Dirección de Proyectos

Ingeniera Industrial
Direccin de Proyectos
ndice
NDICE
1.Teora de sistemas 2
1.1.El mtodo del anlisis 2
1.2.Concepto de sistema 2
1.3.Propiedades de los sistemas 2
1.4.El mtodo de sntesis 2
1.5.Morfologa de sistemas 2
2.Ingeniera de sistemas 3
3.El proyecto como sistema 3
3.1.El proyecto y la ingeniera de sistemas 3
3.2.Concepto actual del proyecto 3
3.3.Morfologa del proyecto 3
3.3.1.Etapa de planeacin, diseo e ingeniera 4
3.3.1.1.Estudio de viabilidad 4
3.3.1.2.Proyecto preliminar 4
3.3.1.3.Proyecto de desarrollo 4
3.3.2.Etapa de produccin y consumo 5
3.3.2.1.Produccin 5
3.3.2.2.Distribucin 5
3.3.2.3.Consumo 5
3.3.2.4.Retiro 6
3.4.Proceso del proyecto 6
4.La teora clsica de proyectos 7
4.1.El proyecto tradicional 7
4.2.El anteproyecto 7
4.3.Los documentos del proyecto 7
4.4.El contenido del proyecto 7
4.5.La obra 7
4.6.Desarrollo del proyecto y la obra 8
4.7.La direccin facultativa de la obra 9
4.8.Implicaciones legales en la firma de proyectos y direcciones facultativas de obra 9
5.Metodologa proyectual: Tipos de proyecto 9
5.1.Metodologa proyectual 9
5.2.Tipos de proyectos 10
5.3.Caractersticas de proyecto de ingeniera 10
5.4.Principales tipos de proyectos industriales 10
5.5.Objetivo de la teora general del proyecto 10
ndice
6.Teora general del proyecto 12

6.1.Fases de la teora general del proyecto 12
6.2.Ciclo de vida 12
6.3.Origen del proyecto. Estudios previos: la empresa consultora 13
6.4.El proyecto y las organizaciones: empresa de ingeniera y contratistas generales 13
6.5.Organizacin del proyecto. Ingeniera bsica y de desarrollo 13
6.6.Aseguramiento de la calidad. Administracin: control de plazos y costes. Legislacin 14
7.Origen y clasificacin del proyecto 16
7.1.Origen remoto de los proyectos 16
7.2.Proyectos vinculados a la planificacin econmica 16
7.3.Proyectos originados por la demanda del mercado 16
7.4.Clasificacin de los proyectos 16
8.Estudios previos: viabilidad del proyecto 16
8.1.Estudio de viabilidad 16
9.Definicin y objetivos del proyecto 17
9.1.Definicin del proyecto 17
9.1.1.Alcance y contenido 17
9.1.2.Presupuesto; estimacin de la inversin 18
9.1.3.Planificacin 18
9.1.4.Forma de ejecucin 18
9.1.5.Equipo responsable 18
9.2.Objetivos del proyecto. Objetivos principales 18
9.3.Objetivos secundarios. Prioridades 19
9.4.Estructura de descomposicin del proyecto (EDP) 19
10.Estimaciones y presupuesto 22
10.1.El coste del proyecto 22
10.2.Precisin en el presupuesto 22
10.3.Imprevistos y provisiones 22
11.La planificacin y programacin del proyecto 22
11.1.Importancia del tiempo en el proyecto 22
11.2.Relacin entre coste y tiempo 23
11.3.Tipos de programacin 24
12.Los mtodos CPM/PERT de programacin del proyecto 24
12.1.Estudio de programacin 24
12.2.Mtodos CPM/PERT 25
13.La optimizacin de recursos del proyecto 25
13.1.Curva de costes 25
13.2.Optimizacin de tiempos y costes 26
13.3.Curva de costes totales 26
13.4.Asignacin de recursos 26
ndice
14.El proyecto en la empresa 28

14.1.Organizacin en unidades funcionales 28
14.2.Organizacin en equipos de proyecto 30
14.3.Organizacin en matriz 32
14.4.Organizacin y proyecto 32
15.La direccin de proyectos 33
15.1.La direccin de proyectos 33
15.2.La direccin de proyectos como sistema 34
15.3.Caractersticas principales de la direccin de proyectos 34
16.El director de proyecto 34
16.1.La figura del director de proyecto 34
16.2.Funciones y actividades 34
16.3.Responsabilidad y autoridad 34
16.4.Seleccin del director de proyecto 35
16.5.Caractersticas del director de proyectos 36
17.La ingeniera de consulta 36
17.1.El ingeniero consultor 36
17.2.Razones para acudir a los consultores 36
17.3.Principales servicios que prestan los consultores 37
17.4.Tipos de consultores 37
17.5.Seleccin y contratacin de consultores 37
18.La empresa de ingeniera 37
18.1.Servicios que prestan 37
18.2.Principales funciones que desarrollan 38
18.3.Estructura y organizacin 38
18.4.Situacin legal de las empresas de ingeniera 38
19.Alternativas para la ejecucin del proyecto 40
19.1.Ejecucin material de proyecto 40
19.2.Principales protagonistas 40
20.Proyectos llave en mano 40
20.1.El concepto llave en mano 40
20.2.Origen y situacin actual 40
20.3.Organizacin del llave en mano 40
20.4.Ventajas e inconvenientes 41
21.La direccin profesional de construccin (DPC) 41
21.1.Caractersticas de la DPC 41
21.2.Servicios incluidos en la DPC 42
22.El precio del proyecto 43
22.1.Contratos de precio fijo 43
22.2.Contratos de precio variable 43
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22.3.Criterios de seleccin del tipo de contrato 44

23.La organizacin del proyecto 44
23.1.La ingeniera bsica y de desarrollo 44
23.2.Seleccin y organizacin del equipo de proyecto 44
23.2.1.El equipo de la propiedad 44
23.2.2.El equipo de la empresa de ingeniera 45
23.3.Distribucin del trabajo 45
23.4.El manual de coordinacin 46
23.5.Utilizacin de normas/reglamentos, informacin de suministradores/contratistas 46
24.Administracin y control del proyecto 48
24.1.Sistema de administracin y control del proyecto 48
24.2.Informes de progreso 48
25.El plan de calidad del proyecto 48
25.1.Conceptos bsicos sobre calidad 48
Parte I: Concepto sistmico del proyecto
Parte I
Concepto sistmico del proyecto
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1.Teora de sistemas
1.1.El mtodo del anlisis
Este mtodo trata de comprender las cosas en trminos de estructura o composicin.
El mtodo del anlisis consta de tres partes (reduccionismo):
Se separa el todo en las partes que lo constituyen.

Se estudia el comportamiento de cada parte.
Se vuelven a ensamblar todas las partes, que ya se han entendido, tratando de comprender el conjunto.
El mtodo de anlisis conduce a la teora del reduccionismo: Todo puede reducirse a partes fundamentales que no pueden
reducirse ms (Fsica = tomo, Qumica = elemento y Biologa = clula).
Ciberntica, se pasa a unir todas las partes para as intentar comprender su funcionamiento.
1.2.Concepto de sistema
Varias definiciones:
Conjunto de elementos que permanecen interrelacionados.

Un todo que no puede dividirse sin que se pierdan sus propiedades fundamentales.
Conjunto efectivamente complicado.
Serie de objetos con determinada relacin entre ellos y sus propiedades.
1.3.Propiedades de los sistemas
Las caractersticas y elementos de cada elemento de un sistema afectan a las caractersticas y el comportamiento del
conjunto.
La manera en que cada elemento afecta al conjunto depende, al menos, de las caractersticas y el comportamiento de
otro elemento del conjunto (los elementos son interdependientes).
Si se subdividen de cualquier modo los elementos de un sistema, cada subsistema mantendr las propiedades
anteriores en relacin al sistema (un sistema no puede dividirse en subsistemas independientes).
1.4.El mtodo de sntesis
Este mtodo trata de comprender las cosas vindolas como partes de un todo ms amplio, teniendo en cuenta su
cometido o funcin.
El mtodo de sntesis conduce a la teora del expansionismo.
1.5.Morfologa de sistemas
Se identifican tres dimensiones distintas:
El tiempo
Metodologa (secuencia lgica de actividades).

Estructura formal (disciplinas involucradas en el sistema).
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2.Ingeniera de sistemas
Para comprenderla mejor vamos a ver el mtodo de trabajo y su funcionamiento. Se divide en cinco etapas (las tres primeras
de planeacin y las dos ltimas de seguimiento).
1. Estudio de sistemas
Sistemas que se quieren estudiar, recursos, conversaciones con futuros compradores, recopilacin de informacin, investigacin
de temas especficos, etc
2. Plan exploratorio
Se trata de identificar un rea de demanda que satisfacer, un problema concreto que resolver o un sistema que desarrollar.
3. Plan de desarrollo
Formulacin de un plan de accin que indique las formas propuestas para alcanzar los objetivos fijados como conclusin de la
fase anterior.
4. Estudios durante el desarrollo
Colaborar en la puesta en ejecucin del plan de accin establecido en la fase anterior y controlar su desarrollo.
5. Retroalimentacin
Es la fase ms larga, ya que debe mantenerse en actividad durante todo el periodo de vida del sistema. Su misin es facilitar
datos sobre el funcionamiento real del sistema, manteniendo un contacto con el usuario del mismo.
3.El proyecto como sistema
3.1.El proyecto y la ingeniera de sistemas
Cuando la necesidad que el sistema pretende cubrir supone convertir una idea en algo tangible y real, estamos ante un caso
particular de la ingeniera de sistemas, que sera el de proyectos concretos.
El proyecto puede utilizar para su desarrollo el mismo mtodo de trabajo, en cinco fases, definido para la ingeniera de sistemas,
al tratarse de un caso particular.
Se puede simplificar la metodologa, ya que es muy frecuente que los proyectos tengan un objetivo claro y concreto y no se parta
de una demanda genrica.
La ingeniera de sistemas suele tener objetivos menos concretos que los proyectos, aunque estos ltimos se
engloban dentro del primero.
3.2.Concepto actual del proyecto
Combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una idea en
una realidad.
3.3.Morfologa del proyecto
La siguiente figura refleja claramente el paralelismo entre la ingeniera de sistemas y los proyectos:
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Figura. Paralelismo entre ingeniera de sistemas y morfologa del proyecto
3.3.1.Etapa de planeacin, diseo e ingeniera
3.3.1.1.Estudio de viabilidad
Identificar las distintas alternativas posibles para el proyecto. Incluye actividades como:
Estudiar la problemtica general del proyecto e identificar sus principales parmetros y restricciones.
Concretar distintas soluciones en base a la posibilidad fsica de realizacin, coste econmico y viabilidad financiera.
Seleccionar soluciones potencialmente tiles.
3.3.1.2.Proyecto preliminar
Sus actividades son:
Analizar las distintas soluciones.

