1) INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Los Recursos Humanos tienen como funcin brindar un servicio hacia la organizacin en
donde se abordan datos personales de los miembros de la empresa y permite a los
gestores el desarrollo de dos funciones bsicas:
1 El estudio de las caractersticas de los colectivos y equipos humanos que
integran la empresa. Esta apunta hacia la percepcin del colectivo, en sus datos globales
y sectoriales de los diferentes departamentos o mbitos, as como el contraste entre los
datos de situacin real y los de la situacin ideal.
2 La comunicacin con cada uno de los individuos y equipos desde un conocimiento
suficiente y global de la situacin y expectativas, de forma que posibilite la personalizacin
en el tratamiento de sus variables personales y profesionales, y de adopcin de
decisiones que vinculen sus intereses a los intereses de la organizacin. Esta genera la
percepcin individualizada, dirigida a construir la relacin persona-organizacin desde una
ptica de comunicacin que visualice y haga compatibles, en la medida de lo posible, las
expectativas personales y las necesidades gestoras.

El inventario de Recursos Humanos como programa de desarrollo

La creacin de un Inventario de Recursos Humanos en una empresa u organizacin

obedece a la necesidad de disponer dentro de un mismo banco de datos, de la
informacin cuantitativa y cualitativa que, respecto a las personas que integran la
empresa pueden ser tiles para los gestores de la misma, tanto en el nivel gerencial como
desde el mbito de Recursos Humanos.
La base de datos que constituye el inventario puede adoptar unos u otros campos o
categoras de clasificacin; en la medida en que esos campos reflejan prioritariamente
variables cuantitativas (edades, categoras profesionales, nominas, pertenencias
departamentales, etc.) nos hallaremos ante un inventario personal (o de administracin de
recursos humanos). Si la base de datos recoge adems de forma sistematizada campos
relativos a la gestin de recursos humanos: formacin, trayectoria/carrera profesional,
potenciales y expectativas., poltica salarial/desempeo, etc. , estamos hablando ante un
inventario que permite calificar la gestin de recursos humanos integrando en su base de
datos los aspectos esenciales de los diversos programas del mbito de R.H. as como
aquellos de la gestin empresarial (Programas sectoriales y /o corporativos) que interese
asociar a esa base de datos.

Un inventario de Recursos Humanos para el desarrollo

La orientacin, por tanto, de un inventario capaz de facilitar el diseo e implementacin de

programas de desarrollo de Recursos Humanos, debe cumplir dos requisitos esenciales:
1.- Detallar las informaciones cuantitativas de mayor importancia.
Plantilla por:
Edades y antigedad.
Categoras profesionales y remuneraciones.
Niveles jerrquicos y dependencias
Por mbitos/reas/departamentos
Niveles formativos de base acadmica.
Niveles formativos profesionales y de cualificacin / especializacin, etc.
2.- Identificar e integrar entre si y con las anteriores informaciones cualitativas
esenciales para el desarrollo:

Identificacin de personas y programas en los que estn incluidas. Es decir acceso

a base personalizada de:
Formacin
Potencialidades
Desempeo
Poltica salarial
Carrera, etc.

Categoras y datos/campos del inventario

La decisin de crear un inventario est claramente vinculado a la pregunta Qu

contenidos van a conformar el programa?, es decir Qu datos se van a inventariar?.
Entonces reunir informacin que podramos diferenciar en dos categoras:
1.- De administracin / gestin: necesarias en primera instancia para finalidades
burocrticas o administrativas.
2.- De desarrollo: que revelan otros aspectos cualitativos de la actividad laboral de
personas y equipos.
Estas dos categoras, ofrecern evidentemente un buen indicador de cuales es la medida
y la importancia que est otorgando al desarrollo de su primer activo empresarial: las
personas.

Cabe mencionar que cada compaa, en funcin de sus programas de trabajo, de los de
desarrollo de Recursos Humanos, de los valores culturales y prioridades de gestin,
diseara y seleccionar los datos/campos que constituir su inventario.

Contenidos del inventario de Recursos Humanos

Los contenidos que se presentan, toman como punto de partida 8 grupos de datos que se
consideran necesarios para la administracin/gestin y para el desarrollo de los
Recursos Humanos.

1.- Datos personales

La gran mayora de campos de esta seccin son de gestin y son imprescindibles para
tener la identificacin del empleado.

Por ejemplo:

Nombre (G) Fecha de nacimiento (G) Lugar de nacimiento (G)

Direccin- poblacin (G) Telfonos de contacto (G) Estado civil (G)
Servicio militar (G) Nif (G) N. seguridad soc. (G)
N. de empleado (G) Carnet de conducir (G)

2.- Datos familiares

En esta seccin se incluyen aquellas informaciones de tipo socio-laboral referente a los

familiares ms directos del empleado. Todos aquellos son campos de tipo G.
 Conyugue: edad, formacin, trabajo (empresa, puesto)(G)
Hijos: edad, formacin (G)
Otros familiares que convivan en el domicilio (G)
Familiares que trabajen en la empresa (nombre y puesto)(G)

3.- Formacin

En esta apartado es importante disponer de exhaustiva informacin acerca de los

conocimientos y habilidades en que se han formado los empleados puesto que sern
indicadores para gestionar y realizar previsiones en otros programas de Recursos
Humanos. Los datos son de tipo (D).
Se han subdividido en los siguientes apartados:

1.- Formacin acadmica

Periodo (G)
Nombre centro (G)
Denominacin o ttulo - indicar especialidad en su caso (D)
Financiacin (D)
2.- Cursos formacin en su especialidad o tecnologa.
3.- Curso formacin en gestin/organizacin /planificacin
4.- Curso formacin desarrollo factor humano
5.- Curso formacin gerencial/directiva
6.- Otros cursos/seminarios /actividades formativas

4.- Conocimiento idiomas

Los datos referentes al conocimiento de idiomas son de idiomas tanto por su posible
pertenencia grupo multinacional como si sus
mercados/productos/servicios/tecnologas requieren una relacin con clientes o
proveedores a nivel internacional. De su anlisis pueden derivarse acciones de formacin
o de movilidad, por lo que es considerado como un dato de los denominados de
desarrollo.

Para cada idioma autovaloracin a nivel: hablado/escrito/ledo (D).

5.- Trayectoria profesional en empresas anteriores

La mayor parte de los datos que se recogen en este apartado corresponden a los
denominados de desarrollo. De su anlisis y correlacin con la evolucin en la empresa
actual, puede obtenerse el perfil de su evolucin laboral y salarial, con indicadores de las
funciones y responsabilidades desempeadas, as como de las habilidades desarrolladas.

Indicar para cada empresa o actividad profesional realizada:

- Periodo (G) - Capacidades/habilidades desarrolladas (D)

- Nombre de empresa (G) - N. subordinados y naturaleza de los puestos (D)
- Puesto (D - Evolucin salarial (D)
- Categora (G) - Motivo del cambio (D)
- Funciones bsicas (D) - Beneficios sociales (D)
6.- Trayectoria profesional/desempeo en la empresa

Con estos datos se obtienen una cierta foto de progresin de cada una de las personas,
con indicadores relevantes de sus puntos fuertes y dbiles en el mbito profesional; nos
facilita una visin de indicadores relevantes de sus puntos fuertes y dbiles en el mbito
profesional; nos facilita una visin de perspectiva y de sntesis clave del individuo.

- Periodo (G) - Capacidades/habilidades desarrolladas (D)

- Departamento (D) - N. subordinados y naturaleza de los puestos (D)
- Puesto (D - Evolucin salarial (D)
- Categora (G) - Motivo del cambio (D)
- Funciones bsicas (D) - Desempeo (periodo, evaluador y compromisos de mejora) (D)

7.- Potenciales/carreras/intereses profesionales

La informacin recogida y tratada en este apartado es bsicamente de desarrollo,

fundamentalmente por lo que se refiere a posible movilidad. Deben poner contraste tanto
sus intereses/expectativas en cuanto a formacin y los puestos de trabajo/reas
funcionales por las que se siente interesado-capacitado, con:

Resultados-desempeo en el / los puestos de trabajo.

Indicadores de potencial detectados.
Itinerario formativo y /o de carrera diseado, en su caso, por la empresa.

En consecuencia, los campos a considerar, son bsicamente:

reas o mbitos en los que est interesado en formarse (D)

reas, mbitos o puestos de trabajo por los que est interesado/se siente
cualificado (D)
Potencial (D)
Itinerario formativo (D)
Itinerario de movilidad (D)
Disponibilidad para viajar o trasladar residencia (D)

8.- Intereses personales

Por ltimo, se incluyen datos que, aunque no forman parte del entorno/actividades
profesionales de los empleados, nos dan informacin relevante sobre su perfil
personal/actitudinal.

Pertenencia a asociaciones, clubs, entidades (D)

Cargo
Responsabilidad
Funciones
Aficiones / hobbies (G)
Deportes que practica (G)
Proceso implementacin inventario Recursos Humanos

Fase 1 Anlisis de necesidades

Se determina qu sistema de informacin de personal tienen la organizacin, en qu

medida responde a las necesidades actuales y cmo responder a las necesidades que
se prevn en el futuro para la organizacin en esta rea. De este anlisis se obtendr un
listado de carencias, necesidades y posibles mejoras a conseguir. La finalidad de esta
fase es de maximizar la eficacia del programa y adecuarlo a las prioridades de la
organizacin.

Fase 2 Planificacin

En esta fase se toman las primeras decisiones respecto a la mejor manera de satisfacer
las necesidades.

Fase 3 Aprobacin y comunicacin

La necesidad de la participacin y compromiso de las personas en los programas de la

organizacin es evidente; sin embargo, en un programa de inventario de recursos
humanos no se le va a pedir que aporte su trabajo o implicacin para el desarrollo del
mismo, sino que se le pedir un conjunto de datos que las personas pueden considerar
solo de su incumbencia o que, en el mejor de los casos, no perciba la necesidad y utilidad
de aportarlos.

