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"Pensar es fcil,
actuar es difcil;
actuar siguiendo nuestro pensamiento es la cosa ms difcil
del mundo."
Goethe
ASPECTOS GENERALES DE
PLANIFICACIN
Si algo puede salir mal, saldr mal
Nada es tan fcil como parece.
Todo lleva mas tiempo del que piensas.
Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause mas
perjuicios ser la nica que ira mal.
Si intuyes que hay cuatro posibilidades de que una gestin vaya mal y
las evitas, al momento aparecer espontneamente una quinta
posibilidad.
Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
En cuanto te pongas a hacer algo, te dars cuenta de que hay otra cosa
que debera haberse hecho antes.
Cualquier solucin entraa nuevos problemas.
Es intil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son
muy ingeniosos.
La naturaleza siempre est de parte de la imperfeccin oculta.
La madre Naturaleza parece que siempre hace lo contrario de lo que
queremos
Definiciones de Planificacin
Sistema que comienza con los objetivos, Determinacin del conjunto de objetivos
desarrolla polticas, planes, para obtenerse en el futuro y los pasos
procedimientos y cuenta con un mtodo necesarios para alcanzarlos a travs de
de retroalimentacin de informacin para tcnicas y procedimientos
adaptarse a cualquier cambio en las definidos.(Ernest Dale)
circunstancias. (Josseph L. Massie Burt K.
Scanlan )
La planificacin es
LOGRO DE OBJETIVOS
RECURSOS ESCASOS
MEDIOS ADECUADOS
Es un proceso lgico que nos permite ir:
APROVECHAR OPORTUNIDADES Y
MAXIMIZAR ALTERNATIVAS
PREVER RIESGOS Y
MINIMIZAR DIFICULTADES
OBJETIVOS DE LA
Donde queremos llegar? ORGANIZACION
OBJETIVO
12
Donde Estamos?
10
8
Qu tenemos que hacer para
conseguirlo?
Columna 1
6 Columna 2
Columna 3
0
Fila 1 Fila 2 Fila 3 Fila 4
Ventajas de la planificacin
PRONOSTICAR-ESCOGER-CAMBIAR
Jerarqua de la Planificacin
Plan
Actividad
Actividad
Tarea
Tarea
Por la frecuencia de utilizacin
Determinacin
de la razn de
ser, de las Orientacin y
Estratgica 5-10 aos Plan
grandes prioridades.
orientaciones y
fines.
Distribucin de
los recursos y
Disposicin de
Tctica 3-5 aos actividades para Programa
los recursos.
alcanzar los
objetivos.
Desarrollo de
Utilizacin de las actividades
Operativa Un ao Proyecto
los recursos. en el espacio y
en el tiempo.
INTRODUCCION
Me podras indicar, por favor, hacia dnde
tengo que ir desde aqu?
Eso depende de a dnde quieras llegar
contest el gato.
A m no me importa demasiado a dnde -
empez a explicar Alicia.
En ese caso, da igual hacia dnde vayas
interrumpi el gato.
siempre que llegue a alguna parte termino
Alicia a modo de explicacin.
Oh! Siempre llegars a alguna parte dijo el
gato si caminas lo bastante
ESTRATEGICA OPERATIVA
Ambigedad
Complejidad
Rutinaria
No rutinaria
Cmo logramos
llegar?
1.-Satisfaccin de necesidades de
los usuarios/socios
ENTORNO
ASOCIACION
ACTUAL
3.-Presin sobre
la organizacin
3.- Adaptacin
2.-Cambios en el
(direccin
entorno
estratgica)
5.- Diferenciacin
ASOCIACION ENTORNO
ADAPTADA FUTURO
6.- Satisfaccin de nuevas
necesidades de socios/usuarios
Fallos comunes en la planificacin estratgica
Fuerzas externas a la
Misin, organizacin:
objetivos, Necesidades de los
usuarios y donantes.
Competidores,
socios, fuerzas
sociales
LO
ADECUADO OPORTUNIDADES
/AMENZAS
Fuerzas internas a la
organizacin:
QU QUEREMOS Recursos
HACER? FORTALEZAS/
Capacidades DEBILIDADES
QU PODEMOS
HACER?
ASPECTOS GENERALES
Tipos
Por el modelo de toma de decisiones
INTUITIVA ESTRATEGICA
La base es la tradicin de la organizacin y la El punto de partida es la Misin de la
estabilidad de la misma. organizacin.
