Clasificación y Caracterización de Las Empresas de Familia

CLASIFICACION Y CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
DEL SECTOR HOTELERO EN LA CIUDAD DE BOGOTA
YENNY PAOLA LOPERA REYES

ALBERTO RUEDA MONTES
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2010
YENNY PAOLA LOPERA REYES COD 11012327

ALBERTO RUEDA MONTES COD 11021271
JOS GREGORIO MEDINA CEPEDA

Director de Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2010
2
Nota de aceptacin:
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-------------------------------------------------
-------------------------------------------------
__________________________
Firma Presidente de Jurados
__________________________
Firma del Jurado
__________________________
Firma del jurado
Bogot, Mayo 12 de 2010
3
AGRADECIMIENTOS
Al profesor Jos Gregorio Medina Cepeda que guo este proceso; gracias a su
paciencia, dedicacin y todo el tiempo brindado para la realizacin de este
trabajo.
A todas las personas que estuvieron cerca de nosotros que de una u otra
manera nos favorecieron en este proceso.
4
DEDICATORIA
A nuestras familias por el apoyo brindado en esta etapa de la vida, porque sin
esto no hubiera sido posible llevar a cabo este proyecto.
5
CONTENIDO
1 INTRODUCCIN ............................................................................................... 11
1. TEMA ................................................................................................................ 12
1.1 TTULO............................................................................................................ 12
1.2 LINEA DE INVESTIGACIN:.. ....... 12
1.3 SUBLNEA DE INVESTIGACIN:.................................................................. 12
1.4 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS .................................. 12
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 13
1.6 FORMULACIN.............................................................................................. 15
1.7 OBJETIVOS .................................................................................................... 15
1.7.1 Objetivo General .......................................................................................... 15
1.7.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 15
1.8 JUSTIFICACIN ............................................................................................. 15
1.8.1 Administrativa............................................................................................... 15
1.8.2 Terica ......................................................................................................... 16
1.8.3 Prctica ........................................................................................................ 16
1.8.4 Metodolgica ................................................................................................ 16
1.9 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN....................................................... 17
1.10 ALCANCE ..................................................................................................... 17
1.11 HIPTESIS ................................................................................................... 17
2. MARCO TERICO............................................................................................ 19
2.1 Marco Conceptual ........................................................................................... 19
2.2 Marco Referencial ........................................................................................... 21
2.2.1 Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de la
Salle, CEDEF...................................................................................................... 21
2.2.2 Misin ........................................................................................................... 22
2.2.3 Visin............................................................................................................ 22
2.2.4 Servicios....................................................................................................... 22
2.2.5 Ctedra San Juan Bautista de la Salle: ........................................................ 22
6
2.2.6 Consultorio Social Empresarial Lasallista:.................................................... 23
2.2.7 Proyecto Lasallista de Economa Solidaria: ................................................. 23
2.2.8 Emprendimiento e Incubadora de Empresas: .............................................. 23
2.2.9 Observatorio de Empresas de Familia: ........................................................ 23
2.2.10 Clasificacin CIIU ....................................................................................... 23
2.3 RESEA:......................................................................................................... 24
2.4 ASPECTOS GENERALES DE EMPRESAS DE FAMILIA: ............................. 24
2.4.1 Qu es una Empresa Familiar?.................................................................. 24
2.4.2 Dinmica de la Empresa Familiar................................................................. 25
2.4.3 Sistemas Familiares y Sistemas Empresariales........................................... 25
2.4.4 Tres Aspectos a Evaluar: Comunicacin, Participacin y Planeacin.......... 27
2.4.4.1 Comunicacin............................................................................................ 27
2.4.4.2 Participacin.............................................................................................. 28
2.4.4.3 Planeacin................................................................................................. 32
2.4.5 La Sucesin del Management ...................................................................... 35
2.5 SECTOR HOTELERO..................................................................................... 37
2.6 ANTECEDENTES DEL TEMA ........................................................................ 40
2.7 ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN
COLOMBIA ........................................................................................................... 42
2.8 Marco Geogrfico............................................................................................ 42
2.9 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................... 44
2.9.1Recursos Humanos e Institucionales ............................................................ 44
2.9.1.1 Recursos humanos.................................................................................... 44
2.9.1.2 Recursos institucionales............................................................................ 44
3. DISEO METODOLGICO .............................................................................. 45
3.1 POBLACIN Y MUESTRA.............................................................................. 45
3.1.1 Poblacin...................................................................................................... 45
3.1.2 Muestra ........................................................................................................ 46
3.2 EXPECTATIVAS ............................................................................................. 46
4. CLASIFICACIN Y CARACTERIZACIN DEL SECTOR HOTELERO ... .........48
4.1 PLANTA DE PERSONAL............................................................................... 48
7
4.2 TAMAO DE LAS EMPRESAS ...................................................................... 49
4.3 GASTOS MENSUALES PROMEDIO DE LAS EMPRESAS ........................... 50
4.4 VENTAS MENSUALES PROMEDIO DE LAS EMPRESAS ............................ 51
4.5 CLASIFICACIN POR SECTOR ECONMICO............................................. 52
4.6 GESTIN ORGANIZACIONAL ....................................................................... 52
4.6.1 Sistemas de Planeacin Estratgica ............................................................ 53
4.6.2 Sistema de Gestin de Calidad .................................................................... 53
4.7 GESTIN FINANCIERA.................................................................................. 54
4.7.1 Tipo de clientes ............................................................................................ 55
4.7.2 Manejo de algn Tipo de Financiacin......................................................... 56
4.7.3 Tipo de Financiacin .................................................................................... 57
4.7.4 Destino del Capital ....................................................................................... 57
4.8 CAPITAL SOCIAL ........................................................................................... 58
4.9 TIPO DE ORGANIZACIN ............................................................................. 59
4.9.1 Constitucin Legal de las Empresas ............................................................ 59
4.9.2 Registro ante Cmara de Comercio ............................................................. 61
4.9.3 Forma de registro ......................................................................................... 61
4.9.4 Protocolo de Familia..................................................................................... 62
4.10 VINCULACIN FAMILIAR ............................................................................ 63
4.11 PRINCIPAL PROBLEMA DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS ................ 65
5. DE LA DESCRIPCIN A LA ACCIN
PROPSITO DE LA GESTIN EMPRESARIAL .................................................. 67
6. CONCLUSIN .................................................................................................. 74
7. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 76
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 79
8. LISTA DE ANEXOS .......................................................................................... 81
8.1 Anexo 1 Encuesta .......................................................................................... 81
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA No. 1. Modelo de los Dos Sistemas de la Empresa Familiar .................. 26

FIGURA No. 2. Modelo de los Tres Crculos de la Empresa Familiar ................... 26
FIGURA No 3. Modelo de tres fuentes de conflicto en las Empresas Familiares.. 27
FIGURA No. 4. Roles en la empresa familiar ........................................................ 29
FIGURA No. 5. Planes y estructuras en el modelo de los tres crculos................. 34
FIGURA No. 6. Planeacin de la Sucesin y la Administracin en la Empresa
Familiar ................................................................................................................. 36
9
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1. Planta de Personal................................................................................ 49

Grfico 2. Tamao de las Empresas ..................................................................... 49
Grfico 3. Gastos Mensuales Promedio de las Empresas .................................... 50
Grfico 4. Ventas Mensuales Promedio de las Empresas .................................... 51
Grfico 5. La Empresa cuenta con Sistemas de Planeacin Estratgica?.......... 53
Grfico 6. Sistema de Gestin de Calidad ............................................................ 54
Grafico 7. Tipo de Clientes .................................................................................... 55
Grfico 8. Maneja algn tipo de financiacin......................................................... 56
Grfico 9. Destino del capital................................................................................. 57
Grfico 10. Capital Social ...................................................................................... 58
Grfico 11. Tipo de Empresa................................................................................. 59
Grfico 12. Registro ante Cmara de Comercio.................................................... 61
Grfico 13. Forma de Registro .............................................................................. 61
Grfico 14. Protocolo de Familia ........................................................................... 62
Grfico 15. Vinculacin Familiar............................................................................ 63
Grfico 16. Vinculacin Familiar No.2 ................................................................... 64
Grfico 17. Total Empleados segn Cargos.......................................................... 65
Grfico 18. Diagnstico Empresarial y Redireccionamiento Estratgico............... 68
Grfico 19. Plan Operativo de Mercadeo .............................................................. 68
Grfico 20. Plan Operativo Contable y Proyeccin Financiera.............................. 69
Grfico 21. Diseo y Automatizacin Electrnica de Procesos Industriales y
Administrativos ...................................................................................................... 70
Grfico 22. Diseo y Operacionalizacin del Plan Exportador .............................. 70
Grfico 23. Asesora en Valoracin Empresarial................................................... 71
Grfico 24. Diseo e Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad ISO
9000 ...................................................................................................................... 71
Grfico 25. Plan Estratgico para tratar Conflictos Familia-Empresa.................... 72
10
INTRODUCCIN
La presente investigacin permitir la Clasificacin y Caracterizacin de las

Empresas de Familia del Sector Hotelero en la ciudad de Bogot, en donde se
identificar que porcentaje del total de la poblacin objeto de estudio pertenece
a hoteles de carcter familiar especficamente.
Por tal motivo en la investigacin se plantean los objetivos que permiten

delimitar y tener claro los pasos a seguir para clasificar y caracterizar las
empresas de familia del sector hotelero en la ciudad de Bogot.
Por lo anterior, en la investigacin se encontrara la fundamentacin terica

hecha en otras investigaciones por otros autores, adems del apoyo y las
herramientas que brinda el Observatorio de Empresas de Familia del Centro de
Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de la Salle (CEDEF) para
poder cumplir con el objetivo de la investigacin y as optar por el ttulo de
Administradores de Empresas.
Dentro de este contexto se realiza un total de 80 encuestas a los hoteles

ubicados en la ciudad de Bogot que permitir visualizar actualmente qu
porcentaje de los hoteles encuestados son de carcter familiar y as poder
determinar la Clasificacin y Caracterizacin de las Empresas de Familia del
Sector Hotelero, dando cumplimiento al objetivo de la investigacin.
Finalmente se realiza el anlisis de las encuestas hechas a los hoteles,

adems del anlisis especifico en la parte del portafolio de servicios que ofrece
el CEDEF a las empresas y si estos estn interesado o no en poder contar con
alguno de estos servicios.
Lo anterior permite la presentacin de las conclusiones y recomendaciones que

arrojo la investigacin para que sean tenidas en cuenta a la hora de realizar
futuras investigaciones de este tipo y en especial en el sector hotelero.
11
1. TEMA
1.1 TTULO
Clasificacin y Caracterizacin de las Empresas de Familia del Sector Hotelero

en la Ciudad de Bogot.
1.2 LINEA DE INVESTIGACIN
Desarrollo Empresarial
1.3 SUBLNEA DE INVESTIGACIN:
Desarrollo de Empresas de Familia CEDEF, de la Universidad de la Salle
1.4 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
La familia es la base fundamental de la sociedad y tiene como significado darle

la bienvenida a un nuevo integrante de equipo laboral sin detenerse a pensar
todo lo que tan peculiar palabra representa o puede representar de acuerdo al
aspecto en particular que cada empresa le otorgue.
El Administrador de Empresas debe tener la habilidad de crear un mundo

laboral y personal que le permita tener la capacidad de ofrecer variedad de
alternativas para la solucin de diversos problemas como lo podemos observar
en la familia que es el ejemplo bsico y perfecto del funcionamiento
organizacional: El ingreso proviene de un servicio o venta de un producto,
existen gastos fijos y variables, se poseen talento humanos (los hijos) a
quienes hay que capacitar para que ocupen posiciones de importancia y cuyas
decisiones permitan establecer direcciones en el futuro de la organizacin.
Pero al igual que las organizaciones econmicamente formadas, las familias
estn expuestas a la quiebra, el espionaje, los excesos y tantos otros males
que no son ajenos a la administracin. Cada familia es diferente, poseen
valores y comportamientos que las acercan o las separan de otras, como
ocurre tambin en las organizaciones.
El modelo de las Empresas Familiares es una de las principales fuentes de

creacin de empresas. Muchas de estas compaas, han logrado traspasar las
fronteras de las famiempresas y microempresas, consiguiendo el xito y
reconocimiento como verdaderos ejemplos de superacin y organizacin
empresarial.
12
Las empresas de familia en el sector hotelero han transcendido con mucha
importancia al transcurrir de los aos y han tenido gran significado en cifras
relevantes para la economa del pas. La Asociacin Colombiana de Hoteleros
(Cotelco) revel algunas cifras en las cuales Bogot encabez varios tems
importantes como por ejemplo la mayor ocupacin hotelera hasta Octubre de
2007 con un 70.8 por ciento, seguida por Cartagena con un 66.5 por ciento,
frente a un promedio nacional de 56.9 por ciento.
De otro lado, Bogot tambin se destac como la ciudad con mayor

crecimiento turstico. Obtuvo un 13.9% por encima del promedio nacional y en
el 2010 la ocupacin hotelera ser de un 59% para el promedio nacional anual,
la ms alta en lo corrido de este siglo.
Bogot es el centro de negocios ms importante del pas, ya que concentra

el 22% del producto interno bruto (PIB) y al mismo tiempo, tienen presencia
ms de 600 multinacionales.
Bogot cuenta con ms de 173 hoteles que ofrecen ms de 8300 habitaciones

en total, pero tan solo 14 hoteles certificados con 4 y 5 estrellas con 2,088
habitaciones. Se encuentran importantes cadenas nacionales como: Estelar,
Hoteles Charleston, Hoteles Dann y Hoteles Royal, que suman un total de 598
habitaciones.
En Bogot ya hacen presencia numerosas cadenas internacionales como:

Accor, Crowne Plaza, Embassy Suites, Sheraton, Travelodge y Radisson. Entre
ellos suman un total de 1490 habitaciones con categora de 4 y 5 estrellas.
Realizamos el presente estudio para demostrar que las empresas de familia del
sector hotelero en la ciudad de Bogot han tenido reconocimiento y han
permanecido gracias a la claridad en sus normas y polticas internas.
El proyecto de investigacin del observatorio de empresas de familia del Centro

de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de La Salle, CEDEF
nos permite clasificar y caracterizar las empresas de familia del Sector
Hotelero en la ciudad de Bogot y tiene gran importancia al desarrollarnos
habilidades y conocimientos adquiridos en nuestra carrera administrativa
universitaria. Con este trabajo se busca adems satisfacer el requisito de la
Universidad de la Salle para aspirar al ttulo de Administrador de Empresas.
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La dinmica de las empresas familiares les permite tener ventajas que no

puede presentar el resto de las empresas, y entre ellas se destacan factores
compuestos tanto por lo familiar como por lo organizacional. Dentro de estas
13
ventajas se encuentra el nivel de compromiso que adquieren los individuos que
pertenecen a la familia y a la empresa; el conocimiento tan profundo que tienen
y que adquieren las personas que trabajan en las empresas hoteleras
familiares, su funcionamiento, la flexibilidad en el trabajo y manejo del tiempo y
el sentimiento de que todo esfuerzo se ver reflejado en su propio negocio.
De otra parte, la perspectiva de largo plazo es una de las caractersticas
fundamentales de dichas empresas ya que stas se constituyen con una visin
futura, que en muchas ocasiones se ve reflejada en una cultura clave y clara
para cada uno de los miembros de la organizacin.
As mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para

estas organizaciones, como son:
La rigidez en los mtodos usados para realizar las actividades de la

empresa, los cuales muchas veces han sido establecidos por el fundador y
perpetuados por las generaciones siguientes.
La incapacidad para enfrentar los desafos comerciales (modernizacin de

prcticas, manejo de las transiciones e incremento del capital), lo que
convierte este fenmeno en un problema a la hora de tomar decisiones.
La sucesin y el manejo que a sta se le d.
Los conflictos emocionales, de liderazgo y de legitimidad, entre otros.
Adems, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo

tiempo y espacio de dos sistemas, el familiar y el empresarial:
El sistema familiar tambin suele ser introvertido, se cultivan los altos valores
sobre la lealtad, la proteccin y la educacin de sus miembros. Adems, existe
una estructura conservadora que acta para minimizar el cambio y mantener
intacto el equilibrio de la familia
Surge la necesidad entonces de poder orientar estos dos sistemas de tal forma
que puedan coexistir y permitir un continuo y firme crecimiento de la empresa
familiar y en Colombia se estima que empresas familiares son el 68%.
A pesar de su gran importancia en las economas de otros pases y de