Estas actitudes de reserva pueden ser potenciadas por los dos principales temores que
puede despertar un inventario de recursos humanos:
Temor al control
Temor a quien va a tener acceso a la informacin
Es vital para el normal desarrollo del inventario, sensibilizar y poner nfasis en los dos
puntos.

Fase 4 Diseo e informacin

Esta es la fase central del proceso y durante la misma tendrn lugar las acciones y tareas
que cristalizarn con la eleccin de los contenidos y su organizacin e informacin en el
cuestionario de recogida de datos. A travs de programas y /o medios informticos sern
tratados los datos recogidos; debern valorarse la capacidad y posibilidad de los citados
medios para permitir las interacciones de campos o bloques de datos entre si segn se
hayan definidos los objetivos y necesidades requeridas para el posterior anlisis de datos.

Fase 5 Implementacin

En esta etapa se pone en marcha, la temporalizacin y distribucin de los cuestionarios

con las consignas para su cumplimiento.

Fase 6 Recogida de datos

Aqu se hace el compromiso, por parte de los implicados, en la entrega de la

documentacin en los plazos prevista es vital para asegurar la agilidad del proceso. Es en
esta fase cuando, en caso de que se considere oportuno, se llevaran a cabo entrevistas
para profundizar en los aspectos que se consideren necesarios.

Fase 7 Anlisis de datos

Al culminar la fase anterior, pudiera parecer que el inventario de Recursos Humanos como
tal ya est terminado puesto que ya tenemos la base de datos para las consultas
oportunas. En cierto sentido es as, pero no hay que olvidar la decidida vocacin del
inventario como programa de desarrollo de recursos humanos, en este sentido hay que
considerar que valor pueden aportar a la organizacin los contenidos de la base de datos,
con que otros programas de recursos humanos pueden interrelacionarse y aportar
elementos de valoracin de los diferentes colectivos de la empresa.

Fase 8 Mantenimiento

Como las personas, la organizacin vive nuevos acontecimientos, nuevas necesidades y

afronta retos para asegurar su futuro; esto puede hacer que resulte interesante, adems
de incluir los nuevos datos, revisar y /o aadir campos o combinar las interacciones entre
ellos para que respondan a las nuevas necesidades y prioridades fijadas por la
organizacin.

Ventajas de un inventario de recursos humanos

Optimizar el factor humano de la organizacin.

o Datos cuantitativos y cualitativos del factor humano en la empresa.
Optimizar el funcionamiento del depto. de recursos humanos para evitar prdidas
de tiempo buscando informaciones o realizando investigaciones; la base de datos
con campos bien definidos e interactivos, permite acceder con rapidez a la
consulta de todas las variables que integran el programa.
Averiguar niveles de adecuacin persona-puesto.
Formacin + Trayectoria profesional anterior + Desempeo + Intereses
profesionales. Planificacin de movimientos internos de personal.
Podemos comparar la estructura ideal de la empresa y la estructura real y
efectuar seguimiento y supervisin del ritmo de adecuacin de ambas.

2) IDENTIFICACIN DE POTENCIALIDADES

Ventajas

La aplicacin de este programa proporcionara una serie de ventajas tanto para el

individuo como para la organizacin, algunas de las cuales se describen en los cuadros
siguientes:

1.- Ventajas que el plan de identificacin de potenciales supone para la

organizacin.
Retener personas de vala.
Disponer de personas con capacidades identificadas para cubrir las vacantes
que se produzcan.
Obtener un equipo integrado en la organizacin, fomentando as la identidad
corporativa.
 Optimizar el aprovechamiento de los recursos invertidos en promocin y
desarrollo.
Obtener recursos directivos disponibles para poder realizar planes estratgicos
hacia el futuro.
Realizar un proceso de reclutamiento y seleccin ajustada a las necesidades
de la empresa.
Aprovechar mejor las capacidades personales de los individuos de una
organizacin.
Al estar integrado con otros programas de recursos humanos, se reducen
costes y se anan recursos.
Es una forma de motivar al personal.

2.- Ventajas que el plan de identificacin de potencialidades supone para el

individuo o usuario.
Sentirse ms valorado dando a conocer su potencial global profesional.
Nuevas posibilidades de formacin y desarrollo, ya sea para desempear su
puesto actual o bien para desarrollar habilidades nuevas que requieran el
nuevo puesto de trabajo a ocupar.
Posibilidad de conocer otras reas de la empresa o promocionar.
Sentirse ms integrado en la organizacin.

Llevar a la prctica un programa de identificacin de potenciales, es necesario definir con

claridad los objetivos que se persiguen, delimitar los destinatarios, y seleccionar
adecuadamente los mtodos e instrumentos a utilizar para que se ajusten al mximo a
dichos objetivos. Dichos mtodos e instrumentos deben tener en cuenta una serie de
factores, tales como claridad y precisin, aplicabilidad con los mismos costes posibles, as
como minimizar al mximo la subjetividad. Por otro lado, tambin se ha de procurar un
correcto flujo de comunicacin de las acciones e intenciones que la empresa persigue
para crear una buena predisposicin del personal implicado en el programa, teniendo
mucho cuidado de no crear falsas expectativas: identificar potenciales no equivale a
promocin.

La identificacin de potenciales como programa de desarrollo de recursos

humanos

En un programa se trata de conocer las caractersticas de las personas que, habiendo

entrado ya en la compaa, tienen por edad y formacin de base un posible futuro gestor
a medio plazo de la organizacin. En mayor o menor grado, todas las organizaciones
nutren desde dentro los huecos y vacantes que, por bajas, jubilaciones u otras causas se
producen en sus equipos de gestin. Asimismo, los programas de carrera tienen la
finalidad de preparar a futuros cuadros y directivos preparando itinerarios de formacin y
maduracin de sus perfiles psicoprofesionales. La identificacin de potenciales puede
mediante herramientas de identificacin servir simplemente de bases de informaciones
sobre las aptitudes y actitudes de los empleados en un momento puntual en el tiempo.

Su virtualidad, por tanto, vendr dada por dos reflexiones previas:

1.- La dimensin estructural:

Cmo se asocia a las polticas y a otros programadas - no solo de R.H. - de la
compaa?
2.- La dimensin gestora:
Como en cualquier programa empresarial, el posicionamiento formal del mismo, su diseo
y comunicacin, en definitiva, la dimensin estructural aludida son indicadores de la
importancia que se le concede, pero su proceso de implementacin y los resultados que
ofrezca su dimensin gestora sern los factores que decidirn su xito o fracaso. Algunas
cuestiones que pueden resultar cruciales son:

Incluir a todo el personal en la franja de edad y formacin determinadas en la

primera fase de la identificacin, o solo a determinados colectivos, teniendo en
cuenta que los que no sean incluidos y no sigan el programa - fases de
seguimiento - pueden alimentar alguna lgica frustracin?
Cmo se alimenta el crecimiento de los jvenes con potencial y qu hacer con
aquellos que aun estando en los colectivos de atencin dentro del programa, no
dispongan del nivel suficiente?
En qu medida diferentes miembros de la cadena jerrquica pueden sentirse
amenazados por los jvenes con potencial?
Cmo contrastar y prevenir las valoraciones de potencial por parte de aquellos
superiores que se sientan amenazados?
En caso de valoraciones diferentes entre el superior jerrquico y otros mbitos de
contraste Qu hacer, como ponderar esas visiones diferenciadas?

Contraste entre recursos actuales y necesidades futuras: el diseo del plan

1.- Necesidades a las que responde un plan de identificacin de potenciales

Planificacin de carreras
Poltica de promocin
Reajuste de plantillas
Reclasificacin de personal
Bsqueda de sucesores potenciales
Seleccin de personal
Diagnostico organizativo
Adaptacin persona-puesto
Adaptacin a la nueva situacin tras una fusin o adquisicin de la organizacin
Motivacin

2.- El diseo del plan de identificacin de potenciales

Fases Gestores Tareas Responsables Tareas

Conocer la Relacionar las Posible
poltica de la polticas con los desarrollo y
empresa RH/AD potenciales proyeccin de
concretos a RH/AD las polticas.
identificar.
Detectar Recoger informacin Priorizar
necesidades y y listar necesidades. necesidad.
elaborar Testar mtodos e AD/RH Interpretar
hiptesis instrumentos. resultados.
Definir Establecer objetivos Supervisar y
objetivos y RH/AD generales. establecer
delimitar Confeccin de AD/RH criterios.
usuarios listados de personal.
Elaborar Planificacin del Aprobacin/
proyecto y proyecto, presentarlo AD objecin por
obtener y comunicarlo. parte de AD.
aprobacin

3.- El papel de las polticas a plazo

En medida de que la organizacin planifica su futuro. La formulacin de polticas a medio

plazo platea, en su concrecin, el desarrollo que los diversos niveles jerrquicos y
colectivos funcionales precisaran para conseguir los objetivos asociados a esas
previsiones.

Las previsiones: recursos necesarios para implementar las polticas

Si tenemos en cuenta que antes de plantearse un P.I.P. ya tenemos resultados o datos de

esos otros programas, podemos realizar una previsin de las personas que, en un plazo
de cinco o x aos y teniendo en cuenta las salidas previstas y los niveles que precisen
ser ocupados, estn preparadas para esos relevos, disponiendo de la capacitacin idnea
que requieren esas nuevas responsabilidades, es posible contemplar la desviacin
positiva o negativa, si una desviacin es positiva querr decir que disponemos de
suficiente personal para esos niveles y si es negativa debemos empezar a poner en
marcha la estrategia para cubrirlos.