Remunerado
Recurso mas importante
RECURSOS Remunerados Becarios
HUMANOS Necesidad de motivacin y
Voluntarios Jvenes en participacin.
Prcticas
Donaciones
Ventas a clientes
FINANCIACION Privadas Acceso a subvenciones pblicas
Accionistas
Cuotas socios
Proyectos.
Asistencia Aumento de diversidad
PRODUCTO Tcnica Bienes y Servicios Necesidad de innovacin
Cursos Ciclos de vida cortos
Publicaciones
Beneficiarios Necesidad de satisfacer al cliente
CLIENTES Compradores
Financiadores El cliente es externo
Competencia
Internacionalizacin
ENTORNO Diversos agentes
Generacin de efectos indirectos
en el entorno
Objetivos y expectativas
Pueden ser mltiples los objetivos de los Complica la planificacin estratgica.
servicios y las expectativas que estos crean.
Gran influencia de grupos externos.
Pueden existir mltiples influencias sobre la
poltica a seguir. Dificultades para delegar/descentralizar la toma
de decisiones y responsabilidades
Las expectativas de las instituciones donantes
pueden influir mucho.
Usuarios
Los beneficiarios de los servicios no tienen por La conformidad con los servicios recibidos no se
qu ser necesariamente los que aportan los mide en trminos financieros
fondos/recursos
FASES
LEYES DE MITCHELL SOBRE LA COMITEOLOGIA.
Cualquier problema sencillo se puede convertir en insoluble si se
celebran suficientes reuniones para discutirlo.
Una vez que se presente al comit la forma de echar a perder el
proyecto, ser aceptada invariablemente como la solucin ms
acertada.
Despus de que esa solucin haya hecho fracasar el proyecto,
todos los que la apoyaron inicialmente dirn: "!Ojal hubiera
expresado entonces mis dudas!".
COMENTARIO DE KENNEDY SOBRE LOS COMITES.
Un comit lo constituyen doce hombres haciendo el trabajo de
uno
COMENTARIO DE KIRBY SOBRE LOS COMITES.
Un comit es la nica forma de vida que tiene doce estmagos,
pero carece de cerebro.
LEY DE LA DINAMICA DE LOS COMITES.
Todos los que ms se oponen a formar parte de un comit, son
elegidos presidentes.
LEY DE MATILDA SOBRE LA FORMACION DE UN SUBCOMITE.
Si abandona la sala, saldr elegido.
Organizacin Anlisis Planificacin
del proceso estratgico estratgica
Identificar los
PROCESO DE DIRECCION
stakeholders ESTRATEGICA
Anlisis de la Visin/misin
capacidad
Tomar la
decisin de
planificar
Anlisis de Elaboracin
Definicin de
los valores de Plan Implantacin Control
objetivos
Estratgico
Identificacin
del marco
institucional Anlisis Formulacin
interno y y seleccin
externo de
estrategias
Identificacin
de los
problemas
estratgicos
EL PAPEL DE LOS
CONSULTORES SOLO O EN
COMPAA DE OTRO?
El consultor puede aportar mtodo,
know how, sentido comn, tcnicas,
sistemas, aunque casi nunca
conocimiento del negocio, que se
supone es territorio del propio del
cliente
(Abada, 2008)
Papel del consultor
Unas manos: hace tareas que una organizacin
sabe cmo realizar, pero no tiene personal
suficiente para hacerlas (por ejemplo,
organizacin de reuniones, elaboracin de
documentos,).
Experto: proporciona conocimientos o
habilidades que la organizacin no tiene (por
ejemplo, la evaluacin de un programa).
Facilitador: trabaja como un socio con la
organizacin, contribuyendo con conocimiento.
La organizacin tiene la experiencia y el personal
adecuado para cumplir tareas una vez que se
haya determinado el mtodo. Un consultor
puede proporcionar la gua en el proceso de
planificacin y hacer posible la planificacin de
reuniones, pero dejando el contenido del debate
a la organizacin.
Componentes del rol del consultor
Orientacin al cliente
Comportamientos Bsqueda de la sinergia interna
Captacin de los conocimientos del entorno
Orgullo de pertenencia
Sentimientos Sentido de responsabilidad
Respeto a los dems
Autodesarrollo
Valores Iniciativa creadora
Sensibilidad a la mejora continua
Expectativas
de los
grupos de
inters
Cmo somos? Como nos ven?