Sntesis de la ms adecuada.
Evaluacin de caractersticas, elementos y materiales crticos.
Estudio prospectivo (estudio relacionado con el futuro).
Evaluacin y decisin.
3.3.1.3.Proyecto de desarrollo
Si la decisin es positiva, el objetivo principal es la implementacin del proyecto, realizando todos los estudios de ingeniera de un
proyecto viable y probado.
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Las actividades necesarias son:
Planificacin general.
Ingeniera de detalle.
Especificaciones de componentes.
Prototipos experimentales.
Pruebas.
Correcciones (retroalimentacin).
Al final de esta etapa estaremos en disposicin de fabricar lo proyectado y lanzarlo comercialmente.
3.3.2.Etapa de produccin y consumo
Considerando el proyecto como sistema, estar todava muy incompleto, ser necesario fabricar lo proyectado, desarrollar lo que
sea necesario para ello (instalaciones, etc) y ponerlo en funcionamiento, introducirlo en el mercado, seguir su evolucin comercial y
tcnica y preparar su retiro en su caso.
3.3.2.1.Produccin
Pasar el prototipo a la produccin comercial, a la fabricacin en serie en la mayora de los casos. As ser necesario establecer:
Diseos para el proceso de fabricacin.

Herramientas y maquinaria necesaria.
Instalacin de produccin.
Sistema de aseguramiento y control de la calidad.

Personal.
Control de produccin.
Sistemas de informacin.
Recursos financieros.
3.3.2.2.Distribucin
Ser necesario:
Establecer una red comercial.

Lanzamiento publicitario.
Poltica de almacenes y stock.

Logstica.
Diseo de embalajes en su caso.
3.3.2.3.Consumo
Debera ser la fase de mayor duracin en el tiempo; es lo que se pretende.
Ser necesario:
Red de servicios posventa.

Mantenimiento de imagen.
Introduccin de mejoras peridicamente.

Poltica de precios y de financiacin de ventas.
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3.3.2.4.Retiro
Durante toda la vida til del proyecto hay que pensar en el momento adecuado para el retiro de lo proyectado en el momento
oportuno. Esto es difcil de determinar y la mejor poltica suele ser la de sustitucin por un modelo nuevo. En este momento es cuando
se ve la gran labor que realiza la retroalimentacin (continua y eficaz) para conseguir una retirada eficaz y una sustitucin positiva.
3.4.Proceso del proyecto
La morfologa se desarrolla cronolgica y verticalmente. Por otro lado, cada una de las fases tiene un contenido amplio y es
necesario estudiarlas detenidamente siguiendo un proceso lgico de resolucin de problemas, esto es:
Definicin del problema.

Anlisis y modelizacin del problema.
Sntesis de soluciones.
Evaluacin y toma de decisiones.
Para comprender este apartado se hace necesario ver la siguiente tabla:
Figura. Matriz de actividades del proyecto.
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4.La teora clsica de proyectos
4.1.El proyecto tradicional
Segn el Decreto de 19 de Octubre del 1961 (honorarios de los ingenieros) y la ley de contratos de las administraciones pblicas
de 1995 (artculo 124), la definicin clsica de proyecto se basa nicamente en la pura descripcin tcnica y en el aspecto econmico,
dejando a un lado aspectos muy importantes como el origen, la finalidad, modo de desarrollo o entorno donde va a realizarse.
4.2.El anteproyecto
Constituye la primera etapa del proyecto y recoge planteamientos generales y justifica las soluciones globales adoptadas para los
distintos problemas que conlleva el proyecto en cuestin.
Bsicamente est compuesto de memoria (justifica las soluciones adoptadas, alternativas posibles y expone una idea general
de las peculiaridades del proyecto), planos (a gran escala, generales, soluciones bsicas, etc.) y presupuesto (costes aproximados
-20-25% de exactitud).
4.3.Los documentos del proyecto
Memoria (Descriptiva, justificativa, planificacin y programacin, anejos).
Planos (dicen lo que hay que hacer).

Pliego de condiciones (Condiciones generales administrativas y legales, condiciones de materiales y equipos,
condiciones de ejecucin, condiciones econmicas).
Es el documento ms importante; fija cmo hacerlo. Su influencia en el coste final de los trabajos es muy grande.
Presupuesto (mediciones, formacin de precios, presupuesto).
Documento orientativo que no compromete legalmente
El pliego y los planos tienen carcter vinculante (su informacin prevalece sobre la de los dems documentos).
4.4.El contenido del proyecto
Debe ser tal que:
Defina completamente la obra sin ambigedades (ausencia futura de precios contradictorios).

La ejecucin del proyecto no debe exigir consultar ms documentos que los propios del proyecto.
El presupuesto real al final de la obra se mantenga en un entorno del 5% del estimado inicialmente, siempre que no
haya modificaciones ni aplazamientos del proyecto.
4.5.La obra
En el concepto clsico se crean dos fases: una de diseo del proyecto y visado, y otra de bsqueda de contratistas y ejecucin
de la obra.
El proyecto puede hacerlo una persona diferente a la que dirige la obra objeto del proyecto, con los problemas que ello ocasiona;
muy difciles de resolver en proyectos de envergadura. En el concepto moderno de proyecto esto no ocurre ya que se busca que todas
las fases estn solapadas y relacionadas.
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Si el director es diferente al proyectista, debe revisar el proyecto, ya que una vez que lo acepte se responsabiliza de la calidad del
mismo. Esto no tiene que ver con la ingeniera de valor, que tiene por objeto mejorar soluciones tcnicas, abaratar precios, mejorar
calidades y reducir plazos de ejecucin.
La obra tiene tres protagonistas principales: la propiedad, el director y el constructor.
4.6.Desarrollo del proyecto y la obra
Figura. Desarrollo del proyecto y la obra.
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4.7.La direccin facultativa de la obra
Slo la pueden ejercer titulados superiores colegiados y dados de alta como profesionales en ejercicio libre, es personal, no
delegable, transferible entre titulados de la misma especialidad y se puede compartir entre varios titulados.
Las funciones de la direccin de obras, son entre otras:
Direccin tcnica de las obras.

Aprobacin de modificaciones del proyecto.
Aprobacin de precios contradictorios.
Aprobacin de certificaciones de trabajos realizados.
Firma del acta de recepcin provisional.
Firma del acta de recepcin definitiva.
En obras de edificacin debe recibir obligatoriamente la ayuda de un aparejador.
Dentro de las funciones legales no aparece la de control de costes y plazos, que es imprescindible realizar para mantener el
presupuesto y los plazos previstos.
Tiene responsabilidad tcnica, civil y penal.
4.8.Implicaciones legales en la firma de proyectos y direcciones facultativas de obra
No todo profesional puede actuar como proyectista en cualquier campo. Cada titulado tiene su mbito de competencias, que no
siempre estn definidas.
Para firmar proyectos adems de ser titulado se debe estar colegiado y dado de alta como trabajador en ejercicio libre.
La relacin entre la propiedad y el proyectista se materializa con la hoja de encargo, impreso facilitado por los colegios
profesionales.
RESPONSABILIDADES:
La principal responsabilidad de los profesionales est en actuar en consciencia, y slo realizar trabajos para los que se
est cualificado.
La responsabilidad fiscal debe tenerse en cuenta porque los profesionales libres tienen un rgimen de retenciones
sobre los cobros que realicen y la obligacin de llevar un libro de ingresos y gastos, a menos que ingresen anualmente
cantidades inferiores a 9000 euros (dato que debe ser comprobado).
Si se trabaja por cuenta ajena y se reciben retribuciones fijas, se debe notificar al colegio que no se perciben honorarios
profesionales por sus actuaciones.
En el campo civil la responsabilidad es econmica y en el campo penal es de aplicacin el cdigo penal.
5.Metodologa proyectual: Tipos de proyecto
5.1.Metodologa proyectual
Es importante para establecer la metodologa proyectual conocer los tipos de proyectos y sus caractersticas ms comunes, con
el fin de acotar al mximo el campo donde se va a desarrollar dicha metodologa. Establecidas ests dos cosas es posible concretar la
aplicacin de la matriz de actividades y convertirla en una metodologa proyectual de ms fcil aplicacin a los proyectos especficos.
Pero todo ello no sera suficiente debido a que se deben tener en cuenta los aspectos econmicos (presupuestos) y temporales
(planificacin).
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Todos estos elementos van a configurar una metodologa compleja, aplicable a cualquier tipo de proyecto y que va a definirse
como Teora General del Proyecto.
5.2.Tipos de proyectos
Los vamos a clasificar segn su campo de aplicacin y sus objetivos.
Objetivos Campos de la ingeniera involucrados
Productos naturales Ing. agronmica, oceanogrfica, forestal, minera
Infraestructuras y edificaciones Ing. civil, construccin
Ing. industrial, mecnica, electrnica, automtica, qumica, aeronutica,

Productos manufacturados
naval.
Servicios/sistemas Ing. elctrica, energa, telecomunicacin, informtica.
5.3.Caractersticas de proyecto de ingeniera
Complejidad (Debido a la gran variedad -abarca muchas ciencias y tecnologas-, mucho volumen variable de trabajo, el tamao
de la inversin, el tiempo de ejecucin, responsabilidades).
Integralidad (Se necesitan cubrir todas las etapas para su realizacin, desde la idea brillante hasta su transformacin en
realidad).
Multidisciplinariedad (Se requieren equipos multidisciplinares).
5.4.Principales tipos de proyectos industriales
Grandes proyectos de inversin.
Instalaciones y plantas industriales.