Colombia, la empresa familiar no ha tenido el suficiente reconocimiento como
para que se haga de ellas un seguimiento y se trate de averiguar el por qu de
la corta o casi nula proyeccin que tienen stas en comparacin con las
empresas no familiares.
Por lo expuesto anteriormente se busca elaborar un diagnstico a partir de los

estudios que se realicen en el Sector Hotelero de empresas familiares de la
ciudad de Bogot, lo cual nos permitir conocer como se mantienen o
14
presentan un quiebre en la actualidad y por otra, contribuir al crecimiento y
fortalecimiento en el Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la
Universidad de La Salle, CEDEF.
1.6 FORMULACIN
Cmo clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del Sector

Hotelero en la ciudad de Bogot?
1.7 OBJETIVOS
1.7.1 Objetivo General
Clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del Sector Hotelero en la

ciudad de Bogot.
1.7.2 Objetivos Especficos
Describir el comportamiento del Sector Hotelero de Bogot

determinando las variables que intervienen en el mismo, a travs de un
anlisis de ochenta (80) encuestas que nos permite identificar la
situacin actual del sector.
Recolectar informacin por medio de encuestas dirigidas a las empresas

del Sector Hotelero de Bogot, permitiendo y facilitando la recoleccin
de datos, para clasificar y caracterizar el sector.
Elaborar una base de datos con las Empresas de Familia del Sector
Hotelero de Bogot, para segmentar el sector y brindar mayor precisin
con resultados veraces.
Identificar los aspectos claves de las Empresas del Sector Hotelero de

Bogot, para determinar el comportamiento de las Empresas de Familia.
1.8 JUSTIFICACIN
1.8.1 Administrativa
Se pretende por medio de los investigadores dar respuesta a la sentida

necesidad de apoyo terico administrativo a las organizaciones definidas como
15
Empresas Familiares en el Sector Hotelero y aplicar los conocimientos
adquiridos durante nuestra carrera en el presente proyecto.
1.8.2 Terica
Con esta investigacin se podrn identificar aspectos de las empresas de

familia que pueden incidir en el mantenimiento de los empleos generados por
este tipo de empresa y de alguna forma y hacia el futuro, con este trabajo se
busca un crecimiento de los mismos, logrando as generar un beneficio para la
sociedad y la economa del pas. sta es la relevancia social de este proyecto,
lo cual se logra por medio del beneficio de los individuos (empleados y
propietarios) y de la comunidad.
Adems, se pretende alcanzar por medio de la evaluacin de las empresas de

familia en el Sector Hotelero, complementando con la teora y las
investigaciones ya existentes, un avance en el conocimiento, de tal forma que
se d relevancia institucional y profesional que permita que dichas empresas
logren determinar eficientemente qu necesidades especficas aparecen.
Se busca aportar conocimiento al rea de investigacin Desarrollo de

Empresas de Familia CEDEF, de la Universidad de la Salle
1.8.3 Prctica
Este aporte se pretende llevar a cabo por medio de nuevas conclusiones sobre
las prcticas administrativas, comerciales y financieras en las empresas de
familia del Sector Hotelero. Este conocimiento permitira apoyar publicaciones y
escritos. As mismo, permitira la participacin en charlas y mesas de discusin
con los miembros de este grupo, especialmente con los expertos en los temas
referentes a empresas de familia.
Esta investigacin busca aportar en ncleos temticos terico-administrativos,

como son las estructuras organizacionales, la delegacin, el manejo del poder,
etc., todo esto mirado desde la Empresa Familiar.
1.8.4 Metodolgica
Para el desarrollo es importante recolectar y luego analizar la informacin que

ser soportada con el contacto directo del Sector Hotelero y que a su vez da
veracidad a la informacin, para ello se consideran algunos como las
encuestas y las entrevistas. Lo cual podr ser utilizado para garantizar
efectividad en la clasificacin y caracterizacin de cada una de las Empresas
de Familia.
16
1.9 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
Inicialmente se pueden identificar ciertos elementos que pueden causar

inconvenientes a la hora de llevar a cabo la investigacin.
En el proceso de estudio de empresas de familia del sector hotelero en Bogot,

ser necesario realizar entrevistas en profundidad y recoleccin de informacin
contable, financiera y de cualquiera otra ndole pertinente. Es posible que en
este proceso se puedan encontrar personas que no estn dispuestas a brindar
informacin por diversos motivos como temor o confidencialidad.
1.10 ALCANCE
La investigacin puede dar respuesta a los objetivos propuestos mediante el

estudio de Empresas Familiares del Sector Hotelero en Bogot, lo cual
permitir tener unas bases para conceptuar sobre las Empresas Familiares en
esta zona.
La metodologa por utilizar busca hacer un paralelo entre los aspectos tericos
y lo encontrado en la prctica de los casos aprovechando la experiencia de los
empresarios.
1.11 HIPTESIS
Esta investigacin parte de la visin recogida a travs de nuestra experiencia

laboral e intelectual, que permite conjeturar que las empresas familiares son
exitosas en sus etapas iniciales por su flexibilidad, maniobrabilidad e
informalidad, pero a medida que pasan a un perodo de crecimiento continuo o
de madurez se deben obligatoriamente adaptar a esta nueva condicin,
pudiendo desaparecer al ser incapaces de atender adecuadamente los
requisitos del mercado, sus nuevas obligaciones financieras y la delegacin
del poder en terceros mejor capacitados.
17
Problemas Conocimiento Preguntas Generadoras
No se conoce la oferta de - Estadsticas de la Existe la suficiente
establecimientos que variable nmero de cantidad de
ofrecen servicio de establecimientos alojamientos?
alojamiento en Bogot
Dificultad para Hiptesis sobre Genera bastante

determinar el nmero de Estadsticas del nmero empleo los alojamientos
empleos en los de empleos generados de Hoteles en la Ciudad
establecimientos de Bogot?
identificados.
Dificultad para conocer la -Hiptesis sobre Se requiere mucho

inversin financiera de inversin financiera. capital para este tipo de
Hoteles en la Ciudad de negocio?
Bogot
18
2. MARCO TERICO
Por medio del marco terico se obtienen las bases necesarias para la
Clasificacin y caracterizacin de las Empresas de Familia del sector Hotelero
en la ciudad de Bogot, partiendo de los conocimientos acerca del Centro de
Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de La Salle, CEDEF ,
adems se toma la clasificacin por actividad econmica CIIU. En una etapa
inicial, se propone un listado de las palabras ms relevantes dentro de la
investigacin que ayudarn a aclarar las dudas que surjan en el desarrollo del
proyecto y que permitan hablar un mismo lenguaje a los investigadores.
Luego, mencionamos algunas de las diferentes teoras que apoyarn la

investigacin, y las cuales aportarn una visin amplia del qu, cmo, para
qu, de la estrategia y de esta manera, establecer los criterios a tener en
cuenta para identificar una Empresa de Familia en el sector Hotelero.
2.1 Marco Conceptual
El siguiente marco conceptual se presenta para citar algunos significados

importantes para el manejo de trminos que usamos en nuestra investigacin
con el fin de lograr bases acadmicas para el desarrollo de nuestro trabajo.
Autocratismo del patriarca: Cuando la condicin de propietario y director se

suma a la de jefe de familia, la empresa se convierte en un patriarcado, en
donde se respetan, como en ninguna otra, dictados, costumbres y principios sin
ms justificacin que la persona autcrata del patriarca, quien va perdiendo,
por ello mismo, insensiblemente contacto con la realidad.
Adems suelen aparecer tarde o temprano, en la empresa familiar,

manifestaciones de esta naturaleza:
Conflictos entre padres e hijos.

Problemas entre hermanos (y hermanos polticos).
Exceso de gastos fijos.
Dificultades para conseguir financiamiento externo.
Resistencia en el cambio de los usos administrativos.
Obstculos para conseguir personal capaz fuera de la familia.
Calidad: Es el grado de cumplimiento de los requisitos. Estos se pueden

clasificar en 6 componentes de la calidad: eficacia, seguridad, oportunidad,
calidez, confort, acceso. Todo producto tiene algn grado de calidad, el cual es
posible planear, medir y controlar.
19
(Conceptos consultados en lvarez Morales, Vctor, Gonzalo Restrepo
Jaramillo: familia, empresa y poltica Edicin original: 2004-02-18, Edicin en la
biblioteca virtual: 2004-02-18, Publicado: Biblioteca Virtual del Banco de la
Repblica.)
Conflictos de remuneracin e inversin: Los capitales que los fundadores

acumularon en la empresa, a menudo por medio de autofinanciacin, tendern
a abandonarla; tal vez, por razones sentimentales, no suceder en la segunda
generacin, pero s, ciertamente, en la tercera.
Empresa: Es una organizacin que conjunta medios de produccin (capital) y

factores de produccin (trabajo), para satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes mediante un producto o servicio, que se espera pueda generar
cierta rentabilidad.
La empresa se diferencia de la organizacin en que tiene tres macro-objetivos:

sobre-vivencia, crecimiento y rentabilidad.
Estados financieros secretos: Los estados de cuentas del negocio reflejan

generalmente los de la familia. Son los estados de cuenta de un grupo de
accionistas y trabajadores que viven de la empresa en el sentido literal de la
palabra. Como es explicable, la familia prefiere no tener al corriente a muchas
personas de lo que es en realidad su propia y privada situacin econmica. Los
estados financieros secretos imposibilitan la clara comprensin de las polticas
y decisiones de la compaa por parte de aquellos directivos que, por no ser de
la familia, no comparten esa informacin y caminan en el tnel de la oscuridad.
Organizacin: Es una entidad que integra una estructura (conjunto de normas,

relaciones, atribuciones y responsabilidades) y una infraestructura
(instalaciones y equipos) con un determinado fin.
Organizacin Empresarial: La manera como estn organizadas las clnicas y

hospitales en forma piramidal, separadas sus dependencias por
especialidades, responde a un objetivo acadmico (de formar especialistas)
hace muy difcil su gestin; dada su mezcla de procesos constituyen "sistemas
no controlables".
La organizacin del rea productiva en unidades estratgicas de negocios

(UEN), facilita el cumplimiento de la misin de la empresa.
Cada unidad tiene un portafolio de productos cuyos procesos son similares.

Con ello se tiene una buena base para su adecuado control.
Producto: Es un satisfactor (satisface alguna necesidad y-o expectativa)
20
Produccin de bienes: Bien es un elemento tangible el cual aparece al final
del proceso como resultado de la transformacin de un insumo principal.
Produccin de servicios: El servicio ocurre durante la ejecucin del proceso.

Es un intangible se caracteriza por la interaccin o interfase entre el proveedor
y el cliente.
Unidad Estratgica de Negocios: La unidad estratgica de negocios (UEN),

es una unidad productiva o fbrica, donde se cumple la misin de la empresa.
Tiene las siguientes caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados

entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separado del resto de
la compaa. Tiene cada una su PyG propio
Tiene sus propios Clientes segmento del mercado
Tiene sus propios competidores.
2.2 Marco Referencial
El marco de referencia esta conformado por el Centro de Desarrollo de

Empresas Familiares de la Universidad de La Salle, CEDEF , partiendo de su
definicin, misin, visin y servicios, igualmente tomamos como referencia la
clasificacin por actividad econmica CIIU del Sector Hotelero.
Finalmente tomamos los conocimientos bsicos acerca del Sector Hotelero, en

donde se analizan su historia, su capacidad, el tamao y qu papel juega
dentro del sector econmico de Colombia, complementando el proceso con la
elaboracin de la caracterizacin y clasificacin de Empresas de Familias del
sector Hotelero.
2.2.1 Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de

la Salle, CEDEF
Mayorga (2006) afirma que el Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de

la Universidad de La Salle, CEDEF, es una unidad acadmica e investigativa
que apoya la gestin institucional bajo los principios Lasallistas y hace parte
integral de las acciones del plan de desarrollo de la Facultad de Administracin
de Empresas.
21
Como tal, procura el conocimiento, la creacin y la gestin de las empresas de
familia, desarrolla seminarios, simposios, diplomados, programas de extensin
social, investigaciones, publicaciones y asesoras empresariales.
2.2.2 Misin
El CEDEF, fomenta el emprendimiento, la gestin de empresas de familia, la

sostenibilidad y la extensin social; busca el desarrollo y consolidacin en la
prctica, del saber cientfico y tecnolgico a travs de la investigacin, la
consultora y el servicio a la comunidad. Para este efecto, cuenta con
profesores, asesores y estudiantes de excelente nivel acadmico y calidad
humana, inspirados en los principios de San Juan Bautista De La Salle
2.2.3 Visin
El CEDEF en el 2010 ser reconocido en el medio acadmico, empresarial y

gubernamental en los mbitos nacional e internacional, por su permanente
bsqueda de nuevo conocimiento, la creacin de nuevas empresas, la
consolidacin de una cultura de emprendimiento en la comunidad acadmica y
el cumplimiento de su misin, que se traducirn en un aporte al desarrollo
socioeconmico del pas.
2.2.4 Servicios
A continuacin mencionaremos con brevedad los servicios prestados por el

CEDEF y sus respectivas finalidades, los siguientes datos fueron tomados de
la pgina web:
http://appserver.lasalle.edu.co/cedef/index.php?option=com_content&task=view
&id=25&Itemid=67
2.2.5 Ctedra San Juan Bautista de la Salle:
Denominada as en honor a nuestro fundador. Se desarrolla a travs del

Programa de Extensin Social, y en ella el estudiante pone al servicio de las
comunidades el espritu de fraternidad, solidaridad e integralidad en la
construccin y transformacin de la persona, la familia y la sociedad.
Desde una perspectiva acadmica, la ctedra atiende las necesidades de

formacin productiva de la comunidad por medio de la investigacin,
capacitacin, asesora, acompaamiento y/o formacin empresarial. La ctedra
es un espacio para desarrollar procesos de interaccin e integracin con las
comunidades del distrito y municipios cercanos que requieran de la
22
intervencin y acompaamiento en proyectos productivos en los que se aplica
la metodologa de Investigacin, Accin, Participacin (IAP).
2.2.6 Consultorio Social Empresarial Lasallista:
El CEDEF, ofrece servicios de asesora y consultora de alta calidad con

nfasis en empresas de familia, y empresas de economa solidaria.
2.2.7 Proyecto Lasallista de Economa Solidaria:
Tiene como tareas fundamentales capacitar, asesorar y orientar a las

comunidades en la conformacin y desarrollo de proyectos de empresas de
Economa Solidaria e involucrar a la poblacin universitaria Lasallista en la
filosofa de la econmica solidaria.
2.2.8 Emprendimiento e Incubadora de Empresas:
Fomenta la creacin y gestin de empresas de los estudiantes de la

Universidad y la comunidad en general, a travs de la investigacin y el
emprendimiento de nuevas iniciativas empresariales.
2.2.9 Observatorio de Empresas de Familia:
Est orientado al aprovechamiento del espritu investigativo para la creacin y

la gestin de empresas de familia. Se cuenta con los aportes realizados por
integrantes del grupo de investigacin en empresas de familia, bases de datos
actualizadas, banco de proyectos de grado desarrollados por estudiantes, que
son difundidas a travs de la pgina Web del CEDEF.
2.2.10 Clasificacin CIIU
Su clasificacin es:
Sector industria manufacturera y empresas de comercio y servicios.