Lo que debe o debera hacerse bajo el marco y polticas de la organizacin, as como bajo las
leyes y regulaciones
Votaciones.
Sistemas especficos de medicin de la
reputacin
Anlisis de opiniones en la Web
Medir la Reputacin Online: Herramientas
Google Alerts. Recibe alertas de cualquier contenido
que hable sobre la palabra clave que quieres
monitorizar.
Buzzmonitor Monitorizacin, Social CRM y Social
Analytics con ms de un milln de datos histricos en
un panel de monitorizacin muy potente que te
ayudar a mejorar tu marca.
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indicador basado en tu presencia en las diferentes
redes sociales.
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redes en las que ests presente, y adems mide la
influencia de tu marca en Twitter, LinkedIN y
Facebook.
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que existe para medir la reputacin online, y resulta
de especial utilidad si recibes muchas menciones
diarias.
Otros mtodos
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura
Estructura
Historia
de poder
Paradigma
Estructura
Rituales y
organizativ
rutina
a
Sistemas
de control
Tipos de culturas: Burocrtica
Foco de atencin
Interno Externo
Orientacin
de control
Estable Cultura burocrtica Cultura de mercado
Como actuar
Estrategias Sistema de
Tipo organizacin Objetivos dominantes
preferentes planificacin y control
BAJO ALTO
INTERES es el grado en que los individuos o grupos INTERES INTERES
quieren influir con sus expectativas en la eleccin de las
estrategias de la organizacin
BAJO Esfuerzo Mantener
PODER mnimo informados
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 - = + B M A M A B
Como lo hacemos?
Valoraremos el nivel de acuerdo o coincidencia de cada grupo con nuestra posicin
podemos asignar las puntuaciones en una escala de -3 (fuertemente en desacuerdo) a +3
(en total acuerdo); un puntuacin de 0 indica indecisin.
Despus tendremos que analizar que impacto tendr sobre esos intereses la labor de
nuestra organizacin Qu impacto tendr nuestra organizacin para sus intereses?
Positivo, negativo, neutro?
Valoraremos su importancia, definida como la prioridad dada por la organizacin a la
satisfaccin de necesidades e intereses de los grupos de inters. Utilizaremos una escala
donde B = baja, M = media y A = alta.
A partir de este momento pasaremos a valorar la influencia o poder de cada grupo de
inters, definida como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir,
inducir o ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas
acciones. Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.
Situaremos a nuestra organizacin en el centro
representada por un crculo grande.
Reflejaremos la importancia que damos a la
satisfaccin de las expectativas del grupo de
inters por la distancia a nuestra organizacin
(ms prxima ms importancia damos a su
satisfaccin).
Representaremos su capacidad de influencia por
el tamao del crculo (cuanto ms grande, ms
capacidad de influencia).
Los elementos internos los situaremos dentro
del crculo de la organizacin estableciendo las
mismas relaciones que con los externos.
ANALISIS ESTRATEGICO
1
Ejemplo: Definicin de misin y visin para una ONG dedicada a la
lucha contra el cncer
VALORES:
Responsabilidad Social
Integridad
Inters por las personas
Liderar con el Ejemplo
Sostenibilidad
Compromiso con el Resultado
ANALISIS ESTRATEGICO
RECURSOS
NUCLEO DE
COMPARACIONES. EXCLUSIVOS
COMPETENCIAS
Histricas Aquellos que crean
Aquellas competencias
Sector ventaja en la
que hacen la
Mejores prcticas organizacin y son
organizacin destaque
difciles de imitar
CAPACIDAD ESTRATEGICA
Anlisis de la capacidad estratgica
Examen de recursos
Lo que quiere
Lo que es capaz
hacer la Lo que sabe hacer
de hacer la
organizacin y la organizacin
organizacin
como hacerlo
Implantar y hacer le
seguimiento de los resultados
Kaiser, 1994
ANALISIS ESTRATEGICO
El observatorio: Qu pasa ah
afuera?
