RUEL 2013 Archivage

THSE
Pour obtenir le grade de

DOCTEUR DE LUNIVERSIT DE GRENOBLE
Spcialit : Sciences de Gestion
Arrt ministriel : 7 aot 2006
Prsente par
Salome RUEL
Thse dirige par Pr. Karine EVRARD SAMUEL
prpare au sein du Laboratoire CERAG

dans l'cole Doctorale Sciences de Gestion
Matrise des incertitudes de

lenvironnement de la chane
logistique : une analyse au regard
du dcalage entre thorie et pratique
Thse soutenue publiquement le 29 aot 2013,

devant le jury compos de :
Mme Nathalie FABBE-COSTES

Professeur des Universits, Aix-Marseille Universit, Rapporteur
M. Jean-Fabrice LEBRATY
Professeur des Universits, Universit Lyon 3, Rapporteur
Mme Marie-Jos AVENIER
Directeur de Recherche CNRS, CERAG, Universit Grenoble Alpes, Prsident de
jury
M. Christophe QUIQUEMPOIX
Vice Prsident Purchasing, Schneider Electric, Grenoble, Suffragant
Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises
dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
3
4
Remerciements
REMERCIEMENTS
Linconnu est autour de nous chaque

moment. Cest l que tu dois rechercher
la connaissance.
Frank Herbert
Alors que je peinais, jai souvent envisag le moment o jesquisserais ces quelques
remerciements. Jy suis enfin parvenue, alors je savoure
Mes remerciements les plus sincres sadressent, premirement, ma directrice de thse,

le Professeur Karine Evrard Samuel. Elle ma accompagne durant ces longues, difficiles
mais passionnantes annes de labeur. Pendant ces cinq annes de collaboration (en
comptant lanne de Master Recherche MSICL), Karine Evrard Samuel a expriment
avec patience et humour lensemble de mes humeurs : de lincomprhension
lenthousiasme, en passant par le dsespoir, la joie et lattention. Ce travail de thse
rsulte en grande partie de nos changes stimulants et riches, des remises en question
successives mais aussi de notre fructueuse collaboration avec trois articles publis et un
quatrime paratre. Merci encore, et jespre que cette collaboration se poursuivra
dans les annes venir
Aux membres du jury, jadresse mes remerciements pour le temps et lattention accords
mon travail de recherche. Professeurs Nathalie Fabbe-Costes et Jean-Fabrice Lebraty,
je suis trs honore de pouvoir vous prsenter ma thse et que vous ayez accept de la
rapporter. Le Professeur Marie-Jos Avenier ma apporte durant ces annes un soutien
infaillible alors que trs tt jaffrontais de lourds questionnements quant la dmarche
de ma recherche loin dun habituel raisonnement hypothtico-dductif quaucun
naura russi mimposer ! Enfin, le plaisir de retrouver, aprs tant dannes,
Christophe Quiquempoix, jadis mon manager chez Hewlett-Packard.
Les annes de travail doctoral apportent de nombreuses occasions de prsenter ses

recherches auprs des membres de son laboratoire. Jexprime ici ma reconnaissance
envers les membres du CERAG qui ont comment les articles et les avancements de thse
avec un regard critique me permettant ainsi dviter des piges, franchir des barrires
pour afin atteindre des voies plus clmentes. Mes remerciements galement au personnel
du CERAG pour leur soutien lors de mes brefs passages au laboratoire. Un clin dil
ma co-doctorante , Dorsaf, pour la bonne humeur et les discussions passionnes lors
de mes venues, pour cette communication et ce premier article ensemble et pour ceux
venir
Je dois au Groupe Sup de Co La Rochelle le financement de ma thse. Je remercie la

direction de mavoir soutenue ds ma premire anne de thse. Ce soutien sest, au fil du
temps, transform en confiance avec un nombre grandissant de responsabilits accordes
au sein de lcole. Je livre ici une pense tous ceux avec qui je collabore au quotidien
et qui mont adress rgulirement des messages de motivation. Enfin, je noublierai pas
mes tudiants qui me suivent et minterrogent sur lvolution de mon travail doctoral, qui
ont la curiosit de lire certaines de mes publications et qui font preuve dune grande
Remerciements
empathie alors queux-mmes rdigent leur mmoire de recherche applique ! Ils sont
nombreux mavoir ouvert leur rseau pour la partie empirique de ma thse.
Cette thse naurait pas t possible sans les nombreux professionnels qui se sont rendus
disponibles pour rpondre mes questions et me faire visiter leurs entreprises, qui mont
envoye des documents internes et qui ont accept de relire mes synthses des cas. Ma
reconnaissance est immense.
Une thse cest aussi lopportunit deffectuer une multitude de rencontres. Parmi les
plus marquantes sont celles des sminaires de formation du CEFAG de la FNEGE. La
promotion 2011 aura tenu ses promesses tant en termes de travail que de franches
rigolades ! Je vous salue tous, ceux qui ont dj soutenu et ceux qui sy apprtent. A
Camille, Olga et Julie : quel bonheur que de vous connatre ! Je remercie les
organisateurs, les Professeurs Xavier Lecocq et Cdric Lesage, et la FNEGE de mavoir
slectionne bien que ntant quune simple pousse-palettes . Le CEFAG ma permis
de menvoler pour passer cinq semaines au sein de l agility center de lUniversit
de Liverpool o jai pu profiter dun environnement propice la rflexion au ct du Dr.
Andrew A.C. Lyons.
Certains nauront pas hsit mettre la main la pte et relire ma thse. Mes sincres
remerciements Stphane, Julie, Majdi, Mathieu, Ccile, Julien, Mahdi, Nathalie, Cyril
et Jrmy pour le temps consacr traquer les erreurs de syntaxe et dorthographe. Le
plus grand relecteur fut mon papa avec qui nous avons organis les 2*8 : moi en quipe
de jour pour la rdaction, lui en quipe de nuit pour la relecture ! Merci papapou !
Je noublierai jamais mes amis dont la prsence et la bonne humeur furent indispensables
pour compenser les moments solitaires travailler sur la thse. Aux amis grenoblois,
Kadeja, Franceline, Lucie, Stphane, Cyril : merci pour tout et en particulier pour vos
canaps ! Aux amis rochelais les plus proches, Cyril, Damien, David, Delphine, Jrme,
Mathieu, Pierre, Sara, merci de mavoir paule et divertie ! Il serait trop long de tous
vous mentionner, mais en pense je noublie aucun dentre vous.
A ma petite sur, Fiona, dont lclatante intelligence fut depuis mon plus jeune ge un
de mes moteurs : il sagissait dtre au niveau ! Je lui souhaite de soutenir une
brillante thse au printemps 2015.
A mes parents, ma vie, mon tout. Je souhaite leur tmoigner toute ma reconnaissance
pour leur soutien plein damour. Ils mont donn le got de la persvrance, du challenge
et de la justice. Savaient-ils quun jour jentreprendrai une thse ? Jen doute tant ce
monde leur est apparu mystrieux au dpart ! Cependant, ils mont appris une chose
essentielle qui ma t utile tous les jours lors de ces annes de thse : penser par moi-
mme. Il nexiste pas suffisamment de mots pour dcrire ce quils mapportent au
quotidien alors je leur ddie cette thse de prs de 125 000 mots !
A mes parents
Sommaire
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................. 5
SOMMAIRE ............................................................................................................. 8
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 11
1. Lincertitude en sciences de gestion ..................................................................................11
2. Un environnement des chanes logistiques incertain...........................................................12
3. Positionnement pistmologique et mode de raisonnement ................................................15
4. Du problme empirique la question de recherche ............................................................23
5. Organisation et chronologie de la recherche principale ......................................................25
6. Enonc des enjeux et des intrts de la recherche...............................................................27
7. Principaux rsultats...........................................................................................................29
8. Enonc de la structure de la thse ......................................................................................30
PARTIE 1 : DE LEMERGENCE DE LA QUESTION DE RECHERCHE A LA

REVUE DE LA LITTERATURE ASSOCIEE ........................................................ 34
CHAPITRE 1 : ETUDE EXPLORATOIRE SUR LES IMPACTS DUNE CRISE SUR
DES CHANES LOGISTIQUES ................................................................................... 35
1. Hewlett-Packard : une tude de cas exploratoire concernant limpact dune crise sur une chane
logistique ..................................................................................................................................36
2. Etude de cas exploratoire chez Hewlett-Packard ................................................................47
CHAPITRE 2 : DES CAPACITES DYNAMIQUES POUR REPONDRE AUX
INCERTITUDES DE LENVIRONNEMENT DES CHAINES LOGISTIQUES ....... 68
1. Stratgie dentreprise : approche base sur les ressources et capacits dynamiques .............69
2. Manager la chane logistique pour grer les incertitudes de lenvironnement ......................96
PARTIE 2 : DE LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE AUX RESULTATS

EMPIRIQUES ...................................................................................................... 125
CHAPITRE 3 : ............................................................................................................. 126
DEMARCHE METHODOLOGIQUE ........................................................................ 126
1. Protocole de recherche .................................................................................................... 126
2. Mthodologie ................................................................................................................. 131
3. Mise en uvre de la mthodologie .................................................................................. 144
CHAPITRE 4 : ............................................................................................................. 158
PRESENTATION DES ETUDES DE CAS ................................................................. 158
1. Alpha, PME du secteur de la chimie ................................................................................ 159
2. Bta, PME du secteur de la papeterie............................................................................... 177
3. Gamma, entreprise internationale du secteur de llectricit ............................................. 191
4. Delta, entreprise internationale du secteur de llectricit ................................................. 207
5. Epsilon, groupe du secteur de lagroalimentaire ............................................................... 217
6. Iota, groupe du secteur des emballages ............................................................................ 232
PARTIE 3 : VARIATIONS AUTOUR DE LA CONNAISSANCE THEORIQUE ET

EMPIRIQUE EN MANAGEMENT DE LA CHAINE LOGISTIQUE ................. 248
CHAPITRE 5 ............................................................................................................... 249
Sommaire
ANALYSES AUTOUR DU MANQUE DE CONNAISSANCE EN MANAGEMENT DE

LA CHANE LOGISTIQUE EN ENTREPRISE ........................................................ 249
1. Analyse intra cas : barrires au dveloppement des capacits dynamiques ........................ 250
2. Rsultats et discussion de lanalyse inter cas : focalisation sur le manque de connaissance272
CHAPITRE 6 ............................................................................................................... 293

LINCERTITUDE, MOTEUR DEFFETS DE MODE .............................................. 293
1. Ecart entre littrature et pratique...................................................................................... 294
2. De lexistence deffets de mode en management de la chane logistique ........................... 304
3. Synthse sur lobjet incertitude .................................................................................. 326
CONCLUSION GENERALE ................................................................................ 329

1. Rappels des objectifs de la recherche............................................................................... 329
2. Synthse des rsultats ..................................................................................................... 331
3. Apports de la recherche................................................................................................... 333
4. Limites ........................................................................................................................... 337
5. Voies de recherche futures .............................................................................................. 338
REFERENCES ..................................................................................................... 341

TABLE DES ANNEXES....................................................................................... 373
ANNEXES ............................................................................................................ 374
TABLE DES FIGURES ........................................................................................ 388
TABLE DES TABLEAUX .................................................................................... 389
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ............................................... 391
TABLE DES MATIERES ..................................................................................... 394
10
Introduction gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Chacun a ses philosophies, quil soit ou

non conscient du fait, et nos philosophies
ne valent pas grand-chose. Cependant
limpact de nos philosophies sur nos
actions et nos vies est souvent
dvastateur. Ainsi, tenter damliorer par
la critique nos philosophies devient une
ncessit. Karl Popper
1. Lincertitude en sciences de gestion
La rhtorique de la crise empche de saisir les recompositions l'uvre au sein de la

socit franaise. En filigrane des mutations contemporaines, on peut pourtant saisir le
modle d'une socit incertaine, prise entre la gnralisation d'un principe d'autonomie
et une demande de scurit accrue. (Kokoreff et Rodriguez, 2004)
Lincertitude pour les entreprises prsente de multiples facettes. Elle gnre des
questionnements au quotidien et remet perptuellement en cause la manire de grer, de
diriger lentreprise afin de garantir sa prennit dans un contexte de comptition
globalise. Lincertitude affecte les entreprises en touchant leurs rsultats (Chenhall et
Morris, 1986), leurs processus de prise de dcision (Duncan, 1972) ou leur structure
(Lawrence et Lorsch, 1967).
Plusieurs dfinitions de lincertitude ont t apportes. Il faut distinguer trois catgories

de dfinitions : celle qui diffrencie lincertitude du risque, celle qui rend ces deux notions
synonymes, et enfin celle qui considre lincertitude comme un manque dinformations.
Knight (1921) conoit lincertitude comme lincapacit daffecter une probabilit

loccurrence dun vnement. Le risque, quant lui, existe lorsque les hommes sont
capables daccorder une probabilit un vnement. Dans cette mme ligne,
Govindarajan (1984) et Hartman (2000) estiment que lincertitude reprsente une
Introduction gnrale
situation dans laquelle lexercice de prvision des vnements est impossible. Une
seconde dfinition naccorde pas une telle diffrence entre lincertitude et le risque.
Herring (1983) considre mme ces deux notions comme tant synonymes pour des
questions pratiques. Lincertitude est la rsultante dune difficult prvoir. La troisime
catgorie de dfinitions se dresse autour du manque dinformation : le manque
dinformation est gnrateur dincertitude (Daft et Lengel, 1986 ; Galbraith, 1973), la non
fiabilit des informations est galement un facteur dincertitude (Atkinson et al., 2006).
Notre thse sintresse au domaine de lincertain et non pas du risque. Les risques dans
les chanes logistiques ont t plus frquemment tudis que lincertitude. En effet, le
domaine du tactique rend possible des recherches plus proches du terrain : elles furent les
proccupations premires dans ce domaine de recherche. Les proccupations stratgiques
ne sont que plus rcentes. Enfin, puisque lincertitude est la rsultante dune difficult
prvoir, nous diffrencions galement lincertitude de limprvisibilit. Notre thse
ntudie pas des variables telles que lclatement dun conflit ou dune guerre, ni mme
quune catastrophe mtorologique.
2. Un environnement des chanes logistiques incertain
Selon Rices (1963) lenvironnement dune organisation est compos de dimensions

internes et externes. Parmi les dimensions internes se trouve par exemple linfluence que
peuvent exercer certains groupes de salaris dune organisation sur cette mme
organisation. Duncan (1972) dfinit lenvironnement dune organisation en sappuyant
sur les facteurs externes et internes comme Rices (1963). Pour Duncan (1972)
lenvironnement est lensemble des facteurs physiques et sociaux qui sont directement
pris en compte dans les processus de dcision des individus dans lorganisation .
Lenvironnement externe peut tre considr comme lensemble des facteurs pertinents
qui nappartiennent pas lorganisation. Certains auteurs ne sappuient que sur les
facteurs externes pour apprhender lenvironnement (Govindarajan, 1984 ; Atkinson et
al., 2006), alors que dautres intgrent les facteurs internes et externes (Kren et Kerr,
1993 ; Manolis et al., 1997).
Introduction gnrale
Lenvironnement des entreprises est une source dincertitude. En effet, la multitude des
dimensions composant lenvironnement des organisations implique un nombre important
de facteurs analyser pour esprer prvoir les vnements qui peuvent sy produire. Otley
(1978) voit lenvironnement partir de son hostilit, cest--dire par la difficult de
lentreprise atteindre les objectifs quelle stait fixe dans celui-ci. Lincertitude
environnementale reprsente donc lincertitude atteindre ses objectifs dans un
environnement imprcis. Selon Duncan (1972), lenvironnement peut tre simple ou
complexe selon le nombre de facteurs pris en compte lors dune prise de dcision. Il
prcise galement que lenvironnement peut tre vu comme statique ou dynamique selon
le degr de variation des facteurs prendre en compte entre deux cycles de prise de
dcision. Plus il est complexe et dynamique, plus il est incertain. Les incertitudes ont des
consquences nfastes sur les entreprises. Par exemple, lorsque lincertitude augmente,
des augmentations de cots de transaction ou des comportements opportunistes peuvent
apparatre (Manolis et al., 1997). Les entreprises doivent ainsi essayer de limiter
lincertitude qui les entoure afin dtre moins vulnrables. Par consquent elles doivent
essayer dobtenir plus dinformations (Daft et Lengel, 1986).
Notre thse sintresse la gestion des incertitudes de lenvironnement des chanes

logistiques et sarticule dans le champ de recherche en science de gestion nomm
management de la chane logistique (supply chain management). Celui-ci est dfini
comme tant le management des relations en amont et en aval, avec des fournisseurs et
des clients, dans le but de dlivrer une valeur suprieure au client aux moindres cots
pour lensemble des entreprises membres de la chane logistique (supply chain)
(Christopher, 1992). Aitken (1998) dcrit la chane logistique comme un rseau
dorganisations connectes et mutuellement interdpendantes qui travaillent ensemble de
manire cooprative dans le but de contrler, grer et amliorer les flux physiques et
informationnels des fournisseurs jusquaux clients finaux. Les travaux de Simchi-Levi et
al. (2007) dfinissent le management de la chane logistique comme un ventail
dapproches utilises pour intgrer efficacement les fournisseurs, les fabricants, les
entrepts et les magasins dans le but que la marchandise soit produite et distribue dans
les bonnes quantits, aux bons endroits, au moment voulu, afin de minimiser les cots
globaux pour cette chane tout en rpondant au taux de service requis.
Introduction gnrale
Depuis de nombreux mois, le monde occidental fait face une succession de crises
(financire, conomique, sociale) sans prcdent qui se combine un environnement qui
reste hautement comptitif, notamment sous la pression dune croissance constante de la
demande dans les pays mergents, comme les BRIC (Brsil, Russie, Inde et Chine). Cette
situation renforce le manque de visibilit de la demande une chelle internationale et la
rarfaction de certaines matires premires provoquant ainsi de fortes incertitudes. Dans
ce contexte, les entreprises sont non seulement en comptition, mais le nouvel enjeu
rside dans la confrontation des chanes logistiques (Christopher, 1992). La dfinition du
management de la chane logistique de Simchi-Levi et al. (2007) soulve de nombreux
problmes tudis par les auteurs ; ceux-ci abordent les risques et incertitudes existant
dans toutes les chanes logistiques (prvisions non fiables de la demande des
consommateurs ; ponctualit des temps de transport, temps dindisponibilit des
machines et des vhicules, etc). Simchi-Levi et al. (2007) prcisent que dans
lindustrie, les tendances rcentes sont lexternalisation, les achats dans les pays bas
cots et le lean manufacturing. Le tout ayant pour unique but de minimiser les cots de
la chane logistique, les risques et les incertitudes ne font quaugmenter. Notre thse
sintresse aux incertitudes et leur impact sur la gestion des chanes logistiques. Van der
Vorst et Beulens (2002) dfinissent le concept dincertitude de la chane logistique
comme se rfrant aux situations de prise de dcision, dans lesquelles le preneur de
dcision ne sait pas exactement quoi dcider dans la mesure o il nest pas conscient des
objectifs, soit par manque dinformations (ou de comprhension) sur la chane logistique
ou son environnement, soit par manque dinformations sur les capacits du processus.
videmment, lenvironnement incertain des chanes logistiques explique que la gestion

de lincertitude dans les chanes logistiques soit un objet de recherche frquemment
abord dans la littrature acadmique, par exemple : Wilding (1998), Mason-Jones et
Towill (1998 et 2000), Prater et al. (2001), Tsiakis et al. (2001), Lee (2002), Van der
Vorst et Beulens (2002), Gupta et Maranas (2003), Santoso et al. (2005) ou encore
Guillen et al. (2005). Le monde professionnel sintresse galement lincertitude dans
les chanes logistiques avec des articles ou encore des dossiers spciaux publis dans des
magazines. Par exemple, sur le site internet de Supply Chain Magazine, en tapant
incertitude dans le moteur de recherche, 109 articles lis apparaissent. Ldition de
janvier/fvrier 2013 de Supply Chain Magazine prsente une tribune de Stphane
Crosnier, responsable de lactivit transformation des oprations chez Accenture France,
Introduction gnrale
intitule Prparer ses Supply Chains limprvisible . Stphane Crosnier y revient sur
plusieurs facteurs rendant lenvironnement incertain comme la volatilit des marchs (et
son impact notamment sur les cours des matires premires), le raccourcissement des
cycles de vie des produits, la vulnrabilit de certains maillons de la chane logistique ou
encore les fluctuations sur les devises. Stphane Crosnier conclut sa chronique en
remettant en cause lintgration des chanes logistiques, qui, par le pass, tait vue comme
la manire doptimiser les chanes logistiques : lintgration, matre mot des dernires
annes, et qui faisait hier la force des Supply Chains, nest aujourdhui plus suffisante
pour rpondre aux contraintes dun environnement en constante volution et peut mme
devenir un point faible. Et les entreprises peuvent se demander dans quelle mesure
prcisment elles sont vulnrables cette volatilit devenue maintenant permanente et de
quelle manire la structure de leurs chanes logistiques leur permet dy faire face .
3. Positionnement pistmologique et mode de raisonnement
3.1.Positionnement pistmologique
Lpistmologie exerce un regard critique sur la dmarche gnrale de recherche. Elle

sinterroge sur ce quest la science en discutant de la nature, de la mthode ou de la valeur
de la connaissance (Girod-Sville et Perret, 1999). Le nombre de paradigmes
pistmologiques augmente lorsque lon passe des sciences de la nature aux sciences de
lartificiel. En effet, dans les matires de recherche scientifiques, la tradition empiriste
implique que ltude dun phnomne soit ralise par un chercheur qui se veut
totalement indpendant. Ses observations visent tablir des lois universelles qui elles-
mmes rendront la prdiction dvnements possible. Un seul paradigme existe : le
paradigme pistmologique positiviste. Laugmentation du nombre de paradigmes
correspond galement une sparation de moins en moins claire entre le chercheur et
lobjet de ces sciences. Les trois paradigmes les plus souvent noncs en sciences de
gestion sont : le positivisme, linterprtativisme et le constructivisme.
De nombreux chercheurs actuels en sciences de gestion sinterrogent sur lintrt rendre

compte dun positionnement pistmologique lorsquun chercheur entreprend une
Introduction gnrale
recherche en sciences de gestion. Ainsi, entre 2010 et 2011, le Libellio dAegis a t le

lieu dun dbat entre Herv Dumez et Marie-Jos Avenier quant lintrt de ce
positionnement. En sappuyant principalement sur les travaux de Popper (1969 et 1979),
Dumez (2010) critique les raccourcis emprunts pour dfinir des paradigmes et ceux
effectus par les chercheurs lors de lnonc du positionnement. Il estime que dans une
recherche qualitative, il faut combiner des lments avancs dans les diffrents
paradigmes. Il suggre aux doctorants de rpondre ainsi la question quelle est votre
posture pistmologique ? : Je ne pense pas que lon puisse identifier trois postures
pistmologiques qui seraient le positivisme, le constructivisme et linterprtativisme, qui
auraient le statut de paradigmes, et qui seraient donc antinomiques entre elles. Jai
adopt une approche pistmologique qui retient diffrents lments relevant de ces
traditions philosophiques :
Je suis constructiviste au sens de Bachelard et Popper, cest--dire que jai
cherch construire un problme scientifique en tant que tension entre savoir et
non-savoir. Pour cela, je me suis appuy(e) sur une revue de littrature afin de
dresser ltat de ce savoir et de ce non-savoir, en relation avec la recherche et la
construction de donnes permettant de rsoudre cette tension.
Je suis positiviste mais il serait plus juste de dire empiriste logique au sens o
je retiens du Cercle de Vienne deux choses : 1. Jai cherch liminer de ma
dmarche les propositions, expressions, concepts, dnus de signification, cest-
-dire non susceptibles dtre vrais ou faux. [] 2. Jai cherch tre empiriste
logique en un second sens, dans la mesure o jai tent dlaborer un rel cadre
analytique, rigoureux et cohrent [] qui soit susceptible [] dtre confront
un matriau empirique. Jai recherch obstinment cette imbrication troite du
cadre thorique et du matriau empirique permettant une relle discussion
scientifique.
Je suis interprtativiste au sens de Popper (et dans la ligne de Dilthey et Weber),
dans la mesure o je mintresse au sens donn par les acteurs la situation dans
laquelle ils se trouvent, leurs interprtations. [] .
En rponse ce premier article, Avenier (2011) argumente que mthodologie sans
pistmologie nest que ruine de la rflexion . Dans la critique de cet article, Avenier
(2011) explique tout dabord, avec des illustrations, que la question de la posture
pistmologique nest pas dnue de sens mais aussi que le seul cadre Popprien de
Dumez (2010) peut tre critiqu au regard de lexistence dun ventail plus large de
Introduction gnrale
rfrentiels. Elle dfend ainsi lide de lexistence des paradigmes pistmologiques. Un

troisime article a ensuite t publi par Dumez (2011) revenant sur des points daccords
et de dsaccords avec la rponse dAvenier (2011). Le point de dsaccord principal
est pour Dumez (2011) : un chercheur, pour moi, na pas se positionner dans un
paradigme pistmologique reposant sur des hypothses fondamentales sur lorigine des
connaissances quil faudrait expliciter. Je considre que la notion de paradigme est ici
utilise hors de son champ dapplication lgitime (sil y en a un, cest celui de lanalyse
de la science par Kuhn, or on est trs loin de Kuhn lorsquon parle de paradigme
pistmologique, comme jai essay de le montrer). Si lon mexplique que je ne
mintresse qu des questions pistmiques, trs en de des questions fondamentales
de lpistmologie, cette remarque rchauffe mon cur de chercheur tant donn ma
mfiance toute wittgensteinienne pour les questions dites fondamentales. Bien plus, je
revendique le fait de navoir pas me poser de questions pistmologiques en termes de
paradigmes, parce que ces questions mapparaissent conduire des nuds
philosophiques dont Wittgenstein a essay de nous faire sortir. Et je revendique la mme
chose pour les doctorants mon sens, il faut quils se posent des questions
pistm(olog)iques sur leur dmarche, mais pas plus [] .
la lecture de ce dbat, nous comprenons tout dabord que le questionnement autour de

lintrt de la justification dune posture pistmologique est de haut vol ( haute
pistmologie pour Dumez, 2011) et quil brouille plutt les cartes (selon les termes
de Avenier, 2011). Ce dbat, certainement inachevable, a dailleurs repris lors de la
confrence de lAIMS en 2012 entre Herv Dumez et Vronique Perret et a t retranscrit
par Bastianutti et Perezts (2012) dans le Libellio DAegis. Il a donn lieu une rponse
de Avenier et Thomas (2012) dans cette mme revue et une nouvelle rponse de Dumez
(2012) dans le mme numro. Ensuite, au regard des diverses interrogations que nous
avons rencontres pendant notre travail de thse, nous dcidons de suivre le conseil de
Dumez (2011) quil formule destination des doctorants : si vous avez besoin de
cohrence dans votre dmarche, besoin de vous interroger sur les fondements de votre
approche, vous avez compris quil y a des chercheurs, spcialistes dpistmologie qui
estiment quil existe des paradigmes cohrents et ferms par rapport auxquels vous
pouvez vous positionner . Nous ressentons, en effet, ce besoin.
Introduction gnrale
Nous justifions le positionnement pistmologique de notre recherche en nous appuyant

principalement sur les travaux de Avenier (2012). Avenier (2012) explique la justification
des connaissances dans quatre paradigmes pistmologiques :
le positivisme et le post positivisme, regroup sous le sigle PEP : paradigme
pistmologique positiviste,
le ralisme critique (PERC),
le constructivisme, nomm PECP : paradigme pistmologique constructiviste
pragmatique,
et linterprtativisme (PEI).
Selon Avenier (2012) il sagit dexaminer les questions de mthodologie de recherche
dans un cadre pistmologique afin dtre capable dtablir des connaissances
valables (Piaget, 1967).
Notre thse sinscrit dans le paradigme raliste critique tel que dcrit par Avenier (2012).
Les travaux de Bhaskar (1978, 1979, 1998a, 1998b, 1998c et 1998d) sont lorigine de
ce paradigme pistmologique. De nombreux auteurs ont ensuite contribu dvelopper
ce paradigme, comme par exemple Tsoukas (1989 et 2000) en management. Pour Avenier
(2012) il y a trois traits majeurs au PERC :
la priorit est donne aux hypothses ontologiques, cest--dire concernant la
nature des situations connatre (sachant que les paradigmes pistmologiques ne
contiennent pas ncessairement dhypothses dordre ontologique) : Il existe un
rel en soi indpendant de lattention que peut lui porter un humain qui lobserve.
Le rel est organis en trois domaines stratifis (Avenier et Gavard-Perret,
2012). Les phnomnes sociaux diffrent des phnomnes naturels, ils sont
difficiles mesurer ;
il existe une sparation entre les objets de la connaissance (le monde rel) et la
connaissance qui est un construit social ;
la ralit est organise de manire verticale en trois niveaux ontologiques : le rel
(un monde compos dobjets complexes dont des structures et des mcanismes
gnrateurs), leffectif (les vnements se produisant) et lempirique (niveau
observable directement, et non pas objectivement, par les individus). Le
connaissable est lobservation des vnements qui se produisent dans leffectif.
Le connaissable appartient donc au domaine de lempirique. Lanalyse
Introduction gnrale
scientifique cherche comprendre le rel travers deux niveaux pralables. Ainsi,

les comprhensions du rel sont empreintes de limagination que le chercheur se
fait des liens entre les trois niveaux de la ralit (hypothse dordre pistmique).
Ainsi, dans le PERC tout comme dans le PEP, on pose quil existe un rel tel quil est lui-
mme (hypothse ontologique). Cependant, dans le PERC le rel nest pas considr
comme observable directement et objectivement contrairement la vision du rel dans le
PEP. En effet, lhypothse dordre ontologique du PEP est : lexistence dun rel stable
et indpendant de lattention que peut lui porter un observateur qui le dcrit et
lhypothse pistmique est que ce rel est connaissable (Avenier, 2012). Notre thse,
inscrite dans le PERC, suppose donc quun rel existe mais que le chercheur ne puisse
observer que le domaine empirique de la ralit et non pas le rel en lui-mme. Ainsi,
toute conclusion formule sur le rel sera emprunte dune forme de subjectivit et il nest
pas possible dtablir de rgles de causalit fermes comme dans le PEP. Ainsi, dans le
PERC chaque fois que A se produit, B tend survenir (Avenier, 2012). Selon David
(2004), Mingers (2006), Locke (2010) et Avenier (2012) le raisonnement abductif est
bien adapt au PERC dans la mesure o labduction permet dmettre des conjonctures
possibles sur les phnomnes observs. Les conjonctures doivent ensuite tre soumises
aux tests empiriques (Bahskar, 1998d). Ainsi, une boucle induction/abduction/dduction
est forme :
tout dabord, comme dans le PEP, il sagit didentifier des rgularits sur le terrain
en comparant les donnes empiriques (induction) ;
puis, le chercheur, en mobilisant les informations dont il dispose (mme si elles
sont htrognes), peut noncer les conjonctures sur les causes possibles
(abduction, cf. 3.2), notamment en prenant appui sur des allers-retours entre
terrain et thorie ;
enfin, tout comme dans le PEP, un test empirique de type exprimentation permet
de clore le systme (dduction). Avenier (2012) prcise que la phase dductive
ne consiste pas dduire de faon automatique des vnements observer, mais
sassurer que les mcanismes gnrateurs imagins sont bien explicatifs de
lensemble des vnements observs .
Les trois phases de la boucle sont enchsses dans des boucles itratives : les allers-
retours de la thorie au terrain.
Introduction gnrale
Selon Avenier et Gavard-Perret (2012), le but de la connaissance dans le PERC est de

mettre au jour les mcanismes gnrateurs et leurs modes dactivation . Il faut
sassurer de la validit de ces connaissances. Pourtant, contrairement au PEP, le
relativisme pistmique implique quil nexiste pas de critre rationnel de justification
des connaissances. Selon Avenier (2012) sappuyant sur les travaux de Bhaskar (1998c),
le critre distinctif est la capacit de la thorie saccorder avec et expliquer toutes les
observations existantes sur le phnomne tudi . La validit interne repose sur la qualit
des infrences ralises pour tablir les causes possibles aux phnomnes tudis. Il faut
donc tablir une chane logique des donnes1 (comme lexplique galement Yin, 2009 ou
Pratt, 2009). La validit des construits et la validit interne reposent sur la qualit du
codage des donnes de plus en plus abstraites (Gioia, 1994 et 2010). La fiabilit de la
recherche, quant elle, tient la rigueur dans la collecte, la retranscription et lanalyse
des donnes empiriques. Enfin, quatrime critre, la validit externe concerne la
gnralisation des connaissances, point sensible dans les mthodes qualitatives. Selon
Glaser (2004), la validit interne et externe est garantie par le niveau dabstraction du
modle explication cr. Ce modle peut ensuite tre mis lpreuve avec une nouvelle
phase empirique et modifi si besoin.
Dans la mesure o la justification des connaissances dpend du cadre pistmologique

(implicite ou explicite) de la recherche, la mthodologie de la recherche doit tre adapte
au cadre pistmologique de la recherche, Avenier et Thomas (2013) suggrent que deux
mthodes qualitatives sont les mieux adaptes au PERC : la grounded theory et les tudes
de cas comparatives cherchant comparer les facteurs contextuels qui permettent de
mieux comprendre les mcanismes gnrateurs. Nous avons choisi de mener des tudes
de cas explicatives au sens de Yin (2009) ou comparatives au sens de Tsoukas (1989) :
qui allument la lumire sur les conditions spcifiques et contingentes sous lesquelles
les mcanismes gnrateurs imagins se combinent et soprent .
3.2.Mode de raisonnement
1
Chane logique des donnes ou chane logique des preuves , traduction de
chain of evidence
Introduction gnrale
La justification du positionnement pistmologique de notre thse a amen voquer le

mode de raisonnement abductif comme tant bien adapt au PERC. Nous revenons ici
plus prcisment sur ce mode de raisonnement.
La dmarche de notre parcours de recherche est abductive puisque nous cherchons

construire la connaissance par des allers-retours entre la littrature et le terrain et vise
llaboration dune thorie de porte intermdiaire (David, 2004). Elle se rapproche
galement de lapproche rflexive (Alvesson et Skldberg, 2000) puisque nous
interrogeons constamment, lors de notre dmarche les prsupposs de la littrature
acadmique, ceux des personnes interroges lors de nos collectes des donnes de cas, et
les ntres, en particulier nos propres surprises.
En recherche scientifique, les deux modes de raisonnement les plus souvent considrs
sont l'induction et la dduction. La dduction se dfinit comme le raisonnement qui
conduit de propositions donnes aux propositions qui en dcoulent rationnellement
(Mourral et Millet, 1995). La dfinition de l'induction est la suivante : l'opration par
laquelle l'intelligence passe des faits aux lois qui les expliquent (Mourral et Millet,
1995). Au XIXme sicle, Charles S. Peirce, met en vidence une troisime forme de
raisonnement : l'abduction. Il est le premier logicien mettre en vidence ce mode de
raisonnement alors que de nombreux philosophes classiques avaient dj longuement
discut la dduction et linduction. Mourral et Milet (1995), en sappuyant sur cette
rfrence, dfinissent labduction comme la conjecture sans force probante, fonde sur
une hypothse tire de l'exprience .
Selon David (1999), qui emprunte Boudon (1990) l'exemple de la rue mouille, cette
articulation peut se formaliser comme suit :
une hypothse explicative est construite par abduction pour rendre compte de
donnes posant problme (j'observe que la rue est mouille et je cherche une
explication : il pleut, la balayeuse est passe, etc.) ;
les consquences possibles de cette hypothse sont explores par dduction (s'il
pleut, non seulement la rue est mouille mais aussi les trottoirs et les vitres chez
moi ; si la balayeuse est passe, seule la rue est mouille mais alors nous sommes
l'aprs-midi, etc.) ;
Introduction gnrale
l'induction permet une mise jour (confirmation ou infirmation) des rgles et

thories mobilises (lorsqu'il pleut, la rue est mouille, la balayeuse ne passe
jamais le matin, etc.) ;
si ces rgles sont infirmes, alors il faut reformuler, par abduction, de nouvelles
hypothses explicatives, et le cycle recommence".
Nous pouvons donc rsumer ces trois modes de raisonnement de la faon suivante (David,
1999) :
la dduction consiste tirer une consquence partir dune rgle et dune
observation empirique ;
linduction trouvera une rgle gnrale qui pourrait rendre compte dune
consquence si lobservation empirique tait vraie ;
enfin, labduction vise comprendre une observation thorique (un cas ) en se
basant sur une rgle gnrale et sur une consquence.
Dans labduction, la rgle et la consquence sont poses comme vraies et cest le cas qui
est conjectural. Dans labduction comme dans la dduction, la conclusion du
raisonnement est conjecturale, alors quelle est certaine dans la dduction. (David, 2004)
Dans la mesure o notre recherche suit le raisonnement scientifique abductif, nous

souhaitons prciser la dfinition de labduction en nous appuyant sur les travaux de
Koenig (1993) : Labduction est lopration qui nappartenant pas la logique, permet
dchapper la perception chaotique que lon a du monde rel par un essai de conjecture
sur les relations quentretiennent effectivement les choses. Alors que linduction vise
dgager par lobservation des ralits indiscutables, labduction consiste tirer de
lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et discuter.
Selon Everaert-Desmedt (2006), il est possible de dcrire le processus interprtatif de

l'abduction en distinguant quatre phases successives :
1. Il existe un fait surprenant, inexplicable dans le cadre des connaissances
antrieures du chercheur.
2. Le chercheur formule une hypothse susceptible d'expliquer ce fait surprenant.
Lhypothse, qui surgit grce une force instinctive, est suggre par le fait.
Introduction gnrale
Ainsi, selon Everaert-Desmedt (2006), il y a une analogie entre le fait et les

consquences rsultant de l'application ventuelle de l'hypothse .
3. Il faut ensuite mettre lpreuve cette hypothse en procdant par dduction et
en identifiant des tests statistiques qui permettraient de rfuter l'hypothse. Il suffit
en effet d'une seule exprience pour infirmer une hypothse, mais il en faut
cependant une srie infinie pour la confirmer.
4. Grce une forme d'induction, de gnralisation partir d'un certain nombre
de tests positifs, il est possible destimer que les rsultats vrifient l'hypothse
(jusqu' preuve du contraire).
Le mode de raisonnement gnral de cette thse tant abductif, nous avons tch
dinterroger autant le terrain la lumire de la littrature que la littrature la lumire du
terrain. Dans ce processus de recherche, nous avons t acteur en ce sens que nous avons
ralis une anne dapprentissage pendant notre Master Recherche tout en menant une
observation-participante, nous avons tudi plusieurs thories pour en abandonner
certaines (par exemple la thorie de la contingence de Burns et Stalker, 1961, et Lawrence
et Lorsch, 1967), nous avons labor un protocole de cas que nous avons modifi au fil
des collectes des donnes, nous avons cod les donnes dune certaine manire, puis
dune autre, les surprises nous ont amens aborder de nouveaux pans thoriques qui ont
clair nos rsultats dune nouvelle faon Cette dmarche abductive, long processus
dallers-retours du terrain la thorie, nous a permis dlaborer notre pense. Un des
reproches fait lencontre des tudes qualitatives rside en la subjectivit du chercheur.
Nous tchons dans cette thse de fournir des gages de rigueur de nos rsultats, bien que
nous ncartions pas la possibilit que notre subjectivit ait sa part dans la production
desdits rsultats.
4. Du problme empirique la question de recherche
Cette thse est compose dune recherche prliminaire qui amne une question de
recherche, pour aboutir la recherche principale.
La recherche prliminaire a dbut par une anne dapprentissage (Master Recherche) de

2008 2009 au sein de lentreprise internationale Hewlett-Packard. Nous occupions le
Introduction gnrale
poste de Business Planner dans un service management des oprations et logistique. Au

cur du processus de prvision et de planification, nous observions que les tches
quotidiennes taient complexifies par la propagation de la crise conomique. Nous
dcidmes ainsi de mener une tude de cas exploratoire ayant pour but dobserver les
pratiques de prvisions et de planification dans une entreprise soumise cette incertitude
lie au march, et de nous interroger sur les ventuels changements dans les mthodes de
travail comme dans la structure de la chane logistique intgre, dans un contexte
changeant et imprvisible.
Suite lanalyse des nombreux entretiens mens avec 13 employs et managers, des
prises de notes dans un cahier ddi la recherche, et des nombreux documents relatifs
la planification et la prvision dans lentreprise, notre tude exploratoire mene chez
Hewlett-Packard nous a permis de conclure quaucune remise en cause du systme de
planification et de prvision navait t engage. Des actions palliatives court terme
avaient t privilgies dans un premier temps. Dans un second temps, une restructuration
des actifs de la chane logistique long terme avait t mise en place : la localisation de
sous-traitants au plus proche des marchs finaux pour garantir une meilleure flexibilit et
une possibilit accrue de travailler dans une logique tire par la demande.
Ces rsultats ont conduit lanalyse suivante : les actions prises pour diminuer la
vulnrabilit de lentreprise face aux incertitudes environnementales ne passent pas par
une modification du systme de prvision et de planification mais par la mise en place
dune nouvelle stratgie industrielle et logistique qui mobilise et restructure les ressources
de lentreprise. Cependant, lentreprise Hewlett-Packard est rpute pour ses
comptences en management de la chane logistique et sa position de pivot dans sa chane
logistique lui permet aisment de changer de stratgie. Nous nous demandons comment
les autres entreprises industrielles peuvent se comporter dans un contexte
denvironnement incertain, toutes nayant pas la rputation de Hewlett-Packard en termes
de management de la chane logistique.
Dans la ligne des travaux en sciences de gestion sur lincertitude et des travaux en
management de la chane logistique autour de cet objet de recherche, notre recherche vise
comprendre comment les entreprises industrielles grent les incertitudes prsentes dans
lenvironnement de leurs chanes logistiques.
Introduction gnrale
5. Organisation et chronologie de la recherche principale
A partir des conclusions de ltude exploratoire est identifie une question de recherche
qui conduit la recherche principale de cette thse. Lorganisation de notre recherche
principale, parfois chaotique, avec ses allers-retours du terrain la thorie et les
commentaires de chercheurs de diverses institutions universitaires, tmoigne bien de
notre dmarche abductive.
Le travail sur la recherche principale a dbut en septembre 2009 avec des lectures de
travaux acadmiques autour de concepts appartenant au domaine du management de la
chane logistique : incertitude, risque, agilit, rsilience, vulnrabilit, conception des
chanes logistiques, stratgie de management des chanes logistiques, Bien que le
travail de recherche prliminaire men entre 2008 et 2009 clairt la voie de lapproche
base sur les ressources (ou Resource-Based View : RBV) en soulignant la restructuration
des actifs de la chane logistique comme solution face la vulnrabilit des chanes
logistiques, la lumire tait trop forte, voire mme aveuglante. Ainsi, nous avancions dans
une obscurit relative, contrainte par les carcans de notre domaine de recherche Tout
en nous efforant de garder lesprit que notre objet de recherche se trouvait certainement
la croise de plusieurs chemins, plusieurs domaines des sciences de gestion, sans
percevoir lesquels.
Dans cette pnombre, nous avons construit une typologie des incertitudes de
lenvironnement des chanes logistiques. Cette typologie est au cur du protocole de cas
que nous avons tabli en nous appuyant notamment sur la mthode des cas de Yin (2009)
et de Eisenhardt (1989). Gephart (2004) souligne que bien des recherches qualitatives
produisent des rsultats la porte et la validit scientifique limites dans la mesure o
le positionnement pistmologique et le choix mthodologique taient incohrents. La
mthode des cas de Yin (2009) et de Eisenhardt (1989) est positiviste puisquils
recommandent lutilisation de propositions de recherche ou hypothses. Nous navons
pourtant pas construit de propositions de recherche dans cette thse et nous avons
expliqu le positionnement dans le paradigme pistmologique ralisme critique. Ainsi,
nous mobilisons la mthode des cas de Yin (2009) et Eisenhardt (1989) seulement comme
Introduction gnrale
heuristique nous permettant dorganiser notre recherche notamment en nourrissant notre

rflexion quant au choix des entreprises interroger, aux questions que nous devons nous
poser, au mode de collecte des donnes et enfin la manire de prsenter les rsultats.
Les questions et les rsultats sont ainsi organiss autour de notre typologie des
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques.
Pour synthtiser, lobjectif majeur de nos tudes de cas tait didentifier les pratiques ou
les outils les plus adquats la gestion de telle ou telle autre incertitude de
lenvironnement de la chane logistique. Notre volont didentifier des bonnes pratiques
dans des entreprises industrielles tenait certainement son origine dans une tentation
commune (et positiviste) du chercheur de suggrer que la littrature et le terrain sont
supposs savoir , cest--dire quen confrontant les connaissances thoriques la
ralit empirique, des rsultats objectifs et probants (quoique peu surprenants ?) doivent
en dcouler. Dans le paradigme raliste critique, observer directement le rel ne signifie
pas lobserver objectivement (Bhaskar, 1998b). Certainement pour faire fi dune forme
de culpabilit lgard de notre objectivit entrave, nous retenons une hypothse
souffle par Chemin (2010) dans sa thse : le chercheur serait lanalysant de deux sujets
supposs savoir, les auteurs de rfrence dune part et le terrain dautre part et quune
recherche, pour tre crative, suppose cet engagement subjectif . Ainsi, la collecte des
donnes de cas aura apport des rsultats inattendus : tout dabord les rponses apportes
ne permettent pas dtablir une liste de bonnes pratiques, ensuite, nous ralisons que
bien des incertitudes ne sont pas gres . En effet, les personnes interroges ont voqu
de nombreuses barrires au dveloppement doutils ou de pratiques de gestion des
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques. Il est possible, lorsquune tude
de cas multiples est conduite, de devoir refaire le dveloppement de la thorie suite une
dcouverte surprenante sur un des cas. Ce genre de dcouverte peut amener des
modifications quant au protocole de collecte des donnes et au choix des cas tudier.
Cest la raison pour laquelle nous avons collect plus de donnes relatives ces
barrires dans les trois cas suivants.
Alors que nous retranscrivions les entretiens et codions les donnes des tudes de cas,
nous tions toujours dans une relative obscurit : un cadre thorique principal non dfini
(nous penchions alors pour la thorie de la contingence alors que des Professeurs
dUniversits critiquaient notre choix en sminaire CEFAG) et des tudes de cas
Introduction gnrale
apportant des rsultats inattendus ne nous permettant pas de rpondre directement notre
question de recherche principale. Lcart entre la thorie (lensemble des articles
acadmiques lus sur le domaine du management de la chane logistique et discutant de la
gestion des incertitudes) et le terrain nous frappait.
Nous dcidmes alors dclairer nos rsultats la lumire de travaux acadmiques issus
dun autre domaine que le management de la chane logistique. Cette premire ouverture
nous a permis de raliser (enfin) que notre thse se trouvait rellement la croise de
plusieurs chemins. Nous avons ainsi lu et analys des articles portant sur lcart entre
pratique et recherche, sur les effets de mode en gestion et sur lisomorphisme
institutionnel publis dans des revues acadmiques principalement en management,
stratgie et en sciences des organisations.
Aprs avoir tudi ces pans thoriques, nous avons dcid de retourner sur le terrain pour
mener deux tudes de cas supplmentaires en orientant plus de questions autour de la
barrire principale identifie dans trois des quatre premires tudes de cas : le manque de
connaissance (en interne ou en externe) en management de la chane logistique.
Avec une nouvelle tape de codage et dtiquetage des donnes, il est apparu plus
clairement quune partie des barrires rencontres dans les tudes de cas tenaient aux
ressources et aux capacits des entreprises. Nous avons ainsi identifi notre cadre
thorique principal : lapproche base sur les ressources. La lecture de ces travaux en
stratgie a rvl lexistence dun courant intressant dans le cadre de notre recherche,
adapt un environnement incertain : les capacits dynamiques. Revenant sur la
littrature en management de la chane logistique que nous avions tudie en dbut de
thse, nous avons compris que les concepts dagilit et de rsilience taient des capacits
dynamiques.
6. Enonc des enjeux et des intrts de la recherche
Notre thse a pour ambition damener des apports thoriques et managriaux.

Introduction gnrale
Bien des recherches en management de la chane logistique sintressent lobjet de

recherche quest lincertitude. Cependant, depuis lt 2007, de nombreuses crises ont
secou le monde occidental : crise des subprimes, crise de la dette, crise sociale mettant
en exergue la vulnrabilit des Etats et des entreprises dans un environnement dj
hautement comptitif. Cette situation renforce le manque de visibilit une chelle
internationale provoquant ainsi de fortes incertitudes. Ainsi, mener une recherche sur le
management de lincertitude dans les chanes logistiques a un intrt pour les entreprises
qui vivent une vulnrabilit accrue, et pour le monde acadmique qui peut identifier de
nouveaux cadres danalyse thoriques ces incertitudes.
En effet, le domaine de recherche du management de la chane logistique est rcent, se

construit fortement depuis la fin des annes 1990, et fait lobjet dun nombre important
et croissant de travaux. De nombreuses revues acadmiques spcialises ont vu le jour et
des cahiers spciaux ont t dits dans des revues plus gnralistes en sciences de
gestion. Dans ce cadre, des prcisions autour du concept doivent encore tre apportes,
ce qui est le cas pour le management des incertitudes dans les chanes logistiques. Selon
Livolsi (2009a) cette popularit du concept [du management de la chane logistique]
ne doit cependant pas masquer les interrogations qui demeurent. Nous en voyons trois
principales. Dabord, le terme est encore largement polysmique puisquil existe une
multitude de dfinitions (Mentzer et al. en distinguaient plus dune centaine dj en 2001)
qui englobent des domaines trs varis. Ensuite, il existe une volont parfois totalisante
(objectif de rendre compte de toutes les formes dorganisation et de tous les phnomnes
organisationnels selon Romelaer, 2000) des approches en [management de la chane
logistique] qui nuit la comprhension et loprationnalisation du concept. Enfin, et cela
est li, la rhtorique ne reflte pas la ralit des pratiques des entreprises (Fawcett et
Magnan, 2002). Ces interrogations suscitent un effort croissant, depuis quelques annes,
de comprhension et dancrage thorique qui se traduit par de nombreuses mta
analyses, revues de littrature disciplinaires et inter-disciplinaires qui inscrivent de faon
croissante le [management de la chane logistique] dans le champ des thories des
organisations . Selon Livolsi (2009a), les deux cadres danalyse les plus frquemment
utiliss pour comprendre le management de la chane logistique sont lapproche par les
rseaux et le management stratgique. Livolsi (2009a) tout comme Ketchen et Hult (2007)
ou Miles et Snow (2007) estiment que dautres cadres danalyse pourraient tre
mobiliss ; par exemple lapproche base sur les ressources ou encore la thorie no-
Introduction gnrale
institutionnelle. Ainsi, notre thse contribue cette recherche de nouveaux cadres

thoriques en mobilisant tout dabord lapproche base sur les ressources et plus
particulirement le courant des capacits dynamiques. Puis, la discussion de nos rsultats
nous encourage utiliser la thorie no-institutionnelle en voquant lisomorphisme
stratgique et le concept des effets de mode en management.
Les managers pourront trouver, dans notre travail, une clarification des notions
dincertitude et de risque, une classification des incertitudes environnementales de la
chane logistique et une explication des notions de rsilience et dagilit (des termes bien
souvent utiliss mais rarement dfinis dans les revues ou les confrences
professionnelles). Ils pourront dcouvrir les incertitudes auxquelles sont confrontes les
six entreprises de nos tudes de cas et se rendre compte des difficults pour des entreprises
de toutes tailles de mettre en place des pratiques ou des outils permettant de dvelopper
les capacits dynamiques que sont la rsilience et lagilit. Enfin, ils pourront comprendre
que la plupart des difficults rencontres par ces entreprises industrielles sont lies un
manque de connaissance en management de la chane logistique et quil sagit de pallier
ce manque en embauchant, par exemple, des diplms en la matire ou en dployant des
programmes de formation continue en interne. Ce manque de connaissance reprsente
galement une opportunit de march pour les consultants.
Au-del des apports pour le monde de la connaissance et le monde des praticiens,

notre thse contribue la rflexion pour le monde des enseignants-chercheurs en ce sens
quelle questionne la diffusion de la connaissance mise en lumire par les enseignants-
chercheurs vers les entreprises. Elle questionne galement lexistence de mimtisme entre
les objets de recherche limitant la diffusion de nouvelles connaissances.
7. Principaux rsultats
Introduction gnrale
Cette recherche, grce ltude empirique et lanalyse des carts en thorie et pratique,
aboutit sur plusieurs rsultats notables.
Tout dabord, nous tablissons quil est difficile pour des entreprises industrielles non
spcialises en management de la chane logistique de dvelopper des capacits
dynamiques telles que lagilit et la rsilience. Ces capacits dynamiques reposent sur des
outils ou des pratiques qui ncessitent des capacits financires, une volont de remettre
en cause lexistant en interne et enfin des connaissances et comptences en management
de la chane logistique. Ces facteurs sont regroups dans une catgorie nomme
capacits de lentreprise industrielle .
Nous identifions galement que des barrires au dveloppement des capacits

dynamiques ne sont pas lies aux capacits des entreprises industrielles en elles-mmes,
mais leur environnement (deuxime catgorie de facteurs) : premirement des dlais
dexpdition courts imposs par les clients et secondement un environnement daffaires
dfavorable dans lequel lacteur pivot de la chane logistique refuse toute collaboration
inter organisationnelle.
Lensemble des facteurs, quils soient lis aux capacits de lentreprise ou leur
environnement, sont dcrits dans les six rapports de cas et dans lanalyse intra et inter cas.
Un dernier rsultat intressant tient la discussion tablie autour du facteur manque de

connaissance en management de la chane logistique . Ce rsultat amne une discussion
autour du concept des effets de mode en management (Abrahamson, 1991 et 1996).
8. Enonc de la structure de la thse
Nous avons expliqu que cette thse a t dveloppe selon une dmarche abductive.
Evoquant lorganisation et la chronologie de notre recherche principale, nous avons laiss
entrevoir une forme dimbroglio, celui qui nous a permis de construire notre pense.
Nanmoins, dans un souci de lisibilit, la thse est structure sous la forme de trois
parties :
Introduction gnrale
la premire voque la construction de la question de la recherche principale grce

la recherche prliminaire et explique le cadre thorique principal qui en dcoule ;
la deuxime revient sur la mthodologie de la recherche et dcrit chacune des six
tudes de cas ;
la troisime analyse les rsultats, les discute et les claire au regard dautres pans
thoriques.
Chacune des trois parties comporte deux chapitres.
Dans le premier chapitre, nous dveloppons notre recherche prliminaire : le cas Hewlett-
Packard. Cette observation-participante sintresse aux changements effectus dans les
processus de planification et de prvision dans le cadre de la crise conomique. Les
rsultats nous permettent de comprendre que les processus ne sont pas revus entirement :
ils sont, dans un premier temps, adapts la marge, et dans un second temps les ressources
sont restructures pour diminuer la vulnrabilit. Nous dterminons ainsi la question de
recherche pour notre recherche principale.
Le deuxime chapitre dcrit le cadre thorique de notre thse. Tout dabord, nous
dveloppons lapproche base sur les ressources et le courant des capacits dynamiques.
Puis, nous voquons les incertitudes environnementales de la chane logistique et
construisons notre typologie de ces incertitudes. Pour oprer dans ce contexte
dincertitude, les entreprises doivent mobiliser des capacits dynamiques. Ensuite, nous
expliquons que lagilit et la rsilience sont deux notions du management de la chane
logistique qui peuvent tre apparentes des capacits dynamiques. Enfin, nous nous
intressons aux systmes daide la dcision comme moyen dexacerber les capacits
dynamiques.
Aprs avoir ralis notre revue de la littrature, le troisime chapitre dcrit la dmarche
mthodologique en revenant sur lobjet de la recherche et son intrt acadmique et
managrial, les questionnements successifs ayant permis dlaborer la question de
recherche et la justification du choix de la mthode des cas comme stratgie de recherche.
Nous dtaillons ensuite notre protocole de cas, notre collecte des donnes de cas, le
codage et lanalyse de ces donnes ainsi que lorganisation de nos rapports individuels de
cas.
Introduction gnrale
Le quatrime chapitre prsente les six rapports individuels de cas. En synthse de chacun
des cas, nous proposons un tableau rcapitulant pour chaque incertitude
environnementale ce que lentreprise a mis en place. Un second tableau value la prsence
ou non des deux capacits dynamiques : rsilience et agilit.
Dans le cinquime chapitre, nous nous concentrons sur lanalyse des barrires au
dveloppement des capacits dynamiques voques par les personnes interroges. Nous
soulignons que le manque de connaissance en management de la chane logistique est la
barrire principale.
Enfin, le sixime chapitre ouvre une perspective de recherche autour de lincertitude

comme moteur deffets de mode en management de la chane logistique. Nous mobilisons
un cadre danalyse en management des organisations, la thorie no-institutionnelle, pour
comprendre pourquoi il existe un manque de connaissance en management de la chane
logistique dans les entreprises.
Introduction gnrale
Figure 0.1. : Structure de la thse
Dmarche de la recherche Structure de la thse
Rercherche prliminaire
Cas Hewlett-Packard
Rsultat n1 :
Incertitudes et vulnrabilit, rorganisation des ressources
Chapitre 1
Question de recherche :
Comment les entreprises industrielles grent les incertitudes de
l'environnement de leur SC ?
Recherche principale
Cadre thorique
Capacits dynamiques : Chapitre 2
RBV SCM SAD
agilit et rsilience
Enqute empirique qualitative :

Chapitres 3 et 4
Six tudes de cas
Conclusions des tudes de cas
De nombreuses incertitudes Barrires au dveloppement

"inconscientes" des capacits dynamiques
Chapitre 5
Rsultat n2 :
Dcalage entre littrature et pratique en SCM
Apports
Isomorphisme mimtique et
Manque de connaissance
coercitif dans la cration des Chapitres 5 et 6
SCM en entreprise et rle
connaissances et effets de
des enseignants-chercheurs
mode
PARTIE 1 : DE LEMERGENCE DE LA QUESTION
DE RECHERCHE A LA REVUE DE LA
LITTERATURE ASSOCIEE
34
Chapitre 1 : Etude exploratoire sur les impacts dune crise sur des chanes logistiques
CHAPITRE 1 : ETUDE EXPLORATOIRE SUR LES IMPACTS

DUNE CRISE SUR DES CHANES LOGISTIQUES
Ce premier chapitre est construit comme une tude prliminaire complte conduite dans
une entreprise rpute pour ses pratiques en management de la chane logistique et, sur
une priode particulire, rencontrant de fortes incertitudes autour de sa chane logistique :
Hewlett-Packard.
Les pratiques de cette entreprise ont t expliques dans de nombreux articles

acadmiques comme ceux de Davis (1993), Lee et Sasser (1995), Lee et Billington
(1995), ou encore Ellram et al. (2004). Elles sont galement reconnues mondialement par
le monde de la pratique puisque Hewlett-Packard figure rgulirement dans les Supply
Chain TOP 25 publis annuellement par le cabinet Gartner : la 15me place en 2010,
17me place en 2011 et 24me place en 2012. Ainsi, mener une tude prliminaire sur
limpact dune crise financire sur la chane logistique dune entreprise rpute en
management de la chane logistique laisse supposer la dcouverte de perspectives de
recherche intressantes.
Cette recherche est mene de manire inductive grce une observation participante se
tenant du 1er septembre 2008 au 31 aot 2009. Sur cette priode de crise financire et
conomique, lentreprise a rencontr de fortes incertitudes, notamment au niveau de la
demande. Nous dcrivons, dans ce premier chapitre, lactivit de lentreprise, ses chanes
logistiques, la mthodologie de la recherche et les rsultats. Ceux-ci permettent de
dgager la question de la recherche principale.
1. Hewlett-Packard : une tude de cas exploratoire concernant limpact dune crise sur
une chane logistique
1.1.Description de lentreprise
Depuis plus de 70 ans, lentreprise Hewlett Packard (HP) aide les hommes et les
entreprises du monde entier utiliser les nouvelles technologies en dveloppant des
produits la fois simples, innovants et performants. Le but est de permettre chacun de
se concentrer davantage sur son objectif et moins sur les outils technologiques ncessaires
pour latteindre. Si cette entreprise est le leader mondial en commercialisation doutils
informatiques, sa stratgie est le plus souvent mconnue du grand public En prouve le
fait que ce dernier ne reconnat souvent quune partie de ses produits : ordinateurs
portables, moniteurs, units centrales et imprimantes.
1.1.1. HP : dhier aujourdhui
Lentreprise a t fonde en 1939 aux Etats-Unis par William (Bill) Hewlett et David
(Dave) Packard, deux amis qui staient rencontrs sur les bancs de luniversit de
Stanford. Le premier produit HP, un oscillateur audio, a t fabriqu dans un simple
garage investi par les deux amis. Les studios Walt Disney ont t le premier client de la
socit : ceux-ci ont acquis huit oscillateurs afin de dvelopper un systme de son pour
leur trs clbre dessin anim Fantasia . Celle-ci connat ensuite des tapes majeures
dont la construction du premier building HP dans les annes 40 qui dterminera une partie
de sa culture dentreprise par sa disposition en open space , ou encore la construction
du premier ordinateur, le HP2116A, en 1966, sans oublier le lancement du premier
Personal Computer (1980) et des premires imprimantes (1984).
Les dernires tapes de son histoire, bien connues du grand public, sont la fusion entre
les entreprises HP et Compaq en 2002, puis la commercialisation de liPod cr par Apple
sous le nom de HP iPod , et enfin le rachat de lentreprise de services informatiques
EDS2 fin 2008 afin de permettre lentreprise de doubler son chiffre daffaires annuel.
EDS est une SSII.
Aujourdhui, la petite socit fonde dans un garage en Californie est prsente dans 170
pays et compte 349 600 employs. Le rapport financier annuel pour 2011 montre un
chiffre daffaires de 127 milliards de dollars, une croissance annuelle de 1% supporte
par lacquisition des entreprises Autonomy et Vertica, spcialises en management de
linformation. Ces acquisitions permettent de compenser le recul sur les marchs des
ordinateurs personnels et des quipements dimagerie (imprimantes, scanners, etc.). Le
chiffre daffaires est rest en constante progression ces dernires annes bien que
lentreprise ait subi plusieurs changements de prsidence : en 2005 Mark Hurd prenait la
tte de lentreprise ; en 2010 suite des affaires de murs il est remplac par Lo
Apotheker, lancien prsident de SAP. Les orientations stratgiques proposes par Lo
Apotheker qui souhaitent abandonner le secteur des ordinateurs personnels dplaisent au
conseil dadministration qui dcide de le limoger en septembre 2011. Depuis cette date,
Meg Whitman, ancienne patronne dEbay, a repris la prsidence de lentreprise Hewlett-
Packard.
1.1.2. Portefeuille de produits et services
HP uvre dans le secteur du traitement de linformation numrique. Cette dfinition

encadre plusieurs types de produits :
Solutions technologiques : serveurs, stockage de donnes, consultations,

Imagerie : imprimantes, appareils photos numriques, outils de vido
confrence,
Systmes personnels : ordinateurs portables, ordinateurs fixes,
Dans ce secteur dactivit, HP enregistre le portefeuille de produits et services le plus
tendu. Linnovation continue avec des recherches autour de nanotechnologies, des flux
vido scuriss, etc.
2
EDS est une entreprise qui a t rachete par HP fin 2008 pour la somme de 13,9 milliards de dollar.
Lentreprise tait un concurrent direct de IBM puisque cratrice de systmes dinformation et de services
informatiques aux entreprises.
1.1.3. Une organisation complexe
Il semble vident quune entreprise prsente dans 170 pays, ayant subi autant de fusions
et de rachats, ne puisse pas avoir une organisation simple. Pour autant, on peut trouver
trois classifications diffrentes de lorganisation :
classification gographique,
classification par domaines dactivit stratgique,
et classification par niveau de centralisation/dcentralisation.
La plus simple des classifications aborder est la gographique. Le globe terrestre a t

divis en quatre rgions distinctes :
NA, North America : Etats-Unis et Canada

LA, Latin America : cette rgion englobe lAmrique latine et lAmrique
centrale3
APJ, Asia Pacific Japan : le march asiatique
Et enfin EMEA, Europe Middle East Africa : la rgion la plus complexe
impliquant la fois des cultures trs diffrentes, un nombre de langues parles
important, mais aussi des marchs en croissance, des marchs matures et des
marchs encore non exploits.
La classification par domaines dactivit stratgique se dcline en six groupes :
PSG, Personal System Group : ordinateurs portables, bundles (crans associs

des units centrales), units centrales, crans, fournitures associes ;
IPG, Imaging and Printing Group : imprimantes, imprimantes lasers, appareils
photo numriques, outils de vido confrence, imprimantes All In One
(imprimante, scanner, photocopieur), fournitures associes ;
3
NA et LA sont souvent regroups pour les analyses financires du groupe sous le seul nom de
Americas
Entreprise Storage & Servers

HP Services
HP Financial Services
HP Software
Ces six domaines dactivit stratgique se retrouvent dans chaque rgion du monde.
Dun point de vue financier, les divisions PSG et IPG psent le plus lourd dans le chiffre
daffaires de lentreprise, et les rgions EMEA, LA et NA reprsentent la plus grande part
du rsultat.
Enfin, on peut classifier lorganisation par niveaux dcisionnels : du worldwide4 au

pays. Ainsi lon trouve :
le Back-end (les quartiers gnraux aux Etats-Unis et en Asie que lon nomme
GBU : Global Business Unit),
le Front-end (les quatre zones gographiques),
et le Field (les pays et leurs forces de vente).
Le Back-end dtermine la stratgie de lentreprise en dfinissant notamment des plans
prvisionnels sur le long terme pour chacun des domaines dactivit stratgique,
soccupant des contrats avec les fournisseurs principaux, et se chargeant de lactivit de
recherche et dveloppement pour lensemble de lentreprise.
Les dcisions prises au niveau Back-end sont ensuite relayes au niveau Front-end : dans
les rgions. A partir des plans prvisionnels sur le long terme sont issus de nouveaux
plans : les plans moyen terme. Ceux-ci sont une interprtation des plans long terme
des Back End et une radaptation, notamment en fonction des produits que les services
Marketing des Front-End choisissent dinclure parmi lensemble des produits dvelopps
par le Back-End dHP.
Enfin, au niveau Field, une planification court-terme est dveloppe, rsultant de la

planification moyen terme reue par le Front-end. Les quipes Field sapparentent des
services commerciaux avec une force de vente, faisant le suivi des clients, et donnant des
informations essentielles sur la sant de leur march local au Front-End.
4
worldwide : monde entier
1.2.Unit danalyse : lunit daffaires PSG EMEA Consumer
1.2.1. Gnralits sur lactivit de PSG EMEA Consumer
Cette tude se base dans le cadre de Hewlett-Packard, division PSG (Personal System
Groupe) dans la rgion EMEA. Cette rgion est divise selon le type de client et donc de
gamme de produits qui leur est associe :
Commercial : le B to B (gamme de produits professionnels) ;