Lneas y unidades de produccin.
Mquinas, equipos y sus elementos. Prototipos.
5.5.Objetivo de la teora general del proyecto
Estudio tcnico de los siguientes aspectos:
Fase previa de estudios.
Definicin del proyecto.

Ingeniera bsica y de desarrollo.
Construccin y puesta en servicio.
Operacin normal.
Retirada o sustitucin.
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Parte II: Definicin del proyecto
Parte II
Definicin del proyecto
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6.Teora general del proyecto
6.1.Fases de la teora general del proyecto
Figura. La teora general del proyecto, el proyecto y la ingeniera de sistemas.
6.2.Ciclo de vida
Los proyectos con independencia del sector al que pertenecen, tiene un ciclo de vida semejante, y todos ellos tienen
caractersticas comunes.
La siguiente figura muestra el ciclo de vida tpico de un proyecto de instalacin industrial:
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Figura. Ciclo de vida del proyecto.
6.3.Origen del proyecto. Estudios previos: la empresa consultora
El origen remoto de cualquier proyecto es siempre el mismo: satisfacer una necesidad hipottica o real, del entorno socio-
poltico-econmico.
Los estudios previos analizan las diferentes alternativas posibles, desde el punto de vista tcnico, econmico y financiero. La
realizacin de estos estudios requiere una preparacin y experiencia que es fcil de encontrar en las empresas consultoras dedicadas a
estos trabajos. Sin embargo es frecuente que los promotores de un nuevo proyecto quieran seguir muy de cerca la realizacin de estos
trabajos previos, bien realizndolos directamente con sus propios equipos tcnicos, o bien siguiendo muy de cerca el trabajo de la
empresa consultora.
6.4.El proyecto y las organizaciones: empresa de ingeniera y contratistas generales
Todo proyecto se desarrolla en el seno de alguna organizacin, con independencia de su tamao y naturaleza. Es esa
organizacin quien decide si se realiza el proyecto o no y cuales son los objetivos del mismo, que suelen moverse principalmente en tres
reas: calidad, plazos y costes.
En mucho casos suelen emplearse los servicios de empresas de ingeniera o contratistas generales.
6.5.Organizacin del proyecto. Ingeniera bsica y de desarrollo
La estructura de organizacin del proyecto depender de cmo se decida ejecutarlo.
La ingeniera bsica contendr toda la informacin necesaria para la posterior realizacin de la ingeniera de desarrollo.
Comenzar con la revisin de los estudios previos y el estudio y revisin de todos los datos de partida conocidos hasta el
momento, e incluir la obtencin de todos los permisos y autorizaciones necesarias para el proyecto. Se prestar especial
atencin al proceso tecnolgico a utilizar.
La ingeniera de desarrollo tiene como etapas importantes: la ingeniera de detalle, la gestin de compras, construccin,
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montaje y puesta en servicio.
Ingeniera de detalle: clculos, especificaciones, planos, mediciones, etc. Para todas las disciplinas que el proyecto
incluya: infraestructura, arquitectura, estructuras, equipos e instalaciones mecnicas y elctricas, instalaciones generales,
tuberas, instrumentacin y control, informtica, etc.
Gestin de compras: de materiales y equipos, contratacin de la construccin de obras civiles y de todo tipo de
montajes, su inspeccin, activacin y seguimiento.
Construccin y montaje: direccin, supervisin y control de todos los trabajos.
Puesta en servicio: pruebas de equipos y unidades, puesta en marcha y puesta en operacin de todo el conjunto.
6.6.Aseguramiento de la calidad. Administracin: control de plazos y costes. Legislacin
Todo el desarrollo del proyecto (desde estudios previos) debe estar controlado en cuanto a calidad, plazos y costes.
La calidad y su control van ntimamente ligados a los numerosos aspectos tcnicos que el proyecto supone (se requiere un
programa de aseguramiento de la calidad).
El control de plazos y costes supone una actividad adicional imprescindible (implica la necesidad de una administracin nica,
ya que tiempo y costes van ntimamente unidos en la realidad).
Las implicaciones legales del proyecto son numerosas, desde las personales (ingenieros autores y firmantes), hasta las
referentes a los sectores econmicos a los que el proyecto pertenezca, pasando por las relacionas con el emplazamiento fsico de las
instalaciones. Cumplir todos los requerimiento requiere primero su conocimiento y luego su tramitacin adecuada.
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Figura. Fases de la teora general del proyecto.
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7.Origen y clasificacin del proyecto
7.1.Origen remoto de los proyectos
El origen ltimo de cualquier proyecto industrial es satisfacer necesidades, hipotticas o reales, del entorno socio-poltico-
econmico utilizando los medios tecnolgicos de nuestra cultura.
Adecuar los medios tecnolgicos a la cultura del entorno donde nace u origina el proyecto debe ser preocupacin fundamental
de los responsables de su desarrollo.
Los orgenes de los proyectos que vamos a estudiar son los vinculados a la planificacin econmica y los originados por la
demanda del mercado.
7.2.Proyectos vinculados a la planificacin econmica
Planes generales de desarrollo.

Desarrollo prioritario de sectores concretos (la administracin pblica determina los sectores a desarrollar).
Aprovechamiento de recursos naturales.
Proyectos de origen poltico o estratgico (proyectos militares y para absorber paro, entre otros).
7.3.Proyectos originados por la demanda del mercado
El origen de estos proyectos puede radicar en: el crecimiento de la demanda, la sustitucin de producciones artesanales, la
sustitucin de importaciones, los mercados de exportacin o los proyectos de oportunidad.
7.4.Clasificacin de los proyectos
Por su naturaleza.
Por el volumen de la inversin.
Por el objeto del proyecto (ampliacin, reforma, nueva instalacin, etc.).
Por el proceso utilizado (mecnica, fsico, fsico-qumico, propio o adquirido).
8.Estudios previos: viabilidad del proyecto
8.1.Estudio de viabilidad
Antes de realizar el proyecto se deben realizas los estudios previos para saber si el proyecto es viable o no.
La viabilidad de un proyecto se estudia en sus tres vertientes principales: tcnica, econmica y financiera.
Un estudio de viabilidad completa incluye (dependiendo el proyecto algunos se pueden suprimir):
Estudio de mercado. Tiene como objetivo estimar la cuanta de los bienes o servicios procedentes de una nueva
unidad de produccin, que la comunidad est dispuesta a adquirir a determinados precios. Como la demanda est en funcin
del precio se realizarn estudios para varios precios, limitndola geogrficamente, estudiando la evolucin de la demanda, etc.
Tamao del proyecto. Procesos aplicables. Tecnologas. El estudio de mercado proporciona una informacin
realmente til para determinar el tamao del proyecto (el tamao de las instalaciones de produccin que hay que construir).
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Otro condicionante es la unidad mnima de produccin rentable, ntimamente ligada al proceso tecnolgico utilizado. La poltica
de ventas, los costes de produccin y distribucin, el proceso tecnolgico (su tecnologa), el volumen de la inversin y la
financiacin disponible tambin deben tenerse en cuenta.
Localizacin. Emplazamiento. Impacto ambiental. La localizacin y el emplazamiento sern los que conduzcan a
mejores resultados econmicos. El estudio de impacto ambiental se realiza para el estado actual, estado futuro sin proyecto y
estado futuro con proyecto.
Estimacin de la inversin. Financiacin. Es necesario determinar el capital necesario para realizar el proyecto
(capital fijo o inmovilizado) y el capital para el posterior funcionamiento de las instalaciones (capital de trabajo o circulante).
Presupuesto de ingresos y gastos: flujo de caja. Gastos (los propios costes de la produccin y la amortizacin de
la inversin -hacer frente a la depreciacin de las instalaciones-), Costes (materias primas, materiales, servicios auxiliares,
mano de obra, coste de las ventas, seguros, impuestos, alquileres, varios e imprevistos), Ingresos (dependen del volumen de
produccin y de los precios de venta), Fondos (beneficio despus de impuestos y las cantidades destinadas a amortizacin).
EL FLUJO DE CAJA ES LA DIFERENCIA ENTRE LOS FONDOS GENERADOS CADA AO Y LAS INVERSIONES REALIZADAS
DURANTE EL MISMO.
Evaluacin y anlisis. Evaluacin y anlisis de la informacin tcnica y econmica que proporcionan los estudios
anteriores. Es imprescindible calcular los beneficios tericos de cada posible proyecto con el fin de seleccionar los mejores. El
concepto de beneficio tiene una particularidad, desde el punto de vista social, el beneficio es el bien a la comunidad, mientras
que desde el punto de vista empresarial, el beneficio es el bien para la organizacin. El riesgo es la gama de posibles
rentabilidades que se pueden obtener; si la sta se conociese con certeza no habra riesgo.
9.Definicin y objetivos del proyecto
Si los resultados de los estudios previos son positivos se sigue con la realizacin del proyecto. A veces es necesario profundizar
ms en los estudios previos hasta que los resultados sean claros y contundentes.
En la mayor parte de las situaciones siempre habr determinados aspectos en los que el proyecto sea ms vulnerable y ser
necesario tenerlos en cuenta a lo largo de su desarrollo.
9.1.Definicin del proyecto
En necesario definir claramente las caractersticas definitivas del proyecto en cuestin (alcance, contenido, presupuesto,
estimacin de la inversin, planificacin, forma de ejecucin y equipo responsable).
9.1.1.Alcance y contenido
Establecer definitivamente el tamao, el proceso de fabricacin, la ingeniera preliminar, la localizacin, el emplazamiento y el