Anlisis externo
El entorno se puede definir como todos aquellos
factores externos a la organizacin que sta no
puede controlar y que tienen una influencia
significativa en el xito de la estrategia
El entorno genrico, se refiere al medio
externo que rodea a la organizacin,
tendramos aqu un amplio conjunto de
factores econmicos, polticos, legales,
socioculturales y tecnolgicos que delimitan el
marco general de las organizaciones.
El entorno especfico se refiere bsicamente a
los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con caractersticas
similares y con las que se relaciona
directamente nuestra organizacin
El entorno genrico Cmo es el contexto?
Anlisis PESTEL
(P) Poltico: Cualquier tipo de organismo
pblico o decisin poltica que pude afectar a la
organizacin
(E) Econmico: Naturaleza y direccin del
sistema econmico donde se desenvuelve la
organizacin.
(S) Sociocultural: Los componentes de la
sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que
pueden repercutir en el desarrollo de acciones
de la organizacin.
(T) Tecnolgico: Hace referencia al estado
actual de conocimiento que permite la
obtencin de bienes y servicios.
(E) Medioambiental:
(L) Legal:
Entorno especfico: Qu afecta a nuestro
sector?
Anlisis del sector donde acta la organizacin.
Anlisis de los agentes frontera. Se estudia todo lo
relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con
la entidad.
Usuarios, personas o entidades que reciben los
servicios de la organizacin.
Colaboradores, personas o entidades que contribuyen
a la realizacin de las actividades de la organizacin.
Proveedores: Las personas o entidades que ponen a
disposicin de la organizacin los recursos humanos,
financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro de
los objetivos que se propone.
Competidores. Organizaciones que realizan
actividades semejantes
Anlisis de las organizaciones similares. Se tratara de
profundizar en los mbitos de actuacin de
organizaciones similares.
Factores que influyen en el entorno especifico
Rivalidad entre las organizaciones. La competencia entre las
organizaciones es un determinante fundamental del
atractivo de un sector. La rivalidad se manifiesta por tratar
de mantener la posicin frente a otros.
Competidores potenciales: El atractivo del sector acta
como un imn que atrae nuevas organizaciones interesadas
en establecerse en ese mbito. Estar en funcin de las
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas
organizaciones.
Amenaza de productos sustitutivos. Productos que
satisfacen las mismas necesidades que las que satisfacen los
productos que ya se ofrecen. En la medida en que
aparezcan productos sustitutivos puede decrecer el inters
por nuestros servicios.
Poder de negociacin de los clientes. A medida que
aumenta el poder de negociacin de los clientes el atractivo
disminuye. Peticiones de ms calidad, menores precios,
capacidad de cambio de organizacin.
Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores
trataran de influir en el sector subiendo el precio de los
productos ofertados o rebajando la calidad de los mismos
Cinco fuerzas ms importantes que pueden Consecuencias de esas
Factores afectar a la organizacin durante el periodo fuerzas
de vigencia de plan
1 1
2 2
Poltica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Econmica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Social 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Tecnolgica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Medio 3 3
Ambiental 4 4
5 5
1 1
2 2
Legal 3 3
4 4
5 5
Mapas mentales, clustering, patterning o el
pensamiento en red
ANALISIS DAFO
Anlisis DAFO
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
ANALISIS DEL
ENTORNO ANALISIS
PLANIFICACION INSTITUCIONAL
AMENAZAS DEBILIDADES
Anlisis DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos internos de la organizacin Situaciones externas a la
que puede influir positivamente organizacin que pueden influir
positivamente
Contexto externo
Anlisis del entorno general (tendencias):
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Medio ambiental
Legal
Anlisis del entorno especfico:
Anlisis del sector
Agentes frontera: Usuarios, colaboradores,
competidores.
Anlisis de la competencia
Contexto interno
Anlisis de los Recursos:
Humanos
Materiales
Econmicos
Metodolgicos
Anlisis de la estructura organizativa:
reas de actividad
Organizacin
Anlisis CAME
El octgono organizacional
Variables
Base organizacional, formada por los objetivos de la
organizacin y la estructura que la sustenta.
Identidad.
Estructura.
Actividades de la organizacin con sus grupos
beneficiarios / destinatarios o para los mismos.
Produccin de actividades.
Relevancia de las actividades.
Capacidad de la organizacin para llevar adelante
sus actividades en lo que en cuanto a competencia
profesional, disponibilidad de fondos y sistema
administrativo.
Competencia.
Sistema y finanzas.
