cuando al aumentar las funciones, un jefe nombre

nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de l.
Crecimiento Horizontal. Se da cuando se considera, que son ya muy numerosos los
auxiliares que tiene que supervisar un jefe, hace que dependan directamente de l
slo dos o ms, y coloca bajo la supervisin inmediata de stos, a todos los dems.
En conclusin, el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin
que aumenten los niveles, el crecimiento vertical supone simultneamente, crecimiento
en jefes y en niveles jerrquicos.

4.6. Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica, que permite al
organismo desempear con eficiencia sus diversas actividades.
La accin de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.

El trmino departamento designa un rea, una divisin o una unidad especfica de

una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de las
actividades establecidas.

Un departamento puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la

unidad de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de
cuentas por cobrar. (Koontz, 2012, pg. 217)

En el proceso de departamentalizar, sigue una secuencia de acciones, que son:

Listar todas las funciones del organismo social.

Clasificar las funciones.
Agrupar las funciones, segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento, debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas del organismo, y de las
funciones involucradas.

Si a los administradores se les asignan responsabilidades, para realizar determinadas

tareas, debe drseles tambin la autoridad correspondiente para llevarlas a cabo. La
legitimacin de la autoridad de una fuente central, establece que el superior "tiene el derecho

20
de mandar a alguien ms y la persona subordinada tiene la obligacin de obedecer las
rdenes".

La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones. Como elemento

esencial, en la jerarqua de un organismo, cada nivel jerrquico debe tener perfectamente
sealado, el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a
cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, la base de la autoridad que debe concedrsele.

La persona que ocupa un puesto en la organizacin, contrae obligaciones qu realizar.

Al agrupar tareas, hay que determinar el fin que persigue y luego lo necesario para
alcanzarlo.

4.6.1. Tipos de departamentalizacin

Consisten en determinar el grado, en el que debern desdoblarse y crearse
departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por ejemplo,
crear un nuevo departamento, implica asignarle un nmero determinado de subordinados,
por lo tanto, representa tambin costos extras y stos debern estudiarse con detalle,
comparndolos contra los beneficios esperados.

4.6.1.1. Departamentalizacin por funciones de la empresa

Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa (produccin, ventas y
finanzas). La departamentalizacin funcional es el sistema que ms se emplea para organizar
actividades y est presente en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.

4.6.1.2. Departamentalizacin por territorio o geogrfica

Es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede
ser importante que las actividades de un rea o territorio determinado se agrupen y asignen
a un gerente.

21
 4.6.1.3. Departamentalizacin por grupo de clientes
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters
primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es
administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento
de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas.

Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de

esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.

4.6.1.4. Departamentalizacin por producto

Agrupacin de las actividades de una empresa segn sus productos o lneas de
productos, sobre todo en grandes empresas con lneas de produccin mltiples.

22
 4.7. Descripcin de funciones
Una vez establecidos los niveles jerrquicos y los departamentos del organismo social,
es necesario definir con toda claridad, las actividades y los deberes que habrn de
desarrollarse en cada una de las unidades administrativas. Tal vez, la base ms ampliamente
usada para el establecimiento de departamentos dentro de la estructura formal, sea el tipo de
funciones que estn siendo ejecutadas dentro del organismo. Las funciones son, el
agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y coordinada
de actividades afines.

Esta etapa consiste, en llevar a cabo una recopilacin ordenada y clasificada de todos los
factores y las actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La
descripcin de funciones se realiza, bsicamente, a travs de las tcnicas de: anlisis de
puestos, carta de actividades, cuadro de distribucin de actividades, entre otras.