Consumer : le B to C incluant la grande distribution (gamme de produits grand
public).
Ltude ne se basera que sur la division Consumer. Celle-ci est compose de plusieurs
services comme le marketing, la finance, les ventes, le support, le dveloppement des
nouveaux marchs ou encore les oprations (qui incluent la planification, les achats et la
gestion des prvisions).
PSG EMEA Consumer commercialise des crans, des units centrales, des ordinateurs
portables et galement des accessoires (sacoches, webcams, souris, claviers, etc.) pour les
marchs dEurope, dAfrique et du Moyen-Orient. La spcialit de cette rgion rside en
sa complexit due au nombre important de pays concerns, de langues parles, et de la
disparit des situations conomiques des pays de la rgion : de marchs matures (Europe
occidentale), aux marchs en expansion (Moyen-Orient, Maghreb, Pays dEurope
Centrale et Orientale), en passant par des pays aux marchs encore inexploits (Afrique
centrale). La division sappuie sur un rseau de distribution fort (plus de 250 revendeurs)
lui permettant dcouler par an des volumes de cet ordre :
2 millions dunits centrales,

1,3 millions dcrans,
3,5 millions dordinateurs portables.5
5
Volumes pour lanne 2006
1.2.2. Description des chanes logistiques dHP PSG EMEA Consumer
Afin de mieux rpondre au march, de mieux sadapter la demande, et en fonction des

contraintes de lentreprise (localisation et capacits de production des fournisseurs, cot
total dacquisition acceptable pour maintenir une marge,), des chanes logistiques
diffrentes ont t mises en place selon les types de produits.
Les quatre types de produits retenus pour ltude sont les units centrales, les ordinateurs
portables, les crans et enfin les lots, appels ici 'bundles'. Les bundles sont des
associations dun cran et dune unit centrale vendus ensemble dans un mme carton
avec lensemble des accessoires (cbles) ncessaires au dmarrage immdiat de
lordinateur. Il existe des bundles incluant, en plus de lunit centrale et de lcran, une
imprimante. Ces bundles ne sont pas examins dans cette tude car la gestion de
lapprovisionnement des imprimantes ddies aux bundles est prise en charge par une
autre unit daffaires dans lentreprise HP. Les accessoires, de type webcams, casques
auditifs, mallettes pour ordinateurs portables, ont galement t carts de cette tude car
il existe une multitude daccessoires rpondant tous des formes de chanes logistiques
diffrentes, ce qui aurait largement compliqu notre tude.
1.2.2.1.Description de la chane logistique des units centrales
Les units centrales taient, jusqu ces dernires annes, les produits les plus vendus par
l'entreprise. Aujourdhui dpasss tant en volume quen valeur par les ventes
dordinateurs portables (environ du simple au triple en termes de volume), il nen reste
pas moins quune partie de la chane logistique mise en place est la rsultante d'une
poque au cours de laquelle les units centrales taient les produits phares.
Il existe deux formes de chanes logistiques pour ces produits : la premire utilise des
fournisseurs localiss en Asie, tandis que la seconde implique ces mmes fournisseurs
mais avec leurs usines bases en Europe de lEst. La premire forme est historique tandis
que la seconde est la rsultante d'volutions rcentes.
1.2.2.1.1. La chane logistique asiatique
Les fournisseurs reoivent une fois par semaine de la part dHP les prvisions de la
demande pour chaque Stock Keeping Unit (SKU). Un SKU correspond un chssis
dunit centrale associ une matrice de composants prdtermine ; les composants sont
notamment le processeur, la carte mre, la carte graphique, les mmoires, etc. Cette
configuration est valable pour les trois mois venir. Au Jour J moins sept semaines, les
prvisions entrent dans la zone ferme et se transforment ainsi en demande relle pour
les fournisseurs. Ils peuvent donc lancer la production des units prsentes dans le plan
prvisionnel. Ensuite, les units centrales seront emballes, tiquetes et envoyes par
conteneur maritime vers le port de Rotterdam. Les units seront ensuite achemines par
voie fluviale ou par camion vers le centre de stockage europen situ au nord des Pays
Bas. Cet unique centre de stockage, gr par un prestataire logistique externe, desservira
ensuite lensemble de la rgion EMEA.
Le rle dHP, tout au long de cette chane logistique est de grer uniquement le flux
informationnel. Le flux physique est gr par lensemble des fournisseurs et prestataires
et il est pilot par HP. Cest HP qui donne le plan prvisionnel aux fournisseurs dunits
centrales, et qui envoie les ordres d'expdition au prestataire logistique pour la
redistribution et lenvoi de chaque unit centrale vers le client final, savoir les
distributeurs spcialiss ou la grande distribution. Gnralement, une unit centrale ne
passe pas plus de quatre jours au centre de stockage.
Les units centrales sont donc produites sept semaines avant la date laquelle il faudrait
que le client soit livr. Il est essentiel pour HP de scuriser la demande potentielle sur
chaque SKU afin que des units centrales ne soient pas produites sans commande ferme
de la part du distributeur. HP travaille donc en collaboration avec ses clients afin de
dterminer avec eux quel SKU leur conviendrait le mieux en fonction des ventes passes
mais aussi en fonction de loffre de la concurrence. Il sagit pour HP de se diffrencier en
proposant une matrice de composants et des prix diffrents de ceux de ses concurrents.
Grce ce travail collaboratif avec les grandes enseignes, pour la quasi-totalit des units
centrales produites la demande est scurise : soit une commande ferme a t signe, soit
lquipe des commerciaux dHP a la certitude que la commande sera passe dans les jours
qui viennent. Cependant, si des units centrales sont produites et arrivent au centre de
stockage sans client potentiel, il sagira pour les commerciaux (responsables des
demandes prvisionnelles) de trouver une autre enseigne ventuellement intresse par le
SKU. Ceci est trs difficile puisquil leur faut proposer un produit sans que lenseigne ne
puisse choisir la matrice de composants. Ce problme dbouche gnralement sur des
ventes marge nulle aprs plusieurs mois de stockage.
1.2.2.1.2. La chane logistique europenne
Il est difficile de convaincre les grandes enseignes de signer plusieurs mois lavance
une commande pour un SKU. En effet, la demande tant volatile, les distributeurs
voudront faire des ajustements de dernire minute sur la matrice des composants ou alors
sur la quantit commande. Afin de scuriser encore plus la production et de rduire les
problmes de stocks dinvendus (car ne correspondant plus la demande), HP a demand
ses fournisseurs asiatiques d'ouvrir des usines en Europe de lEst, permettant ainsi de
rduire la zone ferme du plan prvisionnel de sept semaines trois semaines. Il y a donc
quatre semaines supplmentaires pour permettre aux commerciaux avec laide des
distributeurs de dterminer le bon SKU et la bonne quantit produire selon la demande,
mais surtout pour donner la possibilit aux commerciaux de conclure une commande.
Une fois les units produites, selon la destination finale des produits, elles seront
transportes par camion soit vers le centre nerlandais soit vers un autre centre situ en
bordure de la mer Mditerrane.
Ici la rgionalisation de la production a permis de rduire les dlais et donc de mieux

sadapter la demande.
1.2.2.2. Description de la chane logistique des ordinateurs portables
1.2.2.2.1. La chane logistique historique
Les fournisseurs des ordinateurs portables se situent tous en Asie. Contrairement aux
units centrales, les ordinateurs portables ne peuvent pas tre produits sans commande
ferme de la part des clients de HP (grande distribution gnraliste comme Carrefour et
distribution spcialise comme Darty). Cest donc une chane logistique de type Make-
to-Order qui est mise en place. la rception de la commande avec la date de livraison
souhaite, HP intgre cette donne de demande ferme son plan quelle communique aux
fournisseurs. Le fournisseur ddi cette commande produira ensuite les units, les
emballera et les fera envoyer par avion vers lEurope. Le centre de stockage est le
mme que pour les units centrales. HP informe ensuite son prestataire logistique de
ladresse de livraison des ordinateurs afin que celui-ci organise le transport. Le dlai entre
la commande et la livraison est denviron deux semaines.
Une chane logistique entirement conduite par la demande a pu ici tre mise en place car
les ordinateurs portables sont les produits qui rapportent la plus grande part du chiffre
daffaires et du bnfice dgag par unit daffaires tudie. Par ailleurs, ces produits sont
ceux pour lesquels la demande est la plus volatile, il sagit donc pour lentreprise de
totalement scuriser la production.
1.2.2.2.2. Les volutions planifies de cette chane logistique
Dans le cadre de lanticipation dune forte augmentation du prix du baril du ptrole, HP

craint de voir senvoler les cots de transport pour les ordinateurs portables dans la
mesure o ceux-ci sont envoys par avion. Lentreprise est donc en train de mettre en
place une forme de diffrenciation retarde afin de rduire les volumes transports par
avion. La diffrenciation retarde consiste positionner un point de dcouplage sur la
chane logistique, permettant notamment de passer dune stratgie lean une stratgie
agile. Les entreprises ayant un point de dcouplage positionn trs en aval de la chane
logistique pourront tre pilotes par les prvisions et la planification de la demande. Le
point de dcouplage reprsente lendroit o la demande relle pntre dans la chane
logistique et permet de diffrencier ce qui est directement tir par le client final de ce qui
est pouss par lamont (Aitken et al., 2002). Il spare la chane en deux parties : celle qui
sintresse la satisfaction directe de client final de celle qui nest conduite que par la
planification de la demande (Hoekstra et Romme, 1992). Selon Christopher (2000),
lamont de ce point de dcouplage la chane est lean par nature, tandis quau-del de
ce point, vers laval, la chane devient agile .
Concernant la forme de diffrenciation retarde mettre en place chez HP, il sagira dans
le futur de transporter lordinateur par avion sans son emballage ni ses accessoires. Ces
derniers sont des produits gnriques et nont donc pas besoin dtre ddis une
commande particulire au moment de leur production et de leur expdition. Ils seront
donc envoys en Europe par voie maritime, un moyen de transport bien moins coteux.
Les dernires oprations demballage et dajout des accessoires seront effectues au
centre de stockage nerlandais avant expdition des produits vers le client.
1.2.2.3. Description de la chane logistique des crans
Il existe une forte diffrence entre les crans et les autres produits analyss dans cette
tude. Par exemple, le nombre de SKU est de moins de 50 en moyenne, contre plusieurs
milliers pour les autres produits. Cette diffrence vient du fait que les seules diffrences
entre deux crans avec le mme chssis (mme format) viennent des cbles de
branchement. En effet, le cble ne sera pas le mme pour le Royaume Uni que pour le
Danemark ou encore la France. Par ailleurs, il ny a gnralement pas plus dune dizaine
dcrans proposs. Le nombre de SKU est donc le produit du nombre de formats existants
par le nombre de cbles de branchement diffrents.
Les crans sont pratiquement tous produits en Asie avec quelques exceptions pour
certains crans haut de gamme dont une partie du processus de fabrication se droule en
Europe de lEst. Les fournisseurs reoivent hebdomadairement la planification
prvisionnelle pour les 3 mois venir. La zone ferme du plan est de huit semaines. Ainsi,
toute demande du plan inscrite dans les huit semaines venir est ferme, donc produite,
que lcran soit entirement fabriqu en Asie ou partiellement en Europe.
Pour la fabrication en Asie, une fois les crans produits ils sont envoys par conteneurs
maritimes vers les Pays Bas, puis achemins vers le centre de stockage par route ou par
voie fluviale tout comme les units centrales. Un stock denviron 15 jours est toujours
gard sur place avec un accord de Vendor Managed Inventory (une forme de Gestion
Partage des Approvisionnements) sous 45 jours ; au 46me jour, le stock devient la
proprit de HP. Le but est que les units reues ne restent pas plus de trois semaines en
stock, ensuite elles sont expdies chez les distributeurs. Un tel stock de scurit est gard
notamment dans le but de scuriser la chane logistique des bundles. Dans un bundle, le
produit le plus stratgique est lunit centrale (valeur suprieure celle de lcran), donc
la consquence dune rupture de stock sur les crans affecterait la chane logistique des
bundles, et condamnerait les units centrales tre bloques au centre de stockage.
La chane logistique des crans fabriqus en Europe concerne des produits haut de gamme
qui ncessitent des cbles vido spcifiques. Limportation de produits finis intgrant ces
cbles est fortement taxe. Les crans sont donc envoys en conteneurs SKD (Semi
Knocked Down) et les dernires activits dassemblage sont effectues en Europe. Ainsi,
la taxe peut tre vite. Une fois les crans assembls, ils sont expdis par la route vers
le centre de stockage nerlandais.
1.2.2.4.Description de la chane logistique des bundles
La chane logistique des bundles na que peu de caractristiques propres. Elle est la
rsultante de deux autres chanes logistiques : celle des units centrales et celle des crans.
Cela signifie que lorsqu'une difficult apparat sur la chane logistique de lun des deux
produits composant le bundle, alors la chane logistique de ce dernier est impacte
directement. Lincertitude lie lapprovisionnement est donc particulirement
importante.
Alors que lunit centrale arrive au centre de stockage, celle-ci est associe un cran
(dj en stock). Bien que lunit centrale fasse partie dun bundle, celle-ci ne doit pas
rester plus que 4 jours sur le centre de stockage. Les oprations demballage, dajout des
accessoires et de localisation (ajout des cbles de branchement convenant au pays de
destination du bundle) ont lieu sur ce mme centre de stockage avant lexpdition. Le
bundle est donc le produit demandant actuellement le plus doprations de la part du
prestataire logistique. Une planification prvisionnelle est effectue afin d'aider le
prestataire dans ces oprations d'assemblage (commande des emballages requis et
prvision des besoins en capacit).
2. Etude de cas exploratoire chez Hewlett-Packard
2.1. Intrt particulier de lentreprise
La description de lentreprise Hewkett-Packard et des chanes logistiques pour certains

produits phares de son unit daffaire Personal System Group (zone EMEA) permet de
mettre en avant des particularits : (1) limmatrialit de lactivit de lentreprise, (2) la
multitude de chanes logistiques et dacteurs pour chaque produit et (3) la position de
pivot.
Concernant limmatrialit de lentreprise, nous observons quaucune production nest

effectue par HP en propre. En effet, lentreprise mobilise un ample rseau de
fournisseurs, de sous-traitants, de transporteurs et de prestataires logistiques se trouvant
principalement en Asie du sud-est et en Europe de lest. Par ailleurs, ces partenaires
commerciaux ne sont pas les mmes en fonction des produits. Finalement, des trois flux
logistiques (physiques, informationnels et financiers), HP ne gre que les flux
informationnels et financiers et utilisent de nombreux systmes dinformation afin de
coordonner les diffrents acteurs de sa chane. Lentreprise, de par sa taille, sa renomme,
son assise financire et son pouvoir de ngociation se trouve naturellement pivot dans sa
chane.
Les spcificits de cette entreprise la rendent intressante pour une tude. En effet, comme
bien des entreprises, Hewlett-Packard a connu au cours de ces trente dernires annes des
volutions industrielles majeures : dplacement des activits de production lchelle
mondiale, recentrage sur le cur dactivit entrainement de nouvelles activits de sous-

traitance et gnrant ainsi des interdpendances entre les acteurs des chanes logistiques
toujours plus nombreuses et plus complexesces tendances augmentent la vulnrabilit
des entreprises, cest--dire leur exposition des ruptures ou des dysfonctionnements
majeurs (Peck, 2005).
2.2. Objet de ltude de cas exploratoire
Dans le secteur des biens de consommation durables (comme les biens informatiques),
les achats et la production sont largement conduits par la prvision de la demande. Les
outils de planification doivent permettre aux entreprises de surmonter les fluctuations du
march lies un environnement conomique incertain et turbulent. Les marchs des
biens informatiques sont sensibles la fois la conjoncture conomique gnrale et aux
actions marketing menes par lentreprise ou ses concurrents. Il est donc ncessaire pour
les firmes voluant dans ce secteur de mettre en place un processus de planification
rigoureux mais issu de prvisions de la demande dont la justesse est, par dfinition,
difficile tablir. Ce processus est soutenu par lutilisation de progiciels de planification
(Entreprise Resources Planning et parfois Advanced Planning Systems). Lemploi de ces
outils de calcul est indispensable pour pallier le dcalage entre le dlai de livraison requis
par le march et les dlais de production et dapprovisionnement imposs par les
fournisseurs qui se situent dsormais une chelle gographique mondiale.
Notre tude de cas exploratoire a pour but dobserver les pratiques de prvisions et
de planification dans une entreprise soumise cette incertitude lie au march, et de
sinterroger sur les ventuels changements dans les mthodes de travail comme dans
la structure de la chane logistique intgre, dans un contexte changeant et
imprvisible.
2.3. Mthodologie de la recherche

Ellram (1996) met en exergue les questions de recherche exploratoires sintressant au

comment et au pourquoi et indique quil existe notamment trois mthodologies de
recherche particulirement bien appropries : lexprimentation, ltude de cas ou encore
lobservation participante.
Cette recherche exploratoire est une observation, et plus particulirement une observation
participante. Selon Jorgensen (1989), lobservation peut tre de nature participante ou
non participante. Dans le premier cas, le chercheur aura le point de vue interne
lentreprise, dans le second cas externe. David (1999) explique que lobservation, quelle
soit participante ou non, a pour but, en partant des faits, dlaborer un modle de
fonctionnement du systme tudi.
Selon Junkers (1960), il faut distinguer quatre manires daborder la technique de

recherche nomme observation participante : la participation pure, la participation en
tant quobservateur, lobservation en tant que participant et enfin lobservation pure. Le
degr de participation est un lment essentiel de la diffrenciation entre les formes
dobservations participantes existantes (De Sardan, 2001). Usunier et al. (2007)
reprennent ces quatre distinctions pour proposer les quatre formes suivantes mieux
adaptes en sciences de gestion : le chercheur-employ, le chercheur en tant que rle
explicite, limplication discontinue et lobservation pure. Notre recherche rentre dans le
cadre du chercheur-employ avec un rle explicite au sein de lorganisation. Lavantage
de cette technique de recherche est que le chercheur peut librement se dplacer dans
lentreprise, collecter facilement des donnes auprs de diffrents services et que
limmersion totale permet davoir lexprience directe du travail et des situations et
[d] atteindre une comprhension profonde du phnomne (Usunier et al. 2007). Notre
rle en tant quemploy mais galement de chercheur tant explicite, les questions
dordres thiques ne sont pas souleves, le chercheur ne trompant ainsi pas ses collgues
sur la nature relle de ses questionnements (Usunier et al. 2007).
Lobservation participante sest droule du 1er septembre 2008 au 31 aot 2009.

Hewlett-Packard a, sur cette priode de crise financire et conomique, connu de graves
difficults financires suite leffondrement des marchs lautomne 2008 (par exemple
30% de volume en moins sur novembre 2008 pour les units centrales). Le secteur du
traitement de linformation numrique dans son ensemble a t particulirement sensible

au ralentissement conomique en 2009.
La nature et la dure de notre mission en entreprise peut amener se demander si la

technique de recherche est une observation participante ou une participation
observante dans la ligne du dbat soulev par Soul (2007). Le terme participation
observante ne trouve actuellement pas de reconnaissance et de dfinition formelles, en
effet Soul (2007) le dsigne comme une sorte de figure de style, ayant vocation
souligner un investissement important, ou particulirement prolong, au sein dun
groupe, dune communaut ou dune organisation . Brewer (2000) voque lui aussi la
participation observante comme la volont pour un individu dutiliser un rle quil
possde afin den dgager une thmatique de recherche dans un contexte quil connat et
matrise bien. Cependant, cet argument reste peu convaincant pour laborer une nouvelle
terminologie. En sappuyant notamment, dans divers domaines de recherche, sur les
travaux de Pye (2000), Damon (2002), Emerson (2003) ou encore Marpsat (2005) et
Pfadenhauer (2005), Soul (2007) explique quun nombre croissant darticles utilisent
cette nouvelle terminologie pour dsigner leur technique de recherche et ce pour des
raisons varies : les auteurs recourant la formule alternative de [participation
observante] cherchent caractriser un rapport spcifique au terrain []. Des zones de
recouvrement ne manquent pas dapparatre entre certaines justifications
mthodologiques voques supra. tel point quun dnominateur commun toutes les
approches merge : pour diverses raisons, la priorit va la participation au terrain
investigu, prpondrante vis--vis de lobservation. Trs fortement impliqus sur leur
terrain, voire enchsss dans celui-ci, les chercheurs recourant au terme de
[participation observante] revendiquent un rapport singulier au terrain, qui les place en
dcalage avec la bonne pratique mthodologique relate dans les manuels : observer
et participer parts gales, en veillant ne pas sacrifier lun au bnfice de lautre.
Finalement, le chercheur en utilisant cette terminologie cherche montrer quil est plus
actif dans une participation observante que dans une observation participante (Pye, 2000)
et il doit faire preuve de recul pour tre capable dobserver alors quil se trouve dans les
mmes positions sociales et dispositions psychologiques que ces collgues-acteurs
tudis (Damon, 2000 ; Marpsat, 2005). Vu les biais mthodologiques que cela peut
impliquer, Soul (2007) cite ce propos Emerson (2003, p. 410) : la solution est
davantage du ct de la prise de conscience des effets de lenqute que de la tentative de
les minimiser [] On tient pour allant de soi que lobservateur altre ce quil observe,
mais que ces altrations font partie de lobjet dtude [] Le travail de terrain est donc
ncessairement de nature interactionnelle et la prsence de lenquteur a des
consquences dans la vie des enquts. Les solutions la ractivit ne sont pas dans la
rgularisation, la restriction ou la suppression des interactions sur le terrain. Elles
rclament que lon devienne sensible et rceptif la faon dont les protagonistes se
peroivent et se traitent les uns les autres. Le chercheur est une source de rsultats, non
pas de contamination de ceux-ci .
Si les caractristiques de notre recherche permettent denvisager que sa nature ressemble

plutt une participation observante quune observation participante, pour autant, lors de
cette tude exploratoire nous tchons de limiter les biais mthodologiques en explicitant
rigoureusement les modes de collectes et danalyse des donnes, nous loignant ainsi des
critiques formules lencontre de la participation observante. Notre recherche sinscrit
bien dans une observation participante en tant que chercheur-employ selon la taxonomie
de Usunier et al. (2007).
Notre cas prsente des donnes issues dobservations menes pendant une anne et
dentretiens informels avec les salaris du service supply chain, en particulier les
responsables approvisionnement et planification, mais aussi avec des employs des
services marketing et finance. Suite aux discussions informelles, une prise de notes sur
un cahier ddi la recherche a t ralise. Les entretiens ont t mens avec des
employs et des responsables dont les tches quotidiennes ont t modifies sous limpact
de la crise. Compte tenu de la nature informelle de nombreux contacts, seuls les entretiens
formels peuvent tre prciss en termes de dure. (Voir tableau 1.1.).
Tableau 1.1. : Caractristiques de la collecte de donnes
Donnes recueillies Nombre Dure des Utilisation des

dinterviews/ interviews donnes
entretiens
informels
Fonction Responsable Supply Chain Plusieurs Quotidien Les changes
des Desktop and Displays 1 informels ont
personnes Responsable Supply Chain Plusieurs Quotidien permis dtre au
interroges Desktop and Displays 2 cur de la crise
Responsable Supply Chain 1 45min vcue par
Laptop lentreprise car
Responsable Costing Displays 1 30min le chercheur-
Supply Chain Planner Display Plusieurs Quotidien employ a d
1 Plusieurs Quotidien rsoudre au
Supply Chain Planner Display Plusieurs Quotidien quotidien les
2 problmes
New Product Introduction 1 1h30 provoqus par la
Engineer Displays brutale chute du
Responsable du Long Term 1 1h chiffre daffaires
Forecast et les erreurs de
Responsable du Business 1 45min prvision
Operations Planning 1 50min
Business Developper Plusieurs Quotidien
Desktpop
Program manager supply 1 30min
chain
Responsable de la gamme
Bundle (service marketing)
Employ service finance pour
les Displays
Natures Plan financier Semestre (2) La consultation
des Business Operations Planning Mois (12) de lensemble de
documents + comptes-rendus des ces documents a
tudis runions dlaboration du pour but la
planning Semaine (52) comprhension
Long Term Forecast + de limbrication
comptes rendus des runions des diffrentes
dlaboration du planning Semaine (52) prvisions et
Planning oprationnel pour planifications
chaque type de produits + via les outils
comptes-rendus des runions informatiques et
associes Trimestre (4) les SI de
Comptes-rendus trimestriels lentreprise.
pour chaque type de produits
(comparaison entre le
prvisionnel et le rel) Plusieurs
Fiches de processus documents
dlaboration des diffrents Semaine (52)
plans
Extractions SAP R/3 (ERP) et
SAP APO (APS)
2.4. Rsultats et gense dune question de recherche
Nous avons dcrit prcdemment que lentreprise Hewlett Packard fonctionne avec des
flux pousss (systmes de prvision et de planification de la demande important support
par une structure de systmes dinformation comportant ERP, APS et outils collaboratifs
de type Sharepoint). Cependant, les incertitudes environnementales sont exacerbes par
une crise financire impactant lconomie relle lautomne 2008. Cette crise rend
automatiquement difficile lexercice de prvision et de planification bien que celui-ci soit
central dans lorganisation de lentreprise. Comment lentreprise subissant un
renforcement des incertitudes environnementales peut remettre en cause son
systme de planification et de prvision ?
2.4.1. Description des rsultats
Les premiers rsultats que nous allons prsenter sont en lien direct avec la question
prcdemment pose. Ils sarticulent autour de quatre points : (1) les pratiques de
prvision et de planification, (2) la comparaison du modle de planification utilis chez
HP avec le modle thorique, (3) lanalyse des actions mises en uvre pour intgrer
lincertitude sur les marchs aux processus de planification et enfin (4) les conclusions
sur les actions court terme prises autour du systme de planification et de prvision.
2.4.1.1.Pratiques de prvision et de planification
Il existe chez HP un important processus de prvision des ventes qui fonctionne selon un
modle tir par les prvisions : les produits sont fabriqus par des sous-traitants bass en
Asie du sud-est (appels Original Design Manufacturers ou ODM) partir de
prvisions transmises par HP ; lachat des composants qui alimentent les usines des ODM
est gr en direct par HP qui utilise son image de marque pour bnficier dconomies
dchelle et deffets de volume qui augmentent son pouvoir de ngociation auprs des
fournisseurs de composants. Le panel des fournisseurs est rduit au maximum dune part,
car les composants achets sont spcifiques, et dautre part parce quil existe une volont
de mettre en place des partenariats long terme avec un nombre restreint de fournisseurs
afin de massifier les achats. Les clients, pour lunit daffaires tudie, se situent en
Europe, au Moyen Orient et en Afrique et sont principalement des distributeurs (grande
distribution et distribution spcialise) qui revendent les produits au grand public. Les
dlais depuis la production par les ODM jusqu la livraison des produits aux distributeurs
varient selon les produits. Par exemple, pour des units centrales, ce dlai est de 8
semaines environ. Ces dlais peuvent aller de une douze semaines en fonction de la
nature des produits proposs.
partir des prvisions, lentreprise construit plusieurs plans imbriqus refltant des
tudes qualitatives et quantitatives dinformation sur la demande faites en amont (voir
figure 1.1.). Les donnes de ces tudes sont analyses afin datteindre le niveau de
prvision qui sera ensuite retenu. Lentreprise utilise plus particulirement la mthode
base sur le jugement en raison des spcificits du march grand public (cycle de vie des
produits court, technologies innovantes et demande trs volatile). Elle analyse galement
les donnes historiques dont elle dispose, puis les intgre dans les diffrents plans. Il
existe deux niveaux de planification :
1) un plan long terme, appel Business Plan , qui est un plan stratgique
tabli sur trois ans et qui donne lieu une version plus tactique que lon appelle
Plan Financier . Ce dernier est un plan chiffr rvis tous les six mois qui
fixe les objectifs en terme de chiffres daffaires, marges et prix moyen
unitaire ;
2) un plan moyen terme appel Plan Oprationnel qui est la fois issu des
prvisions de type Bottom Up 6 et Top Down 7. Il permet dtablir un
plan de Prvisions Long Terme (PLT) qui dcline les donnes indiques
dans le Plan Oprationnel en besoin de composants.
6
Bottom Up : remonte des informations donnes par les quipes de vente
7
Top Down : descente des dcisions prises par le top-management
Figure 1.1. : Imbrication des plans
Source : document interne HP
Le plan financier est tabli pour une anne et rvis au second trimestre. Cette rvision
concerne les parties chiffre daffaires , volume et marge et est effectue lissue
dun change autour de la faisabilit du plan entre la direction et les quipes
commerciales.
Lavis des commerciaux ninfluence cependant pas les paramtres chiffre daffaires
et marge atteindre du plan financier. Les commerciaux nont pas dautre choix que
de prendre les objectifs et dessayer de les atteindre.
Le plan oprationnel dtermine les prvisions des volumes des ventes et est compar avec
les prvisions de revenus et de marges donnes par le plan financier. Il nexiste donc pas
un lien top down entre ces deux plans. Le plan oprationnel est ralis mensuellement
sur la base dune concertation au sein dune quipe multifonctionnelle : des membres du
marketing, des finances, du business dveloppement (ou management commercial) et de
la logistique oprationnelle. Ceux-ci travaillent partir de lhistorique des ventes de
lentreprise et dtudes de march ralises par des consultants externes comme GFK. HP
garde nanmoins un esprit critique vis--vis des tudes de march achetes en particulier
lorsque le contexte est fortement incertain. Par ailleurs, lors du processus dlaboration
du plan oprationnel, les donnes venant des quipes commerciales bases dans les
diffrents pays remontent selon un principe bottom up . Ces quipes commerciales
informent la fonction marketing (ou business development) de lentreprise de la sant des
diffrents marchs ce qui constitue un excellent complment dinformations. Puis la
logistique oprationnelle, en charge de lapprovisionnement et du management des
fournisseurs, informe des contraintes de capacit de production des ODM, permettant

dadapter le plan oprationnel. Le but vis est que les prvisions du plan oprationnel
soient alignes aux objectifs donns par le plan financier. Ainsi, dans le plan oprationnel,
il est possible de jouer sur les volumes indiqus sur les diffrents produits, sur les prix de
vente ou encore sur les marges, afin que le volume total prvu atteigne le niveau de
revenus et de marges demand par le plan financier (voir figure 1.2.).
Figure 1.2. : Processus mensuel dlaboration du plan oprationnel
Le plan oprationnel cherche tre en phase avec le plan financier. La dernire tape du
processus dlaboration du plan oprationnel est dailleurs la validation (ou non
validation) de ce dernier vis--vis des objectifs donns par le plan financier. Si le plan
financier nest pas valid, alors le plan oprationnel devra tre rvis ou le management
devra prendre la dcision daccepter un plan oprationnel qui est susceptible de ne pas
atteindre les objectifs du plan financier.
2.4.1.2.Comparaison du modle de planification utilis chez HP avec le modle thorique
Le modle thorique classique de type PIC-PDP-CBN sappuie sur les niveaux danalyse
des processus classiquement retenus en SCM : stratgique, tactique et oprationnel
(Ganeshan et al., 1998 ; Shapiro, 1998, Le Denn, 2001). Le Denn (2001) explique que le
niveau stratgique a pour but de satisfaire le march en suivant la stratgie de lentreprise ;
le niveau tactique dcoule du cadre donn par le niveau suprieur et va dfinir les
conditions de satisfaction de la demande du client (sous forme de commandes ou de

prvisions) ; enfin, le niveau oprationnel a pour objectif la satisfaction du produit :
ce niveau pilote et contrle les flux physiques afin de sassurer que les produits seront
disposition au moment voulu, au lieu voulu, dans la quantit voulue chaque maillon de
la chane logistique tout en suivant les conditions dopration dtermines par le niveau
suprieur (niveau tactique). Les trois niveaux danalyse sont ainsi imbriqus.
Ce modle PIC-PDP-CBN implique des rapports Top Down entre les diffrents niveaux
de planification. Le point dentre se fait un niveau stratgique en vue dlaborer le Plan
Industriel et Commercial (PIC) partir de donnes remontant du march. Les
informations sont ensuite descendues vers les autres plans (PDP, CBN) afin de dclencher
les ordres dachat (OA) et de fabrication (OF) puis les plans de livraison. Dans le modle
HP, il est considr quil ny a pas que linformation manant du plan prcdent qui est
pertinente (voir figure 1.3.).
Figure 1.3. : Comparaison des diffrents niveaux de planification entre le modle thorique
et le processus de planification chez HP
On observe que le modle utilis par HP est plus complexe que le modle classique,
notamment par lutilisation dun nombre de plans plus important. La diffrence majeure
reste cependant une double entre des donnes du march dans le processus de
planification. En effet, pour llaboration du business plan et du plan financier, les
donnes du march sont prises en considration, mais elles le sont de nouveau pour
llaboration du plan oprationnel (qui correspond en ralit, et par comparaison aux
objectifs dun PDP, un niveau tactique). Les donnes concernant le march sont de
nouveau analyses sous un angle diffrent pour la modification du plan long terme
(PLT) par le biais du fichier appel Configuration Matrix (CM). Il est ainsi possible de
sapprocher au mieux de la demande relle avec une ractualisation des donnes du
march rgulire au fur et mesure que la premire date dexpdition de chaque produit
sapproche.
2.4.1.3.Analyse des actions mises en uvre pour intgrer lincertitude sur les marchs
aux processus de planification
Lorsquen octobre 2008, les incertitudes du march ont provoqu une baisse brutale et
compltement inattendue des ventes, lentreprise HP sest retrouve dans une situation
indite : le volume indiqu dans le plan oprationnel tait bien plus lev que la demande
entre dans le module de planification de la demande de lAPS par les quipes
commerciales. Cependant, ces quipes ayant elles-mmes leurs propres objectifs, elles
avaient tendance surestimer leurs prvisions. Ainsi, entre les volumes inscrits dans le
module de planification de la demande en dbut de priode et ceux restant raliser en
approchant de la fin de la priode, des diffrences majeures apparaissaient. Les
commerciaux taient donc obligs deffectuer des coupes en cours de priode, cest-
-dire annuler des volumes prvus initialement. Ces coupes ont diffrents impacts :
compte tenu des dlais de production assez longs, les sous-traitants ont bien souvent dj
fabriqu les pices pour les produits en fonction des plans communiqus par HP (cest
par exemple le cas des moniteurs), il y a donc eu de forts excs de pices en stock
grer et la gestion de lobsolescence est devenue un problme complexe car les produits
ntaient pas systmatiquement reconduits dune priode de vente une autre. Pour pallier
ce problme, la dcision a d tre prise par lquipe multifonctionnelle avec laval du
management au niveau rgional de rduire le niveau des prvisions du plan oprationnel,
crant de fait un dcalage avec le plan financier.
Un autre outil a t mis en place suite aux problmes de justesse des prvisions donnes
par les quipes commerciales. Ces problmes existaient dj par le pass mais ont t
accentus par la chute brutale des ventes. Les volumes scuriser (Volume To Be Secured
ou VTBS) sont les volumes qui doivent tre assurs dun point de vue financier pour ne
pas menacer la prennit de lentreprise. Ils reprsentent un chiffre daffaires risques.
Ces volumes sont donc prvus par les quipes des ventes et inscrits dans le module de
planification de la demande de lAPS mais ils ne correspondent aucune commande
ferme dun distributeur. Ils sont lists par les planificateurs. En 2009, les VTBS
reprsentaient environ 50% du business pour les moniteurs. Mme si le projet VTBS date
davant les perturbations du march, cest la situation conomique qui a exacerb ce
besoin de mettre en vidence que les quantits inscrites dans le systme dinformation ne
correspondent pas des commandes fermes. La mise en place des VTBS relve avant
tout denjeux financiers : en dsignant ces volumes, les services financiers peuvent
amliorer leurs propres prvisions en termes de chiffre daffaires. Cette pratique gnre
cependant des difficults pour la gestion des fournisseurs car lorsque le risque financier
est lev, lentreprise rduit les volumes approvisionns, ce qui peut mettre certains
fournisseurs en difficult et contribue dtriorer les relations.
2.4.1.4. Conclusions sur les actions court terme prises autour du systme de
planification et de prvision
Les actions mises en uvre par Hewlett Packard ne lui ont pas vritablement permis
danticiper une variation majeure de son march, et la raction cette volution a t
difficile. Cela dmontre des freins rels pour modifier et pour faire voluer un systme de
planification bas sur des prvisions qui a des impacts forts sur le processus dlaboration
de loffre pour le march.
lissue de cette premire partie de notre participation observante, nous pouvons

conclure avec le rsultat suivant : pour cette entreprise qui subit un renforcement des
incertitudes environnementales d la crise conomique, aucune remise en cause de son
systme de planification et de prvision na t engage.
Cependant, dautres observations et entretiens nous auront permis didentifier que les
adaptations de la chane logistique dans un march incertain sappuient davantage sur
dautres processus qui feront lobjet de la partie suivante.
2.4.2. Analyse des rsultats et des donnes supplmentaires collectes

Lobjectif premier de ltude exploratoire tait danalyser les pratiques en matire de

prvision de la demande pour une entreprise ayant des chanes logistiques tires par les
prvisions. Nous avons cherch savoir si HP procdait des changements majeurs dans
la faon de planifier la demande dans un contexte conomique incertain qui influe sur la
variabilit des marchs. En effet, il semble logique que les entreprises qui organisent toute
leur activit sur la base de prvisions aient d procder des modifications de leurs
processus de planification afin dapprhender au mieux les turbulences des marchs et
den limiter les effets ngatifs, notamment sur le plan financier. Cela implique de garder
un niveau de vente acceptable vis--vis des comptiteurs, tout en gardant les marges qui
permettent de faire des bnfices, mais aussi de ne pas avoir des niveaux de stock trop
levs et ne pas tre pnalis sur le besoin en fonds de roulement.
Rappelons que les particularits de Hewlett Packard sont : (1) limmatrialit de lactivit
de lentreprise, (2) la multitude de chanes logistiques et dacteurs pour chaque produit et
(3) la position de pivot. Dans cette optique, le service supply chain management nest pas
le seul acteur interne mettre en place des actions ayant pour but de rduire lincertitude.
La complexit industrielle gnre par un grand nombre dacteurs dans la chane
logistique doit tre apprhende la fois en interne avec les autres services (marketing,
achats, vente) et en externe avec les diffrents partenaires (fournisseurs, prestataires
logistiques, distributeurs). Ces interactions multiples gnrent un besoin fort de
coordination entre les acteurs mais aussi des relations collaboratives qui feront lobjet de
lanalyse qui suit.
2.4.2.1. Les actions mises en uvre par le service supply chain : lutilisation des scnarios
Llaboration de scnarios est un outil de plus en plus frquemment utilis dans les
entreprises la gestion de la chane intgre mature. De manire gnrale, lutilisation
des scnarios est connue pour tre efficace dans un environnement incertain (Pollack-
Johnson et Liberatore, 2005). Les scnarios permettent la fois de se projeter dans le
futur mais aussi davoir un certain niveau de contrle du futur. Dans le cas de lentreprise
HP, plusieurs scnarios sont communiqus au management lors de lenvoi du plan
oprationnel. Gnralement, lquipe multifonctionnelle en charge de llaboration de
cette planification tactique recommande lun de ces scnarios. Cette utilisation massive
des scnarios est typique dans les priodes de forte incertitude. En effet, par le pass, alors
que le march tait en constante croissance, lutilisation de scnarios ne trouvait pas son
intrt dans la mesure o les volumes taient facilement prvisibles. Si une erreur de
prvision se produisait, cette erreur concernait toujours un volume prvu trop faible par
rapport la ralit des ventes. Pour lentreprise HP, cette forme derreur de prvision est
plus facile grer car lentreprise sait mobiliser ses sous-traitants pour obtenir plus de
produits rapidement afin dviter les ruptures. Dans le sens inverse, lorsquil sagit de se
demander si finalement les prvisions pourraient tre trop optimistes dans un march en
turbulence, lentreprise a plus de difficults, notamment vis--vis de ses partenaires, ce
qui justifie la mise en place dun processus dlaboration de scnarios.
2.4.2.2. Les interactions internes entre management de la chane logistique et achats : la

planification hebdomadaire et la gestion des fournisseurs
Dans les priodes pendant lesquelles le march est particulirement incertain, il est
ncessaire de maintenir en place des processus de planification hebdomadaire. En effet,
dans le cas de lentreprise Hewlett Packard, concernant les moniteurs, lutilisation de la
planification via le systme de gestion partage des approvisionnements na pas t
remise en cause. Cependant, il y a eu une volution dans la communication entre les
fournisseurs et les quipes commerciales : par le pass, les fournisseurs ne remettaient
jamais en cause les prvisions communiques par HP, alors quaprs les erreurs de
prvision gnres par leffondrement du march, les fournisseurs ne faisaient plus
confiance aux informations donnes par les prvisionnistes dHP. Cette situation est
explicite par le Supply Chain Planner Display 2 : Il faut reprendre tous les plannings
manuellement et challenger les informations donnes par les commerciaux et calcules
par le SI car elles sont souvent fausses ! Aprs, comment faire avec les fournisseurs quand
je leur transmets nos plannings et quune semaine aprs je reviens vers eux en leur disant
que tout a chang ? On est en train de perdre notre crdibilit, ils ne nous croient plus
Je dois tout le temps les appeler et expliquer . Ces prvisions leur semblant parfois
fantasques, les fournisseurs avaient tendance les retravailler dans une dmarche plus
proactive, notamment lors des changes dinformations.
Du ct des relations entre les planificateurs et les commerciaux, les premiers devaient
souvent demander aux seconds de vrifier les prvisions quils communiquaient ou
encore de chercher des commandes possibles pour, par exemple, des moniteurs qui se
vendaient moins bien que prvu. Dans ce processus, le prvisionniste est un acteur majeur
: il doit faire passer des messages forts auprs des commerciaux afin de prserver les
relations quil a avec les fournisseurs, mais il doit aussi tre capable de leur montrer que
le donneur dordres matrise lvolution incertaine du march en communiquant des
informations sur les volumes produire les plus justes possibles.
2.4.2.3. Les interactions internes entre management de la chane logistique et marketing :

llaboration de loffre et la simplification de la demande
Un des leviers les plus importants pour sortir de cette priode de turbulence en bonne
sant financire est le marketing. En effet, son rle est de promouvoir la marque le plus
fortement possible en faisant des promotions afin de gagner des parts de march, quitte
faire moins de bnfices (ceci pouvant tre compens par une rvision de la structure de
cots de lentreprise). Lobjectif est qu lissue de la priode de turbulence, les marges
puissent tre augmentes rapidement grce au maintien de limage. Il sagit cependant de
ne pas trop entrer dans une logique de client roi afin de ne pas gnrer plus de
complexit. En effet, les demandes des clients tant trs diverses, lentreprise pourrait
tre tente de vouloir rpondre toutes les exigences, aussi surprenantes quelles puissent
parfois tre. Chez HP, lutilisation des scnarios a pouss le marketing reconsidrer une
offre complexe (forte diversit de composants et de rfrences produits) qui ntait pas
consolide avant leffondrement des ventes en 2008. Un march fortement incertain va
pousser une simplification de loffre par la rduction du nombre de rfrences tout en
gardant une gamme de produits assez large.
2.4.2.4.Les interactions externes : adaptation de la stratgie industrielle et restructuration

de la chane logistique
HP fait partie des premires entreprises avoir compris lintrt des stratgies
industrielles hybrides telles que la diffrenciation retarde. Le monde de linformatique
est devenu de moins en moins prvisible : variabilit du march, mergence rgulire de
nouveaux comptiteurs, innovation permanente Par ailleurs, les dlais de production et

de livraison sont importants du fait de la localisation dune grande partie des sous-traitants
en Asie du sud-est.
Lobservation de la stratgie de management de la chane logistique mise en uvre par

HP montre que lentreprise sadapte aux diffrents besoins des clients finaux. Par
exemple, les ordinateurs portables sont des produits chers dans un march o la
comptition est svre : il est donc trs difficile de faire de la production base sur des
prvisions. Sur ces gammes de produits, la diffrenciation retarde ne fonctionne pas et
le levier de flexibilit porte sur le transport : les ordinateurs portables sont expdis
directement par avion depuis lAsie, ce qui permet de rduire fortement les dlais et de
gagner en agilit par rapport aux fluctuations du march. On peut cependant sinterroger
sur la validit de cette stratgie dans la perspective dune augmentation importante des
cots de transport. Les moniteurs tant des produits simples et moins onreux produire
(leur seule spcificit est le cble de branchement dpendant du pays de livraison), il tait
donc logique dinstaurer un processus de diffrenciation retarde trs en aval pour cette
catgorie de produits.
Ltude mene au sein de lentreprise Hewlett Packard montre que pour apprhender les
incertitudes attaches au secteur de linformatique, il faut savoir coordonner plusieurs
entreprises en rseau, se situant aux quatre coins de la plante. Aprs avoir dvelopp la
flexibilit interne de lentreprise, il est ncessaire de dvelopper galement sa flexibilit
externe. Cette ncessit est exacerbe par les stratgies dexternalisation lorsque les
entreprises se recentrent sur leur cur de mtier, ce qui fut le cas de HP. Spalanzani et
Evrard Samuel (2007) soulignent la position dans lesquelles les entreprises ayant
massivement externalis se retrouvent dans les annes 2000, [elles] vont peu peu
raliser que leur succs ne dpend plus uniquement delles-mmes, mais dun rseau de
partenaires voluant au sein dune chane logistique globale . HP a externalis la totalit
de la production de ses produits et parfois mme la conception de certains produits, ce
qui pose le problme de la matrise de la flexibilit externe. On observe deux
stratgies possibles : la premire consiste mettre en concurrence perptuelle tous ses
fournisseurs afin de tirer les cots vers le bas, cependant la conduite de projets en commun
sur le long terme reste impossible ; la seconde est dentrer dans une relation partenariale
avec un nombre limit dentreprises et de dvelopper des projets permettant de faire des
gains sur le long terme. Cependant, cette seconde solution implique de se lier un
fournisseur qui ne sera peut-tre pas toujours le plus comptitif, et il faut galement
accepter dchanger de nombreuses informations stratgiques. Les risques de dpendance
envers un partenaire et de diminution de performance interne sont donc prendre en
compte.
Hewlett Packard, suite ces externalisations, a choisi dentrer dans une logique de
collaboration troite avec un nombre restreint de partenaires afin de rduire les
incertitudes attaches la coordination des entreprises du rseau. HP a compris
limportance des piliers information, communication, collaboration dans la matrise
des turbulences (Spalanzani et Evrard Samuel, 2007). Pendant la priode de la
participation observante, il aura cependant encore fallu trouver dautres moyens de
garantir la prennit de lentreprise sur un march trs volutif. La mthode choisie peut
sembler tre la plus simple et ressemble celles choisies par les comptiteurs depuis
2008 : diminuer les cots de structures. Dans une entreprise industrielle, cette diminution
des cots passe gnralement par la sous-traitance dune activit. Dans une entreprise
comme HP, ayant dj concentr son activit au maximum autour de son cur de mtier
afin doptimiser sa chane de valeur, il est aujourdhui presque impossible dexternaliser
dautres activits. La rduction des frais de structure passe donc par une rduction de la
masse salariale qui peut seffectuer de diffrentes manires :
appliquer une baisse des salaires gnrale
expatrier certaines fonctions vers des pays aux salaires moins levs
licencier des employs.
Suite des rsultats en berne, HP a annonc au premier semestre 2009 des rductions de
salaires plus ou moins importantes selon les niveaux hirarchiques des employs. Les
rsultats tant encore moins encourageants au second semestre, lentreprise a ensuite
annonc plusieurs milliers de suppressions demplois dans le monde. La rduction de la
structure de cot passe aussi par une rorganisation interne consistant fusionner les
services supply chain auparavant ddis respectivement au march B to C pour lun et au
march B to B pour lautre.
A ct de ces solutions ayant pour but de sauvegarder la rentabilit de lentreprise court

terme, lentreprise a dcid de restructurer sa chane logistique pour une partie de ses
produits. Cette dcision projette lentreprise dans une modification de sa stratgie

industrielle plus long terme. HP PSG EMEA a choisi en 2009 de travailler avec des
sous-traitants situs plus prs des marchs finaux : certains ODM asiatiques sinstallent
aujourdhui dans des pays dEurope de lest, et plus particulirement en Rpublique
tchque. Cette restructuration de la chane est notamment possible du fait de la position
pivot dHP dans son rseau et de sa force de ngociation. Par ailleurs, la restructuration
permet une simplification de la prvision et de la planification et des flux, une forte
rduction des dlais de livraison et une meilleure visibilit de la demande au moment de
la production. Cette restructuration de la chane logistique globale permet de mieux
apprhender les difficults provoques par les incertitudes environnementales.
2.4.3. De la recherche prliminaire la recherche principale
Cette tude exploratoire mene lors dune participation observante dans lentreprise
Hewlett Packard entre septembre 2008 et aot 2009, en plein cur de la crise
conomique, avait pour vocation premire de montrer que des modifications dans le
processus de prvision et de planification de la demande sont ncessaires lorsque
lincertitude lie au march saccrot. Ainsi, nous indiquions en amont que lobjet de
ltude tait le suivant : observer les pratiques de prvisions et de planification dans
une entreprise soumise cette incertitude lie au march, et de sinterroger sur les
ventuels changements dans les mthodes de travail comme dans la structure de la chane
logistique intgre, dans un contexte changeant et imprvisible. La premire partie de
notre participation observante nous a permis de conclure quaucune remise en cause du
systme de planification et de prvision na t engage. La mise en place dune nouvelle
mthode de planification na pas t envisage car elle implique une remise en question
des processus trop lourde et trop coteuse. Les observations et entretiens supplmentaires
ont par la suite permis didentifier que des dcisions court terme telles que la diminution
des cots de structures mais aussi des adaptations de la chane logistique long terme,
notamment avec une restructuration des actifs de la chane : la localisation de sous-
traitants au plus proche des marchs finaux. Le projet de rapprocher de plus en plus de
fournisseurs des lieux de vente garantit, du point de vue des dirigeants de Hewlett
Packard, une meilleure flexibilit et une possibilit accrue de travailler dans une logique
tire par la demande. Ce modle implique une importance moindre des prvisions. Enfin,
alors que des licenciements sont mis en place, les ressources humaines disponibles pour
mettre en place un nouveau modle de planification sont presque inexistantes. Cependant,
la restructuration de la chane logistique pourrait avoir pour but, long terme, de faire
voluer le modle bas sur les prvisions, celui-ci ne correspondant a priori plus aux
besoins du march et aux menaces prsentes dans lenvironnement de lentreprise.
Pour conclure cette tude exploratoire mene chez HP PSG EMEA au cur de la crise
conomique en 2008-2009, nous comprenons que les actions prises pour diminuer la
vulnrabilit de lentreprise face aux incertitudes environnementales ne passent pas par
une modification du systme de prvision et de planification mais par la mise en place
dune nouvelle stratgie industrielle et logistique. Hewlett Packard, entreprise ayant
externalis toute activit de production mais qui a fait de la gestion de flux logistiques
une partie de son cur de mtier, repense ses flux pour tre moins vulnrable face aux
incertitudes. Hewlett-Packard est bien souvent considre comme un exemple en termes
de pratiques de management de la chane logistique. Dailleurs lentreprise est tudie
dans de nombreuses monographies comme celles de Davis (1993), Lee et Sasser (1995),
Lee et Billington (1995), ou encore Ellram et al. (2004). Dans le cadre de notre recherche
principale, nous nous demandons ainsi, comment les entreprises industrielles grent
les incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques ?
Synthse chapitre 1
En menant une tude exploratoire au sein de lentreprise Hewlett-Packard entre 2008 et

2009, nous avons observ un environnement turbulant et incertain dans les chanes
logistiques impactant le travail quotidien des planificateurs. Nous avons cherch savoir
comment lentreprise, subissant un renforcement des incertitudes environnementales,
pouvait remettre en cause son systme de planification et de prvision ? Les observations
et les entretiens ont montr que les processus ntaient pas modifis. Cependant, dautres
dcisions ont t prises par lentreprise pour diminuer la vulnrabilit : une rorganisation
des ressources de la chane logistique avec une fusion des services B-to-B et B-to-C ainsi
quune relocalisation des ODM au plus proche des marchs. Notre enqute prliminaire
nous permet ainsi daboutir la question de recherche de notre enqute principale :
comment les entreprises industrielles grent les incertitudes prsentes dans
lenvironnement de leurs chanes logistiques ?
Chapitre 2 : Des capacits dynamiques pour rpondre aux incertitudes de lenvironnement des
chanes logistiques
CHAPITRE 2 : DES CAPACITES DYNAMIQUES POUR

REPONDRE AUX INCERTITUDES DE LENVIRONNEMENT
DES CHAINES LOGISTIQUES
Le premier chapitre a illustr les dcisions prises par Hewlett-Packard dans le contexte
de la crise conomique et financire mondiale sur la priode 2008-2009. Il a mis en avant
des choix particuliers : court terme la diminution des cots de structure passant par une
sparation dune partie des ressources humaines et, long terme, la restructuration des
actifs de la chane correspondant un redploiement des ressources humaines et
organisationnelles de lentreprise et de ses partenaires. Il ressort ainsi que lentreprise a
agi sur lensemble de ses ressources pour tre moins vulnrable dans un environnement
instable. Lanalyse de ces dcisions nous amne identifier lapproche base sur les
ressources ou Resource-Based View (RBV) comme cadre thorique de notre recherche.
Celle-ci a pour but de rpondre la question suivante : comment les entreprises
industrielles grent les incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes
logistiques ?
La Resource-Based View est bien souvent traduite par la thorie des ressources en
Franais. Nous choisissons dvoquer plutt lapproche base sur les ressources et
ainsi de rejeter lexpression usuelle car parler de thorie nest sans doute pas fond :
une thorie doit se tester empiriquement. Cependant, la RBV implique des concepts de
ressources ou encore de capacits qui sont inobservables. La littrature recense dautres
appellations encore telles que perspective ou vue (Acedo et al., 2006).
Selon Livolsi (2009a) la RBV est un cadre thorique important en management

stratgique et son utilisation est relativement ancienne dans les recherches sur les
rseaux. Elle fait dsormais aussi lobjet dune intgration directe dans des travaux sur
le [management de la chane logistique] (Barratt et Oke, 2007) surtout lorsquil sagit
de sintresser aux modalits dactions et aux contraintes pesant sur le pilotage de ces
chanes logistiques.
Dans un premier temps, nous dveloppons une revue de la littrature en stratgie

dentreprise sur lapproche base sur les ressources et sur le rle des capacits
chanes logistiques
dynamiques dans la matrise des environnements incertains. Enfin, nous abordons la

littrature en management de la chane logistique autour des concepts de matrise des
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques : agilit et rsilience.
1. Stratgie dentreprise : approche base sur les ressources et capacits dynamiques
Si les annes 1990 ont marqu pour les entreprises lmergence dun environnement
particulirement mouvant, ponctu de mondialisation, dinnovations technologiques et
communicationnelles, mais aussi de crises financires et conomiques (crises mexicaine,
asiatique, russe et argentine), ces annes ont aussi eu le mrite de donner loccasion de
discuter et de bouleverser les penses en stratgie dentreprise (Mtais, 2004). En effet,
les approches bases sur ladaptation de lentreprise aux caractristiques structurelles de
son environnement constituaient le paradigme dominant en stratgie depuis les annes
1960 et trouvaient son apoge dans les travaux de Porter dans les annes 1980 et dbut
des annes 1990 (Porter, 1980, 1985, 1991). Cette approche est qualifie de
structuraliste et est issue de lconomie industrielle. A partir des annes 1990, un
nouveau courant de pense a merg, courant toujours en construction : lapproche base
sur les ressources ou Resource-Based View (RBV). Les travaux en 1991 de Rumelt,
Schendel et Teece auront permis de remettre au got du jour les notions de ressources,
comptences et capacits pourtant dj abordes dans les annes 1950 (Selznick, 1957 ;
Penrose, 1959) et rapidement oublies au profit des approches structuralistes. Cependant,
lapproche base sur les ressources comporte galement des limites qui expliquent
notamment que de nos jours, les approches portriennes restent les plus frquemment
enseignes.
Nous expliquons tout dabord les prceptes sur lesquels repose lapproche base sur les
ressources, les diffrences fondamentales avec le paradigme dominant en stratgie
dentreprise depuis les annes 1960, puis nous voquons les limites de la RBV.
chanes logistiques
1.1.Cadre thorique mobilis : lapproche base sur les ressources
1.1.1. Lapproche base sur les ressources
1.1.1.1. Contexte dmergence de la RBV et dfinitions
Le terme Resource-Based View est apparu pour la premire fois dans les travaux de
Wernerfelt publis en 1984 dans le Strategic Management Journal. Celui-ci critiquait les
travaux dominants de lpoque, cest--dire lapproche structuraliste (ou S-C-P :
structure-comportement-performance) porte principalement par Porter. Wenerfelt
(1984) pose une question centrale : quest-ce qui fait quune entreprise est plus
performante que dautres sur une longue priode ? Ces travaux montrent que la rponse
ne rside ni dans le secteur, ni dans la position de lentreprise sur le march, ni dans les
produits quelle dveloppe. Wenerfelt (1984) explique dans cet article que la nouvelle
approche base sur les ressources a pour but de venir supplanter les thories concurrentes
et quelle constitue en soi un vritable paradigme. Il sappuie sur des notions presque
oublies des sciences conomiques (raret, ressources ou encore capacits et rentes) pour
souligner linsuffisance de lapproche structuraliste et dvelopper une alternative : la
RBV. En effet, les travaux de Selznick (1957) et de Chandler (1962) montraient dj
limportance pour les entreprises de savoir utiliser leurs ressources afin de crer des
performances conomiques. Les travaux de Penrose (1959) galement en sciences
conomiques, quant eux, expliquaient que les ressources tangibles et intangibles
permettaient lexistence et la croissance des entreprises.
Selon Wenerfelt (1984) il faut suivre une stratgie squentielle qui consiste matriser
une ressource afin de lancer un produit permettant dentrer sur un march. La pntration
du march se fait galement grce cette ressource. La traditionnelle matrice
produits/marchs est ici transforme en matrice ressources/produits : une ressource peut
servir au dveloppement et au lancement de plusieurs produits, un mme produit peut
aussi ncessiter plusieurs ressources pour tre conu et dvelopp. Cette matrice de
Wenerfelt illustre bien que ses recherches se situent dans la ligne des travaux de Penrose
(1959) qui sintressait la diversification des entreprises. Pour pntrer plusieurs
chanes logistiques
marchs et ainsi se diversifier, il faut grer un portefeuille de ressources qui doivent tre
vues comme les jalons de lexpansion future de lentreprise mais aussi du dveloppement
des capacits long terme. Cependant, Wenerfelt (1984) prcise que dans la gestion du
portefeuille de ressources il faut se mfier des ressources emplois multiples qui ne sont
pas attractives si elles peuvent tre acquises sans difficult par un concurrent : ces
ressources ne permettent pas de crer des avantages concurrentiels forts et durables. Il
faut donc rflchir la stratgie autour des ressources rares car ce sont celles-ci qui crent
des barrires la concurrence (elles sont nommes : resource position barrier(s) ).
La difficult rside donc en lidentification et en lexploitation des ressources permettant

de construire un avantage concurrentiel durable. Pour cela, il faut dans un premier temps
comprendre ce que sont des ressources .
Il existe plusieurs dfinitions de la ressource dans la littrature acadmique. La

difficult trouver une dfinition faisant consensus rside dans lhtrognit mme de
la vision de la ressource pour les chercheurs : certains la considrent en tant que ce quelle
est, dautres en tant que ce quelle apporte. Certains comme Wernerfelt (1984) comme
gnrale : pouvant sappliquer plusieurs activits ; dautres comme Rumelt (1984) la
considrent spcifiques : ne contribuant qu une activit et donc permettant de construire
un avantage concurrentiel durable. La diversit des dfinitions connues de la ressource
pose en ralit la question de la distinction entre la ressource, la comptence et la capacit.
En nous appuyant sur une revue de la littrature mene par Mtais (2004) depuis les
travaux de Selznick (1957), nous observons lvolution de la dfinition de la ressource
travers les priodes :
Priode 1 : Selznick (1957) parle de comptences distinctives sans pour autant
les dfinir avec prcision, la notion de ressource nest pas aborde ;
Priode 2 : les comptences distinctives sont rattaches la notion davantage
concurrentiel par Andrews (1971) ;
Priode 3 : comptences et ressources sont distingues dans les travaux de Hofer
et Schendel (1978) grce leur dfinition de la notion de comptence : modle
de dploiement des ressources qui aidera lentreprise atteindre ses objectifs ,
la notion de ressource devient une partie lmentaire de la comptence ;
chanes logistiques
Priode 4 : les notions slargissent avec les travaux de Wenerfelt (1984) et de

Barney (1991) qui donnent tous deux des dfinitions trs gnrales des
ressources : tout lment qui constitue une force ou faiblesse de lentreprise
(Wenerfelt, 1984), les ressources incluent tous les actifs, capacits, processus
organisationnels, attributs, informations, connaissances contrls par
lentreprise, qui lui permettent de formuler et de mettre en uvre des stratgies
pour amliorer son efficacit . (Barney, 1991). Barney (1991) suggre galement
un classement des ressources en trois catgories : ressources de capital physique,
ressources de capital humain et ressources de capital organisationnel. Dans ses
travaux, Barney (1991) ne prend en compte que les ressources stratgiquement
pertinentes : celles qui permettent la construction dun avantage concurrentiel
durable. Les autres ressources ne sont pas inutiles pour autant : elles crent des
facteurs cls de succs mais elles ne permettent pas une entreprise de se
distinguer de ses concurrents ;
Priode 5 : la notion de capacit est dfinie par Nohria et Eccles (1991), finissant
ainsi de distinguer ressources, comptences et capacits : lactivit mene par
une entreprise, pour laquelle elle possde une comptence distinctive relativement
ses concurrents.
Figure 2.1. : Imbrication des notions de ressources, comptences et capacits daprs la

littrature acadmique de 1957 1991
Dans les annes 1990, une sixime priode dbute, priode correspondant
laugmentation du nombre des travaux en stratgie sappuyant sur lapproche base sur
les ressources. Selon Mtais (2004), les auteurs ont tendu la notion de ressource
chanes logistiques
lensemble de la dmarche stratgique [] il [] sagit [] de comprendre lensemble

du dveloppement dune entreprise partir dun portefeuille de ressources. . Les
apports des travaux principaux des annes 1990 sont rpertoris dans le tableau 2.1. ci-
dessous.
Tableau 2.1. : Dfinitions de la ressource dans les annes 1990 (adapt de Mtais, 2004)
Auteurs Apports
Les ressources sont les lments de base du systme productif :
quipements, personnel, brevets
Pour qu'une activit soit productive il faut coordonner
Grant (1991)
l'ensemble des ressources.
Ainsi l'ensemble des activits de l'entreprise est redfini au
regard de la notion de ressources.
L'entreprise est un ensemble d'actifs tangibles et intangibles.
Les ressources sont spcifiques et peu mobiles. Elles
Collis (1991) s'acquirent difficilement sur le march, il faut les dvelopper.
L'histoire de l'entreprise affecte les actifs intangibles (par
l'apprentissage).
Amit et Schoemaker Ils dfinissent les ressources comme "l'accumulation de facteurs
(1993) essentiels possds ou contrls par une entreprise".
Dans la ligne des travaux prcdents, ils dfinissent la
Mijoor et Van
ressource comme un "facteur de production fixe, spcifique
Witteloostuijn (1996)
une entreprise".
De cette revue de la littrature, Mtais (2004) conclut que les recherches des annes 1990
permettent de ne plus amalgamer les notions de ressource, comptence et capacit et que
les ressources sont des lments lmentaires des comptences et capacits
organisationnelles. Il classe les ressources en deux catgories : tangibles et intangibles.
Les ressources tangibles sont les hommes, les machines, les brevets, etc... dans la ligne
de la dfinition des ressources de Grant (1991). Les ressources intangibles sont
composes de deux sous-catgories : ressources organisationnelles (savoir
organisationnel, technologique, managrial ou encore systmes dinformation et
processus) et ressources marginales ou frontires (clients : rputation et image,
fournisseurs, rseaux).
Si lapproche base sur les ressources trouve du succs partir des annes 1990, cest
avant tout parce que lenvironnement des entreprises devient mouvant et incertain
remettant en cause les modles stratgiques bass sur lindustrie (Mtais, 2004). En effet,
lapproche structuraliste tait le paradigme dominant parce que lenvironnement tait
chanes logistiques
stable et quil tait ainsi ais danalyser principalement lindustrie pour rflchir la
stratgie de lentreprise. Avec une nouvelle intensit concurrentielle globale, des crises
conomiques et financires mais aussi lavnement de nouvelles technologies, trouver un
avantage concurrentiel devient complexe pour les entreprises. Les dcideurs commencent
ainsi recentrer la question de lavantage concurrentiel sur leur entreprise : Que savons-
nous faire ? Quels sont nos points forts ? . Limportance des facteurs internes et
organisationnels est restaure (Zook et Allen, 2001 ; Gervais, 2003). La popularit de
lapproche base sur les ressources sexprime galement par le nombre darticles
acadmiques qui la mobilisent (Acedo et al., 2006). Par exemple, entre 2000 et 2005,
dans le clbre Strategic Management Journal, la RBV est le cadre thorique le plus
souvent mobilis : plus de 40 fois (Depeyre, 2005).
Mtais (2004) reprend les travaux de Penrose (1959) pour mettre lide que une
entreprise peut crer, sur la base de ses ressources, des ruptures dquilibre ce qui
permet non plus de baser la stratgie de lentreprise sur une analyse de son environnement
externe et des opportunits et menaces identifies (comme dans les approches
structuralistes), mais de penser la stratgie comme la recherche dune croissance dont les
possibilits se trouvent en interne : les ressources matrielles et humaines. Selon Penrose
(1959), les avantages concurrentiels reposent non pas sur les ressources de lentreprise
mais sur les services productifs rendus par ces mmes ressources : une ressource ne
conduit pas un avantage concurrentiel, cest le service que lentreprise est capable de
retirer de la ressource qui permet de crer cet avantage concurrentiel. Ainsi, lapproche
base sur les ressources sinscrit dans une thorie gnrale de la croissance de la firme.
1.1.1.2. Hypothses centrales
La premire hypothse centrale de la RBV repose sur la mise en avant de lhtrognit

des ressources possdes par les entreprises qui se concurrencent dans une mme
industrie. La seconde hypothse centrale est la faible mobilit des ressources entre les
entreprises (Arrgle et Qulin, 2000). Cest grce ces ressources diverses et peu mobiles
que les entreprises dune mme industrie ralisent des performances diffrentes et se
maintiennent. Arrgle et Qulin (2000) dfinissent le management stratgique, selon
lapproche RBV, comme lidentification, la protection, lexploitation et la cration des
chanes logistiques
ressources rares de lentreprise. De ce fait, le management stratgique est ax sur la

cration et le maintien de rentes. La rente peut tre dfinie comme le profit dgag
par une firme au-del de celui de son concurrent marginal (Desremaux et al., 2009).
Tableau 2.2. : Types de rentes, dfinitions et choix stratgiques pour accder aux diffrents
types de rentes (adapt de Desremaux et al., 2009)
Types de rente Dfinitions Mcanismes d'obtention