Recursos actuales y evolucin de los mismos

Una vez hechas las previsiones, es indispensable hacer un examen de los recursos
humanos que tenemos, saber si las personas que forman parte de la empresa podrn
satisfacer las necesidades que puedan plantearse en el futuro. Para ello, debemos contar
con instrumentos que recojan diferentes datos como la edad y la formacin en relacin al
puesto que ocupan actualmente. Obtenida la pirmide de edad general de la empresa,
conviene especificar la edad y cualificacin, segn cada departamento. Por este motivo,
es interesante realizar un grfico con dichos datos. As pues, por cada nivel y
departamento o reas, es conveniente tener registrada la relacin existente entre la
formacin del personal con la edad del mismo.

Determinacin de factores de potencial que la compaa va a necesitar para el

desarrollo de sus polticas

Cada organizacin determinara los factores, valores, e indicadores que le interesa

detectar y potenciar de acuerdo con su realidad. En estos factores y valores potenciales
se irn observando y conformando a travs del rendimiento.

Un trabajo de anlisis acerca de los indicadores o criterios ms importantes de potencial

de las personas para algunos niveles y mbitos de trabajo ofrece los siguientes requisitos:
1.- Departamento de produccin.

Mandos intermedios
Capacidad para hacer: dirigir convenciendo
Formacin tcnica respecto a la labor desarrollada
Experiencia en la tarea
Capacidad para solucionar problemas
Capacidad para el trabajo en equipo
Capacidad para motivar a las personas
Capacidad de liderazgo
Capacidad para obtener resultados
Habilidad en la relacin interpersonal
Capacidad organizativa
Capacidad de control
Capacidad para formar a su equipo
Creatividad
Capacidad para planificar
Capacidad para trabajar con pocos recursos
Empuje
Sentido de la justicia
Predicar con el ejemplo
Capacidad de anlisis
Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa
Capacidad para influir en la alta direccin

Operatorios

Formacin tcnica respecto a la labor desarrollada

Experiencia en la tarea
Capacidad para el trabajo en equipo
Sentido de la disciplina
Polivalencia

2.- Departamento comercial / marketing

Comercial

Capacidad para identificar las necesidades del cliente

Capacidad negociadora
Habilidad en la relacin interpersonal
Habilidad en las comunicaciones o presentaciones publicas
Credibilidad
Simpata
Ambicin
Conocimientos profundos de su producto y del de la competencia
Idiomas

Direccin de marketing

Conocimiento profundo del mercado y sus segmentaciones

Capacidad creativa
 Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora
Capacidad para obtener resultados
Capacidad para planificar
Capacidad para innovar
Capacidad de anlisis
Habilidad en las comunicaciones o presentaciones publicas
Capacidad para formar a su equipo

3.- Departamento de recursos humanos

Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora

Capacidad para trabajar en equipo
Capacidad para asumir riesgos en la gestin
Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa
Capacidad para influir en la alta direccin
Capacidad para solucionar problemas
Capacidad para motivar
Capacidad negociadora
Capacidad para formar a su equipo
Capacidad para planificar
Sentido de justicia
Capacidad de anlisis
Orientacin corporativa

4.- Departamento I + D

Sentido de la autoridad y funcionalidad

Capacidad para detectar nichos
De innovacin
Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora
Capacidad de anlisis del producto
Creatividad aplicada
Visin del futuro
Manejo de idiomas

5.- Gerencia y directivos

Capacidad de liderazgo integrador

Credibilidad
Capacidad de anlisis
Capacidad paran planificar
Capacidad para obtener resultados
Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa
Capacidad para solucionar problemas
Capacidad para motivar a las personas
Capacidad para delegar
Orientacin corporativa
Equilibrio personal
Manejo de idiomas
Empuje, energa
Sentido de justicia
 Predicar con el ejemplo

Esquema de un plan de identificacin de potencialidades e implementacin

Proyecto, aprobacin, planificacin y comunicacin

La comunicacin del plan deber ser un aliado para asegurar su desarrollo, por lo cual es
importante hacer una exhaustiva explicacin de las ventajas para vencer las posibles
resistencias.

Fases Gestores Tareas Responsables Tareas

Planificar la R.H./ direccin Organizar R.H. Preparar la
accin de lnea Temporalizar logstica
Comunicacin R.H./ direccin Informar a los R.H. / AD Establecer
de lnea/AD usuarios sistemas de
comunicacin

Amenazas y resistencias

Amenazas que el P.I.P. supone para la alta direccin

Posibilidad de personal que empuje

Necesidad de plantear una nueva estrategia de empresa
Incremento de costes
Creacin de excesivas expectativas por parte del personal al cual se implementara
el programa

Amenazas que el P.I.P. supone para los mandos intermedios

Valoracin de sus perfiles profesionales

Posible lesin de la autoestima al pensar que otras personas pueden ocupar sus
puestos.
Posible aumento de la competencia desleal para acceder a los puestos ms
elevados.

Amenazas que el P.I.P. supone para los usuarios del programa

Valoracin y seguimiento de sus desempeos

Creacin de las falsas expectativas
Posible aumento de la competencia desleal para acceder a puestos ms elevados

Resistencias

Valorar ms la rentabilidad a corto plazo que el factor humano de futuro

No querer colaborar reaccionando con pasividad y/o indiferencia
Temor a desajustes entre las aspiraciones de la persona y el resultado de la
identificacin de potenciales
Deteccin

Sondeos, entrevistas con los colectivos susceptibles de entrar en el plan de

identificacin de potenciales
Mediante la transmisin de la poltica de empresa en cuanto a RH comunicacin
de las polticas de formacin y desarrollo, promociones, seleccin de personal,
desempeo
Contrastando con sus mandos el nivel de compromiso que mantienen las
personas incluidas en el PIP
A partir de la comunicacin informal

Neutralizacin

Explicando las ventajas

Explicando las nuevas directrices del RH estableciendo un correcto flujo de
comunicacin e informacin correcta y suficiente.
Potenciando los valores corporativos
Realizando pruebas piloto teniendo en cuenta la diagonalidad
Dejando muy claro que es perfectamente aplicable formando el PIP parte de otro/s
programa/s, recaudando as gastos y tiempo

La implementacin

Fases Gestores Tareas Responsables Tareas

Implementacin R.H./ directores Ejecutar R.H. Seguimiento
de lnea programa
Evaluacin R.H./ directores Interpretacin R.H. / AD Extraer
de lnea/AD de resultados conclusiones

Las matrices recogen valoraciones de los aspectos profesionales ms importantes del

candidato por parte de las personas con las cuales trabaja. As, tendremos una matriz por
el superior directo del candidato, otra por el superior de otro departamento con el cual
tenga relacin y finalmente, otra por el personal de su mismo nivel profesional. Con este
contraste de opiniones de diferentes personas, se intenta tener la mayor informacin
posible con la mxima objetividad.

Pautas bsicas para una entrevista de identificacin de potenciales con el superior directo
o con otros superiores:

1.- Hablar del trabajo que realiza el interesado. Debe definir caractersticas esenciales que
debe tener para su realizacin.

2.- nombrar los puntos fuertes del sujeto, y sus aspectos dbiles o a mejorar. As mismo,
comentar como pueden ser resueltos.

3.- Hablar de las posibilidades del sujeto de cara al futuro.

4.- conseguir una voluntad de compromiso de autorizacin por parte del superior en el
caso de que se plantee un programa de progreso con el destinatario.

La comunicacin de resultados

Que:

Resultados extrados de la implementacin del programa

Posibilidades de avance profesional o carrera
Plazo de implementacin del plan de carreras
Posibles acciones formativas
Quien:

RH
Como:

Mediante informe confidencial

Entrevista personal con cada interesado o candidato

Seguimiento de un plan de identificacin de potenciales

El plan de identificacin de potenciales requiere un seguimiento de la evolucin de las

personas usuarias del programa dentro de la empresa. El objetivo del seguimiento es
validar las valoraciones obtenidas en los primeros contactos con el interesado, as como
valorar el programa en s mismo.

Una vez extrados los resultados de ambos programas, hay otros con los cuales la
identificacin de potenciales tienen estrecha relacin: la planificacin de carreras y
promocin, puesto que es el siguiente paso es el plan de identificacin de potenciales y la
formacin.

3) VALORACIN DEL DESEMPEO

Definicin

Si es No es

Un acto integrado dentro de una filosofa Un acto aislado, desvinculado del da a da

de comunicacin permanente entre jefe y de la dinmica de trabajo.
colaborador.

La ocasin para definir las claves de la

adecuacin profesional del colaborador a
corto plazo en su puesto actual, ms Un juicio, o un examen de premio o castigo
adelante en el puesto que mejor se ajuste a
sus capacidades y progresin.
Un medio para desarrollar un sistema de Un acto burocrtico para cubrir el
gestin para el factor humano. expediente

Una actividad de comunicacin Rellenar unos impresos cuyos datos y

transparente y constructiva entre jefe y valoraciones pasan a engrosar estantes
colaborador en la que se pasan revista a muertos y olvidados.
los aspectos clave del trabajo.

Contrastar y valorar los factores del perfil

psicoprofesional del colaborador y sus
consecuencias respecto a la cohesin Un monologo distante que provoca recelo,
participacin y eficacia de todo el equipo. desconfianza y desmotivacin.

Un momento vital para el compromiso Una crtica sobre la personalidad o sobre

hacia la mejora. juicios de valor al margen de la dinmica
laboral y de relacin del equipo de trabajo.

Un pilar bsico donde se fundamentan Un conjunto de reproches o comentarios

aspectos claves de la gestin malintencionados o irrespetuosos.

Un mecanismo automtico que se traduce

en actos o decisiones concretas.

