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Eine Artikelserie, die über Potenziale in den Bereichen Marketing sowie Presse- und
Őffentlichkeitsarbeit im IT Channel berichtet und darüber, mit welchen unterschiedlichen
Ansätzen Unternehmensziele erfolgversprechend unterstützt werden können.
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Autoren:

Axel Oppermann, IT-Berater

Edith M. Horton, Fachjournalistin (DFJS)

S.M.A.R.T. Consult Ltd & Co. KG , Schmiedstraße 4 , 86825 Bad Wörishofen - July
S.M.A.R.T. Consult Ltd & Co. KG , Schmiedstraße 4 , 86825 Bad Wörishofen -
July 29, 2010
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S.M.A.R.T. Consult
Tel. +49.8247.992.4508 Fax +49.8247.992.4509 Email: edith.horton@smart-consult.com Web:www.smart-consult.com

INHALT:

1 Dialogmarketing: Verkannte Chance für den IT Channel

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3 -

2 Kundenbindung – die Orientierung zum Kunden macht den Unterschied

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8 -

3 Referenzmarketing oder das Kernprinzip der Glaubwürdigkeit

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4 Werte schaffen mit analytischem Kundenbeziehungs-Management

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5 Co-opetition – mit dem Wettbewerb zum Unternehmenserfolg

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6 Public Relations – Schlüssel zum Markt

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Dialogmarketing: Verkannte Chance für den IT Channel

Wer einen Drucker kauft, benötigt früher oder später auch die entsprechenden Verbrauchsmaterialien und wer sich einen PC anschafft, ist vielleicht auch an Wartung, Pflege oder Upgrades der Hardware interessiert. Doch viel zu selten ist die erste Anlaufstelle dafür der Händler von dem die Basisprodukte gekauft wurden. Dadurch verliert er wertvolle Umsatzpotenziale. Das Dialogmarketing ist hier ein probates Mittel, um gegenzusteuern.

Noch immer setzen viele Unternehmen aus dem IT-Channel beim Thema Werbung und Marketing auf das „Gießkannen-Prinzip“. Außenwerbung, Anzeigen- oder Beilagen in Anzeigenblättern sowie die einheitliche Ansprache aller in der Kundendatei vorhandenen Kontakte über Newsletter bilden die Basis der Marketing- und Werbeaktivitäten. Je nach Budget und Ressourcen werden die o.g. Instrumente mehr oder weniger erfolgreich eingesetzt. Nach wie vor fehlt es an Kontrollfunktionen, mit denen die umgesetzten Maßnahmen gemessen werden. Ein wichtiger Aspekt ist hier beispielsweise die Reaktion der Kunden. Erfahrungsgemäβ werden gerade diese Reaktionen nicht systematisch gesammelt; unweigerlich gehen damit auch Verkaufsoptionen verloren.

Kennzeichnend für das Gießkannenprinzip ist, dass nicht der tatsächliche Bedarf des einzelnen Empfängers angesprochen wird, sondern vielmehr einzelne Produkte gepuscht werden. Dies führt zwangsläufig zu so genannten Streuverlusten. Hierbei erreicht zwar die Werbebotschaft den Adressaten, der aber hat keinen Bedarf oder gar kein Interesse an den angebotenen Leistungen beziehungsweise Produkten.

Eine in den letzten Jahren etablierte Disziplin, um solche Streuverluste zu reduzieren, ist das Dialogmarketing. Laut dem „Dialog Marketing Monitor 2009“ der Deutschen Post lag der Anteil der Dialogmarketingmedien an den Aufwendungen für Werbung im Jahr 2008 insgesamt bei 37 Prozent. Die Aufwendungen für Dialogmarketingmedien betrugen 2008 29,9 Milliarden Euro. Dies ist zwar ein leichter Rückgang gegenüber dem Jahr 2007. Für die Jahre 2009 und 2010 wird jedoch ein nachhaltiges Wachstum in diesem Segment erwartet. Längerfristig wird sogar von einem Anstieg um 6,2 Prozent p.a. ausgegangen.

Beim Dialogmarketing geht es darum, einzelne Zielpersonen oder Kundengruppen individuell anzusprechen und zu einer Interaktion mit dem Unternehmen zu bewegen. Die Anforderungen, aber auch die Herausforderungen an ein modernes Dialogmarketing, lassen sich in einem ersten Schritt auf folgende vier Nenner zusammenfassen: die richtige Zielperson zum geeigneten Thema mit dem adequaten Mittel (Briefpost, Email, etc.) zum passenden Zeitpunkt informieren.

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Aktivitäten zeitlich

Abstimmen

Dialogmarketing:

Zielperson bzw. Zielgruppe definieren
Zielperson bzw.
Zielgruppe definieren

Werbeträger und

Response-Element

auswählen

Thema identifizieren & ausarbeiten

Vereinfachtes Vorgehensmodell bei der Planung der Marketingkampagne

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Dialogmarketing für den IT-Channel: von Small bis Extra Large

Art und Umfang des Dialogmarketings hängen stark von den vorhanden personellen und finanziellen Ressourcen ab. Die Basis eines erfolgreichen Dialogmarketings ist die Segmentierung vorhandener Kundenkontakte. Hierdurch wird nicht nur der Grundstein für zielgerichtete Investitionen in Werbung und Marketing gelegt. Vielmehr wird damit die Voraussetzung für nachhaltige Umsatzrückflüsse geschaffen. Dabei kann die Segmentierung auf einer Vielzahl von Parametern erfolgen. Eine der einfachsten Segmentierungen zielt auf die bereits gekauften Produkte eines Kunden ab. Weitere Segmentierungen können sich hinsichtlich der Kaufhäufigkeit eines Kunden (Wiederkaufsrate), des Kundenwertes (Deckungsbeitrag) oder der erwarteten Potenziale (Up-Sell bzw. Cross-Sell) des Kunden ergeben.

Neben der Segmentierung kommen weitere entscheidende Kriterien, wie zum Beispiel das Gestalten von Werbebotschaften und der Einsatz der entsprechenden Werbeträger, hinzu. Besonders bedeutungsvoll ist hierbei das Response-Element der Kampagne. Durch dieses Element soll der Adressat dazu bewegt werden, in eine Interaktion – einen Dialog – mit dem Unternehmen zu treten. Exemplarisch kann es sich hier um eine mehrstufige Sensibilisierung

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des Kunden handeln (Aufmerksamkeit schaffen, Interesse wecken, etc.) oder eine direkte Kaufaktion auslösen.

Egal, welches Ziel man mit dem Response-Element verfolgt: Das Messen von Rückläufern und ein kontinuierliches Anpassen der Aktivitäten ist für einen nachhaltigen Erfolg unabdingbar.

Fazit & Ausblick

Die Menge an „Informationsmüll”, mit dem wir alle heutzutage zu kämpfen haben, wird noch weiter zunehmen. Immer mehr Marken, Produkte und Dienstleistungen wollen ihren Weg über Außenwerbung, Fachzeitschriften, Mailings, Newsletter und dergleichen zum designierten Kunden finden. Dies führt dazu, dass die kognitiven Fähigkeiten – also insbesondere die Wahrnehmung der Empfänger hinsichtlich Erinnerung und Wiedererkennung – stark belastet werden. Für Unternehmen bedeutet dies, dass die Investitionen für Werbung und Marketing verpuffen. Der Kunde wird nicht zu einem Kauf bewegt. Einen Ausweg aus dieser Verschwendungsspirale kann das Dialogmarketing ermöglichen.

In vielen Branchen gilt Dialogmarketing bei Unternehmen schon länger als eine bedeutende Größe im Marketingmix. Zu viele Reseller, Systemhäuser oder Distributoren verkennen jedoch leider noch immer diesen erprobten Ansatz. Dabei eignet sich das Modell für nahezu jedes Unternehmen des IT-Channels; ergo sollten auch die Chancen für ein besseres und erfolgreicheres Marketing erkannt und genutzt werden!

Was ist Dialogmarketing?

Dialogmarketing ist eine Marketingdisziplin, die auf eine individuelle Ansprache der Zielgruppe ausgerichtet ist. Ziel ist es, eine „Beziehung“ zu einem einzelnen Kunden zu entwickeln und diesen zu einer Reaktion („Response“) zu bewegen.

Welche Aktivitäten zählen zum Dialogmarketing?

