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Sinergia, Criatividade e Complexidade

Humberto Mariotti

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* Este texto, originalmente publicado na revista Thot (So Paulo) 63: 21-28, 1996, foi aumentado e atualizado.
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Sinergia significa que o comportamento da totalidade dos sistemas no pode ser prognosticado com
base no comportamento de suas partes separadas.
(R. Buckminster Fuller)
O universo sinrgico. A vida sinrgica.
(R. Buckminster Fuller)
Os homens trazem dentro de si no somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com
todas as suas possibilidades.
(Goethe)

A sinergia est entre os temas de maior importncia na poca atual. Trata-se de um conceito muito
discutido mas pouco entendido. A literatura sobre o tema abundante, mas isso nem sempre implica
clareza. Este ensaio procura abordar o fenmeno da sinergia de uma forma didtica e se refere em
especial sua aplicao aos grupos e organizaes.

Buckminster Fuller, uma vertente

Um dos pensadores contemporneos que melhor estudou a sinergia foi sem dvida Richard
Buckminster Fuller, arquiteto e inventor americano falecido em 1983. Trata-se de um dos
representantes fundamentais do pensamento sistmico, autor de numerosos trabalhos, muitos deles
clssicos como o livro Synergetics.

Fuller est entre as personalidades mais conhecidas no mundo da cincia e da tecnologia. A

abrangncia de seus interesses d a medida de sua importncia. Seus escritos versam sobre
matemtica, design, religio, filosofia, desenvolvimento urbano, naturalismo, arte, literatura, poesia,
indstria e tecnologia. Trata-se, portanto, de um autor transdisciplinar.

Fuller afirma que a inteligncia e a criatividade humanas so ilimitadas. Essa inesgotabilidade se

contrape no-perenidade dos recursos materiais. Esta, por sua vez, pode ser gerenciada por meio de
invenes que utilizem um mnimo de materiais e energia para conseguir um mximo de resultados

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fazer mais com menos. Isto sinergia, condio que Fuller define como o resultado do comportamento
da globalidade dos sistemas. Ela no pode, portanto, ser conhecida com base no comportamento das
partes isoladas.

poca de seu falecimento, em 1983, Fuller havia escrito 28 livros e deixou mais de 2.000 patentes.
Muitos de seus inventos pem em prtica o conceito de sinergia. O principal deles o domo geodsico
ou cpula geodsica permite construir grandes estruturas de engenharia com uma quantidade mnima
de material. So sistemas cujos mdulos se equilibram e reforam mutuamente. Tais abbadas tm
sido utilizadas no mundo inteiro para cobrir grandes espaos como estdios, galpes, estufas,
hangares, fbricas e pavilhes para feiras e exposies como os da Feira Mundial de Seattle (1962) e a
Expo 67, em Montreal, entre muitas outras. Hoje h cerca de 200 mil cpulas geodsicas no mundo
inteiro.

O domo geodsico considerado por muitos o maior invento do sculo 20 em termos de estrutura.
um sistema sinrgico. Seu objetivo essencial a eficincia. Nessa linha de raciocnio, o ideal de Fuller
era alcanar a maneira mais eficiente pela qual uma organizao possa fazer o trabalho de 100% da
humanidade no menor tempo possvel, utilizando a cooperao espontnea e sem causar prejuzos a
ningum nem danos ecolgicos. Nada mais atual: o que hoje conhecemos por meio de expresses
como comprometimento compartilhado, sustentabilidade, responsabilidade scio-ambiental e
afins.

Algumas definies
Relembremos a definio de sistema: um conjunto de dois ou mais componentes inter-relacionados e
interdependentes os sub-sistemas , cuja dinmica conjunta se orienta para um objetivo ou meta. Os
componentes de um sistema funcionam em harmonia e se ajudam mutuamente na busca desse
objetivo. O trabalho de cada um refora e reforado pelo de todos os outros. uma inter-relao
dinmica, na qual o todo maior que a soma das partes. Qualquer alterao em qualquer das partes
repercutir na totalidade.

Todo sistema busca um objetivo. Seus componentes determinam sua estrutura e as relaes entre eles
definem a organizao do todo, isto , estabelecem a sua identidade. A estrutura interna pode variar
sem que isso desorganize o sistema. Em um sistema social um grupo ou organizao, por exemplo ,
a estrutura (os componentes) muda sempre. Contudo, enquanto ela for compatvel com a totalidade da
organizao, a identidade do todo permanecer intacta.