impacto ambiental. Con esto queda definido el alcance y el contenido, conociendo la situacin y mrgenes de seguridad de todos los
factores fundamentales, pero no todo est resuelto.
El tamao fijado en funcin del mercado previsto se deber ajustar al proceso de fabricacin, equipos y materiales disponibles.
El proceso tecnolgico estar definido o en su caso sus alternativas viables.
La ingeniera preliminar, adaptada a la tecnologa seleccionada, ser el punto de partida para la ingeniera bsica.
La localizacin, emplazamiento e impacto ambiental deben estar ya definidos.
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9.1.2.Presupuesto; estimacin de la inversin
El presupuesto debe estar estimado con unos mrgenes de tolerancia suficientes para poder compensar las indefiniciones en
esta etapa del proyecto.
Debe existir tambin una solucin financiera bsica, compatible con la inversin estimada y el plan de ejecucin; pero con
posibilidades de mejora.
9.1.3.Planificacin
Antes de iniciar la ingeniera bsica es conveniente efectuar una primera planificacin general de las distintas etapas del proyecto.
Para ello se utilizarn los datos de los estudios previos. Se introducirn una serie de plazos parciales importantes que pueden
condicionar el cumplimiento de la planificacin general de establecida.
9.1.4.Forma de ejecucin
Es imprescindible definir las distintas alternativas para la realizacin del proyecto, para plantear correctamente el desarrollo de las
siguientes etapas del mismo.
Las formas van desde la realizacin directamente por el promotor, asistencia de una empresa consultora, contratista general (tipo
llave en mano o a precio fijo), servicios de ingeniera, etc.
9.1.5.Equipo responsable
Es necesario definir el equipo responsable de la ejecucin del proyecto, sus responsabilidades, como se van a organizar y quin
lo va a dirigir.
Acertar en la designacin del responsable mximo del proyecto es la mejor forma de asegurar el xito de ste, ya que la figura
del director de proyecto es un elemento clave para el buen desarrollo del trabajo.
Figura. Definicin del proyecto.
9.2.Objetivos del proyecto. Objetivos principales
Es obvio que el objetivo principal de cualquier proyecto ser una correcta realizacin del mismo que permita obtener los
resultados previstos en los estudios previos, y si es posible mejorarlos.
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Sin embargo, la consecucin de este objetivo global pasa por una serie de objetivos parciales, que suelen denominarse objetivos
principales del proyecto o simplemente objetivos del proyecto, cada uno de los cuales trata de cubrir alguno de los problemas
especficos que pueden incidir decisivamente en el resultado global.
Estos objetivos han de permanecer como norte en toda la realizacin del proyecto, a la vez que constituyen la unidad de medida
con la que controlar la actuacin de los responsables de su ejecucin.
Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su nmero como en su naturaleza, de ah que los objetivos
puedan variar mucho de uno a otro.
Sin embargo hay una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en crticos y alrededor de los cuales suelen
establecerse siempre los objetivos principales. stos son la capacidad de produccin (proyectos sensibles a las variaciones de
produccin), la calidad del producto (se debe cumplir con las especificaciones de calidad como en industria qumica, farmacutica,
etc.), los costes de produccin (cualquier cambio o error puede ocasionar costes altsimos dependiendo el proyecto), los plazos de
ejecucin (los retrasos demoran la entrada de beneficios, retrasan los plazos de amortizacin de los crditos bancarios, anulan los
compromisos de venta, etc.) y el presupuesto de la inversin (puede ser imprescindible mantener los presupuestos asignados para
poder acabar el proyecto, debido en otros a la poca capacidad de endeudamiento, crditos caros, rentabilidades no demasiado claras,
etc.).
9.3.Objetivos secundarios. Prioridades
As, los objetivos secundarios son aquellos que tratan de prevenir problemas que, sin incidir directa ni decisivamente en el
resultado del proyecto, pueden orientar ste en sentido diferente del deseado.
En muchas ocasiones estos objetivos secundarios forman parte o estn ligados a los principales, sobre todo en lo que se refiere
a la secuencia en el desarrollo del proyecto y al cumplimiento de plazos parciales.
De hecho, cada objetivo principal puede dividirse en una serie de objetivos parciales, que tendrn el carcter de objetivos
secundarios en relacin con el proyecto en ejecucin. No todos los objetivos, ni principales ni secundarios, tienen la misma importancia,
lo que hace necesario fijar unas prioridades en su consecucin.
Por otro lado, el problema se ve agravado por el hecho de que en ocasiones los objetivos son contradictorios, y no pueden
conseguirse simultneamente, lo que concede a la fijacin de prioridades una importancia radical.
Acertar con las prioridades es una de las ms difciles y trascendentales responsabilidades del director de proyecto.
9.4.Estructura de descomposicin del proyecto (EDP)
Como consecuencia de la definicin detallada del proyecto y del establecimiento de sus objetivos, es muy conveniente efectuar
una descomposicin minuciosa de todos los trabajos que va a ser necesario realizar.
Esta descomposicin permitir detectar los puntos ms oscuros del proyecto obligando a profundizar en su estudio hasta
definirlos adecuadamente. Por otro lado, una vez establecida la estructura de descomposicin, se podr decidir sobre los recursos
necesarios para el proyecto, su posible coste y el tiempo preciso para su ejecucin.
La descomposicin exige dividir y subdividir las distintas reas que componen el proyecto hasta llegar al nivel de paquetes de
trabajo (PT), definidos como aquellas partes del proyecto que pueden ser desarrolladas por una persona u organizacin con plena
responsabilidad sobre las mismas.
Si la descomposicin es correcta proporcionar una visin global del proyecto que ser de gran utilidad en las fases posteriores,
permitiendo una asignacin ms clara de responsabilidades, y sirviendo para el control del proyecto tanto en plazo como en costes.
Los paquetes de trabajo (PT), componentes ms elementales de la EDP, para que puedan ser considerados como tales
habrn de reunir las siguientes caractersticas:
El trabajo que representan es una subdivisin natural del trabajo total del proyecto.
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Su alcance y contenido es nico y no est duplicado.
Puede ser desarrollado por una persona u organizacin con plena responsabilidad.
Ha de ejecutarse en un perodo de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y terminacin.
Puede asignrsele un presupuesto para su realizacin susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u
otras unidades.
Es a partir del EDP como debe estructurarse el presupuesto y la programacin del proyecto para facilitar su seguimiento y
control.
JAGitie 20
Parte III: Presupuesto y programacin del proyecto
Parte III
Presupuesto y programacin del proyecto
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10.Estimaciones y presupuesto
10.1.El coste del proyecto
Es importante establecer la inversin que el proyecto va a suponer, especialmente en lo referente al coste del capital inmovilizado
o activos fijos (costes de ingeniera y gestin, maquinaria, equipos, instalaciones, edificios, ...). El capital circulante est ms ligado a las
soluciones financieras que se utilicen y a la poltica comercial de la futura empresa usuaria del proyecto.
El trmino presupuesto (coste del proyecto) hace referencia a stos costes fijos, amortizables. Con esta definicin podemos
comprender por qu se suele decir que el presupuesto de un proyecto slo se conoce con exactitud cuando el proyecto est finalizado
y en servicio.
10.2.Precisin en el presupuesto
El mayor grado de precisin es del orden de 5%, es el que se exige para la confeccin de ofertas tipo llave en mano, que con
frecuencia contratistas generales y empresas de ingeniera tienen que elaborar para sus clientes potenciales, presentndoles un precio
cerrado, fijo e incluso no revisable.
Ello justifica el alto coste de este tipo de ofertas y la renuncia de muchas empresas a realizarlas, ya que suponen un riesgo muy
alto y poco asumible.
10.3.Imprevistos y provisiones
Los imprevistos aparecen o no en cualquier estado del proyecto, las provisiones van decreciendo poco a poco a medida que las
actividades correspondientes se definan con mayor detalle, y deben desaparecer cuando la ingeniera de detalle finaliza.
11.La planificacin y programacin del proyecto
11.1.Importancia del tiempo en el proyecto
La planificacin inicial del proyecto, su correcta programacin, y en consecuencia la fijacin de su duracin en el tiempo, es tarea
imprescindible para el xito del mismo.
Las facetas del proyecto obligan a:
Identificar las actividades.