Cdigo CIUU: H551101
Descripcin: Alojamiento en Hoteles
23
2.3 RESEA:
En el mbito mundial existen muchas empresas de carcter familiar, se estima

que el 80% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. En
Estados Unidos esta cifra representa el 67%, en Espaa el 82%, en Italia el
70% y en Colombia esta cifra oscila entre el 70-75% entre pequeas, medianas
y grandes empresas. Adems, se estima que 40% de las 500 empresas ms
grandes de Fortune son propiedad de familias o estn controladas por ellas.
(LEDIS CARO D. Frmulas para manejar bien la empresa familiar. Peridico El
Universal. Martes 12 de Marzo de 1995.)
Bajo esta perspectiva y considerando el objetivo planteado en este documento,

la tesis principal de esta investigacin, no es ms que demostrar bajo una
metodologa especfica, que: "La problemtica de las empresas familiares en el
sector hotelero se le atribuye especficamente a tres aspectos: comunicacin,
participacin y planeacin".
2.4 ASPECTOS GENERALES DE EMPRESAS DE FAMILIA:
2.4.1 Qu es una Empresa Familiar?
Una empresa familiar es una firma que pertenece, totalmente o en su mayor

parte, a una persona o varios miembros de la misma familia. Puede estar
dirigida por el fundador empresario o la fundadora empresaria y emplear al otro
cnyuge, a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos
del fundador. La empresa familiar suele estar organizada como propiedad
individual, sociedad, compaa propietaria, o como sociedad annima en la que
una familia posee acciones suficientes para mantener un inters mayoritario. La
caracterstica distintiva de la empresa familiar es que una sola familia es
propietaria, la opera, la administra o ejerce otra forma de control. (Lunes W.
Lea. La Sucesin del Management en la Empresa Familiar. Granica. 1996.)
Peter Leach (1996), en su libro La Empresa Familiar, considera empresa

familiar a aquella que est influenciada por una familia o un vnculo familiar. En
el caso ms evidente, la familia como entidad puede controlar efectivamente
las operaciones de la empresa porque posee ms del 50% por ciento de las
acciones, o porque miembros de la familia ocupan importantes posiciones en el
management. Pero, adems de estas situaciones, no se deberan pasar por
alto aquellos casos menos evidentes, donde las operaciones de la firma son
afectadas por el vnculo familias -empresas en las cuales la relacin hijo,
hermano-hermana, parientes polticos y primos tienen una significativa
incidencia sobre el futuro de la organizacin.
24
2.4.2 Dinmica de la Empresa Familiar.
Las empresas familiares, presentan problemas diferentes, adicionales a los que

enfrentan las empresas no familiares. Algunos de los principales problemas
que influyen en el desempeo de la organizacin, son:
Inaccin de los Gerentes / Propietarios de la empresa. El error de no

enfrentarse rpidamente a los retos del mercado.
Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la
empresa como tal.
Problemas de sucesin del poder administrativo y de familia.
Discordias entre padres e hijos y rivalidades entre parientes que trabajan
en la organizacin.
Obsesin por el control, escasa implantacin de equipos directivos, e
inmovilismo jerrquico. O por el contrario, problemas de liderazgo y
legitimidad.
Situaciones en las cuales el nepotismo domina la situacin, no hay una
medida objetiva del comportamiento Gerencial.
Segn las investigaciones sobre este tema de la Doctora Pat Frishkoff de la

Universidad de Oregn: falta de planeacin y una ruptura o ausencia de
comunicacin entre las partes involucradas son las causas de los problemas en
empresas de familia. Claro est, que debido a la situacin actual en Colombia y
el resto del mundo, la cual ha sido la madre de todas las crisis, las deudas,
falta de mercado, inseguridad y un estado de desasosiego en el ambiente, son
poderosos factores que pueden arruinar a muchas empresas, por ms que el
dueo, su familia y ejecutivos luchen por salvarla, pero no es el anlisis en este
punto y puede pasar en cualquier parte del mundo. Un factor adicional que
incluye esta investigacin es la participacin de los miembros de la familia y
cmo afecta segn ellos sean empleados de la empresa, lugar en la familia y
rol dentro de la misma. (Peter Leach, La Empresa Familiar. Granica. 1996)
2.4.3 Sistemas Familiares y Sistemas Empresariales.
El estudio de la empresa familiar como sistema naci con unos cuantos

artculos independientes publicados en las dcadas de 1960 y 1970. (Calder,
1961; Donnelley, 1964; Levinson, 1971; Barry, 1975; Danco, 1975 y Barnes y
Herson, 1976.) Los artculos se centraban en problemas comunes que parecan
entorpecer a las empresas familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones
y hermanos, gerentes no profesionales. Desde un principio fue evidente que el
principal reto de este tipo de compaa consiste en encontrar estrategias que
satisfagan a ambos subsistemas. (Kepner, 1983, Crego y Ducker, 1990,
Whiteside y Brown, 1991.)
25
Fuente: La Continuidad de la Empresa Familiar. Joan M Amat.
FIGURA No. 1. Modelo de los Dos Sistemas de la Empresa Familiar
Taguris y Davis elaboraron un modelo de dos sistemas a raz de su trabajo en

Harvard a principios de la dcada de 1980. Davis, Gerksick y Hampton
proponen un nuevo modelo para analizar la problemtica de las empresas de
familia: El modelo de tres crculos (ver figura No.2).
Fuente: La Continuidad de
la Empresa Familiar. Joan M Amat.
FIGURA No. 2. Modelo de los Tres Crculos de la Empresa Familiar
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete
sectores que forman al sobreponerse los crculos de los subsistemas.
Teniendo en cuenta este modelo se analizar los factores de estudio que

inciden en el conflicto dentro de las empresas familiares y a la vez se har el
diagnstico bajo esta perspectiva de las empresas estudiadas. Los dos
26
aspectos claves analizados en este modelo son la comunicacin y la
participacin y de una u otra forma, la planeacin si se considera el conflicto
para la sucesin.
2.4.4 Tres Aspectos a Evaluar: Comunicacin, Participacin y Planeacin
Figura No 3.Modelo de tres fuentes de conflicto en las Empresas

Familiares
Cada uno de los vrtices del tringulo es una de las causas de conflicto
planteadas, como puede observarse no son independientes sino que cada uno
de ellos est relacionado con los otros dos. Dentro del tringulo se encuentran
enumerados algunos de los valores que ayudarn a mantener no slo la
armona al interior de la familia sino tambin de la empresa. Estos valores son
el compromiso hacia la empresa, el sentido de pertenencia, la responsabilidad
y la sinceridad en las acciones y conversaciones que se tienen.
2.4.4.1 Comunicacin
Mejorar el proceso de comunicacin dentro de la empresa de familia es un

aspecto clave debido a que impide que se superen en forma efectiva las
diferencias y los cambios que se presenten en un momento determinado dentro
de la organizacin. Un ejemplo de ello es la transicin de una generacin a
otra, donde el propietario fundador no le comunica en forma adecuada los
27
mensajes que realmente desea, al sucesor. Esto puede generar barreras entre
los dos miembros y mensajes confusos.
En el aspecto de comunicacin lo que se pretende es:
Lograr conversaciones para la accin que logren facilitar la toma de

decisiones dentro de la empresa.
Armonizar la relacin entre los miembros a travs de conversaciones
sinceras que se planteen al interior de la organizacin, tratando de evitar
involucrar el inters particular o de la familia.
Evitar mezclar situaciones en las cuales los asuntos de la familia se vean
involucrados en las juntas o reuniones de la empresa o se presente la
situacin contraria.
2.4.4.2 Participacin
Es claro que la empresa familiar se caracteriza por un manejo diferente del

negocio debido a que el factor familiar es inherente en ellas. Por ende, la
intervencin de los miembros de la familia en la compaa, implica roles
adicionales que afectan, principalmente la toma de decisiones, segn ellos
sean empleados de la empresa, puesto en la familia y participacin en las
acciones, es decir, depende del lugar que ocupe en el modelo de los tres
crculos.
Como primera medida, se definirn los principales roles en la empresa familiar.

En cada una de las reas del sistema de los tres crculos pueden identificarse
los roles de los miembros que intervienen dentro de la organizacin y definir
cmo es la relacin entre ellos. Es decir, analizar los resultados de la
participacin de cada uno de ellos en el sistema y sus conexiones con el
mismo. Si se considera la siguiente figura, los roles que aparecen son los
siguientes:
28
Fuente: La
Continuidad
de la Empresa Familiar. Joan M Amat.
FIGURA No.4. Roles en la empresa familiar
a. Padre, propietario y Gerente

b. Esposa del fundador
c. Hijos (accionistas de la empresa)
d. Familiares Tipo I
e. Familiares Tipo II
f. Accionistas externos
g. Empleados no familiares
h. Propietario saliente
a. Padre, propietario y Gerente
Como resultado de su amplia investigacin acerca de las empresas familiares,

el doctor Peter Davis, catedrtico de la Wharton Business School, ha hecho la
siguiente distincin entre empresarios y fundadores:
En general, la mayor parte de los dueos de firmas familiares tienen algo en

comn: son empresarios que segn los psiclogos suelen ser parecidos en
muchos aspectos. Por lo general son personas sumamente individualistas que
tienen la instintiva conviccin de que slo ellos estn en lo cierto, junto con una
gran confianza en sus fuerzas y disposicin para asumir las responsabilidades.
Su carencia de metas, planificacin, organizacin y control puede llevar a la

empresa a la bancarrota. A pesar de tener excelentes ideas y ser creativo,
29
innovador y adaptarse a esos cambios, debe limitarse el poder del fundador en
el manejo de la empresa y en la toma de decisiones. Una alternativa es la
asesora externa cuando los hijos no tienen edad suficiente para
responsabilizarse del negocio. Otra solucin es tomar las decisiones a nivel de
Junta de familia.
b. Esposa del fundador
Es importante, tanto desde el punto de vista familiar como empresarial, que el

propietario converse regularmente con su mujer acerca de la empresa y su
evolucin, sus problemas y planes para el futuro. Incluso cuando la esposa
trabaja en la empresa compartir los problemas con ella le har sentir que tiene
algn control sobre su destino, que puede ser capaz de ayudar y alentar sobre
su destino, que puede ser capaz de ayudar y alentar a su marido, y eso al
mismo tiempo la habilita, en caso de que algn da se vea forzada, para asumir
responsabilidades mayores Peter Leach, 1996.
c. Hijos (accionistas de la empresa)
Si bien las hijas estn teniendo cada vez ms relevancia en las empresas
familiares, la relacin ms frecuente todava gira en torno de los padres y los
hijos varones (Leach, 1996).
La generalidad de la posicin de los hijos varones y su padre tiende a ser

conflictiva y suele extenderse a la empresa, a menudo como consecuencias
destructivas. La obsesin por el control del padre tiende a despertar
sentimientos de rivalidad y ms an cuando no se les da la oportunidad de
participar activamente en el negocio.
Frente a este problema, el padre debe estimular el sentido de pertenencia en

sus hijos dndoles un lugar dentro de la empresa, acorde a sus habilidades y
conocimientos (ver procesos de seleccin de personal), donde pueda
desarrollar su liderazgo y capacidades cuando est en edad de hacerlo. Si no
es el caso, debe considerar involucrarlo poco a poco y ensearle el negocio ya
que en un futuro puede llegar a sucederlo. De igual forma, nuevamente la
comunicacin abierta, las conversaciones sinceras, y el dejar los juicios
sociales que perjudican esta relacin es fundamental para superar en gran
medida el conflicto padre e hijo.
As como a nivel operativo es importante la participacin de los hijos, tambin

lo es en las reuniones de familia y en las de las juntas de la empresa si en un
futuro piensan ingresar al negocio.
30
d. Familiares Tipo I (Familiares empleados no accionistas)
La participacin de los empleados familiares debe limitarse en cuanto a la parte

laboral y no deben tomar decisiones que afecten la estabilidad de la empresa
velando por la familia si no se les han delegado dichas atribuciones. Hay que
definir claramente el rol de este tipo de empleados y con mayor razn si son
familia poltica. Adems, su participacin en las decisiones familiares o del
negocio debe ser restringida hasta el punto de no generar malestar dentro de la
organizacin.
e. Familiares Tipo II
Por ningn motivo los familiares que no estn en el negocio y no tienen

participacin en las acciones de la compaa deben tomar decisiones en el
negocio ni intervenir en l. Es claro que quien no est dentro del negocio no
puede conocerlo ms que quien est en l.
Adems, ellos no tienen la autoridad para tomar decisiones en la compaa

debido a que no tienen ningn contacto con la empresa a no ser por la familia.
El protocolo para manejar la empresa familiar debe considerar la intervencin

de este tipo de familiares, muchas veces presente el roce en los esposos o
esposas de los hijos que no trabajan en la empresa.
f. Accionistas externos
Los Accionistas Externos pueden desempear solo el rol de propietarios

activos interviniendo directamente en la toma de decisiones o solo como socios
capitalistas, sin embargo, cuando estos hacen parte de la empresa como
empleados pueden generarse conflictos ms complejos, an ms serios
cuando estos socios conforman otra familia, por lo cual la propiedad se
convierte en multifamiliar. Este tema sale del mbito de la investigacin, por lo
cual no se considerar dentro del estudio.
g. Empleados no familiares
Las tendencias familiares intervienen en el trabajo de los empleados no

familiares, llegando a recargar su trabajo tratando de cubrir la falta de
responsabilidad de empleados de la familia.
Se presenta ms exigencia a empleados no familiares.
No se promueve a los buenos empleados no familiares cuando es

evidente el nepotismo del fundador empresario.
31
Un estilo de gestin autocrtico puede inhibir el desarrollo de managers
competentes o impedir conservarlos.
Situaciones como stas colocan en desventaja a la firma familiar pues no

puede competir con empresas del mismo sector que poseen personal ms
capacitado y apto para el cargo. Los propietarios, ante esta situacin deben
definir polticas de motivacin, incentivos para mantener al personal ms
capacitado e idneo para el cargo, dentro de la compaa.
h. Propietario saliente
Un rol que no hay que olvidar es el del propietario cuando se retira de la

empresa.
Por lo general esto acarrea situaciones irracionales como seguir manejando la
empresa a travs de su hijo. El retiro del fundador debe ser planeado y definir
el papel que desempear dentro y fuera de la empresa cuando la sucesin se
d por completo.
2.4.4.3 Planeacin
Si se tiene en cuenta que muchos de los problemas que aquejan a las

empresas familiares son producidos por la falta de planeacin a cualquier nivel,
se podra afirmar que muchas ms empresas sobreviviran si tuviesen una
planeacin acorde con los requerimientos de la empresa familiar. Segn un
estudio realizado el 62% de las empresas familiares colombianas cierran por
conflictos internos, el 22% por decisiones estratgicas errneas y el 16% por
factores externos a la empresa.
No se trata de realizar slo una planeacin estratgica de la empresa, sino de

involucrar el aspecto familiar en ella. A continuacin, se ha adaptado el modelo
de Gersick, Davis, Hampton y Levinson (1997) para explicar las diferentes
estructuras, es decir los niveles de conversaciones que se deben establecer
para la realizacin de los planes, y los diferentes planes que se deben definir
para superar los obstculos que conlleva la sobreposicin de los tres sistemas
en la empresa familiar.
Existen tres estructuras: el consejo de administracin, el consejo de familia y el

equipo de desarrollo gerencial que ayudarn a los tres grupos (propiedad,
familia y empresa respectivamente) a definir sus propias conversaciones para
la accin y las posibilidades donde no se deben entrecruzar los aspectos
relacionados con las otras. Es aqu donde se limitan conversaciones de un
sistema dentro de otro y se busca no sobreponerlas. Por ejemplo, en la
empresa no se tratarn asuntos de familia ni viceversa y es all donde se tratan
los asuntos propios de cada sistema.
32
Los miembros que participarn en cada una de las estructuras debe tambin
ser planeado con antelacin, al igual que las pautas que regirn cada una de
las conversaciones en cada una de ellas.
Teniendo en cuenta la figura del modelo de los tres crculos, se revisar cada
una de las dimensiones de los sistemas expuestos:
a. La dimensin de la propiedad:
Las juntas de accionistas, conformada nicamente por accionistas actuales.