Vejamos outro exemplo. Posso fazer modificaes em meu carro: troco o volante por outro, mudo os

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bancos, instalo novos faris, substituo o motor por um mais potente. Apesar de todas essas mudanas,
a organizao geral permanecer invarivel e o veculo (isto , o sistema) no deixar de ser um
automvel. No entanto, se o desmonto por completo e separo suas partes ele no ser mais um carro:
perdeu a organizao e portanto a identidade.

O grau de cooperao (isto , de sinergia) entre os comportamentos das partes de um sistema s pode
ser entendido pela totalidade da mente, ou seja, pela razo combinada com as emoes e a intuio.
No possvel racionalizar o conhecimento de um sistema. No se pode conhec-lo s de maneira
objetiva ou s de forma subjetiva. Ou o conhecemos pela totalidade da mente ou o conhecimento ser
apenas parcial.

Para fins didticos, pode-se dizer que existem dois tipos de sistema, os abertos e os fechados. Os
fechados so os que no trocam energia com o ambiente e por isso sua energia interna tende a se
esgotar, o que o leva desintegrao. A funo matemtica que mede essa deteriorao se chama
entropia. Com o tempo, a palavra entropia passou a ser usada para designar o prprio fenmeno. Os
sistemas abertos trocam energia (informao) com o ambiente e portanto so auto-regulveis. Essa
caracterstica permite que eles se protejam por muito tempo da entropia.

Um aparelho de ar condicionado um bom exemplo de sistema aberto auto-regulvel. Sempre que a

temperatura ambiente se eleva acima do programado, o termostato acionado e o motor posto em
funcionamento. Isso faz com que o aparelho reinicie sua funo de resfriar o ambiente em que se
encontra.

Os organismos vivos so sistemas abertos. Nessa condio eles tm de conviver com a incerteza,
aleatoriedade e imprevisibilidade, que so manifestaes da complexidade do mundo natural. So,
portanto, sistemas complexos. Dada a sua interdependncia em relao ao ambiente onde esto
outros sistemas , diz-se que um sistema biolgico aberto, auto-organizado e eco-organizado.
Organiza-se a si mesmo mas depende do ambiente para fazer isso. Trata-se de uma relao circular,
no-linear, recursiva, na qual a sinergia se manifesta a cada instante.

Entretanto, os modelos educacionais predominantes em nossa cultura nos levaram a pensar o mundo
quase sempre em termos lineares, de causalidade simples. Por isso temos dificuldade de compreender
o que um sistema aberto, embora possamos racionalizar esse conceito. Isto , podemos transform-lo
em uma frase com sujeito e predicado mas sem um sentido profundo. Esse fenmeno ocorre porque na
prtica muito difcil compreender a no-linearidade por meio do pensamento linear.

Em outros termos, o modelo mental linear no capaz de entender em profundidade nem pr em

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prtica o conceito de sinergia, embora possa racionaliz-lo ou reduzi-lo a chaves ou slogans. Para
compreender e praticar o conceito de sinergia, necessrio que a razo e a objetividade atuem junto
com as emoes e a subjetividade. Da emergir um modo de pensamento racional e no
racionalista.

O fato de no compreendermos globalmente o que sinergia faz com que tenhamos dificuldades para
coloc-la em prtica. Tais dificuldades se manifestam com freqncia nos problemas que grupos e
organizaes enfrentam ao tentar desenvolver com eficcia suas atividades. O resultado a baixa
criatividade, que por sua vez leva baixa produtividade.

Fragmentao e superespecializao
Sculos de hegemonia do pensamento linear terminaram por fragmentar em excesso o conhecimento
humano. No plano prtico a conseqncia foi a segmentao progressiva das atividades das pessoas,
cujo resultado foi a superespecializao. Esta, que primeira vista parece algo positivo, em muitos
casos se tornou contraproducente. A experincia tem mostrado que pessoas especializadas em tarefas e
saberes muito especficos correm o risco de que suas atividades se tornem dispensveis, ou sejam
melhor desempenhadas por mquinas.

Alguns exemplos so o progressivo desaparecimento da datilgrafa exmia, dos tcnicos

especializados em etapas muito diferenciadas de um determinado processo e a atual demanda pela
volta do clnico geral na rea mdica. No esqueamos, ainda, a substituio de trabalhadores por
robs em muitas linhas de montagem industrial.