Ordenar dichas actividades por importancia y por relaciones de dependencia.
Establecer prioridades.
Distribuir su ejecucin en el tiempo.
PLANIFICAR: Establecer las actividades que se van a realizar, darles prioridades necesarias y subjetivas, de acuerdo con los
objetivos del proyecto, y finalmente, ordenarlas secuencialmente en el tiempo.
PROGRAMACIN: La programacin es casi como la planificacin pero fijando fechas para cada actividad. Impone un
calendario fijo y concreto para lo que slo era una ordenacin secuencial y lgica.
Ejemplo: La planificacin seala que la puesta en marcha de un proyecto sea posterior a su terminacin mecnica, y exige que
estn realizadas todas las pruebas en vaco y en circuito cerrado. Programar la puesta en marcha para el 01-07-2010 es algo mucho
ms concreto y exigente.
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11.2.Relacin entre coste y tiempo
Gran parte del xito de la programacin reside en el acierto al fijar las duraciones, es decir, el tiempo necesario para
realizar las distintas actividades del proyecto. Como se ver ms adelante, la forma de fijar estos tiempos define algunos de los mtodos
modernos de programacin.
La programacin fija plazos, tiempos y en consecuencia fecha para la realizacin de las distintas actividades, dentro de unas
hiptesis, coherentes con los objetivos generales del proyecto, en cuanto a los recursos que se van a utilizar.
La modificacin de estos recursos, que a su vez est en funcin de las disponibilidades econmicas, es decir, del coste en que
se est dispuesto a incurrir, alterara considerablemente la programacin.
En este sentido se hace patente la interrelacin de los objetivos primordiales del proyecto (coste, plazo y calidad) y, fijado un nivel
de calidad determinado, la relacin biunvoca y opuesta entre coste y plazo.
Es perfectamente lgico que una mayor utilizacin de los recursos disponibles, en cantidad o calidad, es decir, un mayor
coste, permita plazos de ejecucin ms cortos; todo ello con un lmite inferior marcado por aquellas situaciones en que por muchos
ms recursos que se asignen existe la imposibilidad material de disminuir el plazo.
Tambin existe un lmite superior por encima del cual, por mucho que se alargue la duracin del proyecto, hay unos recursos
mnimos necesarios de los que no podemos prescindir.
Todo ello viene justificado por la conocida curva de costes totales, que resulta de sumar las curvas que representan los costes
directos e indirectos, tal y como aparecen en la figura siguiente.
Figura. Curva de costes totales.
Para una determinada estructuracin del proyecto, una forma de ejecutarlo y una asignacin de tiempos a las distintas
actividades, hay un punto de coste mnimo, que a su vez representa el tiempo ptimo, desde el punto de vista econmico, para su
realizacin. Si el tiempo es objetivo prioritario y los recursos\disponibles son ilimitados o muy abundantes, se puede reducir la duracin
incidiendo en unos mayores costes, mediante la asignacin de ms recursos a determinadas actividades.
En este caso el punto que representa el coste del proyecto se mueve sobre la curva de costes totales, desplazndose hacia el
eje de ordenadas.
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Todo este razonamiento supone conservar la misma estructuracin del proyecto. Tambin puede ser posible mejorar los plazos
modificando la planificacin general, es decir, la estructuracin prevista, estableciendo una forma distinta de realizacin del proyecto.
Esto puede hacerse de diferentes maneras: realizando en paralelo actividades anteriormente previstas en serie; cambiando la
tecnologa; prescindiendo de determinadas actividades a costa de aumentar el riesgo, etc.
Todos estos cambios deben traducirse en una modificacin de la posicin y forma de la curva de costes totales, que acercara su
mnimo al eje de ordenadas, incluso a costa de un ligero desplazamiento vertical, es decir, de un mayor coste. Todo ello revela la ntima
relacin entre coste-tiempo y cmo la planificacin, programacin es un excelente medio para ayudar a conseguir los objetivos del
proyecto.
11.3.Tipos de programacin
Programacin clsica:
Grficos de Gantt (diagramas de barras): representan la duracin en el tiempo de cada una de las actividades
realizables por hombres y/o mquinas en que se divide cualquier proceso industrial. No permite la existencia de conexiones
cruzadas que muestren directamente cmo la iniciacin de una actividad depende de otras. Tampoco permite conocer
claramente la lgica utilizada en la planificacin. Para proyectos sencillos valen.
Programacin moderna (Grafos o redes):
Mtodo del camino crtico (CPM): pretende programar la ejecucin de una obra de la que se tiene conocimiento
suficiente en cada una de sus partes.
Tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT): Similar en muchos aspectos a la CPM. Controla la ejecucin
fundamentalmente por terceros, de un proyecto con gran nmero de actividades desconocidas que implican investigacin,
desarrollo, pruebas, etc.
Mtodo ROY o de los potenciales: Es similar al CPM/PERT pero perfeccionado. Presenta en la prctica ciertas ventajas,
ya que establece las redes sin necesidad de utilizar actividades ficticias y posibilita iniciar el proceso de clculo sin la
construccin de la red correspondiente.
Mtodo GERT: mientras que el PERT permite la existencia de un elemento de incertidumbre en lo que respecta a las
duraciones de las actividades, el GERT extiende esa incertidumbre (circunstancias imprevistas, reproyectar algo, etc.) a la
propia programacin.
12.Los mtodos CPM/PERT de programacin del proyecto
12.1.Estudio de programacin
Las tcnicas de programacin basadas en grafos o redes requieren un detallado estudio del proyecto y sus actividades. La base
de este estudio proporciona la estructura de descomposicin el proyecto.
Las etapas del estudio de programacin son las siguientes:
Definicin de las actividades o tareas necesarias para la realizacin

Asignacin de recursos y plazos de ejecucin
Dependencias secuenciales entre las distintas actividades

Definicin de un modelo fundamental mediante un grafo o red
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12.2.Mtodos CPM/PERT
En todo lo dicho hasta ahora se ha reiterado que el CPM/PERT es un mtodo de programacin que, a travs de la determinacin
del camino crtico, permite establecer la duracin normal de un proyecto, teniendo en cuenta las actividades a realizar.
13.La optimizacin de recursos del proyecto
13.1.Curva de costes
La duracin de cada actividad del proyecto va en funcin de los recursos asignados para su ejecucin y esos recursos, de
distinta naturaleza, pueden homogeneizarse a su vez en funcin del coste expresado en unidades monetarias. Lgicamente, variando
los recursos utilizados, es decir, el coste de cada actividad, podemos tambin variar su duracin.
Si se establecen unos ejes de coordenadas en los que las ordenadas representen costes y las abscisas tiempos, se puede
dibujar una curva tipo que represente las relaciones coste-tiempo para cualquier actividad.
Siempre existir una duracin, un tiempo normal para la ejecucin de cada actividad, al que corresponder tambin un coste
normal.
Estos dos valores vendrn establecidos por la buena prctica y las experiencias anteriores, en las que habitualmente se han
asignado unos recursos con un coste determinado, coste normal , para ejecutar la actividad en un tiempo, tambin normal, dentro de
los hbitos profesionales de los expertos vinculados a estos trabajos. Evidentemente, a este coste normal se habr llegado
experimentalmente por ser el mnimo necesario para realizar esa actividad en un tiempo normal.
Si el plazo se alarga, los costes tambin suelen aumentar, sin provecho para nadie; ocasionalmente los alargamientos de tiempo
pueden no suponer encarecimiento, sino nicamente una mayor duracin, con el mismo coste.
Lo que siempre es posible es disminuir los plazos de ejecucin de una actividad, disminuir el tiempo necesario para terminarla,
incrementando el coste, en razn de los mayores recursos que ser necesario utilizar para esa aceleracin de la actividad mediante la
compresin de su duracin.
Sin embargo este proceso no puede ser indefinido y a partir de un tiempo mnimo denominado lmite, correspondiente a la
mnima duracin de la actividad acelerada, no se consigue reducir ste por mucho que se incrementen los recursos aplicados y su coste
correspondiente (es el caso de muchos operarios trabajando en muy poco espacio, imposibilidad fsica de ms medios auxiliares, etc.).
De esta forma se va definiendo una curva tpica, como la de la figura siguiente, con un mnimo correspondiente al coste normal y
una asntota paralela al eje de ordenadas.
Figura. Curva de costes: pendiente de costes.
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Es importante resaltar que tanto el punto normal como el lmite de una actividad no son fijos. Para un mismo ejecutor pueden
variar segn la tecnologa aplicada, y para distintos ejecutores, con sus tecnologas respectivas, sus mtodos de trabajo y el personal
disponible.
13.2.Optimizacin de tiempos y costes
Si se quiere reducir el tiempo de ejecucin, a pesar de incidir en un mayor coste, se puede actuar sobre las actividades del
camino crtico, pasando stas de sus tiempos normales (TN) a los tiempos lmites (TL), con la consiguiente reduccin del tiempo del
proyecto.
Esta reduccin deber afectar tambin a otras actividades, que en caso contrario pasaran a ser crticas. Por el contrario, puede
haber actividades no crticas, susceptibles de ser realizadas en tiempos ms largos con costes menores. Estos alargamientos son
posibles y convenientes para un menor coste del proyecto.
13.3.Curva de costes totales
Los costes directos estn ligados directamente con las propias actividades.
El proyecto implica habitualmente otros gastos distintos (costes indirectos), como son los gastos generales de su organizacin,
costes financieros (internos), posibles penalizaciones, etc. En ocasiones estos costes indirectos se incrementan al incluir en ellos la
posible prdida de mercado, por no poder acceder a l a tiempo, e incluso el propio beneficio perdido por ese retraso.
Los costes indirectos estn tambin en funcin del tiempo y aumentan con l.
Figura. Curva de costes totales (costes directos + costes indirectos).
13.4.Asignacin de recursos
Como ya se ha insistido anteriormente, el establecimiento de las duraciones de cada actividad est en funcin de los recursos
aplicados a su ejecucin. El uso de unos recursos u otros, tanto en nmero como en calificacin, puede traducirse en un coste mayor o
menor de esa actividad y permitir desarrollarla tambin en menor o mayor tiempo.
A travs de esa relacin tiempo-costes-recursos es posible tener en cuenta estos ltimos en la optimizacin de cualquier
programa.
La asignacin de recursos debe tener en cuenta el concepto de nivelacin. La nivelacin de recursos consiste en asignar los
recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso
utilizado.
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Parte IV: La direccin del proyecto
Parte IV
La direccin del proyecto
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14.El proyecto en la empresa
Una vez a probado el proyecto, ste se va a desarrollar en el seno de una organizacin cuyas caractersticas pueden ser muy
variadas. En la prctica la mayor parte de las veces la organizacin toma la forma de empresa, pblica o privada, nueva o existente.
Si se trata de una nueva empresa, los estudios previos le habrn sido encargados, muy probablemente, a una consultora y una
vez aprobados stos y decidido acometer la inversin puede actuarse con gran libertad, sin ningn condicionamiento, y siempre en
funcin de ese primer proyecto que va a ser la esencia y objeto de los primeros aos de vida de la empresa.
En el caso, ms frecuente, de empresas existentes, y segn el tamao y peculiaridades de stas, el proyecto suele nacer de las
ideas de alguna persona o grupo, cuyas actividades y personalidad condicionan grandemente esta primera etapa. En las empresas
grandes, las nuevas ideas suelen generarse en sus departamentos de investigacin y desarrollo (I+D), nuevos proyectos, desarrollo,
etc., ya que los nombres que suelen aplicarse son muy diversos. En estos casos la forma de ejecutar el nuevo trabajo est muy
condicionada por la propia estructura, por la organizacin de la empresa en cuyo seno nace el proyecto.
Lgicamente, la mayor parte de las empresas no estn diseadas para acometer nuevos proyectos, sino para desarrollar una
serie de actividades que quizs, en das pasados y lejanos, formaron parte de los proyectos con los que la organizacin se inici.
Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa son mltiples, y en consecuencia difciles de clasificar y definir, sin
embargo hay tres tipos de estructuras de organizacin con caractersticas muy definidas y que de alguna manera se ven reflejadas en la
mayora de las empresas existentes. Los tres tipos sealados son: la organizacin en unidades funcionales, la organizacin en
equipos de proyecto y las organizaciones hbridas, mixtas o en matriz.
14.1.Organizacin en unidades funcionales
La ms extendida en el sector industrial y servicios. La de mayor antigedad y tradicin.
Figura. Esquema bsico de organizacin en unidades funcionales.
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Figura. Ejemplo de organizacin en unidades funcionales.
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14.2.Organizacin en equipos de proyecto
Tiene un origen muy reciente y se a desarrollado ms en el sector servicios que en el industrial. Se da la mxima importancia a la
realizacin de proyectos independientes, y puede ser muy adecuada para empresas en sectores punta como la electrnica, la industria
aeroespacial o la industria de defensa.
Figura. Esquema bsico de organizacin en equipos de proyecto.
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Figura. Ejemplo de organizacin en equipos de proyecto.
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14.3.Organizacin en matriz
Las dos organizacin anteriores son estructuras extremas bsicas que definen un amplio abanico de posibilidades intermedias.
En las organizaciones de tipo matriz se trata de recoger las ventajas de ambos extremos, pero que, desgraciadamente, tambin recoge
sus inconvenientes.
Figura. Esquema bsico de la organizacin en matriz.
14.4.Organizacin y proyecto
Como se deca al comienzo de este captulo, en la mayora de los casos el proyecto nace y se desarrolla en una empresa
existente, cuya estructura aparecer ms o menos claramente identificada con alguna de las organizaciones expuestas. As, el primer
gran condicionante del proyecto va a ser la propia estructura organizativa que lo genera.
En el caso de empresas de nueva creacin, su estructura debera decidirse en funcin de sus objetivos y de la actividad futura
que pretenda desarrollar.
La figura siguiente, recoge los principales factores que inciden en la seleccin de la estructura de la organizacin de una
empresa, puede ayudar en esta decisin, y as vemos que una compaa que vaya a ejecutar muchos proyectos pequeos, con poca
tecnologa, debera organizarse funcionalmente, mientras que la que piensa desarrollar un gran proyecto, de larga duracin, debera
elegir una estructura en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnologa y tamao medio, industria farmacutica por ejemplo, se
orientaran, en cambio, a las organizaciones en matriz.
Figura. Factores que inciden en la seleccin de la estructura de la organizacin.
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15.La direccin de proyectos
Como se ha visto en el captulo anterior, la organizacin y estructura interna de la empresa en cuyo seno va a desarrollarse el
proyecto tiene una gran influencia sobre la forma en que ste haya de realizarse.
15.1.La direccin de proyectos
Direccin: proceso de conduccin del esfuerzo de la organizacin en la persecucin de sus objetivos.
En este caso el enfoque de la direccin de proyectos como sistema consiste en el simple reconocimiento de que cualquier
organizacin es un sistema complejo, compuesto de distintas unidades, que son subsistemas del principal y cada una de las cuales
tiene sus propios objetivos.
El directivo slo podr alcanzar los objetivos globales de la organizacin si consigue visualizar el sistema completo, y busca y
consigue un entendimiento entre las distintas interrelaciones, integrndolas de tal forma que permita a la organizacin la obtencin de
dichos objetivos.
As, para conseguir los objetivos globales ser necesario, quizs, que alguna de las unidades no consiga los suyos, ya que lo que
es mejor para la organizacin no lo es, necesariamente, para todas las unidades que la integran.
Proyecto: Combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una
idea en una realidad.
En consecuencia, la direccin de proyectos, el project management, es el conjunto de aptitudes, tcnicas y mtodos