La estructura por funciones, departamentaliza a los trabajadores y a otros recursos,

conforme a los tipos de actividades que estn siendo ejecutados. Quizs la base ms
ampliamente usada, para el establecimiento de unidades administrativas de una
organizacin formal, sea con base al tipo de funciones que estn siendo ejecutadas, dentro
de la empresa. Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es
decir, la reunin lgica y coordinada de actividades afines. En la siguiente figura
presentamos un ejemplo de descripcin de funciones:

23
 4.8. La coordinacin
Los administradores dividen el trabajo en funciones especializadas o departamentos, para
aumentar la productividad y eficiencia de su rea, pero, al proceder as, crean al mismo
tiempo, la necesidad de coordinar esas actividades divididas. Si las actividades del trabajo
se dividen y se departamentalizan, es necesario que los jefes las coordinen, a fin de alcanzar
los objetivos generales. Deben comunicar a cada unidad, los objetivos de la organizacin,
traducidas en objetivos adecuados para cada subunidad, y deben mantener a cada subunidad
informada acerca de, las actividades de las dems, de tal manera que las diversas partes de
la empresa funcionen sincronizadamente.
La capacidad de los jefes para alcanzar una coordinacin efectiva, depende en parte, del
nmero de subalternos que dependan de ellos y de los dems jefes de la empresa. Este
nmero se conoce como "tramo de control". Cuanto mayor sea el nmero de subordinados
que dependen directamente de un jefe (es decir, cuanto mayor sea el tramo de control), tanto
ms difcil ser para l, supervisar y coordinar sus actividades, pero, por otro lado, mientras
ms subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarn, y entre estos pocos, ser ms
fcil coordinar sus respectivas actividades. Elegir el tramo que sirva mejor, para lograr una
coordinacin efectiva no es siempre una tarea fcil.

La coordinacin es importante, adems de fundamentarse en un principio de

organizacin, porque constituye, uno de los elementos ms complejos del proceso de
administracin. La coordinacin es el resultado del ingenio y la voluntad humana, sta exige
no duplicar funciones, obliga a operar los costos, establece tiempos de oportunidades, etc.
En la prctica es comn observar, que se formulan planes y objetivos bien elaborados, se
toman adecuadas decisiones y su ejecucin, sin embargo, es deficiente. La eficiencia de
cualquier sistema organizacional, estar en relacin directa con la coordinacin, misma que
se obtiene a travs del establecimiento de:

Una adecuada estructura organizacional.

Una planeacin y un proceso de toma de decisiones eficientes.
Sistemas de informacin y comunicacin.

V. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para disear una estructura organizacional habr que agrupar las tareas a realizarse, sin
embargo, surge una pregunta: Cules son las ms importantes entre dichas tareas? La
respuesta a esta pregunta, surge del principio sobre el objetivo. El administrador profesional
sabe que, en primer lugar, hay que determinar el fin que persigue y luego lo necesario para
alcanzarlo.

Al llevar a cabo el agrupamiento de tareas, se trata de que cada una de ellas sea asignada
a la persona, que por el puesto que ocupa en la organizacin sea la ms indicada para
realizarla. Cuando se hace esta agrupacin por primera vez, hay que estar preparados contra
ciertos factores emotivos. El personal se acostumbra con el tiempo, a sistemas de trabajo y
que los practiquen sin ninguna dificultad, les cuesta comprender que tales mtodos son

24
deficientes y que a una persona recin integrada, le resultara casi imposible dominarlos con
la misma facilidad.

Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el

derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerrquico, de exigir el cumplimiento
responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborador, las
decisiones que por funcin o especializacin haya tomado su superior.

Las estructuras organizacionales, son las diversas combinaciones de la divisin de

funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en
grficas de relaciones de personal u organigramas, complementndose con los anlisis de
puestos. Existen tres estructuras organizacionales bsicas, a las cuales se pueden aadir otros
nuevos diseos.

Para disear una organizacin, se requiere de la identificacin de las condiciones

estratgicas, tecnolgicas y del medio ambiente, que son especficas para la organizacin, y
seleccionar el tipo de estructura asociada con el mejor desempeo, bajo esas condiciones.

En la prctica se pueden apreciar, diversos sistemas de organizacin, cada uno con sus
ventajas y desventajas. A continuacin, se describirn varias estructuras organizacionales y
se analizarn las circunstancias que favorecen la aplicacin de cada una de ellas.