Na verdade, nem necessrio que o trabalho das pessoas seja substitudo pela ao de mquinas. A
extino do superespecialista pode ocorrer devido a mudanas de mtodos, tcnicas e estratgias, isto
, por obsolescncia pura e simples. A conhecida frmula de Strauss diz: Um especialista uma
pessoa que sabe cada vez mais sobre cada vez menos coisas, e sabe tanto e to bem que, no limite,
acabaria sabendo tudo sobre nada. A obsolescncia do superespecialista no um fenmeno
exclusivo das organizaes humanas, alm de ser bem mais disseminado do que se imagina. Bilogos
tm demonstrado a extino de certas espcies animais, em funo dessa mesma conjugao de
circunstncias.

Assim, torna-se claro que a superespecializao limita o horizonte das pessoas e as leva a perder
contato com muito do que acontece sua volta. A preocupao excessiva com atividades, eventos ou
conhecimentos fechados em compartimentos estanques impede a percepo e a compreenso do todo.
Faz com que os indivduos se tornem alienados e ignorantes de seu papel na globalidade do mundo.

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Portanto, ser um superespecialista implica correr o risco de obsolescncia. Significa tornar-se um

sistema fechado dentro de um sistema maior sem trocar energia (informao) com ele e, assim, entrar
em entropia. Neste ponto, fcil concluir que pessoas como Buckminster Fuller devem muito de sua
criatividade sua abertura mental para o novo. O pensamento de Fuller pode ser visto como avesso ao
excesso de especializao, sem que isso tenha prejudicado as suas principais linhas de pesquisa.

A superespecializao comparvel obedincia incondicional a dogmas e ideologias. Quando menos

esperam, as pessoas, as organizaes e mesmo pases inteiros percebem que foram superadas pelas
mudanas da histria, do ambiente ou do mercado. Um exemplo bem conhecido a dissoluo da
Unio Sovitica que, como se sabe, permaneceu fechada durante dcadas at ser ultrapassada pelas
mudanas da Histria.

Dessa forma, a superespecializao comporta o risco de entropia. Pode levar morte, no sentido
figurado ou literal. A entropia representa a negao da vida, que um fenmeno anti-entrpico na
medida em que precisa de energia (no sentido amplo da palavra, que inclui conhecimento e
informao) para aumentar ao mximo as trocas, que so a essncia dos fenmenos vitais.

Sinergia: uma redefinio

Podemos agora redefinir sinergia como uma integrao de comportamentos. Sinergia mutualidade,
compartilhamento de mudanas em benefcio do todo. Fuller d como exemplo a liga de cromo, nquel
e ao. Como todas as ligas, essa tambm sinrgica. Por seu intermdio conseguiu-se um grau
suficiente de coeso, estabilidade estrutural e resistncia a altas temperaturas, o que tornou possvel a
fabricao de turbinas para jatos. Aqui temos um exemplo de como uma sinergia deflagra outras. As
turbinas dos jatos mudaram de modo radical a relao do ser humano com o planeta, na medida em
que avies bem mais rpidos alteraram nossa relao com as grandes distncias e com o tempo.

A multiplicao de sinergias forma uma imensa rede de conexes, que se expande at englobar o
prprio Universo. E este, na expresso de Fuller, a sinergia das sinergias. Outro exemplo de sinergia
a interdisciplinaridade, qual se seguiu a transdisciplinaridade. Disciplinas que se congregam em
torno de um determinado campo de estudo em geral atuam sem se comunicar entre si. Com isso,
configuram a multidisciplinaridade. Para que elas atuem em termos de interdisciplinaridade, preciso
que se comuniquem umas com as outras. Essa intercomunicao leva ao enriquecimento mtuo.

Entretanto, como as disciplinas separadas acabam por desenvolver jarges que dificultam sua
intercomunicao, necessrio que elas sejam religadas por temas ou atitudes comuns a todas. So os

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temas ditos transversais. Disso resulta a transdisciplinaridade. Por exemplo, a tica, a viso de futuro,
a estratgia e a sustentabilidade so temas comuns a todas as disciplinas, por mais diferentes que elas
sejam umas das outras. O esprito empreendedor e inovador tambm deve religar disciplinas
separadas. o caso de pesquisadores e inovadores como Buckminster Fuller.

A teoria e a prtica
Para o raciocnio linear, de causalidade simples, a teoria est sempre separada da prtica. Esse modo
de pensar quase incapaz de entender que a seqncia teoria-prtica no linear: uma no sempre o
princpio e a outra no sempre o fim. Se pensarmos em termos de interao, veremos que uma
sempre retroage sobre a outra e a fertiliza. A prtica no o resultado final da teoria. Ela sempre reflui
sobre a teoria realimenta-a e dela recebe, por sua vez, realimentao.

