La Administracin del Cambio

Yolanda Herrera Castillo de Coronado

Introduccin
La globalizacin, el estar inmersos en ella y actualizados, tener buena presencia en el
mercado, alcanzar las metas establecidas cada ao, mantenerse a la vanguardia y ser
mejores en lo que se hace, es el sueo de las organizaciones; por lo tanto lo nico
permanente es el cambio y la importancia en su administracin.

Porqu existe el tema de Administracin del Cambio? en qu momento los directivos de

las organizaciones piensan en realizar cambios estratgicos, cul es el objetivo principal?
El motivo principal es el modificar el comportamiento de sus colaboradores, se ha visto que
las empresas tienen xito a travs de la participacin de su personal, es decir en sus manos
est el que se hagan o no las actividades necesarias con eficiencia y eficacia para lograr
los objetivos y metas propuestos en el plan estratgico.

El cambio estratgico es considerado por Van de Ven y Pool (1995) como la diferencia
de forma cualidad o estado, a lo largo del tiempo del encaje adaptacin o ajuste de una
organizacin con su entorno, es decir se debe adaptar a lo que el mercado est solicitando
y si no lo hace con un buen sentido de urgencia se queda rezagada. Pero el cambio se
debe planificar con sumo cuidado porque debe involucrar y entusiasmar a todos los
miembros de la organizacin, establecer normas, procedimientos, procesos que permitan
que el cambio se de, cualquier falta de entusiasmo en la participacin puede perjudicar lo
planificado.

El anlisis del tema:

Considerar tomar en cuenta lo que los estudiosos han escrito sobre el tema permitir
profundizar en los conceptos y llevarlos a la prctica cuando tengamos que participar en
administrar el cambio organizacional de la empresa a la que pertenecemos.

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Licda.M.A. En administracin de recursos humanos U.F.M.
 Desarrollo

Un foco de pensamiento estratgico

Una buena gestin empresarial debe facilitar que todo cambio estratgico se lleve a
cabo en forma satisfactoria, para todas las partes involucradas y en un corto periodo de
tiempo y ver resultados rpidamente. Al tomar la decisin de llevar a cabo el cambio dentro
de la organizacin se tiene que tener presente que es un proceso que conlleva varios
aspectos a considerar: a) Las fuerzas a favor y las fuerzas en contra. b) Guardar el
equilibrio entre lo acertado y la incertidumbre. c) Equilibrar las metas a corto, mediano y
largo plazo. d) Conocer cuando son puntos de vista conservadores y cuando son puntos de
riesgo. e) Conservar la objetividad en la toma de decisiones. f) Capacidad para dejar atrs
las viejas prcticas y procesos para adaptarse a lo nuevo. g) Aceptar que el cambio aporta
numerosos beneficios, que crea nuevas oportunidades para todos de: aprendizaje, estimula
el compromiso y el inters de los colaboradores en el trabajo y esto lo mejora, aumenta la
productividad, su satisfaccin y autoestima.

La gestin del cambio organizacional es un proceso en el cual los directivos se enfrentan

a retos y nuevas oportunidades transformando el estado actual mediante nuevas ideas,
propuestas y procesos.

Cmo prepararse para el cambio:

Se necesitan recursos econmicos y humanos, creatividad, talento, habilidades

directivas, valores corporativos, inters y mucho entusiasmo. Es importante que los valores
corporativos y los del personal concuerden, pues sern los principios fundamentales que
guen todas las decisiones futuras.

Para gestionar el cambio hay que liderarlo, el lder que llevar a cabo esta aventura
debe poseer 2 habilidades fundamentales: a) Analticas y de ejecucin, a) analticas le
permiten conocer dnde est la organizacin y hacia donde la quiere llevar, (gestin de
procesos, sistemas de informacin, finanzas, estructura organizacional etc.) estas se
pueden adquirir a travs de estudios y preparacin. b) De ejecucin, que involucran
habilidades personales como: Interpersonales: Son aquellas que permiten tener una mejor
relacin con las personas y que facilitan trabajar a la par de los dems

Capacidad de negociacin: Habilidad para crear un ambiente propicio, para la

negociacin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.

Comunicacin asertiva: Es la capacidad que tiene una persona de expresar sus puntos
de vista de una forma clara y respetuosa, potencia la empata entre el emisor y el receptor.