5.1. Organizacin lineal o militar

Este sistema se caracteriza, porque la autoridad y responsabilidad se concentra en una
sola persona, ya sea propietario, director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones
y tiene la responsabilidad bsica del mando. De esta manera, el jefe asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las
instrucciones dadas, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

25
 Este tipo de organizacin, procede particularmente de instituciones como el ejrcito o de
centros de trabajo, donde el propietario o el jefe estn dotados de facultades excepcionales
y pueden centralizar el mando absoluto. Tambin las pequeas empresas adoptan este tipo
de organizacin.

El sistema de organizacin lineal, se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad

son correlativos y se transmiten ntegramente, por una sola lnea para cada persona o grupo.
En este tipo de organizacin, cada subordinado obedece a un solo jefe para todos los
aspectos, y nicamente a este jefe reporta.
Ventajas:

Es sencillo y claro.
Se establece una disciplina laboral.
Se facilita la rapidez de accin.
No hay conflicto de autoridad, ni fuga de responsabilidad.
Es ms fcil y til en los pequeos organismos.
Desventajas:

Se carece de especializacin.
Poca flexibilidad para futuras expresiones.
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Los jefes siempre estn cargados de trabajo (detalles).
La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos se producen
trastornos administrativos.

26
 5.2. Organizacin funcional o de Taylor
La estructura funcional se basa, en la naturaleza de las actividades a realizar, fue Taylor
quien al darse cuenta que la organizacin lineal impeda la especializacin, busc otra forma
de organizacin. Se dividen las unidades de manera que cada una de ellas, contenga un
conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares, basndose en el principio
de la divisin del trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha la preparacin y las
aptitudes profesionales del personal en donde puedan rendir mejor.

La organizacin funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especializacin

de manera que cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones. Este tipo de organizacin se aplica, particularmente, en los medianos
y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe, que tiene a
su cargo una funcin determinada, y como superior de todos los jefes, est un director o
gerente que coordina las tareas de aquellos, conforme al pensamiento y propsitos del
organismo social.
Ventajas:

Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especializacin.

Permite separar las actividades en sus elementos ms simples.
La divisin del trabajo es planeada y no accidental,
Existe la posibilidad de rpida adaptacin, en casos de cambios de procesos.
Desventajas:

Dificulta en definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, en los aspectos que

son comunes, dando lugar a rozamientos entre los jefes.
Se duplica al mando y genera las fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Se viola el principio de unidad demando, originando confusin y conflictos.

27
 5.3. Organizacin de lnea y asesora (staff)
Este tipo de organizacin surge, como consecuencia de los grandes organismos y del
avance tecnolgico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces
de proporcionar informacin experta, y de asesora a los departamentos de lnea.

Este sistema de organizacin se deriva de la organizacin de lnea, en cuanto a que cada

uno de los subordinados (obreros, empleados, vendedores, etc.) rinden cuentas a un solo
supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organizacin de lnea, existen
asesores en aspectos concretos y determinados. Aqu hay una indicacin: esto no debe
confundirse con que la autoridad se comparte, ya que nica y exclusivamente los asesores
apoyarn con sus consejos y recomendaciones y no pueden dar rdenes, ya que stas
provienen de la lnea.
Por lo general, la organizacin de lnea y asesora no se da por s sola, sino que se genera
de la combinacin de dos, tipos de organizacin (lineal y funcional), anteriormente
mencionados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas. Tienen una gran
aplicacin en organismos medianos y grandes.

28
Ventajas:

Est basada en la especializacin planeada.

Proporciona a la direccin y a los jefes, conocimientos especializados.
Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, pues hay necesidad de puestos
de responsabilidad.
Permite la especializacin de los cuerpos asesores y al mismo tiempo, se mantiene el
principio de responsabilidad no dividida.
El aumento de eficiencia en las operaciones, compensa el costo adicional de este tipo
de organizacin.
Desventajas:

Puede haber confusin en funciones y posiciones de los asesores, en relacin a los

supervisores de lnea, a menos que se indiquen claramente las funciones en un
manual de organizacin.
Los asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad para realizar
su labor de apoyo en la aplicacin de sus recomendaciones.
La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede causar roces
entre jefes de lnea y asesores.