Elles sont issues de pratiques qui
visent rduire les dbouchs pour Constitution de barrires l'entre
les concurrents. L'accs ces rentes Intgration amont et aval
est permis par le pouvoir de march (augmentation de la taille de
Monopolistique
grce aux barrires l'entre et aux l'entreprise)
oprations de croissance externe. Cration ou exploitation des
Ces rentes sont abordes dans externalits de rseau
l'approche portrienne.
Elles proviennent de la possession et
de l'exploitation d'une ressource rare Veille systmatique afin d'identifier
et de valeur, dont l'offre est limite. les ressources stratgiques sous-
Ricardienne Les rentes ricardiennes sont issues values et disponibles sur les
de ressources acquises par marchs
l'entreprise ne pouvant tre imites, Exploitation intensive des ressources
ni changes.
Crativit (pour dceler de nouvelles
combinaisons pertinentes de
ressources)
La quasi-rente est la diffrence de
En interne, exploration
profit entre la firme qui fait
(multiplication des essais pour
Schumpeterienne l'utilisation la plus efficace ou la
rendre plus efficace ou plus
(ou quasi-rente) plus pertinente d'une ressource
efficiente l'utilisation des ressources)
donne et les autres firmes du
En externe, partenariats (pour
secteur.
favoriser la combinaison des
ressources de la firme avec celles
des partenaires)
Il existe trois types de rentes : les rentes de monopoles, ricardiennes, ou enfin les quasi-
rentes galement nommes rentes schumpeteriennes. Les rentes ricardiennes tiennent leur
dnomination de David Ricardo, conomiste anglais du XIXme sicle appartenant
lcole classique ; les rentes schumpeteriennes de Joseph Alos Schumpeter (milieu du
XXme sicle) souvent rapproch de lcole autrichienne dconomie 8, mais tant en
ralit un htrodoxe mettant en avant le rle de lentrepreneur et de linnovation comme
moteurs de lconomie.
8
Lcole autrichienne dconomie, ou cole de Vienne
chanes logistiques
Pour que les rentes soient durables et dfendables il faut que les ressources et
comptences des entreprises rpondent aux critres dcrits par Duhamel (2008) :
dhtrognit (aboutissant la cration de rentes ricardiennes ou de monopole),
dimmobilit, de limitations ex-ante (imperfections dans le march des ressources) et de
limitations ex-post (imitabilit, substituabilit) par rapport la concurrence . Enfin, les
ressources disponibles doivent correctement correspondre aux ncessits cres par les
conditions externes de lindustrie dans laquelle lentreprise se situe.
Selon Barney (1991) une ressource doit avoir de la valeur, tre rare, imparfaitement
imitable et difficilement substituable pour gnrer des avantages concurrentiels durables.
Selon Arrgle et Qulin (2000) :
des actifs de valeur vont crer des quasi-rentes : certaines ressources ont plus de
valeur pour lentreprise qui les possde que pour une quelconque entreprise ;
des actifs rares vont permettre de rduire le nombre de concurrents : ce qui peut
constituer des rentes ricardiennes ;
des actifs difficiles imiter selon les quatre mcanismes de limitabilit imparfaite
permettant galement de constituer des rentes ricardiennes.
Figure 2.2. : Ressources et avantage concurrentiel durable (adapt de Barney, 1991)
Les quatre mcanismes de limitabilit imparfaite sont lambigut causale, la dpendance

de sentier, lrosion et leffet de masse.
Tableau 2.3. : Les quatre mcanismes dimitabilit imparfaite
Mcanismes Explications
chanes logistiques
Difficult pour une entreprise concurrente d'identifier et donc d'imiter

Ambiguit causale un actif stratgique procurant un avantage concurrentiel (Lippman et
Rumelt, 1982 ; Barney, 1991)
Les capacits actuelles dfinissent le domaine des possibles de
l'entreprise et son dveloppement futur dans la mesure o les
Dpendance de sentier
capacits prsentes sont le produit des capacits antrieures (David,
1985 ; Renard et St Amand, 2003)
Les actifs se dprcient au fil du temps si l'entreprise n'alloue pas de
flux pour les entretenir. Si les actifs se dprcient, alors la position
concurrentielle de l'entreprise dcline (Dierickx et Cool, 1989).
Erosion
Cependant, les comptences, l'inverse des actifs, ne se dprcient
pas mais s'apprcient au fil du temps grce leur utilisation (Arrgle,
1995)
Il est plus facile d'augmenter la quantit d'actifs quand on possde
Effet de masse
dj de cet actif selon Dierickx et Cool (1989).
1.1.2. Critiques formule lencontre de lapproche base sur les ressources
Les travaux de Wenerfelt (1984) et de Barney (1991) ont notamment permis didentifier
que lapproche base sur les ressources peut contribuer envisager le dveloppement de
lentreprise en sappuyant sur ses ressources plutt quen analysant le secteur dactivit.
La RBV permet aussi une nouvelle rflexion autour de la construction dun avantage
concurrentiel durable. Pourtant, cette approche, que certains nomment thorie ,
entraine de nombreuses critiques dans le corps acadmique. Par exemple, Priem et Butler
(2001a et 2001b), dans lAcademy of Management Review voquent le caractre
tautologique (ou problme de causalit circulaire) de lapproche base sur les ressources
et la difficult doprationnalisation de lapproche.
Concernant le caractre tautologique, Priem et Butler (2001a et 2001b) expliquent que la

dfinition de la cration de lavantage concurrentiel durable grce ses ressources est
vague. Cette imprcision quivaut dire quune entreprise possde un avantage
concurrentiel justement parce quelle a un avantage concurrentiel (cest--dire des
ressources inimitables).
La seconde critique concerne la difficult doprationnalisation de lapproche base sur

les ressources. Priem et Butler (2001a et 2001b) sintressent aux implications de la
thorie pour la recherche en stratgie. Dans ce cadre, ils observent que la RBV est une
approche se voulant dynamique mais que des dfinitions trop larges ne permettent pas de
chanes logistiques
fixer les frontires contextuelles. Ce manque de prcision dbouche sur une impression
de ressources quasi-immobiles, voire de RBV statique (plutt que dynamique). Priem et
Butler (2001a et 2001b) estiment que la RBV ne rpond pas aux problmatiques en
comment ? et en pourquoi ? : cette approche nest donc ni explicative, ni
oprationnelle.
Arrgle et Qulin (2000) observent dautres limites empchant lapproche base sur les
ressources devenir une relle thorie de la ressource.
Une premire limite rside en la popularit soudaine de cette approche qui mnera une
drive : la fragmentation du champ en deux branches. Celles-ci sont le Knowledge Based
View (KBV) avec les travaux de Grant et Spender (1996) sur lapprentissage, et le
Competence Based View (CBV) qui discute de la nature de lavantage concurrentiel
(Hamel et Prahalad, 1994). Le KBV met en avant le partage et transfert de savoir comme
forme de ressource principale et met en second plan les autres ressources pourtant
privilgies dans la RBV. Le CBV, quant lui, remet en cause un des postulats de la
RBV : celui de limitabilit imparfaite dans la mesure o le CBV nie toute possibilit de
protection dimitation ou de substitution des ressources.
Une autre limite souleve par Arrgle et Qulin (2000) rejoint celle voque par Priem et
Butler (2001a et 2001b) : la prolifration des termes et des dfinitions des concepts cls
de lapproche base sur les ressources. Par ailleurs, la cration de diverses branches de la
RBV, avec leurs subtilits, ne permet pas dtre plus prcis, mais au contraire cre plus
de confusion. Ainsi, le champ risque ltiolement.
Retenons galement une limite souleve par Montgomery (1995). La RBV ignore une
partie des ressources et des actifs de lentreprise qui auraient un impact moindre ou mme
un impact ngatif. Par exemple, les ressources qui rpondent simultanment aux quatre
caractristiques de Barney (1991) sont qualifies d actifs stratgiques et sont
particulirement rares ; pourtant, les entreprises possdent plein dautres ressources qui
leur permettent de survivre. Par ailleurs, il est possible que lentreprise possde des
ressources qui, au contraire, peuvent altrer la performance de lentreprise : la RBV ne
donne aucun cadre pour les analyser et les grer. Enfin, les routines (qui sont des capacits
organisationnelles, cest--dire des savoir agir) sont connotes de manires positives dans
chanes logistiques
la RBV alors que dans lapproche institutionnaliste, par exemple, elles sont identifies
linertie.
Enfin, Mtais (2004) souligne un paradoxe : alors que lapproche base sur les ressources
est sense venir critiquer et supplanter lapproche structuraliste (Wenerfelt, 1984), en
ralit elle rvle de grandes similitudes. Tout dabord, lanalyse concurrentielle reste au
cur des propos puisquil sagit de comparer des ressources propres une entreprise
une inexistence de ces mmes ressources chez les concurrents. Ensuite, les recherches
mobilisant la RBV aboutissent bien souvent sur des portefeuilles de ressources similaires
des chanes de valeur portriennes trs dveloppes. Enfin, la RBV nintgre pas lide
de la transformation de lenvironnement concurrentiel, ce qui constitue une importante
limite : tout comme dans lapproche structuraliste, il sagit de maximiser ladquation
entre lenvironnement et lentreprise. Cela signifie quil faut choisir lenvironnement
convenant le mieux lentreprise et non pas chercher le transformer ou encore le crer.
De nombreux ouvrages pdagogiques en stratgie dentreprise ne mettent pas en avant

les diffrences fondamentales entre approche base sur les ressources et approche
structuraliste et tentent de dpasser les clivages pour associer les deux vues. Louvrage
Stratgies de Thitart et Xuereb (2009) en est un exemple : dans un mme chapitre
(chapitre 5 de louvrage) traitant de lanalyse des capacits stratgiques de lentreprise,
deux sections sont consacres laudit des ressources et lanalyse des comptences
tandis que la suivante discute de la chane de valeur de Porter. Le chapitre aboutit sur une
explication concernant la construction de lavantage concurrentiel. Cependant la
dfinition retenue de lavantage concurrentiel est celle de Porter.
1.1.3. Apports de lapproche base sur les ressources

chanes logistiques
1.1.3.1. Un apport principal ancr dans les diffrences avec lapproche structuraliste
Lapport principal de lapproche base sur les ressources est son caractre concurrent de
la tradition structuraliste. Celle-ci voit lanalyse interne (via lanalyse de la chane de
valeur) comme mcaniste et linaire : selon Qulin et Arrgle (2000) lanalyse de la
chane de valeur sarticule autour des fonctions dans lentreprise et ne laisse pas
suffisamment de place aux liaisons entre les fonctions et aux combinaisons inter
fonctionnelles dactifs. Par ailleurs, la RBV challenge galement la thorie des cots de
transaction en se focalisant notamment sur une des originalits de cette thorie : la
spcificit des actifs. Le pouvoir explicatif de la spcificit des actifs est renforc dans la
RBV et permet de voir merger les spcificits foncires (en marge des habituelles
spcificits transactionnelles). Lapproche base sur les ressources envisage la stratgie
non plus comme une adaptation lenvironnement mais comme une valorisation de
laccumulation des ressources et comptences de lentreprise au cours de son histoire.
Mtais (2004) enrichit cette vision de la stratgie de lentreprise en expliquant que la

stratgie renvoie, globalement, lanalyse de linteraction entre une entreprise et
lensemble de son environnement. Lobjectif de la stratgie consiste comprendre,
partant de cette analyse, comment une entreprise peut acqurir une position
concurrentielle forte et dfendable, de laquelle elle puisse retirer des rentes .
Lapproche structuraliste, issue de lconomie industrielle, centre son intrt autour de
lanalyse de lenvironnement de lentreprise tandis que lapproche base sur les
ressources sintresse plus prcisment aux ressources propres lentreprise. Ainsi,
lapproche structuraliste privilgie lanalyse externe de lentreprise alors que la RBV met
laccent sur lanalyse interne. Ainsi, en confrontant les deux approches, il est possible
dexpliquer plus prcisment le positionnement concurrentiel dune entreprise un
moment donn.
Mtais (2004) dmontre galement lintrt de lapproche base sur les ressources en
identifiant ses diverses applications dans la littrature acadmique. Ainsi, il identifie :
une application aux stratgies de croissance ;
une application diffrents concepts de la stratgie (performance, avantage
concurrentiel, groupes stratgiques, etc.) ;
chanes logistiques
une application des industries et des contextes spcifiques ;

une relation dautres corpus thoriques comme lapprentissage organisationnel,
la thorie des cots de transaction, la thorie de lagence, la thorie
institutionnaliste, etc.
et enfin une relation dautres disciplines de gestion que la stratgie : marketing,
gestion des ressources humaines, dveloppement de produit ou encore le
management de la chane logistique.
1.1.3.2. Liens entre lapproche base sur les ressources et management de la chane
logistique
La question de recherche de cette thse interroge la gestion des incertitudes

environnementales des chanes logistiques par des entreprises industrielles. Dans ce
cadre, nous avons montr grce au cas Hewlett-Packard que la restructuration des
ressources de lentreprise peut tre une rponse la vulnrabilit de la chane logistique
cause par lincertitude. Il est intressant didentifier que des travaux ont dj fait le lien
entre Resource-Based View et management de la chane logistique. Nous en dcrivons
quelques exemples ci-dessous.
Morash et Lynch (2002) sintressent aux politiques publiques et leur impact sur les
capacits des chanes logistiques et sur leur performance, en sappuyant sur la RBV
comme cadre thorique.
Halldorsson et al. (2007) cherchent sil est possible dtablir une relle thorie du
management de la chane logistique, ou bien sil est prfrable dutiliser une thorie issue
dun autre corpus lors des recherches en management de la chane logistique. Halldorsson
et al. (2007) utilisent quatre thories dans leur recherche : le principe du principal-agent
qui appartient la thorie de lagence (principal-agent theory), la thorie des cots de
transaction (transaction cost analysis), la thorie du rseau (network theory), et
lapproche base sur les ressources (resource-based view). Les rsultats montrent quil
est impossible davoir une thorie unifie du management de la chane logistique et
quaucune des quatre thories nest la meilleure thorie mobiliser. Selon la
problmatique retenue, les chercheurs doivent choisir un cadre thorique dominant et le
chanes logistiques
complter avec une ou plusieurs autres approches thoriques. Par ailleurs, en fonction du
cadre thorique dominant retenu, les rsultats de la recherche ne seront pas les mmes.
Plus rcemment, trois articles ont t publis dans le Journal of Supply Chain
Management en mobilisant lapproche base sur les ressources :
Barney (2012) sintresse la pertinence de la RBV pour les achats et le
management de la chane logistique et montre que ces deux fonctions de
lentreprise peuvent construire des avantages concurrentiels durables
contrairement ce quavanaient Ramsay (2001) et Hunt et Davis (2008).
Priem et Swink (2012) construisent leur argumentation autour des conclusions de
Hunt et David (2008). Ils avancent quil est vident que le management de la
chane logistique puisse tre une source dun avantage concurrentiel durable.
Cependant, lapproche base sur les ressources nest leur avis pas le meilleur
cadre danalyse (lun des co-auteurs ayant particip des travaux critiquant la
RBV : Priem et Butler, 2001a et 2001b). Priem et Swink (2012) estiment que les
recherches en management de la chane logistique voulant mobiliser la RBV
doivent avant tout sattacher donner des dfinitions plus rigoureuses des
ressources et de voir la comptition avec une vision plus systmique.
Hunt et Davis (2012) compltent la discussion engage par Barney (2012) et
Priem et Swink (2012) en revenant sur leur article datant de 2008. Ils expliquent
en quoi la Resource-Advantage Theory (R-A Theory ou approche ressource-
avantage) et son ct dynamique est mieux adapte que lapproche base sur les
ressources. Cependant, plutt que de simplement critiquer la RBV, ils montrent
les analogies entre R-A Theory et RBV et expliquent comment la R-A Theory est
une volution de la RBV au sens de Kraaijenbrink et al. (2010). Selon Hunt et
David (2012), la R-A Theory est une thorie de la comptition qui est
dynamique, oriente processus, volutive, a de forts liens avec lcole
autrichienne dconomie, est procure un moyen daller en avant tel que suggr
par Kraaijenbrink et al. (2010) .
La R-A Theory a t dcrite en premier dans les travaux de Hunt et Morgan (1995).
Depuis ce premier article, bien dautres ont t publis par ces mmes auteurs (par
exemple 1997, 2000, 2005) jusquaux articles de 2008 et 2012 (cette fois-ci par Hunt et
Davis) prcdemment cits. Selon la R-A Theory, les entreprises recherchent deux types
chanes logistiques
davantages : ceux bass sur les ressources et ceux bass sur le positionnement sur le
march. Plus prcisment, elles recherchent des avantages comptitifs dans les ressources
qui mneront des positionnements comptitifs sur le march et, de fait, engendreront
une performance financire suprieure. Cette thorie explique galement de quelle nature
doivent tre les ressources afin de neutraliser les concurrents : imparfaitement mobiles,
inimitables, imparfaitement substituables et insurpassables. Le concept de ressources
insurpassable est une nouvelle forme de qualit des ressources en comparaison avec
celles donnes par la RBV. Insurpassable implique que les concurrents ont des
difficults engager des efforts pour crer quelque innovation majeure que ce soit, afin
de crer une ressource suprieure. Ici, "suprieure" exprime que cette innovation, cest-
-dire cette nouvelle ressource, permet de surpasser le concurrent.
Figure 2.3. : Atteindre une performance financire suprieure, la R-A Therory (adapt de
Hunt et Morgan, 1997)
Si nous ne nions pas que la R-A Theory puisse avoir un apport suprieur la RBV comme
cadre thorique pour des recherches en management de la chane logistique, nous
considrons que lmergence de la R-A Theory est comparable celles du Knowledge
Based View (KBV) et du Competence Based View (CBV). Ces approches reprsentent
diverses branches de la RBV. Arrgle et Qulin (2000) considrant que ces subtiles
diffrentes branches ne crent pas plus de prcisions mais plus de confusions, nous
choisissons de considrer que notre recherche saccroche de manire plus large
lapproche base sur les ressources (qui est lorigine de toutes les autres approches et
qui dune certaine manire les regroupe).
chanes logistiques
Priem et Butler (2001a et 2001b) ont soulign limpression dune RBV statique plutt
que dynamique. Ils estiment par ailleurs que cette approche ne permet pas de rpondre
aux comment ? et pourquoi ? limitant ainsi la porte explicative et oprationnelle
de la RBV. Notre recherche sintresse au comment ? : comment les entreprises
industrielles grent les incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes
logistiques ? Il nous faut donc mobiliser un concept sadaptant cette forme
dinterrogation. Par ailleurs, dans le cadre dun environnement mouvant et incertain, il
nous faut mobiliser des concepts dynamiques.
En marge de lapproche base sur les ressources, a merg le concept de capacits

dynamiques que nous mobilisons dans notre travail de recherche.
1.2. Les capacits dynamiques
Les travaux sur lapproche base sur les ressources trouvent leur source originelle dans
louvrage de Penrose (1959) sur la croissance de la firme. De manire similaire, les
travaux sur les capacits dynamiques sappuient sur les rflexions de Richardson (1972)
sur le concept de capacit. Richardson (1972) avance que les firmes cherchent en
permanence largir leur savoir-faire, leurs activits actuelles. Cette approche dynamique
rompt avec laspect statique de lapproche base sur les ressources et permet de dbuter
un courant de recherche autour de la notion de capacits dynamiques . Dans le modle
propos par Richardson (1972), il est envisag que les activits puissent relever de la
coopration inter firmes. Cette proposition permet denvisager lintrt des capacits
dynamiques comme cadre danalyse dans une recherche en management de la chane
logistique qui par nature est inter organisationnelle.
Alors que le rle des ressources apparait comme primordial dans de nombreuses
contributions acadmiques des annes 1980 et 1990, le rle des capacits dynamiques,
comme capacit pour une entreprise savoir utiliser ses ressources et en crer de
nouvelles, est galement mis en avant (Nelson et Winter, 1982 ; Amit et Schoemaker,
1993 ; Teece et al., 1997).
1.2.1. Dfinitions principales : de la ressource aux capacits dynamiques

chanes logistiques
Une des principales critiques mises envers la RBV est la multiplication des termes et de
leurs dfinitions qui reprsente un vritable risque dtiolement (Arrgle et Qulin, 2000).
Renard et St Amand (2003) ont cherch reprendre lensemble des termes et les dfinir.
Il ressort de ce travail que lensemble des termes se dfinissent en relation avec les autres,
crant des syllogismes. Par exemple les ressources sont dployes par des savoirs et
savoir-faire ; ces savoirs et savoir-faire se dveloppent dans des processus de travail ; le
travail engendre de lexprience qui permet damliorer savoirs et savoir-faire. Autre
exemple : les capacits dynamiques sont lexpression de lvolution de capacits
organisationnelles via des processus particuliers ; la capacit organisationnelle est un
savoir-agir et les processus particuliers impactent les processus de travail Ainsi, en
nous appuyant sur les travaux de Renard et St Amand (2003), nous avons dfini
lensemble des termes et les relations entre ces termes sous une forme squentielle
dynamique : de la ressource jusqu la capacit dynamique (voir tableau 2.4.).
chanes logistiques
Tableau 2.4. : Des ressources aux capacits dynamiques (adapt de Renard et St Amand, 2003)
Etapes Dfinitions /complments d'informations

Une ressource peut tre financire, physique,
1 Possder des ressources
humaine, technologique et organisationnelle
Les savoirs et savoir-faire se dveloppent
Utiliser savoir et savoir-faire pour dployer,
mesure que lentreprise conduit ses
2 combiner et coordonner les ressources dans
activits productives en s'appuyant sur les
les processus de travail
processus de travail.
Amliorer savoir et savoir-faire avec Intgration des retours dexprience des
3
l'exprience parties prenantes de l'entreprise
Le management est considr comme une
rflexion structure propos des processus
de travail et de leur performance.
Si une entreprise sait faire des choses utiles

que ses concurrents ne savent pas faire, ou
Grce au management, amlioration des quils ne savent pas le faire aussi bien quelle,
4 processus de travail pour amliorer les cest que la firme possde des capacits
capacits organisationnelles organisationnelles qui lui sont spcifiques.
De mme, sil apparat que les concurrents ne
sont pas capables dapprendre faire les
mmes choses, ces capacits
organisationnelles distinctives sont une
source davantage concurrentiel dfendable
donc durable (Lorino, 2001).
La transformation des activits d'une
L'entreprise peut modifier ses capacits
entreprise va ncessiter la modification ou la
organisationnelles pour s'adapter
5 cration de capacits organisationnelles afin
l'environnement (et ainsi garantir sa
de maintenir son adaptation aux conditions
prennit)
de lenvironnement.
Selon Eisenhardt et Martin (2000) la capacit
La cration, l'volution ou la transformation
dynamique est dfinie comme un processus
des capacits organisationnelles vont faire
6 particulier lentreprise qui peut tre
appel des processus particuliers qui
organisationnel et/ou stratgique et qui va
expriment les capacits dynamiques.
transformer sur les processus de travail.
Une capacit organisationnelle est
fondamentalement un savoir agir (une mise
en action des ressources et comptences) qui
est soumis lapprentissage puisque les
connaissances voluent constamment.
Les capacits dynamiques dmontrent un La capacit dynamique dfinit tout processus

7 savoir agir qui est soumis au processus qui permet la transformation ou la cration
d'apprentissage. des capacits organisationnelles de
lentreprise, travers linvestissement dans
les ressources, les positions de march et
lapprentissage de nouveau savoir agir et en
corollaire de nouvelles connaissances
organisationnelles (Metcalfe et Andrew,
2000).
chanes logistiques
1.2.2. Revue de la littrature principale autour des capacits dynamiques
Concernant le concept de capacits dynamiques en particulier, il a t dfini dans trois

travaux principaux : Teece, Pisano et Shuen (1997), Eisenhardt et Martin (2000) et Winter
(2003).
Larticle fondateur de Teece et al. (1997) dans le Strategic Management Journal envisage
lentreprise comme une organisation dont les caractristiques et les processus de
fonctionnement sont spcifiques et sy dveloppent dans le temps : cette dpendance de
sentier rend les caractristiques et les processus difficilement imitables par des
concurrents Ainsi, Teece et al. (1997) font le parallle avec lapproche base sur les
ressources : les ressources doivent tre inimitables. Nanmoins, ils critiquent galement
le manque de dynamisme de cette approche lorsque lon envisage la stratgie dentreprise
dans un environnement trs volutif. Teece et al. (1997) prsentent les capacits
dynamiques comme une rponse des analyses sintressant au surclassement des
concurrents dans un environnement mouvant. Les capacits dynamiques sont dfinies
comme la capacit intgrer, construire et reconfigurer les comptences internes et
externes pour rpondre un environnement changeant rapidement . Tout comme dans
les ressources dans la RBV, les capacits dynamiques sont les vecteurs de construction
dun avantage concurrentiel. Pour cela, lentreprise doit : exploiter ses comptences
internes et externes, dvelopper des nouvelles comptences rpondant aux challenges
apports par un environnement mouvant, et envisager cet environnement changeant non
pas comme une menace mais comme une opportunit. Trois P sont prendre en
compte : process, position et path :
les processus organisationnels et managriaux (routines, pratiques,
apprentissages, reconfigurations) ;
la position de lentreprise forme par ses ressources (ressources financires,
technologiques, relations externes, etc.) ;
la trajectoire de lentreprise (son histoire, les alternatives stratgiques choisies au
cours de son volution : la dpendance de sentier).
Les capacits dynamiques reposent sur les processus dont la capacit engendrer un
avantage concurrentiel est dtermine la fois par les ressources de lentreprise et par son
histoire (et lapprentissage fait de cette histoire). Les ressources ne sont ainsi pas les
dterminants uniques de la construction dun avantage concurrentiel. Les dpendances de
chanes logistiques
sentier contraignent la manire dont les entreprises peuvent sadapter ou faonner leur
environnement concurrentiel. Par ailleurs, ces mmes dpendances de sentier des
entreprises concurrentes les limitent dans leur aptitude imiter les capacits dtenues par
une autre entreprise. Cette vision des dpendances de sentier correspond lassociation
de la dfinition des resource position barriers donnes par Wenerfelt (1984) et de la
proposition de Dierickx et Cool (1989) concernant leffet de masse : il est plus facile
d'augmenter la quantit d'actifs quand on possde dj cet actif (et donc il y a des
dsavantages relatifs aux entreprises qui nont pas encore de stocks dactifs comparables).
Alors, Teece et al. (1997) suggrent que les dpendances de sentier cres par les routines
existantes peuvent faciliter la cration de nouvelles routines en sappuyant sur lusage des
ressources de lentreprise et lapprentissage fait de lusage de ces ressources.
Les travaux dEisenhardt et Martin (2000) sont dans le prolongement de larticle de Teece
et al. (1997). La dfinition nonce est la suivante : les processus de lentreprise qui
utilisent des ressources plus particulirement les processus qui intgrent, reconfigurent,
crer et dploient des ressources afin de sadapter ou crer un changement de
lenvironnement. Les capacits dynamiques sont ainsi des routines organisationnelles et
stratgiques qui permettent aux entreprises de configurer de nouvelles ressources alors
que des marchs mergent, scroulent, se divisent, voluent et meurent . Dans leur
article, Eisenhardt et Martin (2000) expliquent que le concept de capacits dynamiques
permet davoir une nouvelle vision de lapproche base sur les ressources, la fois en
compltant certains aspects mais aussi en en questionnant dautres :
Lhtrognit des entreprises et de leurs ressources est remise en cause,
notamment par lexistence des bonnes pratiques (best practices) dans plusieurs
entreprises dune mme industrie. Cela signifie quun avantage comptitif durable
se construit grce la configuration des ressources (mene par les managers en
utilisant les capacits dynamiques), et non pas que les capacits dynamiques
constituent en elles-mmes des avantages comptitifs.
Le concept de capacits dynamiques permet de dpasser une des limites de la
RBV concernant le dveloppement dun avantage concurrentiel dans un march
changeant rapidement (rapidly changing market) o les entreprises sont
contraintes de sadapter vite, quitte rompre avec leur trajectoire. Eisenhardt et
Martin (2000) expliquent quil y a deux types denvironnement : les marchs
modrment dynamiques et les marchs haute vlocit. Les premiers marchs
chanes logistiques
sont caractriss par une structure stable et linaire o les capacits dynamiques
ressemblent une conception habituelle des routines : des routines complexes,
dtailles, analytiques qui sappuient sur des connaissances larges et permettent
de faire des prvisions (Cyert et March, 1963; Nelson et Winter, 1982). Les
routines organisationnelles sont selon Nelson et Winter (1982) des activits
rptitives dveloppes lors de lusage de ressources spcifiques. Les savoir-faire
de lentreprise sont donc inscrits dans les routines organisationnelles. Au
contraire, dans les marchs haute vlocit, les capacits dynamiques sont
simples, sappuyant sur lexprience. Elles sont aussi des processus instables qui
sappuient sur une cration rapide de nouvelles connaissances pour tre capable
de sadapter des imprvus. Grce la distinction de ces deux formes de march,
les auteurs introduisent la possibilit que la nature des capacits dynamiques
dpend de la nature des marchs : processus stable et rptitif dun ct, processus
ponctuel et phmre de lautre.
Winter (2003) contribue aux rflexions autour des capacits dynamiques en sintressant
aux problmes de terminologie. Il rfute la vision tendue des capacits dynamiques
dEisenhardt et Martin (2000) et dfinit son tour les capacits dynamiques comme des
routines de haut niveau qui permettent aux entreprises de disposer de plusieurs options de
production. Les capacits dynamiques sont vues comme des comportements qui sont
appris, fortement schmatiss, rptitifs, ou quasi-rptitifs, et fonds en partie sur des
connaissances tacites . Les capacits dynamiques, en tant que routines de haut niveau,
ont pour objectif de changer les autres routines en suivant un schma.
La lecture de ces travaux nous laisse nous interroger sur une dfinition unique des
capacits dynamiques. Ce champ de recherche tant encore en construction, tout comme
lest lapproche base sur les ressources, il est difficile de trouver un consensus dans les
crits autour des dfinitions et terminologie. En 2007, Helfat et al. ont publi un ouvrage
collectif autour du concept de capacits dynamiques et essaient de trouver une dfinition
unique qui serait celle-ci : une capacit est laptitude dune organisation crer,
tendre ou modifier intentionnellement sa base de ressources . Ici laptitude dsigne
la fois la notion de performance et celle de routine (Depeyre, 2007).
1.2.3. Difficults doprationnalisation du concept de capacits dynamiques

chanes logistiques
Depeyre (2007), sappuyant sur les travaux de Lado et al., (2006) suggre que des limites
appartenant lapproche base sur les ressources se retrouvent galement dans le courant
des capacits dynamiques. Le problme doprationnalisation relev par Priem et Butler
(2001a et 2001b) pour la RBV existe pour les capacits dynamiques et se retrouvent dans
un souci de tautologie et dambigut causale.
Concernant le problme de tautologie, Depeyre (2007) relve que la la thorie marche

trop bien [] en exagrant peine, on pourrait analyser nimporte quelle firme et
expliquer que ce qui lui a permis de survivre au sein dun environnement changeant, ce
sont ses capacits dynamiques (tout comme on dirait selon la thorie des ressources
quune firme est performante, ou pas, parce quelle dispose de ressources VRIN 9, ou
pas). Selon Depeyre (2007), pour viter la tautologie (notamment exacerbe par des
analyses a posteriori dans les recherches) il faut trouver une approche suffisamment
spcifie pour quelle puisse ne pas marcher, cest--dire quelle soit rfutable au sens
de Popper, quelle conduise voir dans le matriau des anomalies [] quil faudrait
expliquer, au lieu au contraire de tout expliquer.
Le problme de lambigut causale (cest--dire la difficult pour une entreprise

concurrente d'identifier et donc d'imiter un actif stratgique qui procure un avantage
concurrentiel selon Barney, 1991) dans la RBV existe galement pour le concept de
capacits dynamiques. Identifier les capacits dynamiques qui seraient propres une
entreprise est difficile. En effet, si ces capacits sont uniques cest quelles nont pas t
imites par les concurrents. Il existe deux raisons cela : la premire est la dpendance
de sentier, la seconde est limpossible identification dune capacit dynamique toujours
complexe. Pour les dirigeants dune entreprise, comprendre le chemin qui a amen leur
entreprise la performance est complexe puisque lhistoire est ponctue dessais,
derreurs et dventuels succs. Ainsi, selon Depeyre (2007), les dirigeants essaient au
mieux dtendre les capacits menant au succs en les articulant autour des changements
de lenvironnement sans avoir la certitude a priori de faire le bon choix.
9
Ressources VRIN : des ressources de valeur, rares, inimitables et non substituables.
chanes logistiques
Au-del des limites de tautologie et dambigut causale, la difficult

doprationnalisation des construits des capacits dynamiques est mise en avant dans de
nombreux travaux comme ceux de Williamson (1999) et de Barreto (2010). Ces capacits
dynamiques sont vues comme tant des concepts abstraits manquant de composants
spcifiques et prcis (Pavlou et Elsawy, 2011), difficiles observer (Simonin, 1999),
difficiles galement mesurer (Mulders et Romme, 2009) et que lon observe
gnralement a posteriori (EasterbySmith et al., 2009).
Maintenant que nous avons dcrit ce que sont les capacits dynamiques et la limite de ce
concept, nous allons montrer quun lien existe entre le management de la chane
logistique et les capacits dynamiques.
1.3.Liens entre management de la chane logistique et capacits dynamiques
1.3.1. Dune dfinition oprationnelle une dfinition stratgique du management de

la chane logistique
Le terme supply chain management , que nous avons choisi de traduire par
management de la chane logistique, a t utilis pour la premire fois dans la littrature
dans les travaux de Oliver et Weber (1982) intituls : Supply-chain management:
logistics catches up with strategy . Le management de la chane logistique regroupait les
enjeux stratgiques du management logistique.
Une des premires dfinitions du management de la chane logistique a t apporte par

Christopher (1992) : le pilotage des flux amont et aval, impliquant une chane dacteurs
poursuivant des relations de type client/fournisseur, et dont lobjectif est de satisfaire un
client final tout en optimisant les cots pour lensemble des entreprises membres de la
chane logistique . Harland (1996) complte cette dfinition en insistant plus
particulirement sur la nature interconnecte des relations entre les acteurs dune mme
chane logistique : le management de la chane logistique est la gestion dun rseau
dentreprises interconnectes impliques dans la mise disposition de produits et
services demands par le client final de la chane logistique . En 1997, Cooper et al.
publient dans lInternational Journal of Logistics Management un article fondateur pour
chanes logistiques
la dfinition du management de la chane logistique : cest lintgration des processus

daffaires depuis le client final jusquaux premiers fournisseurs qui mettent disposition
des produits, services et informations qui permettent de crer de la valeur pour les
consommateurs . Ces trois dfinitions mettent en avant la nature trs oprationnelle du
management de la chane logistique, galement souligne dans la dfinition donne par
lAPICS (Advancing Productivity, Innovation, and Competitive Success) : la
conception, la planification, lexcution et le contrle des activits de la chane logistique
avec pour objectif la cration dune valeur nette, la construction dune structure
comptitive, la dmultiplication de la logistique mondiale, la synchronisation de loffre
avec la demande et enfin la mesure dune performance globale . Ces quelques
dfinitions releves sont le reflet des dizaines existantes et qui englobent des domaines
trs varis comme la logistique (transport, gestion de stocks,), la distribution, les achats
et le management des oprations (en 2001, Mentzer et al. en dnombraient dj plus dune
centaine).
Bien que les premires dfinitions du management de la chane logistique comportent

uniquement une dimension oprationnelle, partir du dbut des annes 2000 une nouvelle
dimension stratgique va merger, notamment avec les travaux de Mentzer et al. (2001) :
Le management de la chane logistique est la coordination stratgique et systmatique
des fonctions traditionnelles de lentreprise et les tactiques de ces diverses fonctions de
lentreprise et des autres fonctions des entreprises faisant partie de le la chane
logistique, avec pour buts damliorer la performance long terme de chacune des
entreprises mais aussi de la chane logistique dans son ensemble. Dans les annes 2000,
les chanes logistiques deviennent si complexes avec une internationalisation des flux et
une globalisation des portefeuilles fournisseurs et clients que lenvironnement devient
plus mouvant rendant ainsi stratgique le management de la chane logistique. En 2010,
et afin dancrer plus fortement cet aspect stratgique, Mentzer et Esper le soulignent de
nouveau avec cette approche : grer avec succs une chane logistique ncessite une
stratgie de management de la chane logistique, alignant toutes les entreprises
impliques dans la chane logistique en ce qui concerne le produit, le march et les
caractristiques dapprovisionnement. Mettre en place une telle stratgie exige tout
dabord dquilibrer des niveaux acceptables de cots lis lefficience et lefficacit des
services donns aux clients, mais aussi dadoption une orientation management de la
chane logistique dans lensemble de lentreprise . La notion de stratgie est ainsi
chanes logistiques
plus fortement mise en avant en essayant de dcoupler le management de la chane

logistique et la stratgie de management de la chane logistique bien que cette
dernire fasse partie du premier.
En 2009a, Livolsi revient sur lmergence du concept de management de la chane

logistique comme nouveau paradigme dans les sciences de gestion et le dfinit comme
la concrtisation dune organisation qualifie de virtuelle et dfinie comme une forme
organisationnelle originale regroupant plusieurs partenaires dont lobjectif est de
permettre la mise en uvre deffets de synergies ou le dveloppement de capacits /
potentiels supplmentaires (Frry, 2001 ; Christopher, 2005 ; Pach, 2005). Les
synonymes quil recueille dans la littrature de ces chanes logistiques sont par exemple
l entreprise en rseau (Pach et Paraponaris, 2006), l entreprise transactionnelle
ou encore l entreprise modulaire (Fabbe-Costes, 2005). Le management de la chane
logistique est alors polysmique bien que les recherches sentendent majoritairement
qualifier une dimension stratgique.
Laspect stratgique du management de la chane logistique semble, par ailleurs, de plus

en plus primordial en recherche avec par exemple une dition spciale Logistique et
Supply Chain Management : Stratgies et pratiques stratgiques paratre en 2013 dans
la revue Logistique & Management.
Evoquant prcdemment lintrt de la RBV, de ses limites et lmergence dans ce

contexte du concept de capacits dynamiques ; nous allons maintenant montrer que les
capacits dynamiques ont t rcemment mobilises dans des recherches en management
de la chane logistique.
1.3.2. Mobilisation rcente du concept de capacits dynamiques dans les travaux en

management de la chane logistique
chanes logistiques
Tout comme lapproche base sur les ressources est de plus en plus couramment
mobilise dans les travaux en management de la chane logistique, il en est de mme
rcemment pour la notion de capacits dynamiques. Nous relev par exemple dans la
littrature les travaux de Storer et Hyland (2009), Hsin-Lu (2011), Evrard Samuel (2012),
Sadat Alinaghian (2012) et Yao et Meurier (2012) (voir tableau 2.5. pour un rsum de
la mobilisation du concept de capacits dynamiques dans le cadre de ces recherches en
management de la chane logistique).
Tableau 2.5. : Exemple de cinq recherches menes entre 2009 et 2012 associant management de
la chane logistique et capacits dynamiques
Mobilisation des capacits dynamiques dans le cadre d'une recherche en

Auteurs
Les capacits dynamiques sont pertinentes dans des tudes en management de

la chane logistique parce qu'elles permettent de dvelopper des capacits
d'innovation. Ces capacits d'innovation sont souvent le catalyseur d'un
ralignement permettant de mieux rpondre aux besoins des nouvelles
conditions de march, et permettent de dvelopper des nouvelles trajectoires
Storer et Hyland (2009) commerciales.
La recherche montre cependant que les rpondants l'tude quantitative mene

en Australie n'envisagent pas le transfert des capacits dynamiques dans la
chane logistique comme important dans le dveloppement d'une capacit de la
chane logistique innover en rponse un environnement mouvant.
En utilisant le concept de capacits dynamiques, cette recherche dfinit

l'existence de "capacits dynamiques de la chane logistique". Celles-ci sont de
deux types : la capacit d'intgration de la chane logistique et la capacit de
coopration de la chane logistique. La recherche montre galement, via une
tude quantitative mene Tawan dans l'industrie de l'informatique, que les
capacits dynamiques de la chane logistique jouent un rle important dans
l'amlioration de la performance des systmes inter organisationnels. Par
Hsin-Lu (2011) ailleurs, la capacit d'intgration de la chane logistique a plus d'influence sur
la performance des systmes inter organisationnels que la capacit de
coopration de la chane logistique.
Cette recherche renforce dans la littrature acadmique l'intrt du concept de

capacits dynamiques lorsque l'on s'intresse au management de la chane
logistique comme lment stratgique du management d'une entreprise ou d'un
rseau d'entreprises.
Mobilisation des capacits dynamiques dans le cadre d'une recherche en

Auteurs
chanes logistiques
Cette recherche s'intresse la rsilience des chanes logistiques et prsente la
rsilience comme "une capacit organisationnelle qui consiste adapter et
ajuster en permanence lorganisation des tendances profondes et durables qui
menacent lquilibre des activits de lentreprise, sanalyse comme une capacit
changer avant mme que le changement ne soit ncessaire". Cette dfinition
de la rsilience la rend assimilable une capacit dynamique inter
Evrard Samuel (2012) organisationnelle.
En s'appuyant sur les travaux de Ponomarov et Holcomb (2009), Evrard Samuel

(2012) estime que la rsilience est une capacit dynamique "dans la mesure o
elle repose sur trois processus principaux : la prparation des vnements
imprvus ; la rponse des ruptures ; la capacit reconstruire et maintenir
la continuit des oprations".
Le but de cette recherche est d'explorer la relation entre la configuration du

rseau logistique et les capacits dynamiques en reliant la recherche en
management des oprations et en management stratgique. Les capacits
dynamiques sont rgulirement mobilises dans des analyses stratgiques intra
organisationnelles, avec cette recherche, l'unit d'analyse est tendue l'inter
organisationnel (Moller et al., 2002 ; Esper et al., 2007 ; Defee et Fugate, 2010).
Sadat Alinaghian
(2012) L'tude de cas conduite rvle que les capacits dynamiques inter
organisationnelles sont multidimensionnelles, c'est--dire que la capacit
rpondre un changement dans une des dimensions ne signifie pas que sur les
autres dimensions l'unit d'analyse ait des capacits dynamiques. Par ailleurs,
l'tude montre que l'efficacit des capacits dynamiques inter organisationnelles
est affecte par les priorits de chacune des entreprises dans leur environnement
mouvant et hautement comptitif.
Tout comme la recherche de Evrard Samuel (2012), Yao (2012) s'intresse la

rsilience des chanes logistiques comme capacit dynamique. Les deux
concepts sont tudis via une revue de la littrature et la recherche en montre les
similitudes.
Les rsultats de la revue de la littrature suggrent que les chanes logistiques

Yao (2012) qui possdent des capacits de rsilience s'adaptent mieux et rpondent mieux
des crises. Ces chanes logistiques sont galement plus capables de capitaliser
sur les expriences passes afin de mieux rpondre des turbulences futures
(notion d'apprentissage). Ainsi, Yao (2012) met en avant que la rsilience est
une capacit dynamique qui permet aux entreprises d'tre performantes dans un
environnement turbulent et dynamique car elles sont ainsi capables de
reconfigurer leurs ressources et comptences continuellement.
Lanalyse de ces cinq recherches trs rcentes en management de la chane logistique

mobilisant le concept de capacits dynamiques, et la lecture des revues de la littrature
rdiges dans chacune de ces recherches, nous amnent conclure que :
le concept de capacits dynamiques est de plus en plus utilis dans les recherches
en management de la chane logistique, tout comme le fut la RBV prcdemment :
le concept est ainsi populaire ;
chacune de ces recherches met largement en exergue les limites connues du
concept de capacits dynamiques, mais le mobilise tout de mme. Ce concept
correspond bien des terrains dtudes prsentant un environnement mouvant et
chanes logistiques
ncessitant une adaptation continuelle des ressources, ainsi quun apprentissage

suite chaque turbulence pour se prmunir des celles venir ;
la rsilience de la chane logistique est considre comme tant (1) une capacit
dynamique, (2) une capacit dintgration de la chane logistique, (3) une capacit
de coopration dans la chane et enfin (4) une capacit dinnovation dans la chane
(notamment en termes de processus et routines). Il y a donc plusieurs formes de
capacits dynamiques dans le management de la chane logistique.
Nous avons relev que dans le management des chanes logistiques il existe plusieurs
formes de capacits dynamiques : rsilience, intgration, coopration et innovation. Or,
ces trois dernires (intgration, coopration et innovation de la chane) sont des capacits
qui peuvent tre agglomres sous le concept dagilit (Ismail et Sharifi, 2006).
Dans cette premire partie, nous avons vu que lapproche base sur les ressources est
mobilise dans des travaux de recherche en management de la chane logistique. Pour
autant, cette approche comporte des limites qui sont combles par le concept de capacits
dynamiques. Ce concept est utilis depuis peu en management de la chane logistique
pour qualifier certaines capacits de ces chanes. Dans une seconde partie, nous allons
voir que lenvironnement des chanes logistiques est compos de nombreuses incertitudes
et quune solution face cela est dassocier deux capacits dynamiques de la chane
logistique : lagilit et la rsilience.
2. Manager la chane logistique pour grer les incertitudes de lenvironnement

chanes logistiques
2.1.Les incertitudes environnementales des chanes logistiques
2.1.1. Diffrents types dincertitudes environnementales
Avec lapparition du concept dentreprise tendue, la lutte contre lincertitude dpasse

aujourdhui les frontires organisationnelles pour engager des processus de rgulation
inter organisationnels et partenariaux (Spalanzani et Evrard Samuel, 2007a).
Van der Vorst et Beulens (2002) dfinissent le concept dincertitude de la chane

logistique comme se rfrant aux situations de prise de dcision, dans lesquelles le
preneur de dcision ne sait pas exactement quoi dcider dans la mesure o il nest pas
conscient des objectifs, soit par manque dinformations (ou de comprhension) sur la
chane logistique ou son environnement, soit par manque dinformations sur les capacits
du processus. Dans ce cas, il nest pas capable dvaluer correctement les impacts des
actions de contrle possibles sur le comportement de la chane logistique, ni de mettre en
uvre des actions efficaces de contrle (Koh et Tan, 2006). Lorsque lvolution de
lenvironnement est particulirement incertaine, il est impossible de construire une vision
unique de linfluence des tendances structurelles (Duncan, 1972). Ces tendances amnent
des changements brutaux et rapides, et renforcent la vulnrabilit des chanes logistiques.
Les entreprises doivent alors adapter leur stratgie afin de mieux contrler ces
perturbations (Koh et al., 2005 ; Sanchez-Rodriguez et al., 2010).
Lobservation participante mene dans lentreprise Hewlett-Packard en 2008-2009,

couple une revue de la littrature des incertitudes environnementales des chanes
logistiques nous permet de relever plusieurs types dincertitudes environnementales :
Incertitude lie la demande (Duncan, 1972 ; Christopher et Towill, 2000 ;
Feitzinger et Lee, 1997)
Incertitude lie lapprovisionnement (Duncan, 1972 ; Chopra et Meindl, 2010)
Incertitude lie aux volutions technologiques (Lysonski et al., 1995)
Incertitude lie la concurrence (Duncan, 1972)
Incertitude lie aux changements de rglementations (Lysonski et al., 1995)
chanes logistiques
Les travaux de Van der Vorst et Beulens (2002) sont particulirement complets
concernant la dtermination des types dincertitudes lies la chane logistique en elle-
mme :
Incertitudes inhrentes la chane logistique : caractristiques des produits, de la
demande, des processus et de lapprovisionnement.
Incertitudes lies la configuration de la chane logistique : infrastructure de la
chane, interactions parallles, installations.
Incertitudes lies la structure de contrle de la chane logistique : dlai
dobtention de linformation et du processus de dcision, dlai
dapprovisionnement, de production et de distribution, procdures administratives
et de prise de dcision, complexit des dcisions.
Incertitudes lies aux systmes dinformation de la chane logistique :
chronologies des donnes, exactitude des donnes et leur applicabilit,
disponibilit de linformation.
Incertitudes lies la structure organisationnelle de la chane logistique : autorit
et responsabilit, comportements humains.
La typologie de Van der Vorst et Beulens (2002) regroupe les autres types dincertitudes
cites prcdemment :
Incertitude lie la demande (volatilit, pouvoir dachats, dmographie) (Duncan,
1972 ; Christopher et Towill, 2000 ; Feitzinger et Lee, 1997) catgorie
Incertitudes inhrentes la chane logistique
Incertitude lie lapprovisionnement (Duncan, 1972 ; Chopra et Meindl, 2010)
catgories Incertitudes inhrentes la supply chain et Incertitudes lies
la structure de contrle de la chane logistique
Incertitude lie aux volutions technologiques (Lysonski et al., 1995) catgorie
Incertitudes lies aux systmes dinformation de la chane logistique
Il est plus difficile de trouver un lien pour Incertitude lie la concurrence (Duncan,
1972) et Incertitude lie aux changements de rglementations (Lysonski et al.,
1995) , nous pouvons peut-tre les rapprocher de la catgorie Incertitudes inhrentes
la chane logistique dans la mesure o la concurrence et la rglementation vont
influencer la demande ou la production.
chanes logistiques
Dans la mesure o il est difficile dutiliser une typologie dincertitudes dj existante dans
notre recherche, nous devons en dvelopper une qui viendra davantage sy adapter, en
nous appuyant sur celles dj existantes.
Nous choisissons de considrer les incertitudes qui, dune certaine manire, pourraient
tre contrles par des outils de management de la chane logistique dans notre tude. En
effet, le but est dobserver ce que les entreprises font pour rduire lincertitude, or nous
pouvons nous douter quelles ne peuvent pas agir sur des variables telles que la
mtorologie ou la gopolitique. Voici les cinq types dincertitudes de notre typologie :
Incertitudes lies la demande et la distribution : aval de la chane logistique ;
Incertitudes lies lapprovisionnement : amont de la chane logistique ;
Incertitudes lies la configuration de la chane logistique : infrastructure de la
chane, interactions parallles, installations ;
Incertitudes lies aux volutions technologiques et aux systmes dinformation de
la chane logistique : exactitude des donnes et leur applicabilit, disponibilit de
linformation, volution des systmes dinformation (SI) et des outils de
production ;
Incertitudes organisationnelles ou lies des comportements humaines : autorit
et responsabilit, comportements humains.
2.1.2. Diffrence entre incertitude et risque
2.1.2.1. Fondements en sciences conomiques
Pour distinguer la notion dincertitude de celle de risque, il convient tout dabord de faire
rfrence aux travaux fondateurs en sciences conomiques. Ds 1921, Knight introduit la
diffrence entre risque et incertitude en se basant sur lexplication de la nature de
lentrepreneur : lentrepreneur nassume pas le risque li linnovation laissant le soin
aux banques dassurer le rle dvaluation du risque. Ainsi, il faut distinguer la
rmunration du banquier en tant que preneur de risque et le profit de lentrepreneur qui,
lui, est soumis une incertitude. Les approches conomiques classiques ont par la suite
montr que la diffrence entre incertitude et risque signifiait quil fallait renoncer la
rationalit instrumentale de lagent conomique : renoncer la possibilit daboutir un
chanes logistiques
classement cohrent des alternatives possibles. En 1954, Savage pose lhypothse que les
individus attribuent aux vnements incertains une probabilit de nature subjective qui
repose sur leurs croyances personnelles. Ceci soppose lapproche objectiviste
dfendue par les post-keynsiens : lapproche subjectiviste ignore finalement la
distinction entre risque et incertitude du fait que les deux concepts soient soumis une
approche probabiliste. Cependant, les travaux contemporains des chercheurs concernant
les risques et incertitudes reposent aujourdhui sur la notion dincertitude telle quexpose
initialement par Knight (Diop, 2004).
2.1.2.2. Le risque en management de la chane logistique
Le risque est compos la fois dun potentiel futur qui peut prendre de nombreuses
formes et dune probabilit que ce potentiel futur se passe (Moore, 1983). Les chercheurs
se sont intresss assez rcemment aux risques en lien avec la chane logistique (Zsidisin
et al., 2004 ; Kumar, 2009). Les impacts potentiels dune rupture de la chane logistique
sur la performance globale des organisations ont renforc lintrt acadmique pour
toutes les thmatiques autour de la matrise des risques. Peck (2005) explique que les
risques de la chane logistique sont de plus en plus importants car les chanes logistiques
sont devenues globales sous leffet des stratgies dexternalisation. Khan et al. (2008)
montrent que lincapacit grer les risques de la chane logistique peut avoir des impacts
ngatifs significatifs sur les organisations. Le premier de ces impacts est financier et se
traduit par une baisse significative du cours de laction en bourse. Nanmoins, il savre
que les impacts financiers ne sont pas les seuls. Une non-matrise des risques
dexploitation peut gnrer des conflits avec les parties prenantes, une baisse de la qualit
de production, une diminution de limage de marque auprs des clients et des
fournisseurs, et ventuellement une augmentation des dlais de livraison. Norrman et
Jansson (2004) prcisent les facteurs de risques dans les chanes logistiques afin de mieux
les apprhender, par exemple :
laugmentation de lexternalisation de la production,
la globalisation des chanes logistiques,
la rduction du panel de fournisseurs,
la rduction des niveaux de stocks,
des temps de cycle de vie des produits plus courts,
chanes logistiques
une augmentation massive de la demande au dbut du cycle de vie des produits,

une capacit de production mondiale des composants cls limite.
Le concept de management des risques de la chane logistique , ou supply chain risk

management (SCRM), a permis de dvelopper un ensemble doutils et de pratiques qui
peuvent tre mis en uvre dans les organisations afin de mieux anticiper les risques
(Jttner et al., 2003 ; Blos et al., 2009). Norrman et Lindroth (2002) dfinissent le SCRM
comme la collaboration avec les partenaires dans une chane logistique appliquant des
outils et des processus de gestion des risques afin de traiter les risques et incertitudes
causs par, ou impactant des activits lies la logistique . Norrman et Jansson (2004)
prcisent que le risque est la qualit qui rend compte la fois de ltendue des
consquences possibles et la distribution des probabilits respectives de chacune de ces
consquences possibles :
Risque = probabilit (de lvnement) * Business impact (ou svrit) de lvnement.
Ainsi la notion de risque au sein de la chane logistique est lie celle de vulnrabilit,
dfinie selon Svensson (2002) comme la propension pour les facteurs de risque
prendre le pas sur les outils et pratiques de matrise des risques et causant ainsi des
consquences graves sur la chane logistique qui mnent une incapacit servir le
client final. . Par ailleurs, il apparat que la dmarche de SCRM, dont lobjectif principal
est didentifier les sources potentielles de risque pour rduire la vulnrabilit de la chane
logistique, regroupe des outils et des pratiques qui ne sont pas toujours connus des
entreprises ou qui demandent des comptences et des moyens inexistants ou mal matriss
(Lavastre et Spalanzani, 2010).
2.1.2.3. Risque et incertitude rpondent diffrents niveaux danalyse du management de

la chane logistique
Deloach (2000) dfinit le risque dans les affaires (business risk) comme tant le niveau
dexposition aux incertitudes que lentreprise doit apprhender et grer correctement alors
chanes logistiques
quelle cherche atteindre ses objectifs et crer de la valeur. De manire plus habituelle,
le risque peut tre dfini comme une probabilit pour un certain hasard darriver. En
sintressant aux chanes logistiques globales, Manuj et Mentzer (2008) font apparatre le
lien entre risque et incertitude dans le domaine du management de la chane logistique :
Le risque est la consquence prvue dun vnement incertain, par exemple, des
vnements incertains gnrent lexistence de risques. Nous appelons ces vnements
incertains vnements risqus . Le risque est donc la consquence possible dune
incertitude : lincertitude est avant tout de nature informationnelle et ses impacts possibles
sont physiques et nomms risques .
Lanalyse des travaux sur ce thme montre quen ralit ces deux concepts sont souvent
prsents de manire disjointe. A partir des bases de donnes acadmiques EBSCO et
EMERALD, nous avons slectionn la premire vingtaine darticles acadmiques
apparaissant dans notre recherche par mots cls traitant de risque et dincertitude dans la
chane logistique et nous avons compt le nombre doccurrences des mots incertitude
et risque . Cette analyse, bien que non exhaustive, montre que les auteurs, lorsquils
abordent un concept sefforcent de ne pas citer lautre. Ainsi, le concept de risque est
toujours trait indpendamment de celui dincertitude et rciproquement. Les deux
concepts sont abords sparment dans la littrature en management de la chane
logistique et leur imbrication nest que rarement discute.
Nous cherchons alors tablir un lien entre ces deux concepts et les niveaux danalyse
des processus classiquement retenus en management de la chane logistique : stratgique,
tactique et oprationnel (Shapiro, 1998). Le Denn (2001) explique que le niveau
stratgique a pour but de satisfaire le march en suivant la stratgie de lentreprise ; le
niveau tactique dcoule du cadre donn par le niveau suprieur (stratgique) et va dfinir
les conditions de satisfaction de la demande du client (sous forme de commandes ou de
prvisions) ; enfin le niveau oprationnel a pour objectif la satisfaction du produit :
ce niveau pilote et contrle les flux physiques afin de sassurer que les produits seront
disposition chaque maillon de la chane logistique tout en suivant les conditions
dopration dtermines par le niveau tactique. Les trois niveaux danalyse sont ainsi
imbriqus.
chanes logistiques
Notre analyse prliminaire de la littrature nous a permis didentifier que les concepts
dincertitude et de risque sont traits sparment, rvlant ainsi quils se trouvent des
niveaux diffrents danalyse en management de la chane logistique. De mme, lanalyse
dun document de synthse labor lissue du projet GDR-MACS/CNRS (2005) intitul
Prise de dcision dans la chane logistique en monde incertain montre que les
incertitudes (niveau stratgique ) concernent bien la structure de la chane logistique,
avec par exemple la dfinition dobjectifs communs pour les acteurs de la chane, le choix
des partenaires ou encore les diffrentes localisations. Pourtant, ces incertitudes ne sont
pas abordes dans le corps de ltude. Par ailleurs, le niveau danalyse oprationnel
est absent lui aussi dans ce rapport. Ce pilotage des flux physiques concerne par exemple
le choix du transporteur, le calcul des tailles de lots en production, ou encore les plans
dapprovisionnement (Fleischmann et al., 2000). Ce niveau danalyse est pourtant celui
qui pose le plus de difficults et entrane des perturbations de lactivit trs court terme.
Lutilisation massive des systmes dinformation a pour but de contrler les diffrents
impacts pouvant apparatre cette chelle (Spalanzani, 2003).
Tableau 2.6. : Niveaux danalyse vs. Incertitudes, risques et impacts.
Niveaux danalyse
Stratgique Incertitudes
Tactique Risques
Oprationnel Impacts
Cette prsente recherche a pour but de rpondre la question suivante : comment les
entreprises industrielles grent les incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs
chanes logistiques ? Ainsi la question de recherche se situe un niveau danalyse
stratgique (ce qui justifie notamment la mobilisation de lapproche base sur les
ressources et des capacits dynamiques, empruntes au management stratgique) et se
concentre donc autour de la gestion de lincertitude.
La littrature prsente les concepts dagilit et de rsilience comme deux comptences en

management de la chane logistique. Ces concepts sont des capacits dynamiques
permettant de rduire lincertitude de lenvironnement des chanes logistiques et ainsi leur
vulnrabilit. Nous allons dfinir ces concepts et tudier leurs apports et leurs limites.
2.2. Lagilit
chanes logistiques
2.2.1. Dfinition de lagilit
Lagilit de la chane logistique peut tre dfinie comme la capacit pour une chane
logistique dans son ensemble aligner rapidement tous les membres du rseau et les
oprations logistiques face des demandes incertaines et dynamiques. Le but principal
est de conduire les affaires dans une structure rseautique avec un niveau suffisant
dagilit afin de bien rpondre aux changements du march, mais aussi danticiper au
maximum ces changements et de pouvoir capter les opportunits offertes par le march
(Ismail et Sharifi, 2006).
Le concept des stratgies agiles dans un contexte de management de la chane logistique

est apparu dans les annes 1990 et sest concentr sur le besoin de rpondre rapidement
aux demandes du client (Christopher et Towill, 2000). Selon Harrison et al. (1999), une
chane logistique agile a quatre caractristiques principales :
elle est sensible aux volutions du march et donc de la demande ;

elle est virtuelle car elle sappuie sur les partages dinformation entre les
membres du rseau ;
elle est base sur un rseau, ceci permettant de gagner en flexibilit grce aux
forces des partenaires ;
elle cherche aligner les processus entre les diffrents membres du rseau.
Figure 2.4 : Elments constituants dune chane logistique agile (adapt de Hoek et al.,
2001).
chanes logistiques
En 2000, Christopher et al., expliquent que la chane logistique agile correspond la

rservation de capacits afin de rpondre une demande du march volatile. La
transparence de linformation est obligatoire dans une chane logistique agile. Dans une
telle chane, les prvisions requirent le partage de linformation sur la demande actuelle
capture le plus en aval possible. Selon Naylor et al. (1999), lagilit signifie utiliser la
connaissance du march ainsi quune entreprise virtuelle afin dexploiter les opportunits
profitables offertes par un march volatile. Le but dune chane logistique agile est aussi
de garder des niveaux de stock de composants ou de produits semi-finis standardiss
attendant lassemblage final. Ce niveau de stock gnrique garantit une rponse toute
demande impromptue du march. La production de ce stock se fait le plus souvent en lean
manufacturing. Il est plus simple de faire des prvisions un niveau gnrique que sur un
produit fini (Aitken et al., 2002). Cela signifie que les chanes logistiques agiles ont un
besoin initial de prvisions de la demande tout en amont de la chane.
En ralit, lorsquune entreprise cherche appliquer une stratgie de chane logistique

agile, elle nest que rarement capable dappliquer le modle le plus abouti de la stratgie
de chane logistique agile : le Buy to order (voir figure 2.5.). Sont galement
considres comme agiles (car fortement conduites par la demande relle) les stratgies
Make to order et Assemble to order , qui sont en ralit des formes de
diffrenciation retarde trs en amont de la chane. Il nexiste donc presque pas de chanes
logistiques entirement conduites par le signal de la demande. Ceci sexplique par une
combinaison dlments :
limpatience du consommateur qui ne souhaite pas trop attendre pour obtenir
son produit ;
les dlais impliqus par lapprovisionnement dans les pays bas cots ;
chanes logistiques
les techniques de lean manufacturing cherchant les conomies dchelle.