O constante e mtuo revigoramento entre teoria e prtica no um movimento retilneo, mas sim uma
circularidade. O entendimento s de teorias no garante prticas eficazes. Por outro lado, prticas
eficazes realimentam as teorias, o que resulta em aumento de sua eficcia. Teoria e prtica formam
uma totalidade dinmica. A relao entre uma e a outra sinrgica.

Fuller observa que dcadas de entrevistas com universitrios o levaram a concluir que poucas pessoas
sabem o que sinergia. Da lamentou ele pode-se concluir que a sociedade no entende o mundo
natural. E, como mostram muitos fatos do dia-a-dia, no entender a natureza tudo de que as pessoas
precisam para devast-la sem saber o que fazem. por isso que ameaas apocalpticas, seguidas de
apelos messinicos em favor do mundo natural no do resultado. Sem uma profunda mudana de
modelo mental, as pessoas no chegaro sequer a entender o que est por trs de fenmenos como
poluio ambiental, alteraes climticas, surgimento de novas viroses e assim por diante.

Um mais um pode ser igual a quatro

Se comportamentos isolados no explicam comportamentos associados (ou seja, se a conduta das
partes no explica a do todo), a noo de resultado com que hoje trabalhamos tende a ser inadequada.
Isso ocorre porque lidamos com resultados como se eles representassem sempre o fim de um processo.
Essa interpretao torna os resultados imprecisos e diminuem suas potencialidades produtivas. Na
prtica esse fenmeno com freqncia associado ao imediatismo e, como mostra a experincia, tal
associao traz grandes limitaes para a criatividade, o empreendedorismo e a inovao.

Se, por exemplo, afirmarmos que 1 + 1 = 2 e mantivermos sempre essa posio, ficaremos aqum do
que poderamos produzir. Como vimos, um sistema que se mantm fechado cedo ou tarde entrar em
entropia. Sua energia se dissipar e ele se desintegrar. Nesse caso, a posio esttica 1 + 1 = 2 se

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transformar em 1 +1 <2. No mundo real que sinrgico, as partes isoladas no podem explicar o
todo. A totalidade maior do que a soma das partes: 1 + 1 > 2.

Um exemplo clssico de Fuller mostra como a criatividade pode modificar uma situao que na
aparncia definitiva. Dois tringulos podem se relacionar de vrias maneiras. Se eles se juntarem de
modo linear, a soma de um tringulo com outro ser dois tringulos:

+ =

Nesse exemplo o todo igual soma de suas partes. Trata-se de um relacionamento linear, um simples
evento aritmtico. Entretanto, Fuller mostra que os tringulos podem ser abertos em um de seus
ngulos e em direes diferentes, isto , podem ser modificados em sua estrutura. Nesse caso eles se
transformam em espirais. Se associarmos dois tringulos assim abertos de tal modo que a espiral
positiva de um se combine com a espiral negativa do outro, teremos um tetraedro de seis arestas e
quatro faces. Portanto: 1 + 1 = 4, como se v no diagrama abaixo, extrado do livro Synergetics:

Essa ilustrao permite algumas consideraes de interesse

Ela uma representao grfica da sinergia. No se trata, como adverte Fuller, de um simples artifcio:
assim que os tomos interagem no mundo natural. Alis, vrios dos conceitos desenvolvidos por ele
podem ser comprovados na natureza. Na estrutura dos vrus, por exemplo. Assim, sempre que nos
limitarmos linearidade, acomodao, ao raciocnio de causalidade simples e repetio, o
resultado ser desperdcio de tempo e energia. E perda energtica significa dficit, resultado negativo.
Esse fenmeno pode ser prevenido e em muitos casos revertido, se aprendermos a lidar com eventos

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sinrgicos e potencializ-los.

Se adicionarmos ao primeiro tringulo mais um, mais outro e assim por diante, ao fim do processo o
todo ser igual soma de suas partes. A soma de um tringulo mais 99 tringulos ser sempre 100
tringulos. Basta que eles no tenham sua estrutura modificada. De modo semelhante, um grupo de
pessoas que pensam de maneira uniforme, ao receber mais membros que pensam da mesma forma
permanecer um grupo repetitivo, com pouca criatividade e baixos nveis de inovao.