que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la obtencin de los objetivos del proyecto en las condiciones ms
econmicas.
Figura. Esquema de la problemtica que la direccin de proyectos origina.
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15.2.La direccin de proyectos como sistema
Los seis subsistemas que integran fundamentalmente la direccin de proyectos son los siguientes: planificacin, organizacin,
control, informacin, tecnologa y cultura de la empresa.
15.3.Caractersticas principales de la direccin de proyectos
En funcionamiento en matriz es la caracterstica fundamental de la direccin de proyectos, como alternativa a las organizacin
funcional, poco ejecutiva y al equipo de proyecto, muy caro.
16.El director de proyecto
16.1.La figura del director de proyecto
El director de proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los esfuerzos internos, y de fuera de la organizacin,
para dirigirlos hacia la realizacin, con xito, del proyecto".
Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a que pertenezca el proyecto y a Ja propia
naturaleza de la empresa que lo desarrolle: crear un producto final, completando con xito el proyecto.
El director de proyecto es difcilmente situable en el organigrama de una organizacin tradicional (organizacin funcional); an as
y con independencia de esto se convierte en el eje, en el centro del proyecto, y pasa al primer plano de todas las relaciones, tanto
interiores como exteriores, de la organizacin en relacin con ese proyecto.
16.2.Funciones y actividades
El objetivo bsico del director es crear un producto final o una realidad industrial en funcionamiento.
Tiene las funciones propias de toda direccin, planificacin, organizacin , coordinacin, control y motivacin. Todas ellas
dentro de una entorno eminentemente tcnico.
Figura. Actividades del director de proyectos.
16.3.Responsabilidad y autoridad
La principal responsabilidad es finalizar el proyecto con xito (en coste, plazo y calidad debidamente amortizados).
Tambin existen otras responsabilidades de ndole legal y nacidas del ordenamiento jurdico vigente, por el hecho de ser
ingeniero autor del proyecto o director facultativo de las obras, con posibles repercusiones civiles fiscales e incluso penales.
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La autoridad del director de proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal o real:
La formal o legal deriva de la propia estructura de la organizacin:
Posicin en la organizacin.
Rango ejecutivo.
Jerarqua.
Poderes delegados.
Control econmico.
Mientras que la informal o real es puramente personal y procede de:
Conocimientos tcnicos.
Capacidad negociadora.
Organigrama informal.
Experiencia.
Prestigio personal.
Relaciones humanas.
La autoridad efectiva es una combinacin de las dos anteriores, siendo frecuentemente ms importante la habilidad para
desarrollar la autoridad real, que la autoridad legal que se tenga delegada.
La necesidad fundamental de autoridad en el director de proyecto es para poder controlar. Mientras mantenga el control del
proyecto, es que goza de la autoridad efectiva necesaria, con independencia de los medios que utilice para ello.
16.4.Seleccin del director de proyecto
La eleccin depende de tres factores:
El tamao y complejidad del proyecto.

El tamao de la empresa u organizacin que los desarrolla.
La estructura de organizacin de la empresa.
Puede existir director de proyecto, director de construccin e ingenieros de proyecto (aunque supongo que en
determinados casos pueden ser la misma persona).
Finalmente, puede verse grficamente en la figura siguiente cmo disminuyen las tareas tcnicas y aumentan las de gestin a
medida que el volumen de la inversin o la complejidad del proyecto va en aumento.
Figura. Distribucin de las tareas tcnicas y de gestin.
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Figura. Influencia de la estructura de la organizacin sobre el director de proyecto.
Finalmente resaltaremos que en la prctica profesional es fcil encontrar proyectos cuya direccin no corresponde exactamente a
ninguno de los tipos anteriormente enunciados sino ms bien a una mezcla de varios de ellos. Las exigencias propias de cada proyecto
y la situacin de la empresa u organizacin que lo desarrolla son determinantes a la hora de definir el perfil del director de proyecto ms
adecuado en cada caso.
16.5.Caractersticas del director de proyectos
Liderazgo, capacidad tcnica, capacidad para planificar, capacidad para controlar, capacidad para enjuiciar, capacidad de
adaptacin, capacidad para identificar problemas, etc.
17.La ingeniera de consulta
17.1.El ingeniero consultor
Se reconoce que estos especialistas resultan excelentes para proporcionar asesoramiento y cumplir funciones especficas,
pues ninguna empresa ni ninguna institucin oficial tiene personal suficientemente calificado para hallar siempre la mejor solucin a los
numerosos problemas que el actual desarrollo tecnolgico presenta.
17.2.Razones para acudir a los consultores
Reduccin del plazo de ejecucin de los proyectos.

Obtencin de conocimientos tcnicos especializados.
Disminucin de costes fijos.
Aplicacin de nuevos criterios o las prcticas establecidas.
Obtencin de evaluaciones y recomendaciones independientes.

Confirmacin de los mtodos utilizados.
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17.3.Principales servicios que prestan los consultores
Estudios generales de base

Estudios parciales
Estudios previos a la inversin
Desarrollo de proyectos
Consultora en gestin y organizacin
Auditora y asesora fiscal
17.4.Tipos de consultores
La consultora como actividad principal (consultores individuales - empresas consultoras).
La consultora como actividad secundaria (centros universitarios, organismos tcnicos de la administracin, organismos
internacionales, suministradores y fabricantes de bienes de equipos, constructores y contratistas).
17.5.Seleccin y contratacin de consultores
Todas las empresas de consultora y todas las asociaciones de consultores recomiendan que la seleccin de una firma para un
trabajo se haga sobre la base de sus calificaciones tcnicas.
18.La empresa de ingeniera
18.1.Servicios que prestan
Colaborar con otras organizaciones en el desarrollo de sus proyectos. De hecho esta colaboracin nunca suele alcanzar a la
totalidad de los trabajos, en el sentido de que la empresa de ingeniera slo desarrolla unas partes especficas del proyecto y siempre en
colaboracin y habitualmente bajo el control de la propiedad.
La colaboracin suele establecerse en los estudios previos, aunque stos tambin son desarrollados con frecuencia
por empresas consultoras, y ms habitualmente en el desarrollo del proyecto, que incluye desde la ingeniera bsica hasta
la puesta en operacin del proyecto, incluyendo los planos definitivos (as built) de todo lo proyectado.
Tambin ha de sealarse que en el caso de que la empresa de ingeniera preste sus servicios completos, el primer servicio y el
ms importante es la direccin del proyecto, que engloba y coordina a todos los dems.
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Figura. Principales servicios que prestan las empresas de ingeniera.
Sin embargo la interdependencia entre la mayora de ellos aconseja su mximo agrupamiento a fin de facilitar la
coordinacin y sobre todo de identificar ms claramente las responsabilidades de los distintos participantes en el proyecto.
Con independencia de estos servicios, tpicos y tradicionales de las empresas de ingeniera, en la actualidad stas se ven
frecuentemente solicitadas para prestar servicios de mayor envergadura y responsabilidad. Entre stos se destacan:
Direccin profesional de construccin (DPC).

