DPO119CarmenGarca(A)MTrinidadGonzlezPrez

DPO119CarmenGarcia(A)

LaCompaa

Unodelos5principalesbancosdeReinoUnido.
Especializacinen3segmentosdeclientes:Particularesprime,PymesyGGCC.
En2005CBEadquiereelBCconunaredde180oficinas.
ElCBEtenacomoprincipalnegociolosclientesparticularesylabancacorporativa.
ObejtivosdeCBE:
Posicionarseenbancacorporativa.
Reducircostesatravsdeunajustedeplantilla,sinrecurriraEREnialaextincin
decontratosporcausastcnicas,econmicas,organizativasodeproduccin.

ElnegociodelaBancaCorporativa

Losequiposdebancacorporativasolancumplir2funciones:
Gestionar una cuenta de resultados propia, con productos bsicos de riesgo y
productostransaccionales.
Asumirlatuteladelasgrandesempresascomoclientes.
Estructura = Jefe de sector + Directores de cuenta como interlocutores directos con
clientes.
DiferenciasdelasbancascorporativasdeCBEyBC:

Resultadodelafusin:

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SantiagoOrtega

DirectivodelCBE.
48aos.
Carreradesarrolladaenbanca.
ResponsabledelabancacorporativaenMAD,80%delnegociodelrea.
A raz de la fusin, pierde tutela de buena parte de sus clientes. Se enfrenta a una gran
prdidayperiododifcilconelrestodedirectivosprocedentesdelBC.

JosFernndez

ResponsabledelDptodePropuestas.
11personasasucargo.
En2006,todaslasoperacionesdebancacorporativadebencanalizarseatravsderiesgos
y cumplimiento de todos los requisitos formales Incremento de la carga de trabajo =
Doble el volumen de negocio Necesidad de incorporar 6 personas ms, pero no es
posiblecontratacin.

CarlosRomero

32aos.
ColaboradordelDptodePropuestas.
Buenosconocimientos,capacidadycompromisoejemplar.

CarmenGarca

43aos.
Separadaalcargodeunahijade12aos.
Prioridad:Vidapersonal.
Bachilleratoy2aosdeSecretariado.
10aoscomoSecretariadeDireccin.
TraslajubilacindelDirectorGeneralconelquetrabajabapasaaserSecretaradelequipo
Comercial.Noaceptadebuenagradolaoportunidad.
En el momento de la fusin, era Secretaria de dos directores de cuenta del equipo de
RafaelVergara,dentrodelabancacorporativa.
En 2006, se unifica el apoyo de secretarias eliminando las secretarias personales. Rafael
Vergara se compromete a mantenerla dentro de la banca corporativa. Carmen pasa al
DptodePropuestas.Noeralapersonamsidnea,peroeramejorquenada.Carmenno
muestramotivacinporelnuevopuestodetrabajo.

Primerosdesencuentros:

TodosenelDptodePropuestostrabajabanaunritmofrentico.
Cargadetrabajoabrumadora.
Todosloscompaerostrabajabandiariamente23horasextra.
Carmen sigue cumpliendo el horario segn convenio. Nadie le informe ni solicita lo
contrario.

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Jos Fernndez cree que no est involucrada, comete errores y es muy susceptible. Sin
embargo,selaquedanporquenotienenmejoropcincomoalternativa.
CarmentrasladaaRafaelVergarasudescontentoconelpuestoyelDpto,nosientequese
desarrolleysolicitacambiodeDpto.
Rafael Vergara le solicita esperar 3 meses ms, pues en ese momento el Dpto de
Propuestasnecesitarefuerzosyhastaqueencuentrenloqueestnbuscandonopueden
plantearlasalidadeCarmen.
En2006,RafaelVergarasaledelBCySantiagoOrtegaseconvierteendirectordetodala
bancacorporativadeMAD.

ElConflicto:

3mesesdespus,Carmenempiezaasentirsecadavezpeor.
Nosesientecapacitadaparaelpuesto.
CarlosRomeroestabafrustradoconsudesempeo.
Carmensesienteengaada,puesdespusde22aoslahabancolocadoenunpuestode
mnimocontenidosindarleotraopcin,formacinoentrenamiento.
Noestabadispuestaaecharmshorasdelascontempladasenelconvenio.
21faltasdeasistencialaboralen6meses,6deellasgravesporcausasdesconocidas:

Conclusin

El absentismo se suele producir como fruto de una decisin individual, en este caso Carmen
Garcadecideausentarsefsicamenteydeformacontinuadadesupuestodetrabajo.Sobre
taldecisininfluyenmultituddefactores,sobrelosqueesprecisoactuar,principalmenteen
doscampos:

LaPREVENCIN,antesdeladecisin,conelfindeevitarelabsentismo.
LaSANCIN,unaveztomadaladecisin.