La valoracin del desempeo como programa de RH

La evaluacin del desempeo es un instrumento dentro del sistema de gestin de los

recursos humanos y como tal pretende un anlisis sistemtico del hacer de un individuo
en su puesto de trabajo valorando su contribucin a la organizacin y permitiendo al
mismo tiempo que este pueda conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer
profesional.

Es importante diferenciar desempeo de rendimiento. Por rendimiento se entiende el

resultado final del trabajo de un empleado y por desempeo con templa una ptica ms
amplia: no solo la consecucin sino el proceso o modo de hacer.

Utilidades para la organizacin

La valoracin del desempeo permite:

1.- Construir un estilo de gestin que permite los valores de compromiso, responsabilidad
y equipo.
2.- Elaborar polticas de gestin fundadas en un conocimiento ms profundo y sistemtico
de nuestros recursos humanos.
3.- Racionalizar las remuneraciones y optimizar la organizacin del trabajo.
4.- Decidir con mayor rigor y contraste los movimientos del personal.
5.- Detectar y planificar las acciones de formacin.
6.- identificar criterios de seleccin ms pertinentes.
7.- Detectar capacidades, competencias y potencialidades disponibles.
8.- Potenciar el espritu de eficacia y autocontrol.
9.- mejorar la cooperacin del personal y la lnea jerrquica, desarrollando un clima ms
positivo, mayor comprensin mutua y mejora de las relaciones interpersonales.
10.- mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin del personal.

Utilidades para la lnea jerrquica

La valoracin del desempeo permite a los valoradores:

1.- Dar perspectivas a sus colaboradores respecto a las lneas maestras y prioridades que
se deben tener en cuenta en su actividad.
2.- Darles a conocer sus puntos fuertes y sus puntos dbiles.
3.- Establecer compromisos de mejora respecto a los puntos dbiles.
4.- Facilitar la percepcin de capacidades diferenciadas en los colaboradores y por tanto
la elaboracin de puestas en materia de gestin de personal.
5.- Identificar las cualidades y destrezas excelentes en cada uno, para producir
interaprendizajes y elevar las capacidades del conjunto del equipo humano a su cargo.
6.- Mejorar la comprensin mutua y las relaciones interpersonales con cada colaborador y
de estos entre s.
7.- Mejorar su competencia para la gestin de los recursos humanos bajo su
responsabilidad.

Utilidades para los colaboradores

La valoracin del desempeo permite a los colaboradores:

1.- Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su actividad
laboral.
2.- conocer como son percibidos su hacer e imagen profesionales.
3.- identificar los puntos fuertes y dbiles en el desarrollo de su trabajo a juicio de su
superior.
4.- Contrastar los propios puntos de vista con los de su jefe.
5.- Acordar compromisos de mejora respecto a la calidad de su propio trabajo.
6.- ser ayudados en el proceso de mejora.
7.- Mejorar la comunicacin y el conocimiento mutuo con su superior inmediato.

Las necesidades y objetivos

Bsicamente podemos sintetizar en cuatro los objetivos a los que toda valoracin del
rendimiento/desempeo debe ser capaz de dar respuesta:

Mejora en el desarrollo y comunicacin de los trabajadores en los diferentes

niveles jerrquicos y grupos de trabajo.
Desarrollo y mejora del conjunto de sistemas de la organizacin con la deteccin
de problemas laterales, la deteccin de necesidades de formacin o reciclaje, la
informacin complementaria a valoraciones y descripciones de los puestos de
trabajo, la implantacin de sistemas de gestin ms motivadores y el
establecimiento de sistemas retributivos ms equitativos.
Mejora en el ajuste persona/puesto y en el autoconocimiento profesional del
evaluado.
 Obtencin de datos e informaciones para la toma de decisiones administrativas
respecto al personal: contrataciones, promociones, remuneraciones, etc.

Las principales tareas y responsables en el diseo del programa de desempeo

Identificadas las necesidades y formulados los objetivos del programa, es prudente

agrupar en un equipo gestor a un conjunto de personas que, integrando al equipo
tcnico, configuren entre otros los siguientes aspectos claves:

Definicin de la poltica sobre el desempeo

Determinacin de los colectivos implicados en el programa
Fijacin de plazos para: acabar el diseo del programa, ponerlo en marcha e
implementarlo y evaluarlo

En esta fase, la dimensin tcnica del diseo se centra en:

Proyeccin anticipada de recursos: formacin, comunicacin, etc.

Seleccin de mtodos a utilizar.
Seleccin de factores a evaluar, en funcin de los colectivos
Instrumentos a utilizar.

Determinacin de usuarios del programa

Una persona juega un doble papel, como valorador y valorado a lo largo del proceso
evaluativo es normal que se produzca y es inevitable que afecte positiva o negativamente
a este.

La eleccin de colectivos a implicar tiene dos vectores fundamentales:

1.- La escala jerrquica

2.- Las funciones o grandes reas de trabajo

La decisin en cuanto a escala jerrquica se plantea en un doble sentido:

Incluir solo a personas responsables de equipos humanos y por tanto quedara

excluido el personal de base e incluidos los mandos y directivos.
Incluir a todo el personal, cuidando la lgica diferenciacin de factores de
desempeo en el personal operativo, en la medida en que no tienen
responsabilidad jerrquica sobre otras personas.

Mtodos de evaluacin

Un mtodo de evaluacin es un sistema de medicin que asigna valor a los resultados o

las caractersticas del hacer de una persona, en el desempeo de su puesto o tarea.
Entre los principales procedimientos de evaluacin, muchos de los cuales admiten
variantes, sealaremos los siguientes:

Clasificacin o jerarquizacin: Consiste en la elaboracin de una lista de los

evaluados en funcin de su nivel de rendimiento.
Comparacin: Se trata de comparar a cada uno de los sujetos de un mismo grupo
de trabajo.
 Distribucin forzada: Consiste en distribuir a los evaluados conforme a la curva
normal de distribucin de frecuencias.
Listas de control: Es una lista de frases relativas a aspectos del individuo sobre
el trabajo.
Eleccin forzada: El evaluador escoge una frase de un grupo cinco que le
parezca ms cercana a las caractersticas del empleado.
Hechos significativos: Consiste en la revisin de la labor y el comportamiento de
cada empleado.
Por objetivos: Consiste en la confrontacin que se efecta al finalizar el periodo
de evaluacin, de los resultados obtenidos por el evaluado, con los que se
esperaban de l.

Modelo 1: Objetivos desde la Direccin por Objetivos.

Consiste en determinar objetivos para la persona que ocupa un puesto de trabajo es, sin
duda alguna, establecer pun tos de prioridad respecto a los logros que esa persona debe
conseguir. La dinmica de ese empleado va a ser una transformacin hacia un
movimiento de recursos, tareas y organizacin en general de su actividad que le acerque
a esos logros, perdiendo importancia las actividades que no tengan correlacin directa
con esos fines.
Pasos a seguir en la implementacin de Objetivos como herramienta facilitadora de la
valoracin del desempao.

Definicin de objetivos: jefe y empleados identificando las reas de

responsabilidad y especificando los indicadores para medir los resultados.
Programacin.
Reuniones peridicas.
Evaluacin de resultados: para conocer el nivel de xito del programa y al
mismo tiempo para planificar y establecer nuevos objetivos para el ejercicio
siguiente.

Algunas ventajas:

Mayor implicacin y compromiso del empleado en su trabajo.

Conoce lo que espera de l y los medios para conseguirlo.
Se crea equipo compartiendo problemas y logros jefe y empleado.
Se centra en el presente y futuro.

Caractersticas de los objetivos:

Especficos
Claros,
Mensurables,
Guas para la accin,
Consistentes
Realistas y observables.
Modelo 2: Factores de valor y colectivos.

En los programas de valoracin del desempeo con objetivos cuantitativos y cualitativos,

estn jugando un papel progresivamente prioritario los Factores de valor.
Qu nfasis y prioridades necesita establecer en sus equipos humanos la
corporacin/empresa?
A continuacin se detallara modelos de Factores de valor para diferentes puestos:
Medicin de factores: directivos.
En una escala de Likert los las medidas son: casi nulo, bajo, lagunas, suficiente, bueno y
excelente.
Los factores son los siguientes:

Dinmica de gestin, que es la capacidad demostrada por la persona para asumir

y conseguir los resultados requeridos por la organizacin
Liderazgo integrador
Razonamiento positivo
Solucin de problemas
Estmulo al desarrollo

Medicin de factores: mandos intermedios.

Los factores son:

Ejecutivo/operativos, que es un anlisis de la competencia en el puesto de trabajo

y est compuesto por: el conocimiento del puesto, responsabilidad,
planificacin/delegacin, anlisis de problemas y toma de decisiones, iniciativa,
innovacin/creatividad, prioridades de la accin y la actuacin bajo presin.

Relacionales, que son las interacciones personales en el entorno laboral,

compuesto por: la capacidad de comunicacin, la negociacin/persuasin y el
liderazgo.

Medicin de factores: personal operativo.

Los factores son:

Operativos. Compuesto por: la cantidad de trabajo, calidad de trabajo, resistencia,

disciplina, puntualidad compromiso, anlisis y solucin de problemas, capacidad
de aprendizaje y la flexibilidad.

Relacionales. Compuesto por el trabajo en equipo y el trato con el cliente.

Los Productos de la Valoracin.

El producto ser el informe de cada empleado, probablemente los resultados de la

valoracin pueden tener incidencia en la remuneracin del empleado. Existen cuatro
puntos posibles de la valoracin que se deben tomar en cuanta con el fin de posibilitar
una traduccin clara sobre la poltica salarial:
 El grado de consecucin de los objetivos. Mide el nivel de consecucin de cada
objetivo, es decir, la diferencia entre lo conseguido y lo previsto en el momento de
fijarse el objetivo.
El perfil sobre los factores de valor. Valora la presencia de cada factor de valor en
la accin/gestin de desempeo de cada empleado.
Los compromisos de mejora. Detallan acuerdos de mejora entre el empleado y su
jefe respecto a:
Objetivos concretos no conseguidos suficientemente.
Factores de valor en los que se han detectado lagunas significativas y/o un nivel
insuficiente.
La proyeccin de futuro. Seala el nivel de madurez profesional para acceder a
otras posiciones funcionales y/o jerrquicas.