Relaciones de la organizacin con los beneficiarios /
destinatarios de su actividad y con otros actores de
la sociedad.
Beneficiarios.
Entorno.
ANALISIS ESTRATEGICO
Cul es el problema?.
Qu factores lo convierte en un asunto estratgico (misin, visin,
influencias externas o internas)?
Cules son las consecuencias de no atender este problema?
Algunas cuestiones sobre los problemas
estratgicos
Cul es el problema?
Por qu es estratgico (misin, visin,
mandatos, anlisis de la realidad)?
Quin dice que es un asunto estratgico?
Cules son las consecuencias de no hacer nada?.
Podemos hacer algo? Puede eliminarse el
problema?
Deberamos dividir el problema?
Qu problemas faltan en la lista, incluyendo
aquellos que nuestra cultura nos impide
reconocer?
Listado de elementos estratgicos
Elemento estratgico Causas Efectos
Impacto Dificultad
Elemento estratgico
- = + M A B
Matriz de impacto dificultad
Impacto se refiere al grado de mejora
esperado si se trabaja con ese elemento
estratgico y al tamao e importancia de
los colectivos o grupos a los que afecta.
Qu impacto tendr nuestra
organizacin para sus intereses?
Positivo, negativo, neutro?
Dificultad se refiere al coste necesario
para trabajar con ese elemento
estratgico y a su complejidad (necesidad
de coordinacin, nivel de rechazo, etc.).
Utilizaremos una escala donde B =
baja, M = media y A = alta.
Matriz de impacto dificultad
Dificultad de implantacin
Baja Alta
Impacto en la
organizacin
Urgente No urgente
COVEY, STEPHEN R.: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paidos bolsillo. Barcelona 2009.
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin estratgica
Misin: Para que existimos?
Visin: Cmo queremos ser de mayor?
Definicin de objetivos: Qu queremos
lograr?
Definicin de estrategias. Cmo vamos a
lograrlo?
Redaccin del plan estratgico: Y ahora cmo
comunico todo esto?
Por que fracasan los planes En que puedo
equivocarme?
Estructura piramidal
Tctica
Planes de trabajo Cmo lo hacemos realidad?
FORMULACION
ESTRATEGICA
Eduardo Galeano
Misin
la diferenciacin y el posicionamiento
deseado por la organizacin (o la unidad
organizativa o el conjunto de
organizaciones) en un determinado plazo
(normalmente medio o largo)
(Fantova, 2005)
Formulacin de la visin
Descripcin de lo que una organizacin debera ser despus de aplicar sus estrategias y de
desarrollar adecuadamente sus capacidades.
Tom Peters
MP P +PN NE +NP N MN
Estrategia Strategy
Utiliza la organizacin una herramienta o instrumento idneo para
incentivar al personal en el logro de los objetivos como empresa?
Estructura Structure
Consideras que dentro de la organizacin en sus diferentes escalafones
cada integrante cumple con sus deberes, responsabilidades y
obligaciones?
Sistemas Systems:
Consideras que las herramientas utilizadas por la organizacin permiten
evaluar el rendimiento laboral y del producto final de la empresa?
Habilidades Skills:
Consideras que dentro de la organizacin el personal est correctamente
asignado para el cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado de
profesionalismo?
Personal Staff:
Consideras que cada uno de los integrantes llena las expectativas en los
cargos para el cual fueron nombrados o designados de acuerdo su perfil
profesional?
Estilo Style:
El bienestar del personal representa en la organizacin una prioridad
para el perfeccionamiento de la empresa?
Adaptado de Drucker
Como definir objetivos
Podemos trabajar en un grupo que aborde la
organizacin de forma global o con varios, donde
cada uno de ellos se centre en un rea de la
organizacin.
imaginar como seria nuestra organizacin a
medio/largo plazo para cumplir adecuadamente la
misin y la visin.
Se trata de soar, proyectar lo que nos gustara que
fuera nuestra organizacin sin valorar si es posible o
no lograrlo.
Cada miembro del grupo piensa un deseo que
compartir con resto del grupo.
Una vez todos los miembros del grupo han puesto su
deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar,
ordenar, consensuar los deseos del grupo.
Se descartan los objetivos no deseables, ya
cumplidos, no convenientes.