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Lasmedidaspunitivastienenimpactoenlaprevencin,alproducirunefectodisuasorioenel
mismoempleadooensuentorno.Sinembargo,enmiopininelmayorpotencialdeeficacia
se encuentra en el terreno de la prevencin, entre otras cosas, porque el refuerzo o nfasis
exclusivoenlasancinnoevitaelabsentismomsalldelefectodisuasorio.Porelcontrario,
unas correctas medidas preventivas permiten detectar, paliar posibles carencias y tener un
efectopositivosobreelabsentismo,larotacinylainsatisfaccinlaboraldelosempleados.

Las medidas de control, preventivas y punitivas, en aquellos casos que aplique, deben
ejecutarseconconstancia.

EnelcasodeCarmen,elabsentismovienemotivadopor:

Faltademotivacinconsupuestodetrabajo,loquelearrastraaunafaltadecompromiso
hacialaorganizacin.
Malaactitudanteeltrabajodiario.
Aestoleacompaansuscircunstanciasfamiliares(madreseparadaconunahijamenorde
12aos)ypersonales(hadecididopriorizarsuvidapersonalpordelantedelaprofesional).
SobrecargadetrabajoenelDpto.
Presindelosresponsablesparaecharhorasextrasmsalldelajornadalaboral.
Monotona.
Faltadeexpectativas.
Estrslaboral.

Plandeaccin

1. Impulsodelcompromisoatravsde:

Mejoradelclimalaboral,detectandofallos.
Comunicacin de los objetivos de la empresa a todos los niveles de la organizacin,
haciendo partcipe a todos los empleados sobre la relevancia para el logro de los
objetivos comunes. Es imprescindible que los trabajadores conozcan el por qu de
sus tareas, los objetivos de la organizacin, el impacto negativo del absentismo y la
bajaproductividad.

2. Mejoradelamotivacinatravsde:

Formacindelosempleados,enestecaso,aCarmenparaconseguirqueseintegreen
sunuevoequipodetrabajo.

3. Mejoradelacalidadlaboralatravsde:

IdentificarlasituacindeestrslaboralquesoportaelDptodePropuestasytomarlas
medidasoportunasparasusolucin.EstclaroqueunodelosobjetivosdeCBEtrasla
fusin es la reduccin de costes laborales, pero tampoco tiene sentido prolongar
temporalmente el hecho de que los empleados dediquen entre 2 y 3 horas extra
diarias, pues el equipo est sometido a un estrs continuado y permanente en el
tiempo.

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4. Comunicacin de las faltas leves y graves por absentismo a los empleados, circunstancia
que en el caso de Carmen Garca no se ha producido, pues pese a tener hasta 6 faltas
graves por motivos desconocidos, ninguno de sus responsables le ha comunicado las
consecuencias de estas acciones, ya sea mediante conversacin verbal o amonestacin
formal. Concretamente, para la gestin de las bajas por enfermedad continuadas en el
tiempodeberacontemplarselaposibilidaddesustraerdelaremuneracinlosconceptos
noincluidosenconvenio.

En todos los puntos recogidos en el anterior plan de accin, el papel de los mandos
intermedios es fundamental, ya que deben ser capaces de analizar el absentismo como un
sntoma de una situacin subyacente mucho ms grave, que puede desembocar en una
situacin de tensin sindical, mal clima laboral, mal estilo de direccin donde los
trabajadoresnosesientenresponsablesdesutrabajo,secreaunciertoambienteabsentistay
permisivo. En el caso concreto de Carmen Garca, el impacto de su comportamiento y la
inactividadporpartedelosmandosintermediosinvolucrados,estgenerandoqueelrestode
empleados comiencen a ver a Carmen Garca como la herona del equipo por su actitud
absentista.

En el caso de Carmen Garca es importante trabajar con ella directamente, escucharla y

analizar su caso, con la intencin de averiguar las causas de su situacin potencial y
abiertamente conflictiva e implementar posibles vas de solucin con ella. Para ello, los
mensajes lanzados desde la empresa deben ser unvocos, coherentes y constantes, sin
concederconcesionesdondelaempleadapuedautilizarelabsentismocomoarmadechantaje
ypresinalaempresa.

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