Eine Vielzahl von Marketing- und Werbeaktivitäten lassen sich dem Dialogmarketing zuordnen. Hierzu zählen exemplarisch adressierte Werbesendungen oder SMS auf Mobiltelefone. Auch die klassischen Werbeträger wie (Fach-)Zeitschriften oder die als „Personalpromotions“ bezeichneten Aktivitäten wie Messeauftritte, sind für das Dialogmarketing geeignet. Entscheidend ist hierbei insbesondere, dass der Adressat die Möglichkeit hat, selbstbestimmt mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Hierzu sind in der Ansprache Response- Elemente notwendig.

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Warum sollte der IT-Channel Dialogmarketing-Aktivitäten nutzen?

Weil der (designierte) Kunde zielgerichtet angesprochen werden kann, in einem Dialog eine Bindung zum Unternehmen erzielt wird und so der Umsatz mit dem einzelnen Kunden gesteigert werden kann. Durch die zielgenaue Ansprache werden die Streuverluste kurzfristig – und die Kosten mittelfristig – reduziert.

Wie wird der Nutzen von Dialogmarketing-Aktivitäten nachgewiesen?

Der Nutzen kann in einem ersten Schritt über die Anzahl der Reaktionen durch die Adressaten (Response) gemessen werden. Als Response wird hierbei die Antwort des Adressaten auf eine Werbebotschaft bezeichnet. Dies kann exemplarisch die Antwort auf einen Werbebrief per E- Mail oder Postkarte sein.

In einem zweiten Schritt kann der Erfolg der Aktivitäten auf Indikatoren wie Umsatz, Rohertrag oder Marge abgeleitet werden.

Checkliste

1. Legen Sie Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest Definieren Sie in Ihrem Unternehmen einen zentralen Ansprechpartner bzw. Funktionsträger für alle Dialogmarketingaktivitäten. Dieser zeichnet insbesondere für den ordnungsgemäßen Ablauf verantwortlich.

2. Definieren Sie erreichbare Ziele Wichtig ist, die Bestimmung und die Vorgabe von erreichbaren Zielen zu definieren. Diese Ziele können sich auf die Anzahl von Kundenreaktion, die Gewinnung von Neukunden oder den Abverkauf einzelner Produkte beziehen. Entscheidend ist, dass diese Ziele erreichbar sind.

3. Überprüfen Sie die Daten und definieren Sie Segmente Überprüfen Sie die Datenqualität in Ihrer Kundendatenbank. Eventuell müssen hier Anpassungen durchgeführt werden. Bilden Sie auf Basis der ausgewerteten Daten Segmente und überlegen Sie sich, wie die Kunden zu einer Interaktion mit Ihrem Unternehmen motiviert werden können.

4. Gestalten Sie Werbeträger und Werbebotschaften für die definierten Segmente Erstellen Sie für die definierten Segmente individuelle Werbebotschaften (Beispiel:

Fotopapier-Aktion oder Wartungsservice für PCs). Schaffen Sie für den Kunden Response-Möglichkeiten (Antwortkarten, gesonderte Rufnummern, etc.)

5. Schaffen Sie die Möglichkeit, die definierten Ziele zu kontrollieren Sammeln und Messen Sie alle Reaktionen der angeschriebenen Kunden. Erfassen Sie in diesem Zusammenhang neben den direkten Abverkäufen auch die Nachfragen

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6.

Optimieren Sie den Prozess Überprüfen Sie das Vorgehen und den Erfolg in den einzelnen Segmenten. Übertragen Sie hierbei erfolgreiche Ansätze auf andere Produkte oder Leistungen.

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Kundenbindung – die Orientierung zum Kunden macht den Unterschied

Nicht nur in den letzten 18 Monaten der Wirtschaftskrise haben es viele Unternehmen des IT-Channels versäumt, Neu- oder Bestandskunden zu binden. Egal, ob Privatanwender oder Geschäftskunde: ein Preisnachlass vom Wettbewerber reicht oftmals aus, und schon ist der Kunde weg. Das muss nicht sein!

Jeder aus dem IT-Channel sieht sich selbst als ersten und wichtigsten Ansprechpartner des Kunden in Sachen IT. Zu oft wird davon ausgegangen, dass der Kunde einen offenen Gesprächsumgang pflegt, seine Wünsche äußert und Kritikpunkte direkt adressiert. Selbstverständlich bekommt das eigene Unternehmen auch das größte Stück des Umsatzkuchens ab. Bei einer etwas genaueren Betrachtung fällt jedoch auf, dass nur auf die wenigsten Unternehmen dieser Idealzustand zutrifft. Die Mehrzahl verschenkt Umsatzpotenziale – und gefährdet somit auch gleich die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens.

Verschenkte Chancen

Wer Kundenbindung stiefmütterlich behandelt, hat das Nachsehen. Wie wichtig Kundenbindung tatsächlich ist, zeigt folgendes Beispiel: Die Margen beim Verkauf von Druckern tendieren immer stärker gegen Null. Die Erträge belaufen sich auf wenige Euro – und da macht der Verkauf keinen Spaß. Das eigentliche Geschäft wird mit den Verbrauchsgütern gemacht. Somit wird, beziehungsweise sollte sich, der überwiegende Teil der Erträge auf Basis der verkauften Drucker (Anzahl und Art der an die Kunden verkauften Geräte) und der „Struktur der Kunden“ ergeben. Die Struktur der Kunden lässt sich durch das durchschnittliche Verbrauchsverhalten (wie viele Verbrauchsmaterialen benötigt der Kunde?) und die Loyalität beziehungsweise Bindung der Kunden an den Lieferanten ableiten. Aber gerade bei der Bindung hapert es. So ist oftmals ein relativ kleiner Preisnachlass der Auslöser für einen Wechsel des Anbieters. Und die lukrativen Umsätze wandern vom eigenen Unternehmen zum Wettbewerb.

Teils langjährige Geschäftsbeziehungen werden trotz einer hohen Zufriedenheit einseitig durch den Kunden wegen einem marginalen Preisnachlass aufgegeben. Aus diesem Grund muss der IT-Channel neben der Zufriedenheit des Kunden verstärkt auf dessen Bindung achten; andernfalls verschenkt er seine Chancen auf Umsatz und Ertrag. Dass zufriedene Kunden auch treue Kunden sind, ist definitiv ein Trugschluss.

Ziel: Nachhaltige Kundenbindung

Die Aufgabe einer nachhaltigen Kundenbindung liegt darin, dem Kunden die eigenen

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Leistungen gegenüber den am Markt erhältlichen Alternativen möglichst schmackhaft darzustellen und mit positiven Attributen zu positionieren. Als Anbieter liegt das Ziel darin, den Kunden durch regelmäßige Interaktionen und Dialoge zu sensibilisieren, damit er gar nicht auf den Gedanken kommt, sein Geld beim Wettbewerb auszugeben. Hierfür ist jedoch eine ganzheitliche Strategie notwendig. Ad-hoc-getriebene Ansätze oder einseitige Aktivitäten – welche etwa nur auf den Preis abzielen – führen nicht zu einem langfristigen Erfolg. Verschwendung von personellen und finanziellen Ressourcen sind vielmehr die Folge. Deshalb gilt es vor den eigentlichen Initiativen und Kampagnen Aufgaben festzulegen, Zielgruppen zu definieren und Aufgabenträger im Unternehmen zu benennen.

Bevor Aktionen zum Kunden geplant oder umgesetzt werden, sind Ziele zu definieren. Diese haben sich auf den Kunden sowie auf zentrale Produkt- oder Serviceleistungen zu beziehen. Mögliche Ziele wären: Steigerung der Kontaktraten mit Bestandskunden, die Produkt XY gekauft haben; oder: Verbesserung der Service Level für Kunden, die Produkt R2D2 in den letzten sechs Monaten erworben haben.

Auf Basis der definierten Ziele ist es wichtig, die relevanten Kunden zu identifizieren und ein Bundle von Aktivitäten zu planen und umzusetzen. Kunden sind dann relevant, wenn sie aktuell oder zukünftig ein hohes Umsatz- und Ertragspotenzial aufweisen. Hierfür werden Informationen über den Bestands- oder Neukunden benötigt.