Creativad e innovacin: es la capacidad de una persona de crear e idear algo nuevo y

original.
 Monsalve, (1988) Negociacin: Es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o
ms partes construyen un acuerdo. Adicionalmente el lder debe tener confianza en s
mismo, ser positivo y seguro de los cambios propuestos, generar confianza en las
propuestas, brindar motivacin y apoyo, seguimiento, involucrarse en todos los procesos,
celebrar los logros, y revisar la planificacin constantemente.

Eduardo Amoros,E.(2007) Define que el objetivo principal del cambio organizacional

planeado es modificar el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las
organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los
comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El
comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la

inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso
mejora los procesos de toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de
problemas, la solucin de los mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros
similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuacin:

1. Retroalimentacin de encuestas:

Consiste de recopilar informacin de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo

y en organizar informacin de forma comprensible y til, se debe brindar retroalimentacin
a los empleados que la proporcionaron.

Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuesta

suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en
combinacin con otros enfoques y tcnicas.

2. Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de

trabajo o equipo diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su efectividad.

3. Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero (capacitado) para ayudar

a los integrantes de una organizacin a percibir, comprender y actuar en acontecimientos
de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son
las formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas
en las reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y en
general cualquiera de los comportamientos incluidos al desempear una tarea.

4. Programas de calidad y vida en el trabajo: Son actividades que una organizacin lleva a
cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organizacin. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,
participacin en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,
control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.

Existen estudios que permiten llevar a cabo los procesos de la Administracin del cambio,
considerando todos aquellos aspectos que harn que se tenga xito en su planificacin,
uno de estos es la Teora de Tichy.

Teora de Tichy respecto a la Administracin del Cambio Estratgico

Esta teora significa un esfuerzo de integracin de las intervenciones estratgicas. Las

organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales. Las
herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y
administracin del talento humano, pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas
entre s y con el medio.

Tichy parte de la observacin de que muchas organizaciones estn experimentando

grandes cambios en el ambiente y enfrentndose a situaciones de incertidumbre, en
ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los
cambios estratgicos. Adems de afirmar que algunos administradores y consultores
tienden a limitar su visin del cambio estratgico utilizando nicamente una perspectiva y
olvidando a otras.

Los sistemas tcnicos, polticos y culturales estn interrelacionados y forman un sistema

organizacional mayor, ya que algunos consultores ven el problema o situacin a la que se
enfrenta la empresa como un problema de produccin, de sistemas o poltico, por lo cual
es importante mantener los tres sistemas alineados para enfrentar las presiones del
ambiente. Lo que significa que los sistemas deben apoyarse entre s, no trabajar de manera
aislada e independiente.

Tichy presenta tres herramientas bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y
culturales:

a.- La misin y estrategia de la organizacin.

b.- La estructura y los procedimientos administrativos.

c.- Las prcticas de administracin de recursos humanos.

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres
sistemas. Tpicamente, los ajustes tcnicos, polticos y culturales, se presentan en ciclos.
Existen muchas organizaciones que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y
ajustar su sistema de produccin.

Recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organizacin desde su
condicin presente hasta un posible estado futuro:

Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente

 Alineacin de los sistemas tcnicos, polticos y culturales. (armar escenarios).

Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.

Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

Para lograr los objetivos planteados existen mltiples enfoques, uno de ellos es la
consultora, por medio de intervenciones precisas en las reas crticas en funcin de
corregir elementos que produzcan distorsin en el desenvolvimiento fluido de los procesos.
A continuacin un pequeo bosquejo de cmo realizar la actividad cuyos resultados
depender de la buena voluntad por parte de los actuantes.

Conferencias de Investigacin.

Este tipo de intervencin implica reunir a toda la organizacin con la finalidad de clarificar
los valores claves de la empresa, as como desarrollar nuevas maneras de percibir los
problemas para articular una nueva visin de la organizacin.

Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas
organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para
llevar a cabo acciones futuras.

La operatividad de esta intervencin implica la participacin de todos los miembros de la

organizacin, as como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en
da no hbil, en sesiones que puedan durar dos o tres das. Ello no significa que los
participantes deban estar recluidos esos das, dado que ello incrementara los costos y
dificultara la operatividad de la intervencin.

Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual

permite al personal que retorne a su casa para continuar al da siguiente. El objetivo de
esta reunin es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organizacin y analizar las
causas de ello. As se verificarn las experiencias anteriores y se podr apreciar
objetivamente la situacin actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la
empresa puede seguir.

Esta es una intervencin reciente y representa una combinacin de anlisis del medio
ambiente, desarrollo de ejercicios de visin al futuro, y adems aplicar conceptos
relacionados con el enfoque del sistema abierto.

La secuencia en que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos:

Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor.

Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hbil para

coordinar la sesin de todo el personal de la empresa

Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reflexin: esta tarea compete

tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa.
 Es importante que cada vez que se han aplicado intervenciones en la empresa, se
administre el cambio desde un punto de vista estratgico para lograr la integracin de las
intervenciones estratgicas analizadas. Recomienda considerar las principales
aportaciones sobre este tema, considerando que las organizaciones estn compuesta por
tres sistemas: polticos, tcnicos y culturales.

Las herramientas de la organizacin son: estrategia organizacional y administracin de

recursos humanos, las cuales pueden ser usadas para alinear esos tres sistemas entre s
y relacionarlos con el medio. Segn Tichy, es importante considerar el mbito que involucr
a la organizacin desde un punto de vista integral con la finalidad de preparar a la empresa
a enfrentar las exigencias del ambiente cambiante. Tichy afirma que existen tres
herramientas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales y para lograr el xito
esperado se debe tomar en cuenta que en todo el proceso se debe establecer el mtodo a
seguir, y la importancia del seguimiento a travs del coaching al proceso.

El coaching es un mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar a una

persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar
habilidades especficas.

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coach deportivos
que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y
producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Si bien el trmino coach tiene una procedencia directa desde el mbito deportivo, es en
el entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo
implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades. Vergara, Enrique (2015)
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: [kot],
entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee Los pasos a
seguir para que sea efectivo son:

1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el

entrenado encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas
de que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente
acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las
elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas especficas
para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de decisiones
y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en
el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso ayudando a superar
las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.
 Conclusiones

La actitud positiva empieza por uno mismo. No se puede pedir un cambio de actitud
a los colaboradores si previamente no lo hemos hecho nosotros mismos.
Nuestra actitud, es transmitida a los dems y es percibida por ellos, ejerce una
enorme influencia y es una de las herramientas ms potentes para el cambio
organizacional, utilizando fuerza, persuasin y formacin.
Se deben considerar siempre los aspectos antes mencionados, porque cuando se
est inmerso en un proceso de cambio, no se pueden controlar la mayora de estos
desafos. Como responsables del trabajo y resultados de otras personas es
importante estar conscientes de las respuestas emocionales de estos, de su
comportamiento y ayudarles a superar los contratiempos que se vayan presentando
en el proceso, siempre con mente positiva, mucha dedicacin, con informacin de
alto nivel y de esta forma se evita que haya resistencia al cambio que es un aspecto
daino para llevar a cabo con xito la planificacin establecida anticipadamente.

Darle seguimiento al proceso a travs de un sistema de Coaching que es el arte

de trabajar con los dems, para que obtengan resultados fuera de lo comn y
mejoren su desempeo. Es acompaamiento, tutela, es un sistema que incluye
estructuras, procesos, herramientas de trabajo, instrumentos de medicin y grupos
de personas, un estilo de liderazgo, una forma particular para elegir a los
colaboradores y crear grupos de innovadores y gente motivada a alcanzar objetivos.

Bibliografa

Van de Ven & Pooles (1995), article: explaining development and change in
organization
Monsalve Tulio (1988) Estrategias y tcticas de negociacin, centro
latinoamericano de administracin, Centro de documentacin Caracas (CLAD)
Vergara, Enrique (2015). Historia del Coaching. Historia del Coaching. EVS. .
http:/doctorgerenteblogspot.com/2011/05/teora-de-tichy-administracin-delhtml,
buenastareas.com
Shervington, Martin (2005). Coaching Integral:Alm do Desenvolvimento
Pessoal (en portugus). Ro de Janeiro: QualityMark Editora. p. 161.
Robert N. Lussier, Cristopher F. Achua. (2016) Liderazgo: teora y desarrollo de
habilidades. 6ta edicin.p.194