Il faut tout de mme nuancer cette information : le consommateur final sera prt attendre
son produit plus ou moins longtemps selon la nature de celui-ci.
Figure 2.5. : Les diffrentes stratgies de chanes logistiques (Hoekstra et Romme, 1992)
2.2.2. Lagilit comme capacit dynamique
Selon Lebrument et De la Robertie (2011), les capacits dynamiques visent expliciter

comment lagilit organisationnelle et stratgique dune entreprise repose sur son
aptitude anticiper et identifier certaines opportunits tout en procdant lvolution
de son organisation, de ses comptences et de ses ressources (Teece et al., 1997 ; Teece
et al., 2002). Nous pouvons dduire de cette dfinition que la capacit dynamique est
une expression de lagilit.
Afin dtayer notre propos, nous rapprochons les travaux de Venkatraman et Henderson
(1998) sur les stratgies des entreprises virtuelles et des Teece et al. (1997) sur les
capacits dynamiques.
chanes logistiques
Venkatraman et Henderson (1998) ont montr quil existe trois dimensions aux chanes
logistiques agiles, dimensions qui voluent en fonction de la maturit de lentreprise.
Celles-ci sont :
linteraction avec le consommateur,
la configuration des actifs
et les leviers de connaissance.
Ces trois dimensions rappellent la dfinition des capacits dynamiques avec les trois P
de Teece et al. (1997) : process, position et path, cest--dire les processus
organisationnels et managriaux, les ressources de lentreprise qui forment la position de
lentreprise et la trajectoire de lentreprise. Linteraction avec les consommateurs signifie
quil faut apprendre travailler avec ceux-ci pour mieux apprendre deux. La
configuration des actifs ncessite la comprhension des ressources de lentreprise avant
de rflchir leur utilisation, organisation et ventuelle rorganisation. Enfin, les leviers
de connaissance se rfrent notion dapprentissage organisationnel : le pilier path
des capacits dynamiques.
2.2.3. Apports et limites du concept de stratgie de chane logistique agile
Les stratgies de chanes logistiques agiles dans leurs diffrentes formes, semblent
aujourdhui, dans la littrature acadmique comme professionnelle, considres comme
des stratgies gagnantes pour crotre, voire parfois seulement pour survivre, dans des
environnements incertains (Ismail et Sharifi, 2006).
Lapport majeur des stratgies de chanes logistiques agiles est quelles sont un correctif
des impacts ngatifs des chanes logistiques entirement conduites par les prvisions de
la demande. Ces chanes logistiques sont bases sur un paradigme qui cherche identifier
les quantits optimales garder en stock et le meilleur lieu de stockage. De nombreuses
formules et algorithmes complexes existent pour supporter cette forme de chane
logistique. Cependant, alors que grce aux formules de prvision et aux systmes de
planification de type ERP et APS (Entreprise Resource Planning et Advanced Planning
System) une forme de visibilit apparat. Il semble que ces formules ne soient correctes
que sur le court terme : lenvironnement mouvant et incertain implique de revoir
continuellement les algorithmes de calcul (Christopher et Towill, 2000). Aujourdhui,
chanes logistiques
avec les plateformes collaboratives bases sur Internet ainsi que lEDI (Electronic Data
Interchange), les partenaires de la chane logistique sont capables de coordonner leurs
activits autour dune seule et mme donne, comme la demande relle, plutt que dagir
sur des donnes distordues et bases sur les commandes venues sur partenaire en aval
(Hewitt, 1999). Les chanes logistiques agiles, appuyes de plateformes collaboratives,
semblent tre plus mme de rduire leffet coup de fouet ( Bullwhip effect ) montr
par Forrester (1961) que les chanes logistiques traditionnelles conduites par les
prvisions. Par ailleurs, ces outils collaboratifs reprsentent un investissement moins
lourd que les systmes de planification et daide la dcision (ERP, APS).
Le succs des chanes logistiques conduites par les prvisions de la demande repose
videmment sur la facult bien prvoir la demande. Cependant, la tche peut savrer
complique dans un environnement mouvant tel que lon connat aujourdhui. Les
impacts des mauvaises prvisions peuvent tre critiques pour lentreprise (Spalanzani et
Evrard Samuel, 2007b), comme par exemple :
surstocks lis une prvision trop optimiste : cots de stockage, difficult
couler les produits engendrant la mise en place de promotions, obsolescence de
produits stocks grer, etc. ;
ruptures de stocks rsultantes dune prvision trop pessimiste : impossibilit de
livrer tous les distributeurs do le besoin darbitrage entre les commandes, perte
de crdibilit commerciale face aux distributeurs et aux clients finaux, image de
marque entache, perte de parts de march au profit de la concurrence, cots
supplmentaires lis des approvisionnements et des productions en urgence, etc.
;
diminution des performances de production puisque le lissage de la production est
altr ;
augmentation des transferts de matriaux et de produits semi-finis entre les
diffrents sites de production.
Dans un environnement incertain, sil sagit de faciliter la rponse la plus rapide aux
changements des demandes du march, il est galement question que les chanes
logistiques aient un impact significatif sur la rduction des temps de cycle et des niveaux
de stock. Dans une chane logistique traditionnelle, diffrents types de stocks existent :
chanes logistiques
de matires premires, de composants, de produits semi-finis, de produits finis, ainsi que

les stocks en transit (Gunasekaran et al., 2001). Les incertitudes dans lenvironnement
peuvent parfois forcer les entreprises crer des stocks tampons comme stocks de scurit
tout au long de la chane logistique. Ceci vient lencontre dune dmarche de lean
manufacturing qui cherche tre applique dans une chane logistique traditionnelle
(Coronado et Lyons, 2007). Dans un environnement incertain, il est prfrable
daugmenter la flexibilit de son entreprise par la mise en place dune stratgie de chane
logistique agile.
La flexibilit de lentreprise peut tre dfinie comme la capacit changer ou ragir en

investissant un minimum de temps, defforts, de cots et de dgradation de la performance
(Upton, 1994). Augmenter la flexibilit de lentreprise, par le biais dune stratgie agile,
permet de limiter les risques de rupture dans la chane logistique (Skipper et Hanna,
2009). La flexibilit peut galement amliorer la comptitivit de lentreprise en mettant
en place des technologies ncessaires la meilleure prise de dcision (Jaikumar, 1986 ;
Alvarez-Gil, 1994). En termes de management de la chane logistique, il existe selon
Martinez-Sanchez et Perez-Perez (2005) dix dimensions de flexibilit :
la flexibilit produit,
la flexibilit volume ou flexibilit capacitaire,
la flexibilit des routines,
la flexibilit de livraison,
la flexibilit des transferts de produits/composants entre les usines,
la flexibilit de diffrenciation retarde,
la flexibilit dapprovisionnement,
la flexibilit de rponse aux demandes du march,
la flexibilit de lancement des nouveaux produits,
la flexibilit daccs aux canaux de distribution.
La mise en place dune stratgie de chane logistique agile a pour but de mieux rpondre
aux demandes de chaque client, dtre plus flexible. Cependant, en atteignant cet objectif,
une difficult apparat. Il est possible dengendrer une augmentation du travail effectuer
trs court terme pour diminuer la complexit dans la chane logistique plus long terme
et daugmenter la diversit des produits proposer au march.
chanes logistiques
Pour tre flexible, il faut rduire au maximum les dlais entre lentre du signal de la
demande dans la chane logistique et la livraison au client. Un r engineering des
processus est essentiel en utilisant par exemple loutil de Value Stream Mapping
(Coronado et Lyons, 2007). Une rorganisation gographique de la chane logistique est
souhaitable afin que les oprations en aval du point de dcouplage se fassent rapidement.
Toutes les oprations en aval devront sans doute seffectuer au plus prs du march, et
non plus dans les pays bas cots. Enfin, pour grer une complexit produit naissante, le
marketing doit rflchir un mix de produits permettant la fois de rpondre chaque
demande tout en canalisant la demande sur des composants standards produits en lean
manufacturing et stocks en amont. Cest la mass customisation .
Aprs avoir dcrit le concept dagilit de la chane logistique, nous nous intressons
maintenant celui de la rsilience.
2.3. La rsilience
Les travaux autour du concept de la rsilience en management de la chane logistique sont

apparus que trs rcemment. Ainsi, de nombreux ouvrages pdagogiques nabordent pas
du tout le concept comme par exemple ceux de Ritzman et Krajewski (2003), Chopra et
Meindl (2007) ou encore Pienaar et Vogt (2009).
Les travaux de Sheffi (2005) sur les entreprises rsilientes et de Sheffi et Rice (2005) sur
une vue de lentreprise rsiliente autour du management de la chane logistique sont
fondateurs. Ils prennent suite de nombreux travaux qui, les annes prcdentes, staient
intresses au concept de vulnrabilit de la chane logistique (Svensson, 2002 ;
Svensson, 2004 ; Chapman et al., 2002 ; Zsidisin, 2003 ; Peck, 2005). Evrard Samuel
(2012) dfinit la vulnrabilit comme la sensibilit aux vnements imprvus et aux
consquences nfastes . Sheffi et Rice (2005) estiment quaugmenter la rsilience (en
privilgiant la flexibilit et la redondance) dune entreprise ou dune chane logistique
permet den rduire la vulnrabilit.
Puis, au dbut des annes 2010 de nombreux articles ont t publis sur le concept de
rsilience, par exemple Colicchia et al., 2010 ; Pettit et al., 2010 ; Jttner et Maklan,
chanes logistiques
2011 ; Klibi et Martel, 2012, ainsi que deux ditions spciales des revues International
Journal of Production Research et International Journal of Production Economics en 2011.
Cet intrt nouveau et accru pour la rsilience peut tre expliqu par les successions de
crises que subit le monde occidental depuis la fin des annes 2000 : crises financire,
conomique, sociale et politique. Ces crises se combinent un environnement hautement
comptitif notamment sous la pression de la concurrence des pays mergents, qui
cumulent arme industrielle de rserve de travailleurs bas cots et progression
exponentielle de leurs capacits technologiques. Lenvironnement est incertain et rserve
aux chanes logistiques de nombreuses ruptures. Il sagit pour les membres de ces chanes
logistiques de maintenir leur performance. La rsilience prend alors tout son intrt.
2.3.1. Dfinition de la rsilience
Fiksel dfinit en 2006 la rsilience comme la capacit pour une entreprise de survivre,
de sadapter et de crotre alors quelle fait face des changements turbulents . Alors
que la notion de rsilience napparait que rcemment en sciences de gestion, elle est
utilise dans dautres sciences. Par exemple, Pettit et al. (2010) voquent les sciences de
lingnieur qui dfinissent la rsilience comme la tendance pour une matire de revenir
sa forme originale aprs avoir enlev un point de tension (Merriam-Webster 2007)
ou encore les sciences de la nature qui la dfinissent comme : la capacit pour un
cosystme de rebondir suite une perturbation tout en maintenant sa diversit, son
intgrit et ses processus cologiques (Folke et al., 2004). Pettit et al. (2010) recensent
notamment quatre dfinitions de la rsilience dans un contexte de management de la
chane logistique dont celle voque par Fiksel (2006). Les trois autres dfinitions sont
les suivantes :
Rice et Caniato (2003) : capacit ragir une perturbation inattendue et
densuite restaurer les oprations la normale
Sheffi (2005) : contention des perturbations et rtablissement a posteriori
Christopher and Peck (2004) : capacit pour un systme revenir son tat
original ou aller vers un tat nouveau et plus apprciable une fois la
perturbation passe .
chanes logistiques
Considrant les nombreuses dfinitions de la rsilience de la chane logistique existantes,

Jttner et Peck (2011) proposent, en sappuyant sur les travaux de Christopher and Peck
(2004) et de Peck (2005) den faire la synthse en proposant la suivante : la rsilience
de la chane logistique est la capacit pour une chane logistique de faire face aux
consquences dinvitables vnements risqus afin de revenir ses oprations
originales ou aller vers un tat nouveau et plus apprciable une fois la perturbation
passe .
Une autre dfinition synthtique de la rsilience des chanes logistiques, sancrant dans
de multiples disciplines a galement t propose par Ponomarov and Holcomb (2009) :
la capacit adaptative des chanes logistiques se prparer des vnements
inattendus, rpondre aux perturbations, et sen remettre tout en maintenant la
continuit des oprations un niveau souhait de connexion et de contrle sur la
structure et ses fonctions.
Prenant la suite de ces dfinitions, Christopher (2011) pense que la rsilience se rfre
la capacit pour une chane logistique de vivre avec des turbulences imprvues. Ainsi, il
estime quune chane logistique rsiliente ne doit pas tre une chane privilgiant les
solutions bas cots (issues bien souvent du lean management) mais doit tre capable de
sadapter un environnement daffaires incertain. Les caractristiques dune chane
logistique rsiliente sont les suivantes :
la reconnaissance dans lensemble du rseau des parties de la chane logistique les
plus vulnrables (ce sont des nuds critiques matrialiss par exemple par un
fournisseur mono source ou proposant des dlais de livraison trs longs, ou encore
un goulet dtranglement dans un processus de production, etc.) ;
la reconnaissance de la ncessit dun stock stratgique ou de capacits non
utilises afin de rpondre des vnements soudains (cest la ncessit de
redondance voque par Sheffi et Rice, 2005).
2.3.2. La rsilience comme capacit dynamique
La description dynamique et adaptative de la rsilience de Ponomarov and Holcomb

(2009) et Jttner et Peck (2011) amne envisager que la notion de rsilience puisse tre
chanes logistiques
une capacit dynamique. Yao et Meurier (2012) et Evrard Samuel (2012) se sont attaches
le dmontrer.
Yao et Meurier (2012) ont montr les similarits entre les deux concepts en effectuant
une revue comparative de la littrature. Ils en dduisent que les capacits dynamiques sont
efficientes quand elles sont dployes dans un environnement dynamique et que la rsilience
permet aux entreprises dabsorber les chocs et de grer des perturbations. Ces deux littratures
soulignent laspect processuel des concepts. Les rsultats des recherches de Yao et Meurier
(2012) suggrent que la rsilience est une capacit dynamique qui permet aux entreprises
de performer dans un environnement turbulent et de reconfigurer constamment leurs
ressources et capacits.
Les arguments principaux recueillis dans les deux articles pour rapprocher les concepts
de capacits dynamiques et de rsilience sont prsents dans le tableau 2.7.
chanes logistiques
Tableau 2.7. : Arguments en faveur dun rapprochement du concept de capacit dynamique et

de rsilience
Arguments principaux en faveur dun rapprochement du concept de capacit

dynamique et de rsilience
Evrard Samuel (2012) Yao (2012)
La rsilience, considre comme une capacit
organisationnelle qui consiste adapter et ajuster "In the eyes of psychologists and sociologists, the
en permanence lorganisation des tendances resilience is more like a characteristic trait, as a
profondes et durables qui menacent lquilibre des personal ability to withstand the trauma and to
activits de lentreprise, sanalyse comme une rebuild oneself after the trauma (Tisseron 2007) or
capacit changer avant mme que le changement a dynamic capacity to modify his or her model
ne soit ncessaire. Dans le contexte dune supply level of ego-control, in either direction, as a
chain, elle est donc assimilable une capacit function of the demand characteristics of the
dynamique inter organisationnelle qui permet environmental context (Block and Block, 1980, p.
lensemble des flux de sadapter en fonction des 48)."
vnements extrieurs imprvus.
"Lengnick-Hall and Beck (2009) also proposed
"La rsilience des supply chains peut tre that the resilience is the capacity to absorb, to
assimile une capacit dynamique dans la mesure respond and to capitalize the perturbations caused
o elle repose sur trois processus principaux : la by environmental changes.
prparation des vnements imprvus ; la These characteristics are actually three types of
rponse des ruptures ; la capacit reconstruire abilities: absorbing the impacts to adapt changing
et maintenir la continuit des oprations environment, renewing and reconfiguring
(Ponomarov & Holcomb, 2009)." resources, and integrating the knowledge of
experience into innovating."
"Selon la position dfendue par Eisenhardt et
Martin (2000), la rsilience, vue comme une
capacit dynamique, sanalyse comme un
processus particulier de lorganisation qui va avoir
une incidence sur dautres processus de la firme en
les transformant. Un autre lment important qui
permet de considrer la rsilience comme une
capacit dynamique est quelle est le rsultat dun
processus dapprentissage car elle sacquiert,
volue et se transforme au fur et mesure des
situations que lentreprise exprimente au sein de
sa supply chain (Zollo & Winter, 2002)."
Si Christopher (2011) prsente les deux caractristiques cls dune chane logistique
rsiliente, les travaux de Pettit et al. (2010) se veulent plus prcis. Ils tablissent une
taxonomie des diffrents facteurs de capacit quune chane logistique devrait avoir pour
tre rsiliente. Chacun des facteurs de capacits est galement dvelopp en plusieurs
sous-facteurs. Ainsi, les 14 capacits dcrites sont les suivantes : flexibilit dans
lapprovisionnement, flexibilit dans la rponse aux commandes, capacit, efficience,
visibilit, adaptabilit, anticipation, recouvrement/rtablissement, dispersion,
collaboration, organisation, positionnement march, scurit et assise financire. La
construction de cette taxonomie permet de mieux comprendre quelles sont les capacits
dvelopper pour quune entreprise soit rsiliente, mais elle a aussi pour but de proposer
chanes logistiques
des sous-facteurs de capacits plus facilement mesurables. Oprationnaliser la rsilience

est une ide intressante si lon considre la rsilience comme une capacit dynamique.
Nous avons pralablement voqu des travaux soulignant la difficult
doprationnalisation des construits des capacits dynamiques (Williamson, 1999 ;
Barreto, 2010) de par leur manque de composants spcifiques et prcis (Pavlou et El
sawy, 2011), leur difficult tre observes (Simonin, 1999) et tre mesures (Mulders
et Romme, 2009). Ainsi, les critiques traditionnelles lencontre des capacits
dynamiques sont ici contournables avec cette taxonomie des capacits de rsilience.
Cependant, la revue de la littrature et la taxonomie de Pettit et al. (2010) souffrent en
particulier dun manque de validation empirique, secondement dune grande complexit
avec 14 facteurs de capacits et 77 sous-facteurs.
Suite une revue de la littrature, Evrard Samuel (2012) a galement tabli une
classification plus simple des capacits relevant du concept de rsilience. Les quatre
capacits sont les suivantes :
robustesse,
flexibilit,
capacit dalerte,
collaboration.
Afin doprationnaliser cette classification comme lavaient fait Pettit et al. (2010),
Evrard Samuel (2012) a identifi tous les lments danalyse (ce que Pettit et al. (2010)
appellent sous-facteurs de capacits ) de chacune des capacits en sappuyant sur les
travaux de Sheffi (2002), Fiksel (2003), Hamel et Vlikangas (2003), Rice et Caniato
(2003), Christopher et Peck (2004), Peck (2005), Sheffi (2005), Sheffi et Rice (2005),
Tang (2006a), Tang (2006b), Francis (2008), Simatupang et Sridharan (2008), Tang et
Tomlin (2008), Skipper et Hanna (2009), Wei et Wang (2010), Schtz et Tomasgard
(2011) ainsi que Wallace et Choi (2011). Puis une tude quantitative mene auprs de
141 entreprises permet douvrir la voie la formalisation dchelles de mesure du concept
de rsilience de la chane logistique. En utilisant les lments danalyse pour chacune des
capacits, des Analyses en Composantes Principales (ACP) ont t menes. Les structures
finales de chacune des capacits sont les suivantes :
robustesse :
o efficience des processus amont et aval
chanes logistiques
o et qualit de la chane dapprovisionnement et partenariats fournisseurs,

flexibilit :
o structure de loffre et ractivit au march
o et configuration de la chane logistique amont et aval,
capacit dalerte :
o efficience de la dmarche de SCRM,
collaboration :
o capacit amliorer la performance sur lensemble de la chane logistique
o et dveloppement des systmes dinformation inter organisationnels
(SIIO).
Cette classification simplifie des capacits et sous-capacits de la rsilience permet
denvisager une application aise lors dtudes empiriques.
Enfin, Evrard Samuel (2012) propose un modle danalyse de la rsilience des chanes
logistiques rintgrant la prcdente taxonomie.
Figure 2.6. : Proposition dun modle danalyse de la rsilience dans les chanes logistiques
(Evrard Samuel, 2012)
Le modle danalyse dEvrard Samuel (2012) estime que le niveau de vulnrabilit de la

chane logistique est dpendant de son degr dintgration et de la nature de
lenvironnement. Cette vulnrabilit peut tre perue ou non de la part des acteurs de la
chanes logistiques
chane. Le modle propose galement que deux formes de rsilience de la chane

logistique existent : la rsilience active ou passive. Les dfinitions apportes sont les
suivantes :
une rsilience active, qui correspond une dmarche dlibre de la part des
membres de la [chane logistique] pour tre attentifs leur environnement, agir
de manire proactive et apprenante ,
une rsilience passive [] est [] le rsultat dune rponse non-organise aux
vnements et aux ruptures, qui suppose que les membres de la [chane
logistique] ne sont pas engags dans la recherche dinformations et la dtection
de signaux faibles, mais qui permet une adaptation de la [chane logistique] aux
vnements imprvus de manire ractive, par accommodations successives
Nous estimons que cette distinction entre rsilience active et passive est une contribution
majeure des travaux dEvrard Samuel (2012). Cette contribution permet de mieux
distinguer les entreprises qui ont une culture transversale du management de la chane
logistique (et qui cherchent apprendre des ruptures passes pour tre moins vulnrables),
des entreprises ntant que peu conscientes de la vulnrabilit de leur chane logistique,
de linterconnexion entre les acteurs de la chane et de la rpercussion des incertitudes
entre les acteurs.
2.3.3. Apports et limites du concept de rsilience des chanes logistiques
La notion de rsilience applique aux chanes logistiques apparat particulirement

pertinente pour analyser le potentiel dadaptation des flux physiques et informationnels
interconnects (Fabbe-Costes, 2005) et en permanence soumis des alas. Les questions
poses par les chercheurs sont de deux natures : ils sattachent analyser (1) les facteurs
de vulnrabilit ou (2) les capacits que les acteurs dune chane logistique doivent
dvelopper afin daugmenter leur rsilience. Un apport majeur de la mobilisation du
concept de rsilience en management de la chane logistique est dapporter une meilleure
comprhension de mcanismes de protection dvelopps par les entreprises dune chane
logistique voluant dans un environnement incertain.
Peu dtudes empiriques existent grande chelle, cependant elles rvlent que les
stratgies de rsilience des entreprises et les modes de rponse semblent tre bien
chanes logistiques
diffrents selon le type de situation rencontre et lendroit dans la chane o se positionne

la rupture. Ces travaux se concentrent davantage sur la rupture des flux physiques qui est
facilement observable et chiffrable et peu de chercheurs ont cherch comprendre en
quoi les systmes dinformation, pourtant trs prsents dans la gestion des chanes
logistiques, peuvent contribuer leur capacit de rsilience.
Alors que le concept de rsilience est de plus en plus mobilis dans des recherches en
management de la chane logistique, les limites conceptuelles ne sont pour le moment pas
abordes ; ces recherches ne sont encore qu lore de leur cycle. Le concept de rsilience
connat aussi des critiques dans dautres domaines de recherche, notamment en
psychologie concernant le dveloppement de lenfant (Luthar et al., 2000 ; Windle, 2002).
Luthar et al. (2000) dans la revue Child Development, expriment ces trs fortes limites :
ambigut des dfinitions et de la terminologie,
htrognit des risques expriments par les chantillons dindividus,
htrognit des capacits dveloppes par les individus considrs comme
rsilients,
instabilit du phnomne de rsilience,
doutes concernant lutilit de la rsilience comme construit thorique.
Nanmoins, les travaux de Luthar et al. (2000) napportent pas que des critiques, mais ils
proposent aussi des solutions pour lgitimer et clarifier certains des lments de la
rsilience quils considrent comme valides. Ils concluent que les recherches sur les
processus de rsilience ont un vritable potentiel pour amliorer la comprhension des
processus affectant des individus vulnrables. Le rel potentiel de ce construit thorique
reste fragile si aucune attention scientifique continuelle nest apporte aux faiblesses
conceptuelles et mthodologiques releves dans des travaux sceptiques.
En 2002, Windle estime que les recherches sur la rsilience auraient gagner en validit
si plus defforts taient mens pour crer une taxonomie des risques, des facteurs
protectifs et des processus de rsilience base sur des expriences empiriques.
Actuellement, la littrature sur la rsilience en sciences sociales grossit de manire
exponentielle et ne rsout pas les problmatiques nonces par Windle (2002).
Lutilisation dune base de donnes intgrant toutes les tudes menes au pralable dans
cette littrature, permettrait de conduire des mta-analyses. Celles-ci identifieraient plus
chanes logistiques
clairement quels facteurs de protection sont dvelopps face chaque risque. Windle
(2002) propose galement que les efforts de recherche se recentrent sur les
problmatiques dchelles de mesure des risques et des facteurs protectifs. Lobjectif
serait de clarifier lensemble des variables en jeu, les influences entre elles et sur les
processus de rsilience.
Evrard Samuel (2012) sattaque aux critiques formules par Windle (2002) concernant la
rsilience dans son propre champ de recherche (management de la chane logistique) en
proposant la fois une taxonomie et une voie vers la validation dchelles de mesure.
Cependant, la validit des chelles de mesure reste dmontrer dans une tude empirique
de grande envergure.
2.4. Systmes dinformation, rsilience de la chane logistique et systmes daide la

dcision dans un environnement incertain
2.4.1. Systmes dinformation et rsilience
Le lien entre systmes dinformation et rsilience organisationnelle fait lobjet dun

nombre restreint de publications acadmiques. Selon Riolli et Savicki (2003), trois
facteurs de la rsilience organisationnelle ont trait linformation et la connaissance :
la nature des connexions,
la qualit de la communication
et les modes de coordination.
Selon Lancini et Lebraty (2008), ces trois facteurs contribuent ce que les liens, qui
unissent les diffrentes parties de lorganisation, rsistent au traumatisme gnr par un
changement de grande intensit . Ainsi, il est possible que des systmes dinformation
contribuent la rsilience organisationnelle dans un environnement incertain dans la
mesure o, selon De Courcy (1992), un systme d'information est un ensemble organis
de ressources (matriels, logiciels, personnel, donnes et procdures) qui permet de
collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information sur un environnement
donn. Ainsi, la gestion de linformation, via un systme dinformation, contribue la
rsilience organisationnelle.
chanes logistiques
Evrard Samuel et Ruel (2013) se sont rcemment intresses la rsilience des chanes
logistiques, cest--dire la rsilience inter organisationnelle, dans un contexte
dincertitude forte. Lobjectif de leur article est de comprendre et danalyser comment
les systmes dinformation peuvent contribuer la rsilience des [chanes logistiques] en
proposant une architecture de systmes qui contribue lefficience de la chane en
intgrant lensemble des acteurs . Selon Evrard Samuel et Ruel (2013), sur le sujet de
la rsilience des chanes logistiques, il est intressant dtudier la dimension
informationnelle. En effet, la plupart des chercheurs se sont intresss la rsilience des
chanes logistiques dans le cadre dune rupture physique, les cas recenss tant plus
facilement observables et chiffrables. Elles estiment que peu de chercheurs ont cherch
comprendre en quoi les systmes dinformation, pourtant trs prsents dans la gestion
des [chanes logistiques], peuvent contribuer leur capacit de rsilience . Pourtant,
dans un contexte dincertitude forte, les systmes dinformation permettent danalyser
rapidement et collectivement les informations afin de prendre les meilleures dcisions
(Pan et al., 2012).
2.4.2. Systmes daide la dcision
La capacit dcisionnelle constitue un prisme danalyse de la rsilience des chanes

logistiques. Dans un environnement incertain, la capacit prendre les bonnes dcisions
au bon moment est primordiale. Parmi lensemble des systmes dinformation, les
systmes daide la dcision (SAD) sont en mesure de favoriser lmergence et la mise
en uvre de pratiques de dcision plus cratives (God et al., 2012). Un SAD est un
systme informatis interactif aidant le dcideur manipuler les donnes et des modles
pour rsoudre des problmes mal structurs (Gorry et Scott Morton, 1971). En
fournissant une assistance au dcideur grce une interface conviviale permettant de
mieux grer des donnes et des informations (Sprague et Watson, 1996 ; Alter, 2004), le
SAD permet de mieux grer lincertitude en augmentant la rsilience.
Selon Alter (1977), il existe deux types de SAD : les SAD orients donnes qui aident
la recherche et lanalyse des donnes, et les SAD orients modles qui ont des
fonctions de suggestion et de simulation. Certains SAD sont utiliss dans le cadre du
management de la chane logistique. Par exemple, lERP, plutt connu pour ces
chanes logistiques
caractristiques transactionnelles, est aussi un SAD orient donnes (Holsapple et

Sena, 2003) sur lequel lutilisateur peut crer et excuter des requtes dans la
datawarehouse (base de donnes). LAPS, quant lui, est un SAD est orient modles
puisquil permet loptimisation de modles complexes sous contraintes et propose des
scnarios en termes de prvision de la demande. Grce aux fonctionnalits web des ERP
et des APS, il est possible douvrir des interfaces aux autres membres de la chane
logistique, favorisant ainsi lchange dinformation et la collaboration. Par ailleurs, les
technologies EDI (Electronic Data Interchange) et RFID (Radio Frequency
IDentification) favorisent lintgration des flux informationnels de manire automatise
permettant ainsi un accs rapide aux informations en mode descendant ou ascendant.
Ainsi, les SAD de la chane logistique, comme lERP et lAPS, peuvent rcuprer des
informations en temps rel de la part des partenaires de leur chane logistique et esprer
prendre de meilleures dcisions dans un contexte incertain ou lors dune situation de
gestion. Une situation de gestion dcrit un moment caractris par des participants []
runis et devant accomplir, dans un temps dtermin, une action collective conduisant
un rsultat soumis un jugement externe (Girin, 1990).
Dans le cadre de ces SAD ouverts aux partenaires de la chane logistique, il est possible
de faire le parallle avec les rcentes recherches sur les SAD centrs rseaux. Les SAD
centrs rseaux sont dfinis par God et Lebraty (2013) comme des systmes structurs
en rseaux qui procurent aux dcideurs une vision du problme partir dune visualisation
des lments dintrts associs au problme et des liens entre ces lments. Ainsi, un
SAD centr rseaux permettrait, dans une chane logistique, de considrer les contraintes
et les intrts des divers acteurs pour trouver la solution globalement la plus intressante
pour chacun. Au-del de laspect de rsolution de problme lors de la situation de gestion,
les SAD centrs rseaux permettent aussi :
une meilleure gestion des connaissances tacites (Lancini et Lebraty, 2008)
et un meilleur partage de la conscience de la situation de gestion (Lebraty, 2007).
Tout dabord, selon Grant (1996), la diffrence entre les connaissances tacites et
explicites repose sur leur capacit tre codifies et partages. Les connaissances tacites
sont difficilement formalisables et, selon Lancini et Lebraty (2008), peu[vent] soulever
des problmes dincertitude . Pour Winter (2003), les capacits dynamiques reposent
particulirement sur des connaissances tacites. Ainsi, parvenir formaliser les
chanes logistiques
connaissances tacites, cest--dire les rendre explicites, et le partager grce un SAD

centr rseau permettrait dexacerber les capacits dynamiques de la chane logistique.
Ensuite, la conscience de la situation de gestion est dfinie par Endsley (1995) et Endsley
et Garland (2000) comme latteinte des trois niveaux suivants : (1) perception des
lments de lenvironnement dans un volume de temps et despace, (2) comprhension
de leurs significations et (3) anticipation de leur volution future. La conscience dune
situation de gestion est ainsi variable, il sagit davoir franchi les trois niveaux pour avoir
une bonne conscience de la situation. Lebraty (2007), en sintressant la
transformation dune quipe dexperts une quipe experte, souligne lintrt des SAD
centrs rseaux pour le partage des modles mentaux et de la conscience de la
situation . Cette ide est reprise dans une autre communication de Lancini et Lebraty
(2007) au sujet de la gestion de crise agroalimentaire.
Nanmoins, alors que les SAD centrs rseaux permettent un partage des connaissances
tacites et de la conscience de la situation de gestion, il est difficile de les coupler avec les
outils de gestion de la connaissance. Lebraty (2006) explique une limite concernant
lintgration des applications dcisionnelles avec celles centres sur la gestion de la
connaissance (outils de Knowledge Management KM). En effet, les outils de KM se
proposent damliorer lefficacit organisationnelle. Or cette efficacit passe par
lamlioration des processus dcisionnels. Ainsi, aide la dcision et gestion des
connaissances sont deux activits interdpendantes. Pourtant les passerelles entre ces
deux domaines sont dlicates mettre en uvre du point de vue conceptuel []. Ces
difficults conceptuelles sillustrent au niveau des technologies et des outils disponibles
actuellement. En effet, trs peu dditeurs de logiciels proposent des solutions
technologiques englobant aide la dcision et gestion des connaissances .
2.4.3. Systmes daide la dcision et capacits dynamiques
Une autre recherche sur les SAD centrs rseaux (God et al., 2012) montre que ces
systmes dinformation favorisent la crativit dans les solutions trouves face aux
situations de gestion et plus particulirement aux situations extrmes de gestion,
chanes logistiques
caractrises par lvolutivit, lincertitude et le risque (Bouty et al., 2011). Selon God
et al. (2012), la matrialit de lartefact technologique cristallise un ensemble de
ressources tangibles offrant aux usagers la possibilit de faire voluer leurs faons de
faire et dinnover dans leurs modes dutilisation (Leonardi et Barley, 2008) . Ainsi, les
SAD centrs rseaux favorisent lmergence et le dveloppement de nouvelles pratiques.
Ces volutions de manire de faire rappellent la dfinition de Teece et al. (1997) des
capacits dynamiques : la capacit intgrer, construire et reconfigurer les
comptences internes et externes pour rpondre un environnement changeant
rapidement .
Avec des connaissances tacites devenues tangibles grce lartefact technologique et la

possibilit de partager ces connaissances pour prendre de meilleures dcisions dans un
environnement incertain, les SAD centrs rseaux permettent dexacerber laction des
capacits dynamiques : agilit et rsilience. La meilleure comprhension des informations
permet un renforcement des connaissances et lamlioration de la conscience de la
situation. La connaissance est un facteur pour dtenir un avantage comptitif comme le
montrent de nombreuses recherches cites par Lancini et Lebraty (2008) (Liao et Hu,
2007 ; Massa et Testa, 2008 ; Pollalis et Dimitriou, 2008) : la connaissance favorise les
capacits dynamiques qui elles-mmes permettent le maintien dun avantage comptitif
dans un environnement turbulent.
Synthse chapitre 2
Ce deuxime chapitre dessine les contours du cadre conceptuel de notre thse. Nous
ancrons notre travail en management stratgique en mobilisant lapproche base sur les
ressources et plus particulirement le courant des capacits dynamiques. En effet, ces
chanes logistiques
capacits dynamiques sont essentielles pour maintenir un avantage concurrentiel durable

dans un environnement incertain. Puis, nous nous focalisons sur les incertitudes de
lenvironnement des chanes logistiques. Aprs avoir expliqu la diffrence entre risque
et incertitude et avoir construit notre typologie des incertitudes de lenvironnement des
chanes logistiques, nous exposons que deux concepts de la littrature saparentent des
capacits dynamiques : lagilit et la rsilience. Finalement, nous expliquons que les
systmes dinformation, notamment les systmes daide la dcision peuvent augmenter
la rsilience des organisations. Lors de notre enqute empirique, nous chercherons voir
si les entreprises font preuve dagilit et de rsilience alors que leurs chanes logistiques
voluent dans des environnements incertains.
PARTIE 2 : DE LA METHODOLOGIE DE LA
RECHERCHE AUX RESULTATS EMPIRIQUES
125
Chapitre 3 : Dmarche mthodologique
CHAPITRE 3 :
DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Des lments quant au positionnement pistmologique, au design de la recherche et au

mode dinfrence ont dj t poss en introduction gnrale. Notre question de recherche
a t explicite : nous allons aborder la question de la gestion de lincertitude des chanes
logistiques sous langle du comment pour dgager la prsence ou labsence de
capacits dynamiques. Comment les entreprises industrielles grent les incertitudes
prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques. Ce type de question justifie
le recours une approche qualitative de la recherche dont nous allons maintenant prciser
les contours en dcrivant notre heuristique de collecte des donnes. Ce choix ne rsout
pas en lui-mme le problme mthodologique pos par les capacits dynamiques des
entreprises puisque celles-ci ne sobservent pas directement (Depeyre, 2007). Ainsi,
plutt que dinterroger les acteurs sur les capacits dynamiques, ou plus prcisment sur
les mcanismes de rsilience et/ou dagilit dvelopps pour faire face aux incertitudes
environnementales, nous dcidons de les interroger sur les incertitudes rencontres et les
solutions dveloppes pour tre moins vulnrables. Ces solutions devraient rvler
lexistence de capacits dynamiques dans la mesure o le maintien dun avantage
comptitif dans un environnement incertain passe par la mobilisation des capacits
dynamiques.
Dans une premire partie, nous revenons sur lobjet de recherche et sur les divers
questionnements ayant permis dy aboutir. Puis nous expliquons la mthodologie retenue.
Enfin, nous prsentons la dmarche concrte suivie et les mthodes employes aux
diffrentes tapes.
1. Protocole de recherche
Lmergence de la thorie de la contingence est la consquence de lengouement pour

lobjet de recherche incertitude . Cet objet de recherche a fait lobjet de nombreuses
recherches ancres en management de la chane logistique dans de prestigieuses revues,
et de trs nombreuses publications discutent de cas dentreprises rputes pour leurs
126
comptences en management de la chane logistique. Enfin, nous montrons quau-del de

lintrt acadmique pour cet objet de recherche, merge galement un intrt rcent dans
le monde des praticiens.
1.1. Lobjet de la recherche
Lobjet de notre recherche vise comprendre comment les entreprises industrielles grent
les incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques.
Les recherches autour de lobjet de recherche incertitude en sciences de gestion ne

sont pas nouvelles. Nous avons dores et dj mentionn les travaux sur le concept de
capacit dynamique qui sinscrivent dans un environnement incertain. Les travaux sur la
contingence de Burns et Stalker partir de 1961 sur les entreprises mcanistes et
organiques, puis les travaux de Lawrence et Lorsch en 1967 en sont dautres exemples
que nous allons brivement dvelopper.
Selon Plane (2008) la contingence est un concept cl en matire danalyse des

organisations et se dfinit comme une situation spcifique et volutive qui conduit
rejeter des prescriptions uniques et standards. Pour les organisations, cette contingence
est structurelle car les changements dans les variables externes (technologies, marchs,
etc.) provoquent des volutions dans la structure des organisations.. Burns et Stalker
(1961) ont cherch identifier la relation entre le type de pratique de direction dans les
organisations et leur environnement externe. Leurs recherches montrent que la structure
dune organisation dpend de facteurs externes, en particulier de facteurs qui nous
intressent dans notre tude : lincertitude et la complexit des marchs, mais aussi des
technologies. Ils dfinissent finalement deux types dorganisation et de structures
dentreprises : les organisations mcanistes dans les environnements stables et les
organisations organiques dans les environnements plus instables. Burns et Stalker (1961)
dfinissent les entreprises organiques ainsi : les structures organiques sont adaptes
des conditions instables. Les problmes qui surgissent et les actions entreprendre ne
peuvent tre fractionns et distribus parmi des spcialistes lintrieur dune hirarchie
clairement dfinie. Les tches sont peu formalises, en termes de mthodes, de devoirs et
de pouvoir, qui doivent tre redfinis continuellement par les liaisons entre les divers
127
participants chaque tche. Les interrelations se font latralement aussi bien que
verticalement. Les travaux de Lawrence et Lorsch (1967) viennent complter ceux de
Burns et Stalker (1961). Ils laborent la thorie relativiste des structures
organisationnelles et cherchent dmontrer que le degr dinstabilit de lenvironnement
scientifique, technologique, conomique et commercial joue un rle important sur la
structuration des organisations. Ils dfinissent deux concepts cls : la diffrenciation et
lintgration. Selon Plane (2008) : La diffrenciation de lorganisation dsigne le degr
de diffrence de comportement et de fonctionnement quelle va adopter en son sein pour
rpondre aux demandes de lenvironnement. Ainsi lentreprise se diffrencie le plus
dans les environnements les plus instables. Cette diffrenciation conduit une
segmentation de lorganisation en sous-systmes relativement autonomes. Lintgration
est un concept qui dfinit le processus destin instaurer une unit defforts entre les
diffrentes attitudes au sein de lentreprise et entre les units de travail distinctes (Plane,
2008). Plus les units de travaillent sont diffrencies pour satisfaire leur environnement,
plus le besoin dintgration est lev. Il faut donc crer une fonction de liaison, voire de
coordination dans lentreprise. Donc dans un environnement stable, lentreprise aura une
diffrenciation peu diffrencie avec un besoin faible de mettre en place une fonction
dintgration.
Enfin, des exemples plus rcents montrant lintrt des recherches sur lincertitude
rsident en des articles couramment cits en management de la chane logistique et
publis dans des revues acadmiques de haut niveau gnralistes ou spcialises :
Lee et al. (1997) dans Management Science
Fisher (1997) dans Harvard Business Review,
Mason-Jones et al. (2000) dans International Journal of Production Research,
Lee (2002) dans California Management Review,
ou encore Natarajarathinam (2009) dans International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management.
Dans la ligne des travaux en sciences de gestion sur lincertitude et des travaux en
management de la chane logistique autour de cet objet de recherche, nous nous
intressons la gestion de lincertitude pour des entreprises industrielles. La littrature
dcrit assez largement les pratiques dveloppes par des entreprises considres comme
128
matures en management de la chane logistique. En effet, nous avons fait un recensement

non exhaustif de 65 articles publis en management logistique sappuyant sur des
entreprises classes dans le Supply Chain TOP 25 for 2011 publi par le cabinet
Gartner (voir annexe 1). Notre analyse montre que sur les 25 entreprises cite au Supply
Chain TOP 25 for 2011 il ny a quune seule sur laquelle nous navons pas trouv
darticle acadmique (lentreprise RIM classe 4me). Dautres entreprises sont trs
souvent utilises soit comme exemple avec des donnes secondaires, soit comme objet
dune monographie : Wal-Mart (20 articles sur les 65 recenss), Procter & Gamble (19
fois), Dell (17 fois), Hewlett-Packard (15 fois), IBM (12 fois) ou encore Apple (10 fois).
A noter que parmi ces entreprises, les plus souvent utilises dans les articles acadmiques
recenss, de nombreuses appartiennent au secteur de linformatique. Pour ce mme
secteur, Cisco, Microsoft et Intel font partie du Supply Chain TOP 25 for 2011 . La
plupart des autres entreprises sont lies la grande distribution et lagroalimentaire.
Enfin, sur les 65 articles recenss, 48 utilisent une ou plusieurs de ces entreprises titre
dexemples (donnes secondaires, dont les sources ne sont que rarement cites).
Nanmoins, la littrature acadmique illustre rarement le cas des entreprises moins

chevronnes. Pour combler cet cart entre les recherches existantes et ce quil est
intressant de mettre en lumire, savoir, la manire dont les entreprises industrielles
vont grer les incertitudes de lenvironnement de leur chane logistique, il tait ncessaire
de dterminer :
un chantillon dentreprises industrielles de toutes tailles en proie un
environnement incertain et dont les comptences en matire de management de la
chane logistique ne sont pas internationalement reconnues,
quelles incertitudes ces entreprises identifient,
quels outils, manires de travailler et stratgies sont dvelopps par ces entreprises
face ces incertitudes,
et quelles difficults ou barrires rencontrent ces entreprises dans le dploiement
de moyens de gestion des incertitudes de lenvironnement de leur chane
logistique.
1.2. Des questionnements successifs pour aboutir la question de recherche
129
Des questionnements successifs auront guid notre recherche, et quoi qu'on dise, dans
la vie scientifique, les problmes ne se posent pas d'eux-mmes. C'est prcisment ce sens
du problme qui donne la marque du vritable esprit scientifique, toute connaissance est
une rponse une question. S'il n'y a pas eu de question, il ne peut y avoir de
connaissance scientifique. Rien ne va de soi. Rien n'est donn. Tout est construit
(Bachelard, 1938). Finalement, de lensemble des questionnements croiss lors de notre
recherche, sest dgage une question de recherche principale. Nos divers
questionnements prennent source la fois dans le monde des praticiens et dans le monde
acadmique.
Cette recherche dbute dans le monde industriel lors dune observation participante dans
lentreprise Hewlett-Packard entre 2008 et 2009. La crise conomique et financire
connue cette anne-l a engendr dans les quipes de planificateurs des oprations
logistiques des interrogations quant la manire de prvoir et de planifier la demande
ainsi que sur la crdibilit des informations transmises lavance aux partenaires amont
de lentreprise. Par ailleurs, lanne 2008 avait t marque par le changement du systme
dinformation de planification et daide la dcision avec la mise en place de lAdvanced
Planning System de lditeur SAP : APO. Ce changement de systme dinformation
coupl des difficults de paramtrage des donnes ont engendr une dgradation de la
qualit des donnes sur plusieurs mois. Dans un contexte conomique dj turbulent o
chaque dcision tait risque, les prises de dcision assistes par le systme dinformation
ntaient pas satisfaisantes impliquant une ncessaire reprise manuelle des donnes et la
cration de nombreux tableur de donnes Excel pour favoriser une analyse plus efficace
et pertinente. Ainsi, les premiers questionnements soulevs dans notre tude refltent,
dans une certaine mesure, les proccupations formules par les praticiens. Ces
proccupations ne sont pas cantonnes lentreprise Hewlett-Packard. Si lon sappuie
sur les publications de lObservatoire de la Supply Chain (2007 et 2008) et du Baromtre
Supply Chain (2011 et 2012), notamment coordonns par le magazine professionnel
Supply Chain Magazine, les thmatiques sont les suivantes :
2007 : Sourcing dans les pays bas cots - Quels impacts sur la performance et
lorganisation de la Supply Chain ?
2008 : Supply Chain verte - enjeux et maturit des entreprises
2011 : Agilit et Robustesse
130
2012 : Insights on Supply Chain Agility

Nous observons un intrt accru des praticiens pour lagilit en 2011 et 2012 aprs
limpact de la crise conomique. Pourtant, les travaux acadmiques discutant de lagilit
relevs dans le chapitre prcdent sont antrieurs la crise conomique, par exemple :
Harrison et al. (1999), Naylor et al. (1999), Christopher et Towill (2000), Hoek et al.,
(2001), Aitken et al., (2002) ou encore Ismail et Sharifi (2006). Cela montre que lagilit
est redevenue lobjet de questionnements importants pour les entreprises lorsque la
stabilit de leurs environnements sest dgrade.
Un retour vers la littrature acadmique nous a permis didentifier lensemble des points
aborder dans notre recherche empirique (comprhension des incertitudes
environnementales des chanes logistiques et de leurs impacts sur la stratgie de la chane
logistique mais aussi de lentreprise ; outils, manires de travailler et stratgies
dveloppes face ces incertitudes, difficults et barrires rencontres par les entreprises)
sous lexpression matrise des incertitudes environnementales de la chane logistique .
Lintrt pratique et scientifique de la question de recherche semble avr. Nous

dcrivons la mthodologie adopte pour la dmarche empirique.
2. Mthodologie
Dans cette partie, nous dcrivons le type de donnes ncessaires pour rpondre notre
question de recherche, la manire dont nous les avons collectes, traites puis prsentes.
Loriginalit de cette recherche est davoir ncessit la collecte de donnes dentreprises
industrielles de secteurs dactivit htrognes et de tailles varies. Nous montrons dans
cette partie que la forme la plus adapte de prsentation et de restitution de nos donnes
est la prsentation et lanalyse des tudes de cas de manire individuelle, puis une analyse
croise de ceux-ci.
2.2. Le recours une mthodologie qualitative
Jodelet (2003, In Moscovici et Buschini, 2003) indique que le label mthodes

qualitatives est une expression qui couvre lensemble des techniques interprtatives
131
qui cherchent dcrire, dcoder, traduire et gnralement percer le sens et non la

frquence de certains phnomnes survenant dans le monde social. Oprer sur un mode
qualitatif cest traiter des symboles linguistiques et donc tenter de rduire la distance
entre le signifi et le signifiant, entre la thorie et la donne, entre le contexte et laction.
Les phnomnes sont plus ambigus. . Le but des mthodes qualitatives est donc bien de
chercher du sens, damliorer la comprhension de phnomnes ou comportements. Ceci
correspond lobjectif de notre travail de recherche.
Lanalyse qualitative peut tre dfinie comme une dmarche discursive de

reformulation, dexplicitation ou de thorisation dun tmoignage, dune exprience ou
dun phnomne. Cest un travail complexe qui consiste, laide des seules ressources
de la langue, porter un matriau qualitatif dense et plus ou moins explicite un niveau
de comprhension ou de thorisation satisfaisant (Paill, 1996). Ainsi, le travail en
analyse qualitative porte principalement sur des donnes qualitatives. Celles-ci sont
dfinies de diverses manires selon les auteurs :
une donne qualitative est une donne de signification immdiate revtant une
forme discursive (Paill et Mucchielli, 2003) ;
les donnes qualitatives correspondent des variables mesures sur des chelles
nominales ou ordinales, cest--dire non mtriques (Evrard et al., 2002) ;
Huberman et Miles (1991) prsentent les donnes qualitatives comme des mots et
non pas comme des chiffres.
Selon Avenier et Thomas (2012), les recherches qualitatives sont les plus propices la
production de connaissances pertinentes, surtout lorsquun cart entre thorie et pratique
existe de manire persistante dans les sciences de gestion (Van Aken, 2004 ; Van de Ven
et Johnson, 2006).
Les mthodes qualitatives sont bien souvent encore prsentes comme peu fiables
(Ellram, 1996). Les objets tudis sont gnralement complexes et comprennent de
nombreuses variables et interrelations. Par ailleurs, la communaut de chercheurs dplore
souvent la dpendance entre lobjet et le chercheur dans les tudes qualitatives : les
donnes recueillies et analyses sont lies au chercheur par leur choix et leur
interprtation, ainsi merge la notion de subjectivit.
132
Un autre reproche fait aux tudes qualitatives est la difficult de gnralisation des
rsultats obtenus, dans la mesure o le contexte dtude des recherches qualitatives est
souvent spcifique (Gibbert et al., 2008). Lapproche retenue est idiographique et ne
valide pas un des critres de validit des recherches de type positiviste : la gnralisation
des rsultats.
Enfin, un dernier reproche, de nature utilitariste et non pas scientifique, concerne la dure
ncessaire conduire une tude qualitative. Linstrumentation est assez lourde et parfois
trs longue. Le besoin de comprendre des phnomnes demande la prise en compte de
plusieurs instruments de recueil et danalyse de donnes.
Comprenant les limites des mthodes qualitatives, dans notre recherche :

Nous considrons un nombre restreint de variables afin que la collecte des
donnes soit simplifie et de ne pas nous parpiller dans des dtails lors des
recherches ; ceci nous permettra galement dallger quelque peu
linstrumentation de ltude qualitative.
Nous limitons un tant soit peu la subjectivit des rsultats en soumettant nos
analyses aux personnes interroges et en prsentant rgulirement nos terrains
dtudes dans des ateliers de Thse, consortiums doctoraux, ateliers de
laboratoire de recherche et confrences acadmiques,
Nous ne gnralisons pas nos rsultats la terre entire ou encore lunivers
mais nous essayons de gnraliser partir dune proposition de thorie
intermdiaire (Yin, 2009).
2.3. Le choix dune stratgie de recherche
2.3.1. Justification du choix de la mthode des cas
La dfinition la plus connue de la mthode des cas est donne par Yin (2009). Une tude
de cas est une recherche empirique qui tudie un phnomne contemporain dans un
133
contexte rel, lorsque les frontires entre le phnomne et le contexte napparaissent pas
clairement, et dans laquelle on mobilise des sources empiriques multiples . Cette
dfinition permet de clairement distinguer ltude de cas dautres mthodologies de
recherche que sont lexprimentation, lhistoire et lenqute (David, 2004). Ltude de
cas est approprie aux recherches qui sinterrogent sur le pourquoi et le comment
dun ensemble contemporain dvnements (Yin, 1989). Notre question de recherche
concerne en effet le comment sur des vnements rcents : la recrudescence de
lincertitude environnementale dans les chanes logistiques.
Ltude de cas nest pas une mthodologie de recherche proprement parler, mais une
stratgie de recherche qui sapplique en utilisant lensemble des mthodologies (David,
2004). Nous prsenterons ultrieurement et plus prcisment la stratgie de recherche que
nous avons choisie, cest--dire la mthode des cas.
2.3.2. Mode de raisonnement abductif et mthode des cas
Comme nous lavons expliqu en introduction gnrale, notre mode de raisonnement est
abductif. La mthode des cas fonctionne bien avec ce mode dinfrence comme le
montrent Livet (2001) et David (2000 et 2004).
Selon David (2004), labduction est le raisonnement que lon tient lorsquil sagit
dinterprter ce que lon observe, donc de faire concider des faits mis en forme et des
thories de diffrents niveaux de gnralit. Il poursuit en expliquant que dans la
partie abductive de la boucle abduction-dduction- induction, le cas a un statut qui
nest ni celui dune thorie gnrale, ni celui dun simple matriau dobservation. Il sagit
plutt dune thorie intermdiaire ou moyenne porte, cest--dire, en apparence,
locale et contextuelle et, en filigrane, porteuse dun questionnement plus large. Ltude
de cas, si lon poursuit partir de cette dfinition prcise du terme cas , serait donc
centralement ddie la formulation de thories intermdiaires. Ltude de cas
permettrait donc de produire des connaissances intermdiaires entre contextualisation et
abstraction, ce qui pourrait leur confrer des proprits intressantes la fois sur le plan
de leur gnralisation et dactionnabilit (David, 2000).
134
Livet (2001) va plus loin que David (2004) en rsumant la logique gnrale du
raisonnement par cas au-del de la boucle abduction-dduction-induction : La
justification du raisonnement par cas ne consiste pas simplement noncer une rgle
gnrale, valide pour des cas similaires. Elle consiste plutt mettre en branle une
procdure de rvision de nos croyances, et donc de lapplicabilit des rgles que nous
serions le plus immdiatement tents de mettre en uvre. Le cas suspend cet
automatisme, il nous amne donc reconsidrer notre ordre de priorit pour dclencher
telle rgle plutt que telle autre. Nous redfinissons alors un ordre de priorit qui puisse
rendre le cas traitable sans trop de tension. [] Le cas nest donc dfini quau terme
de cette rvision des priorits entre rgles. [] Comprendre un cas, cest donc construire
peu peu un rseau de normalits et dexceptions, cest--dire de contextes diffrents
mais relis, qui suspendent certaines infrences et en dclenchent dautres . Ainsi, la
mthode des cas, comme mthode qualitative, a pour avantage de questionner les rgles
et principes tablis.
2.3.3. Description de la mthode des cas
Selon Miller et Friesen (1982) lavantage de cette mthode de recherche rside dans la
capacit didentification des variables cruciales et la possibilit de mieux comprendre les
processus de changement et de dveloppement dans une organisation.
Nous retenons la dfinition de la mthode des cas en tant que mthodologie de recherche
de Schramm (1971) et reformule par Yin (2009) : lessence dune tude de cas, la
tendance centrale parmi tous les types dtudes de cas, est quelle tente de mettre la
lumire sur une dcision ou plusieurs dcisions : pourquoi elles sont prises, comment
elles sont implmentes et pour quel rsultat . Si cette dfinition retient un cas analysant
une ou des dcisions, Yin (2009) prcise que ltude de cas peut galement sintresser
des personnes, des organisations, des processus, des projets, des institutions ou bien
mme des vnements. Yin (2009) introduit donc une nouvelle dfinition de ltude de
cas : une tude de cas est une enqute empirique qui interroge en profondeur un
phnomne contemporain et dans un contexte rel, spcialement quand les frontires
entre le phnomne et le contexte ne sont pas clairement videntes .
135
Yin (2009) complte cette dfinition par plusieurs points plus techniques. La mthode des
cas :
fait face une situation dans laquelle il y aura beaucoup plus de variables d'intrts
que de manires possibles de collecter les donnes,
sappuie sur des sources empiriques multiples ncessitant une triangulation,
bnficie dun dveloppement a priori de propositions thoriques permettant de
guider la collecte des donnes et leur analyse.
La mthode des cas fait partie des mthodologies de recherche les plus critiques et les
moins comprises. Pour autant, les recherches empiriques en management de la chane
logistique mobilisent couramment cette mthodologie. Ellram (1996) a dmontr dans
son article de rfrence The use of the case study method in logistics research publi
dans le Journal Of Business Logistics que la mthode des cas permet par exemple :
dexplorer les problmes dimplmentation et les options possibles dans
ladoption de systmes experts ou de systmes dintelligence artificielle en
logistique,
de comprendre les impacts des diffrents types dorganisation en logistique et en
achats sur le rle de la logistique en gnral dans une entreprise,
de comprendre les processus de prise de dcision en ce qui concerne :
o la question dexternalisation ou non des activits logistiques
o le degr dexternalisation souhait,
de dvelopper des thories.
Dans la mesure o nous cherchons observer et comprendre le fonctionnement des
organisations face des incertitudes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques,
cette problmatique ncessite des tudes en profondeur comme prconises dans la
mthode des cas. Hlady Rispal (2002), sappuyant sur une revue de littrature de divers
articles ayant utilis la mthode des cas, confirme les trois objectifs principaux de cette
mthode qui avaient par le pass t dmontrs par Wacheux (1996) : la comprhension,
lanalyse de processus et la recherche de causalits rcursives. Ces objectifs se retrouvent
dans notre recherche.
2.3.4. Design de ltude de cas
136
Le design de la recherche dans une tude de cas comporte cinq points selon Yin (2009) :
1) Les questions de ltude : qui doivent tre comment ? et/ou pourquoi ?
2) Les propositions de recherche (sil y en a) : chaque proposition concerne un
lment qui sera observ au cours de ltude. Les propositions doivent rvler des
problmes thoriques importants et sont des indications sur ce qui doit tre regard
en premier lors de ltude. Sil nexiste pas de propositions de recherche, alors
ltude sera purement exploratoire.
3) La ou les units danalyse : selon Yin (2009) la bonne unit danalyse dcoule
automatiquement dune question bien formule au dpart. Des units
danalyse concrtes sont par exemple : des individus, des petits groupes, des
organisations, des organisations partenaires, tandis que des units danalyses
moins concrtes sont par exemple : des communauts, des voisinages, des
dcisions, des projets, des relations humaines
4) La mise en relation des donnes avec les propositions : il existe plusieurs
techniques dont il faut tre avis au moment du design de la recherche mais qui
ne seront pas forcment choisies ce moment-l.
5) Le ou les critres dinterprtation des rsultats : il faut, ds le dbut de ltude,
tre conscient quil existe des thories rivales celle qui sera utilise dans ltude
de cas. Ceci permettra de gagner du temps lors de cette phase dinterprtation des
rsultats.
La thorie est donc trs importante dans la phase de design de ltude de cas puisque le
dveloppement dune thorie (avant mme daller sur le terrain) permet de diffrencier le
but de ltude de cas de celui de lethnographie ou de la grounded theory (thorie
enracine). Il ne faut donc pas aller sur le terrain avant davoir dvelopp la thorie
lorsque lon choisit la mthode des cas en tant que mthodologie de recherche. Yin (2009)
cite Einsenhardt (1989) en prcisant que la phase de dveloppement de la thorie peut
tre longue et difficile mais que pour certains sujets il est possible de sappuyer sur des
travaux prcdents qui apporteront un cadre dj trs riche llaboration du design de
ltude de cas.
2.3.5. Qualit du design de la recherche et choix du nombre de cas
137
Afin de sassurer que les tudes de cas menes apportent des rsultats pertinents, Yin
(2009) propose quatre tests : la validit de la construction, la validit interne, la validit
externe et la fiabilit. Pour chacun de ces tests, plusieurs tactiques propres la mthode
des cas existent. Il sagit ainsi de mobiliser une ou plusieurs de ces tactiques pour valider
chacun des quatre tests.
Tableau 3.1. : Tactiques des tudes de cas pour rpondre aux quatre tests de qualit du design de
la recherche (Yin, 2009)
Phase de la recherche durant

Tests Tactique utiliser dans la mthode des cas laquelle la tactique est mise en
place
Utiliser plusieurs sources de donnes Collecte des donnes

Validit de la
Etablir une chane dvidences Collecte des donnes
construction
Faire relire ltude de cas par les personnes cls
Ecriture
interroges
Faire du pattern matching Analyse des donnes
Faire du explanation building Analyse des donnes
Validit interne
Donner les explications rivales Analyse des donnes
Utiliser des modles logiques Analyse des donnes
Utiliser de la thorie dans des tudes avec un
Design de la recherche
cas unique
Validit externe
Utiliser une logique de rplication avec
Design de la recherche
plusieurs cas
Utiliser un protocole dtude de cas Collecte des donnes
Fiabilit Dvelopper une base de donnes des tudes de
Collecte des donnes
cas
A partir de ce tableau, nous dcidons de veiller particulirement :

utiliser plusieurs sources de donnes lorsque cest possible dans la collecte des
donnes de cas,
faire relire ltude de cas par les personnes interroges lorsque celles-ci
lacceptent,
faire de la construction dexplication ( explanation building ) : dans cette forme
danalyse, lide est dexpliquer ltude de cas. Ce type danalyse est
particulirement intressant pour les tudes de cas explicatives ou exploratoires.
Lexplanation-building est un processus itratif qui dbute avec un
questionnement thorique qui volue au fur et mesure quon le confronte au
terrain,
138
utiliser une logique de rplication puisque nous souhaitons tudier plusieurs cas
dentreprises industrielles,
crer et utiliser un protocole dtude de cas.
Yin (1993) a identifi trois types dtudes de cas : exploratoire, explicative et descriptive.
Les tudes de cas exploratoires sont considres comme un prlude des futures
recherches. Les tudes de cas explicatives sont utilises pour des enqutes cherchant des
causes aux phnomnes. Les tudes de cas descriptives ncessitent une thorie descriptive
qui doit tre dveloppe avant de commencer la collecte de donnes. Pour chacune de ces
formes dtudes de cas, il est possible dutiliser un cas unique ou plusieurs cas.
Compte tenu de lobjectif de notre recherche, cest--dire la comprhension des formes

de gestion des incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques par des entreprises
industrielles, nos tudes de cas doivent tre explicatives.
Selon Yin (2009), il existe quatre formes basiques dtudes de cas selon deux variables :
le nombre de cas et le nombre dunits danalyses.
Tableau 3.2. Les types dtudes de cas basiques selon Yin (2009)
Etude de cas unique Plusieurs tudes de cas

Vue holistique (une seule Plusieurs cas chacun dans un
Un cas dans un contexte
unit danalyse) contexte
Plusieurs cas chacun dans un
Vue enchsse (plusieurs Un cas dans un contexte avec
contexte avec chacun plusieurs
units danalyse) plusieurs units danalyse
units danalyse
Lutilisation dun cas unique est soumise plusieurs conditions :
le cas reprsente un test critique dune thorie existante ;

il y a des circonstances rares ou uniques ;
cest un cas reprsentatif ou typique qui a un but rvlateur ou qui a un but
longitudinal.
Les tudes de cas multiples prsentent des avantages mais aussi des dsavantages en
comparaison avec les tudes de cas unique. Tout dabord, le processus de collecte de
donnes depuis plusieurs cas parat plus robuste. Ltude de cas multiples ne rpond pas
aux conditions auxquelles taient soumises les tudes de cas unique. Par dfinition, les
139
cas inhabituels, rares, critiques ou rvlateurs ne seront exposs que dans des tudes de
cas unique. Par ailleurs, les tudes de cas multiples sont souvent plus longues que les
tudes de cas unique. Le but ici est de travailler sur la rplication.
Il est possible, lorsquune tude de cas multiples est conduite, de devoir refaire le
dveloppement de la thorie suite une dcouverte surprenante sur lun des cas. Ce genre
de dcouverte peut amener des modifications quant au protocole de collecte des donnes
et au choix des cas tudier.
Compte tenu de notre question de recherche, nous avons choisi deffectuer plusieurs
tudes de cas plutt quun cas unique. Le cas unique, pour son caractre tonnant est
le cas Hewlett Packard utilis comme cas exploratoire dans notre logique abductive. Par
ailleurs, de nombreux chercheurs comme Eisenhardt (1989, 1991) ont critiqu les cas
uniques et ont dmontr le potentiel de rplication et la rigueur mthodologique des
tudes multi-sites dans le cadre de gnration de thories susceptibles dtre gnralises.
Yin (2009) conseille galement de faire au moins deux cas, soulignant les risques lis au
choix dun seul cas.
Nous considrons deux points cits par Hlady Rispal (2002) pour dcider du nombre de
cas :
le concept de saturation thorique : le moment partir duquel lapprentissage est
minime (Glaser et Strauss, 1967 ; Yin, 1989). Yin estime quil ny a jamais
ncessit dexcder 12 cas ;
Eisenhardt (1989) a observ que la plupart des recherches de ce type inclut entre
quatre et dix cas. En de de quatre cas il est difficile de gnrer une thorie
complexe selon Eisenhardt. Yin (2009) nie cette limite infrieure pour des tudes
de type exploratoire. La limite suprieure de dix propose par Eisenhardt est,
quant elle, moins critique.
Nous dcidons ainsi de mener au minimum quatre tudes de cas.
2.3.6. Organisation dun protocole de collecte des donnes des cas
140
Selon Yin (2009) le protocole de collecte des donnes des cas est la faon la plus
satisfaisante de sassurer de la fiabilit des tudes de cas. Si le protocole est dsirable pour
une tude de cas unique, il est quasiment obligatoire pour des tudes de cas multiples. Le
protocole ne donne pas uniquement les questions aborder mais indique aussi les
procdures et les rgles gnrales dutilisation dudit protocole.
Un protocole type est compos de quatre parties selon Yin (2009) :

1) Introduction de ltude de cas et but du protocole
2) Procdures de collecte des donnes
3) Enonc du plan du rapport de ltude de cas
4) Questions de ltude de cas (organises en plusieurs parties)
2.3.6.1. Lintroduction de ltude de cas et but du protocole.
Cette introduction redonne les informations de base sur ltude en cours : les problmes
soulevs, les rfrences majeures de la littrature propos de ces problmes, le contexte
de ltude et ses perspectives. Il faut arriver formuler clairement la mission de cette
tude. Celle-ci pourra ensuite tre envoye sous forme dune lettre qui sera donne aux
personnes interroger.
2.3.6.2. Procdures de collecte des donnes
La collecte des donnes est tributaire des vnements se droulant dans les entreprises,
on ne peut pas contrler cette phase de collecte comme on le pourrait pour une exprience
scientifique en laboratoire. Il faut donc arriver recrer un climat de laboratoire au sein
de lorganisation o les entretiens se drouleront afin de pouvoir contrler au mieux cette
phase de collecte des donnes. La personne interroge devra, au mieux, suivre lordre des
questions poses par le chercheur. Le chercheur doit dans tous les cas bien contrler la
formalit de la collecte. Faire de la recherche par la mthode des cas implique des
situations htrognes. La nature des interviews, les connaissances des interviews par
rapport ce qui leur ai demand dans le questionnaire, peuvent trs fortement varier. Il
faut donc pouvoir sadapter et comprendre les contraintes lies chaque cas. Dans les
procdures de collecte de donnes, il faut donc considrer notamment les points suivants :
141
obtenir laccs des entreprises cls et aux bonnes personnes,

avoir des conditions de travail optimales sur le terrain (incluant un ordinateur, de
quoi rdiger, et un endroit tranquille o prendre des notes),
faire un planning clair concernant la collecte des donnes afin dobtenir des
informations suffisantes dans le temps imparti,
tre dispos rsoudre tout imprvu, incluant lindisponibilit dun interview
tout comme un changement davis.
2.3.6.3. Enonc du plan du rapport de ltude de cas
Lnonc du plan du rapport de ltude de cas est une partie qui est gnralement
manquante dans la plupart des protocoles. Il est pourtant prpondrant davoir bien
dtermin quel serait le plan du rapport avant daller collecter les donnes puisque cela
permet de ne pas oublier certaines questions importantes. Pour autant, le plan du rapport
peut voluer aprs avoir collect les donnes.
2.3.6.4. Questions de ltude de cas
Cette partie est le cur du protocole de collecte des donnes. Les questions refltent
clairement le but de ltude. Cest la partie du protocole qui est considre comme tant
linstrument de ltude de cas. Cependant les questions de ltude de cas sont
diffrentes des questions dun guide dentretien. En effet, les questions poses dans le
protocole sadressent au chercheur et non pas aux interviews. Les questions sont donc
des rappels des informations que le chercheur doit chercher obtenir et rappellent
galement la raison pour laquelle ces informations doivent tre collectes. Le but est donc
de guider le chercheur en suivant le fil rouge prdtermin.
Chaque question doit tre accompagne dune liste de sources dinformation potentielles
comme par exemple : les noms des interviews, des documents, ou des observations. Il
est primordial dtre conscient des diffrentes sources dinformation possibles afin de
fiabiliser le recoupement des diffrentes informations.
2.3.7. La collecte des donnes des cas
142
Selon Yin (2009), il y a six grands types de sources de donnes lorsque lon fait une tude
de cas : les documents, les archives, les entretiens, les observations directes, les
observations participantes et enfin les artefacts physiques. Les procdures de collecte
pour chacune de ces six sources de donnes doivent tre dveloppes et contrles de
manire indpendante afin de sassurer que chaque source sera correctement utilise.
Tous ces types de sources ne seront pas forcment utiliss dans toutes les tudes de cas.
Il y a trois grands principes concernant la collecte des donnes. Premirement, il faut

utiliser plusieurs sources dvidence : cest le principe de la triangulation. La force des
tudes de cas est de permettre lutilisation de plusieurs sources de donnes. Lavantage
est la fois de pouvoir recouper des donnes, mais aussi de pouvoir traiter plus facilement
de divers points dans la mme tude. La triangulation permet dviter des problmes de
validit de construction de ltude. Cependant, il sagit galement pour le chercheur
de matriser plusieurs mthodes et analyses de donnes. Secondement, il faut crer une
base de donnes des cas qui doit se dcouper en trois proccupations : les notes, les
documents recueillis et les rcits. Et troisimement, il faut maintenir une chane de
donnes : ceci est essentiel pour garantir la fiabilit des conclusions de ltude de cas. Le
principe est de permettre une tierce personne, dans notre cas au lecteur de la thse, dtre
capable de suivre linformation depuis les questions initiales de recherche jusquaux
conclusions finales de ltude de cas. Cette tierce personne doit tre capable de retracer
toutes les tapes qui ont ponctu le parcours de cette information. Les informations
originelles doivent se trouver dans le rapport final, tout comme le rapport final ne doit
contenir que des informations qui existaient lorigine. Pour parvenir maintenir cette
chane dvidence, il est important de faire des citations des donnes recueillies dans le
rapport final.
2.3.8. Lanalyse des donnes collectes
Cest laspect le plus critique de la mthodologie de recherche par tudes de cas. Il ny a

pas de mthodologie exacte sur la faon danalyser des donnes, cependant il existe des
outils comme des logiciels de traitement des donnes.
143
Nous choisissons de suivre le design de la mthode des cas propos par Yin (1983) pour
la collecte et lanalyse des cas. Il sagit (cf. Figure 3.1) en amont de dvelopper une
thorie (ou au moins de prciser un objectif de recherche prcis) et de slectionner par la
suite les cas pouvant rpondre lobjectif. Un protocole de cas doit tre rdig. Ensuite,
la phase de collecte des donnes de cas se fait rcursivement. Tout dabord les donnes
du premier cas sont collectes et un rapport individuel de cas est rdig. Les conclusions
du cas amnent de nouvelles questions ou des points tudier pour le cas suivant. Les
donnes du second cas sont galement collectes et analyses grce un rapport
individuel. Cette analyse va de nouveau impliquer une volution du questionnement pour
le troisime cas, etc. Finalement, lorsque les donnes de tous les cas sont collectes, il
sagit de les croiser pour faire une analyse complte.
Figure 3.1. La mthode des cas (Yin, 1983)
3. Mise en uvre de la mthodologie
Aprs avoir justifi le choix de la mthode des cas et expliqu les tapes de la mthode,
nous dcrivons maintenant notre protocole de cas, notre collecte et codage des donnes
et enfin la manire de prsenter les rsultats.
144
3.2. Le protocole de cas
Nous avons labor un protocole de cas suivant strictement la mthode des cas de Yin
(2009) comprenant un questionnaire ayant pour but de slectionner les cas potentiels (huit
questions) et une liste de 34 questions structures auxquelles nous devions chercher
rpondre en utilisant des sources empiriques multiples. Le protocole de cas est prsent
en annexe 2.
3.3. Choix des tudes de cas et collecte des donnes
Plusieurs dizaines dentreprises ont t sollicites afin de rpondre aux questions

prsentes en premire partie du protocole de cas. Ces entreprises industrielles ont t
identifies par le biais de plusieurs rseaux :
des entreprises dans lesquelles les tudiants de dernire anne du programme ESC
(Ecole Suprieure de Commerce) du Groupe Sup de Co la Rochelle (niveau
Master 2) effectuaient leur apprentissage entre septembre 2010 et juin 2012 ;
des entreprises faisant partie du rseau du service Entreprises et Carrires du
Groupe Sup de Co la Rochelle ;
et des entreprises dans lesquelles des anciens tudiants du Master Management et
Systmes dInformation de la Chane Logistique de lIAE (Institut
dAdministration des Entreprises) de Grenoble travaillent.
Grce de nombreuses relances via les diffrents rseaux, neuf entreprises ont accept
de rpondre nos questions. Parmi ces neuf entreprises, six ont t slectionnes suite
aux rponses attendues au questionnaire et un entretien tlphonique dune trentaine de
minutes exposant la manire dont la collecte des donnes de cas seffectue. Ces six
entreprises prsentent toutes de fortes incertitudes et sont de tailles diverses avec deux
PME, deux groupes de grande envergure et enfin deux groupes internationaux :
Alpha, PME du secteur de la chimie ;
Bta, PME du secteur de la papeterie ;
Gamma et Delta, deux entreprises internationales du secteur de llectricit ;
Epsilon, groupe du secteur de lagroalimentaire ;
145
Iota, groupe du secteur des emballages.