Wissen über den Kunden ist mehr als ein goldwerter Vorteil

Wer seinen Kunden binden will, muss in ihn investieren. Deshalb muss ein wesentliches Augenmerk darauf gerichtet werden, dass die Aktivitäten und finanziellen Mittel nicht in „wertlose“ Kunden investiert werden, die aktuell und zukünftig (extrem) unwesentlich zum Geschäftserfolg beitragen. Im Klartext: Die zentrale Herausforderung besteht darin, sich Transparenz über die eigene Kundenbasis zu verschaffen. Erst mit diesem Wissen lassen sich Informationen über die relevanten Kunden und Kundengruppen ableiten. Und erst dann wird klar, welche Aktivitäten am wirkungsvollsten zum Einsatz kommen sollten. Zweckdienliche Hinweise sind exemplarisch Ableitungen über die zu erwartenden Deckungsbeiträge eines Kunden über dessen gesamte „Lebenszeit“ – also den gewichteten Wert aller möglichen Umsätze, die der Kunde theoretisch tätigen kann oder wird.

Bei all den an betriebswirtschaftlichen Grundlagen ausgerichteten Parametern darf jedoch die zielgerichtete Betrachtung der Wünsche und Bedarfe der Kunden nicht unterbleiben. So muss Klarheit darüber herrschen, in welchem Ausmaß die Bedarfe der Kunden durch (die eigenen) Produkte und Marken geprägt werden. In diesem Kontext ist es wissenswert, wie Kunden andere genutzte oder bekannte Alternativprodukte und Marken bewerten.

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Werden vergleichbare Alternativen genutzt, sollte der Grund hierfür ermittelt werden. Kauft ein Anwender exemplarisch seine Desktop PCs von Händler A und die Laptops und mobilen Geräte bei Händler B, so muss Händler A die Handlungsmotive dieses Kunden verstehen, um durch Kundenbindungsaktivitäten den Umsatz für sich zu gewinnen.

Neben dem analytischen Teil zählen insbesondere operative Maßnahmen zu einem ganzheitlichen Management der Kundenbindung. Das können Aktivitäten sein, die

die Markenkenntnis, beziehungsweise Erinnerung, an das Unternehmen erhöhen,

den Kunden motivieren, sich mit den Leistungen des Unternehmens zu beschäftigen,

die Kaufabsicht, beziehungsweise die Kaufbereitschaft, steigern.

Auch Aktivitäten, die den Kunden losgelöst vom eigentlichen Kaufprozess informieren, helfen nachhaltig die Kundenbindung zu steigern. Eine solche Maßnahme vermittelt Kompetenz und inspiriert zu Diskussionen auf fachlicher Ebene.

Fazit & Ausblick

Die Orientierung am und zum Kunden ist seit jeher ein zentraler Bestandteil des Marketings. Sie macht insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen und Segmenten – wie dem IT- Channel – oftmals den Unterschied aus. Leider wird immer wieder die Kundenzufriedenheit als das zentrale Ziel mit dem Kunden definiert. Eine so kurzsichtige Ausrichtung zum Kunden birgt daher viele Risiken – sogar bis zum Verlust des Kunden. Um dem gegenzusteuern, muss das Ziel „Bindung der Kunden“ ausgerufen werden. Am besten gelingt dies in kleinen Schritten. Zuerst wird der Bereich verbessert, der am schnellsten umzusetzen ist und im optimalen Fall gleichzeitig einen Mehrwert bringt. Ein Patentrezept hierfür gibt es nicht. Vielmehr hängt die Kombination der Mittel, Schritte und Instrumente von der individuellen Situation des eigenen Unternehmens und dessen Wettbewerb ab.

Nur ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem die Aktivitäten im Einklang mit den Bedarfen der Kunden stehen, kann erfolgreich sein. Losgelöste Aktionen, die nur auf eine Facette zielen, verpuffen und bringen nicht die gewünschten Vorteile.

Infobox: Kundenzufriedenheit vs. Kundenbindung

Kundenzufriedenheit ist kein Garant für ewige Kundentreue und deshalb nicht gleichzusetzen mit Kundenbindung. Um diese beiden Begriffe richtig einzuordnen, muss man sie zuerst richtig gegeneinander abgrenzen. Unter Kundenzufriedenheit werden meistens Empfindungen verstanden, die sich aus wahrgenommenen Vorteilen während einer Geschäftsbeziehung ergeben (exemplarisch bei einem Kauf oder Beratungsgespräch). Die Kundenzufriedenheit

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resultiert somit insbesondere aus der Differenz zwischen den individuellen Anforderungen des

Kunden und dem wahrgenommenen Nutzen – und bietet so einen „Wertegewinn“.

Die Kundenbindung jedoch zielt auf eine dauerhafte Beziehung zum Kunden ab. Dabei wird das

Ziel verfolgt, beim Kunden eine emotionale und wirtschaftliche Bindung gegenüber dem

Lieferanten, Händler oder Dienstleister zu schaffen, um somit monetäre Rückflüsse (und

Erträge) zu erzielen.

Auswirkungen der Kundenbindung auf das Unternehmen

Kundenbindung

• Steigerung der Umsätze und i.d.R. verbesserte Erträge • Weierempfehlung durch den Kunden • Mehr
• Steigerung der Umsätze und i.d.R.
verbesserte Erträge
• Weierempfehlung durch den Kunden
• Mehr Informationen über und vom Kunden
den Kunden • Mehr Informationen über und vom Kunden • Gefahr von Kundenschwund • Stillstand =
• Gefahr von Kundenschwund • Stillstand = Rückschritt
• Gefahr von Kundenschwund
• Stillstand = Rückschritt
• Gefahr von Kundenschwund • Stillstand = Rückschritt Kundenbeziehung keine Entwicklung der • Abwanderung von

Kundenbeziehung

keine Entwicklung der

= Rückschritt Kundenbeziehung keine Entwicklung der • Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb • Verlust von
• Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb • Verlust von Umsatz und Erträgen • Geringe oder
• Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb
• Verlust von Umsatz und Erträgen
• Geringe oder keine Informationen über
Anforderungen der Kunden

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Checkliste

7. Definieren Sie kundenbezogene Ziele

Kundenbezogene Ziele können eine gesteigerte Wiederkaufsrate, eine Erhöhung der

Cross Selling Quote oder die Gewinnung einer definierten Anzahl von Neukunden in

einer bestimmten Periode sein.

8. Definieren Sie Maßnahmen, wie die kundenbezogenen Ziele umgesetzt werden

können

Die definierten Ziele müssen zum Kunden umgesetzt werden. Hierzu legen Sie

frühzeitig die einzusetzenden Instrumente und Aktivitäten fest. In diesem

Zusammenhang sind außerdem Teilziele zu definieren, welche die kundenbezogenen

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Ziele ermöglichen. Klassische Teilziele können die „Erhöhung der Beratungskompetenz“, überdurchschnittliche Servicelevel oder die Verbesserung des „Images“ sein. 9. Grenzen Sie die Kundengruppen ab, die Sie mit den Maßnahmen erreichen wollen Nicht jeder Kunde sollte zwangsläufig an das Unternehmen gebunden werden. So sind Kunden mit dauerhaft negativen Deckungsbeiträgen oder ohne jegliches Umsatzpotenzial gesondert zu behandeln. Im Rahmen von einfachen Segmentierungen können die zu adressierenden Kunden definiert werden. Segmentierungsklassen können Umsatz, Ertrag oder Potenzial sein. 10.Greifen Sie auf technische Hilfsmittel zurück Um die definierten Ziele zu erreichen, sind technische Hilfsmittel oftmals unumgänglich. Klassisch eignen sich für Kundenbindungsmaßnahmen CRM (Customer Relationship Management)-Systeme. Planen und Steuern Sie über solche Tools Ihre Aktivitäten. Bitte beachten Sie: Ein „Management by Excel-Ansatz“ eignet sich selbst für kleine Unternehmen in den meisten Fällen nicht, weil er unwirtschaftlich ist. 11.Schaffen Sie die Möglichkeit, die definierten Ziele zu kontrollieren Für eine Erfolgskontrolle benötigt man Kontrollgrößen. Diese müssen messbar sein (Umsatz, Ertrag) und in geeigneter Form aufgearbeitet werden. Für einen Vergleich über mehrere zeitliche Perioden sind Kennzahlen- bzw. Performance Indikatoren wertvoll. 12.Optimieren Sie den Prozess und passen Sie Ziele regelmäßig an Überprüfen Sie das Vorgehen und die Zielerreichung. Bewerten Sie in diesem Zusammenhang auch einzelne Prozesse und Aktivitäten. Es gilt, erfolgreiche Ansätze auf andere Aktivitäten zu übertragen.