Llave en mano (U. en m.).
Producto en mano (P. en m.).
Mercado en mano (M. en m.).
18.2.Principales funciones que desarrollan
Direccin de proyectos.
Ingeniera de proyectos, tanto de proceso (tecnologa), como especializada (civil, mecnica, electricidad, etc.),
Delineacin.
Gestin de compras y contratacin.
Supervisin en campo.
Planificacin y programacin.
Control de costes y aseguramiento de la calidad,
18.3.Estructura y organizacin
Agrupacin en tres niveles: Ingeniero Superior, Tcnico Medio y Proyectista. Contando con el apoyo para labores de
secretara, administracin y servicios generales. Adems de marketing, finanzas, etc.
Informticos para produccin de software o mantenimiento de redes informticas.
18.4.Situacin legal de las empresas de ingeniera
La mayor parte de las empresas de ingeniera son sociedades annimas.
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Parte V: Ejecucin del proyecto
Parte V
Ejecucin del proyecto
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19.Alternativas para la ejecucin del proyecto
19.1.Ejecucin material de proyecto
Finalizados los estudios previos, aprobado el proyecto y definidas sus principales caractersticas finales, se entra en la fase de su
ejecucin material. Esta ejecucin incluye todas las actividades de ingeniera, construccin y puesta en servicio del proyecto,
hasta iniciar su operacin normal.
19.2.Principales protagonistas
La propiedad (grupo promotor, filial de empresa existente, ampliacin de empresa), el proyectista (profesionales de la
propiedad, consultor independiente, empresa consultora, empresa de ingeniera) y el contratista (contratista general, varios contratistas
especializados).
20.Proyectos llave en mano
20.1.El concepto llave en mano
Al hablar de llave en mano siempre est presente la idea de tener un responsable nico, una sola entidad con la que negociar,
establecer acuerdos y a la que exigir responsabilidades, sin que stas puedan ser compartidas ni formalmente delegadas.
Hay que tener en cuenta que no es lo mismo llave en mano que precio cerrado. La responsabilidad nica puede contratarse
con precios fijos (comercio internacional) o variables (urgencia y rapidez).
20.2.Origen y situacin actual
El esquema utilizado frecuentemente es el de constructor asumiendo todas las funciones (incluso las de
proyectista); en este sentido la propiedad suele pensar que se ahorra pagar el proyecto, pero este falso razonamiento no
tiene en cuenta que, lgicamente, el constructor incluye esos gastos en sus costes, y no slo los de ese proyecto sino los
de los gastos generales y los de los anteproyectos que configuran las ofertas que no le fueron adjudicadas por otros
clientes.
Esta frmula de contratacin se ha venido utilizando en casos muy concretos que exigen gran rapidez en las decisiones para
minimizar el dao causado por el lucro cesante, el lanzamiento de un nuevo producto para evitar a los competidores, etc.
Tambin suele utilizarse este tipo de contratacin cuando los compradores no disponen de medios tcnicos para controlar la
ejecucin del proyecto y no estn en disposicin de entrar en una negociacin (tcnica, econmica y financiera).
Otros tipos de contratos son:
PRODUCTO EN MANO: Instalaciones, personal cualificado.

MERCADO EN MANO: Lo anterior ms produccin vendida durante unos aos determinados.
Estas ltimas modalidades no son muy utilizadas en Espaa, pero si en pases en vas de desarrollo.
20.3.Organizacin del llave en mano
Contratista principal que se encarga de todo, pero que a su vez puede subcontratar a una empresa de ingeniera o consultora
que le realice el proyecto, o para la supervisin y direccin facultativa de obra, aunque la responsabilidad sea suya (ante la propiedad).
JAGitie 40
En determinados casos, especialmente en los proyectos internacionales, el contratista tambin puede hacerse responsable del
suministro de la ingeniera de proceso o de la tecnologa que se va a utilizar, mediante la adquisicin de las licencias correspondientes.
La figura del contratista principal puede ser asumida por una empresa de ingeniera que utiliza los servicios de contratista
individuales, suministradores, etc. redactando por sus propios medios el proyecto, gestionando las compras y supervisando la
construccin y montaje.
Las prestaciones incluidas en el contrato llave en mano son:
Licencia de proceso y transferencia de tecnologa.

Servicios de ingeniera.
Suministro de equipos y materiales.

Transporte.
Construccin de obras civiles.
Montajes.
Asistencia tcnica.
20.4.Ventajas e inconvenientes
Utilizacin ventajosa:
Mxima urgencia.
Informacin sobre el proyecto reducida por parte del propietario.
Cuando se necesita una fuerte financiacin externa.
Escasos medios tcnicos por parte de la propiedad.
Inconvenientes:
Difcil resolucin de disputas entre propiedad y contratista.

Claro extra coste debido a la gran responsabilidad que tiene el contratista.
21.La direccin profesional de construccin (DPC)
Es diferente a la direccin facultativa de obra.
La DPC es un mtodo ms efectivo que los utilizados anteriormente para satisfacer las necesidades de la propiedad en la
ejecucin material del proyecto.
Acometer un proyecto bajo esta ptica significa crear un equipo de direccin de proyecto, formado por la propiedad, el
proyectista y la organizacin de la DPC.
La DPC integra las distintas fases de estudios previos, ingeniera y construccin dentro de una planificacin y un programa
comn. El equipo de direccin del proyecto debe trabajar conjuntamente desde los primeros pasos del proyecto, con el objetivo comn
de conseguir el mejor equilibrio entre costes, plazos y calidad que sea deseable por la propiedad.
21.1.Caractersticas de la DPC
Revisa los estudios previos y ayuda a elegir el proyectista ms adecuado.
Habr dos contratos separados: proyectista y DPC.
JAGitie 41
El equipo de direccin de proyecto, decidir la mejor forma de utilizar a los contratistas.
La DPC la puede realizar un contratista general o una empresa de ingeniera.
21.2.Servicios incluidos en la DPC
La DPC participa en el proyecto desde los comienzos hasta completar la construccin.
Propone alternativas en la ingeniera y en la construccin para ser estudiadas por el equipo de direccin.
Controla las alternativas establecidas en precio, plazo y calidad.
Coordina la compra de equipos y materiales, as como a los contratistas independientes, los pagos, las modificaciones
en los contratos, las reclamaciones, que la calidad sea la establecida, informa sobre coste y progreso de la obra.
Cualquier otro servicio que solicite la propiedad.
Figura. Actividades de la DPC en cada fase del proyecto.
JAGitie 42
22.El precio del proyecto
22.1.Contratos de precio fijo
Precio cerrado (documentos del proyecto perfectamente definidos con mediciones completas; riesgo mnimo para contratista y
propiedad).
Precios unitarios (son de precio fijo pero no cerrado; establecen una relacin de precios unitarios para todas las unidades de
obra incluidas en el proyecto).
Si el proyecto est completo y bien definido, las diferencias en cuanto a resultados entre estos dos tipos de contratos es mnima.
El xito de estos contratos depende del grado de detalle con el que se haya realizado la ingeniera, ya que si sta es incompleta a
la hora de construir aparecern nuevas unidades que originarn precios no previstos.
VENTAJAS:
Se conoce el precio total desde el primer momento.

Requiere mnimo personal por parte de la propiedad para el desarrollo y control del proyecto.
Los retrasos y modificaciones se pueden controlar estrictamente.

Pueden obtenerse precios ms bajos para el proyecto.
Las diferentes ofertas son fcilmente comparables.
Mximas posibilidades de conseguir financiacin exterior a travs del contratista.
INCONVENIENTES:
Tiempos alto de preparacin por la propiedad y ofertantes.

Mayor tiempo en comparacin de ofertas y alto conocimiento (del proyecto) del personal que la realiza.
Deben reducirse al mnimo los cambios en el proyecto.
Cuidadosa preparacin del contrato definitivo.
Confianza total con el contratista.
Este tipo de contrato es recomendable cuando:
No disponibilidad de un departamento tcnico suficiente para el control del proyecto.

Muy buen conocimiento de las caractersticas del proyecto por parte del contratista.
Realizacin de otros proyectos anlogos por el contratista con anterioridad.
Inters en conseguir financiacin exterior.
22.2.Contratos de precio variable
Cuando no es posible disponer de toda la informacin necesaria desde el comienzo del proyecto y no se pueden utilizar sino
unos diseos preliminares, sin una especificacin completa, puede ser necesario utilizar otras frmulas de contratacin distintas del
precio fijo.
Existen dos variantes fundamentales: el beneficio es un porcentaje del costo o el beneficio es una cantidad fija.
VENTAJAS:
Menor tiempo de preparacin de la oferta.

Mayor flexibilidad durante el desarrollo del proyecto en cuanto a modificaciones.
Tiempo mnimo para comenzar los trabajos.
JAGitie 43
Materiales de calidad deseada por la propiedad.
INCONVENIENTES:
No se conoce el costo total del proyecto hasta su terminacin.

Facilita los aumentos de costes por intervencin del equipo directivo durante el desarrollo del proyecto.
Permite excesivos cambios de diseo.
Atencin permanente de la propiedad y director de proyecto.
El contratista tiene poco incentivo para mejorar el coste de la inversin (o recibe una cantidad fija o un porcentaje del
coste total).
Pueden existir ms interferencias entre propiedad y contratista.

La financiacin es ms difcil.
Este tipo de contrato es recomendable cuando:
Disponibilidad de un equipo tcnico propio adecuado.