Les six entits rencontres se situent en France (faisant parfois partie dun groupe
international) dans diverses rgions : Poitou-Charentes, Pays de la Loire, Lorraine,
Rhne-Alpes, Limousin et Ile de France.
Lensemble de ces entreprises a exprim, lors de lentretien tlphonique, sa volont de

rester anonyme dans la crainte que des informations confidentielles ne soient divulgues.
Nous avons ensuite collect les donnes de cas qui se composent dentretiens semi-
directifs, dobservations faites lors de la visite du site et de documents internes de
prsentation de lentreprise et de structure de la chane logistique.
Le tableau 3.3. prsente les personnes rencontres, les date et dure des entretiens.
Tableau 3.3. : Entreprises, personnes rencontres, dates et dures des entretiens
Lieux Entretiens Dates Dures des entretiens
Alpha 1. Prsident Directeur 1. 03/05/2011 1. En deux temps : 52 min puis 1h14,

Gnral 2. 16/06/2011 soit une dure totale de 2h06min
2. Directeur industriel 2. 1h29min
3h35min
denregistrement
Bta 1. Supply Chain 1. 04/04/2011 1. En trois temps : 2h16min, 23min et
Manager 1h45, soit une dure totale de
4h24min
146
4h24min
denregistrement
Gamma 1. VP Supply Chain 1. 17/06/2011 1. Entretien confidentiel non
transformation dune 2. 09/05/2012 enregistr. Environ 2h30.
unit d'affaires 3. 09/05/2012 2. En deux temps : Environ 20min
2. Responsable non enregistres, puis 42min
logistique site 3. 1h00min
3. Directeur de site 1h42min
denregistrement et prises
de notes sur les parties
non enregistres
Delta 1. Supply Chain 1. 01/07/2011 1. 2h28min
Manager Mondial 2h28min
dune unit d'affaires denregistrement
Epsilon 1. Responsable 1. 22/05/2012 1. 5min
prvisions 2. 22/05/2012 2. 56min
2. Supply Chain 3. 22/05/2012 3. 1h08min
Manager 2h09min
3. Responsable du denregistrement
service clients
Iota 1. Supply Chain 1. 09/07/2012 1. En deux temps : 2h49 puis 1h15
Manager 2. 08/07/2012 et soit une dure totale de 4h06
2. Responsable 09/07/2012 2. Deux rencontres informelles,
logistique environ 3h dentretien non
enregistr
4h06 denregistrement et
prises de notes sur les
parties non enregistres
6 12 personnes Du 04/04/2011 au 18h24min denregistrement, environ
entreprises rencontres dans le 09/07/2012 5h50min dentretiens non enregistrs
cadre des entretiens.
12 personnes ont t rencontres dans six entreprises diffrentes entre le 3 mai 2011 et le
9 juillet 2012. Plus de 18h dentretien ont t enregistres et environ 6h dentretien nont
pas pu tre enregistres pour des raisons de confidentialit ou dinformalit de lentretien.
La retranscription des entretiens enregistrs reprsente 732 pages de traitement de texte
Word, A4, interligne simple. Tous les entretiens, quils aient t enregistrs ou non, ont
fait lobjet dune prise de notes dans un cahier ddi la recherche.
Les visites dentreprises ont notamment permis de montrer des goulets dtranglement ou
des contraintes spatiales dans la chane logistique interne. Ces visites ont t possibles
pour :
Alpha, PME du secteur de la chimie : visite des ateliers et des zones de stockage
(environ 1h),
Bta, PME du secteur de la papeterie : visite des ateliers et des zones de stockage
(environ 1h30),
147
Gamma, entreprise internationale du secteur de llectricit : visite des ateliers et

des zones de stockage (environ 1h30),
Delta, entreprise internationale du secteur de llectricit : visite des ateliers et des
zones de stockage (environ 2h).
Lentreprise Epsilon na pas pu nous accorder de visite pour cause de temps limit nous
accorder dans une priode de forte activit (entretiens organiss en mai dans lentreprise
embouteillant des jus de fruits qui sont des produits forte saisonnalit se vendant le plus
aux beaux jours). Quant lentreprise Iota, cest pour une question de confidentialit
quils nont pas souhait nous montrer leurs ateliers de production (leur stockage tant
presque entirement sous-trait).
Lentreprise Bta et Iota nous ont fourni des documents internes de prsentation de
lentreprise et de structure de la chane logistique. Lentreprise Alpha ne possdait pas de
tels documents. Quant aux trois autres entreprises, elles possdaient de tels documents,
nous les ont montrs sur ordinateur (nous avons pris des notes cette occasion) mais nont
pas souhait nous les transmettre pour cause de confidentialit.
Tableau 3.4. : Prsentation des donnes collectes
Retranscription
des entretiens Documents
Entretiens enregistrs Visites donns Prises de notes
Alpha 3h35 163 pages 1h non Oui
Bta 4h24 271 pages 1h30 oui Oui
Gamma 1h42 + 2h30 68 pages 1h30 non Oui
Delta 2h28 51 pages 2h non Oui
Epsilon 2h09 73 pages Non non Oui
Iota 4h06 + 3h 106 pages Non oui Oui
3.3. Analyse des donnes de cas : le codage
La dernire tape a permis danalyser les informations collectes et de tirer les premires
conclusions de cette tude. Les entretiens ont t analyss grce laide du logiciel
danalyse qualitative NVIVO 8 dit par QSR International. Ce logiciel a t choisi pour
sa souplesse dutilisation et sa capacit faciliter le croisement des donnes aprs codage.
148
Concernant la mthode de codage, la rfrence principale est larticle de Ayache et

Dumez (2011) dans le Libellio. Selon les auteurs, les trois questions centrales lors de tout
codage sont les suivantes :
1/ Comment le codage a-t-il t men concrtement en donnant de relles
illustrations concrtes de ce qui a t fait [] ?
2/ Comment la technique de codage adopte a-t-elle affront et gr le risque de
circularit ?
3/ En quoi cette technique de codage a-t-elle permis de mettre au jour dans le
matriau quelque chose d'inattendu et d'original par rapport aux questions de
recherche ayant orient le travail ? (Ayache et Dumez, 2011)
Nous allons expliquer les diffrents modes de codage dcrits dans cette rfrence
principale et positionner notre propre codage. Nous montrons ensuite en quoi notre
codage rpond aux trois questions souleves par Ayache et Dumez (2011).
3.3.1. Les diffrents modes de codage
Les travaux de Glaser et Strauss (1967) imposent lide que pour toute dmarche
qualitative il faut coder son matriau collect afin de lanalyser de manire rigoureuse.
Cest le codage de la thorisation ancre dont le but est de faire merger des cadres
thoriques partir des donnes. Selon Ayache et Dumez (2011), la thorisation ancre
dans sa forme originelle exclut tout ide de codage thorique : le codage est l pour viter
que la thorie ne vienne polluer lanalyse du matriau. Par contre, le codage est vise
thorique (Point et Voynnet-Fourboul, 2006) : il est loutil central par lequel la thorie
va surgir du matriau . Lide sous-jacente au codage de la thorisation ancre est quil
existe un risque de circularit, le danger de ne voir que ce que les donnes confirment
dans un cadre thorique prdfini et dliminer toutes les autres donnes qui pourraient
constituer une dcouverte (appauvrissant ainsi fortement la qualit du matriau). Ainsi,
pour viter le risque de circularit, il faudrait dcouper systmatiquement tout le matriau
(sans en liminer de partie) en units de sens, et coder ces units. Cependant, lors du
dcoupage, il ne faut pas ignorer une limite que reprsente la subjectivit claire du
chercheur (Ayache et Dumez, 2011). Puis, il sagit de donner chaque unit de sens une
149
phrase expliquant lessence de cette unit. Cest cette tape qui constitue le codage. Une
nouvelle tape consiste ensuite rduire les phrases expliquant la signification des units
de sens en des simples mots : cest la rduction du code ou naming. Lavant-dernire
tape consiste chercher les concepts attachs aux codes : cest ltiquetage. Enfin, la
cinquime tape est la recherche de relations entre les concepts. Ayache et Dumez (2011)
alertent de la difficult raliser ce type codage : pour eux, le codage selon la thorisation
ancre est impossible en pratique : Si le codage prend peu prs une heure par page,
mme avec un effet dapprentissage (dont il faut dailleurs se mfier, le codage ne devant
surtout pas devenir automatique), le codage de 30 entretiens de 15 pages en moyenne
(estimation basse) prend 450 heures, et celui de 50 entretiens 750 heures. raison de six
heures de codage par jour, il faut compter environ trois quatre mois temps plein en
saccordant juste les dimanches. En pratique, le codage pur, faon thorisation ancre
originelle, est probablement impossible. Ce qui relativise beaucoup tout ce qui a t crit
sur le sujet .
Ainsi, de nouvelles formes de codages des donnes qualitatives ont t dveloppes : le

codage thorique (Strauss et Corbin, 1998 ; Miles et Huberman, 2003). Cela consiste
coder en faisant rfrence aux questions prdfinies impliquant de nouveau des limites
de circularit.
Selon Ayache et Dumez (2011), la thorisation ancre a [] insist sur lessentiel : le

codage nest quun outil [] pour permettre un travail rigoureux de constitution de
ressemblances (cest--dire de sriation Dumez et Rigaud, 2008) et un travail sur les
diffrences, double travail qui constitue le cur de la dmarche . Afin de pouvoir traiter
un matriau qualitatif massif, Dumez et Rigaud (2008) recommandent de crer des sries
reposant sur des ressemblances par exemple grce des templates. Le codage est
fondamentalement un travail de rflexion sur des systmes possibles de ressemblances
(Ayache et Dumez, 2011). Ces types de codages sont uninomaux ou multinomaux.
Ltiquetage ou codage uninomal (tape venant aprs le codage et la rduction du code)

comporte un danger majeur : lorsquune tiquette est appose, il nest pas possible
dapposer une seconde tiquette. Ainsi, chaque tiquette dtermine un unique systme de
ressemblance et chaque unit de sens fait ainsi partie dune unique catgorie ce qui
dans la ralit pose problme car une unit de sens pourrait tout fait appartenir deux
150
catgories et le choix dune seule catgorie, dun seul systme de ressemblance, appauvrit
largement le matriau (Ayache et Dumez, 2011).
Il faut donc sintresser un autre type dtiquetage : le codage multinomal, dans lequel
chaque unit de sens peut appartenir plusieurs catgories / plusieurs systmes de
ressemblance. Cependant, il sagit de hirarchiser le codage, cest--dire de dfinir de
quelle srie de ressemblance lunit de sens est la plus proche. Ayache et Dumez (2011)
suggrent donc de sen tenir un codage binomal pour plus de simplicit : une srie de
ressemblance et une srie de diffrence. Ce type de codage, qui met deux termes en
tension (ressemblance/diffrence), vite les piges du naming et ouvre une construction
thorique qui est elle-mme par essence relationnelle (Ayache et Dumez, 2011).
Pour des matriaux trs lourds, par exemple plus dune centaine de pages de
retranscription (nous possdons plus de 700 pages), le codage faon thorisation ancre
est impossible en pratique. Le codage multinomal est galement trs fastidieux. Une
possibilit serait un codage thorique partir des catgories issues du modle : ce codage
est simple raliser mais comporte un trop grand risque de circularit. Ainsi, une autre
forme de codage explorer est le codage multithmatique. Selon Ayache et Dumez
(2011), ce codage repose sur trois principes :
prendre des thmes en nombre suffisant pour quadriller le matriau et ne pas
structurer prmaturment lanalyse ;
chercher lhtrognit des thmes. Certains sont des sortes de templates, des
cadres mthodologiques formels permettant de dcouper le matriau (par
exemple, les cadres temporels : le dbut de la relation, les points de basculement
ou turning points) ; dautres viennent des thories, comme la confiance ; dautres
enfin sont issus du matriau lui-mme, partir dun codage faon thorisation
ancre men sur quelques comptes rendus dentretiens tirs au hasard ; cest le
cas de lespace (dans les entretiens, les managers voquent la proximit ou
lloignement spatial(e) avec leur suprieur, comme une dimension de la
relation).
Rechercher le recoupement possible des thmes entre eux, de manire ce que
des extraits dentretiens se retrouvent dans des thmes diffrents. En ralit, le
nombre important de thmes et leur caractre htrogne facilitent ces
recoupements. Ces derniers forcent le chercheur regarder le mme extrait
151
dentretien selon des systmes de ressemblances/diffrences divers, cest--dire

selon des manires de voir diffrentes.
Lavantage de ce codage multithmatique, outre sa simplicit compare un codage
multinomal ou faon thorisation ancre, est quil permet de faire une forme de codage
binomal partir des thmes rendant possible lanalyse des ressemblances et des
diffrences. Par ailleurs, chaque unit de sens peut se retrouver dans plusieurs thmes
puisquils sont nombreux : la fois issus des questions poses mais aussi des rponses
apportes par les personnes interroges. Finalement, le codage multithmatique regroupe
les avantages des diffrents modes de codage.
Ayache et Dumez (2011) reviennent finalement sur plusieurs points autour du codage des
donnes qualitatives dont deux qui nous semblent essentiels :
il est dangereux de vouloir rendre rigoureux le codage : gnralement, quand
on essaie de le faire, on accrot le risque de circularit qui consiste croire quon
a valid le modle thorique sur le matriau, alors quon a format le matriau
par le codage pour quil ne fasse que reflter le modle thorique ;
le codage nest pas la seule manire de traiter un matriau qualitatif, lattention
flottante est une alternative intressante, ou alors un complment fort au codage :
il sagit de lire plusieurs fois lensemble des donnes en sinterdisant de les classer
afin de simprgner de lensemble du matriau. Ceci permet de reprer les thmes
rcurrents.
3.3.2. Choix du mode de codage : multithmatique
Comme mentionn prcdemment, pour Ayache et Dumez (2011) les trois questions
centrales lors de tout codage sont les suivantes :
1/ Comment le codage a-t-il t men concrtement en donnant de relles
illustrations concrtes de ce qui a t fait [] ?
2/ Comment la technique de codage adopte a-t-elle affront et gr le risque de
circularit ?
152
3/ En quoi cette technique de codage a-t-elle permis de mettre au jour dans le

matriau quelque chose d'inattendu et d'original par rapport aux questions de
recherche ayant orient le travail ? (Ayache et Dumez, 2011)
Concernant la premire question, le codage des donnes que nous avons collectes a t
effectu selon un codage multithmatique. En effet, nous avons dfini les thmes dans un
premier temps en nous appuyant sur les items abords dans le protocole de cas. Puis, dans
un second cas, nous avons relu entirement notre matriau (plus de 700 pages) en
mobilisant notre attention flottante afin didentifier des thmes issus des rponses des
rpondants. Aprs le codage, aucun template na t utilis car les cas ne prsentaient pas
de cadres mthodologiques formels comparables. Finalement, la liste des 25 thmes
(appels galement nuds ) cods sur NVIVO 8 sont les suivants (par ordre
alphabtique) :
Tableau 3.5. : Rcapitulatif des nuds et de leur origine
description amont de la chane

description aval de la chane
description de lentreprise
description de la Supply Chain interne
Thmes incertitude lie des comportements humains
issus du
incertitude lie aux systmes d'information
protocole de
cas incertitudes aval
incertitudes lies la structure de la chane
incertitudes lies lamont
projets damliorations
structure des systmes d'information
153
adaptation manuelle du systme dinformation

cration service supply chain
dcision sur lexprience
dlai dexpdition trs court
incertitude lie la lgislation
limites financires
Thmes manque de personnel qualifi
issus des
entretiens Organigramme
pas de service Supply Chain Management
position en tenaille
rapprochement fournisseur
Saisonnalit
service Supply Chain rcent
solutions court terme privilgies
Ces nuds de niveau 1 ont par la suite t regroups manuellement (hors de NVIVO) en
quatre nuds de niveau 2 : descriptions entreprises et supply chain , incertitudes
rencontres , solutions et difficults (voir tableau 3.6.)
154
Tableau 3.6. : Rcapitulatif des nuds de niveau 2
description amont de la chane

description aval de la chane
description de lentreprise
Description
entreprises description de la Supply Chain interne
et supply structure des systmes d'information
chain
cration service supply chain
Organigramme
service Supply Chain rcent
incertitude lie des comportements humains
incertitude lie aux systmes d'information
Incertitudes incertitudes aval

rencontres incertitudes lies la structure de la chane
incertitudes lies lamont
incertitude lie la lgislation
Saisonnalit
projets damliorations
adaptation manuelle du systme dinformation
Solutions dcision sur lexprience
rapprochement fournisseur
solutions court terme privilgies
dlai dexpdition trs court
limites financires
Difficults manque de personnel qualifi
position en tenaille
Un dernier codage de niveau 3 est un redcoupage du nud difficults du niveau 2.

Ce codage comporte deux catgories difficults lies des capacits et difficults
lies lenvironnement de la chane logistique (tableau 3.7.).
Tableau 3.7. : Rcapitulatif des nuds de niveau 3
limites financires
Difficults lies
manque de personnel qualifi
des capacits
Difficults lies dlai dexpdition trs court
l'environnement position en tenaille
155
Le risque de circularit a quant lui t matris grce la dfinition des nuds de niveau
1 qui comportent des thmes mergents la fois grce une relecture en attention
flottante et une construction des thmes au fur et mesure du codage. Le niveau 3, avec
des informations plus fines et dtailles du nud de niveau 2 difficults permet de
mettre en vidence les diffrences entre acteurs, ce qui est une seconde faon de rduire
le risque de circularit.
Enfin, concernant lmergence de rsultats inattendus et originaux, lidentification de

nouveaux nuds au fur et mesure du codage y a contribu. Par exemple, avant le dbut
du codage, lune des attentes tait de voir quelle solution serait dveloppe face chaque
forme dincertitude afin de dterminer les meilleures pratiques. Cependant, au cours des
entretiens et des codages nous nous sommes rendu compte que certaines incertitudes
ntaient tout dabord pas perues de la part des personnes interroges. Puis, pour les
incertitudes identifies, les personnes interroges navaient pas forcment de solutions
dcrire mais plutt diverses difficults dvelopper des solutions. Le discours sur les
difficults tait particulirement long. Le codage a ainsi permis de mettre en vidence des
difficults ignores en dbut de collecte des donnes.
3.4. Prsentation des donnes de cas : rapports individuels des cas puis rapport des cas
croiss
Suivant Yin (1983), nous avons choisi dcrire des rapports individuels de cas puis un
rapport des cas croiss.
Lobjectif des rapports individuels est de dcrire chacun des cas en fonction dun plan
prtabli dans le protocole. Cependant, lors de la collecte des donnes dans les
entreprises, des rsultats inattendus peuvent apparatre amenant des modifications dans
la liste des questions que le chercheur se pose. Dans notre recherche, le protocole de cas
initial sintresse dans deux de ses parties aux solutions mises en place dans les chanes
logistiques pour tre moins vulnrables face aux incertitudes. Ce sont les parties E et F :
Actions prises par le service supply chain management et Russites et checs sur
des actions prises par le pass . Cependant, ds le premier cas men (cas Bta), les
rponses apportes ces parties sont maigres et le rpondant stend bien plus longuement
156
sur les difficults rencontres empchant de mettre en place certaines solutions

souhaitables. Ainsi, lors des cas suivants, rencontrant le mme genre de rponses, nous
avons allong la dure des discussions lies aux difficults rencontres mettant ainsi de
ct tout un pan du protocole de cas se rvlant assez mal adapt la ralit des
entreprises industrielles interroges. Ainsi, le plan de rdaction du rapport individuel des
cas a volu depuis son nonc dans le protocole initial, de plus ce plan nest pas
exactement le mme dun cas lautre (tout en restant le plus similaire possible).
Le rapport crois des cas sattarde quant lui sur les rsultats les plus inattendus, cest--
dire les rsultats autour des difficults rencontres (niveau 2 et niveau 3 du codage). Le
but de ce rapport crois est de soulever des questionnements amenant une discussion des
cas intressante.
Le chapitre suivant prsente les rapports individuels des cas.
Synthse chapitre 3
Tout au long de ce chapitre, nous avons expliqu et justifi notre dmarche

mthodologique en lien avec les lments pistmologiques dcrits en introduction
gnrale. Dans le cadre du paradigme pistmologique raliste critique, nous suivons un
mode de raisonnement abductif prenant la forme dallers-retours entre thorie et pratique.
Nous avons mobilis une mthodologie qualitative sous la forme dune heuristique de
collecte des donnes sapparentant la mthode des cas de Yin (2009). Les tudes de cas
saccordent bien avec un raisonnement abductif. Enfin, nous expliquons notre choix des
cas, lorganisation du protocole, la collecte des donnes ainsi que le codage
multithmatique entrepris pour analyser les donnes sous le logiciel NVIVO 8.
157
Chapitre 4 : Prsentation des tudes de cas
CHAPITRE 4 :
PRESENTATION DES ETUDES DE CAS
Le troisime chapitre a permis de prsenter lintrt de la question de recherche, la

mthodologie de recherche retenue ainsi que la collecte des donnes. Ce quatrime
chapitre regroupe la prsentation des six tudes de cas sous la forme dun rapport
individuel. Notre protocole de cas nonait un plan de rapport individuel de cas en six
parties :
Prsentation gnrale de lentreprise
Prsentation du service management de la chane logistique (ou oprations), des
interviews et du site visit
Diagnostic des incertitudes rencontres par lentreprise
Maturit de la rflexion de lentreprise sur les incertitudes rencontres
Plans dactions mis en place / se mettant en place / qui se mettront en place
Russites et checs des plans dactions prcdemment mis en place
Nanmoins, suite la collecte des donnes, ce plan a t modifi. Il suit pour la majorit
des rapports la logique suivante :
Prsentation de lentreprise et du site visit
Description de la chane logistique
Description des incertitudes environnementales de la chane logistique
Description des solutions mises en place ou envisages pour diminuer la
vulnrabilit
Rsum des donnes du cas.
Pour le quatrime et cinquime point, nous avons essay de collecter des donnes pour
les cinq formes dincertitudes prsentes dans notre typologie.
158
1. Alpha, PME du secteur de la chimie
1.1.Description de lentreprise et du site visit
Lentreprise Alpha a t cre en 1976 et a pour sige social son site bas en Poitou-
Charentes, o travaillent une centaine demploys. Deux autres sites existent en Italie et
en Espagne et regroupent eux deux une vingtaine demploys.
Cette entreprise du secteur de la chimie fabrique deux grands types de produits : les
produits dbnisterie (exemples ptes bois ou cires), et des peintures effets, que ce
soit pour les meubles ou pour des peintures murales. Ces dernires peintures reprsentent
une fort part du chiffre daffaires dAlpha. Ce chiffre daffaires se dcompose selon deux
types de canaux de distribution : 90% se fait avec des GSB (Grande Surface de bricolage)
et 10% en direct avec des artisans, des drogueries et autres magasins.
Le site de Poitou-Charentes, avec environ 1000m de surface, est consacr la production

et lexpdition, tandis que les sites espagnol et italien regroupent uniquement des forces
de vente gnrant un chiffre daffaires 80% avec des GSB. Le site espagnol a t ouvert
au milieu des annes 1990 et litalien au dbut des annes 2000. Les produits destins
ces marchs sont expdis depuis le site franais.
Au niveau logistique, le fonctionnement gnral de lentreprise est dexpdier sur stock

(ship-to-stock). Il existe tout de mme quelques productions et expditions la
commande pour des oprations spciales avec des GSB.
La socit Alpha fait face deux types de concurrence, lune sur les produits
dbnisterie, lautre sur les peintures. Quelques PME font partie de la concurrence, mais
la majorit appartient de grands groupes.
La structure des systmes dinformation de lentreprise est compose comme suit : un

systme daide la dcision de type Entreprise Resources Planning (ERP) qui fonctionne
avec deux bases de donnes, la premire pour la fonction commerciale (stock de produit
finis, produits, tarifs, administration des ventes, expdition etc.), la seconde pour la
159
fonction production (fabrication, stock de matires premires, planification de la

production etc.). Pour le moment il nexiste pas de systme de Customers Relationships
Management (CRM), mais celui-ci devrait tre implant dans un avenir proche.
1.2. Description de la structure de la chane logistique
1.2.1. La chane logistique interne
Le Prsident Directeur Gnral (PDG) dcrit la chane logistique interne de son entreprise
en suivant le flux dune ventuelle commande. Il nexiste pas de service management de
la chane logistique, quatre services seront concerns par la commande : administration
des ventes, expdition magasin, approvisionnement et achats. Le PDG estime quil ny a
pas besoin dun service management de la chane logistique regroupant ces services, dans
la mesure o chaque service a une tche bien diffrencie de celle des autres, et que dans
le cadre de la PME les employs communiquent facilement avec les autres. A notre
question Pourquoi ny a-t-il pas de service supply chain management ? , le PDG a
rpondu : Pour vous dire on nen voit pas vraiment lutilit parce que cest... la fois
ce sont des services diffrents, mais ils travaillent sur la mme chane et Pour vous dire
on voit pas dutilit.
Tout dabord, le service administration des ventes, compos dune quinzaine demploys,
reoit par EDI, par fax ou encore par email les commandes. Une fois la commande reue,
lentreprise a trois ou quatre jours pour prparer et expdier la commande (ce dlai est un
dlai de prparation de commande et non pas de livraison au client). Lentreprise
fonctionne en ship-to-stock et selon la commande reue, le volume de produits envoyer
fera descendre le niveau de stock et dclenchera ou non une alerte en stock de scurit.
En dessous dun seuil dalerte sur le stock de produits finis, la planification de la
production sera touche, il sagira de fabriquer ce produit pour repasser au niveau de stock
de scurit (ordre de fabrication). Le produit planifi en production dclenche la
rservation directe du stock ncessaire de matires premires. Lutilisation dune partie
du stock de matire premire peut entrainer ou non le dclenchement dune alerte si le
160
niveau de stock tombe en dessous du seuil de stock de scurit. A ce moment-, un ordre

dachat de matires premires sera dclench.
Le rle de ladministration des ventes est donc de saisir la commande reue dans le
systme dinformation, de valider la date de livraison demande par le client et tablir le
bon de prparation. Le rle du service expdition est dditer le bon de prparation aprs
que le systme dinformation ait calcul la date de prparation optimale en fonction de la
date de livraison et de la carte des dlais transporteurs : le tout est calcul dans le systme
dinformation en capacit infinie. Le systme dinformation dtermine galement quel
transporteur sera choisi en fonction du tarif prdtermin en fonction des distances et des
poids transporter (transport par messagerie) ; le systme dinformation est aussi capable
dintgrer le cahier des rendez-vous du transporteur. Le PDG prcise la ncessit de
nombreuses retouches manuelles, le systme dinformation ne prenant pas en compte la
totalit des variables qui peuvent amener au choix dun transporteur vis--vis dun autre.
Le travail de paramtrage du systme dinformation est important, par exemple lorsquil
sagit de le paramtrer de nouveau lorsque les tarifs dun transporteur changent.
La planification en capacit infinie nous amne nous interroger sur la saisonnalit

ventuelle de la demande. Le PDG indique quil existe une faible saisonnalit, avec
toutefois quatre mois gnralement plutt creux : dcembre, janvier, fvrier et aot.
Les mnages nont priori pas cur de bricoler lapproche de Nol, pendant les soldes
dhiver ou pendant leurs vacances dt. Cependant en janvier et fvrier, la sortie de ces
nouveaux produits, lentreprise ne vit pas ncessairement une priode creuse et travaille
sur des nouvelles r implantations dans les GSB.
Selon le directeur industriel, 80% des matires ont une consommation sapparentant une
moyenne mobile, mais 20% des produits subissent une saisonnalit. Pour ces derniers, le
calcul du stock de scurit repose sur lexprience de lhomme.
Si la saisonnalit est trs faible, la demande est tout de mme volatile. Par exemple, sur
un mme mois, le PDG a observ une journe minimum de 20 000 de commande, et une
journe maximum de 190 000 de commande, soit prs de cinq fois plus.
161
Interrog sur le dlai de quatre jours pour expdier une commande suite sa rception
par le service administration des ventes, le PDG prcise que contractuellement le dlai
de livraison est de dix jours suite la rception dune commande. Il indique que le dlai
de dix jours englobe le temps de transport par messagerie et le temps de saisie de la
commande dans le systme dinformation. Les quatre jours paraissent donc tre sous-
valus par rapport aux dix jours contractuels. Le PDG nous explique que le dlai de
livraison de dix jours nest pas toujours respect par les clients passant des commandes
urgentes, avec en exemple une commande pour lautre bout de la France passe le 3 mai
2011, avec pour date demande de livraison J+3. Le PDG rajoute : Nos clients, ils
disent : Nous on a une date de livraison, point. Vous la respectez. Ce non-respect du
contrat sexplique par plusieurs raisons :
le rapport de force ingal entre une PME comme Alpha et les GSB correspondant
parfois de trs grosses structures (notamment le client majeur dAlpha) ;
a Loi de Modernisation de lEconomie (LME) amenant les magasins rduire
leurs stocks, et par consquence ngative la PME Alpha qui, dune certaine
manire, se retrouve stocker ce que ses clients stockaient par le pass.
Malgr les difficults impliques par ce non-respect des dlais, le taux de service de
lentreprise est nonc comme trs lev par le PDG. Ceci nest pas sans consquence
sur lentreprise qui, selon les produits, a gnralement un niveau de seuil dalerte de stock
de scurit pour les produits finis correspondant un mois de vente (niveau recalcul de
manire glissante tous les mois en regardant la moyenne des six derniers mois couls) :
il y a donc toujours au moins un mois de couverture de stock de produits finis garantissant
le bon fonctionnement de la stratgie ship-to-stock. Concernant les stocks de matires
premires, le niveau du seuil dalerte du stock de scurit quivaut au dlai de livraison
de chaque matire premire en fonction du fournisseur.
Ce fonctionnement avec de longues dures de couverture de stock pose la question des

cots de stockage. Selon le PDG, les cots de stock sont moins importants que les cots
de dperdition sur la production. Il prcise quil vaut mieux stocker un volume important
plutt que diviser le volume par trois et lancer trois fois la produit en production. Ceci
sexplique du fait de lactivit de lentreprise : dans le secteur de la chimie, cette rflexion
est courante puisque les cots de production sont essentiellement des cots fixes (et non
des cots variables qui volueraient en fonction des volumes fabriqus). Pour savoir quels
162
volumes seront produits et donc quelles quantits il faut approvisionner, un arbitrage est
fait avec le responsable des approvisionnements et le directeur industriel, puisque les
quantits produire ne seront pas toujours gales aux quantits ncessaires pour repasser
au-dessus du seuil de scurit. Ces dcisions se font principalement en sappuyant sur
lexprience du responsable des approvisionnements et du directeur industriel. Cet
arbitrage prend galement en compte la difficult modliser les cots dobsolescence
des produits. Certains produits sont surveills de prs. Cependant, avec prs de 3000
Stock Keeping Units (SKUs) rfrencs (dus aux divers conditionnements et tiquetages
possibles pour chacun des produits) il nest pas simple de connatre la prennit des
produits (en quel format ? pour la France ? lItalie ? lEspagne ?...) et lesquels seront en
fin de vie prochainement. Ces conditionnements et tiquetages diffrents, coupls la
ncessit absolue de travailler en ship-to-stock dcrite auparavant, impliquent une
impossibilit de mettre en place des processus de diffrenciation retarde, pourtant
possible vu la nature de certains produits.
Pour lorganisation de la logistique interne, le PDG estime que le travail dun prparateur
de commandes peut tre assimil une personne faisant ses courses : les commandes
sont gnralement de trs petits volumes qui seront envoys par messagerie, ainsi le
prparateur va dans les diffrentes alles rcuprer les produits demands (parfois une
unit de tel SKU, trois units de tel autre SKU, quatre units de celui-ci, etc.).
Il est important dobserver galement les relations des services lis la chane logistique
avec les autres services. Le PDG estime bonnes les relations entre les services : Non, il
ny a pas de soucis pour deux raisons. La premire cest que dabord on est une PME.
Donc, on nest pas 3 000 personnes hein ! Donc, les gens communiquent, se voient. La
deuxime cest que chacun a bien une fonction prcise avec un dbut et une fin bien
dlimits. .
Le directeur industriel (qui globalement supervise la chane logistique interne) ainsi que
le directeur commercial sigent tous deux au comit de direction. Ils nont donc pas, selon
le PDG, dobjectifs divergents puisquils sont impliqus tous les deux dans la stratgie
globale de lentreprise mme si les dcisions ne sont pas toujours simples prendre :
Bon, mais ces questions-l sont tranches en gnral au sein du comit de direction,
dailleurs mon associ, la fois le Directeur Commercial et le Directeur du site de
163
production, sont prsents dans le comit de direction, donc on voit, rgulirement ce quil
en est. Et bien entendu, on a toujours notre patron du site qui pte parce quon a lanc
un produit qui est un mouton 5 pattes et notre Directeur Marketing qui dit ben, il le
faut pour et encore on fait des arbitrages, sur tel ou tel et encore hier matin au
comit de direction, on a voqu des sujets qui sont trs en amont au comit de Direction
puisque les deux sont membres du comit de direction. Pour effectuer ces arbitrages,
des donnes du march sont ncessaires. Les informations des commerciaux remontent
aux chefs des ventes qui informent le directeur commercial, qui lui-mme, au sein du
comit de direction peut informer des tendances observes sur les marchs et en discuter
avec le directeur industriel dans le cadre des arbitrages effectuer sur les gammes de
produits.
1.2.2. La chane logistique externe
Laval de la chane logistique est compos dartisans, de magasins, de drogueries, mais

surtout de magasins affilis des GSB. Les commandes ne sont pas passes et re-
dispatches par les centrales dachat des GSB, mais elles sont passes directement par les
magasins ce qui explique lexpdition de trs petits volumes. Par ailleurs, la LME a
amen, comme prcis prcdemment, moins stocker au niveau des magasins. Un
magasin peut tre amen passer 3 commandes dans la mme semaine, sans quAlpha ne
puisse regrouper les trois commandes et les expdier en mme temps. Quel intrt pour
le magasin ? Celui de diminuer ses charges et son Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
librant de la trsorerie. Ce calcul est fait notamment pour compenser leur manque
gagner en marges arrires. Quel intrt pour Alpha ? Aucun, si ce nest que si Alpha ne
le fait pas, un concurrent le fera.
Lamont de la chane logistique prsente des gros fournisseurs du secteur de la chimie

linternational. Ces dernires annes, il y a eu une concentration des distributeurs. 70%
des approvisionnements matires (en nombre de rfrences) se font avec quatre
distributeurs. Pour ces approvisionnements, les relations sont purement transactionnelles
et gnralement il ny a pas de soucis de dlais non respects. Les relations ne sont ni
partenariales ni collaboratives car Alpha se trouvent face des distributeurs qui ont une
taille trs importante, et lentreprise ne reprsente quune partie infime de leur chiffre
164
daffaires. Ces distributeurs nont donc aucun intrt dvelopper des processus
collaboratifs ou partenariaux avec la PME. Le rapport de force est ingal, surtout si lon
prend en compte la raret des matires premires organise par certains fournisseurs
depuis la crise dnonce par le PDG.
30% restants des approvisionnements matires (en nombre de rfrences) se font en direct
avec les fabricants des matires premires. Ce sont ces 30% qui posent gnralement des
soucis de dlais.
Concernant les autres rfrences annexes approvisionner, comme les emballages, des
relations plus partenariales sont dveloppes avec le partage de donnes comme celles
des volumes.
1.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique
1.3.1. Lincertitude lie laval de la chane logistique
La premire incertitude voque par le PDG est relative la demande et se retrouve sous
la question : Quels produits et dans quelles quantits je vendrai demain ? , du fait
notamment du dlai de livraison trs court et de la volatilit de la demande journalire.
Cependant, selon le PDG cette incertitude ne se transforme pas en risque pour lentreprise,
Alpha sait vivre avec cette volatilit, elle fait partie de la donne et cest le mtier mme
dAlpha darriver tre ractif sur nimporte quelle demande comme le prcise le PDG :
cette culture de lentreprise a une culture vraiment tourne : service-client, ractivit.
Et de toutes manires, si nous PME, on existe, en gros, cest parce quon peut leur
apporter ce service en plus. Cest considrable, mais c'est a. Et il ajoute : a fait
partie des risques, des alas, quon doit vivre et auxquels on doit faire face tous les
jours. .
1.3.2. Lincertitude lie lamont de la chane logistique
165
Celle-ci est cite dans un deuxime temps par le PDG, mais celui-ci la considre comme
tant lincertitude la plus difficile grer pour lentreprise. En effet, dans lentreprise les
questions suivantes se posent quotidiennement : Est-ce que les matires premires seront
livres temps ? Est-ce que les matires premires seront disponibles et quel prix en
considration de la raret des matires premires ? Le directeur industriel prcise quil y
a un problme dapprovisionnement avec les fabricants des matires premires : 15% ne
sont pas fiables.
Le directeur industriel indique galement que des problmes de spculations sur les
celluloses utilises comme agents paississants dans les peintures crent des problmes
dapprovisionnement : il y a la fois une augmentation du prix dachat, mais aussi une
rarfaction de la matire, puisque certains acteurs du march stockent. Un autre problme
peut maner dvolution de contrats avec certains fournisseurs : par exemple, un
emballage peut voluer poussant le fournisseur imposer des nouvelles quantits
minimum dachats.
Si ces incertitudes dbouchent sur un problme rel, les consquences sont :

des retards de fabrication ;
un besoin de ractivit : lentreprise et ses ressources humaines doivent devenir
plus ractives et agir ds rception des matires pour essayer de combler le retard
pris en fabrication et expdier les produits finis tempsMais finalement tous
les retards ne peuvent pas tre combls empchant lentreprise damliorer sa
ractivit face aux attentes du march.
Le directeur industriel estime que ce sont plus les problmes rels et les risques qui sont
considrs dans lentreprise que les incertitudes en amont.
Cependant, en posant des questions plus prcises, des incertitudes apparaissent plus
clairement. Par exemple, le directeur industriel et le PDG ont conscience que certaines
incertitudes amont sont causes par des soucis de fiabilit des donnes dans le systme
dinformation. A la question avez-vous des soucis de fiabilit des donnes dans votre
systme dinformation , le PDG rpond : Sur la fiabilit des donnes, je dirais oui. a
arrive assez rgulirement. . Le directeur industriel estime quant lui : Cest pas de
la fiabilit, cest les mises jour. . En effet, le travail de mise jour des dlais
166
dapprovisionnement et des conditions dachats, par exemple les quantits minimales

commander, nest pas toujours correctement effectu. Ce genre de donnes non fiables
amne les oprateurs devoir sappuyer sur leurs connaissances personnelles de
lvolution des contrats afin de planifier au mieux les commandes dapprovisionnement.
1.3.3. Lincertitude lie la lgislation et ayant une influence sur la chane logistique
Bien que celle-ci ne fait pas partie de notre typologique des incertitudes nonce dans
notre protocole de cas, le PDG voque ce quil estime tre une particularit du secteur de
la chimie.
En effet, selon lvolution de la lgislation, il est possible quune matire premire utilise
devienne interdite : que faire alors des stocks restants qui, dans des cas extrmes, peuvent
reprsenter des mois de couverture de stock ? Comment continuer fabriquer le produit
si la matire est interdite ? Il faut entrer dans une course contre la montre pour trouver un
substitut ce produit au service recherche et dveloppement. Il est galement probable
que certaines mentions faire figurer sur des tiquettes doivent changer : que faire alors
des produits dj tiquets ? Lentreprise doit-elle procder un r-tiquetage manuel ?
Enfin, que faire des coteux stocks dtiquettes devenues obsoltes ? Le directeur
industriel raconte : Il nous est arriv stupidement [] de commander 3000 tiquettes
dun produit parce que la rglementation a chang. Six mois aprs, il y avait une nouvelle
adaptation. On a recommand 3.000 tiquettes et les premires 3.000 et ben on les a
jetes.
Lvolution de la lgislation est une vraie source dincertitude pour la gestion de lamont
de la chane logistique. En effet, linterdiction de certains produits oblige lentreprise
revoir les formulations de ses produits et donc devoir chercher un fournisseur du
nouveau composant approvisionner. Cette recherche de fournisseurs se fait bien souvent
dans un dlai trs serr. Il est galement possible que le fournisseur procde une
rationalisation de ses rfrences et que par voie de consquence, une matire qui tait
achete par Alpha ne soit plus vendue. Dans ce cas-l encore, cest au service recherche
et dveloppement dagir pour trouver trs rapidement un composant de substitution dans
la formulation du produit.
167
Le directeur industriel explique que pour ces deux derniers cas, le service recherche et
dveloppement ne travaille pas seul. En effet, une runion est organise avec les acheteurs
et les approvisionneurs pour traiter du problme. La solution est ensuite entrine par le
service marketing/commercial. Ensuite, lacheteur se charge de trouver un fournisseur
pour le nouveau composant envisag, et enfin lapprovisionneur prend le relai.
Gnralement, lors de ce processus purement ractionnel, limpact sur lentreprise ne se
traduit pas directement en perte de parts de march, mais les dlais de livraisons aux GSB
augmentent considrablement pendant un temps. Il sagit pour Alpha de faire redescendre
le dlai le plus rapidement possible pour ne pas perdre de parts de march sur le long
terme.
1.3.4. Lincertitude interne la chane logistique
1.3.4.1. Lincertitude vcue la production
Lorsque des fournisseurs dcident darrter la production dune matire ou lorsquune

matire premire est en pnurie, ou encore si une matire est amene ne plus tre
autorise, il faut alors trs rapidement trouver un produit de substitution.
Dans le premier cas, lincertitude concernant lamont de la chane rside dans le fait que
les fournisseurs ninforment jamais lentreprise en avance de larrt de production dune
matire. En effet, sils informaient, ils ne seraient pas certains dcouler tous leurs stocks
puisque les clients auraient dj trouv un produit de substitution, et se retrouveraient
dans une gestion dun processus difficile de produit en fin de vie. Les fournisseurs
prfrent donc informer la toute dernire minute de larrt de production dune matire,
laissant ainsi les difficults retomber sur lindustriel qui devra ragir rapidement.
Cependant, le PDG estime que mme si ces trois types de situations se reproduisent
rgulirement, elles ne viennent pas perturber lactivit de lentreprise en ce sens que des
stocks de scurit avaient dj t mis en place, laissant le temps au service recherche et
dveloppement de trouver le substitut. Le directeur industriel prcise que mme si un
substitut est trouv : On ne le [le produit dorigine] remplacera pas aussi bien ! cest
avec des colorants artificiels mais on va perdre de la qualit.
168
1.3.4.2. Lincertitude de la planification en production
Du fait dune demande volatile, la planification de la production est complexe. Tout

dabord, nous avons dcrit que les ordres de fabrication ne sont lancs que si le stock
tombe sous le seuil de scurit. Ensuite, nous avons prcis que les volumes lancs en
fabrication ne correspondent pas forcment au besoin du fait de la part des cots fixes
dans le lancement de chaque lot en production. Enfin, il faut savoir que parfois des
productions lances demandent des ajustements, par exemple si la couleur obtenue nest
pas exactement celle souhaite. Dans ce cas-l, les oprations dajustement pourront
prendre plusieurs heures et impliqueront un fort retard sur la planification de production.
De lensemble de ces donnes rsulte un bouleversement des plannings de production
donnant lieu leur mise jour continuelle. 70 75% de la production sont correctement
planifis sur les 15 jours venir, ce niveau dexactitude des prvisions (forecast
accuracy) est, selon le PDG, li des facteurs dincertitude plutt externes. Les facteurs
internes, moins importants, seraient par exemple un besoin de maintenance imprvu, des
ajustements de production, un changement de matire premire etc.
Voici un extrait des rponses donnes par le PDG : Lobjectif est davoir 70 75 % des
fabrications correctement planifies sur 15 jours. Cest un indicateur dailleurs quon
suit. [] De toute faon, il faut toujours se garder une place pour intercaler en urgence
tel ou tel produit. [] Et malheureusement le pourquoi on ny est pas [ 70 ou 75%] est
souvent li des vnements extrieurs contre lesquels on ne peut pas grand-chose. a
va tre une grosse commande non prvisible de, a va tre une promo qui a march
plus que prvu donc faut lancer une production durgence ou une gamme qui a moins
march que prvu, et quon na pas eu voil ! a va tre une situation urgente,
exceptionnelle, a va tre une sous-traitance pour dpanner le client, a va tre . En
gnral c'est plutt li des facteurs externes et Alors quand le facteur est interne, ou
tout ce qui tait facteur interne, tout ce qui pourrait tre facteur interne, pour tre plus
prcis, on essaye de voir en amont. Mais c'est quoi facteur interne ? Dabord, il y a
maintenance. On fait beaucoup de maintenance prventive pour pas avoir de risque de
panne, darrt de machines. Il y a comme je vous disais les appro, on ne peut pas avoir
de rupture dappro de matires premires. Tous ces lments-l, on agit, on les suit. Et il
169
y a bien entendu ces petits dcalages de quelques heures dont je vous ai parl lorsque
jai un ajustement. Alors en fait ces ajustements qui polluent la planification arrivent
toujours peu prs la mme priode. C'est--dire pas au mme moment de lanne mais
la mme priode de vie du produit. C'est au moment o on fait les premires fabrications
pour ajuster. C'est--dire au moment du lancement, aprs, une fois que le produit on la
fait trois, quatre fois
1.3.5. Lincertitude lie aux systmes dinformation
Le directeur industriel voque la ncessit damliorer les informations disposition dans

le systme dinformation concernant la partie gestion de la chane logistique amont. Par
exemple, le systme dinformation devrait donner plus dinformations sur les tranches
dachats, indiquer le niveau de stock de scurit non plus en quantit mais en nombre de
jours de consommation afin que le seuil dalerte soit mieux dimensionn En effet, le
stock de scurit est en quantit et non pas en nombre de jours de consommation (il est
calcul en fonction des quantits par bons de commande en cours + la quantit moyenne
mensuelle consomme) ; et les dlais dapprovisionnement ne sont pas rgulirement mis
jour dans le systme dinformation.
1.3.6. Lincertitude organisationnelle ou lie des comportements humains
Tant en amont quen aval, Alpha connait des rapports de force ingaux avec les autres
acteurs de sa chane logistique. En effet, la majorit des approvisionnements sont raliss
auprs dentreprises internationales du secteur de la chimie, et plus de 70% de son chiffre
daffaires tient son contrat avec un acteur en particulier de la grande distribution
spcialise : si celui-ci arrtait de commander, Alpha dposerait le bilan en quelques
semaines seulement. En amont et en aval aucune volont de collaborer nest exprime de
la part des acteurs et Alpha na dautre choix que de se plier aux contraintes imposes si
lentreprise ne veut pas perdre des fournisseurs ou son principal client. Cette
configuration de la chane logistique place Alpha dans une position en tenaille , cest-
-dire que les acteurs sont en position de force tant en amont quen aval de sa chane.
170
Figure 3.2. : Position en tenaille
1.4. Description des solutions mises en place ou envisages pour diminuer la

vulnrabilit
1.4.1. Une ractivit humaine et une volution des systmes dinformation
1.4.1.1. Pr-digrer des informations par un systme dinformation
Le PDG explique que les outils qui ont t mis en place au fil des annes ont pour but
dexacerber la ractivit dans une entreprise o la culture est rsolument tourne vers le
service client. Si de nombreuses tches restent manuelles, il y a chez Alpha de plus en
plus dinterventions humaines qui sont bases sur des lments prdigrs par les
systmes dinformation. Le PDG considre ces outils comme tant des outils daide la
dcision qui ncessitent une intervention humaine obligatoire sur la base des paramtres
donns par le systme dinformation. En effet, ce sont des SAD de type donnes . Il
ny a pas de SAD de type modles chez Alpha.
171
1.4.1.2. Mieux grer les prparations de commandes grce un systme dinformation
Le PDG exprime galement la ncessit de progresser sur les prparations de commandes

et voque le manque dun systme de contrle de lexcution sur la prparation de
commande quil verrait bien via un systme de codes barres. En effet, ce systme de
contrle de lexcution pourrait notamment prmunir lentreprise dventuels litiges peut-
tre non rels . Actuellement, personne na la preuve que ce qui a t envoy en
messagerie est bien ce qui aurait d tre envoy, alors il nest pas possible de savoir si
cest un prparateur de commande qui a fait une erreur ou si la non-conformit de lenvoi
dcoule dun dysfonctionnement au niveau de la chane (vol, casse etc.). Avec un systme
de contrle de lexcution, 100% des commandes envoyes devraient tre correctes et
ainsi, lidentification de lorigine dun problme serait plus simple.
1.4.1.3. Changer larchitecture des systmes dinformation
Le PDG et le directeur industriel voquent un fort besoin de changement du systme

dinformation. En effet, le problme de fiabilit des donnes vient notamment dune
mauvaise dcision au dpart dimplanter deux bases de donnes : une pour la fonction
commerciale et la seconde pour la fonction production. Ces deux bases de donnes
reprsentent une mauvaise structure des systmes dinformation qui entrave la
progression de lentreprise (il subsiste trop de besoins dactions manuelles). Le PDG
sexclame : Ouais ! En fait on a fait le choix davoir deux bases de donnes et a nous
pollue la vie quoi ! Ca nous pollue la vie ! Et le directeur industriel renchrit : Ouais,
ouais je pense quon sest plant compltement sur la structure. A cela sajoute des
soucis de paramtrage, des ventuels soucis dutilisation et enfin des soucis lis aux
algorithmes utiliss par le systme dinformation choisi.
Il y a donc deux projets : en premier de changer le matriel informatique dans toute

lentreprise pour avoir des outils plus performants, et ensuite de changer la structure des
systmes dinformation. Il est important de noter quentre 2004 et 2011 lentreprise a
connu trois systmes dinformation diffrents, dont un qui fut un gros chec (systme qui
provenait dun grand diteur mais qui tait mal adapt aux besoins de lentreprise). Le
projet de changer de nouveau le systme dinformation se justifie par le raccourcissement
172
des cycles de vies des produits, la multiplication des marques et des rfrences, un besoin
dautomatisation pour gagner de largent.
1.4.2. Lutter contre les incertitudes aval
Rappelons que selon le PDG cette incertitude ne se transforme pas en risque pour
lentreprise puisque Alpha sait vivre avec la volatilit de la demande, elle fait partie de
la donne et cest le mtier mme d [Alpha] darriver tre ractif sur nimporte quelle
demande . Cependant, la visite en entreprise et les entretiens mens ont permis
dobserver et de noter que des stocks importants de produits finis sont mis en place pour
permettre cette ractivit.
Concernant la volatilit des demandes qui peut de manire journalire tre dun rapport
de un cinq, lentreprise essaye donc de lisser les prparations de commande en utilisant
les quatre jours de dlai dont elle dispose, si bien que les variations au service expdition
seront de 50000 150000, soit un rapport de un trois. Par ailleurs, lentreprise doit
parfois avoir recours aux intrimaires ou demander des employs de bureau de venir
aider prparer des commandes afin de mieux absorber ces pics. Lors de notre visite de
lentreprise, le PDG nous a prsent en zone dexpdition la directrice des ressources
humaines qui tait en train de prparer des commandes.
1.4.3. Lutter contre les incertitudes amont
1.4.3.1. Crer des stocks de scurit
173
Selon le PDG et le directeur industriel, les pnuries de matires premires sont exacerbes
depuis dbut 2011 sur plusieurs matires premires. Pour essayer de lutter contre
lincertitude sur la disponibilit des matires, Alpha passe ses commandes plusieurs mois
lavance. Le but ici est de constituer un stock de scurit qui se veut galement stock
stratgique.
Un autre type de stock stratgique est mis en place, celui de produits de remplacement,
des produits aux proprits quivalentes... dans le cas o une matire serait amene tre
retire du march par une dcision lgislative ou par une volont dun fournisseur. Bien
que cette stratgie de gestion des stocks soit considre comme efficace par les dirigeants
rencontrs, ils prcisent que pour les produits co-labliss cette solution nest pas
possible, ces matires de remplacement ne sont elles-mmes pas lablises.
1.4.3.2. Suivre les fournisseurs les moins fiables
Les approvisionneurs font le suivi et la notation des fournisseurs les moins fiables. Le
directeur industriel indique que si un fournisseur nest pas fiable, alors il sort du panel
des fournisseurs une fois quune nouvelle solution dapprovisionnement est trouve.
1.4.3.3. Slection des matires
Lide retenue par le directeur industriel est de rationaliser les matires premires utilises
dans lentreprise afin dviter un nombre dapprovisionnement trs important dans un
panel de fournisseurs dj considr comme trop large . Le travail seffectue entre les
services achats et recherche & dveloppement afin de supprimer des matires premires
historiques au profit de matires gnriques qui peuvent entrer dans la composition de
plusieurs produits finis. Pour cela, lorsquun nouveau produit est cr, le service achats
informe le service recherche et dveloppement des conditions dapprovisionnement
(notamment les quantits minimum) des matires premires envisages pour un produit
avant que le service recherche et dveloppement ne dtermine la formulation finale du
produit.
1.4.4. Lutter contre les incertitudes lies la lgislation
174
Lactivit de veille lgislative prend de plus en plus dimportance dans lentreprise Alpha.
La veille reprsente 50% dun poste de travail. La personne employe fait la fois de la
veille rglementaire sur les produits, les matires premires, mais aussi la veille sur ce
qui concerne le site industriel : les conditions de travail, la scurit etc. Cet employ
obtient ses informations notamment grce des abonnements des syndicats
professionnels, des guides dinterprtations, etc. Le PDG explique que la veille est quasi
obligatoire dans le secteur de la chimie .
1.5. Rsum des donnes du cas Alpha
Le tableau 4.1. ci-dessous rsume les donnes du cas alpha. Pour chaque incertitude de
notre typologie, nous dcrivons brivement comment lentreprise la rencontre et quelles
solutions sont identifies et dployes face chacune. Pour certaines incertitudes,
lentreprise na dvelopp aucune solution.
175
Tableau 4.1. : Rsum des donnes du cas Alpha
Typologie Description Solution

Commandes passes au dernier
moment par les clients Besoin de ractivit :
Impossibilit de regrouper les polyvalence des employs
Incertitudes lies l'aval de la commandes Lissage des expditions sur les 4
chane logistique Obligation de respecter un dlai jours de dlais
de livraison trs court Stocks de produits finis trs
Volatilit journalire de la levs
demande
Suivi et remplacement des
fournisseurs non fiables lorsque
Non fiabilit des fournisseurs
possible
Incertitudes lies l'amont de la Spculation sur les prix des
Constitution d'un stock de
chane logistique matires premires et
scurit
rarfaction
Slection de nouvelles matires
premires gnriques
Incertitudes lies la configuration Non fiabilit de la planification
Aucune
de la chane logistique de la production
Projet de mise en place d'un
Incertitudes lies aux volutions Donnes non fiables dans le systme d'information contrlant
technologiques et aux systmes systme d'information les expditions
dinformation de la chane Aucun contrle de l'expdition Projet de remplacement de
logistique d'o des litiges avec des clients l'ensemble de l'architecture des
systmes d'information
Incertitude dont les impacts sont
inconscients chez Alpha :
Incertitudes organisationnelles ou
aucune volont de collaboration Aucune
lies des comportements humains
ni de la part des fournisseurs, ni
de la part des clients
En dehors de la typologie Description Solution
Interdiction d'une matire Mise en place d'une veille
Incertitudes lies l'volution de la premire lgislative pour mieux anticiper
lgislation Changement des labels sur les Ractivit du service recherche
tiquettes et dveloppement
Il sagit maintenant dobserver si des capacits dynamiques sont dveloppes pour faire
face aux incertitudes de lenvironnement de la chane logistique dAlpha. Les deux
capacits dynamiques sont lagilit et la rsilience telles que dcrites prcdemment.
Puisquil est difficile dobserver une capacit dynamique (Depeyre, 2007), nous
cherchons identifier leurs construits dans le cas Alpha.
176
Tableau 4.2. : Capacits dynamiques du cas Alpha
Capacits
Capacits Sous-capacits Alpha Conclusions
dynamiques
Efficience des processus amont et
+
aval
Robustesse Qualit de la chane
dapprovisionnement et -- Alpha fait preuve
partenariats fournisseurs d'une bonne flexibilit
Structure de loffre et ractivit au mais reste trs peu
+ rsiliente. Elle
march
Flexibilit manque de robustesse
Configuration de la chane
Rsilience + bien que les processus
logistique amont et aval
en aval soient clairs,
Capacit Efficience de la dmarche de
-- elle n'a pas dvelopp
dalerte SCRM
de dmarche SCRM
Capacit amliorer la et ne collabore ni en
performance sur lensemble de la -- amont ni en aval
chane logistique
Collaboration
Dveloppement des systmes
dinformation inter --
organisationnels
L'agilit d'Alpha
Innovation Sensibilit envers les passe par son coute
consommateurs ++ du march et sa
capacit d'innovation.
Intgration du rseau -- Pour autant,
Coopration l'entreprise ne
Agilit
dmontre ni
Intgration des processus -- d'intgration du
rseau, ni des
processus, ni virtuelle.
Intgration
Elle est donc trs peu
Intgration virtuelle -- agile.
2. Bta, PME du secteur de la papeterie
2.1. Description de lentreprise et du site visit
Bta est une entreprise familiale dont le sige se situe aujourdhui Tuff vers Le Mans
(depuis 1972). Lentreprise a t cre en 1954 en rgion parisienne par M. et Mme X et,
cette poque, lactivit principale est le retraitement de papiers usags. En 1974, le sige
social de lentreprise est dplac dans un village proche de Le Mans afin de se rapprocher
de leur plus grand fournisseur de ouate, fournisseur qui reste aujourdhui un fournisseur
principal de lentreprise. En 2005, la fille de M. et Mme X est nomme prsidente de la
socit. Lentreprise compte aujourdhui 150 employs en France.
177
Il existe deux autres sites qui sont des sites logistiques : lun situ en rgion parisienne,
lautre dans le sud de la France. La quasi-totalit de la production et des activits de
ngoce sont gres par le site de Le Mans, exception faite des tuis serviettes fabriqus
sur le site du sud de la France.
Les clients de Bta sont des entreprises. Lentreprise travaille en B-to-B-to-C, cest--
dire quelle vend des produits finis des distributeurs qui ne transforment pas le produit.
Les clients directs de lentreprise sont :
pour 20% du chiffre daffaires des Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) comme
Carrefour qui revendent aux clients finaux. Ces GMS achtent gnralement des
produits issus du catalogue des lignes de produits de Bta ;
pour 80% du chiffre daffaires des revendeurs ou des distributeurs de diverses
tailles qui achtent les produits notamment pour le compte de restaurateurs. Bta
ne souhaite pas entrer dans cette activit de revendeur, car il lui faudrait
dvelopper une quipe de commerciaux plus large, ce qui ne fait pas partie du
cur de mtier de lentreprise.
La production se divise en trois ateliers qui correspondent aux trois gammes de produits
de Bta :
la production des rouleaux, nappes et serviettes unies en grandes quantits,
dits produits standards ,
la production des serviettes personnalises. Environ 1500 produits personnaliss
diffrents sont fabriqus tous les ans. Ils sont nomms produits hors standards ,
la production des sets de table.
Chaque atelier de production possde son magasin ddi et sa zone de stockage ddie.
Au final, il y a gnralement 2700 articles diffrents en stock, dont 2500 standards. Tous
les produits standards ne sont pas obligatoirement fabriqus tous les ans.
Larchitecture des systmes dinformation et daide la dcision de lentreprise est

constitue de quatre bases SAP : la base de Le Mans, la base du sud de la France, la base
de la rgion parisienne et enfin une base de consolidation des trois prcdentes bases.
LERP utilis est SAP Business One (ERP ddi aux PME) avec un module ajout pour
178
la production : PPS ONE. Une interface IBOLT existe pour transfrer les informations de
lERP vers le MES QUBES.
Il y a environ 25 salaris au service supply chain management. Pendant la haute saison il

y a jusque 35 employs, car des saisonniers sont employs pour lt en tant que
prparateurs de commandes.
La direction supply chain se divise en quatre activits : la gestion des stocks, la logistique,
la gestion de lentrept de la rgion parisienne et les approvisionnements. La gestion des
stocks inclut la planification et lordonnancement. Au service logistique, il y a les
assistantes logistique, les prparateurs de commandes (plus importante population du
service supply chain management) et les chauffeurs pour la flotte de trois camions. Enfin,
pour le site de la rgion parisienne, il y a deux salaris : un prparateur de commande
ainsi quun responsable de site.
La chane logistique interne est plutt complexe de par la configuration historique du site
de Le Mans. Cette complexit est renforce par la multitude de produits fabriqus, quils
soient standards ou non standards. Enfin, le transport des commandes est en grande partie
externalis, mais lentreprise possde une flotte de trois camions (et emploie trois
chauffeurs), ce qui implique une forme supplmentaire de complexit :
le premier est ddi la livraison de lentrept et des clients de la rgion
parisienne,
le second livre la zone Bretagne : zone historiquement habitue la qualit de
service implique par une livraison sans prestataire logistique,
et le troisime na pas de zone spcifique.
Economiquement parlant, cette flotte de camion cote plus cher lentreprise que
couterait lutilisation dun prestataire logistique. Ce manque gagner est d notamment
des taux de remplissage de camion faibles. Cependant, Bta souhaitant garder un esprit
familial, supprimer cette flotte amnerait supprimer trois emplois, ce qui nest pas
179
envisageable. Par ailleurs en fonction des clients, Bta fait le choix de livrer avec sa
propre flotte : certains attendant une qualit de service que Bta natteint pas avec des
prestataires extrieurs. Environ 1500 palettes sont envoyes depuis Bta par semaine, 250
sont prises en charge par les camions de lentreprise, les autres par des transporteurs
indpendants.
Le nombre dacteurs de la chane logistique est trs important (plusieurs centaines), car il
existe une multitude de revendeurs, parfois de trs petites structures composes de deux
employs par exemple. Les clients (GMS, revendeurs, distributeurs) se situent tous en
France. Les fournisseurs se trouvent en Europe (dont un des plus gros fournisseurs 20km
du site proche de le Mans) et en Asie notamment pour les produits de ngoce.
La complexit vient notamment du fait quil existe plusieurs types de chanes logistiques
en fonction des produits standards ou hors standards .
90% du chiffre daffaires est effectu par les produits dits standards parmi lesquels
sont classs les produits de ngoce. A partir du moment o la commande est passe, le
dlai de livraison est de quatre jours, sachant qu aucun moment Bta est prvenue
lavance dventuelles commandes. La stratgie de management de la chane logistique
fonctionne en ship-to-Stock puisque les produits standards sont fabriqus et stocks
lavance en fonction de seuils de lancement de fabrication (qui correspond finalement
un stock minimal avoir en fonction de chaque produit standard). Ces seuils reprsentent
la prvision de la demande. Ces produits standards vivent une forte saisonnalit. Ainsi,
pour lisser la charge de production, les seuils peuvent tre revus la hausse afin de
constituer des stocks lavance. Pour les produits de ngoce (vaisselles, couverts,
gobelets), ils sont achets principalement en Chine sur la base de prvision de la demande,
et ce parfois plusieurs mois lavance.
Les 10% du chiffre daffaires restants se reposent sur les ventes des produits dits non
standards . Le dlai de livraison est plus long, puisque de 17 jours. Ce dlai est suffisant
pour lentreprise. Cest assez large. Il y a beaucoup quon fait en moins dune
180
semaine. La stratgie de management de la chane logistique est de nature make-to-