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Referenzmarketing oder das Kernprinzip der Glaubwürdigkeit

Kann das eigene Unternehmen zufriedene Kunden vorweisen, bedeutet dies Pluspunkte in nahezu jedem Verkaufsgespräch mit der Zielgruppe. Referenzmarketing sollte daher fester Bestandteil der Marketingstrategie sein.

Referenzmarketing ist keine neue Methode aus den Glastürmen der Marketingtheorie. Auch handelt es sich hierbei nicht um ein modernes Tool einer Unternehmensberatung. Vielmehr geht es darum, die Ansprache von Interessenten und Kunden zielgerichtet zu planen. Im Mittelpunkt steht dabei immer der zufriedene Kunde, der über seine Erfahrungen mit dem Unternehmen, dem Produkt oder den Dienstleistungen berichtet. Er empfiehlt quasi die gute Leistung des Unternehmens indem er auf von ihm erlebte Prozesse verweist und sich auf durchgeführte Projekte beruft. Damit unterscheidet sich das Marketing mit Referenzen konkret vom „klassischen Marketing“. Viele althergebrachte Ansätze zielen in der Kommunikation mit dem Interessenten auf eine Erwartungshaltung ab, die im Vorfeld unbewiesen ist. Der Anbieter beruft sich auf „Zusicherungen“, welche der Interessent nicht – oder nur teilweise – nachprüfen kann. In der Kommunikation entsteht so eine „Vertrauenslücke“, die nur durch ein zielgerichtetes und geplantes Referenzmarketing geschlossen werden kann.

Planung als Basis des Erfolgs

Referenzmarketing eröffnet dem IT-Channel ein breites Instrumentarium von Ansätzen und Methoden. Steht die Auswahl für eine bestimmte Methode fest, ist der nächste Schritt die Umsetzung. Hier geht es um die genaue Planung der Organisation, Erstellung und Verbreitung von positiven Aussagen, die fachlich und sachlich korrekt sind.

Fragen wie: für welche Zwecke werden die Referenzen genutzt und welche Ziele verfolgt das eigene Unternehmen damit, sind zu klären. Referenzen werden beispielsweise für die direkte Akquisition oder eine praxisnahe Erklärung von Leistungen eingesetzt. Präsentiert wird das Ganze entweder auf der eigenen Website, auf Fachportalen – exemplarisch zur Leadgenerierung – oder die Verteilung erfolgt über Partner in gedruckter beziehungsweise digitaler Form. Eine inhaltliche Aufbereitung über weitere Medienformate wie Video- oder Audio ist ebenfalls denkbar.

Die Teilnahme von Referenzkunden auf eigenen Veranstaltungen, auf Messen oder direkte Besuche bei den Interessenten sind zudem gängige Ansätze des Referenzmarketings. Auch sollte der Erfahrungsaustausch von Kunden untereinander gefördert werden. Hierbei schließen sich Kunden in Foren (User Groups) zusammen und informieren sich über Produkte und Lösungen. So wächst in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum die Zahl der

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Anwender-Communities auffallend stark. Exemplarisch für die IT-Industrie sei hier Microsoft erwähnt: Rund um Microsoft-Produkte, -Services und -Technologien gibt es in Deutschland 500 dieser nicht-kommerziellen Gruppen. Neben „klassischen“ Veranstaltungen vor Ort erfolgt der Meinungsaustausch in Web-Diskussionsforen oder Fachgruppen auf der Kommunikations- Plattform wie XING. Die Gruppen werden bei der Organisation jeweils vom Unternehmen unterstützt.

Für alle Aktivitäten gilt es, den Aufwand mit dem Nutzen abzugleichen. Während es für einen Value-added Reseller (VAR) wertvoll ist, neue Kunden über Referenzen zu gewinnen, wird es für einen ISV (Independent Software Vendor) nützlicher sein, den Fokus auf User Groups zu legen, um den Up-Sell von Modulen zu forcieren. Auch macht es wenig Sinn, bei einem „kleinen“ Serverprojekt mit einer Referenz persönlich bei potenziellen Kunden zu erscheinen. Handelt es sich hingegen um ein ausgewachsenes Integrationsprojekt, ist es durchaus wertvoll, mehrere Referenzen zeitlich abgestimmt zu präsentieren. Hierdurch wird die Wirkung der einzelnen Botschaften nochmals verstärkt. Sind die Ziele definiert, gilt es die unterschiedlichen Ansätze auszuwählen und einzusetzen.

In jedem Fall muss der zu erzielende Nutzen einer Referenzmarketing-Aktion im Vorfeld benannt werden. Das bedeutet, der Erfolg muss vor Beginn der Aktivitäten verbal festgelegt oder anhand von Performance-Indikatoren bestimmt werden. Werden Referenzen exemplarisch für die Lead-Generierung eingesetzt, sind zweckdienliche Indikatoren

die Anzahl der generierten Kontakte,

Anzahl von verschickten Angeboten,

gewonnene Aufträge bzw. Auftragsvolumen.

Sind die Ziele und der erwartete Nutzen definiert, gilt es die richtigen Instrumente auszuwählen und einzusetzen.

Die Bandbreite des Referenzmarketings ist vielfältig

Bei der Entscheidung für das richtige Referenzmarketing stehen grundsätzlich drei Varianten zur Auswahl: die „1-zu-1“-Kommunikation, eine „Massenansprache“ oder eine Kombination aus beiden Varianten. Für eine individuelle Kundenansprache eignet sich der „1-zu-1“ Ansatz wohl am besten. Ein probates Mittel ist dabei das klassische Telefonat zwischen dem Referenzkunden und dem Interessenten oder neuerdings immer öfter eine Videokonferenz. Auch Besichtigungstermine vor Ort sind möglich. Im Falle der „Massenansprache“ stehen nachhaltige und reproduzierbare Inhalte, die leicht verbreitet werden können, im Fokus. Gerne werden in diesem Zusammenhang auch Kundenlogos benutzt. Diese sind oftmals auf der eigenen Webseite hinterlegt oder sollen dazu dienen, Produktbroschüren aufzuwerten. Ein

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einfacher, aber inzwischen auch wirkungsloser Ansatz. Die Wirkung verpufft, weil die Glaubwürdigkeit der Botschaft vom Adressaten nicht beurteilt werden kann. Schließlich ist nicht ersichtlich, welcher Geschäftsvorfall der Referenz zugrunde liegt. Einer großen Beliebtheit erfreuen sich auch Kundenzitate (gegebenenfalls in Verbindung mit einem Logo). Hier trifft der Kunde eine klare Aussage, welche sich auf ein reales Projekt bezieht. Es kommt darauf an, dass der Zitatgeber namentlich genannt wird, und es dem Interessenten theoretisch möglich ist, nachzufragen.

Zu den in den letzten Jahren am effektivsten genutzten Ansätzen zählen die „Case Study“ („Fallbeispiel“) sowie die „Success Story“ („Erfolgsgeschichte“). Die „Case Study“ beinhaltet in der Regel eine detaillierte und allumfassende Darstellung des Projektes oder der eingesetzten Lösung. Teilschritte, Treiber und Hemmnisse bei der Ein- beziehungsweise Durchführung werden genauso dargestellt wie wirtschaftliche Kennzahlen. Der Umfang kann durchaus sieben bis zwölf Seiten umfassen. Bei einer „Success Story“ werden die wesentlichen Faktoren – insbesondere Verbesserungen – des Projekts in zwei bis vier DIN A 4-Seiten zusammengefasst. Alternativ kann eine Präsentation der Inhalte über Video-Mittschnitte oder Audiokommentare erfolgen.

Fazit

Reden ist Gold! Insbesondere dann, wenn zufriedene Kunden ihre Erfahrungen weitergeben. Deshalb sollten Unternehmen des IT-Channels im Rahmen ihrer Vertriebsaktivitäten gezielt auf diesen Marketingansatz setzen. Zufriedene Kunden können die Kommunikation und Interaktion mit den Interessenten unterstützen. Entscheidend ist hierbei die Glaubwürdigkeit einer Referenz. Deshalb müssen sie immer aus Sicht des Kunden dargestellt sein. Vorgefertigte Aussagen – am besten noch aus den eigenen Marketingbroschüren – bringen nichts; sie schaden vielmehr. Welche Instrumente eingesetzt werden, und in welchem Umfang mit Referenzen geworben wird, hängt vom eigenen Unternehmen ab. Entscheidend ist neben einer genauen Planung eine Integration in den gesamten Marketing-Mix. Bestandteil einer jeden Planung ist ein Vergleich von Kosten und Nutzen. Im Gegensatz zu vielen anderen Marketingaktivitäten ist dies beim Referenzmarketing leicht möglich.