La implementacin del programa

La implementacin por primera vez de un programa de valoracin del desempeo, da

lugar a una concentracin de actividades en las que el equipo gestor deber implicarse
muy directamente.

La comunicacin a la organizacin

Los significados de la comunicacin.

La posible conexin de significados del programa, tanto con las polticas generales y
sectoriales de la compaa, como de forma especfica con las polticas del factor humano,
as como con el enfoque cultural de la compaa: valores, pensamientos y prioridades
sobre la accin sugieren la necesidad de desarrollar un mensaje a tres niveles:

Corporativo: conexin del programa con valores y polticas.

Jerrquico: conexin del programa con valores, polticas, responsabilidades y

compromiso medible.

Funcional y operativo: conexin del programa con valores, polticas sectoriales ty

resultados medibles.

Se tiene un cuadro referente a la comunicacin donde se aborda un criterio general,

abierto a las alternativas mixtas entre los diversos niveles comunicativos, en el que la
comunicacin se produce de forma escalada y progresiva hacia los usuarios.

Ventajas de la comunicacin.

Entre algunas ventajas que destacan de la comunicacin son:

Conocer mejor la competencia del empleado con el fin de que este pueda mejorar
sus habilidades y sea ms productivo.
Mejorar las relaciones humanas gracias a la abertura de nuevas vas de
comunicacin y al feed-back de la propia actuacin del empleado.
Proporcionar datos objetivos al departamento de RR.HH: polticas de promocin,
traslados.
 Aplicar sistemas retributivos ms justos basados en las aportaciones individuales.
Facilitar la identificacin de potenciales, etc.

La formacin de evaluadores.

Al evaluar o al ser evaluado pueden surgir una inseguridad que puede variar en ansiedad
e incluso en miedo de la cual es posible que nazcan resistencias demostrables en clave
contestataria o de indiferencia o pasividad.

Las amenazas a nivel evaluado pueden ser: lesin a la autoestima, temor a la crtica: que
se cuestione su profesionalidad, consecuencias administrativas/salariales no deseables
como perdida de incentivos, congelacin de salarios, despido y la no promocin, temor a
cualquier tipo de cambio; las resistencias que pudieran encontrarse, una podra ser la
desconfianza ante la validez y la utilidad del proceso, es decir que la evaluacin solo
conduzca a la creacin de un mero documento administrativo sin consecuencias positivas
en el desarrollo profesional o que se haga un uso inadecuado de este documento. Por
otro lado, las amenazas a nivel evaluador, dos interesantes son: el miedo lo tener que
comunicar informacin negativa cuando sea necesario y la aversin a tratar a las
personas como meros objetos fsicos susceptibles a ser cuantificados y categorizados, la
resistencia podra ser la de alegar desconocimiento o inexperiencia del proceso y
mtodos de evaluacin. Y por otro lado, la amenaza a nivel organizacin seria la del
aumento de la comunicacin informal, y una resistencia muy grave sera la que no tenga
consecuencias o que estas sean negativas sobre la organizacin (efectos sobre otros
planes).

Para prevenir las negatividades es necesario la deteccin de:

No asistencia a los cursos de formacin.

Falta de implicacin o desinters en el proceso.
No cooperacin aportando informacin falsa o no informacin.
Argumentar el fracaso o ineficacia de anteriores planes del desempeo sin
conocer estos.
Algunas acciones para la neutralizacin serian:

Explicar detalladamente las ventajas.

Asumir compromisos.
Explicar el/los instrumentos que se utilizarn demostrando su fiabilidad y validez.
Impartir cursos de formacin.
Repartir informacin, realizar reuniones informativas y de discusin y contraste.
Hacer partcipe al evaluado en el proceso y asignar el papel de
supervisor/colaborador al superior.
Asegurar que la valoracin se basa en datos que el jefe observa y recoge, no en
opiniones ni ambigedades.

Algunos errores de la evaluacin son:

Efecto de halo: tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor

o dimensin a todos los aspectos de su desempeo.
 Tendencia central: tendencia a evaluar insistentemente las personas en el punto
medio.
Halo sucesivo o contraste: tendencia a evaluar a una persona en comparacin
con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto.
Generosidad y severidad: tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte
alta o baja de la escala.
Primera impresin: tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y despus ignorar informacin posterior, de forma que se confirme la
primera impresin.
Semejanza: tendencia por parte del calificador a emitir juicios ms favorables
sobre aquellas personas que percibe como ms similares a l.
Inconsistencia sistemtica: falta de coherencia y constancia del evaluador am la
hora de puntuar los diferentes factores y personas.

Las tareas de valoracin: cmo y cundo valorar el desempeo.

La valoracin del desempeo se realiza al final del ejercicio o a inicios del siguiente, por
tanto en fechas de final o inicios de ao. Las dos tareas de valoracin: en como valorar el
desempeo se sitan las dos tareas de la valoracin: la realizacin y la comunicacin.
La realizacin: el valorador reflexiona y analiza la conducta y actitudes de la
persona valorada, poniendo atencin a cada uno de los factores a valorar.
La comunicacin: el valorador se rene con su subordinado o colaborador para
comunicarle y contrastar la valoracin, esta entrevista tiene un alto valor de apoyo
y refuerzo de los factores donde la valoracin es positiva.
Por lo tanto, se obtienen tres productos de la valoracin sobre factores de valor: para
directivos, para mandos y para operarios.

La comunicacin de la valoracin.

La comunicacin de la valoracin se realiza en la entrevista destinada exclusivamente a

ese fin. En s misma, la sesin es una oportunidad de desarrollo para ambos: jefe y
colaborador.

La entrevista de valoracin

La entrevista requiere una preparacin y una conduccin adecuada pues es una fuente de
informacin importante y una oportunidad de mejorar la adecuacin jefe/colaborador, por
ello se debe tener en cuenta aspectos que nos ayudaran a realizar una buena entrevista:

Separar el proceso de evaluacin en:

La evaluacin: comunicacin de la misma.
El desarrollo profesional y la resolucin de carencias/puntos dbiles:
establecimiento de los compromisos de mejora.
Acudir a la entrevista preparado con las evaluaciones (datos y situaciones que las
justifican y las conclusiones ya realizadas).
Delimitar bien los problemas.
Crear un ambiente de cooperacin y no defensivo ni agresivo.
Implicar al evaluado mediante la implicacin en compromisos de mejora.
Dirigir la entrevista con una actitud constructiva evitando la sensacin de juicio o
examen, ironas o reproches.
Buscar el dialogo e interaccin evitando caer en un monlogo.
 Centrar la entrevista con criterios y enfoques profesionales sin entrar en el terreno
de lo personal.
Acabar con la entrevista habiendo llegado a acuerdos y con los compromisos de
mejora claramente definidos, por escrito.

Las fases de la entrevista son: la preparacin, que es recopilar informacin y el contacto

inicial y la creacin de un clima adecuado; la realizacin, siendo la recogida y el
intercambio de informacin y la resolucin de dudas, y la conclusin, que es el
establecimiento de compromisos de mejora y la fijacin de nueva etapa de evaluacin. Y
por ltimo, se pueden especificar las funciones y/o responsabilidades vinculadas al
puesto.

Los productos de la entrevista.

Los compromisos de mejora.

Estos son acuerdos que se producen en la entrevista de valoracin entre jefe y

colaborador valorado y en el que este ltimo se compromete a mejorar un/os factor/es de
su perfil psicoprofesional valorados como dbiles. Previamente a la entrevista, el
valorador debe haber reflexionado que compromisos de mejora le interesa establecer con
su colaborador.

La proyeccin de futuro.

Para la proyeccin de futuro, el valorador combina los criterios que juzga ms adecuados:
madurez en factores de valor, objetivos conseguidos, acuerdos sobre compromisos de
mejora, etc.
El resultado es una perspectiva sobre el futuro profesional de la persona valorada que
concreta:
Orientacin de futuro: tienen que ver con la permanencia en el puesto,
posibilidades de promocin, conveniencia de cambio a otra funcin o rea de
trabajo, etc.
Acciones para la proyeccin: formativas, de rotacin de puestos y otras
aconsejables para la proyeccin del empleado.
La comunicacin o no al empleado de esa proyeccin de futuro es criterio que debe
definirse en la poltica de factor humano de la empresa, debido a que una comunicacin
de proyeccin de futuro podra crear expectativas que luego pudieran no cumplirse.

Esta proyeccin tiene dos destinos obligados:

1 El superior de quien realiza la proyeccin (director o jefe de departamento o divisin).

2 El mbito de recursos humanos.

Normas generales y logsticas.

Las normas de carcter formal que rigen el programa y que permiten un tratamiento
administrativo y estadstico homogneo, fundamentalmente respecto a: documentacin a
cumplimentar, plazos de realizacin y los productos que deben derivarse de la valoracin.
La logstica del programa incluye bsicamente cuatro apartados:

Atencin a plazos y productos de la valoracin.

Preparacin y entrega previa de documentacin e instrumentos de valoracin.
Proceso y tramitacin de la valoracin.
Apoyo y consulta a usuarios de dudas o posibles problemas.

Normas generales para una valoracin del desempeo.

Ser formalizada por escrito de forma que la lnea jerrquica asuma la

responsabilidad de su realizacin y comunicacin.
Ser comunicada y contrastada con cada interesado (valorado), en una entrevista
programada expresamente para ese fin.
La valoracin se realizara a un periodo de tiempo definido, como por ejemplo, un
ao.
Adems de valorar el perfil profesional durante este periodo, la valoracin tambin
estar orientada al futuro y la mejora.