Normalmente no se renen ms de una vez al ao y si estn conformada por
muchos miembros, stas no difieren significativamente de las que celebran las
empresas pblicas. Por lo general son de tipo informativo. Esta figura llega a
ser de gran importancia en las empresas que pasan de una sucesin a otra
para fomentar el espritu de compromiso personal y financiero con la empresa,
a integrar a los miembros de la familia cuando esta es numerosa, hacer sentir
importante a miembros con pocas acciones.
Los consejos de administracin, tienen como propsito considerar y

representar los intereses de los dueos; formular y vigilar los objetivos
estratgicos a largo plazo y ser el principal asesor del presidente ejecutivo. Los
miembros deben ser seleccionados a nivel de junta de accionistas y son de
gran utilidad como fuente de retroalimentacin objetiva. Los propietarios
gerentes a menudo suelen pensar que a travs de ellos pueden perder
autonoma y el control discrecional, lo cual es errado si este es bien
seleccionado y dirigido.
Planes en la dimensin de la propiedad. En las empresas que establecen un

consejo activo de administracin, parte de esta responsabilidad consiste en
participar en el diseo de planes para guiar la operacin del negocio.
33
FIGURA No.5. Planes y estructuras en el modelo de los tres crculos
b. La dimensin de la familia:
El consejo de familia, es un grupo que debe reunirse peridicamente para

discutir las cuestiones relacionadas con su participacin en el negocio. El
propsito fundamental es ofrecer un foro donde los parientes puedan expresar
sus valores, necesidades y expectativas frente a la empresa y establecer
polticas para preservar los intereses a largo plazo de la familia.
c. La dimensin del negocio:
En las empresas familiares, cuando se desea seguir contando con la

participacin de los parientes en la alta direccin, es an ms importante
reflexionar sobre las necesidades de recursos humanos desde la perspectiva
del desarrollo. Debe prestarse mucha atencin a la complejidad de la
trayectoria profesional de los parientes, as como al impacto que en todo el
personal tiene diferenciar entre las expectativas de ascenso de los gerentes
pertenecientes a la familia y los ajenos a ella. En este punto cabe resaltar la
importancia de los planes de desarrollo gerencial y estratgicos.
El equipo de desarrollo gerencial, este grupo tiene la responsabilidad especfica

de prever y planear el desarrollo de las principales funciones gerenciales en el
futuro, dando especial atencin a los miembros de la familia.
34
Por otro lado, si se quiere que funcione el equipo, no deber permitirse que
quede sometido a las polticas de la familia. Debe concentrarse en su
concepcin de lo que necesita la compaa. Debe evitarse tambin la
manipulacin de la familia en estos equipos.
2.4.5 La Sucesin del Management
El presidente de la empresa tiene muchas alternativas a la hora de dejar la

direccin de la compaa, tales como: vender la empresa, profesionalizar la
empresa, liquidar la empresa o no hacer nada. Cualquiera que sea la decisin
que se tome, debe ser bien planeada y comunicada a los miembros de la
familia.
Los planes de sucesin deben iniciar temprano, probablemente en cuanto la

empresa deja atrs la etapa en que se lucha por la supervivencia y logra un
verdadero impulso
.
Cuando la empresa decide que es slida, lucrativa y gratificante en lo personal,
los planes para la sucesin deberan iniciarse. El dueo saliente de una
segunda o tercera generacin debera comenzar incluso antes. La siguiente
figura (James Lea, 1991) muestra un resumen de las actividades bsicas que
se sugieren para el proceso de planeacin de la sucesin y administracin.
35
FIGURA No. 6. Planeacin de la Sucesin y la Administracin en la

Empresa Familiar
James Lea afirma La importancia de la planificacin nunca puede ser

exagerada. Es la clave de la sucesin. Cada paso del proceso debe ser guiado
por un plan, y cada acontecimiento de la transicin debe ser evaluado segn
ese plan. Traspasar una empresa familiar sin un plan, es virtualmente
imposible.
2.5 SECTOR HOTELERO
Los hoteles son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o sin
servicios complementarios, distintos de los correspondientes a cualquiera de
las otras dos modalidades", que son los hoteles-apartamento y los moteles.
El sector hotelero se caracteriza por su constante evolucin y porque en l no

hay lugar a la improvisacin. El menor detalle puede significar la prdida de
clientes que gustosamente sern captados por la competencia. Por ello,
infraestructura, ubicacin, servicios, atencin y seguridad, entre otros, son
conceptos a tener en cuenta en el desarrollo de nuevas propuestas para
enfrentar la demanda de clientes cada vez ms exigentes y de una
competencia mejor preparada.
36
La importancia que ha adquirido el turismo de placer y de negocios en el pas
ha motivado la incursin de nuevos jugadores extranjeros al sector hotelero
colombiano y ha determinado las acciones de modernizacin de los existentes
en mltiples aspectos.
Las cadenas con presencia en el pas, tanto nacionales como extranjeras, se

vienen preparando para afrontar la nueva competencia con incrementos en su
oferta de valor. Adems de grandes inversiones en remodelacin y ampliacin
de infraestructura, los colombianos acuan conceptos como calidez en el
servicio entre sus fortalezas frente a los competidores extranjeros.
La construccin de hoteles mantiene su crecimiento en Colombia, e incluso

supera los niveles de otros aos. Slo en la capital del pas se estn
ejecutando proyectos por cerca de 1.000 habitaciones de alto nivel.
Lo que ms ha atrado a los inversionistas han sido los incentivos tributarios

fijados por el Gobierno para el sector, a travs de las exenciones de impuestos
para quienes construyan infraestructura hotelera en el pas.
Los incentivos tributarios concedidos al sector hotelero para promover la

construccin y remodelacin de habitaciones arrojaron resultados positivos en
el cuatrienio que termina, el cual deja como balance $127.000 millones
invertidos.
Tambin fue clave el buen comportamiento de la economa, entre 2004 y 2007,

y ese auge llev al pas a imponer rcord de crecimiento de la actividad
edificadora en el 2007, y de ese buen momento aun saca provecho los hoteles.
Los incentivos tributarios concedidos al sector hotelero para promover la

construccin y remodelacin de habitaciones arrojaron resultados positivos en
el cuatrienio que termina, el cual deja como balance $127.000 millones
invertidos.
Esta suma corresponde a la construccin de 1.807 nuevas habitaciones y a la

remodelacin de 3.709, en las cuales se invirtieron $56 mil 852 millones y $70
mil 286 millones, respectivamente.
Como se recordar, el 30 de septiembre de 2003, el Gobierno Nacional expidi

el Decreto 2755, por medio del cual fue reglamentado el artculo 207-2 del
Estatuto Tributario, gracias a lo cual, las rentas provenientes de servicios
hoteleros prestados en nuevos hoteles construidos a partir del 1 de enero de
2003, obtenidas por el establecimiento hotelero o por el operador, segn el
caso, quedaron exentas del impuesto sobre la renta por un trmino de 30 aos,
contados a partir del ao gravable 2003. El beneficio se extendi a los hoteles
que se remodelaran o ampliaran entre 2003 y 2017.
37
As las cosas, el ao de mayor dinamismo en esta materia para el sector
hotelero fue 2005, cuando fueron invertidos $78.514 millones, en la
construccin de 811 nuevas habitaciones y en la remodelacin de 1.778.
El departamento del pas que construy o remodel un mayor nmero de

habitaciones fue San Andrs Isla, con 24 hoteles; seguido por Bogot, con 17;
Villavicencio, con 12; Armenia, con 11; Barranquilla, con 9; Leticia, con 8;
Ccuta y Pereira, con 7; Cali y Medelln, con 6; Coveas, Montera, Neiva y
Sogamoso, con 5.
En cuanto a la construccin de habitaciones nuevas, las ciudades que

presentaron un mayor dinamismo durante este cuatrienio fueron: Bogot, con 9
hoteles; Pereira y Ccuta, con 6; Coveas, Santa Marta, San Andrs y
Villavicencio, con 4; y Armenia y Barranquilla, con 3.
Con base en este comportamiento se puede vislumbrar cmo, adems de los

tradicionales destinos tursticos que ha tenido el pas, sigue fortalecindose el
Eje Cafetero, con Armenia; y los Llanos Orientales, con Villavicencio, como los
lugares que han tomado la actividad turstica como una gran oportunidad de
crecimiento, desarrollo y generacin de empleo.
La revaluacin del dlar es un factor importante para tener en cuenta, ya que a

los extranjeros les sale ms econmico visitar pases como Colombia y a su
vez este factor tambin ayuda a que los mismos colombianos prefieran viajar
dentro del pas.
Bogot es un atractivo destino para la inversin en el sector hotelero, gracias a

que es la ciudad ms visitada por los viajeros en Colombia. El mercado ha
tenido un crecimiento dinmico, y gracias a esto, actualmente la capacidad
hotelera es limitada. Adems, hay llamativos incentivos tributarios para
inversin en este sector.
Por qu ubicarse en Bogot?
Porque Bogot es el primer destino para viajeros y turistas en el pas.

Porque el mercado est creciendo y usted podr encontrarse con un
aumento importante en el nmero de viajeros.
Porque la ocupacin hotelera es alta (cercana al 70%), indicando una
falta de capacidad.
Porque usted conocer recurso humano calificado para la industria.
Porque usted se beneficiar con importantes incentivos tributarios para
el sector. (www.mincomercio.gov.co)
38
El sector en Bogot y Colombia
Durante los ltimos aos el nmero de visitantes extranjeros en Colombia ha

aumentado, ya que mientras en 2002 se registraron alrededor de 541,000
visitantes, para el 2010 se espera que la cifra alcance los 1.3 millones de
turistas.
Alrededor del 30% de los visitantes que llega a la ciudad lo hace por motivos de
negocios. (www.mincomercio.gov.co)
Bogot es el centro de negocios ms importante del pas, ya que concentra el

22% del producto interno bruto (PIB) y al mismo tiempo, tienen presencia ms
de 600 multinacionales.
Bogot cuenta con ms de 173 hoteles que ofrecen ms de 8300 habitaciones

en total, pero tan solo 14 hoteles certificados con 4 y 5 estrellas con 2,088
habitaciones.
Se encuentran importantes cadenas nacionales como: Estelar, Hoteles

Charleston, Hoteles Dann y Hoteles Royal, que suman un total de 598
habitaciones.
En Bogot ya hacen presencia numerosas cadenas internacionales como:

Accor, Crowne Plaza, Embassy Suites, Sheraton, Travelodge y Radisson. Entre
ellos suman un total de 1490 habitaciones con categora de 4 y 5 estrellas.
(www.mincomercio.gov.co)
De acuerdo al comportamiento presentado por el sector hotelero se estima que

va a tener un crecimiento en Inversin de US$700 millones de dlares
aproximadamente y continuara su crecimiento en aproximadamente 30%. Es
una dinmica de inversin fuerte teniendo en cuenta que es un negocio a
mediano y largo plazo.
Las condiciones estn dadas para hacer conciencia y realidad que Bogot es
una potencia en turismo de grandes oportunidades de inversin y generador de
emprendimientos fuente generadora de empleo y de divisas.
El crecimiento que ha presentado Colombia, es posible gracias al fruto de

varios factores como la poltica de seguridad democrtica, implementada en los
ltimos dos gobiernos, el trabajo del sector privado, la promocin de la buena
imagen del pas y la creacin y consolidacin de marca. Adems, de los
incentivos tributarios que otorga el gobierno, como exenciones de impuestos
hasta el 2032 para predios construidos entre el 2003 y el 2018, para proyectos
de ecoturismo, y zonas francas.
39
Es necesario que Colombia, aproveche los factores anteriormente nombrados,
para atraer visitantes de diferentes pases, pues la mayora de turistas que
ingresan provienen de pases vecinos como Estados Unidos, Venezuela y
Ecuador.
2.6 ANTECEDENTES DEL TEMA
Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio,

propiedad y familia. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma
espontnea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar
fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado.
Sus dueos, por lo general, se concentran en la direccin y olvidan los lmites

entre la empresa, la familia y la propiedad.
Desde hace unos diez aos, el tema de la supervivencia de la empresa familiar

se viene tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los
expertos en la materia, la clave para las empresas familiares est en el diseo
de un sistema de gobierno que acte sobre los tres crculos de la empresa: la
familia, la propiedad y la administracin.
Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer
para garantizar una buena gestin es crear una junta directiva estructurada,
independiente y de alto nivel. Una junta directiva que est compuesta no solo
por familiares y ejecutivos de la empresa, sino tambin por gente de afuera,
empresarios de gran prestigio en el medio y ejecutivos que dominen el negocio
hotelero.
Otro aspecto fundamental es la eleccin del sucesor. Buena parte de las

empresas familiares en Colombia estn en la etapa de la transicin. En su
mayora, estas empresas fueron creadas durante los aos cincuenta y sus
fundadores o han muerto o estn por retirarse. Tanto el fundador como su
familia tienen que entender que su futuro y el de la empresa dependern de
qu tan acertada resulte la escogencia del sucesor o lder del grupo familiar. Un
manejo equivocado en este tema puede terminar con la muerte de la empresa.
De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus

hijos sobreponen la relacin familiar a las condiciones que se requieren para
convertirse en el sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los
miembros de la familia hay alguno que rena estas condiciones, excelente.
Pero si no, es mejor escoger a alguien competente, independientemente de las
relaciones de sangre.
Para suavizar la transicin y garantizar la armona necesaria para la

perpetuacin de la empresa familiar, expertos en el tema sugieren la adopcin
40
de otros instrumentos como la creacin de un consejo familiar y la redaccin de
un protocolo de la familia.
Si la familia an est en la primera generacin, el consejo familiar lo integran

los hijos. Pero si ya est en la segunda o ms generaciones, el consejo esta
integrado por un miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres
grandes tareas. Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los
miembros de la familia en asuntos como gobierno corporativo, temas de
administracin de las empresas familiares y como accionistas responsables,
guardianes del patrimonio familiar.
La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armona en la familia y

prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer polticas,
normas y reglas que reflejen los acuerdos internos con respecto a temas
fundamentales relacionados con la empresa, la propiedad y la familia. Esto se
hace mediante la redaccin del protocolo de la familia.
Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues

algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial,
mientras que otros se concentran en los negocios. Cul es el ms
recomendable depende fundamentalmente de la tradicin cultural y del tipo de
familia.
El vnculo familiar y el vnculo de trabajo se configuran en una grave confusin

entre lo familiar y lo laboral.
En la empresa de familia y en especial en las del sector Hotelero existen

ventajas difciles de encontrar en otros ambientes como:
Buena comunicacin.
Conocimiento mutuo.
Intereses elementales comunes.
Confianza entre s.
Compenetracin.
Autoridad reconocida y aceptada
A pesar de estas grandes ventajas, subsiste su carcter primitivo y suelen con

el tiempo presentarse inconvenientes que hacen que estas ventajas ya no sean
suficientes para operar de manera competitiva y productiva.
Para las empresas familiares de hoy, la familia patriarcal es un antecedente til,

pero es imperativo ajustarse a las necesidades de la familia como ente y a las
de la empresa como organizacin.
41
2.7 ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN
COLOMBIA
En Colombia, como en los dems pases del mundo, las empresas de familia
representan una proporcin muy importante dentro del total de negocios
privados.
Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios hablan del 80%,
incluyendo las empresas de los grandes grupos econmicos; sin embargo, las
empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una
misma familia poseen ms del 50% del capital, representan el 68% del total.
El estudio est basado en 8.930 sociedades, de las cuales 8.780 remitieron

informacin sobre accionistas o socios a la Superintendencia de Sociedades y
150 corresponden a empresas vigiladas por las Superintendencias de Valores y
Bancaria.
Luego de analizar la composicin de capital de las 8.930 empresas de manera

individual, se estableci que 6.054 son de propiedad de la misma familia, lo
cual representa el 67.8% del total. De las 6.054 compaas, 4.889 tienen como
accionistas o socios a personas naturales nicamente; es decir existe una
participacin directa, y 1.165 incluyen como accionistas o socios tanto a
personas naturales como personas jurdicas, las cuales corresponden
generalmente a sociedades de la familia orientadas a manejar sus inversiones
en otras compaas.
Las 8.930 empresas en mencin incluyen sociedades de todas las

dimensiones, pero, dada la estructura de la economa colombiana, las grandes
empresas son pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran
mayora son pequeas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la
produccin de bienes y servicios y a la generacin de empleo.
Tambin se estima que existen en el pas alrededor de un milln de pequeos

negocios que se pueden considerar como empresas de familia, pero que
debido a que no se encuentran organizados formalmente como sociedades, no
se incluyen en este estudio.
2.8 Marco Geogrfico
Para el presente trabajo, se hace necesario estipular los lmites geogrficos

dentro de los cuales se desarrollar. Estos son los principales datos histricos,
y demogrficos de la ciudad, (www.metrocuadrado.com):
42
Fundacin: 6 de agosto de 1538 con el nombre de Santa Fe de Bogot, por el
espaol Gonzalo Jimnez de Quesada. Altura: 2.640 metros sobre el nivel del
mar.
Localizacin: Longitud 4 35 norte; longitud 74 4 occidente.
Temperatura: Anualmente oscila entre 8 y 20 grados centgrados (46F

68F). La poca de lluvia va de marzo a mayo de cad a ao.
Lmites: En el norte con el municipio de Cha, en el Oriente con los cerros

orientales y los municipios de la Calera, Choach, Ubaqu, Chipaqu, Une y
Gutirrez; en el Sur con los departamentos de Huila y Meta y en el Occidente
con el ro Bogot y los municipios de Cabrera, Venecia, San Bernardo,
Arbelez, Pasca, Soach, Mosquera, Funza y Cota.
Mapa de la Ciudad de Bogot:
Fuente: www.metrocuadrado.com
43
2.9 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
2.9.1 Recursos Humanos e Institucionales
2.9.1.1 Recursos humanos
Docentes del rea administrativa de la Universidad de la Salle, relacionados

con el tema y que participan de la lnea de investigacin del Cedef, ejecutivos
de las empresas que sern objeto de estudio y especialistas en la elaboracin
de entrevistas en profundidad.
2.9.1.2 Recursos institucionales
Empresas familiares del Sector Hotelero de la ciudad de Bogot.
Entidades como la Cmara de Comercio que tiene informacin sobre estas

empresas.
44
3. DISEO METODOLGICO
En la primera etapa de la investigacin se elaborar un marco terico de la

empresa de familia del Sector Hotelero en Bogot por medio de fuentes
secundarias como libros, revistas especializadas, videos, consultas en bases
de datos en internet y el apoyo de grupos de estudio y personas vinculadas con
el tema a travs de la Universidad de la Salle y su observatorio de investigacin
CEDEF para que orienten la seleccin de las empresas por estudiar.
La segunda etapa de la investigacin consistir en la recoleccin de

informacin de fuentes primarias como la Cmara de Comercio de Bogot
donde se buscarn bases de datos de empresas de familia del Sector Hotelero
donde se encuentren organizadas por nmero de empleados y aos de
existencia, adems de informacin sobre el gerente y/o representante legal,
para as seleccionar la muestra representativa de nuestro estudio.
Este estudio se har por medio de entrevistas en profundidad aplicadas a los

empresarios, propietarios y otros miembros tanto de la familia como de la
empresa; adems, se estudiarn, en la medida de lo posible archivos de tipo
contable, financiero, administrativo y en general cualquier informacin escrita
que nos de luz sobre el manejo que se le da a la organizacin y estos datos se
clasificaran para elaborar nuestra estadstica de la muestra y a su vez son
sometidos a un proceso de codificacin, tabulacin y anlisis estadstico.
Finalmente se har una recopilacin entre lo terico y los casos estudiados

para dar respuesta al objetivo principal.
3.1 POBLACIN Y MUESTRA
Una vez que se define cul va a ser la unidad de anlisis se procede a delimitar
la poblacin que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los
resultados. La muestra debe ser definida como un subgrupo de la poblacin.
3.1.1 Poblacin
Se llama poblacin al conjunto de todos los elementos cuyo conocimiento

interesa. Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. Para seleccionar la muestra deben delimitarse las
caractersticas de la poblacin, a fin de identificar cules sern los parmetros
poblacionales.
En el caso del proyecto en desarrollo, la poblacin est compuesta por