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Referenzmarketing: Nutzen vs. Aufwand

hoch

Referenzmarketing: Nutzen vs. Aufwand hoch Hybride Modelle (Video, Audio & Paper) Case Study Success Story
Hybride Modelle (Video, Audio & Paper) Case Study Success Story „Kunden- zitate“ „Logo- Referenz“
Hybride Modelle
(Video, Audio & Paper)
Case
Study
Success
Story
„Kunden-
zitate“
„Logo-
Referenz“
(vereinfachte Darstellung)
niedrig
Nutzen
hoch
Aufwand

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Werte schaffen mit analytischem Kundenbeziehungs- Management

Analytisches Customer Relationship Management (aCRM) leistet beim täglichen Kampf um Erträge einen unverzichtbaren Beitrag. Niemand kann es sich heute mehr leisten, auch nur einen rentablen Kunden zu verlieren.

Möglichst nahe am Kunden zu sein lautet das zentrale Motto für den IT-Channel. Weil meistens nicht das Angebot, sondern die Nachfrage den Markt bestimmt, müssen profitable Kunden identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden. Weniger oder nicht profitable Kunden sind durch Kosteneinsparungen in eine rentable Zone zu bringen oder vielleicht sogar abzubauen.

Egal ob Reseller, Systemhaus oder Integrator, Unternehmen im IT-Channel haben grundsätzlich zwei Optionen, den Markt zu bearbeiten: durch Massenmarketing getriebene Aktivitäten, die sich auf den Abschluss einzelner Geschäfte mit dem Kunden konzentrieren, oder aber durch die langfristige Kundenbeziehung, deren Erfolg auf dem Dialog mit dem einzelnen Kunden basiert. Letzteres wird als Relationship Marketing bezeichnet. Neben dem Relationship Marketing sind das Direktmarketing und das Database Marketing „verwandte“ und eher strategisch ausgerichtete Konzepte und Bestandteile des Customer Relationship Management (CRM). Insgesamt bilden diese Komponenten ein ganzheitliches CRM und bieten damit Marketing und Vertrieb automatisierte Ansätze. Dabei zielt CRM auf die Nähe zum Kunden und eine effiziente Betreuung ab. Die wichtigste Aufgabe eines CRM-Systems ist es, einen Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Dies geschieht, indem sich gesteigerte Wertbeiträge (monetäre Rückflüsse und Erträge) positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken.

Dieses Vorgehen ist bei einer „großen“ Anzahl von Kunden oder Interessenten nur durch den Einsatz von technischen Systemen möglich. Bereits seit den 90iger Jahren setzen Unternehmen auf Konzepte und Softwarelösungen, die die Beziehung zu – und mit – dem Kunden organisieren sollen. Eine Vielzahl von CRM-Projekten zielt aber im Wesentlichen leider nur auf effizientere Prozesse ab und weniger darauf, Vertrieb und Marketing effektiver und damit leistungsfähiger zu machen. Ein Ansatz, der viel zu kurz greift.

Analytisches CRM führt zu optimierten Kundenbeziehungen

Kunden erwarten einerseits die gezielte individuelle Beratung und andererseits eine maßgeschneiderte Betreuung durch das Lieferunternehmen. Ohne umfassendes Wissen über Bedarf und Ausrichtung des Kunden ist dieser Anspruch aber nicht zu erfüllen. Abhilfe schafft hier ein analytisches CRM-System, dessen Hauptaufgabe es ist, aus einzelnen Daten

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„Informationen“

über

den

Kunden

aufzuzeigen.

Dazu

ist

eine

ganzheitliche

Strategie

notwendig.

Lediglich auf die Prozessperspektive oder die operativen Bereiche (Beispiel: Abwicklung im Vertrieb) zu achten, bringt in der Tat nicht den gewünschten Return on Investment (RoI) beim Einsatz einer CRM-Software. Stehen jedoch der Kunde und dessen Aktivitäten im Mittelpunkt, und werden im Rahmen der Marketingaktivitäten analytische Modelle eingesetzt, lässt sich die Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern.

Essenziell bei diesen analytischen Komponenten im CRM sind transparente Informationen über den Kundenstamm und die einzelne Kundenbeziehung. Die bedürfnisorientierte Differenzierung zwischen den Kunden (was will der Kunde) und eine wertorientierte Unterscheidung (was bringt der Kunde dem eigenen Unternehmen) stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Bei den bedürfnisorientierten Informationen geht es in der Regel um die Kundenpräferenzen, die Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung und die Prozessqualität. Bei den wertorientierten Daten stehen der Kundenwert und die Bedeutung des einzelnen Kunden im Fokus. Aber auch eine Analyse der Verkaufschancen, Nachfragetrends und Wirkungen der Maßnahmen zählen hierzu.

Definierte Prozesse und die Ausrichtung zum Kunden schaffen Werte

Wissen über den Kunden definierte Prozesse ICT Prozesse Beziehung Wissen Ausrichtung zum Kunden Kundenorientierte
Wissen über den Kunden
definierte Prozesse
ICT
Prozesse
Beziehung
Wissen
Ausrichtung zum Kunden
Kundenorientierte
Informationssystem
führt zu
führt zu
erfolgreicher Kundenbeziehung
erfolgreicher Kundenbeziehung

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

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Die Aufgaben des analytischen CRM liegen im Zusammenführen und Auswerten dieser umwelt- produkt- und kundenbezogenen Informationen.

Ganzheitliche Strategie

In einem ersten Schritt geht es darum, die Strategie und Ausrichtung zum Kunden festzulegen. In diesem Zusammenhang gilt es Ziele zu definieren, die durch das analytische Vorgehen erreicht werden sollen. Dabei werden vorhandene Datenquellen ebenso geprüft wie die Richtlinien des Datenschutzes beachtet. Des Weiteren werden Prozesse konzipiert und Verantwortlichkeiten festgelegt (weitere Schritte siehe Checkliste).

Bei den teils erheblichen Kosten für ein solches Projekt kommt schnell die Frage nach einem Return on Investment auf – und hier wird auch der Unterschied von (analytischen) CRM- Projekten gegenüber anderen Prozessoptimierungs- oder IT-Projekten klar. Während es bei den anderen Projekten grundsätzlich um Kosteneinsparungen geht, sind bei analytischen CRM- Projekten die Entwicklung der Kunden sowie Umsatzsteigerungen derselben das Ziel. Dabei muss klar sein, dass sich die Kosten- und Erlössituation von (analytischen) CRM-Projekten oftmals nicht mit den klassischen buchhalterischen Modellen ermitteln lässt. In frühen Phasen der Strategieumsetzung können hohe Kosten entstehen. Auch wenn die Erlöse nicht sofort auf der Stelle eintreten und oftmals nicht einer einzelnen Aktion direkt zurechenbar sind, lohnen sich die Investitionen in aCRM. Eine durch analytisches CRM beeinflusste, beziehungsweise gemanagte Kundenbeziehung, bringt verglichen mit einer undifferenzierten Ansprache der Kunden, höhere finanzielle Rückflüsse.

Fazit & Ausblick

Durch den Einsatz von CRM Software kann sowohl die Kommunikation mit dem Kunden als auch das eigene Produktangebot nachhaltig verbessert werden. Die Identifikation von „profitablen“ Geschäftsbeziehungen wird ermöglicht und Marketingkampagnen können über die Systeme geplant und gesteuert werden. Das zentrale Ziel ist, möglichst viele Informationen über den Kunden verfügbar zu haben und miteinander zu kombinieren. Um diese Informationen schnell abrufen zu können, stehen mittlerweile eine Vielzahl von unterschiedlichen Softwarelösungen bereit.

Die Einführung einer CRM-Software ist jedoch nur ein Teil der Customer Relation Strategie an sich. Hinter einer CRM-Strategie steckt im Wesentlichen die kundenorientierte Unternehmensausrichtung, die mit Hilfe von modernen IT-Systemen umgesetzt werden kann. Beides muss jedoch aufeinander abgestimmt sein. Nur die aufeinander abgestimmte Ausgestaltung ermöglicht es, auf Basis von aCRM Umsätze und Erträge zu erzielen.

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Checkliste

1. Definieren Sie die Ziele Wo wollen Sie hin oder was wollen Sie durch analytisches CRM erreichen? Definieren Sie Ziele unter Vorgabe von Kenngrößen. Beachten Sie, dass Kundenmanagement- Aktivitäten grundsätzlich langfristig angelegt und durchgeführt werden müssen.