stock vu que les matires sont stockes et que la production de ces produits
personnaliss se fait la commande. Le dlai de 17 jours tant large, lentreprise peut,
sil le faut, livrer en 10 ou 12 jours. Toutefois, pour la plupart des clients, ces commandes
ne sont pas trs urgentes ce qui namne pas lentreprise rduire le dlai de 17 jours
propos.
Selon le Supply Chain Manager, les trois incertitudes les plus difficiles grer
actuellement pour lentreprise sont :
le volume de commande, la dtermination de la demande, les prvisions ;
la charge du travail des prparateurs de commande dans le magasin qui implique
des difficults de pilotage des effectifs ;
la fiabilit de loutil de production et des fournisseurs.
Nous allons cependant dcrire les incertitudes rencontres dans lenvironnement de la
chane logistique de lentreprise en suivant notre typologie des incertitudes.
Lincertitude de la demande est un vrai problme pour lentreprise mais aussi pour le
Supply Chain Manager : Ce processus l a fait 20 ans que je travaille dessus, hein,
sur la gestion de la demande, tout a. Nayant jamais dinformations de la part de ses
partenaires aval et devant les livrer en quatre jours suite une commande pour les produits
standards, lentreprise doit fonctionner sur base de prvisions de la demande. Ces
prvisions sont effectues en :
observant la tendance du produit selon les donnes historiques de sortie de stock,
en prenant en compte la ncessit de constituer du stock avant la priode haute de
la saison,
et en sappuyant largement sur la formule de Wilson.
Les seuils sont dfinis en fonction du dlai de rapprovisionnement du stock de produits
finis par la production, du produit et du fournisseur de matire premire. Les seuils sont
181
gonfls lt afin de sassurer que le niveau de production sera plus important, ceci
constituant une forme supplmentaire de stock de scurit. Tous les jours, lextraction des
donnes de lERP Business One (sur fichiers Excel) sur les niveaux de stock des articles
est analyse manuellement afin de dterminer quels produits doivent tre lancs en
production. Ces prvisions impliquent rgulirement des problmes de surstocks avec des
invendus ou des ruptures de stock.
Concernant les produits hors standards, la demande nest pas un problme pour la
production puisque la stratgie est make-to-stock , les prvisions sont donc effectues
au niveau des matires et non pas des produits comme cest le cas pour les produits
standards.
Selon le Supply Chain Manager, les commerciaux de lentreprise seraient les mieux
placs pour ventuellement aider une prvision de la demande plus juste. Cependant,
eux-mmes ont un fort manque de visibilit. A laval de la chane se trouvent soit des
clients aux petites structures ce qui rend difficile de mettre en place des processus tels
quun CPFR ou une GPA, soit des clients trs importants comme des GMS qui certes
transmettent des donnes, mais pas ncessairement fiables. Le Supply Chain Manager
nous dit : ils ont strictement aucune ide. Il savent juste ce quils veulent le plus le
directeur commercial, il va me dire : de toute faon, on va faire une offre sur des
rouleaux [de telle matire], l, je pense que cette anne, a va mieux partir, on va en
vendre plus. A laval de la chane, les acteurs fonctionnent comme de simples
distributeurs et ne voient pas lintrt de faire des prvisions puisque Bta sefforce de
rpondre leurs commandes en quatre ou 17 jours selon les produits. Pour tous les
produits, Bta fait des prvisions, mais celles-ci sont bases sur des consommations
historiques et non pas sur des besoins clients, impliquant donc un effet coup de fouet
(Bullwhip Effect).
182
Les fournisseurs fonctionnent par cycle de production pour les matires colores : cycle
indigo, cycle violet etc. Pour les commandes de matires, Bta ne doit donc pas manquer
tel ou tel cycle de couleur sous peine de rester plusieurs semaines sans possibilit de
rapprovisionnement. Ceci provoque des incertitudes puisque le besoin en planification
des rapprovisionnements doit se faire en prenant non seulement en compte les besoins
de lentreprise, mais aussi les trs fortes contraintes des fournisseurs.
Le manque de fiabilit de certains fournisseurs est galement une incertitude grer pour
le service supply chain management. Par exemple pour les produits de ngoce achets en
Chine, parfois les dlais ne sont pas respects : cest le cas des dcorations de table de
Nol, pour une commande passe un an lavance, les produits sont arrivs aprs Nol.
Le Supply Chain Manager raconte : pour Nol, alors, elle [lapprovisionneuse des
produits de ngoce] a command en janvier 2010, et elle est arrive en fvrier 2011. On
a loup Nol avec.
Les problmes de qualit sont, quant eux, rares. Selon le Supply Chain Manager,
quelques fournisseurs sont catastrophiques . Ainsi, il faut viter les achats de matires
auprs de ces fournisseurs quand il sagit de livrer des GMS qui appliquent de fortes
pnalits si le dlai de livraison de quatre jours nest pas respect. Les revendeurs, quant
eux, nappliquent gnralement pas de pnalits en cas de retard, ils commandent tout
simplement un concurrent de Bta la fois suivante : la sanction est donc directe. Malgr
cela, sur certaines matires o le fournisseur est unique, Bta na pas autre choix que de
travailler avec des fournisseurs non fiables.
2.3.3. Lincertitude lie la configuration de la chane logistique
Des incertitudes sont issues la fois de la configuration interne et externe de la chane.
Concernant la configuration interne, la plus grande incertitude est lie un espace

dentreposage pas assez grand pour les matires et pour les produits finis. Lors de notre
visite de lespace de stockage, nous avons t tonns par lencombrement et par
limpression laisse dun rangement peu mthodique. Pourtant, les stocks de lusine sont
183
rgulirement dsengorgs par les camions qui partent chaque semaine en direction des
sites logistiques. Ce problme de manque despace peut par exemple amener Bta
reculer une date de livraison dun de ses fournisseurs. Autre exemple, en cas de panne de
machine (et selon les machines, certaines mettent plusieurs semaine tre rpares et
remises en route), le rsultat du rapport entre les rapprovisionnements en matire et la
diminution de la production est telle que la zone stock de matires devient trop troite.
Lincertitude quant la fiabilit des machines est galement prsente avec du matriel
g et sensible. Le Supply Chain Manager nous dit : [Nous avons] des soucis
concernant la fiabilit des machines et charge des machines. [] Les machines sont
ges. [] Elles sont assez sensibles. .
Concernant la configuration externe, les incertitudes sont provoques par la nature des
partenaires dans la chane, notamment en aval avec des GMS qui fonctionnent sur base
de contrats indiquant des dlais et des taux de service imposs mais nindiquant pas
lavance des volumes. Ce qui amne, par exemple, dans le cas du contrat avec
Carrefour , que seul un transporteur espagnol accepte de les livrer.
La premire raction du Supply Chain Manager fut dindiquer quil ny avait pas
dincertitudes lies aux systmes dinformation dans la supply chain de Bta. En creusant
par rapport aux rponses apportes aux prcdentes questions, il sest rvl quil y avait
en ralit quelques incertitudes notamment lies aux capacits limites du systme
dinformation mis en place.
Tout dabord, si lERP Business One de SAP fonctionne bien, ses capacits limites ne
permettent pas dtablir des prvisions de la demande fiables. Le Supply Chain Manager
examine la mise en place ventuelle dun systme dinformation supplmentaire pour les
prvisions, pour remplacer les prvisions calcules sur fichier Excel (avec des donnes
extraites de lERP) par le progiciel Planipe.
Ensuite, la spcificit de palettisations pour certains clients comme les GMS entraine
pour un prparateur de commande une mauvaise valuation du temps ncessaire pour
184
raliser la commande, dbouchant sur un rel problme pour la chane logistique interne.
Il y a donc une incertitude sur la charge de travail des prparateurs et sur la quantit de
commandes quon peut leur demander de prparer dans une journe. Actuellement, aucun
systme dinformation dans lentreprise nest capable de calculer la charge de travail en
fonction des emplacements des produits finis dans les zones de stockage et des
palettisations demandes par les clients. La difficult rside galement dans le fait de
lexigit de la zone dentreposage et que chaque produit fini nait pas son emplacement
ddi. Chaque produit fini est entrepos dans nimporte quel emplacement libre, la
traabilit des produits tant assure par un systme de codes-barres.
La majorit des incertitudes organisationnelles et humaines se retrouvent actuellement

dans la chane logistique interne de Bta.
Une premire incertitude est la polyvalence des employs et la difficult de mise en place
dun fonctionnement avec deux remplaants. Il est possible que lorganisation de la
chane logistique interne soit fortement altre en cas dabsence dune personne
responsable dune tche particulire. Ce problme existe surtout pour les personnes
travaillant sur des postes de bureau. Concernant les prparateurs de commande, ils sont
tous capables de remplacer un collgue absent.
Une deuxime incertitude rside en la difficult de prendre des dcisions de manire

transversale. La direction des achats, spare de la direction de la supply chain, peut
prendre des dcisions non concertes. Par exemple, un changement du panel fournisseurs
sans information pralable au service supply chain et sans vrification des contraintes sur
la chane logistique alors que les dcisions de la direction achats impacte immdiatement
la direction supply chain. Le Supply Chain Manager raconte : la responsable achat, elle
peut trs bien me dire bon maintenant pour le papier on change de fournisseur, on prend
tel fournisseur. Pour moi cest euh, changer de fournisseur cest toujours embtant. []
il y a des extinctions de stocks, des dbuts dautres, il y a des traabilits diffrentes, cest
compliqu des fois. . Le mme type dincertitude existe avec la direction commerciale
concernant laval de la chane logistique.
185
Une troisime incertitude est cre par lattitude comportementale des employs du
service production. Concernant les produits hors standards, la demande nest pas un
problme puisque la stratgie est make-to-stock . Nanmoins, il subsiste des surstocks
de produits finis qui provoquent souvent des obsolescences : ces surstocks sont le produit
dune habitude du service production qui consiste lancer une quantit un peu plus leve
au cas o . Les invendus hors standards finiront soit par tre brads chez des
discounters, soit par tre dtruits (crant des scrapping costs). Mme si vendre les
surstocks sur un circuit de distribution parallle peut sembler tre une dcision
raisonnable, le Supply Chain Manager nous dit on vite parce que a nous cote
presque moins cher de les jeter la poubelle . Il nest pas ais de faire changer cette
mentalit dans la mesure o les contraintes du service production ne sont pas les mmes
que celles du service supply chain : alors que la production voudrait lancer de trs grands
lots, le service supply chain regarde plutt la quantit conomique calcule grce la
formule de Wilson. Par ailleurs, une des contraintes du service supply chain est le manque
de place dans les zones dentreposage, il ne faut donc pas lancer de trop grosses
productions. Enfin, dautres surstocks sont lies des dcisions du marketing : Aprs,
il y a des choses quon il y a de la matire. On sait quon a en stock, des matires un
peu spciales, de couleur mandarine, vraiment, et a fait quatre, cinq ans quon lance,
mais [Mme X] elle sait et elle connait bien les couleurs, tout a, elle dit : a, cette
matire, dans quelques annes, elle va en sortir, quoi, donc on la stocke. Elle est stocke
dans notre btiment et on la garde.
Concernant les incertitudes organisationnelles et humaines lies la chane logistique

externe, Bta na pas encore forcment conscience dventuels dysfonctionnements. En
effet, les nombreuses difficults en interne doivent tre traites en priorit et empchent
de mener une rflexion sur lexterne. Le Supply Chain Manager voque tout de mme le
cas du rceptionneur de chez Carrefour qui peut dcider, ce jour-l, de manquer de
flexibilit et refuser la rception dun chargement et ainsi appliquer des pnalits pour
retard Bta. On a eu une prsentation de rappel un matin, 10 heures, le camion
arrivait 10 heures et demi Nmes, donc, dans le dlai puisque normalement, on a 1
heure, ils nous lont refus parce que en plus, ctait un transporteur espagnol qui doit
livrer Carrefour... Et lEspagnol, il a oubli de se prsenter au poste dentre, de faire
tamponner sa carte, ils lont refus. Et puis, nous, on leur a dit : Il sest prsent quand
186
mme . Prouvez-moi quil a eu le tampon. Ils ne lui ont pas tamponn sa carte, il ny
a rien il ne parle pas franais, il ne savait pas. Donc, cest de ma faute parce que
jaurais d le prvenir, le transporteur espagnol. Et ils lont fait se reprsenter le
lendemain 14 heures, je crois. Donc, nous, pnalit du transporteur, attente pour une
journe : 350 euros. Le lendemain, il se prsente 14 heures. Ils lui ont demand
dattendre pour quils dchargent tout, quils contrlent tout : 4 heures dattente.
Refactur. Parce quils contrlent que tout est bien conforme. Donc, quand on appelle
nos interlocuteurs, ils ne veulent rien savoir quoi, cest que lapprovisionneur. Cest pour
a que moi, je veux discuter un peu, aller voir le mec de la supply chain et lui dire : Voil,
la rigueur, moi, je mengage . Parce que sil y a des problmes, ils veulent quon
les reprenne tout de suite les palettes. Moi, je mengage faire repasser un camion le
lendemain, cest moi le problme de reprendre les palettes, mais au moins quils
dgagent le transporteur rapidement quoi !
2.4. Description des solutions mises en place ou envisages pour diminuer la vulnrabilit
2.4.1.1. Amliorer les calculs des besoins en approvisionnement
Le projet est actuellement en cours. Le but est de faire un calcul automatique des besoins
en approvisionnement grce des extractions de donnes SAP. Le projet est dj mis en
place sur les produits de ngoce qui prsentent moins de rfrences grer et sil
fonctionne le but est de ltendre aux autres produits de Bta. Lobjectif est darrter de
faire ces calculs manuellement sur des milliers de rfrences.
2.4.1.2. Mieux connatre ses fournisseurs et garantir leur fiabilit
Le fournisseur principal de Bta se trouve seulement une vingtaine de kilomtres de

lusine. Lide a t de faire rencontrer les employs du service supply chain et du
fournisseur afin damliorer la collaboration entre les deux entreprises.
187
Concernant la fiabilit des fournisseurs, la direction des achats est responsable de la

notation des fournisseurs sur des critres de qualit, quantit, dlai, ressenti
acheteurs/commerciaux, nombre de visites par an. Cependant, ces notations fournisseurs
servent essentiellement comme argument de ngociation de prix et damlioration du taux
de service. Elles ne dbouchent pas sur des leviers daction pour le service supply chain
management. Par ailleurs, il existe peu de fournisseurs dans ce secteur dactivit, le
rapport de force est donc ngatif pour Bta. Le service supply chain management
souhaiterait rcuprer les notations effectues par le service achats pour entamer des
discussions avec les fournisseurs les moins fiables.
2.4.2. Lutter contre lincertitude lie aux systmes dinformation
2.4.2.1. Projet pass : changement du systme dinformation
Il y a 5 ans, la plus grande incertitude de lentreprise concernait la gestion de linformation

dans la chane logistique : il y avait un fort manque de visibilit. Lincertitude a t rsolue
par la mise en place dun ERP : Business One de SAP. Ce progiciel est utilis notamment
comme un outil daide la dcision dans lequel tout le monde a accs linformation.
Selon le Supply Chain Manager, la mise en place de lERP a provoqu de gros gains
financiers pour Bta. Le nouvel objectif fix aujourdhui est de passer sur un projet de
meilleure prvision de la demande. Celle-ci serait automatise afin de dgager du temps
pour que les collaborateurs se concentrent sur dautres problmes et fassent galement
plus danalyses et moins de tches oprationnelles.
2.4.2.2. Mieux calculer la charge de travail des prparateurs de commande
Le projet est en cours dun calcul automatique du temps de prparation de commande en

fonction des zones de stockage des produits et des palettisations spcifiques demandes
par certains clients. Loutil utilis serait un fichier Excel avec des extractions des donnes
SAP (notamment les lieux de stockage des produits qui sont tracs avec le systme de
188
codes-barres). Le but sera dvaluer la fois quelle est la charge de travail accorder
chacun des prparateurs (combien de commandes par jour en fonction de la nature des
commandes), mais aussi dvaluer la performance de chaque individu et la performance
globale de lquipe des prparateurs de commande.
2.4.3. Diminuer la vulnrabilit par plus de polyvalence
Lincertitude lie au manque de polyvalence des employs a t prcdemment voque.

Face cela, un projet est actuellement en cours. Toutes les tches du service supply chain
ont t recenses et les remplaants sont en cours de formation. Lobjectif est que
lactivit du service supply chain ne soit pas altre lors dune absence prvue ou non
prvue dun employ de bureau du service.
2.5. Rsum des donnes du cas Bta
Le tableau 4.3. rsume les donnes collectes et dcrites dans le rapport du cas Bta. A
linstar du cas Alpha, nous observons que certaines incertitudes ne sont pas traites par
lentreprise. Ici, ce sont les incertitudes lies laval de la chane logistique et celles lies
la configuration de la chane logistique (et plus particulirement le manque despace de
stockage et la position en tenaille dAlpha).
189
Tableau 4.3. : Rsum des donnes du cas Bta

Prvisions de la demande
manuelle
Incertitudes lies l'aval de la Pas de collaboration de la part
Aucune
chane logistique des clients / donnes non fiables
communiques
Commerciaux sans visibilit
Fournisseurs suivant des cycles
Projet d'automatisation des
longs de production
calculs des
Manque de fiabilit de certains
rapprovisionnements
Incertitudes lies l'amont de la fournisseurs (surtout sur les
Rencontres de fournisseurs
chane logistique produits de ngoce)
Projet de rcupration des
Calculs des
notations fournisseurs effectues
rapprovisionnements faits
par le service Achats
manuellement
Incertitudes lies la Espace dentreposage trs rduit
configuration de la chane Position de faiblesse face Aucune
logistique certaines GMS
L'entreprise rflchit activement
la gestion de ses informations
Capacit limite de l'ERP pour
(mise en place d'un ERP il y a 5
Incertitudes lies aux volutions tablir des prvisions de la
ans, projet actuel d'achat d'un
technologiques et aux systmes demande fiables
progiciel de prvision de la
dinformation de la chane Pas de possibilit de calculer les
demande)
logistique charges de travail des
Projet de calcul automatis des
prparateurs de commandes
charges de travail des
prparateurs de commande
Manque de polyvalence des
employs de bureau
Manque de communication entre
les services de l'entreprise
Mauvaise habitude de la
Incertitudes organisationnelles Formation des employs pour
production de fabriquer plus "au
ou lies des comportements qu'ils puissent se remplacer en
cas o"
humains cas d'absence
Volont du service marketing de
stocker des couleurs au cas
o
Mauvaise volont dmontre par
certaines GMS
Dans le tableau 4.4., lanalyse des donnes du cas Bta montre que la chane logistique
de lentreprise ne fait preuve ni de rsilience, ni dagilit.
190
Tableau 4.4. : Capacits dynamiques du cas Bta
Capacits
Capacits Sous-capacits Bta Conclusions
dynamiques
+
aval
Robustesse Qualit de la chane La flexibilit de Bta
dapprovisionnement et + est souligne
partenariats fournisseurs notamment par une
grande ractivit. La
Structure de loffre et ractivit au chane logistique est
+
march galement plutt
Flexibilit
Configuration de la chane robuste. Par contre, il
Rsilience +
logistique amont et aval n'existe aucune
Efficience de la dmarche de dmarche SCRM et
Capacit dalerte --
SCRM aucune collaboration
Capacit amliorer la dans cette chane
performance sur lensemble de la -- logistique. Bta nest
chane logistique pas donc pas
Collaboration totalement rsiliente.
organisationnels
Sensibilit envers les A l'instar d'Alpha,
Innovation
consommateurs + l'agilit de Bta passe
Intgration du rseau -- uniquement par son
Agilit Coopration coute du march et sa
Intgration des processus -- capacit d'innovation.
Intgration Intgration virtuelle -- Bta est trs peu agile.
3. Gamma, entreprise internationale du secteur de llectricit
Lentreprise Gamma a t cre en 1836. Elle prsente un chiffre daffaires de 20

milliards deuros. Le VP Supply Chain transformation dune unit daffaires de Gamma
la dcrit comme une grosse bote o il est difficile de mettre en place une structure
unique. Par exemple, la volont il y a quelques annes de mettre en place un systme
dinformation unique dans lentreprise est aujourdhui remise en cause. Gamma est une
entreprise internationale du secteur de llectricit qui ralise 37% de ses ventes dans des
pays mergents, affiche plus de 100 000 employs, est prsente dans 191 pays et plus de
4% du rsultat sont rinvestis dans la recherche et dveloppement.
De 1975 1999 de nombreuses et importantes acquisitions ont t ralises. Les

entreprises achetes ont t entirement intgres la chane logistique de Gamma. Ce
sont les acquisitions historiques . De 2000 2010, Gamma a acquis de nombreuses
191
autres entreprises, qui elles nont pas vu leur chane logistique intgre celle de Gamma.
Par exemple, une entreprise X a t acquise en 2007. Cette entreprise produit dans des
pays bas cots (Philippines, Inde). Le stock est 50% en transit. Ce modle daffaires
(business model) est difficile mettre en accord avec celui de Gamma justifiant
limpossibilit dintgrer les chanes logistiques.
Lunit daffaires sur laquelle nous allons nous focaliser dans lentreprise Gamma sera
nomme GammaPrimme. Cette unit daffaires est considre comme une forme de
PME au sein de Gamma. GammaPrimme reprsente 200 millions deuros de chiffre
daffaires par an et regroupe 4 usines. Cette unit daffaires a pour vocation de prendre
son indpendance par rapport Gamma, car son activit est en dehors du cur de mtier
de Gamma et se doit donc de dvelopper son propre modle daffaires. GammaPrimme
fabrique des produits de dtection pour lindustrie qui remplacent loue, lodorat ou le
toucher par une machine automatise. Les deux usines principales de GammaPrimme se
situent au Mexique et aux Philippines et font de la production de masse. Il existe
galement trois Flex Centers en Amrique, en Europe (Limoges) et en Asie dont
lactivit est de la localisation des produits fabriqus en masse ou alors la production des
commandes spciales.
Figure 3.3. : Chane logistique de GammaPrimme : les flux physiques
Il est noter labsence dusine en Chine, GammaPrimme a calcul que les cots de
production ainsi que les facilits de transport aux Philippines sont environ quatre fois
moins chres. Les usines des Philippines et du Mexique ont chacune leur gamme ddie
en production de masse. Les Flex Centers partagent les mmes gammes. Les centres de
distribution de GammaPrimme et de Gamma sont actuellement communs. Les achats sont
galement groups avec ceux de Gamma et seffectuent auprs de prefered suppliers .
192
Lusine achte en direct auprs de ces fournisseurs favoris qui font partie dun
portefeuille fournisseurs rationnalis. Les achats chez Gamma reprsentent 8 milliards
deuros par an, dont 70 millions deuros pour GammaPrimme. Cependant,
GammaPrimme est en train de sortir de la stratgie achats de Gamma avec ses propres
fournisseurs prfrentiels.
Parmi les usines de lunit daffaires GammaPrimme, nous avons visit le Flex Center de
Limoges. Cette visite nous a permis dinterroger le directeur du site et son responsable
logistique. Nous avons galement rencontr le VP supply chain transformation de
GammaPrimme au sige social de Gamma en rgion parisienne.
Les Flex Centers produisent des gammes varies avec des petits volumes et peuvent faire
de la personnalisation/customisation de produits en fonction de demandes spcifiques des
clients.
Lusine de Limoges a galement une activit avec des produits de ngoce. Lusine a t
ouverte en 1974. Le service logistique est compos de douze personnes. Le responsable
logistique assist dun chef dquipe dirige galement une quipe en magasins.
Le site de Limoges vit actuellement de grands changements suite sa transformation en

Flex Center. En effet, le site faisait de la production de masse et suite une rorganisation
mondiale de lunit daffaires Gammaprimme, lactivit donne cette usine a volu.
Certaines lignes de production sont actuellement envoyes aux Philippines o se fait la
production de masse, tandis que des lignes de production de produits personnaliser sont
rcupres depuis lusine dAngoulme. Cette usine est compltement sortie de lunit
daffaires de Gammaprimme. En consquence, il y a beaucoup de changements de
fournisseurs et beaucoup de nouvelles rfrences grer. Au niveau aval, il ny a pas de
complexification : le seul client reste le centre de distribution de Gamma se trouvant en
Haute-Normandie (donc client interne).
193
Pour le site de Limoges, les principes appliqus sur ce site de production sont :
le lean manufacturing,
lanimation intervalle court : runion rapide des quipes de production pendant
15min,
la mise disposition des composants grce lutilisation dun petit train qui
dessert tous les ateliers de production,
le kaizen.
Dans la zone de stockage, toutes les rfrences des composants doivent tre disponibles
car les productions ne sont effectues que pour de trs petits volumes et doivent tre
fabriques rapidement. Le rapprovisionnement sur les lignes de production se fait de
trois faons : soit des livraisons de petits cartons sur la ligne par exemple en utilisant le
petit train, soit en kanban / systmes des boites bleues, soit avec une demande spciale de
la part des agents de la ligne.
En amont de la chane logistique se trouvent de nombreux fournisseurs situs dans le

monde entier. Certaines pices sont approvisionnes depuis les centres de production de
masse : ce sont des fournisseurs internes.
Le systme dinformation permet de grer lamont de la chane et plus particulirement

le rapprovisionnement du magasin, la gestion des emplacements du magasin et la gestion
de la production. Ce systme dinformation est un MRP datant des annes 70 prcise
le responsable de la logistique du site. Le projet est de basculer sur SAP LOGOS (un SAD
de type donnes ) comme cest dj le cas pour la chane logistique aval. Les
commandes de rapprovisionnement sont censes tre passes automatiquement avec le
systme dinformation actuel mais sont en ralit reprises manuellement. Le MRP reoit
194
les ordres de fabrication depuis le systme SAP mis en place pour laval, cependant
lactivit de priorisation des demandes se fait manuellement.
Il y a actuellement environ 400 fournisseurs. Un projet de rduction du panel des

fournisseurs tait en cours lors de notre visite avec un objectif de rduction de 10% en
2012. La difficult est que loutillage utilis par les fournisseurs appartient Gamma.
Cela signifie que lorsquun fournisseur est retir du portefeuille, il faut rcuprer
loutillage et le transfrer au fournisseur retenu pour rcuprer cette production. Le plus
gros fournisseur de lusine de Limoges est un fournisseur interne de GammaPrimme :
lusine situe aux Philippines.
La chane logistique aval de GammaPrimme est simple. Au regard de lusine de Limoges,

il ny a quun seul client : le centre de distribution de Haute-Normandie. Ce centre est une
plateforme de cross-docking qui appartient Gamma. Par la suite Gamma dlivre ces
produits destins au march B-to-B aux clients.
Selon le VP supply chain transformation, lincertitude de la demande est la plus forte

incertitude que la chane logistique de GammaPrimme ait grer. Les questions
habituelles sont : quel produit sera vendu ? Dans quelles quantits ? Pour GammaPrimme,
il y a 30000 rfrences existantes dont 5000 en stock. Les ventes en make-to-order sont
les plus difficiles grer, le dlai de livraison est communiqu au client lorsquil passe la
commande, mais il faut tout de mme dlivrer dans un dlai correct. Notre interlocuteur
prcise que les dlais ne sont pas faciles matriser du fait du manque dintgration des
systmes dinformation : par exemple il est possible quun lment ne soit pas en stock
et que le systme dinformation ne le peroive pas.
Par ailleurs, une forte incertitude tourne autour des ruptures aval et des prvisions. Il y a
deux types de ruptures :
195
celles qui existent car les ventes ont t plus importantes que prvues (donc
rupture de stock),
celles qui apparaissent car il ny avait pas de stock du tout (aucune demande
ntait prvue).
Pour GammaPrimme, le make-to-order inclut un dlai qui correspond au temps de
production additionn au temps de livraison. Des prvisions sont effectues pour avoir en
stock les composants ncessaires. Ces prvisions reposent sur les donnes historiques des
ventes couples avec des informations sur les marchs des pays de vente. Il existe un
processus pour tablir les prvisions qui se nomme programme collaborative sales
forecast . Ces prvisions se font sur outil Excel pour GammaPrimme.
Cette incertitude aval est vcue moins fortement au sein de lusine Flex Center de
Limoges. Le responsable de la logistique du site estime quil y a peu dincertitudes aval
car les commandes sont reues directement via SAP LOGOS depuis le seul client : le
centre de distribution de Haute-Normandie. Ces commandes sont passes
automatiquement ds quun produit passe sous le seuil dalerte ou si une commande
spciale (qui sera produite en make-to-order) est passe.
Un troisime point de vue intressant est celui du directeur du site de Limoges.

Nouvellement nomm directeur de ce Flex Center, il a t par le pass directeur dautres
sites de Gamma et a donc une vision largie des problmatiques. Il estime que la premire
incertitude dans son usine concerne la qualit des prvisions . Il y a deux types de
production sur le site, des produits standards (en fabrication pour le stock) et des produits
spcifiques ( la fabrication en fonction de la commande pour une demande particulire
dun client) :
Pour les produits standards, il faut connaitre une tendance moyen terme et long
terme. La prvision est tablie en fonction de lhistorique, de la saisonnalit et des
prvisions des commerciaux par famille de produits. Ces trois donnes sont
utilises pour construire le Plan Industriel et Commercial (PIC). Rcemment, la
dcision a t prise denvoyer le rsultat du PIC chacune des units
commerciales (organises par pays) afin dobtenir un retour et de faire une
dernire modification du PIC. Ce retour est demand mensuellement.
196
Pour les produits spcifiques, lide gnrale est que il faut prvoir de
limprvisible. Cest donc ici que lentreprise connat le plus dincertitudes. Pour
avoir plus de ractivit, il nest pas possible de faire des prvisions sur des produits
finis mais sur des composants. Cette prvision est base sur lhistorique. Certains
produits spcifiques nont quun seul client. Il faut donc essayer de recueillir
linformation du besoin auprs dudit client. Avant, il ny avait pas assez de
commerciaux chez Gamma qui pouvaient essayer de capter ce genre
dinformation en amont. Maintenant, bien quil y ait assez de commerciaux, il est
trs difficile de les mobiliser sur cette question et de mettre en place des processus
pour faire remonter ce genre dinformations : les commerciaux, aux salaires
variables, prfrent faire du chiffre plutt que de passer du temps sonder les
clients .
Il peut y avoir des ruptures de matires premires sur llectronique. Tout dabord,
GammaPrimme, travaillant en B-to-B, est un petit client pour certains fournisseurs par
rapport leurs autres clients acteurs du B-to-C. Par ailleurs, certains marchs sont sous
allocation (par exemple : 1 000 pices par mois). Si lentreprise a besoin de plus de pices,
alors elle devra attendre le mois prochain pour les obtenir. Dautres ruptures peuvent tre
lies des pannes chez le fournisseur ou des dpts de bilan.
Au sein de lusine de Limoge, il existe de nombreux soucis dapprovisionnement d la

non fiabilit du MRP qui est dcrit comme obsolte par le responsable logistique. Par
ailleurs, il souligne la non fiabilit du fournisseur principal et interne : le centre de
production de masse de GammaPrimme situe aux Philippines. Ce fournisseur tant un
fournisseur interne, il est difficile pour lusine de Limoges de le grer comme tout autre
fournisseur. Ces deux incertitudes se transforment en fort risque pour lusine qui vit
quotidiennement de nombreuses ruptures de stock et arrts des lignes. Forte de ces
incertitudes quotidiennes, au sein de lusine ce sont les incertitudes amont qui sont vues
comme les plus difficiles grer. De manire plus globale, le responsable logistique
nonce que les ruptures sont dues des problmes de capacit, de composants, de pannes
et de qualit.
197
Selon le directeur de lusine, sil y a des incertitudes lies lamont de la chane

logistique, cest parce que Gamma manage mal ses fournisseurs . Il estime galement
quil y a beaucoup ruptures en amont. Celles-ci proviennent des nombreuses anciennes
rfrences fabriques chez les fournisseurs grce des machines vtustes mises leur
disposition, et qui sont rgulirement en panne.
3.3.3. Lincertitude interne la chane logistique
Selon le VP supply chain transformation, la chane logistique de Gammaprimme manque

de flexibilit car la chane est standardise, normalise via des processus de lean
management.
Il y a de nombreuses lignes de production et chacune est trs spcifique. Il est difficile en

cas dabsence dun oprateur de demander un oprateur dune autre ligne de le
remplacer. Il existe ainsi des incertitudes lies un manque de polyvalence des employs.
Ceci provoque de nombreux arrts totaux de chanes, mais parfois grce la constitution
dimportants stocks tampons de produits semi-finis les chanes peuvent tre arrtes
partiellement.
Les incertitudes lies au systme dinformation ne sont pas les mmes selon que
linterlocuteur ait une vision sige (le VP supply chain transformation) ou une vision
usine (le responsable de la logistique). Le premier estime quil existe des incertitudes
lies la non-intgration des systmes dinformation et leur instabilit. Des questions
se posent actuellement quant linfrastructure des systmes dinformation et aux
dlocalisations des serveurs de production. Du ct du responsable de la logistique,
lincertitude voque est lie une base de donnes qui nest pas propre, plusieurs
systmes dinformation qui se chevauchent (dont certains obsoltes). En consquence,
dans lusine la confiance envers les systmes dinformation est limite et donne lieu
beaucoup de reprises manuelles des donnes.
198
Le directeur du site de Limoges voque galement les incertitudes lies aux systmes
dinformation comme trs fortes. Plus particulirement, il souligne la non-qualit des
donnes techniques renseignes dans les progiciels. Les nomenclatures, les erreurs de
mises jour et les rfrencements fournisseurs manquants sont les donnes posant
problmes. Les donnes ne sont pas fiables car lusine a vcu de nombreux projets,
changements dactivit (instabilit de lactivit de lusine), et chaque fois le travail a
t fait 90% dans les bases et laccumulation des 10% manquants a fini par
provoquer des pertes dinformations capitales sur le long terme. Il y a plusieurs incidents
par mois lis la non fiabilit des donnes. Linstabilit de lactivit est lie une priode
de dlocalisation, puis une recherche de fournisseurs dans les pays bas cots, et enfin,
nous lavons dj voqu, au changement de stratgie industrielle pour lunit daffaires
GammaPrimme. Ce changement de stratgie industrielle de GammaPrimme est justifi
par une prcdente priode dparpillement de lactivit (13 14 usines dans le monde)
avec pour but la fois de sapprocher des marchs mais aussi tout simplement, de
donner du travail dans toutes les usines . Finalement, la stratgie ne sest pas avre
concluante, do une volont de rationaliser le nombre dusines de production : do les
perturbations court terme actuelles, mais qui devraient apporter de fortes amliorations
long terme. La solution cette incertitude lie aux systmes dinformation est un
assainissement des donnes travail long, difficile, et fastidieux. La non fiabilit des
donnes actuelles est galement un frein la mise en place de lERP qui remplacerait le
MRP en amont.
3.3.5. Lincertitude organisationnelle lie des comportements humains
Pour le VP supply chain transformation, les incertitudes organisationnelles sont surtout

la consquence dune organisation de Gamma complexe. Les diverses acquisitions et
sparations, ainsi que les modifications de stratgie industrielle modifient plusieurs fois
par an les organigrammes. Quand des incertitudes apparaissent, il est difficile de prioriser
et de dterminer une solution, dans la mesure o les diffrents services ont des objectifs
opposs. Ces difficults sont galement consquence dune structure multidivisionnelle.
Quand il faut escalader , il nest pas simple didentifier quel manager contacter.
199
Selon le responsable de la logistique du site de Limoges, 50% de lquipe de son service

a moins dun an danciennet dans lentreprise. Par ailleurs, les employs du service ne
sont pas tous qualifis et comptents en logistique et ne comprennent pas toujours les
impacts de leurs dcisions. Ce manque de comptences couple une faible anciennet
les empchant de dcider sur lexprience amne des erreurs. La plupart de ces erreurs
ont pour consquences des ruptures de stock.
Le directeur du site voque galement des incertitudes lies aux ressources .

Explicitement, il dsigne la polyvalence des employs, ou plutt leur manque de
polyvalence (notamment pour les ouvriers) qui est un rel problme dans lentreprise.
Quand il y a un absent, il est difficile de le faire remplacer par un autre ouvrier. La
rduction des effectifs chez Gamma interdit de recruter en externe. Ceci empche donc
dembaucher de jeunes techniciens qualifis. Le Directeur raconte : Effectivement, on
manque de polyvalence. Cest un constat quon a fait. Que jai fait en arrivant lanne
dernire. On est en train de travailler sur le sujet par des formations internes. Et a, on
sait faire. Cest pnalisant aujourdhui. Je vais pas dire que cest ngligeable. Cest
important, notre problme auquel je pense est quon est, par le fait quon appartienne
[Gamma] et que [Gamma] souhaite se dvelopper mais il se dveloppe surtout en
international et trs peu en France. En fait, [Gamma], anne aprs anne, discrtement,
rduit ses effectifs globaux et industriels. De fait, on na pas dautorisation dembauche
externe. Et chaque fois quon a eu des dparts dans le mtier de la logistique, on les a
remplacs par des personnes qui sont en interne. En lieu et place, il faut requalifier des
oprateurs qui nont pas la formation adquate au dpart. Le directeur de lusine estime
quil manque de ressources bien formes sur des mtiers de plus en plus sophistiqus. Par
ailleurs, les ressources qui sont requalifies ne sont jamais anglophones alors que
lvolution de lentreprise, avec notamment un approvisionnement globalis, ncessite de
matriser lAnglais. Il y a donc de fortes difficults collaborer avec les partenaires de
lentreprise, comme lusine des Philippines, du fait dun souci de comprhension
linguistique.
200
3.4. Projet global de lutte contre les incertitudes environnementales de la chane

logistique
Le Directeur du site a voqu quatre grandes incertitudes lors de lentretien quil a ensuite
longuement dcrites. Celles-ci sont :
la qualit des prvisions,
la qualit des donnes techniques,
les ressources,
lamont de la chane logistique.
Le grand projet pour le Directeur du site face toutes ces incertitudes, cest darriver
entrer dans une culture danticipation plutt que de rester dans la raction. Il faut mettre
en place des scnarii. Il estime que les collaborateurs sont trop ancrs dans leur travail
quotidien (et dans les problmes quotidiens en ralit) alors que certaines choses
pourraient tre anticipes, notamment sur des projets dj connus lavance. Les
employs sont trop souvent dbords et en mode pompier ce qui les empche de traiter
les alertes. Le Directeur qualifie ces alertes de signaux faibles . Le directeur rajoute
que chez [Gamma] on sait bien traiter un ala. Mais ds quil y a deux ou dautres
alas qui tombent en mme temps, tout le monde est dpass ! Deux alas runis et cest
la catastrophe. .
De manire plus pratique, lide premire, mais pas encore mise en place, du directeur
est :
dtre plus prsent chez les fournisseurs pour mieux anticiper les ruptures ;
de demander aux fournisseurs de tester les produits la sortie de leurs usines
plutt que GammaPrimme fasse tous les tests qualit lentre de lusine de
Limoges.
Les autres incertitudes devront tre traites plus tard.
201
Afin damliorer les prvisions de la demande, le programme collaborative sales

forecast a t cr pour tout Gamma. Ce programme a pour objectif de :
raccourcir les flux de communication pour modifier la structure logistique
standard,
revoir les mises en place de stocks (quels niveaux de stocks ? o les positionner ?),
mieux informer le client dans le cas dune rupture de la chane,
sassurer de ne pas avoir de problmes de capacit en mettant en place 20% de
stocks de scurit pour garantir de la flexibilit sur les capacits,
modifier les modes de transport pour privilgier plus larien par rapport au
maritime.
Cependant, le VP supply chain transformation voque ce projet de prvision collaborative
en indiquant quil est un chec car personne ny croit . Qui doit tablir les
prvisions ? est une question non rsolue. Par ailleurs, il y a une forte rsistance au
changement sur ce projet. Le VP supply chain transformation suspecte que lchec de ce
projet tient galement au manque dimplication du Top Management. Seule la partie de
mise en place de stocks de scurit pour augmenter la flexibilit des capacits est une
russite.
Les incertitudes aval sont de moins en moins importantes, selon le responsable logistique
du site de Limoges, et cela grce un processus de prvision de la demande plus fiable
au niveau de GammaPrimme. Il y a trois niveaux de prvision : le PIC, le Plan Directeur
de production (PDP) et le MRP avec le Calcul des Besoins Nets (CBN).
202
Tableau 4.5. : Processus de prvision de la demande chez Gammaprimme
PIC Il est fait au niveau de GammaPrimme en sappuyant sur les retours des quipes
commerciales de tous les pays de lunit daffaires, ainsi que sur lhistorique des ventes
PDP Il est le driv du PIC mais se fait dans chaque usine. Ce driv rintgre notamment des
objectifs de niveaux de stock afin de prserver la trsorerie. Les prvisions sont faites pour
chaque ligne de production (appele lot) et non pas pour chaque rfrence de produits (sinon
il faudrait le faire pour plus de 10000 rfrences).
MRP Ltape du MRP suit notamment la formule de Wilson pour grer les rapprovisionnements
en fonction de la quantit conomique. Aucun approvisionnement ne se fait sur la base de
prvision, lapprovisionnement nest lanc que lorsque le niveau de stock restant chute sous
le seuil (qui est le stock de scurit). Le traitement des exceptions (articles nouveaux par
exemple) se fait manuellement.
Finalement ce systme de prvision et de planification prsente une forme de

diffrenciation retarde. De lamont de la chane logistique jusqu la chane de
production, tout est gr sous forme de flux pouss jusquau point de dcouplage
matrialis dans la chane de production par les supermarket de produits semi finis.
Lorsque la demande est connue (flux tir), les produits sont finis en fonction des
demandes spcifiques des clients. Le point de dcouplage se trouve donc bien au milieu
du processus de production dans le Flex Center. Le projet est darriver faire remonter
davantage le point de dcouplage pour quil se situe juste avant la production, cest--dire
au niveau du stockage des composants, afin que la gestion en flux pouss (base sur
lhistorique et la prvision des ventes) soit la moins importante possible. Le responsable
de la logistique explique : Mais il y a encore beaucoup trop de rfrences honntement.
[] Non, ils [ces stocks stratgiques de produits gnriques] rentrent dans une dizaine
[de rfrences seulement]. En fait, ces supermarkets-l, on veut essayer de les mettre un
peu plus en amont .
Les actions mises en place pour lensemble de lentreprise Gamma au sige afin dviter
les ruptures dapprovisionnement sont les suivantes :
valuation des fournisseurs pour sassurer de leur fiabilit,
suivi des niveaux de stock,
communication des prvisions aux fournisseurs (ces prvisions sont dailleurs peu
challenges par les fournisseurs selon le VP supply chain transformation),
mise en place de kanban sur la visserie (mais pas de mise en place de processus
collaboratifs)
203
action ractive : recherche dun autre fournisseur si rupture.

Les relations avec les fournisseurs sont plus transactionnelles que collaboratives mme si
ces fournisseurs sont des prefered suppliers . Cependant, chez GammaPrimme, il y a
une volont dtablir des relations partenariales dans le futur.
Au niveau du Flex Center de Limoges, face aux incertitudes lies la chane logistique
amont, des actions sont conduites. Pour compenser les problmes de capacit, des quipes
de travail ont t mises en place le samedi. Pour les trois autres difficults lies aux
composants, aux pannes et la qualit, une analyse Pareto a t mise en place pour
dtecter les fournisseurs les moins fiables.
Concernant le fournisseur principal, lusine de production de masse des Philippines, les

retards sur les livraisons ainsi que les problmes de qualit ont pouss le Flex Center
agir en mettant en place des stocks de scurit. Ces stocks permettent de pallier les
nombreuses incertitudes lies ce fournisseur.
Le VP supply chain transformation mettant en avant la non-intgration des systmes

dinformation comme gnrant de fortes incertitudes pour GammaPrimme. Cette non
intgration des systmes est galement due un manque de confiance envers les donnes.
Les masters data prsentent des erreurs et celles-ci doivent tre corriges manuellement.
Il nexiste pas de contrle prventif de la validit des masters data, celles-ci ne sont
modifies que si un problme apparait.
Bien que ces incertitudes lies la mauvaise qualit des donnes soient clairement
identifies au sein du Flex Center, le responsable logistique du site fonde lespoir que
limplmentation de SAP LOGOS pour lamont de la chane fera apparaitre des
amliorations. Cependant, tant que les bases de donnes ne seront pas propres, SAP
LOGOS ne sera pas intall et il ny aura pas dintgration des systmes dinformations
avec les autres usines de GammaPrimme et Gamma. Il faut donc satteler au travail de
remise plat des donnes, notamment pour de nombreuses routines et nomenclatures
manquantes, mais ce travail na pas dbut.
204
3.4.4. Lutter contre lincertitude organisationnelle ou lie des comportements

humains
Les ruptures sont notamment lies aux problmes de manques de comptences soulignes
par le responsable logistique et le directeur du Flex Center de Limoges. Cependant cette
raison semble tre connue mais pas encore considre comme fondamentale. Face ces
ruptures, les solutions envisages restent plutt les runions tlphoniques hebdomadaires
avec les fournisseurs cls. Par ailleurs, la politique de recrutement globale de Gamma
empche lembauche de nouveaux collaborateurs plus qualifis. Quelques formations
pour augmenter la polyvalence des employs sont tout de mmes organises.
Concernant les incertitudes organisationnelles lies la complexit de Gamma, aucune

solution na t trouve lheure actuelle.
3.5. Rsum des donnes du cas Gamma
Les donnes dcrites prcdemment sont regroupe dans le tableau 4.6. ci-dessous. A
noter que comme pour le cas Alpha, aucune solution actuelle ou venir na t trouve
pour les incertitudes lies la configuration de la chane logistiquen ni pour les
incertitudes organisationnelles ou lies des comportements humains. Sur ces dernires
incertitudes, seul le manque de polyvalence des employs commence tre pris en main
avec la mise en place de quelques formations la marge.
205
Tableau 4.6. : Rsum des donnes du cas Gamma

Prvisions des demandes pas
Projet de "collaborative sales
fiables
forecast" pour Gamma
Incertitudes lies l'aval de la Prvoir l'impossible pour les
Mise en place d'un
chane logistique produits spcifiques
PIC/PDP/CBN pour
Commerciaux n'aidant pas
GammaPrimme
amliorer les prvisions
Non fiabilit des fournisseurs Projet d'augmentation de la
(notamment du fournisseur prsence chez les fournisseurs
principal qui est un fournisseur Projet de demander aux
interne) fournisseurs de tester les produits
Incertitudes lies l'amont de la GammaPrimme pas la priorit de la sortie de leurs usines
chane logistique certains fournisseurs Plus de communication vers les
Machines prtes aux fournisseurs
fournisseurs anciennes Mise en place de stocks de
Mauvais management des scurit
fournisseurs Travail le samedi
Incertitudes lies la
Pas de flexibilit sur les chanes
configuration de la chane Aucune
de production
logistique
Non intgration des systmes
Incertitudes lies aux volutions d'information
Nettoyage des bases de donnes
technologiques et aux systmes Donnes non fiables dans le
Renseignement des donnes
dinformation de la chane systme d'information
manquantes
logistique Obsolescence du systme
d'information amont
Complexit de l'organisation de
Gamma (organigramme pas
Incertitudes organisationnelles clair)
Quelques formations pour
ou lies des comportements Manque de comptences en
augmenter la polyvalence
humains interne et impossibilit de
recruter en externe
Employs pas polyvalents
A linstar des cas Alpha et Bta, Gamma, bien quentreprise internationale leader sur de
nombreux marchs, ne fait ni preuve de rsilience ni dagilit. Dans le dtail, nous
pouvons voir que concernant la rsilience, la flexibilit dont faisaient preuves les deux
PME ne se retrouvent pas dans cette trs grande entreprise. Ceci peut sexpliquer par des
jeux de pouvoir en faveur de Gamma vis--vis de ses partenaires aval, contrairement aux
PME qui devaient se plier aux exigences de leurs clients.
206
Tableau 4.7. : Capacits dynamiques du cas Gamma
Capacits
Capacits Sous-capacits Gamma Conclusions
dynamiques
--
aval
Suite aux trois
Robustesse Qualit de la chane entretiens mens et
dapprovisionnement et -- la visite du Flex
partenariats fournisseurs Center de Limoges, il
Structure de loffre et ractivit apparat que la chane
- logistique de cette
au march
Flexibilit entreprise n'est pas
Rsilience - rsiliente.
Aujourd'hui, c'est sa
- position de leader sur
dalerte SCRM
son march qui lui
Capacit amliorer la permet de ne pas
performance sur lensemble de la -- perdre ses clients
chane logistique
Collaboration malgr de trs forts
Dveloppement des systmes retards de livraison.
organisationnels
Sensibilit envers les
Innovation La forte capacit
consommateurs ++
d'innovation de
Agilit Intgration du rseau -- Gamma est son
Coopration
Intgration des processus -- unique forme
Intgration d'agilit.
Intgration virtuelle --
4. Delta, entreprise internationale du secteur de llectricit
Aprs Gamma, Delta est la seconde entreprise internationale du secteur de llectricit.

Nous avons interrog des employs dans des units daffaires qui ne sont en aucun cas
concurrentes : GammaPrimme et DeltaPrimme. Les produits fabriqus par
GammaPrimme ne le sont pas par Delta. Par contre, ceux fabriqus par DeltaPrimme le
sont par Gamma. Nous avons garanti la totale confidentialit ces deux entreprises.
Lentreprise Delta est une entreprise pour laquelle nous navons pas pu collecter les
donnes pour lensemble du protocole de cas. En effet, le temps dont disposait le Supply
Chain Manager Mondial de lunit d'affaires rencontr tait trs limit. Lentretien a tout
de mme dur prs de 2h30 et laprs-midi nous avons pu visiter un site de fabrication
proche du sige.
Les donnes collectes concernent lidentification de lentreprise, la structure actuelle de

sa chane logistique et de ses systmes dinformation et enfin toutes les actions dj mises
207
en place ou venir pour restructurer la chane logistique et les systmes dinformations.

Les incertitudes aval sont prises en main via la restructuration de la chane et des
progiciels. Concernant les incertitudes amont et les incertitudes organisationnelles lies
des comportements humains, elles nont pas t abordes. Pour les premires, la position
de leader de Delta ainsi que les volumes commands peuvent laisser envisager des
processus amont sans encombre. Pour les secondes, nous avons rencontr une entreprise
dont les valeurs sont les suivantes : thique, coute du client, valorisation des
ressources, innovation, respect, confiance, simplicit des relations, engagement des
collaborateurs . En effet, lors de notre journe dans lentreprise, que ce soit au sige ou
lusine, mais encore au restaurant dentreprise le midi, nous avons pu constater la libert
de parole entre les employs, quelle que soit leur position hirarchique. Cette ambiance
et culture dentreprise peut contribuer ce que les incertitudes lies des comportements
humains naient que peu de poids dans cette entreprise.
Delta est un spcialiste des infrastructures lectriques et numriques du btiment.

Lentreprise commercialise 178 000 rfrences pour 98 familles de produits. Le chiffre
daffaires en 2010 slevait 4 milliards deuros. Implante dans 70 pays, lentreprise
couvre 180 pays et compte plus de 30 000 employs dans le monde. Le chiffre daffaires
de lentreprise se dcompose comme qui suit :
20% sur le march de lappareillage,
14% sur le march du cheminement de cble,
2/3 du chiffre daffaires se fait avec des produits qui sont n1 ou n2 au monde,
les produits relatifs aux performances nergtiques, aux infrastructures
numriques ou au cheminement de cble reprsentent en tout 20% des ventes du
groupe,
le chiffre daffaires de 2010 en augmentation de +9% par rapport 2009, +13%
de chiffre daffaires sur les nouveaux segments de marchs et +24,2% sur les
nouvelles conomies (BRIC, Indonsie etc).
208
La division que nous avons rencontres Limoges et que nous nommerons DeltaPrimme,
inclut des produits de la domotique (volets, son, alarme, lectricit) et les produits
dappareillage.
Delta vend ses produits des distributeurs (Rexel, Sonepar, Conforama etc.) qui eux
revendent des utilisateurs privs, des metteurs en uvre ou encore des prescripteurs.
La stratgie de management de la chane logistique principalement utilise par Delta est

le ship-to-stock. Si le stock de produit fini est insuffisant, alors il sagit de passer en
stratgie de make-to-stock. La stratgie make-to-order est trs marginale mais il y a une
volont de la dvelopper.
Le service supply chain management a pour activits de :
grer la demande en rcuprant les prvisions des commerciaux de chaque pays

et en les expliquant aux usines,
communiquer avec les commerciaux afin de reculer ou avancer des actions
commerciales en fonction de la charge des usines,
de planifier,
de concevoir les chanes logistiques pour les lancements des nouveaux produits,
dassurer le support des oprations.
Pour mener bien ces tches, le service supply chain management sappuie sur des
systmes dinformation. Il y a un DRP (Distribution Resource Planning) pour grer la
demande pour chaque pays. La structure des systmes dinformation est prsente dans
la figure 3.4.
Figure 3.4. : Elaboration des prvisions et structure des systmes dinformation
209
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) est effectu par chaque site de production. Ces
PIC de toutes les usines sont agrgs une fois par an pour obtenir un plan financier global
pour Delta. Les PIC de chaque site sont tout de mme challengs en fonction des objectifs
financiers tablis au pralable. Les objectifs de niveaux de stock sont galement
challengs en fonction de deux variables quilibrer :
le service client (un bon taux rclame souvent laugmentation des stocks de
scurit)
le besoin de baisser les stocks et donc le BFR (ce qui est regard de loin par
les financiers du groupe)
Les runions PIC/PDP se font une fois par mois pour les familles cls : les NPI (New
Product Introduction les nouveaux produits) et les EOL (End Of Life les produits en
fin de vie) par exemple. Le PIC est aliment par le DRP. Le PIC modifie ensuite le PDP
pour chaque usine. Puis le PDP est extrait dans lERP pour faire le MRP (voir figure 3.4.).
4.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique et solutions

mises en place
210
Selon le Supply Chain Manager Mondial de DeltaPrimme, larchitecture des systmes

dinformation fonctionne correctement pour les produits de classe A mais laisse dsirer
pour les produits des classes B et C. Cest pour cela quun nouveau systme en flux tir
a t mis en place pour ces deux catgories de produits. Le DRP est toujours utilis mais
lexcution nest pas issue du DRP, mais est base sur lanalyse du stock restant en
magasin : un niveau de stock de rapprovisionnement est dfini et lorsquil est atteint la
production est lance. Les tailles de lot ont t ainsi fortement rduites. Le but est
datteindre un systme Kanban lunit prs. Lobjectif final est de passer tous les
produits en kanban, mme les produits de classe A. La planification ne sera pas arrte
pour autant mme si elle ne dclenchera pas lexcution. Celle-ci servira planifier
lanne et comparer les besoins en capacits ainsi qu approvisionner en matires
premires. Ainsi lexcution et la production ne seront ralises que si il y a une demande
relle. Ceci implique une vraie flexibilit industrielle avec par exemple une polyvalence
des employs.
4.3.2. Lutter contre lincertitude lie la structure de la chane
Le service supply chain management connait depuis quelques temps un projet nomm
projet lean supply chain . Le but est de rcuprer des informations sur lactivit et les
problmes au niveau des usines, ainsi que de travailler sur les lancements de nouveaux
produits (NPI) en optimisant les flux.
Actuellement, il existe trois grands magasins de distribution dans le monde qui regroupent
tous les produits vendus dans le monde (dont un en rgion parisienne). Ce modle de
massification des flux est aujourdhui remis en cause pour passer un modle avec de
flux plus en plus directs : sur les super co produits destination des pays mergents.
Le Supply Chain Manager Mondial nous explique quil est plus intressant dtre en lien
direct avec les revendeurs de ces pays en envoyant des conteneurs pleins (la taille de la
commande minimum est lquivalent dun conteneur plein) et en assurant un meilleur
service client avec des dlais raccourcis. Il explique : Donc une gamme super
conomique, cest un interrupteur qui va valoir deux, trois, quatre fois moins cher que un
211
interrupteur standard. Bon, cette gamme super conomique, on va la produire un

moment donn, sur un site LowCost. Aujourdhui, le principe de fonctionnement du
groupe, cest de dire on a un magasin de distribution [en rgion parisienne], et donc les
produits sont censs revenir vers ce magasin du groupe pour ensuite tre distribus vers
les diffrents clients. [] Par exemple, si je produis en Egypte, en Turquie ou je ne sais
o, je reviens vers ce magasin qui est en rgion parisienne. Et donc ce travail-l, a, cest
mme plus de la caricature, cest comme a le principe ! Et donc le travail quon a fait
sur ce projet l, a consistait dire stop ! On arrte de penser comme a. Et cest pas
que ce quon a aujourdhui un mode de fonctionnement comme celui-l quon doit le
faire. Donc on a imagin des flux directs. On a dit : cest des produits super co, donc il
faut remettre un peu en cause, les dveloppeurs ont dvelopp des produits conomiques.
Il faut que la supply chain soit super co. [] Lide, cest de dire on remet en cause le
modle. Donc on bascule par la rgion parisienne. Ok, mais par contre, on veut, comme
cest des produits pas chers, on va fixer un certain nombre de, je dirai de contraintes sur
la supply chain, parce que on a dfini des principes en disant par exemple, cest des
produits qui valent vraiment pas chers, donc a veut dire quon ne veut pas faire
dpicerie sur ces produits-l. On veut pas avoir le mme niveau de prestation sur un
produit super co que sur un produit High End trs cher. Donc on a dfini des principes
en disant, comment on veut servir nos clients ? Comment on veut livrer ? Et a a permis
de reconfigurer la supply chain en disant : on va faire du container complet quand on
reoit une commande, pas moins de 40 000 produits vendus.
Lide est de se rapprocher dune stratgie market-driven supply chain en se

demandant comment bien livrer le client ? . Le travail de conception de la chane
logistique prend toute son importance avec lobjectif de sloigner du modle de
massification des flux. La figure 3.5. montre le spectre des stratgies et produits distribus
en fonction des types de marchs cibls (High Cost Country HCC ou Low Cost Country
LCC). Cette adaptation de la stratgie de management de la chane logistique en fonction
du march se nomme market-driven supply chain strategy .
212
Figure 3.5. : Spectre des stratgies et des produits distribus en fonction des types de
marchs cibls (market-driven supply chain strategy)
Par ailleurs, ce projet lean supply chain conduit des ides de diffrenciation retarde de
produits semi finis, de modularisation des produits et de standardisation des composants.
Ces pratiques aident mieux planifier et mieux parer les incertitudes de la demande.
Figure 3.6. : Flux dinformations et point de dcouplage
Le but de cette structuration de la chane est de baisser la dpendance envers les prvisions
et de mieux rpondre la demande relle. Mme si il y a toujours des prvisions de
production qui sont effectues, celles-ci ne sont pas excutes sil ny a pas de demande
relle. Par contre, ces prvisions restent utilises pour grer lapprovisionnement depuis
les fournisseurs. Ce fonctionnement a permis de rduire fortement les taux de couverture
de stock : de 45 jours par le pass 15 jours en moyenne aujourdhui. Ce passage une
chane logistique fortement tire par la demande relle a galement permis de supprimer
la zone de gel (frozen window) du planning de production : ceci cr plus de flexibilit.
Les pralables la mise en place de cette chane logistique tire par la demande relle
sont :
lacclration des flux grce des nomenclatures prcises, des boucles de kanban,
des stocks avancs, des stocks de scurit et des reconfigurations des tailles de
lots ;
la configuration du systme dinformation modifier.
213
Les plans mensuels restent, dans cette configuration, tout de mme importants : les
donnes des ventes quotidiennes sont erratiques. Il faut donc toujours garder un minimum
de production mme si les sorties de stock de la veille sont nulles.
Toujours dans le but de reconfigurer la chane logistique, la traque est mene aux silly
flows ou flux stupides . Lobjectif est environnemental : viter davoir des flux qui
se croisent, de faire voyager des composants sur des milliers de kilomtres Ainsi de
nombreuses nouvelles productions en local (local manufacturing) sont cres. Le Supply
Chain manager Mondial de DeltaPrimme raconte : Il y a du produit nouveau, donc
comment on conoit le truc et il y a des produits existants, on identifie quon appelle des
Silly flow dans votre jargon, ceux la con quoi (rires) voil. Et donc lide, cest de dire
bah les Silly flow donc, les Silly flow, cest le truc hallucinant hein. Cest je produis en
Chine, mais pour produire en Chine, japprovisionne le transformateur qui tait en
Normandie, je fabrique en Chine, mais le produit en fait il est, je le renvoie parce que
cest un produit pour la rgion parisienne, je renvoie en rgion parisienne, et finalement
le client, il est Hong-Kong. a, cest le Silly flow. [] Bon, un, je le mets en vidence,
deux, et il y a plein de truc comme a et pas que chez [Delta], il y a des tas des bateaux
et des avions qui servent rien, il y en a quelques-uns dans le monde, mais bon ! Donc
a, cest majeur, parce que en plus, a a un impact environnemental. Et donc clairement,
il y a une connexion entre la simplification de la supply chain, et la partie
environnementale. Cest--dire la consommation de carbone. Et donc nous maintenant,
on a eu pour objectif, il y a pas longtemps, il y a peu prs six mois, de valoriser
lensemble de nos gains en carbone. Voil.
Bien que divers changements aient t entrepris dans le management de la chane

logistique, lquation de DeltaPrimme reste la suivante selon le Supply Chain Manager
Mondial :
Difficult prvoir + processus de planification lourds + paramtrage des systmes
dinformation trop complexe = Enormes dlais.
La priorit est de rduire les dlais et de simplifier et acclrer le systme de planification.
La prise de conscience du passage des flux pousss au flux tirs fut longue pour les
employs oprationnels qui il a fallu dispenser de nombreuses formations dans les
usines.
214
4.3.3. Vision venir pour lutter contre les incertitudes de lenvironnement de la chane
logistique
Selon le Supply Chain Manager Mondial de DeltaPrimme, les objectifs moyen terme
pour lensemble de lentreprise Delta sont les suivants :
augmenter lagilit
augmenter la capacit rpondre aux demandes des clients
diminuer laddiction aux prvisions
augmenter la visibilit sur les flux entre les usines et avec les fournisseurs : besoin
dinclure les fournisseurs dans les flux tirs pour diminuer le taux de couverture
de stock de matires premires.
Pour cela, il faut avant tout bien comprendre tous les processus actuels. Delta a donc
dploy de nombreux supports vidos et supports sur plateforme collaborative
SharePoint. Sur SharePoint se trouve la supply chain bible de Delta qui comporte
toutes les cartes des processus : ceci est un procd de management des connaissances et
dapprentissage dans lentreprise.
4.4. Rsum des donnes du cas Delta
Le tableau 4.8. rsume les donnes collectes et dcrites dans le rapport individuel de cas.
Deux items nont pas t abords et un troisime a t abord via un autre item.
215
Tableau 4.8. : Rsum des donnes du cas Delta

Les restructurations de la chane
Item abord via les items
Incertitudes lies l'aval de la logistique et des systmes
"configuration de la chane" et
chane logistique d'information rsolvent les
"systmes d'information"
incertitudes de la demande
Incertitudes lies l'amont de la
Item non abord Item non abord
chane logistique
Projet lean supply chain
Market-driven supply chain
en fonction de la nature des
Existence de "flux stupides"
Incertitudes lies la produits et des marchs
Dpendance aux prvisions de la
configuration de la chane concerns
demande
logistique Production en local
Manque de flexibilit
Diffrenciation retarde
Disparition de la frozen
window en planification
Mise en place de boucle de
kanban
Incertitudes lies aux volutions Architecture des systmes
La prvision dans les systmes
technologiques et aux systmes d'information inefficace pour la
d'information ne dclenche plus
dinformation de la chane gestion des produits de classe B
l'excution (passage en flux tir)
logistique et C
Acclration et simplification du
systme d'information
Incertitudes organisationnelles ou
lies des comportements Item non abord Item non abord
humains
Bien que les donnes naient pas t collectes pour lensemble des items, celles dont
nous sommes en possession sont suffisantes pour dtecter les capacits dynamiques et
sous-capacits. Lentreprise Delta, compare aux trois prcdentes, est celle qui de loin
dmontre le plus de rsilience et dagilit. Son point faible rside dans son manque de
collaboration avec les acteurs de sa chane logistique : ainsi aucun systme dinformation
inter organisationnel na t dvelopp. Ceci peut sexpliquer par la position de leader de
Delta sur presque tous ses marchs : lentreprise est en position de force, tant pour
ngocier avec les fournisseurs (de trs gros volumes) quavec les distributeurs (qui ont
besoin davoir la marque Delta en stock).
216
Tableau 4.9. : Capacits dynamiques du cas Delta
Capacits
Capacits Sous-capacits Delta Conclusions
dynamiques
+
aval
Robustesse Qualit de la chane
dapprovisionnement et +
partenariats fournisseurs Mis part
l'inexistence d'une
Structure de loffre et ractivit au dmarche SCRM et
++
march aucun systme
Flexibilit
Configuration de la chane d'information inter
Rsilience ++
logistique amont et aval organisationnel,
Efficience de la dmarche de l'entreprise Delta fait
Capacit dalerte --
SCRM preuve de rsilience
Capacit amliorer la sur la majorit des
performance sur lensemble de la + capacits.
chane logistique
Collaboration
organisationnels
Sensibilit envers les L'intgration virtuelle
Innovation
consommateurs ++ du rseau (grce des
Intgration du rseau + systmes
Agilit Coopration d'information) est la
Intgration des processus +
pice manquante
Intgration Intgration virtuelle - l'agilit de Delta.
5. Epsilon, groupe du secteur de lagroalimentaire
Epsilon est un groupe des Pays-Bas dont certains sites sont bass en France : Epsilon
France. En 2011, le chiffre daffaires du groupe slevait 1,35 milliards deuros,
comptait 25 sites de production (dont 3 en France) et 122 lignes de production. Il y a plus
de 3 000 salaris en Europe, dont environ 550 en France.
Lactivit de lentreprise est lembouteillage de liquides : les bouteilles sont souffles puis
remplies. Lavantage comptitif dEpsilon sur ses concurrents repose dans ses lignes de
production aseptique.
217
La fonction management de la chane logistique nexiste pas en tant que telle, mais est
dcoupe dans deux services : oprations logistiques et service clients. Nous avons
rencontr :
le responsable des prvisions, qui travaille dans le service des oprations
logistiques,
le Supply Chain Manager qui gre le service oprations logistiques,
le responsable du service clients.
Le Supply Chain Manager (responsable des oprations logistiques) soccupe de la

planification court et long terme, des approvisionnements, des achats, de la distribution,
de la logistique (transport) et du stockage. Le responsable du service clients soccupe
notamment des disponibilits produits ou encore de la gestion des produits vieillissants
(EOL), et galement des projets de type Gestion Partage des Approvisionnements
(GPA).
Les entretiens ont t prvus dans la priode de haute saison de lentreprise, cependant
les personnes rencontres se sont libres dans le but de consacrer du temps notre tude.
Le responsable des prvisions avaient t contacts par email, tlphone et nous avons
chang avec lui avant de mener les deux autres entretiens. Le Supply Chain Manager et
le responsable du service clients ont tous deux partag une heure. Menant cette cinquime
tude de cas, nous avions pu laguer au pralable notre protocole de cas pour nous
concentrer sur les points principaux.
Les clients de Epsilon France sont les membres la grande distribution franaise (en
incluant les clients discounters), des acteurs de la grande distribution belge, ainsi que des
marques nationales comme Pepsico ou encore Orangina Schweppes.
Pour les marques nationales, Epsilon travaille en make-to-order et laisse ainsi les marques
nationales responsables de leur prvision et de leur planification. Certaines marques
nationales utilisent galement Epsilon comme plateforme logistique (Epsilon stocke et
218
expdie pour eux). Les marques nationales reprsentent 50% du chiffre daffaires
dEpsilon France.
Pour les clients de la grande distribution, Epsilon produit les marques de distributeur
(MDD). Le mode de production est le make-to-stock et Epsilon est responsable de la
prvision et de la planification : si une rupture survient, Epsilon paiera des pnalits. Les
MDD reprsentent 50% du chiffre daffaires dEpsilon France. Pour le make-to-stock un
stock de scurit de 0,7 semaines a t fix pour chacun des produits, quils tournent
beaucoup ou peu.
Les fournisseurs dEpsilon France sont principalement des grossistes en jus qui achtent
ou produisent leur matire premire au Brsil, en Espagne, en Italie, en Isral, en Chine,
au Costa Rica ou encore en Thalande. Puisque cette matire premire est du vivant
(des fruits, donc des produits prissables), Epsilon France doit donner ses fournisseurs
ses besoins en volume pour des contrats tablis un an lavance. Il y a sur le march des
fournisseurs une concentration croissante : par exemple, pour tout le Brsil, il ny a
dsormais plus que trois fournisseurs rpertoris.
Les incertitudes aval sont lies essentiellement au fait que les clients de Epsilon France
soient la grande distribution franaise ou belge et des entreprises multinationales. Ces
clients ont un pouvoir de ngociation lev et sont exigeants. Selon le responsable sur
service clients, ce sont les incertitudes aval qui sont les plus importantes et difficiles
grer pour lentreprise.
Concernant les marques nationales, avec le fonctionnement en make-to-order, Epsilon

na qu suivre les indications donnes par les clients. Si cela peut tre vu comme une
facilit organisationnelle (il suffit de suivre des instructions), cest en ralit
problmatique pour Epsilon qui na pas de vision sur les sorties de stock de ses clients
vers la grande distribution. Epsilon peut donc ventuellement faire un exercice de
219
prvision des ventes pour savoir quoi sen tenir dans les mois qui arrivent, mais cette
prvision sera faite depuis leurs sorties de stock vers la marque nationale (qui ensuite
redistribue vers les GMS) et non pas sur les sorties de stock de la marque nationale vers
les GMS. La qualit de linformation, de la visibilit de la demande, est donc moindre.
Dans la mesure o dans la planification des lignes de production, le make-to-order est
dabord planifi pour ensuite caler le make-to-stock (pour les GMS), la planification du
make-to-stock reste une opration dlicate avec si peu de visibilit sur le make-to-order.
Epsilon France effectue la prvision et la planification pour le compte des GMS.