Empresas de Familia del Sector Hotelero. Estos sern el punto de partida para
la investigacin a efectuar.
45
3.1.2 Muestra
La muestra seleccionada posee unas caractersticas propias las cuales van a

determinar el objeto del estudio. La muestra son ochenta hoteles de la ciudad
de Bogot.
Fuentes Primarias:
La metodologa utilizada para el levantamiento de la informacin es la

encuesta, la cual tiene como objetivo, identificar que Hoteles de la ciudad de
Bogot estn relacionados con Empresas de Familia , lo que permitir conocer
sus caractersticas para poder llevar a cabo la clasificacin y caractersticas de
cada una de ellas.
A raz de esta informacin se elaboro una base de datos, la cual est

constituida por un total de 80 empresas obtenidas a travs de una encuesta a
los Hoteles de la ciudad de Bogot.
Con el fin de evaluar la situacin actual de las empresas de familia, se

consideraron tres aspectos bsicos en la encuesta:
La primera parte se refiere a la identificacin de la empresa que contiene,

nombre de la empresa, nmero de Nit, direccin, telfono, nombre del
representante legal.
La segunda parte est relacionada con la informacin general de la empresa,

actividad econmica, cdigo CIIU, nmero de empleados, planeacin,
productos, clientes y competencia.
La tercera parte se refiere al consejo familiar, que incluye, el porcentaje de

perteneca de la familia con relacin a la empresa, el manejo de la gerencia,
correspondencia entre los familiares propietarios, los cargos que desempea la
empresa dentro de la familia, propiedades familiares y el manejo de capital .
3.2 EXPECTATIVAS
El lugar que ocupa la empresa familiar en la economa colombiana genera la

necesidad de dar respuesta o solucin a los problemas que sta presenta en la
bsqueda de viabilidad, desde sus inicios, hasta otros momentos en su proceso
en los que pueden intervenir el paso generacional o su venta.
Este estudio se centra en las necesidades y experiencias que viven las

empresas de familia del Sector Hotelero. El tiempo requerido para llevar a cabo
este estudio se espera sea entre 5 a 6 meses, siguiendo el cronograma ya
existente.
46
Se espera crear una gua para las empresas familiares del Sector Hotelero que
nos permita conocer su estabilidad, su funcin y su aporte econmico al pas
con el apoyo del observatorio del Cedef.
47
4. CLASIFICACIN Y CARACTERIZACIN DE LAS EMPRESAS DE
FAMILIA DEL SECTOR HOTELERO
Para obtener la informacin pertinente a la investigacin para clasificar y

caracterizar las empresas de familia del Sector Hotelero se realizaron 80
encuestas a hoteles ubicados en la ciudad de Bogot, lo anterior, dio como
resultado que el 52.50% son empresas de familia equivalente a 42 hoteles
especficamente.
Dichas encuestas arrojaron informacin valiosa respecto a otros aspectos

necesarios para el anlisis de cmo estn actualmente los hoteles en Bogot,
como lo es la planta de personal, el tamao de la empresa, los gastos e
ingresos mensuales, la actividad econmica, el tipo de organizacin entre otras
preguntas que se realizaron dentro de la encuesta arrojando la siguiente
informacin.
4.1 CLASIFICACIN POR PLANTA DE PERSONAL
Grfico 1. Planta de Personal
El 46.25% de la muestra arrojo que tan solo 37 hoteles cuentan con una planta
de personal entre 11 y 50 trabajadores, seguido con el 37.50% de 30 hoteles
que cuentan entre 1 y 10 trabajadores; lo cual demuestra que entre estos dos
porcentajes 67 de los 80 hoteles encuestados no cuentan con una planta de
personal superior a los 50 trabajadores con el 83.75% del 100% de los hoteles
encuestados, lo cual refleja que son hoteles pequeos y que no estn en la
capacidad de tener una planta de personal aun mayor.
Es por esto que tan solo el 11.25%, es decir, 9 hoteles cuentan entre 51 y 200
trabajadores y el 5% equivalente a 4 hoteles cuenta con una planta de personal
de ms de 200 trabajadores, estos dos ltimos porcentajes es debido a que
son hoteles grandes, adems de ser hoteles 4 y 5 estrellas.
48
PLANTA DE PERSONAL
5,00%
11,25% ENTRE 1 Y 10
37,50% TRABAJADORES
ENTRE 11 Y 50
TRABAJADORES
ENTRE 51 Y 200
TRABAJADORES
MAS DE 200 TRABAJADORES
46,25%
Fuente: Los autores
Por lo que se puede concluir que los hoteles en especial los de familia deben
empezar a buscar la manera de mejorar su infraestructura y empezar a contar
con una planta de personal mayor que les permita ser competitivos y que a su
vez les permita mayor participacin del mercado dentro del sector hotelero que
cada vez es ms agresivo y competitivo con la llegada de hoteles
internacionales y con la expansin de los nacionales.
4.2 TAMAO DE LAS EMPRESAS
Grfico 2. Tamao de las Empresas
TAMAO DE LAS EMPRESAS
11,25%
INFERIOR A $200.000.000
33,75%
18,75%
ENTRE $200.000.001 Y
$500.000.000
ENTRE $500.000.001 Y
$1.000.000.000
MAS DE $1.000.000.000
36,25%
Fuente: Los autores
49
La encuesta arrojo que 29 hoteles con el 36.25% informa que sus activos
totales estn dentro del rango de $200.000.001 y $500.000.000 de pesos,
seguido de 27 hoteles con el 33.75% que afirman que sus activos totales es
inferior a los $200.000.000 de pesos, por lo que se puede evidenciar
claramente que no cuentan con grandes infraestructuras, esto debido a que de
los 80 hoteles encuestados estos dos porcentajes arrojan como resultado que
56 hoteles con el 70% del 100% afirman que sus activos totales son inferiores a
$500.000.000 de pesos.
Por tal motivo, tan solo 15 hoteles con el 18.72% afirman que sus activos
totales estn entre $500.000.001 y $1.000.000.000 de pesos, seguido de 9
hoteles con el 11.25% que afirman que sus activos totales estn calculados en
ms de $1.000.000.000 de pesos; lo que refleja que estos hoteles pertenecen a
cadenas de hoteles nacionales y extranjeros que han procurado incrementar
sus activos totales y, que a su vez les permite tener un mayor crecimiento
dentro del mercado y ser cada vez ms competitivos en un sector tan
cambiante como lo es el sector hotelero que lucha por atraer a mayor cantidad
de turistas.
Lo anterior hace pensar muy seriamente que los hoteles que estn en manos
de empresas de familia tienen que evaluar su situacin actual, que les permita
ser competitivos y no perder participacin en el mercado con la llegada de
nuevos hoteles extranjeros y la expansin de los hoteles nacionales, para no
tender a desaparecer en el futuro.
4.3 GASTOS MENSUALES PROMEDIO DE LAS EMPRESAS
Grfico 3. Gastos Mensuales Promedio de las Empresas
GASTOS MENSUALES PROMEDIO DE LAS

EMPRESAS
6,25%
HASTA $2.000.000
27,50%
DE $2.000.000 A
$10.000.000
51,25%
DE $10.000.001 A
$30.000.000
MAS DE $30.000.000
15,00%
Fuente: Los autores
50
La encuesta a los 80 hoteles respecto a sus gastos promedio para poder
funcionar de manera adecuada y ptima arrojo la siguiente informacin: el
51.25% correspondiente a 41 hoteles respondi que sus gastos mensuales
promedios supera los 30 millones de pesos que es normal por los servicios que
prestan adems de los gastos de operacin que demandan mensualmente,
seguidos con el 27.50% correspondiente a 22 hoteles que contesto que sus
gastos oscilan entre los 2 y 10 millones de pesos mensuales para su normal
funcionamiento que parece una cifra ajustada al tamao y a los servicios
prestados por estos, adicional estos gastos apuntan que sean normalmente
cercanos a los 10 millones mensuales normalmente por la operatividad que
demandan, mientras que el 15% correspondiente a 12 hoteles afirmo que sus
gastos estn entre 10 y 30 millones de pesos mensuales promedio de lo que se
puede decir que son hoteles que por su ubicacin, los servicios prestados y su
infraestructura si llegan a demandar este rubro a la realidad, por ltimo con el
6.25% correspondiente a 5 hoteles contesto que sus gastos mensuales solo
alcanzan hasta los 2 millones de pesos que a simple vista evidencia que esta
informacin no est muy clara por parte de las personas que tienen estos
pequeos hoteles los cuales no llevan un control de sus gatos de manera
adecuada y adicional si lo llegasen a tener claro son hoteles que bsicamente
presta el servicio de alquiler de habitaciones a un bajo costo y que es atendido
por dos personas mximo, debido a que no tienen servicios adicionales dentro
de sus instalaciones.
4.4 VENTAS MENSUALES PROMEDIO DE LAS EMPRESAS
Grfico 4. Ventas Mensuales Promedio de las Empresas
VENTAS MENSUALES PROMEDIO DE LAS

EMPRESAS
MENOR A $10.000.000
8,75%
21,25% ENTRE $10.000.001 Y
$40.000.000
21,25%
ENTRE $40.000.001 Y
$100.000.000
ENTRE $100.000.001 Y
$500.000.000
26,25%
SUPERIOR A
22,50% $500.000.000
Fuente: Los autores
51
La muestra arrojo que el 26.25% correspondiente a 21 hoteles obtiene ingresos
entre 10 y 40 millones mensuales, seguido con el 22.50% correspondiente a 18
hoteles que recibe ingresos entre 40 y 100 millones de pesos, mientras se ve
que la muestra arrojo dos 21.25% correspondiente a 17 hoteles
respectivamente cada porcentaje, los primeros contestaron que perciben
ingresos inferiores a los 10 millones de pesos, mientras que los segundos
respondieron que realizan ventas mensuales entre los 100 y 500 millones de
pesos, finalmente se observa un porcentaje pequeo del 8.75%
correspondiente a 7 hoteles que afirman que realizan ventas superiores a los
500 millones de pesos mensuales, lo que evidencia que hay una congruencia
con las respuestas dada respecto a los gastos que tienen que desembolsar
mensualmente para el desarrollo de sus actividades de manera ptima y
oportuna.
4.5 CLASIFICACIN POR SECTOR ECONMICO
En este punto las empresas objeto de estudio estn clasificadas en el sector de

restaurantes-hoteles, el cual es un sector que en los ltimos aos ha recibido el
apoyo del gobierno nacional procurando brindar incentivos tributarios que
permitan el crecimiento y la competitividad de este sector que es de vital
importancia para la economa del pas, dado que este permite que se pueda
mejorar la infraestructura hotelera en especial en Bogot que en los ltimos
aos ha logrado incrementar la visita de turistas por diferentes motivos, uno de
ellos es que en Bogot se concentra la mayor cantidad de empresas del pas y
que es el punto central para la realizacin de negocios de empresas de pases
vecinos y de los pases de los otros continentes.
4.6 GESTIN ORGANIZACIONAL
Es importante ver como las empresas y en especial las empresas de familia

toman el tema de gestin organizacional de manera vital para tener claros los
objetivos, lo que quieren como empresa y ante todo el contar con un esquema
administrativo establecido que les permita tener las herramientas necesarias a
la hora de tomar decisiones que pueden ser de gran trascendencia para el
sostenimiento de la empresa, a continuacin se ve ms claramente la
percepcin que tienen los empresarios del sector hotelero al respecto.
52
4.6.1 Sistemas de Planeacin Estratgica
Grfico 5. La Empresa cuenta con Sistemas de Planeacin Estratgica?
LA EMPRESA CUENTA CON SISTEMAS DE

PLANEACIN ESTRATGICA
48,75%
SI
51,25%
NO
Fuente: Los autores
El 51.25% de la muestra arroja que 41 hoteles afirma que si maneja un plan

estratgico que les permite tener claro los objetivos, las estrategias y los
diferentes planes de accin como herramienta en la toma de decisiones y de
afrontar los cambios de manera rpida y eficaz por parte de los altos directivos,
pero por otro lado es muy preocupante ver que el 48.75% correspondiente a 39
hoteles no cuenten con un sistema de planeacin estratgica establecida, lo
que hace que ellos sean ms vulnerables ante los inesperados cambios del
mercado en el sector hotelero, ya que no tienen un conocimiento certero de
cmo estn respecto a la competencia; por tal motivo se hace necesario que
estas empresas que prcticamente son la mitad de la poblacin encuestada
tomen conciencia de la importancia de implementar un plan estratgico que les
permita ser ms competitivos y puedan perdurar en el tiempo como
organizaciones y no tengan que llegar a la desaparicin por no contar con algo
tan elemental en estos tiempos donde debemos contar con herramientas para
la toma de decisiones y estas se obtienen a travs del plan estratgico que
permite ver la situacin real de la empresa frente a la competencia y frente al
mercado.
53
4.6.2 Sistema de Gestin de Calidad
Grfico 6. Sistema de Gestin de Calidad
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

15%
SI
NO
85%
Fuente: Los autores
Las encuestas arrojan un dato positivo al respecto ya que el 85%

correspondiente a 68 hoteles afirman que si cuentan con un sistema de calidad
en sus hoteles, lo que es alentador de cierta manera ya que al contar con este
se vuelven en empresas competitivas pero que aun as deben complementarlo
con un buen plan estratgico que les permita atacar las posibles debilidades y
amenazas que puedan afectar a la empresa; sin embargo el 15%
correspondiente a los 12 hoteles restantes respondieron que no cuentan con un
sistema de calidad lo cual a pesar de ser una cifra relativamente baja dentro del
total de la poblacin encuestada hay que prestarle atencin y hacerles ver la
importancia que tiene este sistema dentro de sus hoteles y las ventajas que
este le trae, pero por otro lado al analizar la informacin se detecta que este
pequeo porcentaje de la poblacin dice que no tiene en el momento los
recursos financieros para la implementacin del mismo y que prefieren invertir
estos recursos a otras obligaciones o actividades que los apremian de manera
inmediata.
4.7 GESTIN FINANCIERA
En este punto se van a reflejar datos muy importantes para el sector hotelero y
en especial los que pertenecen o son dueos de hoteles familiares, ya que se
refleja que tipo de clientes maneja este sector actualmente, adems de saber si
manejan algn tipo de financiacin y en que son invertidos estos recursos.
54
4.7.1 Tipo de clientes
Grafico 7. Tipo de Clientes
TIPO DE CLIENTES
35,00%
48,75% MAYORISTA
MINORISTA
VENTA DIRECTA
16,25%
Fuente: Los autores
Respecto a esta pregunta se obtuvo que el 48.75% correspondiente a 39

hoteles afirma que el tipo de clientes que ellos manejan es de tipo mayorista, lo
cual al analizar el tipo de hoteles como lo es su infraestructura, su nomina de
empleados se ve claramente que son hoteles que estn muy enfocados a
aquellos turistas del extranjeros y nacionales que vienen en plan de negocios,
asistir a eventos empresariales de gran envergadura para sus empresas con el
propsito de realizar acuerdos y negociaciones, es por esto que son hoteles
muy bien posicionados y de muy buen nombre a nivel nacional e internacional
que su negocio est enfocado principalmente en un mercado mayorista donde
son fuertes.
Por otro lado el 35% correspondiente a 28 hoteles reconocieron que el tipo de