Porm, quando os tringulos tm sua estrutura modificada como mostra o diagrama tudo muda.
Como acabamos de ver, a combinao de dois tringulos com estrutura modificada forma um tetraedro
uma figura geomtrica composta por quatro tringulos. Essa mudana faz com que um mais um
deixe de ser dois e passe a ser quatro.

O trabalho em equipe um campo no qual esses conhecimentos tm ampla aplicao. Uma equipe
sem sinergia cedo ou tarde se desfar. A experincia mostra que a reunio de pessoas cultas, sbias e
experientes nem sempre resultar em um grupo mais culto, sbio e experiente. Isso poder ocorrer se
essa reunio permitir que elas troquem entre si informaes que produzam mudanas em suas
estruturas de percepo e pensamento.

Em outros termos, um grupo de pessoas que recebe novos membros que pensam de maneira diferente
resultar em um conjunto heterogneo. O entrechoque de vises de mundo diversas produzir ideias
novas, isto , propriedades emergentes. Essas emergncias evitaro a repetitividade. A mudana de
modelos mentais produzida pela diversidade abrir caminho para a produo de diferenas,
criatividade e inovao.

Por essa razo, no trabalho de formao de equipes produtivas (team building) indispensvel a
diversidade de modos de pensar e agir. A mudana da estrutura de percepo e pensamento dos
membros das equipes assim formadas far com que o todo seja maior que a soma de suas partes. Essa
a essncia da sinergia.

Se lidarmos com o comportamento conhecido do todo e com o comportamento conhecido de algumas

de suas partes, haver boas possibilidades de descoberta de comportamentos e partes at ento
desconhecidos. Esse efeito multiplicador caracterstico dos fenmenos sinrgicos. Consiste em obter
resultados produtivos e no apenas reprodutivos. Em outras palavras, obter diferenas e no repetio.

Em termos prticos a sinergia no incio estimulada pela definio de metas, objetivos e valores a
serem compartilhados. tambm imprescindvel que haja cooperao entre os componentes da

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equipe, e que a contribuio de cada um seja ao menos um pouco diferente da dos demais. assim que
se transforma uma soma de esforos (adio simples) em uma multiplicao de potenciais (adio
sinrgica).

A interao produtiva entre as pessoas que compem uma equipe no depende apenas de boas
intenes. preciso que elas desenvolvam habilidades de relacionamento, competncias interpessoais.
Mas nada disso pode ser padronizado. Como j sabemos, se isso ocorrer haver apenas adio simples.
Da a importncia de respeitar a diversidade. Se as mesmas competncias interpessoais forem postas
em prtica de modo diferente por pessoas diferentes, isso que far com que elas sejam acrescentadas
ao grupo em termos de adio sinrgica.

At mesmo oposies de posturas e opinies podem contribuir para melhorar a sinergia de um grupo
ou equipe. Esse um dos efeitos mais importantes da diversidade que, como se sabe, contribui de
maneira positiva para o desenvolvimento dos grupos e organizaes. Da mesma maneira, no mundo
natural a biodiversidade um fator-chave para o equilbrio dos ecossistemas.

A produtividade prejudicada pelo excesso de institucionalizao e hierarquia. O movimento de

integrao no significa que os membros de um grupo ou organizao devam ocupar posies
imutveis, isto , que limitem sua ao somente ao que consta em suas descries de cargo. Hoje no
se admite mais isso, e a polivalncia de funes um poderoso indicador de resilincia.

Hoje existe uma srie de mtodos e tcnicas para lidar com a diversidade, a complexidade e a
conflituosidade nos grupos e organizaes. No fundo, todos eles buscam aumentar a sinergia. A
experincia tem mostrado que por mais bvia que parea uma advertncia continua necessria: tais
procedimentos em si so simples ferramentas. Sua aplicao episdica e isolada no muda coisa
alguma. Para que eles cumpram a sua funo, indispensvel que sejam utilizados sempre dentro de
um contexto especfico e de maneira continuada.

O objetivo desses mtodos e tcnicas mobilizar o potencial humano de tal forma que a energia dos
conflitos latentes do sistema-grupo ou do sistema-empresa seja redirecionada e passe a servir ao
aumento da criatividade, da produtividade e da inovao. Lembremos alguns modos de aplicao
desses mtodos e tcnicas:

- Gesto da complexidade (que inclui o pensamento complexo, o pensamento integrador e o mtodo

do dilogo).
- Comunicao.
- Mudana de modelos mentais.

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- Negociao.
- Resoluo de conflitos.
- Desenvolvimento de lideranas.
- Desenvolvimento de equipes produtivas (team building).
- Mudana de cultura organizacional e gesto da mudana (change management).
- Empreendedorismo e inovao.