Posteriormente podemos utilizar encuestas online
para delimitar su prioridad para la organizacin (muy
baja, baja, media, alta, muy alta).
Prioridad
reas Objetivos MB B M A MA
FORMULACION
ESTRATEGICA
MAYOR
menor Institucional MAYOR
HORIZONTE TEMPORAL
Corporativa
AUTONOMIA
CONCRECION
Negocio
Funcional
menor
MAYOR menor
Definicin de las cinco Ps
Plan Curso de accin definido conscientemente,
una gua para enfrentar una situacin.
Maniobra ( Utiliza la palabra Play) dirigida a
derrotar un oponente o competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de una
organizacin, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional.
Posicin identifica la posicin de la organizacin
en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio,
segmento de mercado, etc.)
Perspectiva relaciona a la organizacin con su
entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de accin.
Formulacin de estrategias
Definir un conjunto de estrategias para abordar cada problema estratgico, de tal
manera que la organizacin puede cumplir mejor su misin, satisfacer sus mandatos y
lograr sus objetivos
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA ELEGIDA
Dilemas estratgicos
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste
La duplicidad de servicios puede fragmentar y limitar los Las organizaciones deben centrarse en
recursos disponibles, haciendo ms dbiles a las organizaciones servicios de calidad aunque mas
para incrementar su calidad. limitados.
CRITERIOS:
Adecuacin a la organizacin.
Atraccin de los programas.
Cobertura alternativa.
Posicin competitiva
Atractivo o grado de inters
Adecuacin Posicin competitiva.
Grado en que un programa es atractivo para la
Congruencia con organizacin (desde una perspectiva Grado en el que la organizacin tiene una mayor
el objetivo y econmica, inversin, recursos futuros, capacidad y potencial para dar el servicio
misin de la etc.) que otras organizaciones (efectividad,
organizacin. calidad, credibilidad, mercado compartido o
Inters de grupos de dar actualmente y en
dominante):
Capacidad para el futuro apoyo.
utilizar las Buena localizacin y adecuada logstica.
Fuentes de ingresos estables.
habilidades de la Gran reserva de usuarios o grupos leales.
organizacin. Demanda de un amplio nmero de
clientes. Seguridad en los ingresos.
Habilidad de
compartir Inters de los voluntarios. Buena imagen del servicio.
recursos y Medible, se puede informar de los Mayor crecimiento que los competidores.
coordinar resultados.
actividades y Mayor calidad.
programas Pone ms nfasis en la prevencin que en
Superioridad en las habilidades tcnicas.
la reparacin.
Mejor organizacin.
Se puede abandonar con relativa facilidad
Cobertura alternativa si es necesario. Contactos locales.
Grado en que son Baja resistencia de los usuarios al Capacidad para incorporar las nuevas
provistos servicios programa. necesidades y demandas.
similares Promueva la autosuficiencia y la Capacidad de comunicacin con los usuarios.
autorehabilitacin
Mas efectividad en la prestacin del servicio.
MATRIZ DE McMILLAN
Alto atractivo Bajo Atractivo
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor
Cobertura Cobertura
Cobertura Alta Cobertura alta
Baja Baja
5.- Convertirse
Posicin
1.- 2.- en el referente 6.- Alma de la
competitiva
Mantenerse Crecimiento o transferir a Organizacin
fuerte
Buena la mejor
adecuacin
Posicin 8.-Transferir o
4.- Capacitarse 7.- Retirada
competitiva 3.- Abandonar realizar en
o abandonar ordenada
dbil coordinacin
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor
RIESGO EMPRENDEDOR
Carcter del entorno Enfoque Nueva Agenda
Anticipado Prueba Gran Visin
Compacto Vas alternativas
APUESTA
HISTORIA
Defensa
Carcter del entorno Reconstituyente
Influencia
Turbulento Reformadora
Avance
Conservadora
RUBIN, M. S. (1988): "Sagas, Ventures, Quests, and Parlays: a Typology of Strategies in the Public Sector." En: Bryson, J. M. y
Einsweiler, R. C. (eds.): Strategic Planning: Threats and Opportunities for Planners. Planners Press. Chicago
TIPOLOGA DE NUTT Y
BACKOFF
Tipologa de Nutt y Backoff (1992)
Presin para actuar: Implica la necesidad impuesta para actuar, que la ONG puede
o no satisfacer.