clientes es de tipo directo, ya que son personas que van directamente a sus
hoteles para pasar un fin de semana de descanso, en temporada de
vacaciones o personas que vienen hacer algn tipo de diligencia donde su
estancia es corta y en donde escogen normalmente hoteles confortables pero a
bajos costos, aqu es donde bsicamente dentro de la poblacin encuestada
los hoteles pertenecen a familias, ya que son muy pocos los grandes hoteles
de la ciudad que pertenecen a familias, sin embargo esta venta directa que
ellos hacen la realizan a travs de propuestas a empresas pequeas de otras
ciudades, otras entidades como educativas, etc., que vienen a Bogot a
participar de foros, de diferentes ferias como las que organiza Corferias y
55
dems eventos organizados en la ciudad que hace que las personas necesiten
un hotel seguro, cmodo y a precios asequibles.
Por ltimo la muestra arrojo que el 16.25% correspondiente a 13 hoteles

maneja un tipo de clientes minoristas, que en realidad se puede asociar mas al
de tipo directo ya que estos pertenecen a familias, pero que la diferencia radica
en su capacidad instalada, en la nomina con la que cuentan y su nomina entre
otros aspectos, lo cual, les permite competir con los hoteles que manejan
mercado mayorista y a su vez con los de venta directa lo que los hace una
buena alternativa dentro del mercado hotelero en Bogot.
4.7.2 Manejo de algn Tipo de Financiacin
Grfico 8. Maneja algn tipo de financiacin
MANEJA ALGN TIPO DE FINANCIACIN
48,75%
51,25% SI
NO
Fuente: Los autores
La muestra arrojo que el 48.75% correspondiente a 39 hoteles respondieron

que si manejan algn tipo de financiacin que les permite tener liquidez para el
pago de pasivos de corto y mediano plazo, adems de brindarles la
oportunidad de contar con capital de trabajo permitindoles generar nuevos
recursos para cubrir los pasivos de largo plazo, deudas financieras y dems
obligaciones adquiridas tanto de corto, mediano y largo plazo para el normal
funcionamiento de sus hoteles.
El 51.25% correspondiente a 41 hoteles contesto que no maneja algn tipo de

financiacin para el pago de sus obligaciones, ya que bsicamente dicen que
estos recursos los obtienen del producto de las utilidades obtenidas y estos son
los recursos que utilizan como sistema de financiacin, adems por el temor de
la inestabilidad del sector y de la economa nacional como global que afecta
56
directamente tasas de inters y dems factores financieros y econmicos.
4.7.3 Tipo de Financiacin
Bsicamente el tipo de financiamiento que manejan los hoteles para la

obtencin de nuevos recursos financieros para su operatividad, se hallan en los
crditos bancarios con diferentes entidades financieras, en donde los
propietarios y/o gerentes optan por las mejores tasas de financiacin que
ofrece la banca, adems de obtener los mejores plazos para el pago del crdito
ofrecido por la entidad financiera.
4.7.4 Destino del Capital
Grfico 9. Destino del capital
DESTINO DEL CAPITAL
ACTIVO FIJO
11,25% 0,00%
17,50% ACTIVO CORRIENTE
1,25%
CANCELACION DE PASIVOS
ACTIVO FIJO Y ACTIVO CORRIENTE
41,25% 28,75% ACTIVO FIJO Y CANCELACIN DE

PASIVOS
0,00% ACTIVO FIJO, ACTIVO CORRIENTE Y

CANCELACIN DE PASIVOS
ACTIVO CORRIENTE Y CANCELACIN DE

PASIVOS
Fuente: Los autores

El destino del capital que dan los propietarios y/o gerentes de los hoteles a los
recursos obtenidos a travs de financiacin o de recursos propios arroja que un
41.25% lo destina al activo fijo y a la cancelacin de pasivos, seguidos de un
28.75% que respondi que este capital lo destina solamente para la
cancelacin de pasivos, mientras que el 17.50% afirma que el capital lo utiliza
en activos fijos y un 11.25% contesta que lo destina a activo fijo, activo
corriente y en la cancelacin de pasivos y tan solo el 1.25% destina el capital
en activo corriente; por lo que se puede observar que el capital se destina en
mayor parte a la cancelacin de pasivos, luego a los activos fijos y por ltimo a
los pasivos corrientes, lo que muestra claramente cul es la necesidad de
inversin que actualmente tienen los propietarios de los hoteles encuestados
en la ciudad de Bogot.
57
4.8 CAPITAL SOCIAL
Grfico 10. Capital Social
CAPITAL SOCIAL
47,50%
SI
52,50% NO
Fuente: Los autores
La muestra arrojo que el 52.50% correspondiente a 42 hoteles afirma que el

capital social de la empresa es mayor al 50%, por lo tanto, estn constituidas
como empresas de familias, lo que nos muestra claramente que est por
debajo del 68% de empresas en Colombia que estn constituidas como
empresas de familia en todos los sectores de la economa, este resultado nos
muestra que en los ltimos aos en el sector hotelero se estn creando nuevos
hoteles en especial en la ciudad de Bogot, donde su capital est constituido
por grandes cadenas hoteleras nacionales de capital privado y la llegada de
grandes cadenas hoteleras extranjeras a la ciudad, hace que la participacin en
el mercado hotelero se haga ms difcil; por tal motivo, se ve la necesidad por
parte de los propietarios de hoteles de familia optar por vender o ceder ms del
50% de la participacin dentro de la empresa para poder sobrevivir, crecer y
competir con los hoteles que estn posicionados de manera fuerte dentro del
mercado.
Por tal motivo la encuesta arrojo que el 47.50% correspondiente a 38 hoteles

contest que su capital est constituido por sociedades y/o capital privado de
terceras personas con ms del 50% del capital convirtindolas en empresas en
manos de particulares, donde se ve claramente el por qu este tipo de
empresas ha ganado participacin en el mercado en especial en el sector
hotelero, lo que hace pensar que las empresas de familia deben fortalecerse
como empresa implementando planes de accin para no perder el dominio de
sus empresas.
58
4.9 TIPO DE ORGANIZACIN
4.9.1 Constitucin Legal de las Empresas
Grfico 11. Tipo de Empresa
TIPO DE EMPRESA
2,50%
1,25%
1,25% 16,25% EMPRESA UNIPERSONAL
SOCIEDAD LIMITADA
SOCIEDAD ANONIMA
SOCIEDAD COLECTIVA
SOCIEDAD EN COMANDITA
28,75%
OTRO
50,00%
Fuente: Los autores
Respecto al tema de cmo estn constituidos los hoteles en la ciudad de

Bogot las encuestas muestran claramente que el 50%, es decir, 40 hoteles,
responden que estn constituidas y registradas como sociedades limitadas,
seguidos con el 28.75%, es decir, 23 hoteles contestaron que estn registrados
como sociedades annimas, mientras que el 16.25%, es decir, 13 hoteles
afirman que se constituyeron como empresas unipersonales, seguidos por otro
tipo de sociedad o empresa con el 2.50%, es decir, 2 hoteles, y finalizando con
el 1.25%, constituida como sociedad colectiva y sociedad en comandita
correspondiente a 1 hotel cada uno; sin embargo a continuacin encontraremos
las especificaciones para poder constituir legalmente cada tipo de empresa
segn el Cdigo de Comercio citado en la Cmara de Comercio (2008).
Sociedad Limitada: Mnimo 2 socios y mximo 25 (Art. 356 Cdigo de

Comercio), los socios responden hasta el monto de sus aportes. No
obstante, en los estatutos podr estipularse para todos o algunos de los
socios una mayor responsabilidad (art. 353 del Cdigo de Comercio). El
capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse, como
tambin al solemnizarse un aumento (art. 354 del Cdigo de Comercio);
el capital se divide en cuotas de igual valor (art. 354 del Cdigo de
Comercio), la cesin de cuotas implica una reforma estatutaria (art. 354
del Cdigo de Comercio), en caso de muerte de uno de sus socios, la
59
sociedad continua con uno o ms herederos, salvo estipulacin en
contrario (art. 368 Cdigo de Comercio). La razn social gira bajo una
denominacin o razn social, seguida de la palabra Limitada o de su
abreviatura Ltda. (art. 357 Cdigo de Comercio).
Sociedad Annima: No podr constituirse con menos de 5 accionistas y

no tiene mximo de accionistas (art. 374 Cdigo de Comercio), los
accionista son responsables hasta el monto de sus aportes (art. 373
Cdigo de Comercio); al constituirse la sociedad deber suscribirse no
menos del 50 % del capital autorizado y pagarse no menos de la tercera
parte de cada accin suscrita (art. 376 Cdigo de Comercio), su capital
se divide en acciones de igual valor (art. 375 Cdigo de Comercio), las
acciones son libremente negociables, con las excepciones previstas en
el artculo 403 del Cdigo de Comercio. La sociedad gira entorno a una
denominacin social seguida de las palabras Sociedad Annima o de
las letras S.A. (art. 373 del Estatuto Mercantil).
Sociedad Colectiva: Mnimo 2 socios y no tiene mximo de socios (art.

98 Cdigo de Comercio), los socios responden solidariamente e
ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulacin en
contrario se tendr por no escrita (art. 294 Cdigo de Comercio), el
capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse la
compaa, igualmente cuando se realice algn aumento del mismo. El
capital se divide en partes de inters social de igual valor. La cesin del
inters social implica una reforma estatutaria, pero el cedente no queda
liberado de su responsabilidad por las obligaciones sociales anteriores.
La sociedad gira entorno a una razn social formada con el nombre
completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios, seguida
con las expresiones y compaa o e hijos (art. 303 del Estatuto
Mercantil).
Sociedad en Comandita: La Sociedad en Comandita puede ser simple

o por Acciones (art. 337 Cdigo de Comercio), se integra siempre con
dos categoras de socios, denominados Gestores o Colectivos y los
Comanditarios, los socios Gestores comprometen solidaria e
ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales, a su vez
los socios Comanditarios limitan su responsabilidad hasta el monto de
sus aportes (art. 323 Estatuto Mercantil). El capital social esta integrado
con los aportes de los socios comanditarios o con los de estos y los de
los socios colectivos cuando estos realicen aportes de capital (art.325
Estatuto Mercantil). En la Sociedad en Comandita Simple la cesin del
inters social de los socios Gestores y las cuotas de los socios
Comanditarios implican una reforma estatutaria (arts. 329 y 330 del
Cdigo de Comercio).
60
4.9.2 Registro ante Cmara de Comercio
Grfico 12. Registro ante Cmara de Comercio
REGISTRO ANTE CMARA DE COMERCIO
0,00%
SI
NO
100,00%
Fuente: Los autores
La encuesta a los 80 hoteles sobre el registro ante la Cmara de Comercio

arrojo como resultado que el 100% si estn legalmente constituidos y
registrados debidamente ante Cmara de Comercio para poder realizar
actividades comerciales en la ciudad de Bogot.
4.9.3 Forma de registro
Grfico 13. Forma de Registro
FORMA DE REGISTRO
13,75%
PERSONA NATURAL
PERSONA JURIDICA
86,25%
Fuente: Los autores
Respecto a la forma de registro de los hoteles ante Cmara de Comercio, la

encuesta hecha a los 80 hoteles arrojo que el 86.25% correspondiente a 69
hoteles afirma que estn registrados como personas jurdicas, mientras que el
61
13.75% correspondiente a 11 hoteles contestan que estn registrados como
personas naturales.
4.9.4 Protocolo de Familia
Grfico 14. Protocolo de Familia
PROTOCOLO DE FAMILIA
35,71%
SI
NO
64,29%
Fuente: Los autores

Esta pregunta solo aplica para empresas de familia como lo indica su nombre
de protocolo de familia que es un documento donde se plasma e identifican
claramente las reglas o polticas entre la familia, la empresa y la propiedad, por
lo que ayuda a prevenir futuros problemas entre la misma familia que afecte el
buen funcionamiento de la empresa.
Lo anterior refleja que tan solo el 35.71%, es decir, 15 hoteles, contestaron que
si manejan el protocolo de familia que les permite tener en claro el rol de cada
integrante de la familia dentro de la empresa, adems de optimizar el
funcionamiento de sus hoteles sin descuidar ningn aspecto integral de sus
hoteles; pero por el otro lado con un 64.29% es decir 27 hoteles respondieron
que no manejan este documento, lo que permite ver que dentro de los 42
hoteles de familia la mayora no maneja este documento que es de vital
importancia para tener claro cmo debe de funcionar la empresa y en especial
la relacin entre familia-empresa que les permita ser hoteles muy competitivos
dentro de este sector.
62
4.10 VINCULACIN FAMILIAR
Grfico 15. Vinculacin Familiar
VINCULACIN FAMILIAR
ESPOSO_OPERATIVO
ESPOSO_TECNICO
ESPOSO_COMERCIAL
ESPOSO_ADMINISTATIVO
ESPOSO_DIRECTIVO
ESPOSA/O_OPERATIVO
ESPOSA/O_TECNICO
ESPOSA/O_COMERCIAL
ESPOSA/O_ADMINISTATIVO
ESPOSA/O_DIRECTIVO
TIO/A_OPERATIVO
TIO/A_TECNICO
TIO/A_COMERCIAL
TIO/A_ADMINISTATIVO
TIO/A_DIRECTIVO
HIJO_OPERATIVO
HIJO_TECNICO
HIJO_COMERCIAL
HIJO_ADMINISTRATIVO
HIJO_DIRECTIVO
ABUELO_OPERATIVO
ABUELO_TECNICO
ABUELO_COMERCIAL
ABUELO_ADMINISTRATIVO
ABUELO_DIRECTIVO
CUADO_OPERATIVO
CUADO_TECNICO
CUADO_COMERCIAL
CUADO_ADMINISTRATIVO
CUADO_DIRECTIVO
SOBRINO_OPERATIVO
SOBRINO_TECNICO
SOBRINO_COMERCIAL
SOBRINO_ADMINISTRATIVO
SOBRINO_DIRECTIVO
PRIMO_OPERATIVO
PRIMO_TECNICO
PRIMO_COMERCIAL
PRIMO_ADMINISTRATIVO
PRIMO_DIRECTIVO
HERMANO_OPERATIVO
HERMANO_TECNICO
HERMANO_COMERCIAL
HERMANO_ADMINISTRATIVO
HERMANO_DIRECTIVO
PADRE_OPERATIVO
PADRE_TECNICO
PADRE_COMERCIAL
PADRE_ADMINISTRATIVO
PADRE_DIRECTIVO
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Fuente: Los autores
Respecto a la vinculacin familiar que tienen los diferentes miembros de la

familia dentro de los hoteles en los diferentes cargos se ve ms claramente en
la siguiente grfica donde solo aparecen los familiares que tienen algn cargo
actualmente dentro de los hoteles segn respuestas dadas a las encuestas que
se les realizaron.
63
Grfico 16. Vinculacin Familiar No.2
VINCULACIN FAMILIAR No.2

HIJO_OPERATIVO 2,44%
HIJO_TECNICO 1,22%
HIJO_COMERCIAL 6,10%
HIJO_ADMINISTRATIVO 13,41%
HIJO_DIRECTIVO 2,44%
ABUELO_ADMINISTRATIVO 1,22%
ABUELO_DIRECTIVO 2,44%
SOBRINO_OPERATIVO 1,22%
PRIMO_ADMINISTRATIVO 2,44%
HERMANO_COMERCIAL 1,22%
HERMANO_ADMINISTRATIVO 6,10%
HERMANO_DIRECTIVO 3,66%
PADRE_COMERCIAL 1,22%
PADRE_ADMINISTRATIVO 4,88%
PADRE_DIRECTIVO 50,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Fuente: Los autores
Este grfico nos muestra claramente los cargos que estn ocupando
actualmente los diferentes miembros de la familia dentro de los hoteles de
carcter familiar en la ciudad de Bogot, por tal motivo, la encuesta arrojo como
resultado que actualmente trabajan un total de 82 empleados que tienen un
vinculo familiar con los propietarios de estos hoteles.
De lo anterior se obtuvo que el 50% equivalente a 41 empleados quienes

ocupan cargos directivos son los padres, seguidos con el 13.41% donde los
cargos administrativos son ocupados por los hijos de los propietarios, mientras
que el 6.10% lo comparten los hijos y los hermanos en cargos comerciales y
administrativos en su orden, siguiendo con los dems cargos donde la
participacin es ms baja pero igualmente importante por la vinculacin que
tienen los familiares dentro de los hoteles tenemos que el 4.88%el padre est
en la parte administrativa, con el 3.66% el hermano directivo, con el 2.44% est
el primo administrativo, el abuelo directivo, el hijo directivo y el hijo operativo; y
tan solo con el 1.22% est el padre comercial, el hermano comercial, el sobrino
operativo, el abuelo administrativo y el hijo tcnico.
Continuando con el anlisis en la siguiente grfica vemos un consolidado del
64
total de empleados familiares que ocupan los diferentes cargos en los hoteles.
Grfico 17. Total Empleados segn Cargos
TOTAL EMPLEADOS SEGN CARGOS