La informatizacin del programa de valoracin del desempeo.

La eleccin del programa.

El programa necesita crear una base de datos cuyos campos sean accesibles y permitan
interrogaciones:

Uno a uno en todos los campos: desde pedir resultados de una persona hasta
pedir, por ejemplo, todas la puntuaciones obtenidas sobre un factor determinado,
y desde ah, pedir medias, modas, desviaciones, etc., sobre el conjunto de
usuarios y parciales los puestos; y pos grupos de campos.

Las prestaciones del programa informtico.

Las posibilidades de consulta a la base de datos deben permitir comparar, analizar,

depurar y seleccionar aquellos perfiles que se consideren de inters en cualquier
momento. Se hacen evidentes las posibilidades de interaccin de esa base de daros con
otras relativas al desarrollo de RRH (potenciales, promociones/carreras, formacin,
valoracin de puesto, etc.).
El sistema por tanto, puede permitir tantas, posibilidades de interrogacin como
flexibilidad e interactividad admita con otras bases de datos existentes, no obstante
parece conveniente exigirles unos mnimos:
Establecimiento de rankings: por individuos, factores, grupos jerrquicos, reas de
trabajo.
Comparaciones intragrupos e intergrupos.
Estadsticas globales.

En la medida que los campos sean combinables e interrogables ser posible:

Ponderar a cada evaluado en cada factor o grupo de factores, u objetivos.

 Ponderar factor o grupos de factores a nivel.
Ponderar y comparar a los valoradores desde sus valoraciones.

La evaluacin del programa de valoracin del desempeo.

Evaluar un programa de valoracin de desempeo en una primera edicin sugiere dos

prioridades a medir:

1 La amplitud de su implementacin completa.

2 La calidad de los productos del programa.

Ambas con una finalidad: la de mejorar la consistencia metodolgica y logstica del mismo
para producir progresos en el desempeo de las personas.

As pues, pueden diferenciarse cuatro mbitos de evaluacin:

Dimensin cuantitativa
Dimensiones cualitativas
Identificacin de mejoras del programa.
Comunicacin de los resultados de la evaluacin.

La comunicacin de la evaluacin puede tener dos filosofas bien diferenciadas:

Ser meramente descriptiva.

Entrar en aspectos der interpretacin.

Desde cualquier punto de vista, algunos contenidos a re producir pueden ser los
siguientes:

Datos cuantitativos generales.

Datos cualitativos sobre valoracin.
Objetivos y factores mejor valorados por niveles jerrquicos y reas de trabajo.
Objetivos y factores ms dbiles por niveles y reas.
Problemas surgidos en la implementacin, entre otros.

En cuanto a la segunda interrogante, cabe contestar:

Es mejor una presentacin de resultados que un simple informa por escrito.

En caso de presentacin, cabe darle un carcter corporativo (no por reas

funcionales; si de carcter general o, en su defecto, por niveles jerrquicos). En la
presentacin debe entregarse un pequeo dossier/informe gil.

Conexin con otros programas de RR.HH.

Valoracin de puestos: permite realizar un contraste personal/puesto en lo

relativo al desempeo y rendimiento.
Potenciales: permite contrastar los potenciales percibidos por el propio individuo
con los objetivos a travs del desempeo.
 Formacin: determina acciones tras la identificacin de aspectos deficitarios o
mejorables.
Motivacin: orienta, estimula y retroalimenta a la persona valorada respecto a su
papel en la organizacin.
Poltica salarial: obtencin de datos que permiten tomar decisiones respecto a
incentivos y retribuciones.
Seleccin: proporciona criterios para decidir si los instrumentos usados en la
seleccin de personal son fiables en la prediccin.
Cultura corporativa: incentiva la accin sobre aspectos clave y sobre estilos de
gestin en factores correlacionados con los valores culturales de la empresa.
Carrera: identifica niveles de madurez en el puesto que ocupa la persona y sus
posibilidades de promocin o freno.
Comunicacin: impulsa el anlisis y contraste bajo criterios profesionales de la
actividad laboral.

4) INTRODUCCIN A LA VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Todo puesto de trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser descrito y medido con las
tcnicas adecuadas, pero sera un grave error no tener en cuenta un mismo trabajo puede
tener distintos resultados segn la persona que lo realiza; estos y otros aspectos se han
de valorar teniendo en cuenta adems la situacin/momento econmico de la
Organizacin, del sector, del pas, etc. Descripcin y valoracin de puestos, por tanto, no
deben mantenerse separadas de otros programas que apuntan a dimensiones
complementarias: las de las personas y grupos, y las del conjunto de la organizacin.

La valoracin de puestos se define como un procedimiento sistmico de evaluacin en

funcin de la importancia, dificultad y contenido de los mismos con el fin de determinar,
con precisin, el valor relativo de un puesto en relacin con los restantes.

Necesidades a las que puede responder una V.P.T.

Adecuacin salarial.
Ajuste persona / puesto.
Seleccin, rotacin, promocin interna.
Absentismo.
Aclarar funciones, autoridad y responsabilidades.
Mejora clima laboral.
Cambio de cultura.
Anlisis organizacional.
Reestructuracin organizativa.
Establecimiento de polticas de desarrollo de Recursos Humanos: formacin,
planes de carreras, sustituciones, etc.

La valoracin de puestos como programa de desarrollo de R.H.

Desde ese punto de vista todo el mundo asume el peso del valor de un puesto a partir de
algunos factores significativos. Por ejemplo:

Cantidad y dificultad de actividades heterogneas que requiere el puesto.

 Ritmo y presin marcados por plazos que deben cumplirse inexorablemente.
Necesidad de planificar el trabajo de un equipo humano complejo (muchos
integrantes y actividades distintas).
Toma de decisiones a partir de informaciones y variables mltiples.
Direccin de equipos en entornos conflictivos.

La Valoracin de puestos, como programa de R.H., constituye un ejemplo de la necesidad

de combinar programas de R.H. en reas de optimizar y hacer compatibles distintos
requerimientos de la organizacin hacia su factor humano.

Ventajas y desventajas de la V.P.T.

Es la implementacin de un programa de V.P. nos encontramos a priori con una serie de

dificultades que pueden deberse a distintas causas. En relacin a los trabajadores, se les
debe comunicar asimismo, a fin de evitar equvocos, que el estudio se realizara sobre
cada puesto de trabajo y no sobre ellos directamente (en ese caso, sera un programa de
valoracin del rendimiento o desempeo), a fin de establecer, si se diera el caso, niveles
retributivos ms equitativos. La mejor manera de lograr la conviccin positiva de los
trabajadores, consistir en informales de la finalidad y objetivos concretos de la
valoracin.

Ventajas

Entre algunas principales ventajas tenemos:

Posible eliminacin de desequilibrios salariales; bsqueda de relaciones salariales

lgicas y coherentes.
Simplificacin de sistema de salarios.
Inclusin de nuevos puestos en la actual estructura salarial.
Contribuir a la disminucin/desaparicin de reclamaciones con los salarios:
Mejora de clima laboral.
Ahorro de tiempo.
Permite detectar desajustes persona / puesto.
Proporciona informacin para utilizar eficazmente a los trabajadores de la
empresa.
Revela posibles deficiencias de la organizacin y de los mtodos de trabajo.
Ayuda a la mejora de las condiciones de trabajo.

Desventajas

Necesidad de ajustar / actualizar el mtodo para:

Nuevos puestos de trabajo.
Nuevas terminologas.
Diferentes especificaciones.
No es siempre posible seguir un criterio absoluto de equidad, ya que determinados
puestos pueden tener un tratamiento especial.
El coste dinero / tiempo puede dificultar el proceso.
Puede plantear importantes modificaciones en las bases salariales.
 No tienen en cuenta a la persona que ocupa el puesto de trabajo y su desempeo.
Una implantacin larga y/o personal especializada puede resultar muy costoso.

El proyecto de valoracin de puestos de trabajo.

Un proyecto de Valoracin de puestos se inicia cuando una serie de circunstancias e

indicadores dentro de la compaa aconsejan un estudio comparativo de todos o parte de
los diferentes puestos de trabajo.

El proyecto recoge un complejo de actividades/tareas claramente diferenciadas:

De programacin/planificacin: en cuanto es preciso definir objetivos y organizar la

secuencia de actividades y recursos a emplear.
De comunicacin: para hacer partcipes del mismo a los usuarios del proyecto y al
resto de la organizacin.
De desarrollo tcnico: para adecuar los Anlisis y Descripciones de puestos si los
hubiere o bien realizar ese trabajo previo a la valoracin, as como la eleccin de
Modelo y Factores dentro de la Valoracin misma.
De contraste y evaluacin: con implicados y responsables ltimos del programa.

Fases: tareas / subproductos / responsables / recursos.

En todo proyecto de Valoracin de Puestos nos encontramos ante una serie de fases
previas y posteriores sin las cuales dicho proyecto no tiene sentido.

Las fases son:

Anlisis de necesidades.
Programacin/planificacin.
Aprobacin de la programacin.
Comunicacin a la plantilla.
Aplicacin de A. y D. de P.T.
Valoracin de P.T
Evaluacin del programa.
Comunicacin de resultados.
Seguimiento.

La descripcin de puestos de trabajos

Una correcta descripcin de Puestos de trabajo, permitir a todo empleado conocer: la

orientacin y responsabilidades (funciones), las actividades (tareas) y requisitos
(conocimientos profesionales, habilidades) evitando as que se produzcan confusiones o
ambigedades.