5.4. Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste, en asignar los diversos asuntos administrativos
(direccin, administracin, vigilancia, etc.) a un grupo de personas que se renen y se
comprometen para discutir y decidir en comn, la resolucin de problemas que se les
encomienda. Estos grupos de individuos comparten la responsabilidad de las rdenes, ya que
stas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayora de votos de sus miembros.

29
 El tipo de organizacin ha venido adaptndose en empresas o instituciones, donde
diferentes sectores de opinin, por disposicin especial de ley, de los reglamentos de las
empresas, o por simples costumbres, deben participar en la direccin, compartiendo, la
responsabilidad de la misma.
El sistema de organizacin por comits, da origen a los siguientes tipos de comits:

Comit Directivo.
Comit Ejecutivo.
Comit Consultivo.
Comit Deliberativo.
Las funciones de estos comits, pueden ser independientes, o bien, de manera
coordinada. Por lo comn, el comit directivo es supremo de este tipo de organizacin, y a
ellos se subordinan: los ejecutivos y los de vigilancia. De los anteriores tipos de
organizacin, el de comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.
Ventajas:

Un comit puede producir y aclarar muchos puntos de vista valiosos, bajo la

direccin de una persona enrgica.
Se pueden delegar varias fases de algunos asuntos en diferentes miembros del comit.
El director est libre de las crticas personales.
Se estimula la participacin y la cooperacin.
Desventajas:

Puede hacer demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones constructivas.

Con frecuencia hay lentitud para poner en prctica las resoluciones.
Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones.
Los miembros ms enrgicos o con ms simpata, pueden dominar el comit e influir
en las decisiones.
Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo.

30
 5.5. Organizacin por proyectos
Los diseos de organizacin por proyectos, los utilizan entidades muy tcnicas que
requieren una intensa investigacin, planeacin y coordinacin. Las caractersticas ms
sobresalientes, del tipo de organizacin por proyecto y el alejamiento ms radical de las
estructuras organizacionales ms tradicionales, son las lneas de autoridad horizontal y
diagonal, la responsabilidad y los flujos de comunicacin formal.

Este tipo de estructura no slo es distinta, sino completamente separada de las dems
unidades de la entidad ejecutora, que debe proveer por s misma, la realizacin de todas las
actividades necesarias, desde las tcnicas o sustantivas hasta las de apoyo (logstica,
administrativo, financiero, lega.

Un proyecto de un plan a corto o mediano plazo, que ya ha sido estructurado, puede ser
representado grfica y textualmente. Es el conjunto de actividades interdependientes e
interrelacionadas que utilizan recursos, que estn sujetos a condiciones internas y externas,
y que se necesitas desarrollar para alcanzar un objetivo".

Las organizaciones que trabajan por proyectos se definen como aquellas que en un
momento determinado de su expansin, segn los enfoques particulares de las mismas,
necesitan de la realizacin de un proyecto, generalmente de planeacin estratgica, para cuyo
desarrollo es necesario, crear, una unidad orgnica que existir dentro de la organizacin
formal de la empresa, mientras dure la planeacin, la elaboracin y el control del propio
proyecto. Esta unidad siempre ser de Asesora (Staff). Puede estar funcionando como asesor
directo de la funcin de planeacin, o bien, a nivel de gerencia departamental.

El gerente del proyecto, recibe la misin de alcanzar sus objetivos, para lo cual se le
entregan recursos financieros (presupuesto) y se le fija un tiempo para su ejecucin. La
organizacin, exclusiva para el proyecto, es como una empresa en s, aunque de duracin

31
limitada al periodo de ejecucin del proyecto. Este tipo de organizacin, resulta apropiada
cuando el proyecto es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad
ejecutora y no hay a la vista la ejecucin de otro similar, que aconseje aprovechar en l la
experiencia del grupo del proyecto. Por ejemplo, proyecto para la construccin de un
hospital, proyecto para la expansin de ventas en la zona norte, proyecto para aplicar la
reforma administrativa en una universidad, etc.
Ventajas:

Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento.