Proyectos que exijan gran rapidez en su iniciacin.
Proyectos cuyas tecnologas no son bien conocidas.

Mejoras en plantas ya existentes.
Plantas piloto, con problemas de confidencialidad.
22.3.Criterios de seleccin del tipo de contrato
Figura. Criterios generales de seleccin del tipo ms adecuado de contrato en cada caso.
23.La organizacin del proyecto
23.1.La ingeniera bsica y de desarrollo
Son las de mayor contenido tecnolgico y se consideran como ingeniera de proyecto.
Una vez aprobada la realizacin del proyecto, establecida la empresa de ingeniera (en su caso), el tipo de contrato, etc., se
acometen las fases de ingeniera bsica y de detalle.
23.2.Seleccin y organizacin del equipo de proyecto
23.2.1.El equipo de la propiedad
Depende del tipo de organizacin, el tamao y de la importancia para la promotora.
JAGitie 44
Teniendo en cuenta que a este nivel el proyecto tiene un alcance definido, la empresa promotora tendr un personal dedicado al
mismo que puede seguir disponiendo en etapas posteriores.
Un ejemplo de equipo de proyecto puede ser:
Director de proyecto (responsable directo de la propiedad).

Ingenieros de proyecto.
Coordinador de compras (Ingeniera de detalle).
Coordinador administrativo (ingeniera de detalle).
Ingenieros residentes (en oficinas y obra para supervisin y control; interlocutor diario con la empresa de ingeniera).
23.2.2.El equipo de la empresa de ingeniera
Cualquiera que sea la organizacin de la empresa de ingeniera, ha tenido un personal que ha realizado la oferta, por lo que
tienen bastante conocimiento sobre el proyecto.
El equipo de proyecto podra ser:
Director de proyecto (puede ser el director de oferta)

Personal de procesos
Personal de compras
Departamentos tcnicos
Para una empresa organizada en proyectos se selecciona el personal ms adecuado para el proyecto en cuestin; para una
empresa en matriz se hace lo mismo para el equipo de direccin y los jefes de unidades funcionales toman contacto con el proyecto y
asignan su propio personal; para una empresa totalmente funcional el problema es mayor, pero sern responsables de cada unidad
independiente los que tomen contacto con el proyecto, dentro de cada unidad.
23.3.Distribucin del trabajo
El director de proyecto distribuye el trabajo de acuerdo con las funciones que deban realizarse.
La distribucin no es automtica y presente dificultades dadas las diferentes caractersticas entre proyectos.
El tamao del proyecto define el nmero de ingenieros de proyecto, reas o unidades de trabajo.
Si el proceso es propiedad del cliente, el departamento de procesos de la empresa de ingeniera recibir la informacin necesaria
por parte del ingeniero de proyecto de la propiedad; si el proceso est completo, la labor del departamento de procesos es mnima,
pasando la informacin a los diferentes ingenieros de proyecto, para elaborar la ingeniera bsica.
Si el proceso es propiedad de la empresa de ingeniera, el departamento de procesos de la misma distribuir la informacin a los
diferentes departamentos afectados.
Si el proceso es de un tercero entra una variable ms en la organizacin del proyecto. El proceso se suele vender en forma de
paquete con informacin completa. Es usual que un ingeniero de la empresa suministradora ayude a interpretar la informacin a la
empresa de ingeniera durante un determinado tiempo y tambin durante la puesta en funcionamiento del proceso. En este caso el
departamento de procesos de la empresa de ingeniera distribuye la informacin de forma constante.
Toda la ingeniera bsica es realizada por los departamentos tcnicos, con supervisin de los ingenieros de proyecto. Adems
intervienen las unidades de compras, estimaciones, programacin y control de costes.
El director de proyecto debe asignar tareas y objetivos a todas las unidades, programando y controlando su
ejecucin y los costes.
JAGitie 45
23.4.El manual de coordinacin
Para regular las relaciones internas (dentro de la empresa par el proyecto en cuestin) y externas (con la propiedad, el
suministrador de proceso (si existe), organismos oficiales, etc.) del personal que interviene en el proyecto.
El manual de coordinacin establece:
Organizacin del proyecto.

Mtodos de trabajo.
Circuitos de comunicacin e informacin.
Procedimientos de control.
Externamente:
Regula el acuerdo con la propiedad y suministrador de proceso (de forma general y conforme a lo establecido en el
contrato).
Internamente:
Papel especfico de los participantes.

Los que se espera de cada miembro participante.
La redaccin del manual de coordinacin es tarea fundamental del director de proyecto y sus colaboradores ms prximos
(ingenieros de proyecto). Debe ser aprobado por la propiedad y el suministrador del proceso, en la parte que les atae y por los
encargados de las unidades funcionales de la empresa de ingeniera que van a participar.
23.5.Utilizacin de normas/reglamentos, informacin de suministradores/contratistas
Los conocimientos y la experiencia son fundamentales para los proyectistas.
La experiencia tiene entre otros componentes, dos fundamentales:
Conocimiento y manejo de normas.

Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas.
El conocimiento y fluidez en el manejo de toda esta informacin permiten conseguir proyectos mucho ms realistas
y econmicos, que las meras divagaciones tcnicas.
Existen:
Normas internas (de la propia empresa; restan originalidad a los proyectos pero dan seguridad en sus resultados;
cuanta ms especializada sea la empresa ms fcil ser normalizar sus productos, abaratando costes y manteniendo la
calidad).
Normas externas (reglamentaciones obligatorias y normas obligadas por los clientes).
Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias reales requiere utilizar equipos y materiales disponibles en el mercado. El
contacto con los posibles suministradores y el uso de sus catlogos es imprescindible, ya que en muchos casos la solucin no est en
los catlogos.
El conocimiento de contratistas, montadores e instaladores capaces de construir en plazo y coste las instalaciones proyectadas,
es tambin bsico.
JAGitie 46
Parte VI: El control del proyecto
Parte VI
El control del proyecto
JAGitie 47
24.Administracin y control del proyecto
24.1.Sistema de administracin y control del proyecto
La administracin y control del proyecto radica en los siguientes factores: tiempo, costes y recursos, para la consecucin de los
objetivos establecidos.
Los elementos principales del sistema son:
Objetivos del proyecto

Planificacin
Programacin (control de la misma)

Presupuesto (control del mismo)
24.2.Informes de progreso
El control significa la comparacin de los valores reales con las estimaciones iniciales y se hace a travs de los informes de
progreso.
25.El plan de calidad del proyecto
25.1.Conceptos bsicos sobre calidad
Puede definirse la calidad como el conjunto de caractersticas tcnicas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer unas necesidades expresas o implcitas.
Es preciso garantizar o asegurar la calidad del producto en tal forma que su control sea ms fcil y sencillo, y sobre todo que los
rechazos por incumplimiento o no conformidad con las especificaciones sean mnimos.
Figura. Principales diferencias entre el control de calidad tradicional y el aseguramiento de la calidad.
JAGitie 48
Figura. Principales diferencias entre el aseguramiento de la calidad y la calidad total.
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Ingeniera Industrial

6.Teora general del proyecto 12

14.El proyecto en la empresa 28

22.3.Criterios de seleccin del tipo de contrato 44

Concepto sistmico del proyecto

1.1.El mtodo del anlisis

Este mtodo trata de comprender las cosas en trminos de estructura o composicin.

El mtodo del anlisis consta de tres partes (reduccionismo):

Se separa el todo en las partes que lo constituyen.

Conjunto de elementos que permanecen interrelacionados.

1.3.Propiedades de los sistemas

1.4.El mtodo de sntesis

El mtodo de sntesis conduce a la teora del expansionismo.

Se identifican tres dimensiones distintas:

Metodologa (secuencia lgica de actividades).

4. Estudios durante el desarrollo

3.El proyecto como sistema

3.1.El proyecto y la ingeniera de sistemas

3.2.Concepto actual del proyecto

3.3.Morfologa del proyecto

Figura. Paralelismo entre ingeniera de sistemas y morfologa del proyecto

3.3.1.Etapa de planeacin, diseo e ingeniera

Sus actividades son:

Analizar las distintas soluciones.

Las actividades necesarias son:

Al final de esta etapa estaremos en disposicin de fabricar lo proyectado y lanzarlo comercialmente.

3.3.2.Etapa de produccin y consumo

Diseos para el proceso de fabricacin.

Sistema de aseguramiento y control de la calidad.

Establecer una red comercial.

Poltica de almacenes y stock.

Debera ser la fase de mayor duracin en el tiempo; es lo que se pretende.

Red de servicios posventa.

Introduccin de mejoras peridicamente.

3.4.Proceso del proyecto

Definicin del problema.

Para comprender este apartado se hace necesario ver la siguiente tabla:

Figura. Matriz de actividades del proyecto.

4.La teora clsica de proyectos

4.1.El proyecto tradicional

4.3.Los documentos del proyecto

Memoria (Descriptiva, justificativa, planificacin y programacin, anejos).

Planos (dicen lo que hay que hacer).

Presupuesto (mediciones, formacin de precios, presupuesto).

Documento orientativo que no compromete legalmente

4.4.El contenido del proyecto

Debe ser tal que:

Defina completamente la obra sin ambigedades (ausencia futura de precios contradictorios).

La obra tiene tres protagonistas principales: la propiedad, el director y el constructor.

4.6.Desarrollo del proyecto y la obra

Figura. Desarrollo del proyecto y la obra.

4.7.La direccin facultativa de la obra

Las funciones de la direccin de obras, son entre otras:

Direccin tcnica de las obras.

Firma del acta de recepcin definitiva.

En obras de edificacin debe recibir obligatoriamente la ayuda de un aparejador.

Tiene responsabilidad tcnica, civil y penal.

4.8.Implicaciones legales en la firma de proyectos y direcciones facultativas de obra

5.Metodologa proyectual: Tipos de proyecto

Los vamos a clasificar segn su campo de aplicacin y sus objetivos.

Objetivos Campos de la ingeniera involucrados

Productos naturales Ing. agronmica, oceanogrfica, forestal, minera

Infraestructuras y edificaciones Ing. civil, construccin