Cependant, ces GMS ne communiquent que trs peu dinformations sur la demande. Par
consquence, Epsilon sappuie plutt sur ses donnes historiques pour tablir cette
prvision. Les quelques rares cooprations de type GPA aident amliorer cette
prvision, mais ces cooprations sont rares. Les GMS font de plus en plus de promotions
sur leurs MDD, or les volumes des promotions ne sont pas toujours fermes (estimatifs).
Avec des GMS qui communiquent peu dinformation sur la demande et des promotions
aux volumes estimatifs, il y a parfois des difficults de surstock ou de ruptures sur certains
produits : On sait quon a une promo, on part sur un estimatif de volume et puis, des
fois on se loupe compltement. Cest beaucoup plus ou cest beaucoup moins. Si cest
beaucoup moins que prvu, on a un problme parce quon se retrouve avec les produits
sur les bras. Mais si cest beaucoup plus, il faut re-dclencher les productions en urgence.
Les ruptures, les pnalits sur les promos, cest cher.
Enfin, la consommation de jus de fruits est largement dpendante des conditions

mtorologiques. Selon le Supply Chain Manager, lutilisation des donnes
mtorologiques pour adapter les prvisions et planifications se fait en suivant
lexprience . Aujourdhui lentreprise recherche un moyen de modliser la
consommation en fonction des changements mtorologiques. Cette mtorologie,
immatrisable, pose de nombreux soucis que le Supply Chain Manager raconte
longuement et avec une certaine passion : on a mis en place tout un processus, en fait,
de prvision de vente long terme, moyen terme, court terme, de manire prvoir lavenir
du mieux quon le peut. Cest jouer un peu la mto. Donc, on surveille beaucoup la
mto, par exemple en ce moment, parce quen fait une bonne ou une mauvaise mto a
a vraiment un gros impact sur la demande puisque on peut avoir plus ou moins 20 30 %
dexpdition dune semaine lautre en fonction de leffet mto. Et a aujourdhui, cest
220
vrai quon arrive vraiment pas le modliser. a fait partie de nos axes de travail, cest
dessayer de trouver un peu un modle sans vouloir travailler avec des grands
climatologues qui prvoient trois quatre mois. Cest trs bien mais dj, on narrive
pas prvoir trois jours, on ne va pas aller l-dessus ! Ce quon aimerait bien arriver
trouver, cest un modle un peu pour dgager les tendances, en fait. Et surtout des
tendances par rapport au fait de se dire : OK, jai not que sur la France il avait
commenc faire beau le 24 mai. (Cest tout ce quon espre vu le temps actuel (rire)).
Combien de jours aprs jai vu leffet, et chez le client ? Cette question de la
mtorologie est importante chez Epsilon car certains clients ont des politiques
dapprovisionnement au coup par coup : Y a des clients discounter qui vont pas avoir
de stock chez eux. Eux, cest trs trs rapide, ds quil y a un coup de chaud, boum ! Les
ventes augmentent immdiatement. Ds que a se met faire froid ils arrtent tout de
suite. Cest trs embtant pour nous parce quon est oblig davoir toujours du stock
suffisant pour tre sr dabsorber les gros pics dactivit et on est oblig davoir de la
flexibilit sur nos lignes pour justement les couper au dernier moment parce quon voit
que a sort pas pour pouvoir la redmarrer derrire. Ainsi, si lentreprise avait le
moyen de dgager des tendances lies la mtorologie, le pilotage court terme serait
simplifi. Cependant, cela namliorerait pas le pilotage court terme qui resterait sujet
lexprience [] aprs pour le pilotage long terme, je dirais y a pas une saison qui
ressemble une autre. On a une activit qui est trs, trs saisonnire. On a fait un mois
davril assez fort, on fait un mois de mai catastrophique. Le mois de juin sannonce mal.
Dj puisque le temps est pourri et je pense que malheureusement mme si a se met se
mettre beau dans une semaine, on a tellement de semaines de mauvais temps derrire
nous que je vois pas une embellie sur les ventes avant mi-juin. Mais tout a, a reste
trs.. de lexprience. Et aujourdhui, on a vraiment du mal modliser a. Et on est
approch par des socits comme climpack, des gens comme a. Pour linstant on na
pas donn suite parce que moi jestime que dj que la mto, ils se gourent cinq jours,
je ne vois pas comment on pourrait prvoir les grandes tendances sur deux ou trois mois
. Cest la flexibilit des lignes qui comble les variations climatiques, bien que cette
flexibilit ne soit pas toute preuve : Aprs, on est oblig de sadapter, alors quon a
des soucis. On acclre le plus possible. Mais on a une grosse contrainte quand mme,
on a de grosses lignes de production. Nous nos lignes on ne nous arrte pas comme a.
On a des contrats qui nous fournissent en approvisionnement. Donc, on est oblig de
pallier a avec du stockage. a, a a un cot. Puisquen fait, on est oblig de stocker,
221
on est oblig de stocker parce que quand y a de gros -coups de production, on est bien
content davoir du stock. Les -coups de vente, on est bien content davoir du stock pour
expdier et quand on a des baisses, on est bien content davoir de la place en stock pour
pouvoir monter les stocks. a, cest toute la difficult de lexercice et oui, on na pas
encore de radar. Je dirais quon est un peu encore la navigation des annes 30 la
corne de brume, avant les radars. Cest un peu compliqu des fois.
Epsilon France se trouve dans une position en tenaille tant en aval (o nous avons observ
quil y avait peu de clients, quils avaient un fort pouvoir de ngociation, et quils
ntaient pas toujours motivs par la coopration et la collaboration) quen amont. Pour
la partie amont, nous avons dj soulign quil y a une concentration des fournisseurs,
leur apportant un plus grand pouvoir de ngociation. Ce pouvoir de ngociation est source
dincertitude car plus les fournisseurs grossissent moins Epsilon pse dans leur chiffre
daffaires et moins elle a lassurance dobtenir les produits ncessaires.
La taille de la zone de stockage peut tre problmatique. En effet, pour les marques
nationales, Epsilon France est parfois utilise comme plateforme de stockage et de
distribution (cest le cas pour Pepsico et Orangina Schweppes). Cependant, dans la
mesure o Epsilon ne sait jamais quand ces marques feront des sorties de stock, le volume
stock peut parfois augmenter au point de manquer de place dans la zone de stockage.
Dans ce cas, Epsilon se voit contrainte de sous-traiter une partie du stockage, ce qui
implique des cots supplmentaires qui ne sont pas refacturs aux marques nationales.
222
Lentreprise utilise deux systmes daide la dcision : un ERP associ un Advanced

Planning System (APS : ici cest NSCAPE) pour tablir sa prvision des ventes. LAPS
rcupre un historique sur trois ans et selon les indications des prvisionnistes qui
dposent des coefficients (de saisonnalit ou encore de cots de lancement des produits)
le systme dinformation fait des propositions de prvision de ventes. Cependant, le
Supply Chain Manager regrette que la partie Optimizer de leur APS ne soit pas
utilise. LAPS est finalement utilis simplement comme un immense tableur Excel : ceci
nest, selon lui, quun exemple du fait que les systmes dinformation ne sont pas utiliss
dans lensemble de leurs capacits. Par ailleurs, lAPS fait preuve dun manque de
souplesse quant aux scenarii et au final, le Supply Chain Manager prfre les crer en
dehors du systme, lui faisant gagner du temps sur les paramtrages trs complexes.
Le Supply Chain Manager parle de la prvision et de la planification en estimant que a

reste un peu notre talon dAchille quand mme parce quaujourdhui, cest un peu lourd
mais par contre, ce que je sais par exprience, cest que jai jamais trouv une machine
qui planifie mieux quun homme. Voil. Je ne demande pas mieux de voir. Si pour
remplacer une personne, il faut que jen mette deux pour traiter de la master data, a
mintresse pas.
Beaucoup de travail manuel reste ncessaire du fait du march : les GMS et marques
nationales vendent de plus en plus de produits sous promotion. Ces promotions sont
difficilement intgrables lavance dans une prvision.
La fiabilit des masters data et des niveaux de stock indiqus dans les systmes
dinformation sont, pour le Supply Chain Manager, lincertitude la plus importante et sur
laquelle il faut agir le plus rapidement. Certains clients sont interfacs sur les niveaux de
stock du systme dinformation (notamment les marques nationales) donc sil y a des
erreurs, elles se rpercutent la fois en interne et en externe. Les problmes de fiabilit
des master data viennent dun manque de rigueur ou de formation du personnel sur les
progiciels ERP et APS. Le Supply Chain Manager raconte : cest li des problmes
souvent, des problmes rigueur. Mme le personnel est form mais na pas envie de
senquiquiner. A partir du moment aprs o on a mal saisi la palette ou on a mal
enregistr, on a oubli de dire que, on na pas fait le mouvement, etc., on se retrouve vite
dans une situation de drive. Do lutilit aussi des postes administratifs, de gestionnaire
223
de stock. Cest eux qui doivent tre les garants de la fiabilit. Et, pareil, avec larrive
des factures, on a mis en place une cellule master data. Et jen ai fait mettre une aussi en
opration logistique pour tout ce qui est tiquetage palette parce que beaucoup trop de
problmatiques, les tiquettes palettes. Et a peut vite causer des problmes parce que
mauvaises tiquettes palettes, produit refus chez le client, vous avez des retours grer,
des reliquats grer, des pnalits, et des fois on sest retrouv avec des productions
compltes de produits mal tiquets parce que le masque tait faux, etc. Dans ce cas, il
ny a pas dautre choix, vous prenez des intrimaires, vous sortez toutes les palettes et
vous re-tiquetez tout. Cest devenu super pointu. Notre mtier est vraiment super pointu,
il ne pardonne plus lerreur.
Le responsable du service clients renchrit sur les incertitudes lies aux systmes
dinformation en voquant que par le pass lextraction des donnes (au-del mme donc
de la qualit des donnes) ntait pas fiable. Cette extraction des donnes na t fiabilise
que depuis peu. Il explique que : en standard, loutil tait pas prvu en tout cas, pour
faire face tous nos besoins, toutes nos spcificits donc de fait, on a t oblig de caler
tout a. Donc ben a passe par oui du dveloppement dans SAP. On a fait venir parce
que nous on est dans les difficults hein, []. Les difficults quon connat aujourdhui
sur tous les outils supply chain en tout cas qui concernent le service clients, une des
difficults majeures quon rencontre cest la partie effectivement, outil. On a besoin
doutil, envie doutil et que notre structure par rapport la SAP, on a, je dirai un
avantage, et globalement on est plutt autonome ; cest--dire quon peut dvelopper des
choses dans le SAP pour la France parce quon est dans groupe hein europen mais on
peut dvelopper des choses spcifiques pour la France. Le seul inconvnient cest que
par contre le dveloppement est fait par des gens qui sont en Allemagne. [] Donc ce
nest pas quune barrire de langue hein parce que la langue a se dpasse facilement
en parlant Anglais tous les uns et les autres, mais une barrire de la distance donc ce
quon fait dans ce genre de cas, quand on est vraiment on est sur des points sensibles
comme a ben on fait venir le dveloppeur ici quoi. Et si vraiment lun na pu faire X
aller-retour en une journe, on a fait du boulot comme on aurait pu faire en trois mois.
Donc a fait partie en tout cas des choses sur la partie outil qui sont intressantes, voil
de pas se cantonner du mail, du tlphone. Cest souvent trs rducteur de temps en
temps Il faut vraiment tre en contact avec les personnes, voil. Donc au-del de a,
224
on a essay dintgrer dans nos besoins une dimension qui va juste un petit peu au-del
de ce quon est cens faire.
5.3.5. Lincertitude organisationnelle lie des comportements humains
Le Supply Chain Manager revient sur les difficults connues en zone de stockage et dans
lquipe logistique pour voquer des points sensibles au niveau des ressources humaines.
Il estime avoir une quipe faible avec : un manque deffectif, des forts problmes de
comptences, un manque de communication et enfin des soucis dutilisation des
machines. Le Supply Chain Manager largit en parlant dun problme de management au
sens pilotage de lactivit et communication. Le manque de communication associ un
manque de formalisation des processus et lutilisation de nombreux intrimaires
(manquant ncessairement de comptences spcifiques) peuvent conduire de
nombreuses erreurs humaines dans la chane logistique. Mon problme, il est vraiment
l. Il nous manque un responsable de dpt, on a une quipe faible. On est en pleine
saison et l, franchement, on est dans le jus. Donc, mon problme, il est sur des aspects
vraiment quotidiens deffectifs, de comptence du personnel, de matriel qui marche, qui
marche pas, dorganisation. Beaucoup de problmes dorganisation, de management, de
communication. Les gens communiquent pas assez donc, forcment ils communiquent
pas, ils sont tout seuls dans leur coin et a marche pas. Et puis des problmatiques
clairement du mois de mai avec beaucoup de ponts, beaucoup de problmatiques de
transport, beaucoup de problmatiques de gestion de stock, beaucoup de gens absents.
Donc, forcment beaucoup dintrimaires et donc dincomptences ou de manques de
comptence qui ont conduit beaucoup derreurs. Voil, je dirais, cest vraiment du
quotidien.
Quand un problme survient il est difficile dans lentreprise didentifier rapidement

comment le rsoudre, car les quipes ne savent pas qui fait quoi quel moment
(manque de clart de la rpartition des tches ainsi quun souci de comprhension des
fournisseurs et clients internes) et quil nexiste pas doutil de gestion de la connaissance.
Le problme de comptences des ressources humaines est aussi soulign par le

responsable du service client. Le profil des employs du service clients est trs li au
225
bassin demplois. La plupart ont un bac ou un bac+2 est sont sous caps par rapport
la fonction . Cependant, lentreprise a essay dembaucher des diplms bac+5 en
management de la chane logistique mais il est difficile de les attirer dans une rgion
rurale. Lide retenue par le responsable du service clients Cest faire monter ces gens-
l hein. Cest petit petit leur donner le maximum de connaissances hein parce que ben
la base cest pas des gens de culture supply chain. Donc l moi je suis trs content. Jai
deux personnes qui vont faire une dmarche, l qui sont en train de se renseigner, en tout
cas il va y avoir une runion dinformations qui va tre faite chez nous, pour la
VAE [Validation des Acquis dExprience].
Enfin, le responsable du service clients voque galement les soucis de communication

dans lentreprise avec des services trs cloisonns, la difficult de savoir qui fait quoi et
le manque dun systme de management des connaissances (knwoledge management). A
cela, aucune solution na ce jour t trouve.

vulnrabilit
Lors de cas de ruptures sur le make-to-stock, le service clients a plusieurs solutions

essayer de mettre en uvre pour viter les pnalits :
faire avancer une production,
faire un reconditionnement du produit (par exemple sil est disponible en format
2L mais que le client le veut en 1L alors que ce format est en rupture),
faire diminuer le temps de quarantaine de certaines matires premires pour
ensuite pouvoir avancer une production,
ngocier avec le client pour modifier la commande. Pour cela il faut avoir une
certaine proximit avec le client, et les employs du service sont encourags
dvelopper des relations trs cordiales avec leurs interlocuteurs.
Par ailleurs, afin de rduire les incertitudes aval concernant la demande, Epsilon France
propose ses clients des projets de gestion partage des approvisionnements (GPA). La
226
GPA se fait sur les MDD. Une Gestion Mutualise des Approvisionnements (GMA)
pourrait prendre la suite (marques nationales + MDD) si les clients le souhaitent. Si
actuellement tous les acteurs de la grande distribution ne se sont pas engags dans un tel
projet de coopration, pour certains cela reste un objectif. Par exemple :
Systmes U et Delhaize (Belgique) : la GPA lance. Le but est davoir une vision
en direct de ce quil y a dans les entrepts du client. Pour le client lobjectif est
une diminution des niveaux de stock et une appartenance du stock Epsilon
(diminution du besoin en fonds de roulement). Epsilon apprcie ce systme qui
oblige, au final, ses clients une coopration sur les stocks et les taux de service,
et vite ainsi les ruptures et les surstocks.
Auchan vient daccepter un pilote de GMA sur un entrept (MDD + Pepsico). Il
a t difficile de convaincre Auchan, car ce distributeur a dj vcu des
expriences malheureuses de coopration. Par ailleurs, une difficult pour Auchan
est de reclasser les ressources humaines qui soccupent de la gestion de ces stocks
si celles-ci est accorde Epsilon (cette entreprise familiale prfre viter les
licenciements). Enfin, Auchan considrait dj trs bien grer les niveaux de stock
et les taux de service donc doutait que Epsilon puisse faire mieux. Sur ce dernier
point, Epsilon a rpondu quils sont les seuls dans le cadre dune GMA pouvoir
voir la fois les stocks aval et amont (puisquils grent les stocks de Pepsico
aussi). Ainsi, avec ce supplment dinformation, ils ne peuvent quamliorer ces
taux.
Carrefour : tous les entrepts Carrefour sont en GPA pour les produits au dpart
de lusine du nord de la France.
Les autres acteurs de la grande distribution ne sont pas engags et cela pour diverses
raisons :
Casino a longtemps voqu la peur de la spculation de la part des fournisseurs
(quid si le fournisseur leur pousse des stocks inutiles pour garantir un coulement
de certains produits ?). Cest la raison majeure donne depuis 2006. Cependant,
Epsilon a rcemment su que la nouvelle raison majeure dun refus de coopration
est que le systme dinformation de Casino a tellement t pouss pour travailler
sans interactions externes quil ne peut pas faire preuve de la souplesse ncessaire
pour paramtrer une GPA ou une GMA.
227
Les Mousquetaires accepteraient une GPA mais la feraient payer Epsilon, ceci
prouvant quils nont pas compris les gains apports par une GPA.
Quant aux discounters : Leader Price, Lidl, Aldi, ED etc Le responsable du
service clients prcise quils nen sont mme pas au stade de la commande en
Echange de Donnes Informatis (EDI ; Aldi ne fonctionne mme pas encore par
email). La maturit en management de la chane logistique chez ces discounters
est au stade nul. Il y a un vritable manque de comptences qui explique quaucun
projet de coopration ne soit envisageable. Par contre, le responsable du service
clients nous dit avec ironie que la comptence commerciale existe bien puisque
ces mmes enseignes pratiquent les clauses de pnalit ! .
Concernant les surstocks (ce quils appellent les vieillissants ) Epsilon a dcid
rcemment dentrer dans une logique de don, plutt que de rechercher des circuits
parallles pour couler les stocks. Avec une logistique moins complexe et des reus
fiscaux sur les dons, cest la solution qui savre la moins coteuse.
Face la position en tenaille sur lamont de la chane logistique, le Supply Chain Manager
estime que plus Epsilon France donnera dinformations ses fournisseurs amont plus ils
trouveront un intrt travailler avec eux. Puisque les GMS ne veulent pas donner les
informations de la demande, Epsilon (via son systme de prvision) cr les informations
de la demande quelle peut ensuite communiquer ses fournisseurs lorsque cela lui
semble opportun. Le but est de scuriser les capacits et les volumes de matires
premires qui leurs seront allous. Finalement, il estime que ne pas avoir trop de
fournisseurs est aussi une opportunit, en ce sens quen travaillant avec peu de partenaires
on peut peser relativement plus lourd chez chacun dentre eux. Les fournisseurs amont ne
sont cependant pas prts pour des outils coopratifs de type GPA. Le Supply Chain
Manager estime quils manquent de maturit.
228
Concernant les limites de la zone de stockage, outre lutilisation de prestataires

logistiques externes pour pallier des volumes trop importants stocker, Epsilon France
essaie surtout dviter ces situations de surstockage. Pour ce faire, elle essaie daider les
marques nationales mieux prvoir leur demande. En effet, Epsilon a dj dvelopp une
expertise de prvision pour les GMS. Cette comptence peut tre utilise avec les donnes
des marques nationales. Le Supply Chain Manager a mis en place depuis 2009 des
comits de pilotage , o Epsilon et les marques nationales comparent leurs visions de
la prvision afin de dterminer celle qui semble la plus juste. Nanmoins, ce travail nest
pas gnralis, tous les clients ne sont pas enclins ce genre de collaboration.
Puisque lAPS NSCAPE nest pas utilis dans lensemble de ses capacits et engendre
donc beaucoup de travail manuel sur des tableurs Excel, Epsilon France envisage de
passer sur lAPS de SAP, APO, qui aura un meilleur interfaage avec leur ERP du mme
diteur : SAP R/3. Cest dj le cas pour Epsilon Benelux, mais cette entit na pas les
mmes spcificits car les produits sont diffrents de ceux grs par Epsilon France (qui
embouteille notamment beaucoup de jus ce qui implique un ordonnancement immuable
de la production). Toutes les spcificits lies la nature des produits impliquent de
nombreuses contraintes paramtrer dans SAP le Supply Chain Manager nest pas
certain que le succs de SAP APO au Benelux serait le mme en France.
Concernant les incertitudes provoques par la non fiabilit des master data, une cellule
master data a t cre et a pour but de purifier lensemble des donnes.
Pour rgler les problmes des mauvais niveaux de stock indiqus dans les systmes
dinformation, Epsilon a mis en place une cellule tiquetage palette , ayant pour but
de vrifier quaucune erreur de manipulation humaine ne soit commise et quainsi tout
stock soit scann et correctement rpertori dans le systme dinformation.

humains
229
Le Supply Chain Manager estime quil faut trouver des solutions de formation et
dimplication du personnel sur linformatique mais ne sait pas encore lesquelles.
Pour le responsable du service clients, les incertitudes amenes par des soucis de
comptences doivent tre rsolues par une monte en puissance de ses ressources. Il
pousse ainsi ses subordonns reprendre des cours distance ou encore faire une VAE.
5.5. Rsum des donnes du cas Epsilon
Les personnes interroges dans lentreprise Epsilon ont dcrit de trs nombreuses
incertitudes avec beaucoup de clairvoyance. Cependant, pour certaines, elles nont pas
encore trouv de solutions. Cette entreprise mise beaucoup sur diverses collaborations
inter organisationnelles pour diminuer les incertitudes rencontres. La difficult restant
surtout de convaincre les acteurs amont et aval de collaborer.
230
Tableau 4.10. : Rsum des donnes du cas Epsilon

Forte saisonnalit et sensibilit Avoir des relations trs cordiales
la mtorologie avec les clients pour obtenir des
Certains clients GMS ne veulent informations
pas collaborer sur des prvisions Pousser les clients vers de la
Incertitudes lies l'aval de la de la demande GPA voire GMA
chane logistique Make-to-order difficile grer et Eviter les ruptures de stock en
impactant la planification du changeant la planification de la
make-to-stock. Make-to-order production ou ngocier avec le
rgulirement en ruptures de client pour viter les pnalits de
stock retard
Considrer cette agglomration
non pas comme une contrainte
Incertitudes lies l'amont de la mais une opportunit : essayer de
Agglomration des fournisseurs
chane logistique donner des informations ces
fournisseurs pour les pousser
vers une collaboration plus forte
Une meilleure collaboration avec
les marques nationales sur les
Incertitudes lies la Zone de stockage trop troite
prvisions de la demande
configuration de la chane pour supporter les variabilits
permettrait d'viter les pics et
logistique la hausse de la demande
ainsi d'avoir des soucis de
capacit de stockage
APS NSCAPE pas utilis dans
l'ensemble de ses capacits
Changement d'APS : SAP APO
Master data et niveaux de stocks
Incertitudes lies aux volutions Cellule master data pour purifier
pas fiables dans les systmes
technologiques et aux systmes les donnes
d'information
dinformation de la chane Cellule tiquetage palettes pour
Les systmes d'information ne
logistique viter les donnes de stockage
sont pas fiables : des prvisions
errones
et des scenarii sont tablis
manuellement
Manque de comptences en
logistique dans l'entreprise
Manque de comptences en
logistique chez les discounters
Incertitudes organisationnelles ou Monte en puissance des
Manque de rigueur et de
lies des comportements comptences avec des formations
comprhension des employs
humains internes et des VAE
face l'outil informatique
Difficults de communication
Difficult d'identifier "qui fait
quoi ?"
Suite aux entretiens mens, nous pouvons construire le tableau 4.11. ci-dessous
permettant de dceler les capacits dynamiques. De manire gnrale, nous pouvons dire
que la chane logistique dEpsilon fait preuve de rsilience et dagilit avec tout de mmes
des points amliorer :
mise en place dune dmarche SCRM,
obtenir des partenaires rcalcitrants plus daccords de cooprations,
231
amliorer lintgration des systmes dinformation et des processus en inter

organisationnel.
Tableau 4.11. : Capacits dynamiques du cas Epsilon
Capacits
Capacits Sous-capacits Epsilon Conclusions
dynamiques
+
aval
Mise part une
Robustesse Qualit de la chane dmarche SCRM
dapprovisionnement et + inexistante, la chane
partenariats fournisseurs logistique d'Epsilon
Structure de loffre et ractivit au fait preuve de
++ rsilience. Son point
march
Flexibilit fort reste sa
Rsilience ++ flexibilit. Si des
partenaires amont et
-- aval acceptaient plus
dalerte SCRM
de systmes
Capacit amliorer la collaboratifs, la
performance sur lensemble de la + rsilience de la chane
chane logistique logistique d'Epsilon
Collaboration
Dveloppement des systmes serait renforce.
dinformation inter +
organisationnels
Sensibilit envers les La chane logistique
Innovation
consommateurs + d'Epsilon fait preuve
d'agilit ds que ses
Agilit Intgration du rseau + clients acceptent les
Coopration
Intgration des processus + collaborations (ce qui
n'est pas toujours le
Intgration Intgration virtuelle + cas).
6. Iota, groupe du secteur des emballages
Nous avons rencontr le Supply Chain Manager et la responsable logistique dune usine
du groupe Iota se situant en Lorraine. Le Supply Chain Manager a un profil de contrleur
de gestion et a volu sur des fonctions en lean six sigma (green et black belt) ce qui la
amen sur des projets damliorations de la chane logistique. Cest ainsi quil a volu
sur un poste de Supply Chain Manager. La responsable logistique est une jeune diplme
dun Master spcialis en achats et logistique dune cole de commerce.
232
Le Groupe Iota reprsente 35 000 employs dans plus de 40 pays. Sur le site lorrain, il y
a plus de 300 employs. Cette entreprise est leader mondial dans le secteur des emballages
et ralise un chiffre daffaires de 12 milliards de dollars amricains. Les produits raliss
sont des emballages pour lalimentaire, les produits de soin et dhygine et le tabac. Elles
proposent galement des services de recyclage.
80% du chiffre daffaires de lusine est ralis sur les ventes pour lEurope (50% sur la
France et 30% sur le reste de lEurope), 20% pour lAfrique. Les clients de lentreprise
sont des groupes de lindustrie agroalimentaire comme Danone, Nestl, Lactalis,
Bongrain, Unilever, Andros ou encore Mller. La grande distribution avec ses marques
de distributeurs est galement cliente.
Lentreprise, fabricante demballages, est trs lcoute des problmes

environnementaux lis au suremballage. Le service recherche et dveloppement innove
constamment pour trouver des moyens de limiter la production de dchets. Cet objectif
permet galement de rduire la consommation de matires premires.
Le management de la chane logistique est divis en deux services : le service clients et

les oprations.
Le service clients se compose de ladministration des ventes, de la planification de la

production, des approvisionnements et des expditions. Le Supply Chain Manager que
nous avons rencontr est responsable de ce service. Les objectifs phares du service sont
le respect des dlais, des quantits, de lhygine et des transports. Dans le service clients
chacune des tches est ralise en binmes avec des bureaux disposs face face. Ainsi,
la communication est facilite et les personnes travaillant ensemble peuvent facilement
se remplacer. Cette disposition est considre comme une forme de management des
connaissances. La mise en place de binmes clairement identifis permet galement de
favoriser le customer intimacy qui est une priorit.
233
Le service oprations est diffrent du service clients. On y trouve comme activits :

lamlioration continue, lindustrialisation, limpression, la finition et la logistique
interne.
Les achats sont centraliss sur le groupe Iota ainsi que linformatique, la comptabilit, la
recherche et dveloppement, et le service commercial.
A laval de la chane, lusine Iota de Lorraine travaille avec 300 clients : chaque usine est
considre comme un client part entire, mme si plusieurs usines peuvent appartenir
au mme groupe. Parmi les clients se trouve une petite vingtaine de grands groupes. 80%
des clients font partie dun grand groupe, il y a donc une cinquantaine de petits clients
indpendants. Lactivit commerciale est centralise Iota, cependant il nexiste pas de
prvisions de la demande centralises. Ainsi, le service clients du site lorrain tablit ses
propres prvisions de la demande qui dclenchent lapprovisionnement en matires
premires (commandes prvisionnelles). Plus prcisment, cest le personnel de
ladministration des ventes qui donne les besoins matires pour chaque SKU et ces
besoins sont ensuite remonts aux approvisionneurs (forme de kanban de
lapprovisionnement). Les prvisions sont tablies sur la base de lhistorique et de
lexprience du personnel des administrations des ventes : ces employs ont une
proximit avec le client qui leur permet de rcuprer des informations sur la demande.
Par ailleurs, ils rcuprent aussi des informations du service recherche et dveloppement
sur les produits EOL et NPI.
La production se fait en assemble-to-order (diffrenciation retarde). Il y a de grandes

campagnes dassemblage neutre (production de la matire sur laquelle seront ensuite
faites les impressions). Puis, lorsquune demande est identifie, la finition (limpression)
est lance. Il y a peu de variabilit de la demande sur les produits neutres, donc ces
productions de masse en avance ne reprsentent pas de risque derreurs.
234
Figure 3.7. : Diffrenciation retarde chez Iota
Seul le stockage des en-cours se fait sur le site. Les matires premires et les produits
finis sont stocks chez un prestataire de services logistiques (PLS) qui assure des navettes
cinq six fois par jour en fonction des besoins et des productions lances. Le PLS assure
environ 80% de son chiffre daffaires grce ce contrat, il a donc fort lien de dpendance
envers Iota. Afin dassurer ce fonctionnement, le mme ERP a t install chez Iota
Lorraine et le PLS. De nombreux appels tlphoniques entre les deux entits sont passs
quotidiennement. Tout le stockage est informatis et trac grce un systme de codes
barres. Les raisons pour lesquelles il a t dcid dexternaliser une grande partie du
stockage sont la fois une contrainte despace et des risques de dparts dincendie. En
effet, les clients ont trois mois pour appeler la livraison de certains produits sauf que
dans lusine de Iota en Lorraine, il y a des dparts de feux rguliers du fait de la nature
des matires utilises. Il y a donc un risque de pertes de produits finis dans un incendie.
Le Supply Chain Manager raconte : dans un entrept en gnral a ne brle pas, juste
purement entrept. On va dire a comme a. Ici, on a quand mme des dparts de feu
rgulier. On travaille avec des solvants, on travaille avec de machines rotatives qui
gnrent des lectricits statiques, on travaille avec des solvants, donc on a tout pour
faire une explosion. On en a eu une, une explosion ! Cest une de raisons. Et puis le
manque de place. Voil. On a investi dans des machines et donc du coup on a rduit
lespace de stockage. On nallait pas crer un entrept sur place. Les cylindres
dimpression sont, quant eux, stocks en interne car ce sont des produits chers et
fragiles. Si un cylindre est endommag, il faut environ 15 jours pour sen procurer un
nouveau. Lobjectif est donc dviter un maximum de manipulations.
235
Les fournisseurs amont de lusine de Lorraine sont 10% des fournisseurs Iota (internes) :
les sites de laminage. Ces sites achtent des lingots daluminium pour ensuite les
transformer (les laminer). Il y a galement des fournisseurs internes de polythylnes
(PE). 90% des fournisseurs sont externes, que ce soient les fournisseurs dencre qui sont
implants dans lusine de Lorraine (sous-traitance faite sur site) ou tous les autres : papier,
PET, PE, OPP ou aluminium. Il y a deux fournisseurs alternatifs pour chacun des produits
spcifiques. Ceci implique un portefeuille dune centaine de fournisseurs.
Dernier aspect de description de cette chane logistique : la structure systmes

dinformation. LERP utilis est celui de lditeur Ingetel. Cet ERP est rarement utilis
de nos jours dans les entreprises et peut donner une impression dobsolescence du fait de
son absence dinterface graphique. Cependant, le Supply Chain Manager le qualifie de
puissant . Il explique quil y a eu dans lusine de Lorraine trois projets de mise en place
de lERP SAP R/3, mais que ces projets ont t abrogs ds les phases prliminaires : la
mise en place de SAP R/3 ncessiterait dajouter un Manufacturing Execution System
(MES) supplmentaire. Par ailleurs, lERP actuel ne requiert quune personne employe
sa maintenance : il cote donc trs peu cher, qualit ajouter sa flexibilit (linverse
dun SAP R/3 trs/trop structurant). Le Groupe Iota poursuit sa pression pour la mise en
place de SAP et lusine de Lorraine rsiste tant que possible continuant denvoyer des
fichiers de transferts de donnes au groupe avec des .txt ou des fichiers EDI (pour les
achats, la production, les commandes et les ventes). Cependant, concernant la gestion
financire, SAP FI est mis en place dans toutes les usines ce qui facilite un reporting
global. Lutilisation du tableur de donnes Excel est mise en avant.
Les commandes des clients doivent tre passes quatre semaines lavance (en incluant
le temps de livraison) bien que la partie en assemble-to-order corresponde une semaine
de dlais. En effet, pour des raisons de contraintes dordonnancement et du parc de
machines, en ralit quatre semaines semblent courtes pour arriver placer la semaine de
236
production et la livraison. Enfin, certains clients ont tendance vouloir imposer des dlais
trs courts, difficiles respecter pour Iota.
La diffrenciation retarde nest pas possible pour tous les produits. Il y a aussi des
produits en make-to-order (fabriqus entirement au moment du passage de commande
de la part du client). Il y a donc trois stratgies de fabrication : make-to-stock et assemble-
to-order associes dans une diffrenciation retarde, et du make-to-order.
Lentreprise a dernirement gagn de nombreux marchs africains procurant de forts

volumes. Laugmentation soudaine des nouveaux volumes couple un contrat revu la
hausse pour Danone a provoqu chez Iota de forts problmes capacitaires. Durant cette
priode de sous-capacit, le site de Lorraine a d confier une partie de la production de
ses produits neutres (partie lean make-to-stock de la diffrenciation retarde) dautres
usines du groupe, permettant certes de gagner en capacit, mais impliquant des transferts
de matriaux inter sites et donc une complexit exacerbe de la chane.
Certaines incertitudes aval peuvent rsider dans un manque de volont de Iota collaborer
avec ses clients. Par exemple, au sujet de la GPA, le Supply Chain Manager dit on fait
le travail leur place . En effet, il estime que ces outils collaboratifs nont pas forcment
beaucoup dintrt pour Iota, dans la mesure o lentreprise ne rcupre pas auprs des
partenaires des prvisions particulirement plus justes. Avec Nestl, cest plutt une
forme de Co-Managed Inventory (CMI) qui est mise en place, mais avec toujours des
commandes sous format papier envoyes : le Supply Chain Manager en questionne donc
lintrt. Pour le nouveau projet mis en place avec Danone, un vrai VMI [Vendor-
Managed Inventory] avec EDI va tre dvelopp. Pour le Supply Chain Manager,
lintrt du VMI pour Iota est de rcuprer des informations sur les promotions venir.
Enfin, le Supply Chain Manager prcise quil ne souhaite pas faire du VMI avec tous les
clients car cest ressources consuming .
Enfin, certains clients ont tendance passer des commandes urgentes qui, selon le
Supply Chain Manager, traduisent bien souvent loubli dune passation de commande de
la part dun client.
237
La vulnrabilit de la chane dapprovisionnement de lusine lorraine a t mise nue en

2009. Voil quelques exemples par matire :
Papier : problme de raret mondiale sur certains papiers spcifiques due des
soucis capacitaires de la part des fournisseurs. Ceci est li laugmentation
globalise de la consommation de papier.
PET : il y a une concurrence avec les crans plats et les panneaux solaires qui
utilisent galement cette matire. Le march des crans plats est en fort essor et
est plus attractif pour les fournisseurs de PET, car les volumes sont plus
importants. Ainsi, Iota nest plus prioritaire aux yeux des fournisseurs ce qui
engendre un manque de disponibilit des matires, donc une augmentation des
prix. Cependant, dernirement les fournisseurs de PET ont fait des
rinvestissements capacitaires permettant une actuelle diminution des prix de la
matire.
o 2009 : augmentation des dlais dapprovisionnement de PET (jusqu 22
semaines)
o 2010 : augmentation des prix du PET
o 2011 : rinvestissement capacitaire et rorganisation des fournisseurs
o 2012 : diminution des prix du PET
Aluminium : jusqu 12 semaines de dlais dapprovisionnement, ce qui est plutt
long sachant que les dlais ct aval sont de 4 semaines.
Une autre difficult est lie aux campagnes figes de production en papier et en OPP
(productions cycliques). Il ne faut ainsi pas manquer la campagne de production sous
peine de rester plusieurs semaines en rupture de stock.
Lobjectif dans lentreprise est dviter de crer des stocks, gourmands en trsorerie.
Ainsi, le stock tampon (diffrenciation retarde) doit tre continuellement diminu ce qui
impacte ngativement la flexibilit et la ractivit de la chane.
238
Lordonnancement des productions se fait partiellement en fonction de la personnalit

des diffrents clients, surtout lorsque divers soucis sur la chane peuvent impliquer des
retards la fabrication et donc la livraison chez le client. Certains sont plus ou moins
conciliants, la planification fait ainsi en sorte de satisfaire les plus exigeants. Les divers
retards sont dus :
des soucis de maintenance des machines qui induit des rductions capacitaires,
ou alors des augmentations soudaines des volumes produire de faon
concomitante,
ou encore sont lis la rcupration de machines dautres sites du groupe Iota et
au temps dintgration de la machine dans le parc de lusine lorraine. Concernant
ce dernier point, lusine lorraine a rcupr dernirement une machine depuis un
site italien, ce qui leur permettra de gagner en capacit et ainsi de souffler vis--
vis des trs gros volumes dernirement acquis.
Il y a quatre ans, un projet de mise en place dun PIC a t lanc. Le Supply Chain
Manager qualifie le PIC d usine gaz avec une ide de back-up des usines entre
elles Depuis, le projet a volu sur une nouvelle ide : avoir plus de back-up des
machines en interne, plutt que des back-up externes impliquant des transferts de
matriaux et donc des cots supplmentaires. Ce changement dide implique quil ny a
plus besoin dun PIC central Iota, mais de plusieurs PIC : un par site ce qui est plus
simple . Cela signifie que :
il ny a pas dintrt avoir une prvision globale pour Iota (regroupant toutes les
usines) et une revue des capacits inter usines ;
il y a une spcialisation de chaque usine : elles peuvent fonctionner comme des
entits uniques. Ceci est considr comme un avantage par le Supply Chain
Manager. Il souligne tout de mme un inconvnient : la vulnrabilit de chaque
entit unique. En effet, si un gros client dune usine arrte son contrat, cela peut
signifier que de nombreux emplois pourraient tre supprims, voire lusine
ferme. Par ailleurs, scnario catastrophe, si lusine A de Iota brle aucune autre
usine B de Iota ne peut prendre le relai et livrer les clients.
Une dernire incertitude interne concerne linexistence de contrles qualit lentre. En

effet, certaines matires sont approvisionnes en kanban avec des dlais
239
dapprovisionnement trs courts Sauf quil arrive rgulirement que les lots livrs ne
soient pas de la qualit requise. Puisquil nexiste pas de contrle qualit larrive, ce
nest quune fois la matire utilise en production que les oprateurs se rendent compte
du problme qualit. il suffit que la matire ne soit pas bonne et le lot est dfectueux. Il
ny a pas de contrle systmatique larrive. Cest plutt ds que cest en prod,
linverse. On autorise toute matire et si on voit des dfauts alors on bloque.
Cependant, selon le Supply Chain Manager il serait compliqu de mettre en place ce
contrle qualit et ce serait trop coteux pour lentreprise.
Lensemble de ces incertitudes lies la configuration interne de la chane logistique sont

celles considres comme les plus importantes par le Supply Chain Manager.
Si Excel est considr comme un outil souple pour grer les commandes et les besoins
dinformation et permet aussi de faire des analyses diffrentes, on peut voir derrire ces
manipulations manuelles (en dehors du systme dinformation) dventuels soucis de
dispersion de linformation. Cependant cette incertitude ntait pas perue par le Supply
Chain Manager qui en a pris conscience lors de notre entretien. Par ailleurs, toute la
planification est faite sous Excel en sappuyant sur des extractions de lERP. Le Supply
Chain Manager estime quil ny a de manire gnrale pas dincertitude lie aux systmes
dinformation : linformatique nest pas un problme, cest dailleurs pour a quil ny
a pas de changement pour SAP .
Le Supply Chain Manager souligne le risque de copier/coller qui nuit la qualit des
donnes primaires dans le systme dinformation (master data) : cest une dfaillance
humaine rgulire sur la saisie des donnes qui a un impact trs important sur le produit
final qui ne sera pas commercialisable. La pratique est de faire un copier/coller dune
nomenclature dun produit presque identique, puis modifier quelques composants
diffrents et, en effectuant cette opration, manquer de faire tous les changements. Le
mode de contrle et la dtection de donnes errones dans les master data dpendent des
240
diffrents services et de leurs particularits, la dtection et la correction dune donne

errone ninterviennent quune fois la rupture de la chane survenue.
Dautres incertitudes sont fortement lies aux employs du service. Avec une moyenne
dge de 44 ans, un recrutement il y a plusieurs annes par npotisme plutt que par
diplmes (esprit dentreprise familiale o lon employait le fils ou la sur de
jusqu il y a dix ou quinze ans), et enfin beaucoup dvolutions en internes. Il y a un
souci de comptences et de connaissances en :
management de la chane logistique,
matrise de lAnglais, pourtant essentiel sur des marchs amont et aval globaliss,
ou encore du tableur Excel.
A lheure actuelle, sur les 25 personnes du service, seules trois ont effectu une formation
longue en lien avec les activits du service : une personne qualifie un bac+5 en
planification, une autre bac+5 en logistique maritime et enfin une dernire personne
possde un bac+5 en approvisionnement. Enfin, du fait dun bassin demploi pas trs
dynamique, il y a peu de changement des employs. Un taux de rotation des effectifs plus
lev aurait permis de faire des recrutements de personnes plus qualifies. Finalement, le
Supply Chain Manager souligne que les diplmes en management de la chane logistique
sont trop rcents et pas forcment gage de qualit.

vulnrabilit
Concernant les dlais trs courts bien souvent demands par certains clients, Iota use de
son pouvoir de ngociation afin de les revoir. En effet, Iota est souvent le fournisseur
monosource de packagings flexibles. Les clients ont parfois un deuxime fournisseur,
mais pas sur les mmes rfrences de produits. En effet, pour les clients il est difficile
davoir une mme rfrence produite par deux fournisseurs, dans la mesure o les bobines
dimpression sont facturs au client sont trs chres et que la bobine est unique (pas de
transfert de bobine dun fournisseur un autre). Lorsque les clients essaient dimposer
241
des dlais courts (notamment les clients discounters), Iota rpond clairement non la
demande en expliquant que les normes ne seraient pas respectes. Les clients sont obligs
daccepter cet argument, dans la mesure o les packagings sont utiliss pour des produits
alimentaires.
Ce pouvoir de ngociation sillustre aussi dans les cas o Iota a un retard sur une
livraison : les clauses contractuelles de pnalits ne sont que rarement appliques par les
clients Le Supply Chain Manager prcise tout de mme que les retards ne sont jamais
trs longs. Par contre, il peut y avoir des litiges pour des soucis de qualits dbouchant
sur des futures ngociations tarifaires. Le Supply Chain manager raconte : Mais
honntement ce nest jamais appliqu. Pourquoi ? La simple et bonne raison, cest que
sils font a... On nexagre pas dans les retards non plus. Les retards chez nous, a va
tre une journe - deux journes - une semaine vraiment si tout va mal. Et cest surtout
quon les informe, et quon essaie de trouver des solutions ensemble. Soit eux pour
retarder leur production parce quils peuvent. Voil. Par contre l o on risque d'avoir
des gros litiges, cest sil y a un dfaut dans le produit. Et l, cest diffrent. Cest l que
a peut nous coter cher. On na jamais eu payer des pnalits de retard parce quun
Lidl ou un Aldi faisait a avec ses fournisseurs. En tout cas, a na jamais t rpercut.
Ca peut servir de ngociations peut-tre commerciales aprs sur un point de vue tarifaire,
ngo-commerciale pure, la qualit de service pourrait jaillir l-dessus. Aprs, ils sont
aussi trs bien... ils savent ... Alors ils nous demandent d'tre normment organiss et
de rpondre leurs besoins, quitte faire leur travail leur place... .
Face la vulnrabilit de sa chane dapprovisionnement, Iota na pas mis en place de

forts stocks de scurit. Par contre, il a t dcid daugmenter la frquence
dapprovisionnement afin dtre plus prsent chez ses fournisseurs. Le Supply Chain
Manager prcise que mme si les fournisseurs connaissent bien Iota, ils ne dpendent pas
que de Iota pour vivre. Par ailleurs, la politique centralise dachats trs agressive peut
parfois dgrader les relations commerciales avec les fournisseurs. Ainsi, il nexiste pas
vraiment de solution pour que Iota diminue la vulnrabilit de sa chane : Iota reste un
client non prioritaire pour ses fournisseurs. On peut donc sinterroger quant la politique
242
de choix des fournisseurs. Concernant celle-ci, dans la mesure o les achats sont
centraliss, lusine de Lorraine nest que peu consulte : seul son avis concernant des
aspects techniques est demand. Par ailleurs, pour les fournisseurs faisant dj partie du
portefeuille utilis, les achats demandent lusine les taux de service pour les utiliser
comme levier de ngociation tarifaire (et non dans le but de trouver des voies
damlioration des taux de service). Les services approvisionnements et qualit de
Lorraine font une valuation des fournisseurs transfre ensuite au service achats : le
Supply Chain Manager ne sait pas ce que ce service en fait.
Les campagnes figes de production en OPP et en papier peuvent poser des soucis
dapprovisionnement Iota. Lusine demande donc ses fournisseurs denvoyer
lavance les plannings des campagnes de production, afin de caler son propre planning
dapprovisionnement et de ne pas avoir dimpacts sur le planning de production.
Pour rsoudre les problmes capacitaires lis une augmentation soudaine de la demande,
le site de Lorraine a demand dautres sites de Iota de prendre en charge une partie de
leur production de make-to-stock le temps quune machine supplmentaire du site italien
soit rapatrie et intgre dans leur parc machines. Afin dviter de trop nombreux retards
chez les clients, les employs de lusine ont d faire de nombreuses heures
supplmentaires (sur base de volontariat certes, la majorit des employs se sont ports
volontaires). Iota a galement d entamer la discussion avec certains clients pour les
challenger sur leurs priorits et les volumes commands afin que Iota puisse faire une
planification au plus juste de ses charges de travail. Dans la mesure o Iota est trs souvent
le fournisseur monosource de packaging, lentreprise a une forme de pouvoir sur ses
clients qui permet douvrir la discussion et de challenger les commandes.
A propos des commandes urgentes passes par des clients ayant commis un oubli, Iota
les gre au mieux grce une absence de zone gele (frozen window) dans la fentre de
planification. Si cette zone non gele permet dintercaler des commandes urgentes,
lentreprise ne casse pas une campagne de production en cours, ce qui conomiquement
serait une erreur. Iota fait preuve de flexibilit mais surtout au prix de cots
243
supplmentaires refacturs aux clients. Face ces commandes urgentes, Iota prfre en
avoir aussi peu que possible plutt que de les intercaler et les facturer. Pour cela, le Supply
Chain Manager indique quil y a un travail d ducation du client pour quil
comprenne les contraintes de production par campagnes. Les clients sont rgulirement
invits sur le site de production pour quils observent et assimilent les processus et les
dlais (lobjectif est laugmentation des connaissances du client pour mieux travailler
ensemble).
Pour lutter contre une partie des incertitudes en interne, lentreprise dispose dun
SMI : Systmes de Management Intgr. Cest un outil qualit pour comprendre les
causes des problmes. Cet outil est une forme doutil de management des connaissances
avec un classement des problmes et des modes de solution. Ce SMI est intgr aux
projets green belt (avec loutil statistique six sigma).
Les incertitudes lies aux systmes dinformation ntant pas perues par lentreprise,
aucune action nest mise en place pour tre moins vulnrable.

humains
Afin de limiter des erreurs humaines ou des pertes dinformations, le service clients est
organis par binmes ce qui permet selon le Supply Chain Manager la fois daugmenter
les comptences de chacun et de limiter des frustrations. Le Supply Chain Manager
explique galement que personne ne doit tre indispensable dans son service, tout le
monde doit tre remplaable si certains employs voulaient faire de la rtention
dinformation dans son service pour devenir indispensable, a ne fonctionnerait que peu
du fait de lopen space et des bureaux en binmes. Bon il y en a toujours certaines
qui, certaines personnes dans une socit qui veulent se sentir indispensables. Bon, moi
jestime que personne nest indispensable et que, voil euh, si aujourdhui, quelquun
lexp part, ben je le remplace. Pas de souci. Formation, terrain ou pas terrain, voil. Si
244
quelquun au planning part, ben ce sera peut-tre plus dur un moment donn, mais tant
pis.
Face aux problmes de comptences et de connaissances, les recrutements actuels

cherchent des profils avec une matrise de lAnglais obligatoire. Le Supply Chain
manager explique quil ne recherche pas forcment des profils bac+5, il craint davoir des
recrues qui sennuient . Il y a galement une volont de monte en comptences avec
des formations en interne mais le Supply Chain Manager reconnait quavec les
diffrentes difficults capacitaires de ces derniers mois, il na pas pu consacrer de temps
ces formations et ne pousse donc pas vraiment les employs dans ce sens : Enfin
nous enfin moi, je les pousse pas au niveau de la RH ici, donc je suis pas certain que
ce soit fait. Javoue que jai pas suffisamment dinformations, je pourrai pas dire. Au
niveau production, je sais pas. Dans mon quipe par exemple, je les ai, certains, jai
demand quils fassent au moins le basics dAPICS donc pour justement, il y en a un pour
soccuper du planning, soccuper des appros donc je voulais quils aient une vision.
Ctait un petit peu les coordinateurs de chacun, de chaque activit. Donc je voulais
quils aient une vision globale de la chose et bon
6.5. Rsum des donnes du cas Iota
Le tableau ci-dessous rsum les donnes collectes. Nous avons observons que deux
solutions : (1) dlocalisation d'une partie de la production vers un autre site de Iota,
(2) rcupration d'une machine depuis un site Italien pour augmenter la capacit er
rpondre au pic de la demande, rpondent deux types dincertitudes : lies laval et la
configuration de la chane logistique. En effet, en rsolvant les problmes capacitaires,
Iota peut mieux rpondre aux demandes des clients.
Tableau 4.12. : Rsum des donnes du cas Iota
245
Education des clients sur le

Commandes urgentes passes par
systme de production de Iota
des clients pour compenser des
pour qu'ils arrtent les
oublis
commandes urgentes
Forte augmentation soudaine de
Dlocalisation d'une partie de la
Incertitudes lies l'aval de la la demande
production vers un autre site de
chane logistique Complexit de la planification
Iota
due aux trois stratgies de
Rcupration d'une machine
production
depuis un site Italien pour
Peu de collaboration avec les
augmenter la capacit er
clients
rpondre au pic de la demande
Problmes capacitaires sur les
Demander les plannings des
marchs amont
Incertitudes lies l'amont de la cycles de production l'avance
Iota client non prioritaire
chane logistique pour ne pas manquer une
Certaines matires produites de
campagne
manire cyclique
Diminution de flexibilit de la
Dlocalisation d'une partie de la
chane
production vers un autre site de
Soucis capacitaires chez Iota
Incertitudes lies la Iota
impliquant des retards
configuration de la chane Rcupration d'une machine
Pas de back up entre les sites de
logistique depuis un site Italien pour
production : forte vulnrabilit
augmenter la capacit er
Pas de contrle qualit l'entre
rpondre au pic de la demande
des matires
Incertitudes lies aux volutions
Multiplication de tableurs Excel
technologiques et aux systmes
Systme d'information non Aucune, incertitude inconsciente
dinformation de la chane
intgr avec celui du Groupe
logistique
Master data non fiables du fait de
Incertitudes organisationnelles ou mauvais copier/coller de Formations internes encourages
lies des comportements nomenclatures quand l'activit de l'entreprise
humains Manque de comptences des n'est pas trop leve
employs
Iota est lunique entreprise rencontre prsentant un outil proche dune dmarche SCRM :
son SMI qui regroupe notamment depuis dix ans tous les soucis rencontrs dans la chane
logistique et les manires de les rsoudre. Cette entreprise innove par ailleurs trs
fortement. Sur toutes les autres capacits, Iota ne fait pas preuve de rsilience ni dagilit.
En effet, la Supply Chain manager a un avis ngatif sur les collaborations aval, les
collaborations amont ne sont pas possibles, il ny a aucune volont dintgrer le systme
dinformation ni en interne, ni en externe, etc.
Tableau 4.13. : Capacits dynamiques du cas Iota
Capacits
Capacits Sous-capacits Iota Conclusions
dynamiques
Efficience des processus amont et Iota, avec son SMI,
-
aval dispose d'un outil se
Rsilience Robustesse Qualit de la chane rapprochant d'une
dapprovisionnement et -- dmarche SCRM. Par
partenariats fournisseurs ailleurs cette
246
Structure de loffre et ractivit au entreprise innove afin

++ de gagner des
march
Flexibilit marchs. Sur tous les
- autres points, la chane
logistique de cette
Efficience de la dmarche de
Capacit dalerte ++ entreprise n'est pas
SCRM
rsiliente avec
Capacit amliorer la
notamment aucune
performance sur lensemble de la - - collaboration ni
chane logistique
Collaboration robustesse.
dinformation inter - -
organisationnels
Sensibilit envers les La chane logistique
Innovation
consommateurs ++ de Iota n'est intgre
Intgration du rseau -- en aucun point (et ce
Agilit Coopration n'est pas sa volont
Intgration des processus -- pour les annes
Intgration Intgration virtuelle -- venir).
Synthse chapitre 4
Le chapitre 4 de notre thse permet de dcrire les six tudes de cas menes. Les entreprises
sont de tailles htrognes et appartiennent des secteurs dactivit varis. Nanmoins,
elles ont un point commun : les nombreuses incertitudes prsentes dans lenvironnement
de leurs chanes logistiques. Pour chacun des cas, nous dcrivons lentreprise et sa chane
logistique, puis nous exposons chacune des incertitudes en nous appuyant sur la typologie
des incertitudes construite dans le chapitre 2. Face chacune des incertitudes, nous
expliquons les outils, pratiques ou stratgies mis en place pour diminuer la vulnrabilit
de lentreprise lorsque les incertitudes sont perues. Cependant, ceux-ci ne sont pas aussi
nombreux descompts. Ainsi, en rsumant les donnes des cas, nous cherchons
identifier si les entreprises industrielles font preuve dagilit et de rsilience. Les rsultats
sont trs nuancs. La partie 3 discutera et analysera les raisons pour lesquelles les
entreprises ont des difficults dvelopper les capacits dynamiques que sont lagilit et
la rsilience.
247
PARTIE 3 : VARIATIONS AUTOUR DE LA
CONNAISSANCE THEORIQUE ET EMPIRIQUE
EN MANAGEMENT DE LA CHAINE LOGISTIQUE
248
Chapitre 5 : Analyses autour du manque de connaissance en management de la chane logistique
en entreprise
CHAPITRE 5
ANALYSES AUTOUR DU MANQUE DE CONNAISSANCE
EN MANAGEMENT DE LA CHANE LOGISTIQUE EN
ENTREPRISE
Ce chapitre se dcoupe en deux parties : la premire prsente les analyses intra cas et la
seconde les analyses inter cas.
Les rapports individuels de cas ont mis en vidence une rponse inattendue la question :
comment les entreprises industrielles grent les incertitudes prsentes dans
lenvironnement de leurs chanes logistiques ? En effet, si les personnes interroges dans
les entreprises dcrivent largement les diffrentes incertitudes quelles rencontrent dans
leur chane logistique, il leur est difficile dexpliquer comment elles les grent
puisquelles ne parviennent pas les grer. Pour expliquer le manque de solutions
dveloppes, elles mettent en avant le nombre important de barrires au dveloppement
des capacits dynamiques que sont lagilit et la rsilience. Ces capacits dynamiques
sont pourtant ncessaires dans une gestion de lincertitude et pour, dans un environnement
mouvant, construire et maintenir un avantage concurrentiel durable.
Les rsultats de lanalyse intra cas nous permettent de mettre en avant deux types de
barrires au dveloppement des capacits dynamiques :
des barrires lies aux capacits des entreprises industrielles,
et des barrires lies lenvironnement de la chane logistique.
Ces barrires ont t codes sous les nuds de niveau 3 sous le logiciel danalyse
qualitative NVIVO 8. Lobjectif de lanalyse intra cas nest pas de comparer les cas entre
eux mais de faire ressortir pour chacun des cas toutes les formes de barrires au
dveloppement des capacits dynamiques de la chane logistique : agilit et rsilience.
Les rsultats de lanalyse croise des tudes de cas permettent, quant eux, didentifier
le manque de connaissance en management de la chane logistique comme la barrire la
plus souvent rencontre et la plus insurmontable pour les entreprises tudies. Cette
barrire fait partie des capacits des entreprises industrielles. Nous discutons finalement
de leurs difficults acqurir des connaissances en management de la chane logistique.
249
en entreprise
1. Analyse intra cas : barrires au dveloppement des capacits dynamiques
Cette partie est destine produire une analyse des lments principaux relevs dans les
six rapports individuels de cas. Leffort de synthse que nous produisons ici, a pour
objectif de mettre en vidence les premiers rsultats de notre recherche. Le chapitre
prcdent, grce aux rapports individuels de cas, a permis de montrer que les entreprises
industrielles rencontres vivent toutes de fortes incertitudes mme si celles-ci ne sont pas
identiques. Chacune des entreprises essaie de lutter contre la plupart des incertitudes afin
de diminuer la vulnrabilit de la chane logistique. Pour autant, en observant les tableaux
rsumant les donnes des cas, nous comprenons quelles ne parviennent pas lutter contre
toutes les sources dincertitudes et quelles ne dveloppent pas entirement les capacits
dynamiques qui leur permettraient de le faire. Ces capacits dynamiques sont lagilit et
la rsilience.
Notre analyse intra cas a pour but dexpliciter les barrires rencontres par chacune des
entreprises dans leur volont de diminuer la vulnrabilit. Nous montrons que les
barrires rencontres sont de deux natures : lies lenvironnement de la chane logistique
et lies aux capacits de lentreprise industrielle. Le codage a permis didentifier trois
catgories parmi les capacits de lentreprise industrielle et deux parmi
l environnement de la chane logistique . Nous les avions voques dans le tableau
3.7. qui prsentait les nuds de niveau 3 de notre codage sous NVIVO. Nous avons repris
les titres de ces nuds pour les renommer avec plus de prcision. Pour chacun des nuds
de niveau 3, grce une seconde relecture en attention flottante, nous avons dtermin
prcisment plusieurs barrires. Certaines sont rencontres uniquement dans une
entreprise, dautres sur plusieurs. Le tableau 5.1. ci-dessous fait la synthse des barrires
rencontres par les six cas.
250
en entreprise
Tableau 5.1. : Synthse des barrires rencontres par les six cas
Identification de lensemble des barrires rencontres par les six cas