2. IST-Analyse Betrachten Sie die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen. Welche Daten über den Kunden liegen vor, welche können beschafft warden? Wie ist die Datenhaltung konzipiert, welche Kompetenzen gibt es bei den Mitarbeitern und wo liegen Stolpersteine?

3. Umsetzung planen Auf Basis der definierten Ziele und ermittelten IST-Situation können Sie die Umsetzung planen. Beziehen Sie frühzeitig die Mitarbeiter, die den direkten Draht zum Kunden haben, ein. Sammeln Sie Ideen und konsolidieren Sie diese in einen Projektplan. Greifen Sie auf technische Hilfsmittel zurück und steuern Sie damit Ihre Aktivitäten.

4. Umsetzung Zunächst müssen die definierten Ziele intern kommuniziert werden. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang für Akzeptanz bei den Mitarbeitern – die schließlich die Daten erfassen müssen. Stellen Sie sicher, dass für Datenerfassung, Auswertung, etc. ausreichend Ressourcen vorhanden sind. Planen Sie auf Basis der gewonnenen Informationen Kampagnen und setzen diese um.

5. Kontrollieren und optimieren Sie Überprüfen Sie das Vorgehen und die Zielerreichung. In welchem Umfang stimmt die Zielsetzung mit den Ergebnissen überein – und wo muss nachgebessert werden?

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Co-opetition – mit dem Wettbewerb zum Unternehmenserfolg

Mit dem Wettbewerb kooperieren, können sich die wenigsten Unternehmen im IT Channel vorstellen. Doch stecken in dieser Verbindung ungeahnte Potenziale.

Eine Kooperation mit Wettbewerbern (Co-opetition) einzugehen, scheint auf den ersten Blick widersprüchlich zu sein. Zumal doch überall behauptet wird, das eigene Unternehmen gegenüber Dritten strategisch so aufzustellen, dass ein langfristiger Vorteil für einen selbst entsteht. Oftmals wird hierbei von Win-Win-Situationen gesprochen. Die „Gewinner“ sollen in erster Linie das eigene Unternehmen – und dann der Kunde sein.

Doch ein solcher Ansatz reicht leider nicht mehr aus. Aufgrund fehlender Mitarbeiterressourcen können interessante Projekte oftmals nicht in Eigenregie gemacht werden. Dasselbe gilt für technologische Innovationen im Rahmen der Produktentwicklung. Es ist also wichtig, einen strategischen Partner zu finden, mit dem gemeinsam die Anforderungen umgesetzt werden können. Ein solcher Partner kann durchaus aus dem Kreis der Wettbewerber stammen. Für diese Art von Zusammenarbeit hat sich anfangs der Neunzigerjahre das Modell „Co-opetition“ etabliert. Der Begriff, welcher die vermeintlich konträren Ansätze der Kooperation (englisch „cooperation“) und Konkurrenz (englisch: competition) umschreibt, hat sich in den letzten zwanzig Jahren zu einer durch Praxis und Theorie anerkannten Unternehmensstrategie entwickelt.

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Co-Opetition als Werttreiber für das Unternehmen

Schritt 1: Analyse möglicher Co-opetition-Partner
Schritt 1: Analyse möglicher Co-opetition-Partner
Schritt 2: Definition der Kooperationsbestandteile
Schritt 2: Definition der Kooperationsbestandteile
Leistungen
Leistungen

Welche Leistungen und Produkte werden in die Kooperation einbezogen?

Wie werden diese vermarktet?

Kunden
Kunden

Wie erfolgt die Ansprache der Kunden? Wem „gehört“ der Kunde?

©S. M.A.R.T. Consult, 2010

Laufzeit
Laufzeit

Wie lange soll die Kooperation bestehen? Welche Exit-Szenarien müssen festgelegt werden?

Nutzen für das Unternehmen • Verbesserte Marktposition • Zugang zu neuen Märkten • Zusätzliche Erträge
Nutzen für das Unternehmen
• Verbesserte Marktposition
• Zugang zu neuen Märkten
• Zusätzliche Erträge

Kooperationen auf der Beschaffungsseite werden bereits seit Jahren erfolgreich praktiziert, weil durch diese Zusammenschlüsse kleine und große Unternehmen in allen Branchen wirtschaftliche Vorteile erzielen. Doch auf der Absatzseite scheuen sich Unternehmen oftmals den Schulterschluss mit dem Wettbewerb einzugehen. Dabei kann es durchaus klug sein, wenn man sich gezielt mit dem Wettbewerb zusammenschließt. Die Großen der IT-Industrie machen es vor. Allen voran, der Branchenprimus Microsoft. Exemplarisch sei hier die Co-opetition mit Nokia erwähnt: Nokia, als weltgrößter Hersteller von Mobilfunkgeräten mit den eigenen Betriebssystemen (Symbian oder Maemo) und Microsoft mit Windows Mobile (bzw. demnächst auch mit Windows Phone 7 Series), sind direkte Wettbewerber im umkämpften Markt für Smartphones. Dennoch haben beide Unternehmen im August 2009 eine weitreichende Kooperation verkündet. Hierbei geht es unter anderem um die Verbreitung von Word- und Excel auf den Symbian-Geräten von Nokia. Beide Unternehmen, die im direkten Wettbewerb stehen, ziehen aus der Kooperation ihre Vorteile: Microsoft sorgt dafür, dass die Verbreitung der eigenen Lösung auf mobilen Geräten gesteigert wird, Nokia steigert den Nutzen und Mehrwert seiner Geräte – insbesondere für Geschäftskunden.

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Das Beispiel von Microsoft und Nokia zeigt, dass obwohl die Unternehmen im Bereich Betriebssysteme für mobile Geräte starke Wettbewerber sind, sie nur in den Feldern kooperieren, wo für beide Parteien ein Vorteil entsteht. Der Erfolg ist also nachweislich in der Mitte von Kooperation und Wettbewerb möglich. Der Nutzen durch einen solchen Ansatz liegt höher, als bei einer individuellen Strategie. Was zwei Weltkonzerne können, lässt sich auch auf den IT-Channel übertragen. Allerdings ist eine ganzheitliche strategische Planung dazu notwendig.

Strategie vorgeben

Die Basis für eine erfolgreiche Co-opetition-Strategie ist eine genaue Kenntnis über die direkten und indirekten Marktbegleiter. Direkte Marktbegleiter können hierbei Unternehmen sein, die gleiche Leistungen anbieten. Diese Wettbewerber können lokal oder überregional ausgerichtet sein. Indirekte Mitbewerber sind Unternehmen einer anderen Wertschöpfungsstufe beziehungsweise aus einem anderen Marktsegment. Im Fall eines regional ausgerichteten Systemhauses könnte es ein national positionierter Serviceanbieter sein.

Ferner gilt es eine Strategie zu entwickeln, welche den Nutzen für Kunden und die beteiligten Unternehmen abbildet. In diesem Zusammenhang müssen Ziele klar definiert und die Art der Kooperation sowie der Zeitraum der Zusammenarbeit abgegrenzt werden. Es empfiehlt sich eine Scorecard (Wertungsliste) zu erstellen, die die Maßnahmen und Initiativen auflistet und Ziele mit Kennzahlen vorgibt. Nur in einem solchen ganzheitlichen Ansatz lässt sich durch die Kooperation von Wettbewerben ein echter Mehrwert erzielen. (siehe auch Checkliste)

Fazit

Ist uneingeschränkter Wettbewerb immer die beste Lösung? Aufgrund der Erfahrungen in den letzten Jahren in vielen Branchen – auch der IT-Industrie – kann die Antwort nur „nein" lauten. Unternehmen im Channel sollten individuell ermitteln, mit welchen Unternehmen eine Co- opetition-Strategie wertvoll ist. Kooperationen werden in erster Linie eingegangen, um eigene Vorteile zu erreichen. Aber auch die Vorteile des Kooperationspartners müssen klar definiert werden. Co-opetition funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten durch die Zusammenarbeit mit dem Wettbewerber profitieren.

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Checkliste

1.

Analysieren Sie die Wettbewerber Analysieren Sie Ihren Wettbewerb und segmentieren Sie die identifizierten Unternehmen nach den Leistungsfeldern. Stellen Sie Überschneidungen und Alleinstellungsmerkmale fest.

2.