1,22%
3,66%
8,54%
DIRECTIVOS
ADMINISTRATIVOS
COMERCIALES
TCNICOS
28,05% OPERATIVOS
58,54%
Fuente: Los autores
Al realizar el consolidado de los cargos podemos observar que el 58.54% es

decir 48 empleados en total ocupan cargos directivos dentro de los hoteles,
seguido con el 28.05% equivalente a 23 empleados en total que ocupan cargos
administrativos, donde estos dos primeros resultados nos muestran claramente
el control que tienen tanto los propietarios como sus familiares de sus hoteles a
la hora de tomar decisiones de gran trascendencia y que les permite el
sostenimiento y crecimiento de sus empresas dentro del sector hotelero;
mientras que con porcentajes ms bajos vemos que 8.54% equivalente a 7
empleados en total estn en cargos comerciales, el 3.66% equivalente a 3
empleados en total estn en cargos operativos y finalizando con el 1.22%
equivalente a 1 empleado est en el cargo tcnico.
4.11 PRINCIPAL PROBLEMA DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS
A travs de las encuestas realizadas a los hoteles y los estudios realizados

sobre empresas de familia se pudo establecer que el principal problema que
enfrentan las empresas de familia y en este caso los hoteles objeto de estudio,
es decir, los hoteles constituidos como empresas de familia, demostr que el
principal problema que afrontan estos hoteles, es el hecho de no contar con los
protocolos de familia debidamente redactados, que les permita profesionalizar
a sus empresas, adems de no contar con una planeacin estratgica
65
adecuada que les permita ser ms competitivos dentro del sector hotelero; y, el
no tener una planeacin debidamente establecida no les permite definir
precisamente su protocolo de familia como prioridad para el buen
funcionamiento de sus hoteles, adems de no saber realmente como se
encuentran actualmente frente al mercado y no pueden establecer las
amenazas y oportunidades en la parte externa y tampoco determinar sus
debilidades y fortalezas que les permita ser competitivos y les ayude al
sostenimiento y crecimiento en el tiempo de sus empresas.
66
5. DE LA DESCRIPCIN A LA ACCIN
PROPSITO DE LA GESTIN EMPRESARIAL
Esta investigacin permite visualizar la problemtica que enfrentan las

empresas de familia y en especial los hoteles de propiedad familiar en la ciudad
de Bogot, ya que este tipo de empresas presentan falencias en su parte
interna, adems de las amenazas en la parte externa que les genera
desventaja competitiva frente a empresas en poder de particulares; esto hace
que estos hoteles necesiten o busquen asesoras que brindan entidades
especializadas que les permita optimizar sus recursos y as poder obtener
algn tipo de ventaja competitiva que les permita mantenerse en el mercado.
Lo anterior permite que el CEDEF de la Universidad de la Salle, sea una de las

entidades especializadas para brindar ayuda y asesora a este tipo de
empresas y en especial a las empresas de familia del sector hotelero.
Por esto el Centro de Desarrollo de Empresas de Familia de la Universidad de

la Salle, CEDEF, es una unidad acadmica e investigativa que apoya la gestin
institucional bajo los principios lasallistas y hace parte integral de las acciones
del plan de desarrollo del programa de Administracin de Empresas de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, que procura el conocimiento,
la creacin y la gestin de empresas de familia, desarrolla seminarios,
simposios, diplomados, asesoras empresariales, consultora, capacitacin y
programas de pasanta-practica empresa.
Por tal motivo dentro de las encuestas realizadas a los hoteles se pregunto si
estaban interesados en el portafolio de servicios brindado por el CEDEF,
integrado por los siguientes servicios:
Diagnstico empresarial y re direccionamiento estratgico.

Plan operativo de mercadeo.
Plan operativo contable y proyeccin financiera.
Diseo y automatizacin electrnica de procesos industriales y
administrativos.
Diseo y operacionalizacin del plan exportador.
Asesora en valoracin empresarial.
Diseo e implementacin del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9000.
Plan estratgico para tratar conflictos FAMILIA-EMPRESA.
67
De los anteriores servicios se obtuvo la siguiente informacin:
Grfico 18. Diagnstico Empresarial y Redireccionamiento Estratgico
DIAGNSTICO EMPRESARIAL Y
REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
45,00%
SI
55,00%
NO
Fuente: Los autores
La encuesta arrojo respecto al tema de los servicios ofrecidos por el CEDEF,

que el 55% equivalente a 44 hoteles contestaron que si estn interesados en
poder contar con un diagnstico empresarial y re direccionamiento estratgico
en un futuro cercano que les permita optimizar sus recursos y poder ser ms
competitivos, mientras que el 45% equivalente a 36 hoteles respondieron que
no estn interesados en este servicio que ofrece el CEDEF, esto se debe a
costos o simplemente porque las directivas tienen otras necesidades para ellos
primordiales.
Grfico 19. Plan Operativo de Mercadeo
Fuente: Los autores
68
Respecto al servicio que ofrece el CEDEF de un plan operativo de mercadeo el
52.50%, es decir, 42 hoteles, respondieron que si estn interesados en poder
contar con un asesoramiento en este aspecto, ya que les permitira ofrecer un
mejor servicio y obtener ventaja competitiva respecto a sus competidores
directos hacindolos ms fuertes en el mercado, mientras que el 47.50%
contesto de que no estaban interesados en este servicio porque consideran
que en la parte de mercadeo lo estn manejando de una manera adecuada y
les va bien de la forma como lo tienen planteado o simplemente porque creen
que es una inversin innecesaria para ellos en la actualidad.
Grfico 20. Plan Operativo Contable y Proyeccin Financiera
PLAN OPERATIVO CONTABLE Y

PROYECCIN FINANCIERA
40,00%
SI
60,00% NO
Fuente: Los autores
La encuesta sobre si los hoteles estaban interesados en poder contar con el

servicio del plan operativo contable y proyeccin financiera, el 40%
correspondiente a 32 hoteles respondieron que si estn interesados en poder
contar con este tipo de asesoras, ya que afirman que es de gran importancia
para el sostenimiento de sus hoteles, debido a que les permite tener un estudio
profundo de los egresos en los que incurren y as mismo poder determinar
cules deberan ser los ingresos para tener una ganancia que les genere
rentabilidad de la inversin que hicieron; mientras que el 60% correspondiente
a 48 hoteles respondi que no necesitaba del servicio debido bsicamente a
que cuentan con las personas especializadas en este tema dentro de sus
hoteles y son ellos los encargados de manejar la parte contable y financiera de
sus empresas.
69
Grfico 21. Diseo y Automatizacin Electrnica de Procesos Industriales
y Administrativos
DISEO Y AUTOMATIZACIN ELECTRNICA DE

PROCESOS INDUSTRIALES Y ADMINISTRATIVOS
31,25%
SI
NO
68,75%
Fuente: Los autores
La encuesta arrojo que el 31.25% correspondiente a 25 hoteles si est

interesado en poder contar con este tipo de asesora que les permita optimizar
funciones y los diferentes procesos que realizan a diario en sus hoteles; pero el
68.75% correspondiente a 55 hoteles contesto que no estn interesados en
este tema porque considera que no lo necesita ya que no lo considera
indispensable, adems por el desconocimiento de las personas encuestadas
sobre el tema o porque simplemente los directivos tienen un pensamiento
diferente de manejar sus procesos en sus hoteles.
Grfico 22. Diseo y Operacionalizacin del Plan Exportador
DISEO Y OPERACIONALIZACIN DEL PLAN

EXPORTADOR
17,50%
SI
NO
82,50%
Fuente: Los autores
70
La encuesta arrojo que tan solo el 17.50% correspondiente a 14 hoteles estara
interesado a futuro en contar con este servicio ya que no descarta la idea de
poder manejar algn plan de exportacin, mientras que el 82.50%
correspondiente a 66 hoteles contesto que no estaba interesado en este
servicio, dado que dentro de sus planes no est el manejar algn tipo de
exportacin.
Grfico 23. Asesora en Valoracin Empresarial
ASESORA EN VALORACIN EMPRESARIAL
41,25%
SI
58,75% NO
Fuente: Los autores
Respecto a este servicio el 58.75% de los encuestados es decir 47 hoteles

respondi que si est interesado en obtener una asesora en valoracin
empresarial, ya que afirma que esto les permitira saber realmente como esta
su empresa y as poder tomar decisiones que les permita mejorar y atacar las
posibles falencias en la parte empresarial, pero el 41,25% correspondiente a 33
hoteles dice no estar interesado en este servicio porque no lo cree necesario
actualmente.
Grfico 24. Diseo e Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad

ISO 9000
DISEO E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE

GESTIN DE CALIDAD ISO 9000
38,75%
SI
61,25%
NO
Fuente: Los autores
71
La encuesta arrojo que el 61.25% equivalente a 49 hoteles si estara interesado
en recibir asesora respecto al tema del diseo e implementacin del Sistema
de Gestin de Calidad ISO 9000, ya que afirma que esto les dara una ventaja
competitiva frente a sus competidores ya que al obtener la certificacin de
calidad en la prestacin de sus servicios atraern a mas personas a que se
hospeden en sus hoteles, aunque saben se necesita una inversin financiera
alta y un gran esfuerzo en mejorar todos los procesos para ser certificados;
pero por el otro el 38.75% equivalente a 31 hoteles dice que no estn
interesados por el momento en este servicio aunque son conscientes de los
beneficios que les podra generar, pero desisten bsicamente por los altos
costos financieros en que se incurren para poder obtener la certificacin ISO
9000.
Grfico 25. Plan Estratgico para tratar Conflictos Familia-Empresa
PLAN ESTRATGICO PARA TRATAR CONFLICTOS

FAMILIA-EMPRESA
21,25%
SI
NO
78,75%
Fuente: Los autores
La encuesta arrojo que tan solo el 21.25% correspondiente a 17 hoteles si est

interesado en poder contar con el servicio del plan estratgico para tratar
conflictos familia-empresa, debido a que piensa que esto les seria muy
beneficioso como empresa que son el poder solucionar los posibles conflictos
que existan en los hoteles de carcter familiar y as poder establecer nuevas
polticas y objetivos que les permita realizar las actividades de la empresa de
manera eficiente y eficaz, permitiendo la permanencia en el tiempo de la
empresa familiar y que pueda seguir siendo dirigida por sus familias; mientras
que el 78.75% correspondiente a 63 hoteles no est interesado en este servicio
bsicamente porque no son empresas de carcter familiar y afirman que ya
manejan algn tipo de planeacin y por otro lado las empresas de carcter
familiar que no estn interesados en el servicio tambin afirman que manejan
algn tipo de planeacin o sencillamente tienen recelo de la informacin interna
de sus hoteles y no les gusta que cualquiera tenga acceso a esta informacin,
72
que para ellos es de gran importancia y solamente debe ser conocido por sus
directivos y familiares vinculados a la empresa.
Para finalizar el anlisis se puede decir que la mitad de los hoteles no estn
interesados en los servicios ofrecidos por el CEDEF, debido a que estas
empresas no lo consideran necesario todava y tambin a los altos costos que
ellos afirman en los que tendran que incurrir para poder adquirir algn tipo de
asesora, por lo que los hoteles de carcter familiar pueden considerar
necesario algunos de los servicios pero dicen que no invertirn por el momento
ya que tienen otras prioridades y obligaciones financieras de corto plazo que
los aquejan y, por otro lado, estn los hoteles que no son de carcter familiar
pero que sus directivos dicen que tienen a un equipo de colaboradores
capacitado para realizar los ajustes a nivel empresarial para afrontar los
cambios del mercado.
73
6. CONCLUSIN
Por medio del trabajo realizado, se evidencia la Clasificacin y Caracterizacin

de las Empresas de Familia del Sector Hotelero en Bogot y los factores
relevantes a tener en cuenta en el futuro para garantizar la perdurabilidad de
las empresas en el tiempo.
Se hace evidente que las empresas no tienen estrategias de operacin

definidas y se estn desgastando en trabajar, ms no estn obteniendo las
utilidades adecuadas.
La clasificacin y caracterizacin de las empresas de familia del sector hotelero

en Bogot, se realiz a travs de 80 encuestas a diferentes hoteles de la
ciudad, donde se pudo establecer que el 52.50% correspondiente a 42 hoteles
est constituido como empresas de carcter familiar, lo que evidencia que est
por debajo del 68% de empresas en Colombia que estn constituidas como
empresas de familia en todos los sectores de la economa.
Por otro lado se evidencia el problema que los hoteles de carcter familiar no
cuentan con los protocolos de familia debidamente redactados, que les permita
profesionalizar a sus empresas, adems de no contar con una planeacin
estratgica que les permita ser ms competitivos dentro del sector hotelero.
De acuerdo a las encuestas realizadas se puede evidenciar que los miembros

de la familia y la empresa no han elegido a una persona Gua, con la confianza
y aprobacin de los miembros. Regular mente y en la mayora de los casos
esta puede ser una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea
externa a la empresa o tambin puede ser un consultor externo.
Al no poseer la persona Gua, la cual desarrolla y orienta el proceso, al realizar

entrevistas individuales, elaborar el diagnstico y presentarlo a los miembros
de la familia y de la empresa no se obtiene una visin ms objetiva de la
situacin de la empresa. Este tipo de entrevistas le permiten a la persona Gua
escuchar las opiniones de los entrevistados acerca del manejo de la empresa
los problemas que encuentra y sus posibles soluciones, as como el papel que
cada uno de ellos desempea dentro de sta.
Al no poseer un diagnostico de los resultados no es posible analizar las

capacidades directivas que encontr en cada una de ellas, as como la
existencia de una unidad, armona y confianza familiar. La importancia de este
diagnostico es la identificacin del tipo de empresa familiar. En este
Diagnstico tambin se plantea el estado de Direccin Estratgica dentro de la
empresa as como la Implementacin de la Estrategia.
74
No se realizan charlas, los miembros de la familia y la empresa deben
reflexionar, con anterioridad, sobre las preguntas que conforman cada punto
del Protocolo Familiar para lograr definir la estructura que seguir el mismo.
Se debe elaborar un primer borrador del Protocolo Familiar, que ser revisado
y ajustado segn los comentarios que hagan los familiares sobre ste.
La empresa no tiene definido los mecanismos mediante los cuales se

desarrollarn comits, asambleas, etc.
Finalmente el inters por parte de los hoteles encuestados respecto a los

servicios ofrecidos por el CEDEF, los servicios de mayor inters en su orden es
con un 61.25% equivalente a 49 hoteles estara interesado en el diseo e
implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9000, despus con el
58.75% correspondiente a 47 hoteles est interesado en una asesora de
valoracin empresarial, seguido con el 55% equivalente a 44 hoteles est
interesado en el diagnstico empresarial y re direccionamiento estratgico y
finalizando con el 52.50% es decir 42 hoteles est interesado en el servicio del
plan operativo de mercadeo.
75
7. RECOMENDACIONES
Es importante que el Centro de Desarrollo de Empresas de Familia de la

Universidad de la Salle, CEDEF, empiece a darse a conocer en las empresas
de los diferentes sectores econmicos de Bogot de manera directa mostrando
las investigaciones que est adelantando actualmente y los resultados de los
mismos para que puedan ser utilizados por las empresas como fuente de
informacin de su respectivo sector.
Por otro lado es importante que el CEDEF siga realizando investigaciones y en

lo posible asesoras a los hoteles de carcter familiar de la ciudad de Bogot,
que les ayude a su sostenibilidad como empresas de familia en el tiempo.
Finalmente recomendamos tener en cuenta de cmo llevar a cabo el protocolo

familiar que dice que construir un protocolo familiar es un proceso exigente que
requiere todo el tiempo que sea necesario para culminarlo con xito. Por lo
tanto, se recomienda a aquellas empresas familiares que inicien su proceso de
construccin, con su mejor esfuerzo, voluntad y paciencia para enfrentar las
dificultades que puedan presentarse a lo largo de dicho proceso. Teniendo en
cuenta lo siguiente:
Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona

Gua, con la confianza y aprobacin de los miembros de la familia. Esta
puede ser una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea
externa a la empresa o tambin puede ser un consultor externo. La
persona Gua tendr como funcin orientar y desarrollar el proceso,
realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnstico y presentarlo
a los miembros de la familia y de la empresa.
Despus de elegir la persona Gua, se desarrollan Entrevistas