Ajustar la planeacin de acuerdo, a los constantes cambios del medio ambiente.
Obliga a una integracin de requerimientos internos y externos, para proporcionar
datos objetivos y concretos.
Representa un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control.
El personal con talento es mejor utilizado.
Desventajas

Este tipo de organizacin, puede resultar onerosa por el bajo aprovechamiento de

sus grupos de apoyo.
Representar un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control.
Dificulta la contratacin de especialistas para periodos cortos de tiempo.
Los problemas de organizacin para proyectos, se complican cuando en la ejecucin
de ellos, deben intervenir dos o ms unidades orgnicas en su ejecucin.

5.5.1. Tipos de diseo de proyecto

Existen varios tipos de diseos de organizacin por proyectos, y son los siguientes:
Proyecto Individual. Que se compone de un gerente de proyecto, al que no se le
informa directamente, acerca de las actividades ni acerca del personal.
Proyecto de Asesora. Es aqul en donde el gerente del proyecto, cuenta con respaldo
de asesora para las actividades del proyecto, las tareas funcionales primarias de la
empresa corren a cargo de los tradicionales departamentos de lnea.

32
 Proyecto entremezclado. Segn el cual, el gerente del proyecto, tiene personal de
asesora y Jefes funcionales, primarios y directos, que le informan directamente.
Proyecto agregado. Aqu el gerente del proyecto, tiene todo el personal necesario
para el proyecto, asesora y lnea funcional, al que le informan directamente.

5.6. Organizacin matricial

En las dcadas de los 50 y 60, hubo un cambio de la estructura funcional, a la estructura
por proyectos. Los aos 70, contemplaron un aumento de esfuerzos para combinar ambas
estructuras en una nueva forma: la matricial.

Este tipo de organizacin, es una combinacin de funcional y por producto. Es un caso

muy especial de organizacin por proyecto. Cuando una estructura por proyecto se traslapa,
con una estructura funcional, el resultado es el diseo de "matriz". Este traslape da una
dimensin estructural horizontal formal, a la tradicional horizontal vertical del diseo de
organizacin.

En la organizacin matricial, el personal se obtiene de las unidades funcionales

permanentes del organismo ejecutor, permanecen en l slo el tiempo en que la especialidad
de cada uno es necesario para cumplir determinadas actividades y luego vuelven a su unidad
de origen. Esta caracterstica permite dar una continuidad de trabajo al personal, ms all de
la duracin de un proyecto determinado y aprovechar su experiencia para la entidad, ya sea
en otros proyectos o en otras funciones de ella".
Puede decirse que la organizacin matricial, es un modelo que proporciona gran
flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados, en los casos en que es posible
adoptarla. Esta estructura es adecuada cuando stos son de una naturaleza afn con otras
actividades de la entidad ejecutora, de manera que los especialistas que necesitan un
proyecto, tengan tambin campo de accin en esas otras actividades, o cuando sea una unidad
que realiza proyectos similares como actividad normal y los especialistas pueden integrarse
en varios de ellos.

5.6.1. Propsitos de la organizacin matricial

Parece que los administradores han delineado el diseo matricial, como respuesta a tres
condiciones, y que son las siguientes:

Se ha vuelto imperativo responder a presiones del medio ambiente.

Las necesidades de comunicacin entre personas y grupos, exceden la capacidad de
la estructura actual.
Las presiones, desempeo y costo requieren de una mayor participacin y de una
distribucin ms flexible de recursos (humanos, financieros y materiales).

El diseo matricial est basado, en una visin menos rgida de los lmites
interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una tarea a otra y que
pueden tener diversas obligaciones, al mismo tiempo con diferentes responsabilidades en
diferentes proyectos.