Entwickeln Sie eine Strategie für Ihr Unternehmen Erstellen Sie ein Konzept, wie sich die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber gestalten soll. Wer übernimmt welche Aufgaben und wie „eng“ soll die Kooperation umgesetzt werden. Untermauern Sie das Konzept mit messbaren Größen – wie Umsatz oder Anzahl an Projekten – und legen Sie alles in einer Strategie fest.

3.

Sprechen Sie Ihren designierten Kooperationspartner an Nehmen Sie Kontakt zu den identifizierten Unternehmen auf und finden Sie deren Strategie heraus. Bei den ersten Gesprächen gilt die Grenze zwischen „Offenheit“ und dem Zurückhalten von Informationen genauesten auszuloten – es handelt sich schließlich nach wie vor um den Wettbewerb

4.

Entwickeln Sie mit dem Wettbewerber eine Strategie Auf Basis der Gespräche mit dem Wettbewerber und der bereits entwickelten Strategie für das eigene Unternehmen wird eine gemeinsame Strategie entwickelt. Laufzeit und betroffene Leistungsfelder der Kooperation sind genauesten festzuhalten.

5.

Regelmäßige Kontrolle und Anpassung Kontrollieren Sie regelmäßig den Erfolg der Kooperation. Anpassungen der Zusammenarbeit sollten in einem festen Turnus erfolgen. Achten Sie auf messbare und vergleichbare Bewertungsgrößen.

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Public Relations – Schlüssel zum Markt

Public Relations sowie Presse- und Medienarbeit unterstützt Unternehmen im IT- Channel, ihre Geschäftsziele zu erreichen. Voraussetzung ist dabei eine strategische und langfristige Planung.

Obwohl viele Systemhäuser, Internet Service Provider (ISV) oder Value Added Reseller (VARs) neue und pfiffige Eigenentwicklungen, Lösungen oder Dienstleistungskonzepte vorweisen können, finden sie in der Branchen- oder Fachpresse kaum ein regelmäßiges Forum. Hier sind oftmals nur die „Platzhirsche“ der IT-Industrie wie Microsoft, Apple oder Google anzutreffen. Doch woran liegt es, dass eine viel bessere Lösung – beispielsweise zum Archivieren von Daten – in den Medien keine Berücksichtigung findet? Ein Grund ist, dass viele kleine und mittelständische Unternehmen im IT-Channel auf ein strategisches Management von Public Relations verzichten oder es nur halbherzig betreiben.

Was ist Public Relations?

Bei PR (Public Relations / Öffentlichkeitsarbeit) geht es im Kern darum, die Meinung anderer in Bezug auf das eigene Unternehmen positiv zu beeinflussen. Denn der Ruf des Unternehmens wird immer mehr zum Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor. Ein schlechter Ruf kann also Zweifel und Zurückhaltung bei Kunden auslösen und Demotivation bei Mitarbeitern bewirken. Deshalb ist es so wichtig, am guten Ruf/Image kontinuierlich zu arbeiten. Imagebildung ist jedoch nicht auf Knopfdruck möglich, sondern ein Prozess, der durch regelmäßige Kommunikationsmaßnahmen die Grundlagen dafür schafft, das Unternehmensbild in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Diese Aktivitäten wirken sich natürlich auch auf das Verhalten von Konsumenten oder Entscheidern aus.

Warum Public Relations?

Es gibt ganz unterschiedliche Motive, die Unternehmen veranlassen, PR aktiv zu betreiben:

Informationsdefizite bei Geschäftspartnern oder Mitarbeitern, ein schlechtes Image des Unternehmens oder Probleme am Standort mit Behörden, Bürgerinitiativen oder Nachbarn. Aber auch absatzorientierte Motive können Auslöser für PR-Arbeit sein. So eignet sich PR beispielsweise für eine begleitende Marketingpolitik oder Vertrauen bei den Zielöffentlichkeiten aufzubauen. Ein weiteres zentrales Motiv ist häufig aber auch die notwendige Tatsache, sachliche Informationen in den Markt zu tragen. Hierbei kann es sich um Informationen zu Produkten handeln, aber auch um Entwicklungen, Chancen und Risiken, die das Unternehmen betreffen. Egal, welche Motive ausschlaggebend für PR sind, der Köder muss immer ein Leckerbissen für den Fisch sein – und nicht für den Angler. Das heißt, das Informationsangebot

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muss stets mit den Augen des Kunden, nämlich denen des Journalisten, betrachtet werden, damit der tatsächliche Wert und Nutzen für den Journalisten offensichtlich ist.

Unterschiedliche Interessensgruppen adressieren

Public Relations ist ein Werkzeug, welches unterstützend eingesetzt wird, um Unternehmensziele zu erreichen. Dabei richten sich die Aktivitäten an diverse Interessensgruppen. Die Maßnahmen lassen sich nach Motiven oder Zielgruppen segmentieren. Diese sind:

interne PR

Die interne PR wird dann eingesetzt, wenn es darum geht, das gegenseitige Verständnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung zu verbessern. Ziel ist es, den Informationsfluss zu fördern und die Motivation zu verbessern. Interne PR bei einem Systemhaus mit einer Vielzahl an Niederlassungen in Deutschland ist daher genauso wichtig wie für einen ISV (Independent Software Vendor) mit „nur“ einem Standort. Bewährte Instrumente sind hierbei Mitarbeiterzeitschriften oder web-basierte soziale Netzwerkstrukturen.

externe PR Die externe PR richtet sich an externe „Stakeholder“ („interessierte Kreise“) des Unternehmens. Hierzu zählen Geschäftspartner, Politiker oder Kunden. Das beabsichtigte Ziel ist, Akzeptanz für das Unternehmen bei den einzelnen Zielgruppen zu etablieren. Häufig eingesetzte Instrumente sind Kundenzeitschriften, persönliche Gespräche oder Vorträge.

Investoren Relations (Unterstützung finanzpolitischer Ziele eines Unternehmens), dem PR-Krisenmanagement (reaktive oder präventive PR in Krisensituationen), Produkt-Publicity (öffentlichkeitswirksame Tätigkeiten für ein Produktimage) sowie Issues-Management (Positionierung von Meinungen des Unternehmens im Rahmen der öffentlichen Diskussion)

Presse- und Medienarbeit

Bei der Presse- und Medienarbeit geht es darum, Multiplikatoren nachhaltig und kontinuierlich mit Informationen über das eigene Unternehmen und dessen Produkte und Lösungen „zu versorgen“. Zielgruppen sind hierbei u.a. Journalisten, Blogger oder Redakteure.

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Presse- und Medienarbeit als ein Teilbereich von Public Relations

Das vorrangige Ziel der Pressearbeit ist es, dass über das eigene Unternehmen in den Medien positiv und vorteilhaft berichtet wird. Durch die Zusammenarbeit mit Journalisten, beziehungsweise Redakteuren, werden so Public-Relations-Ziele unterstützt. Alle relevanten Unternehmens- und Produktinformationen und/oder -Aktivitäten gilt es der Presse bekanntzumachen. Unterschiedliche Formen stehen dafür zur Auswahl. Traditionell sind Pressekonferenzen, Pressemitteilungen, Presseinterviews, Roundtables oder Podiumsdiskussionen beliebte Formate der Informationsübermittlung. Aber auch die eigene Webseite oder Presseportale sollten nicht außer Acht gelassen werden.

Erfolgreiche Pressearbeit ist jedoch stets als Dienstleistung zu verstehen, die in erster Linie von Glaubwürdigkeit und Kompetenz geprägt ist. Nur wer relevante, sachliche und wahrheitsgetreue Informationen zur Verfügung stellt, kann langfristig punkten. Dabei ist auf Sprache und Stil besonders zu achten. Einfache Formulierungen und allgemein verständliche Aussagen kommen am besten an. Hingegen haben Bürokratendeutsch und eine gekünstelte Hochsprache, verpackt in Schachtelsätzen, wenig bis gar keine Chancen. Zu einer guten Medienarbeit gehören außerdem das regelmäßige Sammeln und Auswerten von veröffentlichten Pressemeldungen, Artikeln, etc. Je nach Bedarf können die Clippingergebnisse individuell für den Vertrieb aufbereitet werden und dienen als zusätzliche Referenz beim Kunden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kontaktpflege zur Presse. Journalisten sind mit Kunden gleichzustellen und müssen daher genauso konsequent betreut werden. Leider fehlt bei zu vielen Unternehmen das nötige Verständnis dafür und in der Konsequenz das erforderliche Budget. Kosteneinsparungen am falschen Platz bewirken langfristig – und so muss Pressearbeit verstanden werden – keinen Mehrwert.