El anlisis de puestos de trabajo

El Anlisis de Puestos de Trabajo sugiere la necesidad de identificar con precisin el

conjunto de factores que determinan las actividades y resultados del Puesto de Trabajo.
Es evidente la enorme diferencia que supone analizar un puesto de trabajo de carcter
directivo o gerencial, respecto a los de carcter operativo.
Derivado de la distancia jerrquica entre los primeros y los segundos se van a dar
productos o anlisis claramente diferenciados, pero no es menos cierto que entre niveles
jerrquicos similares existen as mismo claras diferencias.
Obligaciones, responsabilidades, mtodos y tcnicas, proceso de trabajo, etc., son
algunos de los componentes que conforman dichos pilares y que hay que identificar en
un anlisis de trabajo.

Eleccin de colectivos, reas y puestos

Antes de tomar la decisin hay que revisar las prioridades a las que debe responder la
valoracin. En caso de no haberse identificado las prioridades, habr que reanalizar las
necesidades que generan el programa.
Son muchos los factores que se deben tener en cuenta: tradicin y antecedentes de un
proyecto de esta ndole, estructura organizativa, dimensin, variedad de trabajos y niveles
de la compaa, entre otros.
Una determinacin importante es de la tcnica-mtodo que se utilizar, ya que
dependiendo de la tcnica escogida se debe trabajar con unos colectivos, puestos o reas
funcionales diferentes.

Mtodos de valoracin

Cada compaa habr de valorar las ventajas e inconvenientes de cada mtodo de

valoracin de Puestos de Trabajos en relacin con sus caractersticas peculiares como
organizacin a fin de escoger el ms idneo de acuerdo a los objetivos que se pretenden
conseguir.

Entre los mtodos de valoracin ms utilizados en la valoracin de Puestos de Trabajo

encontramos:
Los mtodos globales que realizan juicios globales acerca de los puestos sin
descomponerlos en factores ni cuantificarlos; sencillamente los ordena segn su
importancia.
El sistema de jerarquizacin es un mtodo global que estudia un puesto en su
globalidad de tareas, responsabilidades y funciones (no en los factores que los
componen) a fin de determinar su orden de importancia en comparacin con los
dems puestos de la organizacin.
El sistema de Graduacin es una estructura de puestos ordenados en grados o
niveles colectivos como en el sistema de jerarquizacin pero la diferencia es que
aqu el procedimiento se realiza a la inversa.
Los mtodos analticos que se caracterizan por desglosar los puestos en
factores que posteriormente sern cuantificados.
El mtodo de comparacin es un sistema cuantitativo que compara los puestos,
no entre ellos, sino con unos puestos determinados como puestos claves. Estos
puestos clave han sido previamente comparados entre si factor a factor, y
ordenados segn la importancia de cada factor.
El mtodo de puntuacin de factores es otro mtodo analtico o cuantitativo. Se
basa en seleccionar unos factores para determinar el valor del puesto; dichos
factores se dividen en diferentes grados o niveles que determinan su intensidad.
 Sistema de Escalas y Perfiles constituye una adaptacin del mtodo de
comparacin de factores y del mtodo de valoracin por puntos; simplifica el
proceso utilizando tres factores que considera de aplicacin universal: solucin de
problemas, competencia y responsabilidad.

Otros son los mtodos no enmarcados en los grupos anteriores:

Mtodo de los perfiles de Urwick Orr: combina la jerarquizacin y la valoracin

por puntos. Realiza la ponderacin a partir de la comparacin por pares.
Mtodo de consenso: utiliza tambin la comparacin por pares para la
jerarquizacin de los puestos pero haciendo participes a los interesados.
Evaluacin de factores: compara los puestos con unos puestos clave. Similar a
mtodos de valoracin por puntos pero sin utilizar un nmero fijo de factores.
Valoracin en trminos de comunicacin: es una adaptacin del mtodo de
valoracin de puntos. El trabajo es considerado como un intercambio de
informacin del trabajador con lo que le rodea.
Mtodo del tiempo de autonoma: considera la ausencia de control por parte del
superior, o autonoma, como nico factor a valorar.
Mtodo de las bandas decisorias: aqu el nico factor a valorar es la adopcin
de decisiones, las cuales pueden dividirse en seis grados o bandas decisorias.
Mtodo Wyatt de comparacin de requisitos del empleado: la puntuacin de
dicho factor provendr del anlisis de los conocimientos y las habilidades
personales del trabajador. Cada puesto obtiene una valoracin cuantitativa en
puntos.

Factores de la valoracin

La seleccin de factores

No existe un numero estndar de factores que deban ser aplicados; habr de procederse
a la eleccin, dependiendo de las caractersticas de los puestos a valorar y de aquellos
componentes que estn presentes con mayor frecuencia en el mbito o sector laboral de
la Organizacin.

Listado de Factores de Valoracin del Puesto de trabajo

1) Conocimientos.
2) Experiencia requerida.
3) Condiciones de trabajo:
Fsicas
Riesgos:
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
4) Capacidades fsicas.
5) Capacidades intelectuales y mentales.
6) Capacidades gestoras.
7) Capacidades de liderazgo.
8) Responsabilidad del puesto sobre:
Lnea/s de negocio.
Recursos econmicos/financieras.
Procesos/productos.
9) Autonoma/incertidumbre del puesto:
 Recibe feed-back:
10) Incidencia del puesto sobre los resultados de la compaa:
Niveles de incidencia

La gradacin de factores y subfactores

El nmero de grados o niveles de cada factor depender del grado de discriminacin que
se desee conseguir y de la importancia que se le asigne a dicho factor. Una vez
establecidos los distintos niveles se determinar cul es el grado, dentro de cada factor,
que corresponde al puesto de trabajo. Se puntan posteriormente esos grados y la
totalidad de puntos obtenidos en los diferentes factores, determinar el valor total del
puesto de trabajo.

La ponderacin de los factores

Una vez decididos los distintos factores que van a ser valoradas en los puestos de
trabajo, los posibles subfactores que los integran y la segmentacin de grados o niveles
de cada uno de ellos factores o subfactores-, debe apreciarse el peso de cada factor en
relacin a los dems y por tanto la importancia de cada uno en la valoracin total.
Puede suceder, no obstante, que se considere a todos los factores como de igual
importancia, teniendo en cuenta que la propia gradacin en cada uno ya supone una
diferenciacin a la hora de puntuar. Por ejemplo: en responsabilidad del puesto sobre
subordinados, un subfactor puede ser el de Nmero de subordinados Directos. Una
gradacin puede ser la siguiente:
a) Ningn subordinado directo
b) Entre uno y tres
c) Entre cuatro y diez
d) Entre once y veinticinco
e) Ms de veinticinco

5) PLANES DE CARRERA

El plan de carrera como instrumento de poltica corporativa

Las personas objeto de un Plan de Carreras se sienten valoradas y ms seguras porque

entienden que se cuenta con ellas en el futuro lo que acenta su motivacin para
emprender nuevos retos y para formarse conforme establezca el plan, con lo que
desaparece en buena medida la posibilidad de ser seducido por alguna oferta del exterior.
La posibilidad de retener a personas con importantes posibilidades de desarrollo
profesional enriquece enormemente a la empresa. Van a dar lo mejor de s mismos en
cada uno de los puestos que formarn parte de la ruta diseada y se convertirn en
personas de la empresa, aptas para ocupar puestos de gran responsabilidad.

La creacin de un plan de carrera

La creacin de un Plan de Carrera, debe estar orientada bsicamente hacia dos

finalidades esenciales:
a) El desarrollo profesional de las personas con potenciales y capacidades de
especial inters para la organizacin. Este factor conlleva un tratamiento con
respecto a:
Sus necesidades formativas, itinerario de formacin
 Sus capacidades gestoras y ejecutivas, itinerario de promocin.
b) El mantenimiento de un equilibrio razonable entre las expectativas de la persona
hacia la organizacin y viceversa. Este factor plantea la necesidad de atender a
dos cuestiones bsicas:
Seguimiento de su perfil corporativo. Valores y comunicacin.
Seguimiento de sus resultados. Desempeo e incentivos.

La determinacin de un Plan de Carrera sugiere pues la construccin de un sistema que

debe servirse de otros programas de tratamiento de los recursos humanos existentes en
la empresa en cuanto que peridicamente va a alimentar y alimentarse dar y recibir de
informaciones de esos programas.

El plan de carrera como programa de desarrollo

Es frecuente que en algunas organizaciones quien disea los pasos que una persona
debe dar en la empresa para desarrollarse profesionalmente no sea del Departamento de
R.H. Directivos de otras reas funcionales proporcionan la posibilidad a una persona de
su mbito de adquirir nuevos conocimientos orientando as su futuro profesional.

Conexin con otros programas de R.H.

a) Programas fuertemente vinculados:

Inventario de R.H.: permite disponer de forma ordenada una relacin
exhaustiva de todas las personas que forman parte de la empresa con
sus datos, experiencia, formacin e intereses. Proporciona datos
objetivos.
Identificacin de Potenciales: identifica expectativas y aptitudes de
los sujetos, y las valoraciones que sobre ellos dan las personas de su
entorno laboral. Nos permite prever las posibilidades de desarrollo en el
futuro.
Evaluacin del Rendimiento: a travs de la valoracin sobre su forma
de trabajar actualmente, sus aspectos positivos y sus aspectos
mejorables ayuda a discernir sus capacidades para otros trabajos
futuros de mayor responsabilidad.
b) Programas favorecedores:
Formacin: uno de los factores que el Plan de Carrera trata de mejorar es
el de los conocimientos performance, habilidades y destrezas.
Seleccin: que la empresa siga una poltica de seleccin seria y objetiva
significa que las personas que ahora estn en nuestra empresa poseen los
conocimientos adecuados para el puesto que ocupan y que se valora la
capacidad de un individuo sin caer en amiguismos u otros criterios no
objetivados.
Poltica salarial: una empresa donde se practique la tesis de que una
persona obtiene una remuneracin en funcin de su labor posee unas
bases de equidad salarial en sintona con la idea que persigue un Plan de
Carera.
Descripcin y valoracin de puestos: no es necesario definir todas las
responsabilidades y tareas de todos los puestos de trabajo de la empresa
pero si es imprescindible hacerlo en aquellos por los que va a pasar el
candidato, as como de su puesto actual.
 Cultura y comunicacin interna: los hemos agrupado ya que son
programas que inciden en toda la organizacin y que van a facilitar o
dificultar el desarrollo del programa.