33
 5.6.2. Modelos de organizacin matricial

Estilo americano: ste se caracteriza porque el gerente del proyecto determina: "qu es lo
que hay que hacer" y "cundo", en tanto que es el jefe de la Unidad funcional el que decide
"cmo y quin" ha de hacerlo.

Las relaciones del gerente del proyecto, con los jefes de unidades permanentes tienen
un carcter cliente proveedor, ya que stos reciben del gerente del proyecto una solicitud (u
orden), de lo que hay que hacer y el tiempo en que se necesita el producto terminado, pero
es el jefe de unidad funcional quien dirige el trabajo para realizarlo.

Este modelo facilita las negociaciones iniciales, entre el gerente del proyecto y los
jefes de unidades, ya que stos retienen una parte importante de ingeniera en el proyecto y
el mando sobre su personal. El gerente del proyecto no siempre tiene la autoridad suficiente,
para imponer las decisiones correctivas que se necesitan, lo que conduce a conflictos de
autoridad, que perjudican el logro del objetivo.

Estilo sueco: en este modelo el gerente del proyecto es no slo responsable de lograr el
objetivo, sino que tiene la autoridad sobre todo el personal del proyecto.

En esta estructura, el gerente del proyecto determina, de acuerdo a la programacin

para ejecutarlo, el tipo y las caractersticas del personal que va a necesitar, la oportunidad y
la duracin de las actividades que cada uno debe cumplir. Con estos antecedentes, informa
a los jefes de unidades permanentes de sus requerimientos y negocia con ellos, la cesin del
personal que necesita.

El modelo sueco, resuelve los problemas de unidad de direccin centrada en el

objetivo y es por ello, que lo consideramos la mayor alternativa de organizacin matricial,
cuando es posible aplicarla.
En la siguiente figura mostramos un ejemplo de organizacin matricial. En dicha
figura se muestra una organizacin matricial, en la cual los gerentes de funciones
operacionales, tienen autoridad de lnea sobre los especialistas de sus departamentos
(estructura vertical). En seguida, se asignan los especialistas a determinados proyectos
(estructura horizontal). Estas asignaciones suelen hacerse al inicio de cada proyecto,
mediante colaboracin entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

34
 VI. ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organizacin que se representa con objetividad la estructura interna de
una organizacin. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. En un
organigrama se representan los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad, la
responsabilidad, la comunicacin etctera. Consisten en un diagrama en el que cada cuadro
representa un nombre de un puesto superior y que en algunos, tambin se acostumbra poner
el nombre de quien lo representa a travs, de la unin de los cuadros mediante lneas.
El organigrama debe permitir la visualizacin simple y directa de la estructura de la
organizacin. Esttico por definicin, es una especie de teatro del esqueleto
organizacional de la empresa. No incluye ninguna descripcin de las funciones o
atribuciones de los ocupantes de los cargos. (Chiavenato, 2004, pag. 351)

6.1. Para qu sirven los organigramas

Sirven para:

Representar la divisin que existe entre las funciones.

Representar los niveles jerrquicos.
Representar las lneas de autoridad y responsabilidad.
Representar los canales formales de comunicacin.
Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa a lo
largo y ancho y en cada departamento o seccin.
Son una fuente oficial de consulta.
Cuando se trata de representar la autoridad de lnea o de staff, esta se indica a travs de
distintos colores, y distintos gruesos de lnea que establecen la comunicacin, aunque los la
ms usual es utilizar lneas continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con lnea
punteada.
35
 6.2. Requisitos para elaborar un organigrama
Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el menor
nmero de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del otro.
Deben contemplar los niveles jerrquicos. Los organigramas normalmente deben
comenzar con los niveles ms altos y terminar con los jefes o supervisores de los
ltimos niveles.
Deben contener los nombres de funciones a desempear y no as, los de las personas.
Si se desea que stos aparezcan, entonces deben colocarse dentro del mismo cuadro.
El nombre del puesto va con un tamao de letra mayor, mientras que el nombre de
la persona se coloca con una de menor tamao.
Se debe usar slo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda rectngulos,
que a su vez sean del mismo tamao)
Se emplean lneas (estas lneas no deben terminar en flecha) para conectar a las
unidades, y establecer las dependencias.
Se debe mantener el mismo grosor de las lneas de conexin en todo el organigrama.
Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas cuando es externa,
cuando es interna se utilizan lneas continuas pero de un trazo fino.