Planung und ein ganzheitlicher Ansatz führen zum Erfolg

Eine erfolgreiche Presse- und Medienarbeit basiert auf einer umfassenden strategischen Planung der Aktivitäten (siehe auch Checkliste). Die Planungen richten sich nach der individuellen Situation des eigenen Unternehmens und der definierten Ziele. Eine systematische Vorgehensweise ist daher unerlässlich und beinhaltet das Analysieren, Planen und Umsetzen der jeweiligen Maßnahmen.

Am Anfang steht die Analyse. Zunächst wird evaluiert, wie sich die aktuelle Ausgangssituation darstellt. Im zweiten Schritt geht man dazu über festzulegen, welche Ziele erreicht werden sollen und auf welchen Wegen diese Ziele erreicht werden können. Danach ist der Weg frei zum Handeln und Umsetzen, denn durch diese Vorarbeit wird sichergestellt, dass Ressourcen und Mittel ökonomisch und sinnvoll zum Einsatz kommen. Der Regelkreis nach dem HelfRecht-

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Planungssystem (siehe Abbildung) kann hier als Basis herangezogen werden, um möglichst optimale Ergebnisse herauszuarbeiten.

Ganzheitlicher Ansatz der Presse- und Medienarbeit

Ergebnisse Analyse Vorgehen Zielplanung Vorgehensweise
Ergebnisse
Analyse
Vorgehen
Zielplanung
Vorgehensweise

Monitoring und Kontrolle der Ziele

Handeln:

„Was tue ich wann?

Wege zur Zielerreichung definieren:

„Wie komme ich dahin?“

Quelle: S.M.A.R.T. Consult, 2010

Analyse der IST- Situation:

„Wo stehe ich heute?“

Ziele definieren und vorgeben:

„Wo will ich hin?“

PR ist ein sehr oft unterschätztes Instrument und wird deshalb gerade auch im IT Channel verkannt. Dabei sollte kein Unternehmen es dem Zufall überlassen, wie und was die Medien berichten. Besser ist es, gezielt ins Gespräch zu kommen als tatenlos ins Gerede.

Fazit

Gezielte Aktivitäten im Bereich Public Relations sowie im Teilbereich Presse- und Medienarbeit können Unternehmen im IT-Channel im Rahmen ihrer Positionierung nachhaltig unterstützen. Erfolgreiche PR setzt jedoch eine umfassende Planungsphase voraus. Nur Unternehmen, die den Dialog mit der Öffentlichkeit strategisch, offen und langfristig anlegen, werden einen Mehrwert hieraus ziehen.

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Checkliste

1. Bereitschaft im Unternehmen schaffen Halten Sie Public Relations für eine wertvolle Form der Kommunikation? Dann schaffen Sie im Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen. Hierzu zählen neben finanziellen und zeitlichen Ressourcen insbesondere die Sensibilisierung der Mitarbeiter. Nur wenn eine breite Bereitschaft bei den Verantwortungsträgern für PR vorhanden ist, kann sie erfolgreich umgesetzt werden. Sammeln Sie Ideen der Mitarbeiter und konsolidieren Sie diese in Themenplänen.

2. Verantwortlichkeiten festlegen Schaffen Sie für den Aufgabenbereich „Öffentlichkeitsarbeit“ die personellen Voraussetzungen. Legen Sie für alle Aktivitäten der Presse- und Medienarbeit die Verantwortlichkeiten fest. Engagieren Sie sich persönlich als Geschäftsführer oder Unternehmer.

3. Strategische Planung Definieren Sie die Ziele, die Sie mit Presse- und Medienarbeit erreichen wollen. Diese Vorgaben können sich auf weiche Faktoren wie einem verbesserten Image, oder harten Messgrößen wie einer bestimmten Anzahl von Veröffentlichungen über das Unternehmen, beziehen. Im Rahmen der Planung werden einzelne Kampagnen konzipiert und die zu adressierenden Zielgruppen identifiziert. Im Ergebnis erhalten Sie einen Themen- und Ablaufplan.

4. Umsetzung Schaffen Sie die entsprechenden Rahmenparameter, um die Planungen umzusetzen. Neben Kontaktdaten der Adressaten sind dies insbesondere technische Lösungen, die die Prozesse unterstützen sowie ausreichend zeitliche und fachliche Ressourcen zum Erstellen der Inhalte.

Impressum:

Herausgeber:

S.M.A.R.T. Consult Ltd & Co. KG Ulrike Platteter Alle Angaben ohne Gewähr

 

Realisierung:

S.M.A.R.T. Consult Ltd. & Co. KG Schmiedstr. 4 86825 Bad Wörishofen

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Fax

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Biografie

Edith M. Horton ist Gründerin von S.M.A.R.T. Consult, das seit 01.07.2005 Dienstleistungen im Bereich Marketing, Advisory, Research und Translation in der IT- und TK-Industrie anbietet.

und Translation in der IT- und TK-Industrie anbietet. Frau Horton blickt auf eine langjährige Berufserfahrung in

Frau Horton blickt auf eine langjährige Berufserfahrung in verschiedenen Branchensegmenten in Deutschland und den USA zurück. Vor der Gründung von S.M.A.R.T. Consult verantwortete sie von Juni 2001 bis Dezember 2004 beim IT Marktforschungs- und Beratungs- unternehmen META Group (jetzt Gartner Group) die PR- und Öffentlichkeitsarbeit in EMEA. Sie sammelte circa zehn Jahre umfangreiche internationale Erfahrungen in den USA in der chemischen und petrochemischen Industrie sowie der Informationstechnologie. Als Gründerin von ORBIS America Inc. war sie als CEO und Vice President Sales verantwortlich für das operative Geschäft sowie den Vertrieb des CRM-Systems mit Schnittstelle zu SAP R/3. Des Weiteren arbeitete sie in der Funktion als Procurement Manager budgetverantwortlich für Turbo- und Kolbenkompressoren bei Neuman & Esser Inc. und als Commercial/Marketing Manager für Process Compressors of America Inc., Houston TX.

Nach einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung als Industriekauffrau in Deutschland studierte Frau Horton Psychologie und Pharmakologie in Houston, Texas. Des Weiteren absolvierte sie ein Studium als Fachjournalistin und erhielt ihr Diplom von der Deutschen Fachjournalistenschule Berlin.

Sprechereinsätze:

American Chamber of Commerce, Tomball, TX - Geschäftsbeziehungen zwischen Deutschland und USA Italian-American Chamber, Houston TX - Unterschiedliche Ansätze der Wahrnehmung in einem multi-kulturellen Umfeld American Chamber, Munich, - Image PR: Expertenstatus im Markt etablieren

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Biofgrafie

Axel Oppermann ist ein erfahrener Berater in der IT/TK-Industrie und arbeitet seit 2006 auf freiberuflicher Basis mit S.M.A.R.T. Consult zusammen.

Seine Schwerpunkte liegen im Bereich der Analyse und Bewertung, insbesondere, wenn es um die Einführung von ICT-basierten Produkten und/oder Dienstleistungen geht. Ferner beschäftigt er sich mit der Untersuchung ICT-basierter Prozessintegration in Anwenderunternehmen. Zu seinen Stärken gehört das ausgezeichnete Verständnis der neuesten Technologien sowie Marketingstrategien und deren Business-gerechten Umsetzung.

Marketingstrategien und deren Business-gerechten Umsetzung. Thematischer Fokus seiner Arbeit sind (Enterprise)

Thematischer Fokus seiner Arbeit sind (Enterprise) Applications, Software-Lizenzmanagement sowie Lizenzstrategien, Servicekonzepte und RFID-Strategien. Herr Oppermann unterstützt ICT-Anbieter in Fragen der strategischen Marketingberatung (insbesondere die Bereiche Marktsegmentierung, Wettbewerbsanalysen und Wettbewerbsstrategien, Prozessoptimierung im Kunden-/Partner-Management sowie Markt- und Imagepositionierung bilden hierbei den Tätigkeitsschwerpunkt).

Herr Oppermann war bis Dezember 2005 für die TechConsult GmbH aktiv, seit Januar 2006 ist er auch für die Experton Group AG als unabhängiger Advisor tätig.

Axel Oppermann hat einen Abschluss als Bankkaufmann und absolvierte ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Kassel mit Schwerpunkt Markt und Allokation. Ferner ist Herr Oppermann Microsoft-Certified Licensing Professional.

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