Individuales entre el Gua y cada miembro de la familia y de la empresa
(empleados familiares, no familiares, miembros de la familia, directivos),
con el fin de obtener una visin ms objetiva de la situacin de la
empresa. Cada uno de ellos debe reunirse con la persona Gua y
comentar sus percepciones sobre la situacin de la empresa (en cules
trampas familiares ha cado la empresa, cmo se encuentra la Confianza
y la Direccin Estratgica dentro de la misma.) Estas entrevistas tienen
una duracin aproximada de 2 horas y son de carcter confidencial, por
lo cual se recomienda no utilizar grabadoras.
Las entrevistas le permiten a la persona Gua escuchar las opiniones de

los entrevistados acerca del manejo de la empresa los problemas que
encuentra y sus posibles soluciones, as como el papel que cada uno de
ellos desempea dentro de sta. La persona Gua debe recopilar la
informacin necesaria para identificar los problemas presentes en los
mbitos de la propiedad, del trabajo y de la familia.
76
Realizadas las entrevistas a cada persona, el Gua debe analizar las
capacidades directivas que encontr en cada una de ellas, as como la
existencia de una unidad, armona y confianza familiar. Posterior a este
anlisis, debe realizar una Triangulacin: Proceso mediante el cual se
recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando
de ubicar un punto en comn.
Una vez finalizada la identificacin y triangulacin de todos los

problemas, la persona Gua pasa a realizar un Diagnstico Familiar,
identificando qu tipo de empresa familiar es la suya. En este
Diagnstico tambin se plantea el estado de Direccin Estratgica
dentro de la empresa as como la Implementacin de la Estrategia.
Posteriormente, la persona que gua el proceso elabora un diagnstico y

lo presenta a los miembros de la familia y de la empresa. Mediante un
anlisis decide si es prudente reunir a todos los miembros de la familia y
de la empresa o por el contrario, enviarles el diagnstico para que lo
conozcan individualmente. Sin embargo, se recomienda reunir a todos
los miembros para avanzar en el proceso.
Despus de la presentacin del diagnstico familiar, se inician las

charlas entre los miembros de la familia y de la empresa sobre los
contenidos del Protocolo Familiar, las cuales sern dirigidas por la
persona Gua. En stas, los miembros de la familia y de la empresa
expresan sus opiniones acerca de cmo debera estructurarse cada
punto del Protocolo, entendiendo la temtica de cada una. La persona
que gua el proceso debe ir recopilando estas opiniones y elaborando un
borrador de cada tema.
En estas charlas, los miembros de la familia y la empresa deben

reflexionar, con anterioridad, sobre las preguntas que conforman cada
punto del Protocolo Familiar para lograr definir la estructura que seguir
el mismo. Para desarrollar dichas preguntas se recomienda escoger un
lugar donde puedan reunirse, con el fin de construir, conjuntamente, el
contenido del Protocolo Familiar para su empresa. Una vez reunidos, la
persona Gua iniciar la reunin con la formulacin de algunas
preguntas para ayudar a la reflexin sobre los puntos del Protocolo
Familiar. La persona Gua deber tomar nota de cada reflexin hecha
por algn miembro de la familia para despus presentarlo en un
documento que ser analizado por todos.
La persona Gua debe elaborar un primer borrador del Protocolo

Familiar, que ser revisado y ajustado segn los comentarios que hagan
los familiares sobre ste. Con el documento final se procede a la firma
del documento. Recomendamos hacer una filmacin de este momento
para conservarlo como un hecho histrico dentro de la empresa.
77
Recuerde que un Protocolo Familiar debe ser firmado por aquellos
propietarios familiares y accionistas familiares y no familiares de la
empresa.
La aceptacin y firma del Protocolo Familiar dar paso a la Etapa de

Implementacin del mismo. La empresa definir los mecanismos
mediante los cuales se desarrollarn los temas pactados en el protocolo:
Comits, Asambleas, etc. As mismo, los propietarios familiares y
accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrn sanciones
para aquellos que no cumplan con lo establecido en el mismo.
La revisin del Protocolo Familiar se realizar cada ao o cada dos

aos, para verificar que los temas establecidos se estn cumpliendo y
continen vigentes. Todos los miembros de la familia y de la empresa
velarn por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con esta revisin
porque cada generacin tiene su propia dinmica y es probable que no
se hayan tenido en cuenta todas las contingencias en el momento de
elaborar el protocolo.
El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar depender de

la forma en que cada miembro de la familia y de la empresa asimile
dicho proceso, adems de su convencimiento sobre los beneficios que le
traer a su familia y a su empresa.
78
BIBLIOGRAFA
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http://appserver.lasalle.edu.co/cedef/index.php?option=com_content&tas
k=view&id=14&Itemid=48
80
8. LISTA DE ANEXOS
8.1 Anexo 1 Encuesta
81
ENCUESTA N0. __________

FECHA: DD____ MM____ AA____
OBJETIVO: Clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del Sector

Hotelero en la ciudad de Bogot.
.
INFORMACIN PERSONA ENCUESTADA
1. NOMBRE: ________________________________________ 2. CARGO: ______________________________
3. TELFONO PARTICULAR: ___________________ 4. TIEMPO DE VINCULACIN: ____________________
5 EST SU EMPRESA INTERESADA EN LA INVESTIGACIN? SI_________ NO__________
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
1. RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA: ____________________________________________________________
2. NIT __________________________ 3. UBICACIN: RURAL _________ URBANA ___________________
4. MUNICIPIO: ___________________ 5. ZONA: ______________________ 6.BARRIO:__________________
7. TELFONO:____________________ 8. FAX: _______________________ 9. CORREO ELECTRNICO:
________________________________ 10. PGINA WEB:____________________________________________
11. FECHA DE CONSTITUCIN DE LA EMPRESA: DD___________ MM___________ AA_____________
PLANTA DE PERSONAL (Marque con una X el rango que corresponda al nmero de trabajadores de su empresa)
1. Entre 1 y 10 : _______ 2. Entre 11 y 50: ______
3. Entre 51 y 200: _______ 4. Ms de 200: ______
UNIDADES DE NEGOCIO QUE CONFORMAN LA EMPRESA (Marque con una X el negocio que corresponda)
1. PRODUCCIN (Fincas, Fbricas, Cultivos, etc) ___________
2. COMERCIALES (Puntos de ventas, locales, bodegas, etc)___________
TAMAO DE LA EMPRESA (Marque con una X el espacio que corresponda, segn el valor de los activos totales)
1. Inferior a $ 200.000.000 ______ 2. Entre $ 200.000.001 y $ 500.000.000 ______
3. Entre $ 500.000.001 y $1000.000.000 _____ 4. Ms de $ 1000.000.000 ______

GASTOS MENSUALES PROMEDIO DE LA EMPRESA (Marque con una X el espacio que corresponda)
1. Hasta $ 2.000.000 ________ 2. De $ 2.000.000 a $ 10.000.000 ________
3. De $ 10.000.001 a $ 30.000.000 ________ 4. Ms de $ 30.000.000

82
________
VENTAS MENSUALES PROMEDIO DE LA EMPRESA (Marque con una X el espacio que corresponda)
1. Menor a $ 10.000.000 ______ 2. Entre $ 10.000.001 y $ 40.000.000 ______
3. Entre $ 40.000.001 y $ 100.000.000 ______ 4. Entre $ 100.000.001 y $ 500.000.000 ______
5. Superior a $ 500.000.000 ______
ACTIVIDAD ECONMICA DE LA EMPRESA (Marque con una X la actividad(es) que desarrolla su empresa segn
cdigo CIIU)
1. AGROPECUARIO _______ 2. MINEROS _______ 3. MANUFACTURERO _______
4. SERVICIOS PBLICOS _______ 5. COMERCIALES _______ 6. CONSTRUCCIN Y OBRAS _______
7. RESTAURANTES/HOTELES _________________ 8. TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO ________
9. COMUNICACIONES Y CORREO ________________ 10. INTERMEDIACION FINANCIERA ________
11. SERVICIOS COMUNALES Y PERSONALES _______ 12. OTRO _________________________________
GESTIN ORGANIZACIONAL Y AMBIENTAL
1. LA EMPRESA CUENTA CON SISTEMAS DE PLANEACIN ESTRATGICA (Misin, Visin)? SI____ NO____
2. LA EMPRESA CUENTA CON UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

DEFINIDO O REGLAMENTADO? SI____ NO____
3. LA EMPRESA CUENTA CON UN SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL

DEFINIDO O REGLAMENTADO? SI____ NO____
4. LA EMPRESA CUENTA CON UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES ESTRUCTURADO (Consejo

Administrativo, Junta de Socios), O SON TOMADAS DE MANERA DIRECTA POR EL GERENTE/PROPIETARIO DE
LA EMPRESA? (Puede marcar ms de una opcin, si es el caso para su empresa)
a. De manera estructurada: Siempre ____ En algunas ocasiones ____ Nunca ____

b. De manera directa : Siempre ____ En algunas ocasiones ____ Nunca ____
5. La Empresa desarrolla actividades o programas de Responsabilidad Social? Si _____ No _____

Cules? (Mencione las ms importantes)
a. _________________________________________________________________________________
b. _________________________________________________________________________________
GESTIN FINANCIERA
1. LA MAYORIA DE SUS CLIENTES SON DE TIPO: MAYORISTA_____ MINORISTA_____VENTA DIRECTA_____
2. QUE SISTEMA DE DISTRIBUCIN UTILIZA PARA LLEVAR SUS PRODUCTOS A LOS CLIENTES: ________
_____________________________________________________________________________________________
3. LA EMPRESA TIENE ALGN TIPO DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL?

Importacin ___. Describa brevemente: ___________________________________________________________
Exportacin ___. Describa brevemente: ___________________________________________________________
4. LA EMPRESA UTILIZA ALGN TIPO DE SERVICIO DE FINANCIACIN

CON ENTIDADES PRIVADAS O PBLICAS? SI_______ NO_______
5. DESCRIBA EL TIPO DE FINANCIACIN:__________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________
6. CUL ES EL DESTINO DEL CAPITAL? 5.1 ACTIVO FIJO (maquinaria, equipo, instalaciones) ________
5.2 ACTIVO CORRIENTE (compra de materia prima) ________
5.3 CANCELACIN DE PASIVOS ________
83
CAPITAL SOCIAL DE LA EMPRESA
1. El 50% o ms del capital social de la empresa, pertenece a
un grupo familiar o a una persona natural? Si______ No______
Si la respuesta anterior es afirmativa:
Su intencin a futuro con la participacin en la propiedad es:

a. Continuar con ella ________ b. Aumentar su participacin ______
c. Venderla ________ d. Heredarla a la siguiente generacin ______
e. Liquidarla ________ f. Otra. Cual? ________________________________
Su intencin a futuro con la Direccin de la Empresa es:

a. Continuar con ella ________ b. Delegarla a un miembro de la Familia ______
c. Delegarla a una persona externa ________ d. Otra. Cual? ____________________________
2. Cmo est distribuido el 100% del capital social de la empresa?
Familia 1 Familia 2 Socios Otro* Total capital
100%
*Especifique otros:_____________________________________________________________________________
TIPO DE ORGANIZACIN (Marque con una x la casilla correspondiente a su empresa)
1. CMO EST CONSTITUIDA LEGALALMENTE SU EMPRESA?
EMPRESA UNIPERSONAL: _____ SOCIEDAD LIMITADA: ______ SOCIEDAD ANONIMA: _______
SOCIEDAD COLECTIVA: ______ SOCIEDAD EN COMANDITA:______ OTRO: ____________________
2. SU EMPRESA ESTA REGISTRADA ANTE LA CAMARA DE COMERCIO? SI______ NO________
3. COMO PERSONA NATURAL _______ O PERSONA JURIDICA _______
4. BAJO QUE DENOMINACIN?_________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________
5. Su empresa cuenta con un PROTOCOLO de familia? (Es decir, cuenta con

un documento en el que se identifiquen claramente las reglas o polticas entre la
familia, la empresa y la propiedad) SI _____ NO ____
VINCULACIN FAMILIAR (indique el nmero total de personas de la familia vinculada en la empresa, y el

parentesco con relacin al propietario o familia propietaria).
TIPO DE PARENTESCO
CARGOS PADRE HIJO HERMANO PRIMO SOBRINO CUADO ABUELO
DIRECTIVOS
ADMINISTRA
COMERCIALES
TCNICOS
OPERATIVOS
Otros cargos y/o parentescos.
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
84
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DEL CEDEF. Su empresa esta o estara interesada en alguno(s) de los siguientes
servicios:
SERVICIO SI NO SERVICIO SI NO
Diagnstico empresarial y Diseo y operacionalizacin del plan
redireccionamiento estratgico. exportador.
Plan operativo de mercadeo. Asesora en valoracin empresarial.
Plan operativo contable y proyeccin Diseo e implementacin del Sistema de
financiera. Gestin de Calidad ISO 9000.
Diseo y automatizacin electrnica de Plan estratgico para tratar conflictos
procesos industriales y administrativos. FAMILIA EMPRESA.
Otros servicios, cules? (Por favor haga una breve descripcin)

1. ____________________________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________________________
ESPACIO PARA FIRMA Y SELLO DE LA Vo. Bo. COORDINADOR (Espacio para ser
EMPRESA diligenciado por la Universidad)
85

Clasificación y Caracterización de Las Empresas de Familia

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CLASIFICACION Y CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

DEL SECTOR HOTELERO EN LA CIUDAD DE BOGOTA

YENNY PAOLA LOPERA REYES

YENNY PAOLA LOPERA REYES COD 11012327

JOS GREGORIO MEDINA CEPEDA

Firma Presidente de Jurados

Firma del Jurado

Firma del jurado

Bogot, Mayo 12 de 2010

FIGURA No. 1. Modelo de los Dos Sistemas de la Empresa Familiar .................. 26

Grfico 1. Planta de Personal................................................................................ 49

La presente investigacin permitir la Clasificacin y Caracterizacin de las

Por tal motivo en la investigacin se plantean los objetivos que permiten

Por lo anterior, en la investigacin se encontrara la fundamentacin terica

Dentro de este contexto se realiza un total de 80 encuestas a los hoteles

Finalmente se realiza el anlisis de las encuestas hechas a los hoteles,

Lo anterior permite la presentacin de las conclusiones y recomendaciones que

Clasificacin y Caracterizacin de las Empresas de Familia del Sector Hotelero

1.2 LINEA DE INVESTIGACIN

1.3 SUBLNEA DE INVESTIGACIN:

Desarrollo de Empresas de Familia CEDEF, de la Universidad de la Salle

1.4 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

La familia es la base fundamental de la sociedad y tiene como significado darle

El Administrador de Empresas debe tener la habilidad de crear un mundo

El modelo de las Empresas Familiares es una de las principales fuentes de

De otro lado, Bogot tambin se destac como la ciudad con mayor

Bogot es el centro de negocios ms importante del pas, ya que concentra

Bogot cuenta con ms de 173 hoteles que ofrecen ms de 8300 habitaciones

En Bogot ya hacen presencia numerosas cadenas internacionales como:

El proyecto de investigacin del observatorio de empresas de familia del Centro

1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La dinmica de las empresas familiares les permite tener ventajas que no

As mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para

La rigidez en los mtodos usados para realizar las actividades de la

La incapacidad para enfrentar los desafos comerciales (modernizacin de

La sucesin y el manejo que a sta se le d.

Los conflictos emocionales, de liderazgo y de legitimidad, entre otros.

Adems, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo

A pesar de su gran importancia en las economas de otros pases y de

Por lo expuesto anteriormente se busca elaborar un diagnstico a partir de los

Cmo clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del Sector

1.7.1 Objetivo General

Clasificar y caracterizar las Empresas de Familia del Sector Hotelero en la

1.7.2 Objetivos Especficos

Describir el comportamiento del Sector Hotelero de Bogot

Recolectar informacin por medio de encuestas dirigidas a las empresas

Identificar los aspectos claves de las Empresas del Sector Hotelero de

Se pretende por medio de los investigadores dar respuesta a la sentida

Con esta investigacin se podrn identificar aspectos de las empresas de

Adems, se pretende alcanzar por medio de la evaluacin de las empresas de

Se busca aportar conocimiento al rea de investigacin Desarrollo de

Esta investigacin busca aportar en ncleos temticos terico-administrativos,

Para el desarrollo es importante recolectar y luego analizar la informacin que

Inicialmente se pueden identificar ciertos elementos que pueden causar

En el proceso de estudio de empresas de familia del sector hotelero en Bogot,

La investigacin puede dar respuesta a los objetivos propuestos mediante el

Esta investigacin parte de la visin recogida a travs de nuestra experiencia

Dificultad para Hiptesis sobre Genera bastante

Dificultad para conocer la -Hiptesis sobre Se requiere mucho

Luego, mencionamos algunas de las diferentes teoras que apoyarn la

2.1 Marco Conceptual

El siguiente marco conceptual se presenta para citar algunos significados

Autocratismo del patriarca: Cuando la condicin de propietario y director se

Adems suelen aparecer tarde o temprano, en la empresa familiar,