Necesita la organizacin un programa de planes de carrera?

Usuarios y necesidades

A continuacin se presenta un conjunto de necesidades que tienen algunos colectivos de

la organizacin:

a) Alta direccin:
Disponer de directivos capacitados e integrados en la filosofa de la empresa y en
los equipos existentes
Contemplar en sus planes estratgicos los aspectos de recursos directivos.
Competitividad, flexibilidad, capacidad de adaptacin rpida y movilizacin de
recursos humanos.
Lnea de mando:
Mejorar-incrementar el nivel de eficiencia de su rea
Estimular el desarrollo y aprendizaje del equipo
Motivar y tener integrado al personal de su rea
Recursos Humanos:
Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos internos capaces de asumir los
puestos claves de la organizacin
Planificar las necesidades futuras de personal en la organizacin rentabilizar las
inversiones en formacin de sus empleados
Integrar, retener y tener motivado al personal
Disponer de una poltica de RR.HH y de sistemas de gestin competitivos,
provechosos y orientados al futuro
Mantener una poltica salarial equilibrada
c) Destinatarios
Conocer su futuro en la organizacin
Desarrollo personal y profesional
Adquirir conocimientos, habilidades y destrezas
Remuneracin segn vala y resultados
Autorrealizacin.

Amenazas y ventajas de un programa de planes de carrera

Ventajas
d) Proporciona una conexin lgica y especifica con la planificacin estratgica a
plazo de la organizacin.
e) Proporciona bases ms sistemticas para juzgar los riesgos de hacer cambios
particulares en sucesin y desarrollo.
f) Ayuda a anticipar los problemas antes de que se produzcan, evitando situaciones
incomodas o disfuncionales.
g) Posibilita identificar los candidatos directivos ms prometedores, su disponibilidad
para la promocin y sus necesidades de desarrollo.
h) Posibilita tener las personas adecuadas, en el sitio adecuado, en el momento
adecuado, para alcanzar los fines y los objetivos corporativos.
i) Produce beneficios a largo plazo.
Amenazas

Fases de adiestramiento y formacin precisa de la lnea de mando.

Escasa o insuficiente dedicacin de la lnea de mando.
Entorno inmediato (jefes que boicotean el desarrollo de los colaboradores)
Confidencialidad: el programa moviliza mucha informacin, en gran parte
confidencial
Tener un nmero demasiado elevado de personas a movilizar con el programa. La
burocracia y complejidad del sistema pueden hacerlo fracasar.
Existencia de listas negras.
Poltica de empresa y prioridades estratgicas poco claras respecto al desarrollo
de las personas.
Poltica de promociones seguida hasta la fecha: destacar los resultados del puesto
actual en vez de las exigencias de los puestos futuros.
Conflictos que implican intereses contrapuestos entre departamentos y personas.
Falta de credibilidad en el gestor (R.H) de los planes por no tener poder, capacidad
o voluntad.
Deficiente accin movilizadora por parte de gestor del plan (R.H.)
Falta de dinamismo, colaboracin, sincronismo y eficacia entre los usuarios:
A.D./lnea de mando/R.H./Interesados.
Anteriores experiencias negativas.
Poco apoyo de A.D.
Comunicacin interna deficitaria.
Entorno y situacin econmica de la empresa poco apropiadas en el momento de
lanzamiento.
Polticas de personal poco flexibles a veces, y dudosamente capaces de absorber
acciones o medidas ms personalizadas.
Conflicto entre el principio de igualdad de oportunidades y promocin planificada.
Se generan expectativas en diferentes colectivos, entre los que no van a participar
Se pueden generar tensiones y un clima desfavorable.

Rutas transversales vs rutas lineales

Otra variable con un alto nivel de implicacin en el programa es decidir si el plan de

carrera va a disearse de manera transversal (rotacin de puestos de trabajo en
diferentes reas funcionales y niveles jerrquicos) o bien de manera lineal (rotacin de
puestos de trabajo en la misma rea donde est la persona).
La eleccin por una u otra opcin habr que valorarla en relacin a las disponibilidades y
valores culturales de la organizacin.

Marketing interno para la puesta en marcha

Es de vital importancia antes del lanzamiento de cualquier nueva accin o proceso,

considerar los elementos o factores que van a posibilitar una mejor venta a los miembros
de la organizacin y que en definitiva facilitan alcanzar los objetivos previstos.

Listado de aspectos a considerar en esta seccin:

Objetivos y fines claros.
Recogida a fondo de informacin para la planificacin implicando a personas clave
para obtener un compromiso temprano en el programa de cambio.
 Identificar las urgencias y las prioridades de la direccin.
Relacionarlo con actividades de planificacin de la empresa y estratgicas, y con
procesos de la poltica de R.H.

Cuando la organizacin haya determinado las Capacidades requeridas, stas debern ser
evaluadas en cada uno de los participantes en el programa bajo un doble aspecto:

1 Desempeo: valoracin de las capacidades que ya viene desarrollando en los puestos

de trabajo.
2 Potencial: valoracin de las capacidades de las que no disponen resultados de
desempeo.
Por tanto aquellas capacitaciones que no se punten en el cuadro de desempeo debern
puntuarse en el potencial.

Identificacin candidaturas personal clave

Definidos los puestos claves de la organizacin, hay que determinar la/s persona/s que
habr que preparar para que estn capacitados para ocuparlos.
Una de las fuentes de informacin para el Departamento de R.H. es la visin que cada
Director del rea funcional tiene sus subordinados.
Despus de las tareas de identificar los puestos clave y de determinar las personas con
potencial, hay que proceder a contrastar estos mbitos de informacin con la situacin
actual del organigrama de la empresa.

Guin de entrevista inicial con el destinatario del plan de carrera

Crear el guin preciso para cada uno de los destinatarios es una tarea que se va a
modificar en funcin de circunstancias especficas, as como aadir otros factores que en
casos concretos se crean necesarios para completar la informacin.

Componentes a priorizar en la entrevista inicial (R.H.) con el destinatario de plan de

carrera
Conocer su visin de su futuro y los motivos. Detectar si quiere seguir en la
misma funcin o especialidad en que est o tiene expectativas de continuidad en
otras reas de trabajo de la Compaa.
Sugerir modos de poner a prueba sus capacidades y motivaciones. Conocer las
causas de su ambicin.
No crear falsas expectativas. No contraer compromisos que no dependan de R.H.
no asegurar la realizacin de planes que no dependen del rea del rea de R.H.
Que el destinatario nos dibuje su propio plan de accin, para un plazo de tiempo
no demasiado largo. Mantener la posibilidad de diferentes vas.
Informarle sobre los pasos siguientes, no ocultarle informacin relevante.
Permitir que afloren las ideas preconcebidas del sujeto en cuanto a lo que va a
suponer, reconducirle en aquellos puntos que se alejen del marco real en el que se
est trabajando.
Favorecer la posibilidad de comunicacin posterior por ambas partes.
Informarle de que habr un seguimiento y evaluacin de las actividades que vaya
a realizar.
 Obtener informacin relevante sobre su visin de la organizacin en cuanto a:
Cultura de Empresa, valores, comunicacin intra e interdepartamental,
microgestion en su mbito.

Seguimiento y evaluacin del programa

Fase de seguimiento y evaluacin: gestores/responsables/tareas/subproductos

Cuando el programa est funcionando, y dado que moviliza un cierto volumen de

informacin (una parte de ella confidente) es necesaria para los gestores y Responsables
disponer de algunos mecanismos e instrumentos que permitan controlar el cumplimiento
de las acciones previstas y detectar, en su caso, las posibles desviaciones.
De la misma forma, y como ltima etapa del programa, ser imprescindible valorar los
resultados generados por los distintos Planes, informar a los colectivos implicados, para
con todo ello preparar en el futuro, nuevos Planes.

Guin entrevista de seguimiento

Componentes a priorizar en la entrevista de seguimiento (R.H.) con destinatario plan de

carrera.

a) Para cada una de las actividades previstas y realizadas, recabar la opinin del
destinatario sobre:
Aspectos positivos y negativos
Habilidades y conocimientos adquiridos o practicados
Adecuacin a los objetivos. En cules de ellos cree que debe seguir
trabajando
Como se ha sentido: capaz de realizarlo desde el principio, con
dificultades, reto personal
Relacin con el/los responsable/s de la actividad
Medios adecuados y suficientes
b) Del trabajo que realiza en la actualidad, analizar y valorar:
La distribucin del tiempo en cada actividad
Las decisiones que toma
Como est planificado y organizando las reas
Que clarificaciones o ampliaciones necesitara sobre las tareas que se le
encomiendan
Que aptitudes, capacidades y habilidades no est utilizando
c) En caso de que el plan de carrera no se cumpla, solicitar su opinin sobre las
causas

Guion evaluacin global del programa

Componentes en la evaluacin del programa global planes de carrera
Usuarios: Recursos Humanos

Indicadores de cmo est funcionando el Programa:

Valoracin global anual de los destinatarios del programa a travs de las
entrevistas y otros instrumentos de seguimiento.
Valoracin global de los Gestores del Plan y de los Tutores de los destinatarios, a
travs de entrevistas y dems instrumentos de seguimiento.
RESUMEN DEL INVENTARIO DE
RECURSOS HUMANOS