Mais uma vez: no fundo, a funo de todos esses mtodos e tcnicas alm de outros no
mencionados promover o aumento de sinergia. Eles preparam as pessoas para aprender a aprender.
Mostram como indispensvel a complementaridade dos modos de pensar linear e sistmico.

Para quem observa s a superfcie da cultura de um grupo ou organizao, o que na aparncia um

funcionamento harmnico pode em muitos casos ser o resultado da represso de conflitos. Nesse tipo
de grupo ou organizao a convivncia pode gerar um clima pesado, no qual a relao custo-benefcio
negativa e a produtividade baixa. Nesses casos, 1 + 1 < 2 e est aberto o caminho para uma entropia
mais rpida.

Nos grupos e organizaes em que se consegue um controle razovel da conflituosidade mas ainda
insuficiente para aceitar a diversidade e produzir diferenas o funcionamento repetitivo, como
ocorria nas linhas de montagem industrial do fordismo. Nesses casos, 1 + 1 = 2. Consegue-se uma
aparncia de bom funcionamento mas o desperdcio de tempo e energia tambm est presente, embora
os resultados negativos demorem um pouco mais a surgir. So grupos e organizaes reprodutivos que
se limitam a repetir, no criam diferena e no interagem bem com o ambiente em que atuam. o que
ocorre com empresas que desconhecem a dinmica dos mercados.

Um grupo ou organizao que funciona de modo sinrgico capaz de produzir em vez de apenas
reproduzir. O grupo reprodutivo no sabe lidar com sua complexidade interna nem com a do ambiente,
e por isso tende a se tornar pouco competitivo. O grupo ou organizao produtivo aprende a conviver
com sua complexidade interna e com a do ambiente. Por isso resiliente, inovador e competitivo.

O importante evitar ao mximo a repetio e buscar sempre a diferena. Ao fazer autodiagnsticos e

permitir a emergncia de seus conflitos internos e desejos de mudana, uma organizao se abre para a
sinergia e para o conhecimento. E este comea com o autoconhecimento. A identificao de situaes
a negociar e conflitos a resolver, bem como identificar a criatividade no posta em prtica, so pontos
fundamentais em todo esse processo. Por meio dele o grupo ou organizao pode promover o
compartilhamento de objetivos, a diminuio da resistncia mudana e a baixa hierarquizao
necessrios ao seu desenvolvimento.

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Tudo isso sinergia. Economia de tempo e energia a caracterstica essencial dos processos
sinrgicos. Como assinala Fuller, s a mente humana sinrgica a ponto de descobrir tanto a partir de
to pouco e manter uma compreenso sustentada de processos de grande complexidade.

A sinergia de nossas mentes proporciona aos grupos e organizaes uma riqueza de alternativas que o
modelo mental linear no capaz de compreender de modo eficaz. Assim, torna-se possvel lidar com
a diversidade dos processos naturais e utiliz-los de modo no extrativista e portanto sustentvel. Tudo
isso s possvel por meio de uma estrutura de pensamento resiliente, capaz de lidar com modelos
lineares e no-lineares, com os paradoxos e a incerteza. Da interao dessas vertentes nasce a
capacidade de multiplicar em vez de apenas somar.

Referncias:

BUCKMINSTER FULLER INSTITUTE. http://bfi.org/

DE BONO, Edward. Sur/petition: creating value monopolies when everyone is merely competing. Nova York:
Harper Collins, 1993.
FULLER, R. Buckminster (in collaboration with E.J. Applewhite). Synergetics: explorations in the geometry of
thinking. Nova York: Macmillan, 1982.
_____. Operating manual for spaceship Earth. Nova York: E.P. Dutton & Co., 1971.
GRIGGS, Lewis B; LOUW, Lente-Louise (eds). Valuing diversity: new tools for a new reality. Nova York:
McGraw-Hill, 1994.
MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. So
Paulo: Atlas, 1999.
_____. As paixes do ego: complexidade, poltica e solidariedade. So Paulo: Palas Athena, 2000.
_____. Pensamento complexo: suas aplicaes liderana, aprendizagem e ao desenvolvimento sustentvel.
So Paulo: Atlas, 2007.
Humberto Mariotti, 2008

HUMBERTO MARIOTTI. Mdico e psicoterapeuta. Professor, pesquisador e autor em cincias da

complexidade.
E-mail: homariot@uol.com.br

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