Los organigramas nicamente muestran las relaciones formales de autoridad (lneas de

autoridad) para tomar decisiones, y le muestra a los gerentes y en general al personal cul es
la posicin y puesto que ocupan dentro de la estructura organizacional, pero no muestran las
relaciones informales que se dan en toda empresa u organizacin, ni el grado de autoridad
de cada puesto. Asimismo todos los organigramas deben llevar ttulos, fecha de formulacin,
actualizacin, nombre de quien lo elabor, aprobacin, y la explicacin de algunos smbolos
o lneas que se consideren especiales.

6.3. Formas de representacin

6.3.1. Organigrama Vertical

Son la forma ms comn de presentar un organigrama de un organismo social, se
comienza con los niveles de mayor jerarqua hasta descender a los niveles inferiores. Cada
puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas
que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas,
fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. Tiene como
inconveniente que es muy difcil indicar los puestos inferiores.

36
 6.3.2. Organigrama Horizontal
Los niveles jerrquicos comienzan representndose de izquierda a derecha,
representan los mismos elementos del organigrama vertical, slo que como ya dijimos
comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles
sucesivamente hacia la derecha. El representar los organigramas de esta forma, facilitan su
lectura, se reduce el tamao del mismo, se aprecian mejor las lneas de autoridad formal por
las que pasan los niveles jerrquicos, aunque no son muy usados en la prctica.

6.3.3. Organigrama Circulares

En ste tipo de organigrama, los niveles jerrquicos quedan representados desde el
centro hacia fuera. El nivel jerrquico mayor queda en el centro, de ah hacia la periferia se
representan los dems niveles. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos,
y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad, en ellos,
se puede resaltar muy bien los niveles jerrquicos, disminuye la idea de los status ms altos
o ms bajos, se puede colocar un nmero considerable de puestos en un mismo nivel, sin
embargo no son muy utilizados, adems de resultar confusos u difciles de leer.

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 6.3.4. Organigrama Mixto
Se presenta una combinacin de un organigrama vertical con uno horizontal en uno
slo. Normalmente se hace as, por cuestiones de espacio, es decir se busca la optimizacin
del espacio en el que se encuentran trabajando.

6.3.5. Organigrama Escalar:

Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes
niveles jerrquicos.

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 VII. CONCLUSIONES

Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se
logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin
las tareas deben ser establecidas primero.

A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo
las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin
entre s.

Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica. A

medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su
estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y
eficiente para satisfacer las necesidades presentes.

La organizacin como parte del proceso administrativo es de suma importancia, ya

que en esta etapa es donde se realiza toda la parte de divisin del trabajo, la
departamentalizacin, la delimitacin de actividades, estos son de suma importancia
porque aqu es cuando se ya se tienen lo objetivos y metas a lograr, es momento de
empezar a trabajar por ellas.

VIII. BIBLIOGRAFA

Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la Teora general de la administracin. (5 edicin).

Colombia: McGraw-Hill.

Mnch, L. (2006). Fundamentos de administracin. (2 edicin). Mxico: Trillas Editorial.

Koontz, H., Weihrich, H., Cannice, M. (2012). Administracin una perspectiva global y
empresarial. (14 edicin). Mxico: McGraw-Hill Editores/Interamericana Editores.

Certo, S. (2001). Administracin moderna. (8 edicin). Colombia: PEARSON.

Hampton, D. (2006). Administracin contempornea. (4 edicin). Mxico: McGraw-Hill.

Fayol, H. (1987). Administracin industrial y general. (14 edicin). Argentina: El Ateneo.

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