Responsabilidad esperada de actuacin: Grado en que la ONG convierte la presin
en respuesta. Suele venir acompaada de un cierto grado de control de la
actuacin que se lleva a cabo por parte de determinados colectivos.
NUTT, P. C. Y BACKOFF, R. W. (1992): Strategic Management for Public and Third Sector Organizations. Jossey-Bass, San Francisco.
Tipologa de estrategias de Nutt y Backoff
Tipos de estrategias Nutt y Backoff (1995)
Estrategia de alta direccin Estrategia con equilibrio entre presin y responsabilidad
Dominio: Se llevan a cabo actuaciones con Sin rumbo. En ONG con amplias misiones, o que
total libertad han atravesado etapas de fuerte actividad,
Direccin: Se incrementa la sensibilidad sobre pueden darse situaciones de relajacin en las
las necesidades percibidas aceptando cierto que el volumen de trabajo decaiga.
control Burocrtica. La ONL se muestra
Estrategia de baja accin: moderadamente sensible a la presin a la que
se enfrenta mediante respuestas
Posicionamiento: La responsabilidad es
estandarizadas.
demasiado elevada respecto a la presin. La
mayora del tiempo se ocupa en estudiar Compromiso. En este caso las presiones hacia la
seales a responde ya que las actividades a actuacin se incrementan y la ONL debe
realizar son tan poco importantes (baja priorizar entre las distintas demandas aquellas
presin) que el tiempo se dedica al anlisis de que enlacen con su misin y mandatos. La
las mismas. eleccin suele ser comprometida.
Acomodacin: En este caso los Mutualista. Es la estrategia ms proactiva y
requerimientos hacia la actuacin son bajos apropiada en entornos donde las necesidades
pero son interiorizados y abastecidos con lo son cambiantes y, en ocasiones es necesario
que la ONL puede subsistir. colaborar. La estrategia mutualista es una
estrategia de rpida respuesta a las presiones
externas.
FORMULACION
ESTRATEGICA
Los directivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante declaraciones tiles
como: Convertirnos en el lder del mercado de suavizantes de ropa y comunicaciones por
satlite
Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo
a los objetivos de la organizacin.
Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia
misma de la organizacin. Apoyan sus afirmaciones siglas indescifrables.
Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
El departamento econmico utiliza las aportaciones de los empleados como base de
prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento.
Se llama a un redactor tcnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los
diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no
disponen de fondos.
Amargado y cnico, pero seguro, porque nadie ver nunca el plan, el redactor tcnico
prepara un documentos y luego dimite, asqueado, despus de borrar el archivo original.
El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para
compartirlo con los empleados.
RESUMEN ANALISIS DEL SITUACION
INTRODUCCION
EJECUTIVO ENTORNO INTITUCIONAL
ASPECTOS
ESTRATEGICOS
VISION MISION FUNDAMENTALES
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
METODOS
METAS
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES EVALUACION
FORMULACION
ESTRATEGICA
Fortune Magazine
Teorema de Bachman sobre la inevitavilidad
Colorario
Cuanto ms alto sea el nivel de prestigio que un plan
proporcionar a las personas que lo han ideado, menor
ser la posibilidad de abandonarlo.
Circunstancias que conducen al fracaso de
un Plan
Management
Estrategia difuso
Posible 1
Implantacin de la
Formulacin de la Estrategia
Estrategia
Barreras para la implantacin
Barreras que impiden la
implantacin efectiva de
la Estrategia ...
La Barrera de la Visin
Slo el 5% del Personal de las
organizaciones comprende realmente
la Estrategia.
Adecuada Inadecuada
Resistencias al cambio: Y si no
podemos?
LEY DE LA PLANIFICACIN
CORPORATIVA:
Actitud
Alta Baja
Observar tendencias o
Normal Observar tendencias Accin programada
control peridico
http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012
Gestin actual de una ONG
http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291
En esta publicacin, iniciativa de la Coordinadora de ONGD
Espaa, doce autores procedentes de diversos mbitos de la
comunicacin, de la cooperacin al desarrollo y de la
innovacin social analizan cmo las nuevas tecnologas y la
cultura digital estn provocando cambios profundos en la
comunicacin y cmo pueden reforzar a las ONG de
Desarrollo para ser autnticos agentes de cambio social.
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Pablo Navajo Gmez
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