Absence dun service management de la chane
logistique dans lentreprise
Catgorie Manque Manque de connaissance en management de la chane
de connaissance en logistique en interne (aucun employ form)
management de la Pas de soutien de la direction sur des projets de
chane logistique management de la chane logistique
Capacits de Manque de connaissance en management de la chane
lentreprise logistique des partenaires avals
industrielle
Difficult de remettre en cause des processus internes :
Catgorie Remise premire tape avant dtablir des processus
en cause de l'existant collaboratifs inter organisationnels
en interne Systme dinformation trop structurant et empchant de
changer les pratiques
Catgorie Cots Cots des systmes dinformation
Dlais dexpdition courts contraignant lentreprise ne
pas sortir dune logique court-termiste
Catgorie Dlais
dexpdition courts Dlais dexpdition courts : pas de marge pour mettre
en place un processus de diffrenciation retarde
semblant pourtant envisageable
Environnements daffaires dfavorables une
Environnement de la collaboration inter organisationnelle : culture
chane logistique dentreprise (ex. GMS et GSB en France)
Catgorie
Environnements daffaires dfavorables une
Environnements
collaboration inter organisationnelle : rapports de force
daffaires
ingaux entre les acteurs de la chane logistique
dfavorables
Les rapports de force positifs de l'entreprise industrielle
ne l'encouragent pas collaborer mais plutt user de
sa position de force
Toutes les barrires mentionnes dans le tableau ne sont pas rencontres dans chacun des
cas. Nous allons ainsi dcrire, catgorie par catgorie, lesquelles sont rencontres et
comment elles se manifestent.
Sans surprise, ce sont les PME qui rencontrent le plus de difficults mettre en place des
capacits dynamiques pour diminuer leur vulnrabilit. La littrature sur la gestion de
lincertitude par les PME est aujourdhui inexistante. Par contre, au niveau danalyse
tactique, si le management des risques regroupe dsormais un ensemble de pratiques
connues dans de nombreuses grandes entreprises (Bernstein, 1996), les PME les
approchent et les matrisent dans une moindre mesure (Ritchie et Brindley, 2000 ; Jttner
et Ziegenbein, 2009).
251
en entreprise
Nous allons tout dabord dcrire la catgorie capacits de lentreprise industrielle puis
environnements de la chane logistique .
1.1. Capacits de lentreprise industrielle
Parmi les capacits des entreprises industrielles se trouvent trois catgories de barrires
la mise en place de capacits dynamiques : le manque de connaissance en management
de la chane logistique, la remise en cause de lexistant en interne et enfin les cots.
Figure 5.1. : Barrires la mise en place de capacits dynamiques lies aux capacits des
entreprises industrielles
1.1.1. Manque de connaissance en management de la chane logistique
Les entreprises Alpha, Bta, Gamma, Epsilon et Iota prsentent des barrires lies au
manque de connaissances en management de la chane logistique. Ces barrires sont
de diverses natures :
absence dun service management de la chane logistique dans lentreprise,
252
en entreprise
manque de connaissance en management de la chane logistique (aucun employ

form),
pas de soutien de la direction sur des projets de management de la chane
logistique
et manque de connaissance en management de la chane logistique des partenaires
avals.
1.1.1.1.Alpha
Pour commencer, lorsque nous demandons sil existe un service management de la chane
logistique, le PDG nous explique quil ne voit pas lintrt dun tel service : Pour vous
dire on nen voit pas vraiment lutilit parce que cest... la fois ce sont des services
diffrents, mais ils travaillent sur la mme chane et Pour vous dire on voit pas
dutilit . Le PDG, juriste de formation, nous explique que pour lui le supply chain
management cest devenu trs la mode. Alors, aprs, on le fait un petit peu. Vous savez
que cest, on fait de la prose sans le savoir quoi, hein ! . Il voit derrire le management
de la chane logistique un effet de mode et de rhtorique, tandis que la ralit physique,
la gestion des flux, est assure. Par ailleurs, lentreprise ne compte aucun employ form
au management de la chane logistique.
1.1.1.2.Bta
Dans lentreprise Bta, les effets du manque de connaissance en management de la chane

logistique existent non pas cause dun manque de formation en interne ou de soutien de
la direction, mais cause dun manque de connaissance de certains partenaires avals.
Avec un Supply Chain Manager et des employs forms au management de la chane
logistique, lentreprise dmontre une plus grande prise de conscience des incertitudes
rencontres et une recherche dactions pour diminuer la vulnrabilit. Cependant, en aval,
les revendeurs, qui sont de trs petites structures, fonctionnent dans une logique purement
transactionnelle et nont pas conscience de leffet de leurs commandes volatiles sur la
chane logistique.
1.1.1.3.Gamma
253
en entreprise
Gamma, bien qutant une entreprise denvergure internationale, dmontre galement des
difficults dvelopper des capacits dynamiques. Ltude de lunit daffaires
GammaPrimme, considre comme une PME au sein du groupe par le VP suppy
chain transformation, nous a permis didentifier des barrires lies aux capacits de
lentreprise, notamment au manque de connaissance en management de la chane
logistique.
Le responsable de la logistique et le directeur du site de Limoges de GammaPrimme ont

voqu le manque de comptences des employs et identifi que de nombreuses erreurs
dans lentreprise sont le rsultat du facteur humain :
les employs du service logistique ont peu danciennet dans lentreprise et ne
sont pas toujours qualifis. Par exemple, concernant une mission de rvision des
niveaux des stocks de scurit, le responsable logistique voque : on na pas les
ressources pour a, ni les comptences ;
le directeur du site voque la polyvalence des employs, ou plutt leur manque
de polyvalence et ajoute Je suis le vieux dans lhistoire mais a mempche
effectivement davoir des jeunes techniciens qui sortent dcoles de logistique qui
puissent soccuper de logistique. Et en fait la place de a, des personnes que
jadore, ce sont dautres personnes qui sont des oprateurs ou des opratrices qui
sont issus de la production, qui ne connaissaient strictement rien dans la
logistique [] et quon a forms de notre mieux ce mtier-l. Et franchement,
effectivement, on manque de ressource forme au mtier, de diplme de
formation.
Les employs trop peu qualifis ont des difficults prendre conscience de limpact de
leurs tches quotidiennes sur le fonctionnement global de la chane logistique, et quainsi,
tout manque de rigueur de leur part peut avoir des rpercussions nfastes.
1.1.1.4.Epsilon
Lors des entretiens, le Supply Chain Manager et le responsable du service clients ont mis
longuement en avant le manque de connaissances en management de la chane logistique
parmi leurs quipes. Alors que le Supply Chain Manager regrette les erreurs et le manque
254
en entreprise
de rigueur de son quipe logistique en zone de stockage et d'expdition, le responsable du

service clients voque sa difficult recruter des jeunes diplms en management de la
chane logistique dans la zone rurale o l'usine est installe. Cest, je dirai,
essentiellement li quand mme au bassin demploi aussi ; cest--dire quon a Je pense
quon serait sur Paris, je prends lexemple de PEPSICO o ils ont des quipes
dapprovisionneurs qui sont, comment dire, structures de la mme manire que nous ou
presque ; cest--dire lobjectif du service est le mme. En revanche, ils ont des profils
plutt Bac+5. Cest plutt une logique de ppinire o on fait rentrer des gens qui en
tout cas, qui derrire peuvent prtendre dans ce service voluer vers des fonctions de
supply chain plutt en allant vers la partie disponibilit ou la partie de distribution mais
en tout cas avoir cette logique-l dvoluer ensuite. Nous, on nest pas du tout l-dedans.
On aurait bien aim. D'ailleurs, le responsable du service clients voulait recruter un
diplm de master en management de la chane logistique : on a du mal avec tout ce
quon a faire en interne ici hein, rellement aller bien chez nos clients, bien les
connatre donc on stait lanc dans cette dmarche de recrutement ; cest--dire on sest
un peu cass les dents vraiment pour trouver des gens euh On avait trouv une mais
qui au final est reste sur Grenoble... . Ainsi, le responsable du service clients pousse
ses collaborateurs vers des formations professionnelles ou des VAE dans l'espoir de voir
leurs comptences augmenter.
1.1.1.5.Iota
Le cas Epsilon est assez comparable au cas Alpha concernant le manque de connaissances
en management de la chane logistique. En effet, cette entreprise emploie au service
grant la chane logistique une vingtaine d'employs dont deux seulement sont diplms
dans cette spcialit. Le directeur du service est un ancien contrleur de gestion ayant une
vision assez rductrice du management de la chane logistique, des comptences
ncessaires pour mener bien les missions de ce service et enfin de l'intrt des
formations en management de la chane logistique.
Concernant le management de la chane logistique et de l'intrt de dvelopper des outils

collaboratifs inter organisationnels, le Supply Chain Manager n'y est pas favorable : ils
nous demandent d'tre normment organiss et de rpondre leurs besoins, quitte
255
en entreprise
faire leur travail leur place... [] C'est--dire que le client vous dit : 'Vous avez 15
millions de m cette anne. Dmerdez-vous. On ne vous passera jamais commande, vous
ne livrez que si on le demande'. Ca, cest faire le travail sa place, c'est--dire grer tout
en amont de faon ce que je sois capable de livrer du jour au lendemain . Le Supply
Chain Manager ne peroit aucun intrt pour Iota d'entrer dans une relation collaborative
avec des clients et estime que seuls les clients en bnficieraient.
Au sujet des comptences prsentes dans son quipe, le Supply Chain Manager reconnat
que la grande majorit des employs n'a pas reu de formation adquate et qu'il faudrait
dispenser des formations. Mais l'heure actuelle, pour le faire au sein de l'entreprise celle-
ci ne dispose pas suffisamment de temps. Il estime galement qu'il n'est pas souhaitable
de recruter des personnes ayant obtenu des diplmes en management de la chane
logistique : les tches peu complexes les ennuieraient .
Enfin, il trouve que les formations en management de la chane logistique en France ne

sont pas suffisamment reconnues et qu'elles sont trop rcentes : Aujourdhui euh qui
fait un diplme supply chain reconnu international ? Personne.[...] le diplme le plus
reconnu au niveau de la supply chain, o vous voulez aller, si vous regardez les annonces
on vous dit : CPIM. Parce que justement tant contrleur de gestion moi, jai cherch
trouver euh Ben je voulais pas perdre mon temps dans une formation inutile, enfin cest
pas une perte de temps mais en externe, je voulais quelque chose de qualifiant, de
diplmant, et euh sur le plan professionnel, je vais pas retourner lcole de commerce
! on na pas le temps. Et voil, donc la seule option ctait a. Et beaucoup de enfin
beaucoup dcoles de commerce, beaucoup dtudiants, alors je sais pas si cest intgr
dans leur parcours, etc., mais moi, mon option pour faire valider ce CPIM je sais pas
sils passent un examen euh avec les cours quils ont eu en plus, cest une bonne chose.
Et aujourdhui en France on na mme pas 36 organismes capables de dlivrer ce CPIM,
donc euh Et par contre, quand vous regardez un peu les recrutements qui se font dans
tous les groupes, lexprience sur la logistique, ben les diplmes demands cest quand
mme CPIM. Et je pense que cest assez rcent, mine de rien. Voil.
Ainsi, le discours tenu par le Supply Chain Manager de cette entreprise internationale
dmontre qu'il estime que le management de la chane logistique n'est pas stratgique
256
en entreprise
pour une entreprise. Ceci explique pourquoi de trs rares outils ou moyens sont
dvelopps pour diminuer la vulnrabilit de la chane logistique de Iota.
1.1.2. Remise en cause de lexistant en interne
Tout comme la catgorie manque de connaissance en management de la chane

logistique , cette catgorie de barrires la mise en place de capacits dynamiques se
retrouve sous diverses formes dans cinq des six entreprises tudies : Alpha, Bta,
Gamma, Epsilon et Iota. Ces formes sont :
la difficult remettre en cause des processus internes : premire tape avant
dtablir des processus collaboratifs inter organisationnels,
et un systme dinformation trop structurant et empchant de changer les
pratiques. Alors que les systmes dinformation de type aide la dcision
centrs rseaux peuvent permettre de crer des solutions innovantes et faire ainsi
voluer les pratiques (God et al., 2012), dans les entreprises rencontres, le
manque douverture des systmes dinformation dbouche sur un isomorphisme
des pratiques.
1.1.2.1.Alpha
Dans lentreprise Alpha, il existe un fort lien de causalit entre la premire catgorie de
barrires manque de connaissance en management de la chane logistique et la
seconde remise en cause de lexistant en interne . Le manque de connaissance implique
tout dabord des difficults identifier ce qui pourrait tre effectivement remis en cause
pour ensuite dvelopper des processus collaboratifs inter organisationnels. Les personnes
interroges dans lentreprise vivent leur processus de production et dexpdition comme
des constantes inchangeables et nesprent aucunement pouvoir un jour travailler en
collaboration avec les partenaires amonts ou avals : la position en tenaille dans laquelle
Alpha se trouve ne laisse, pour les personnes interroges, que peu despoir. Enfin, la
structure actuelle du systme dinformation, avec deux bases de donnes, rend certaines
donnes peu crdibles. Celles-ci doivent tre manipules manuellement. Le temps
accord une reprise manuelle des donnes ne laisse que peu lopportunit de rflchir
au changement de la structure du systme dinformation.
257
en entreprise
1.1.2.2.Bta
Bien que le Supply Chain Manager de Bta ait depuis 2006, anne de son embauche,
modifi de nombreux processus lis la chane logistique dans lentreprise, il nen reste
pas moins quil envisage certains goulets dtranglement comme une fatalit. Par
exemple, lors de notre visite de lentreprise, nous avons pu nous rendre compte des
difficults lies ltroitesse des zones dentreposage des matires premires et des
produits finis. Pour autant, remettre en cause la gestion des stocks ne semblent pas
envisageable pour le Supply Chain Manager.
Par ailleurs, les changements en interne des processus, leur intgration, sont une condition
lintgration inter organisationnelle (Venkatraman, 1994). Cette intgration inter
organisationnelle est facteur de collaboration puisque les changes dinformations entre
les acteurs de la chane logistique sont simplifis. Avec des systmes dinformations qui
ne sont pas ouverts aux partenaires en amont et en aval, il est difficile de les convaincre
changer plus dinformations.
1.1.2.3.Gamma
Lunit daffaires GammaPrimme subit de nombreuses rorganisations industrielles

commandites par Gamma. Ces rorganisations impliquent des perturbations dans les
tches quotidiennes. Alors que le site de Limoges doit sapproprier de nouveaux outils de
production et processus et traiter avec des nouveaux fournisseurs, il est difficile de
prendre le temps de sinterroger sur la qualit des processus pour ventuellement les
modifier. Par exemple, le responsable du site logistique est conscient de lobsolescence
du systme dinformation utilis pour grer les approvisionnements. De son ct, la
directeur du site regrette le manque de fiabilit des donnes dans le systme
dinformation. La condition sine qua non au changement de systme dinformation pour
le systme SAP dvelopp pour tout Gamma est le nettoyage des bases de donnes. Bien
que ce nettoyage soit primordial et permettrait une meilleure intgration intra
organisationnelle, il nest entrepris que lentement, les employs tant dj occups
lintgration des nouvelles lignes de production sur le site.
258
en entreprise
Lintgration intra organisationnelle est une ncessaire tape avant lintgration inter
organisationnelle, facteur de collaboration (Venkatraman, 1994). Nanmoins, Gamma
naffiche pas une forte volont collaborer avec ses clients finaux. En position de leader
sur son march, Gamma peut se permettre de livrer ses clients avec de forts retards. Le
responsable de la logistique nous explique que mme si Gamma ne parvient pas toujours
respecter les dlais de livraison annoncs aux clients, rares sont les clients qui dcident
dannuler leur commande, ils prfrent patienter : on nous passe une grosse commande,
on donne un dlai qui est vraiment trop loin et quon ne saura pas faire mieux. L, ils
disent, bon on prfre annuler Cest trs rare .
1.1.2.4. Epsilon
Dans le cas de Epsilon, des difficults lies aux usages des systmes dinformation sont
apparues. Nanmoins, ces difficults sont moindres que celles rencontres par Alpha.
Elles limitent simplement la mise en place doutils collaboratifs avec des clients.
1.1.2.5.Iota
L'exemple du refus de changement du systme d'information de Iota est symbolique d'un

manque de volont de changer les processus en interne. Le Supply Chain Manager de
lusine de Lorraine explique et justifie longuement la non intgration du systme
dinformation avec celui du groupe industriel : on a essay trois fois de nous passer
SAP. [] Trois projets SAP, et trois fois on leur a dit Avec SAP, on rgresse de 10 ans,
donc on ne la pas pris. [] On na jamais t jusqu lintgration parce que dans la
conception au dpart, dans les besoins, on a essay de dire Voil, il nous faut ci, il nous
faut a, il nous faut a, nous on a aujourdhui notre production. Elle est faite sur
Ingetel, avec toutes les remontes. On voit la cadence des machines sur notre ERP, vous
ne verrez jamais a sous SAP. [] Cest le shopfloor derrire qui va vous donner a, et
aprs vous faites la passerelle avec SAP. Par contre, nous, il y a zro passerelle. Cest
que je suis capable de voir combien a tourne sur la machine. Linterface quon avait
dveloppe l-dessus, elle est parce que ce ntait pas trs visuel, mais on en avait cr
une. Mais aprs, toute la compta tait faite l-dessus, cest mme vraiment trs simple et
259
en entreprise
aprs, mme pour vous dire, on avait SAP juste FI, la partie finances, mais pas CO, CO
a ne servait rien. FI, vous saisissiez dans PICK, vous y envoyez et vous transfrez tout
dans SAP, a prenait peu prs 10 mn pour transfrer. Non, le transfert est plus long,
SAP a doit prendre 5 mn, et nous, toute la saisie, saisir des commandes, saisir des OS,
saisir nimporte quoi, ctait instantan. Les outils SAP font des calculs de cot de
revient, font des lancements, des procdures PMI, cest oblig de tourner la nuit parce
que cest lourd etc., et que cest en direct. Nous, la requte, elle prend 3 mn, cest parce
que vraiment elle est vraiment lourde. Aprs, cest vrai quil parat dsuet, il ne cote
rien en termes dhomme et de maintenance, cest une personne, et si jamais cest un
prestataire de lextrieur qui vient, a nous cote zro. Une intervention SAP, un jour,
2 000 euros. [] vu la simplicit du systme, pour peu quon connaisse un peu, mme
moi je suis capable de crer des programmes. Et a ne te cote rien. Quand tu sais o
chercher, tu nas pas des hommes qui se ressemblent et innommables comme dans SAP.
Quand tu regardes, par exemple tu veux mettre le prix dune commande, tu vas avoir 25
champs en SAP pour le prix dune commande. Tu ne sauras jamais laquelle cest la
bonne. Il faut que tu tapes le prix dune commande, tu te poses pas de questions. Donc en
termes de simplicit, SAP cest vrai que cest super bien, complexe, a peut englober
plein de trucs, a le rend lourd, a le rend contraignant, cest--dire que si tu nas pas
un prix, tu ne peux pas avancer dans ltape suprieure etc. a le rend par contre trs
efficace, trs bord, trs structurant, mais par contre je crois que tu loupes des choses
parce que cest trop structurant. Aprs, tous les liens qui vont tre derrire, que ce soient
les shopfloors, que ce soit les interfaces, voil, que tu nas pas. L on va dvelopper, avec
Danone le VMI, Dijon sur SAP ils vont avoir besoin de 100 heures de travail, nous on va
avoir besoin de 12 heures, consultants externes. Voil comment tu claques 1500 euros de
la journe. Ce sont des choix, SAP on y passera de toute faon, on a un groupe qui est en
train de monter progressivement l-dessus. Dici l, SAP aura encore volu et les
outils . Finalement le Supply Chain Manager concde : Cest le village des gaulois
qui rsistent ! .
Les entretiens formels avec le Supply Chain Manager et informels avec la responsable
logistique ont laiss entendre que les processus intra et inter organisationnels de Iota sont
satisfaisants. Bien que ceux-ci concdent des difficults, par exemple avec
laugmentation soudaine de la demande ou les approvisionnements peu fiables, ils
estiment que lusine fait les choses de manire juste. Lorsque des difficults apparaissent,
260
en entreprise
Iota met en place des processus en raction, par exemple pour rattraper les retards de
production :
dlocalisation de la partie de la production vers un autre site franais,
rcupration dune machine depuis un site italien.
Plutt que de dvelopper des collaborations avec les clients afin de mieux anticiper les
demandes, lentreprise prfre inviter les clients visiter lusine afin de les duquer sur
le systme de production et ainsi, avec cette connaissance accrue des processus et dlais
de production, ils nenvoient plus de commandes urgentes.
1.1.3. Cots
Cette troisime et dernire catgorie code sur NVIVO 8 et lie aux capacits des
entreprises industrielles ne comporte quune barrire releve lors de la relecture en
attention flottante des entretiens : les cots des systmes dinformation et des systmes
daide la dcision. Seules les deux PME, Alpha et Bta, ont voqu cette barrire.
1.1.3.1.Alpha
La mise en place dun nouveau systme dinformation permettrait damliorer les

incertitudes causes par larchitecture actuelle qui comporte deux bases de donnes
diffrencies pour lamont et laval de la chane. Cependant, un tel investissement est
important pour Alpha qui a dj, par le pass, perdu de largent avec un projet de systme
dinformation non concluant. Par ailleurs, la priorit est de changer le matriel
informatique vieillissant comme lindique le directeur industriel loutil informatique, je
pense que le matriel pnalise loutil. []Ca rame mais pour lutilisateur Lambda,
cest autant li au matriel qu loutil. . Le PDG renchrit : On a une culture, on la
vu. On la vu plusieurs fois. Ctait souvent la culture de ractivit cest pour a quon
existe par rapport aux gros et donc on a des gens qui sont tous branchs sur le 380 en
permanence et qui ont parfois un cran qui rpond comme sil y avait quelquun qui
pdalait lautre bout du monde pour lalimenter, voil. [] Moi le premier, quand le
matin jarrive et que rien que pour allumer ma machine, je me tape dabord trois cafs
et je vais fumer une clope, au lieu de mettre un coup de poing dans la machine.
Aujourd'hui on est en train dinvestir un gros montant dici la fin de lt pour revoir au
261
en entreprise
moins le matriel. Quon apporte du confort. Il nempche que loutil quon a est
maintenant dpass. . Vu le montant de la facture pour le remplacement du matriel, le
projet de changement du systme dinformation doit tre dcal dune anne.
1.1.3.2.Bta
Les cots des systmes dinformation constituent une barrire au dploiement de

systmes dinformation inter organisationnels pour Bta. Lentreprise a pour objectif
prioritaire dacheter un nouveau progiciel pour amliorer les prvisions de la demande.
Chaque projet li au systme dinformation est trs coteux et avec un retour sur
investissement long terme. Il sagit de rentabiliser les progiciels actuels avant
dventuellement en changer.
262
en entreprise
Tableau 5.2. : Synthse des barrires rencontres par les six cas pour la catgorie capacits de
lentreprise industrielle
Alpha Bta Gamma Delta Epsilon Iota
Identification de lensemble des barrires Groupes Groupes

Petites et
rencontres par les six cas internationaux internationaux
Moyennes
de grandes de moyennes
Entreprises
tailles tailles
Absence dun service
management de la chane
oui Non non non non non
logistique dans
lentreprise
Manque de connaissance
Catgorie en management de la
Manque de chane logistique en oui Non oui non oui oui
connaissance interne (aucun employ
en form)
management Pas de soutien de la
de la chane direction sur des projets
oui Non oui non non oui
logistique de management de la
chane logistique
Capacits Manque de connaissance
de en management de la
lentreprise oui Oui non non oui non
chane logistique des
industrielle partenaires avals
Difficult de remettre en
cause des processus
internes : premire tape
Catgorie oui Oui oui non non oui
avant dtablir des
Remise en
processus collaboratifs
cause de
inter organisationnels
l'existant en
Systme dinformation
interne
trop structurant et
oui Non non non oui non
empchant de changer
les pratiques
Catgorie Cots des systmes
oui Oui non non non non
Cots dinformation
Chacune des barrires rencontres par les cas ont t dcrites prcdemment. Lentreprise
Delta fait figure dexception en ne prsentant aucune barrire au dveloppement des
capacits dynamiques qui seraient engendres par des lacunes des capacits de
lentreprise. Nous remarquons, par ailleurs, que toutes les autres entreprises, quelle que
soit leur taille, prsentent des barrires.
1.2. Environnement de la chane logistique
Cette catgorie, nud de niveau 3 sur NVIVO, comporte deux sous-catgories : la

premire concerne des dlais dexpdition courts et la seconde un environnement
daffaires dfavorables.
263
en entreprise
Figure 5.2. : Barrires la mise en place de capacits dynamiques lies lenvironnement

des chanes logistiques des entreprises industrielles
1.2.1. Dlais dexpdition courts
Pour cette premire catgorie, seules les PME Alpha et Bta sont concernes. Deux
barrires sont rencontres par les deux PME :
des dlais dexpdition courts contraignant lentreprise ne pas sortir dune
logique court-termiste,
des dlais dexpdition courts ne laissant pas de marge pour mettre en place un
processus de diffrenciation retarde semblant pourtant envisageable vue la nature
du produit.
1.2.1.1.Alpha
La position en tenaille de lentreprise lempche de ngocier des accords collaboratifs et

loblige rester dans une ractivit forte.
Les dlais dexpdition trs courts imposs par les clients dAlpha ont plusieurs
consquences sur lentreprise. Tout dabord, ils empchent les employs dAlpha de sortir
dune logique court-termiste base sur la raction plutt que sur lanticipation et lanalyse.
264
en entreprise
Cette ractivit nest possible que grce des niveaux de stocks de produits finis trs
importants et une polyvalence de tous les employs de bureaux qui peuvent devenir
prparateurs de commandes si besoin. Ensuite, ces dlais empchent lentreprise de
mettre en place des processus de diffrenciation retarde. En effet, les peintures sont des
produits propices la mise en place dun tel processus, mais le dlai de quatre jours
imposs ne laisse pas suffisamment de temps pour effectuer les dernires oprations de
production, demballage et de livraison. Lentreprise est condamne stocker des
produits finis en basant leur production sur une prvision de la demande qui, comme toute
prvision, est toujours partiellement fausse.
1.2.1.2. Bta
Tout comme Alpha, Bta subit pour ses produits standards des dlais dexpdition courts
imposs par les clients. Si Bta ne peut pas respecter les dlais imposs, alors les clients
de type GMS nauront pas de difficult sadresser un concurrent. Bta doit donc
possder de forts stocks de produits finis pour ragir nimporte quelle demande et ne
peut pas mettre en place de processus de diffrenciation retarde pourtant possible (par
exemple : dcoupe de la taille des serviettes au dernier moment). Ces dlais dexpdition
amnent lentreprise se projeter prioritairement dans un horizon de quelques jours,
passant au second plan le moyen et le long terme. Cependant, contrairement Alpha, Bta
ralise un exercice de prvision et de planification sur une fentre temporelle plus large,
permettant lentreprise dtre un peu plus anticipative que ractive.
1.2.2. Environnements daffaires dfavorables
Cinq des six entreprises rencontres font face une ou plusieurs des barrires de cette
catgorie. Ces barrires sont les suivantes :
environnements daffaires dfavorables une collaboration inter
organisationnelle : culture dentreprise (ex. GMS et GSB en France),
environnements daffaires dfavorables une collaboration inter
organisationnelle : rapports de force ingaux entre les acteurs de la chane
logistique,
et les rapports de force positifs de lentreprise industrielle ne lencourageant pas
collaborer mais plutt user de sa position de force.
265
en entreprise
1.2.2.1.Alpha
Lentreprise Alpha ralise 90% de son chiffre daffaires avec des Grandes Surfaces de
Bricolage et 70% de ses approvisionnements auprs de quatre grands fournisseurs du
secteur de la chimie. Nous avons dcrit cet environnement daffaires en justifiant la
position en tenaille dans laquelle se trouve Alpha. Cette position dfavorable rend
Alpha trs dpendante de ses clients et de ses fournisseurs alors que ceux-ci, entreprises
de trs grandes tailles, ne dpendent pas dAlpha. Les rapports de force sont ingaux. Les
GSB, dj peu enclines de par leur culture dentreprise collaborer avec des fournisseurs,
ne communiquent aucune information particulire ; Alpha ne peut donc se permettre de
mieux anticiper lactivit et viter des surstocks. Dans cet environnement daffaires
dfavorable, Alpha :
doit rpondre toutes les commandes trs rapidement, mme si le client ne
respecte pas le dlai de livraison contractuel,
ne peut pas regrouper plusieurs commandes destines pourtant au mme magasin,
ne peut pas rcuprer de prvisions de la part de ses clients,
ne peut pas anticiper ses approvisionnements de plusieurs mois pour avoir la
certitude dtre livr par des fournisseurs pour lesquels Alpha ne reprsente quun
chiffre daffaires minime.
1.2.2.2.Bta
Tout comme Alpha, Bta se trouve dans une position en tenaille avec des rapports de
force trs ingaux face des fournisseurs concentrs et des GSM ne souhaitant pas
collaborer avec une PME. La situation des deux PME rencontree est trs comparable.
1.2.2.3.Gamma
Contrairement Alpha et Bta, la position de leader de Gamma lui permet de ne pas subir
des dlais dexpdition courts, au contraire, Gamma impose ses dlais. Concernant
lenvironnement daffaires, cette entreprise ne travaille avec aucune GMS ni GSB,
266
en entreprise
rputes pour leur aversion la collaboration. Elle travaille soit directement en B to B ou

alors en passant par des revendeurs qui ne peuvent pas se permettre de ne pas proposer la
marque Gamma. Alors que lenvironnement daffaires est trs favorable la mise en place
de dispositifs de collaboration inter organisationnelle, Gamma ne sengage pas en ce
sens. Tout dabord, lintgration intra organisationnelle est loin dtre pousse son
maximum. Secondement, la position de leader nencourage pas lentreprise chercher
dautres moyens dtre encore plus performante alors quelle vit dj de fortes
incertitudes lies aux rorganisations industrielles.
1.2.2.4.Epsilon
Epsilon embouteille des jus de fruits pour des GMS sous forme de MDD et pour des
marques nationales comme PEPSICO. Ses clients sont donc de trs grandes entreprises
avec un fort pouvoir de ngociation. Certains ne souhaitent pas mettre en place
quelconque outil collaboratif inter organisationnel alors que Epsilon uvre en ce sens.
A l'instar de l'aval de sa chane logistique, en amont se trouve un nombre trs restreint de

fournisseurs de matire premire auxquels Epsilon doit envoyer des commandes plusieurs
mois l'avance pour esprer obtenir les jus ncessaires son activit. Ces commandes
l'avance obligent Epsilon entreprendre un prilleux exercice de prvision long terme.
Cet exercice de prvision est d'autant plus difficile lorsque des clients ne souhaitent pas
partager des informations quant l'volution de la demande.
1.2.2.5.Iota
Alors quen aval, avec des clients comme Danone presque captifs de Iota,
lenvironnement daffaire est particulirement favorable la mise en place doutils
collaboratifs, lentreprise Iota se montre rfractaire cette ide. Seul un contrat de VMI
est actuellement en projet avec Danone. En amont, les rapports de force sont inverss : ce
sont les fournisseurs, pour qui Iota nest quun petit client, qui dcident daccorder de la
capacit ou non Iota et qui imposent des dlais parfois trs longs (parfois plusieurs
mois). Lenvironnement daffaires est ainsi dfavorable la mise en place de toute forme
de collaboration. Par ailleurs, lusine de Lorraine ne cherche pas particulirement
267
en entreprise
demander ses fournisseurs de collaborer : le Supply Chain Manager est conscient que
la manire de ngocier du service achats dtriore en amont les relations avec les
fournisseurs, rendant impossible une collaboration sur les approvisionnements.
Tableau 5.3. : Synthse des barrires rencontres par les six cas pour la catgorie
environnement de la chane logistique
Alph Bt Gamm Delt Epsilo

Iota
a a a a n
Petites et
rencontres par les six cas internationau internationaux
Moyennes
x de grandes de moyennes
Entreprises
tailles tailles
Dlais dexpdition
courts contraignant
lentreprise ne pas sortir oui oui Non non non non
dune logique court-
Catgorie termiste
Dlais Dlais dexpdition
dexpditio courts : pas de marge pour
n courts mettre en place un
processus de oui oui Non non non non
diffrenciation retarde
semblant pourtant
envisageable
Environnements daffaires
dfavorables une
Environne collaboration inter
oui oui Non non oui non
ment de la organisationnelle : culture
chane dentreprise (ex. GMS et
logistique GSB en France)
Catgorie dfavorables une
Environne collaboration inter
ments organisationnelle : oui oui Non non oui non
daffaires rapports de force ingaux
dfavorable entre les acteurs de la
s chane logistique
Les rapports de force
positifs de l'entreprise
industrielle ne
l'encouragent pas non non Oui non non oui
collaborer mais plutt
user de sa position de
force
Finalement, ce sont principalement les PME rencontres qui prsentent des barrires au
dveloppement des capacits dynamiques lies lenvironnement de leur chane
logistique. Elles sont toutes deux presses par des dlais dexpdition courts et subissent
une position en tenaille dans leur chane logistique. Nous observons que pour Gamma et
Iota, deux entreprises ayant un rapport de force positif dans leur chane logistique
268
en entreprise
respective, leur propre comportement dclenche un environnement daffaires dfavorable

dans lequel aucune collaboration nest possible. Enfin, lentreprise Epsilon, bien que de
grande envergure, travaille principalement pour les GMS et des grandes marques
nationales de boissons qui ne souhaitent pas toutes collaborer.
1.3. Conclusions des analyses intra cas et spcificits du cas Delta
1.3.1. Conclusion cas Alpha
Dans le cas Alpha, lentreprise ne parvient pas matriser les incertitudes de

lenvironnement de sa chane logistique et les dirigeants nenvisagent aucune action pour
les rduire. Les seules actions dployes restent un niveau oprationnel : ce sont des
ractions aux vnements subis. Nous observons donc des ractions suite des risques et
non pas des processus de matrise des incertitudes en amont des risques. Tout dabord,
labsence dun service management de la chane logistique (et plus gnralement dune
forme de pense la fois transversale lentreprise et transversale la chane) pnalise
lentreprise. En effet, Alpha gre ses oprations trs court terme et le dlai dexpdition
quatre jours impos par les magasins des GSB ne fait quexacerber cette tendance : le
quotidien prend largement le pas sur une vision tactique ou encore stratgique. Par
ailleurs, en interne, tant labsence dune volont de la part de la direction gnrale de
mettre en place une vision chane logistique que le manque de connaissance dans cette
discipline empche didentifier des pratiques et outils mettre en place dans le but de
mieux matriser les incertitudes de la demande. Enfin, le cot des systmes dinformation
reste une barrire difficile franchir pour des PME comme Alpha.
1.3.2. Conclusion cas Bta
Des barrires lies aux capacits de lentreprise et lenvironnement de la chane

logistique entravent le dveloppement de la rsilience et de lagilit qui permettrait la
chane logistique de Bta dtre moins vulnrable. Si cette PME prsente des barrires
similaires celles rencontres par Alpha, la diffrence rside en linexistence de la
catgorie manque de connaissance en management de la chane logistique . En effet,
le Supply Chain Manager a suivi, lors de sa carrire, plusieurs formations professionnelles
269
en entreprise
pour amliorer ses comptences. Il cherche aujourdhui engager des personnes formes
la logistique lorsquun membre de son quipe quitte lentreprise. Cest ainsi que depuis
son arrive en 2006, de nombreux changements en termes de logistique ont t oprs
chez Bta et que de nouvelles amliorations sont apportes continuellement tout en
prenant les contraintes financires ou spatiales en compte.
1.3.3. Conclusion cas Gamma
Bien que Gamma soit une entreprise denvergure internationale avec plus de 100 000
employs dans 191 pays, elle rencontre des barrires la mise en place de capacits
dynamiques similaires certaines rencontres par les deux PME tudies. Ces barrires
ne concernent pas lenvironnement de la chane logistique mais les capacits de
lentreprise. Le manque de connaissance en management de la chane logistique,
principalement de la part des ouvriers et des gestionnaires dapprovisionnement, est un
vrai frein pour le dveloppement doutils ou de mthodes favorisant lagilit ou la
rsilience. Le directeur du site de Limoges nhsite pas qualifier ses ressources
humaines comme tant faibles . Cest aussi parce que certains employs manquent de
rigueur et ne sont pas conscients des impacts de leurs tches quotidiennes sur le
fonctionnement du reste de la chane, que les donnes dans les bases ne sont pas jour.
Les rorganisations industrielles successives ne font quaugmenter le nombre derreurs
dans les donnes. Or, il faut que celles-ci soient justes pour pouvoir esprer une
intgration des systmes dinformation avec ceux des autres sites du groupe.
Finalement, la position de leader de Gamma ne lencourage pas remettre en cause

lexistant et chercher des moyens dtre plus performante grce des collaborations
inter organisationnelles. Cest linverse des PME Alpha et Bta qui, petits acteurs de leur
chane logistique, ont fortement envie de collaborer et de rcuprer des donnes de la part
de leurs fournisseurs ou clients.
1.3.4. Spcificits du cas Delta
Le cas Delta est le cas particulier parmi les six entreprises rencontres. Delta est un groupe
international concurrent de Gamma. Cependant, les rapports individuels de cas ont
montr que cette entreprise, contrairement Gamma, dveloppe plus doutils et de
270
en entreprise
mthodes pour diminuer sa vulnrabilit. La collecte des donnes de cas (entretien et

visite dun site de production situ dans le Limousin) et lanalyse nont dbouch sur
aucune barrire au dploiement doutils ou mthodes favorisant lagilit ou la rsilience.
Tout dabord, Delta emploie au service management de la chane logistique plusieurs

personnes formes et diplmes dans cette spcialit. Lentreprise, soucieuse de faire
voluer ses pratiques, sollicite de nombreux consultants comme Andr Martin,
linventeur du DRP (Distribution Ressource Planning) et du Flowcasting. Le DRP a
dailleurs t dploy chez Delta. Les connaissances en management de la chane
logistique sont donc fortement dveloppes dans lentreprise. Lexistence dun
responsable de projet lean supply chain ayant pour objectif danalyser tous les flux
existants pour liminer les silly flows et trouver de nouveaux moyens de prvoir, planifier
et distribuer montre que Delta est dans une remise en cause perptuelle de lexistant. Cette
remise en cause namne pas lentreprise vers plus de collaboration inter
organisationnelle : celle-ci tant leader sur plusieurs marchs, elle jouit dun grand
pouvoir de ngociation dans sa chane logistique. Dailleurs cest le seul point qui modre
la rsilience et lagilit de la chane logistique de lentreprise.
Les rsultats des cas Gamma et Delta ont montr que pour deux cas comparables, c'est-
-dire deux entreprises voluant dans le mme secteur d'activit et avec mme envergure
internationale, les rsultats sont bien diffrents. En effet, Gamma dmontre des difficults
dvelopper des capacits dynamiques tandis que Delta gre sa chane logistique de
manire la rendre plus agile et plus rsiliente. Cette diffrence rside avant tout en la
stratgie d'entreprise mene par la direction. L'entreprise Gamma recherche plutt
effectuer des achats et des reventes d'entreprises ou units d'affaires, si bien que celles-ci
ne sont que rarement intgres la chane logistique historique de l'entreprise. Au final,
ces mouvements continuels avec des volutions rcurrentes de la stratgie industrielle
empchent les units d'affaires de Gamma de prendre le temps d'analyser et d'apporter
des amliorations leur chane logistique. De son ct, l'entreprise Delta prsente une
stratgie d'entreprise diamtralement oppose celle de Gamma avec une volont de
croissance interne plutt qu'externe. Cette croissance interne passe par la recherche et
dveloppement, mais aussi par lamlioration et l'optimisation de l'ensemble des
processus. Ainsi, Delta cherche augmenter ses comptences en management de la
chane logistique.
271
en entreprise
1.3.5. Conclusion cas Epsilon
L'entreprise Epsilon cherche amliorer constamment ses processus logistiques en

interne (par exemple avec ses systmes d'information) et en externe (GPA). Cependant,
si les deux responsables du management de la chane logistique de l'entreprise ont de
nombreuses ides, celles-ci ne prennent pas toujours vie : il est difficile, avec des
ressources humaines parfois peu qualifies, de mettre en uvre ces changements intra et
inter organisationnels. Par ailleurs, certaines volutions comme la GPA permettent
d'augmenter la rsilience et l'agilit de l'entreprise. Cet outil, bien que matris par les
employes, ne trouve pas toujours succs auprs des partenaires avals.
1.3.6. Conclusion cas Iota
Cette dernire tude de cas a permis de rencontrer une entreprise ayant une position forte
dans sa chane logistique, contrairement Alpha, Bta ou encore Epsilon qui vivent une
position en tenaille avec un pouvoir de ngociation faible. Iota, fabricant de packaging
flexibles, est leader sur son march. Le processus de fabrication particulier est une
barrire pour que les clients dcident de confier la production un concurrent. Les clients
sont ainsi presque captifs de l'entreprise. A contrario, l'amont de la chane logistique,
les fournisseurs sont des conglomrats avec un pouvoir de ngociation trs lev et pour
lesquels Iota est un client reprsentant un faible chiffre d'affaires.
Le cas Iota prsente plusieurs barrires au dveloppement des capacits dynamiques : un

fort manque de connaissance en management de la chane logistique, peu de volont de
revoir les processus intra ou inter organisationnels et enfin un environnement daffaires
favorable la collaboration en aval (mais non exploit) et dfavorable en amont. Ce cas,
comme le cas Gamma, montre que les barrires rencontres, quelles soient de lordre des
capacits de lentreprise ou de lenvironnement de la chane logistique, ne dpendent pas
de lassise financire ou de la taille de lentreprise.
2. Rsultats et discussion de lanalyse inter cas : focalisation sur le manque de

connaissance
272
en entreprise
1.2. Synthse des barrires rencontres par les six cas
Lanalyse des six cas a permis de montrer que chacune des entreprises industrielles
rencontre des barrires empchant des capacits dynamiques de se dvelopper. Ces
capacits dynamiques sont pourtant essentielles la diminution de la vulnrabilit des
chanes logistiques car elles permettent de sadapter face aux incertitudes (Teece et al.,
1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Winter, 2003).
Le tableau 5.4. ci-dessous rcapitule lensemble des barrires rencontres par les six cas.
273
en entreprise
Tableau 5.4. : Synthse des barrires rencontres par les six cas
Alpha Bta Gamma Delta Epsilon Iota

Petites et
rencontres par les six cas internationaux internationaux
Moyennes
de grandes de moyennes
Entreprises
tailles tailles
Absence dun service
management de la chane oui non non non non non
logistique dans lentreprise
Catgorie Manque de connaissance en
Manque management de la chane
de logistique en interne (aucun
oui non oui non oui oui
connaissan employ form)
ce en
manageme Pas de soutien de la direction
nt de la sur des projets de management oui non oui non non oui
de la chane logistique
Capacits chane
de logistique Manque de connaissance en
lentrepris management de la chane oui oui non non oui non
e logistique des partenaires avals
industriell
e Difficult de remettre en cause
des processus internes :
Catgorie premire tape avant dtablir oui oui oui non non oui
Remise des processus collaboratifs inter
en cause de organisationnels
l'existant
Systme dinformation trop
en interne
structurant et empchant de oui non non non oui non
changer les pratiques
Catgorie Cots des systmes
Cots dinformation
oui oui non non non non
Dlais dexpdition
courts contraignant lentreprise
ne pas sortir dune logique
oui oui non non non non
Catgorie
court-termiste
Dlais
Dlais dexpdition courts : pas
dexpditio
de marge pour mettre en place
n courts
un processus de diffrenciation oui oui non non non non
retarde semblant pourtant
envisageable
dfavorables une collaboration
Environne inter organisationnelle : culture oui oui non Non oui non
ment de la dentreprise (ex. GMS et GSB
chane en France)
logistique
Catgorie
Environn
dfavorables une collaboration
ements
inter organisationnelle : rapports oui oui non Non oui non
daffaires
de force ingaux entre les
dfavorable
acteurs de la chane logistique
s
Les rapports de force positifs de
l'entreprise industrielle ne
l'encouragent pas collaborer non non oui Non non oui
mais plutt user de sa position
de force
274
en entreprise
Une brve analyse de ce tableau permet de dgager que la plupart des catgories de
barrires au dveloppement des capacits dynamiques sont rencontres par les
entreprises. Seule lentreprise Delta fait figure dexception.
Dans notre analyse des rsultats inter cas, nous allons expliquer que :
les PME font face de plus nombreuses barrires de manire gnrale,
les barrires lies aux capacits des entreprises industrielles se retrouvent dans
cinq cas sur six et sont trs fortement lies des manques de connaissance de
management de la chane logistique,
et les barrires lies lenvironnement de la chane logistique sont vcues
diffremment par les entreprises industrielles lorsque celles-ci sont en position de
force ou de faiblesse dans leur chane logistique.
1.2.1. Les PME font face de plus nombreuses barrires
Premirement, lanalyse du tableau montre que les PME font face de plus nombreuses
barrires que les autres entreprises interroges. Ce rsultat ne prsente aucune surprise.
En effet, le nombre limit demploys qualifis dans les services grant la chane
logistique, les cots prohibitifs des outils et systmes dinformation, les acteurs de la
chane ne souhaitant pas collaborer et imposant des dlais courts, ainsi que la difficult
remettre en cause des processus en interne sont des barrires dcrites dans la littrature
(Dainty et al., 2001 ; Koh et Simpson, 2005 ; Vaaland et Heide, 2007).
1.2.2. Barrires lies aux capacits des entreprises industrielles
Deuximement, nous observons que les barrires rencontres ne semblent pas

dpendantes de la taille de lentreprise et de ses capacits financires. En effet, si
lidentification de nombreuses barrires au dveloppement de lagilit et de la rsilience
semble logique pour les PME Alpha et Bta au regard de la littrature, le tableau 5.4.
montre que les groupes internationaux Gamma, Epsilon et Delta rencontrent galement
des barrires. Ces trois grandes entreprises en prsentent des communes avec Alpha et
Bta :
275
en entreprise
manque de connaissance en management de la chane logistique : ces manques de

connaissance sont principalement en interne pour Alpha, Gamma et Iota, tandis
quils sont de la part des clients pour Bta et Epsilon. Finalement, seul le Supply
Chain Manager de Delta nvoque aucun manque de connaissance en
management de la chane logistique que ce soit en interne ou en externe. En
interne, de nombreuses personnes employes possdent des diplmes dans cette
spcialisation et des consultants sont sollicits. En externe, le pouvoir de
ngociation de cette entreprise leader sur ces marchs lui permet dimposer aux
distributeurs spcialiss ses pratiques en termes de management de la chane
logistique.
remise en cause de lexistant en interne, principalement pour la mise en place de
processus collaboratifs inter organisationnels. Nanmoins, il existe de forts liens
entre la difficult remettre en cause des processus en interne et le manque de
connaissance en management de la chane logistique de la part des employs de
lentreprise.
De manire plus large, nous pouvons affirmer que les barrires lies aux capacits des
entreprises industrielles apparaissent dans la majorit des cas tudis, que ces cas soient
des PME ou des entreprises de plus grandes tailles.
1.2.3. Barrires lies lenvironnement de la chane logistique
Troisimement, le type de march amont et aval a un fort impact sur la mise en place de
processus collaboratifs avec les acteurs de la chane logistique. Ces processus
collaboratifs contribuent la rsilience et lagilit de la chane logistique des entreprises
industrielles.
Sur le march aval, certaines entreprises travaillent directement pour la grande
distribution (GSB et GMS) : Alpha, Bta et Epsilon. Parmi ces trois entreprises,
Bta et Epsilon souhaiteraient obtenir plus dinformations ou mettre en place des
formes de collaboration. Ainsi, elles proposent rgulirement des accords de
collaboration, esprant quavec le temps les distributeurs finiront par les accepter.
Actuellement, les partenaires sont plutt frileux. Quant Alpha, le PDG et le
directeur industriel aimeraient galement plus de collaboration (notamment de la
part de leur client avec lequel 70% du chiffre daffaires est ralis) mais en parlent
276
en entreprise
avec rsignation. Ainsi, pour ces entreprises ayant un pouvoir de ngociation

faible, elles esprent un processus de collaboration avec leurs partenaires.
Sur le march amont, ces trois mmes entreprises (Alpha, Bta et Epsilon) ainsi
que Iota regrettent la concentration des fournisseurs. Chacune de ces entreprises
industrielles reprsente un faible chiffre daffaires pour leurs fournisseurs et ne
sont ainsi pas prioritaires. En rsultent des dlais de livraison levs, des
ventuelles ruptures des approvisionnements ou encore des ngociations tarifaires
impossibles. Aucune collaboration ne semble possible avec les fournisseurs.
Bien que GammaPrimme travaille principalement avec des fournisseurs internes,
cette situation nest pas avantageuse. En effet, ces fournisseurs tirent parti de
lappartenance un mme groupe pour ne pas tre fiables. Enfin, linexistence
dintgration des systmes dinformations entre GammaPrimme et ses
fournisseurs internes naident pas amliorer la fiabilit des approvisionnements.
Paradoxalement, alors que sur certains marchs les entreprises en position de faiblesse
aimeraient obtenir des collaborations pour diminuer les incertitudes en amont et/ou en
aval, lorsquelles sont en position de force elles ne font pas toujours preuve de volont de
collaborer :
GammaPrimme livre trs rgulirement des clients avec de forts retards. Cest sa
position de leader, avec une marque reconnue, qui lui permet de ne pas perdre de
parts de march. La marque est incontournable pour les clients. Pourtant,
GammaPrimme regrette le manque dchanges dinformations avec ses
fournisseurs internes.
Iota, qui regrette de ne pouvoir collaborer avec ses fournisseurs, use de sa position
de force envers de nombreux clients et refuse la mise en place doutils
collaboratifs. Avec un processus de fabrication trs particulier, il est trs difficile
pour les clients de Iota de changer de fournisseur de packaging flexibles.
1.3. Interprtation et discussion de lanalyse croise des tudes de cas
277
en entreprise
Bien que les six entreprises industrielles rencontres aient des tailles et des assises
financires diffrentes, ce ne sont pas ces caractristiques qui impactent le dveloppement
des capacits dynamiques.
Les barrires lies lenvironnement de la chane logistique sont de relles entraves au

dveloppement de la rsilience et de lagilit de la chane logistique. Pourtant, dans ce
contexte, les entreprises ne peuvent quuser de leur force de persuasion pour :
convaincre des partenaires de la chane logistique de collaborer plus en
changeant plus dinformations (prvisions, planifications, niveaux de stocks,
oprations commerciales etc.),
ou amener les clients passer des commandes plus tt pour ainsi augmenter le
dlai de livraison et dgager du temps pour mettre en place des processus de
diffrenciation retarde ou tout simplement mieux lisser la charge dactivit.
Ces barrires sont ainsi difficilement matrisables pour les entreprises et les personnes
interroges expriment toutes, avec rsignation, la ncessit de vivre avec .
Les barrires lies aux capacits des entreprises industrielles, quant elles, laissent un
champ des possibles plus large pour que les entreprises agissent. Pourtant, ce sont les
barrires les plus frquemment rencontres et les personnes interroges expriment leur
sentiment dtre dmunies face celles-ci. Les catgories de barrires manque de
connaissance en management de la chane logistique et remise en cause de lexistant
en interne sont rencontres par tous les cas sauf Delta qui fait figure de cas particulier
dans notre chantillon. Ces deux catgories sont trs fortement lies puisquil sagit dj
davoir des connaissances suffisantes en management de la chane logistique pour
apprhender les ncessaires collaborations inter organisationnelles dans une gestion
optimale de la chane logistique. Les collaborations inter organisationnelles sont des
facteurs cls de lagilit et de la rsilience des chanes logistiques. Cest len comprenant
lintrt de ces collaborations inter organisationnelles que la question de la remise en
cause de lexistant en interne peut tre apprhende.
Deux des entreprises rencontres semblent avoir une vision plus avance de la matrise
des incertitudes de la chane logistique : Delta et Epsilon.
1.3.1. Delta, un cas particulier
278
en entreprise
Chez Delta, la mise en place de flux tirs et de diffrenciation retarde sont des moyens
de sloigner de laddiction aux prvisions de la demande et de mieux sadapter aux
incertitudes issues de laval de la chane. Delta mne une vraie rflexion quant aux
stratgies de management des chanes logistiques mener pour mieux grer ces
incertitudes et (re)structure ses chanes logistiques en fonction de ces stratgies.
Dans cette entreprise, nous avons rencontr une quipe grant la chane logistique
compose majoritairement demploys forms cette spcialit des sciences de gestion.
Par ailleurs, avec un projet international de remise en cause des flux logistiques (projet
lean supply chain pour liminer les silly flows ), la remise en cause de lexistant
en interne est le quotidien de Delta. Pour amliorer leur capacit identifier les silly
flows et les stratgies de management des chanes logistiques dvelopper, Delta
engage des consultants spcialiss. Ainsi, cette entreprise internationale du secteur de
llectricit cherche amliorer continuellement ses connaissances en management de la
chane logistique.
1.3.2. Epsilon, une dynamique entrave par un manque de connaissance
Epsilon, bien que rencontrant galement des barrires capacitaires, prsente des outils
plus labors que ceux des autres cas notamment en termes de gestion des incertitudes de
la demande : GPA, APS.
Pour Epsilon, entreprise de moindre taille que Delta, proposer loutil GPA est une manire
de pousser ses clients GMS une coopration pour laquelle ils sont historiquement peu
enclins (car jouissant dun pouvoir de ngociation favorable). Cependant, rares sont les
partenaires avals ayant accepts la GPA. Pour les clients de type discounter , le
responsable du service clients estime que cest avant tout leur manque de connaissance
en management de la chane logistique qui les amne refuser ces pratiques
collaboratives.
Pour amliorer continuellement ses comptences en planification et prvision de la

demande, Epsilon essaie de se structurer autour de systmes dinformation et daide la
279
en entreprise
dcision comme des ERP et APS mais reconnat avoir des difficults : lOptimizer de
lAPS na par exemple jamais tourn et les comptences des employs en management
de la chane logistique et systmes dinformation sur un bassin demploi trs rural ne sont
pas suffisantes pour garantir que les tches soient effectues de manire optimale. Epsilon
pousse ses employs suivre des cours distance pour monter en comptence.
Finalement, alors que le Supply Chain Manager et le responsable du service clients sont
forms au management de la chane logistique, ils regrettent le manque de connaissance
en la matire de la part de leurs employs. Ce manque de connaissance entrave de
nombreux projets logistiques.
1.3.3. Un manque de connaissance engendre une difficult dvelopper des capacits

dynamiques
Lanalyse croise des tudes de cas nous a permis didentifier que la principale barrire
au dveloppement des capacits dynamiques (agilit et rsilience) rside dans le manque
de connaissance en management de la chane logistique dans les entreprises. A contrario,
dans les entreprises prsentant plus de personnes formes cette spcialit, des projets de
plus grandes envergures peuvent tre dvelopps pour grer les incertitudes.
1.3.3.1. Dfinition de la connaissance
La connaissance est un concept complexe et lusif. Dans la littrature, la connaissance a

t distingue de la donne et de linformation (Becerra-Fernandez et al., 2004). La
connaissance est vue par de nombreux chercheurs comme tant au niveau le plus lev
de la hirarchie, linformation au milieu, et la donne au niveau le plus bas (Davenport et
Prusak 1998 ; Dilnutt, 2000 ; Earl, 2001 ; Tiwana, 2002). La connaissance est donc plus
riche et approfondie que linformation ou la donne, et par consquent, le concept le plus
important. La connaissance est ainsi une conscience, une comprhension dun mlange
dinformations, dexpriences, de principes, de rgles, de valeurs ou encore
dobservations (Davenport et Prusak, 1998 ; Pemberton et Stonehouse, 2000 ; Robbins et
al., 2000 ; Bollinger et Smith, 2001). Puisque la connaissance est un mlange de
nombreux lments, elle est subjective (James, 2005).
280
en entreprise
Goh (2006) explique que la connaissance ajoute de la valeur une firme grce sa
contribution aux produits, aux processus et aux Hommes, tandis que le management des
connaissances transforme les donnes et les informations en une valeur durable en
permettant didentifier les connaissances utiles aux actions prises par le management.
1.3.3.2. La connaissance est une ressource de lentreprise
La revue de la littrature de travaux datant de 1957 1991 (Selznick, 1957 ; Andrews,

1971 ; Hofer et Schendel, 1978 ; Wenerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Nohria et Eccles,
1991) nous a permis dtablir la figure 5.1. expliquant limbrication des notions de
ressources, comptences et capacits.
Figure 5.3. : Imbrication des notions de ressources, comptences et capacits daprs la

littrature acadmique de 1957 1991
Mtais (2004) classe les ressources en deux catgories : tangibles et intangibles. Parmi
les ressources intangibles se trouvent les ressources organisationnelles. Les
connaissances, telles quvoques lors des entretiens, font partie des ressources
organisationnelles dune firme. Ainsi, si une firme manque de certaines connaissances,
cela signifie quelle manque de ressources organisationnelles. Puisque les concepts sont
intgrs, sans connaissance aucune comptence ne peut merger. Le management de ces
comptences est, de manire plus large, nomm management des connaissances .
281
en entreprise
Les connaissances peuvent tre de deux natures : tacite ou explicite. Le processus de

cration de connaissance et de transfert consiste capturer une partie des connaissances
tacites et de les transformer en des connaissances explicites. Ces connaissances explicites
peuvent ensuite tre partages par les acteurs dune mme entreprise mais aussi dune
mme chane logistique. En ralit, plus les connaissances sont tacites, plus le transfert
des connaissances lintrieur et lextrieur des entreprises est complexe (Simonin,
2004 ; Wagner et Buko, 2005).
1.3.3.3. Le management des connaissances comme capacits organisationnelle et

dynamique
Selon lapproche base sur les ressources, les capacits dynamiques sont un ensemble
dactivits de management des connaissances qui change, renouvelle et exploite les
ressources de lentreprise bases sur les connaissances. Ces capacits dynamiques sont
donc la capacit de dveloppement des connaissances, la capacit de combinaison des
connaissances et la capacit dutilisation des connaissances (Nielsen, 2006). De manire
similaire, Cepeda et Vera (2007) dcrivent les processus de management des
connaissances comme associer au dveloppement et lutilisation de capacits
dynamiques.
Ainsi, le management des connaissances est la fois une capacit organisationnelle et

une capacit dynamique car il ne se focalise pas seulement sur lutilisation des ressources
bases sur la connaissance (comme capacit organisationnelle) mais aussi sur la cration
ou lacquisition et la combinaison des connaissances (comme capacit dynamique). Par
ailleurs, les capacits organisationnelles et dynamiques du management des
connaissances crent un flux de connaissance entrant et sortant de la firme. Ce flux de
connaissance permet la cration, le renouvellement et lutilisation des capacits
organisationnelles, et par consquent, contribue la cration de valeur dans la firme
(Nielsen, 2006). Ainsi, le management des connaissances permet la cration davantages
comptitifs durables (Hamel et Prahalad 1994 ; Verona et Ravasi, 2003 : Powell et
Snellman, 2004).
282
en entreprise
Cependant, il ny a aucune connaissance grer sans connaissance en management de la

chane logistique. La cration et le transfert de connaissance en la matire sont relats
dans la littrature. Nanmoins, de nombreuses barrires entravent lamlioration des
connaissances.
1.3.4. Barrires laugmentation des connaissances en management de la chane

logistique
Les difficults dvelopper les connaissances en management de la chane logistique ne

sont pas nouvelles. Elles existent sous plusieurs formes :
labsence de cration et de transfert de connaissance entre les entreprises :
o certaines connaissances sont difficilement transfrables dune entreprise
lautre (Hall, 1999),
o il existe une frilosit vouloir apprendre de et ses partenaires (Senge,
1990 ; Spekman et al., 2002 ; Evrard Samuel et al., 2011) ;
les enseignants-chercheurs nont pas assez tudi les connaissances et
comptences demandes par les entreprises (Dadzie, 1998 ; Gammelgaard et
Larson, 2001 ; Livolsi, 2007 ; Mangan et Christopher, 2005) ;
les entreprises ont du mal recruter des Supply Chain Managers qualifis
(Mangan et Christopher, 2005)
1.3.4.1. Cration et transfert de connaissance entre les entreprises
Il est difficile de transfrer des connaissances et daugmenter les comptences dun

partenaire grce des connaissances explicites. En effet, Hall (1999) explique que les
comptences cls, lies au cur de mtier, restent bien souvent tacites et sont ainsi
difficilement transfrables dans une chane logistique. Parmi ces ressources se trouvent
notamment les savoir-faire des employs, la rputation ou la culture dune usine Bien
que cette difficult ait t dmontre, en 2002, Spekman et al. expliquaient la ncessit
dun apprentissage organisationnel et inter organisationnel pour acqurir des
connaissances et dvelopper des comptences en management de la chane logistique
pour ainsi construire un avantage concurrentiel. Cependant, cet apprentissage est un
challenge dans des entreprises qui se montrent protectives envers leurs propres
283
en entreprise
connaissances et qui doutent de lutilit des connaissances quelles apprendraient de leurs

partenaires. Spekman et al. (2002) avancent que cest en surmontant cette frilosit au
partage de connaissance dans une chane logistique que les entreprises deviendront plus
profitables. Lorsquelles vivent ce succs, elles deviennent de plus en plus friandes de ce
partage dinformation et de connaissance (Senge, 1990). Cependant, vingt ans plus tard,
Evrard Samuel et al. (2011) ont men une tude quantitative auprs de 170 responsables
logistique, Supply Chain Managers et ingnieurs dentreprises franaises de moyenne et
grande taille sur la cration et le partage de connaissance dans leurs chanes logistiques.
Certains rsultats de cette tude nous interpellent :
lenvironnement instable (crise conomique depuis 2008) rencontr par les
entreprises ne les encourage pas dvelopper des outils pour crer et partager des
connaissances en commun ;
il existe des barrires la transformation de connaissances tacites en
connaissances explicites.
Lors de ces vingt annes de recherche sur le partage et le transfert de connaissances entre
les partenaires dune chane logistique, les chercheurs nont eu de cesse dexpliquer que
ces changes sont essentiels dans le but de construire un avantage concurrentiel durable.
Cependant, force est de constater que ltude mene par Evrard Samuel et al. (2011) et
les donnes collectes dans nos tudes de cas montrent bien souvent la rticence des
entreprises industrielles changer des donnes, informations voire mme connaissances.
1.3.4.2. Acqurir des connaissances par le recrutement de diplms en management de la

chane logistique
Sil est difficile de crer et partager des connaissances entre les entreprises dune mme
chane logistique, alors lamlioration des connaissances peut passer par le recrutement
de personnes possdant ces connaissances, quelles aient t formes dans des institutions
universitaires ou par le biais de formations professionnelles dans dautres entreprises.
LAICPA/AAA (1995) et Gendron et Bdart (2001) ont dmontr quil existe des
interactions entre recherche, pratique et formation (figure 5.2).
284
en entreprise
Figure 5.2. : Interaction entre recherche, pratique et formation (figure adapte de

AICPA/AAA, 1995)
Il faut ici distinguer plusieurs mondes : le monde thorique , reprsent par les
chercheurs, le monde pratique , reprsent par les travailleurs (donc dans notre cas les
logisticiens). Le troisime monde est celui de lenseignement reprsent par les tudiants
faisant la liaison entre thorie et pratique. Il existe diffrentes relations majeures entre ces
trois mondes selon Gendron et Bdart (2001) :
La thorie :
o transmet des connaissances la pratique (lobjectif des thoriciens tant
de rendre leurs travaux utilisables par les logisticiens),
o travaille en relation avec lenseignement pour deux raisons majeures : la
premire est le partage du savoir, la seconde est lidentification de
nouveaux sujets de recherche.
La pratique :
o partage des informations avec la thorie pour que la thorie puisse crer
de nouveaux outils. Elle partage galement des fonds pour permettre aux
chercheurs davancer, sur un domaine touchant directement aux besoins
de lentreprise,
o donne des directives lenseignement pour former des tudiants aux
besoins prsents mais surtout futurs.
Enfin, lenseignement fait le lien entre les deux mondes, par exemple grce aux
apprentis (Dietrich et Weppe, 2010) :
o partage avec la recherche des nouvelles connaissances,
285
en entreprise
o aide le monde pratique sur deux points, le dveloppement des

connaissances thoriques et llargissement de celles-ci.
Toutefois, lun des obstacles majeurs ltendue de la connaissance thorique est la
communication qui est faite autour. En effet, les chercheurs utilisent des termes qui leur
sont propres et qui ne sont pas toujours comprhensibles par les praticiens. Gendron et
Bdart (2001) rappellent que lAICPA/AAA rpondait cette objection en 1995 en
expliquant que les nouveaux praticiens (en particulier dans le monde de laudit quil
tudie) sont de plus en plus au fait de ce qui est en cours dtude par les universitaires
(Gendron et Bdart, 2001). Cependant, les travaux de lAICPA/AAA et de Gendron et
Bdart (2001) sintressent au champ de recherche de la finance et de laudit. La
littrature acadmique sur les connaissances et les comptences en management de la
chane logistique reste rare (Gammelgaard et Larson, 2001 ; Livolsi, 2007). En France,
ces tudes sont menes par des associations professionnelles comme lASLOG
(Association Franaise pour la Logistique). Si les enseignants-chercheurs ne mnent pas
dtudes sur les connaissances et comptences ncessaires pour les responsables
logistiques, alors les tudiants ne pourront pas tre correctement forms au regard des
besoins importants du march. Une tude mene par lAFT-IFTIM (association pour le
dveloppement de la formation en transports logistiques et en techniques dimplantation
ou de manutention) en 2007 a montr quil existe un besoin trs fort de recrutement de
logisticien de bon niveau. Les enseignants en management de la chane logistique doivent
mieux dfinir les comptences ncessaires un responsable logistique pour pouvoir
modifier les formations et les adapter aux besoins des entreprises (Dadzie, 1998 ;
Gammelgaard et Larson, 2001 ; Mangan et Christopher, 2005).
Les liens entre recherche, pratique et enseignement montrent explicitement que pour
augmenter les connaissances en entreprises il est possible dembaucher des diplms
forms par les enseignants-chercheurs (crateurs de connaissances au profit des
entreprises). Cependant, il faut pour cela quil y ait suffisamment de formations
universitaires et dtudiants, mais aussi que les connaissances cres par les enseignants-
chercheurs rpondent vraiment aux besoins des entreprises. Si les liens entre institutions
universitaires et entreprises sont distendus, alors les chercheurs risquent de ne pas
dvelopper les connaissances ncessaires.
286
en entreprise
Les recherches menes en 2005 par Mangan et Christopher ont montr quil existe une
demande suprieure loffre pour des managers expriments et qualifis en management
de la chane logistique. Alors quun nombre croissant duniversits et coles de commerce
dans le monde proposent des formations spcialises en management de la chane
logistique, un nombre encore trop limit dtudiants sy inscrivent compar aux besoins
des entreprises. Mangan et Christopher (2005) expliquent galement quun nombre
restreint dentreprises, gnralement de grandes tailles et internationales, reconnaissent
la ncessit dune approche plus pro-active de la logistique et du management de la chane
logistique. Cette approche pro-active passe par la cration et la mise disposition de
capacits dapprentissage en interne. Enfin, Mangan et Christopher (2005) estiment quil
existe des opportunits considrables de crer des partenariats entre des entreprises et des
universits afin de dvelopper et denseigner les connaissances en management de la
chane logistique, pourtant ces opportunits ne sont que rarement saisies. Ils concluent en
nonant quil existe aucun doute que laccomplissement de lexcellence en
management de la chane logistique sur les marchs passe par lexcellence des
comptences des personnes grant ces chanes logistiques. Pour le moment, il semble
quil y ait encore du chemin parcourir. .
Les programmes en management de la chane logistique dispenss dans les universits

ont des teintes diffrentes. Mangan et Christopher (2005) voquent laspect :
scientifique et ingnierie au MIT aux Etats-Unis,
conomique et conomtrique luniversit Erasmus de Rotterdam au Pays-Bas,
marketing (chane logistique agile et oriente march) luniversit de Cranfield
au Royaume-Uni,
ou encore lean manufacturing luniversit de Cardiff au Royaume-Uni.
Selon Handfield (2004), tous les programmes dispenss, quel que soit leur couleur ,
doivent absolument dlivrer des connaissances sur la ncessaire intgration et
collaboration des chanes logistiques. Une autre recherche mene par Myers et al. (2004)
montre que les Supply Chain Managers estiment que cest ni lexprience professionnelle
ni le niveau dducation qui rend un employ performant en management de la chane
logistique. Ce sont des comptences professionnelles diverses comme la capacit de prise
de dcision ou de rsolution de problmes qui permettent des employs dtre
performants. Ils avertissent cependant quil ne faut pas ignorer limportance de la
287
en entreprise
formation universitaire et de lexprience : ce sont des exigences minimales pour devenir

un Supply Chain Manager. Ainsi, sans formation adquate, les conditions minimales
dmergence dune performance en management de la chane logistique ne sont pas
runies.
La revue professionnelle spcialise Supply Chain Magazine prsente annuellement les

principales formations de haut niveau en management de la chane logistique en France.
Larticle de ldition 51 date de janvier/fvrier 2011 en dnombre 69, la plupart tant
couple avec une formation au management des achats ou au management des transports.
Ces formations de niveau bachelor master ont t cres entre les annes 1945 (Manager
Oprationnel Transports et Logistique de lEcole Suprieure des Transports) et 2011
(Manager de la Chane Logistique au Conservatoire National des Arts et Mtiers). 41 des
69 formations prsentes (soit 60%) dans le magazine ont t lances en 2000 ou aprs.
Ainsi, la plupart des diplms en management de la chane logistique narrive que depuis
peu sur le march du travail. Cest certainement la raison pour laquelle de nombreux
Supply Chain Managers, dont la majorit de ceux que nous avons rencontrs, nont pas
suivi une formation initiale en logistique.
Reprenant les interactions entre recherche, pratique et enseignement expliqus par

lAICPA/AAA (1995), les travaux de Dadzie (1998), Gammelgaard et Larson (2001),
Handfield (2004), Myers et al. (2004), Mangan et Christopher (2005) et Livolsi (2007)
ainsi que lnumration annuelle des formations universitaires en management de la
chane logistique de Supply Chain Magazine, il apparait que le lien entre enseignement et
pratique est actuellement distendu : il ny a pas assez de formations en comparaison avec
les besoins des entreprises. Par ailleurs, le manque de collaboration inter
organisationnelle releve dans nos tudes de cas souligne que cette ncessit explique
par Handfield (2004) nest pas connue des entreprises.
Dans la prochaine partie, nous nous interrogeons sur le lien entre recherche et pratique
avec un corpus thorique en management de la chane logistique grandissant rapidement
depuis ces vingt dernires annes tandis que cinq de nos tudes de cas dmontrent un
manque de connaissance en management de la chane logistique.
1.3.4.3. Un corpus thorique grandissant pour un manque de connaissance en entreprise
288
en entreprise
Si la littrature acadmique sintressant aux connaissances et comptences ncessaires

aux responsables logistiques est rare, le corpus thorique (donc les connaissances
acadmiques) en management de la chane logistique grandit fortement.
Nous avons consult le classement des revues acadmiques en sciences de gestion dit
par la FNEGE (Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises)
en dcembre 2011. Ce classement regroupe les revues acadmiques considres de qualit
par les 14 associations savantes associes la cration de ce classement. Parmi ces
associations se trouvent lAIRL (l'Association Internationale de Recherche en
Logistique).
28 revues classes LOG (logistique), dont une francophone, ont t rpertories dans
le classement FNEGE qui regroupe en tout 403 revues. La catgorie LOG reprsente
ainsi 6,9% des revues classes. A titre de comparaison, la catgorie FIN (finance)
regroupe 50 revues (12,4%) et la catgorie MKG (marketing) : 45 (11,2%).
289
en entreprise
Tableau 5.5. : Liste des 28 revues acadmiques en logistique du classement des revues de la
FNEGE (2011)
Anne Impact
Journaux catgorie "LOGISTIQUE"
Rang de Factor Editeur
du classement FNEGE
cration (2011)
International Journal of Production Economics 1991 2.384 Elsevier
Journal of Operations Management 1 1981 4.382 Elsevier
Production and Operations Management 1996 1.301 Wiley-Blackwell
International Journal of Flexible Manufacturing 1989 0.900 Springer
Systems
International Journal of Operations and 1985 1.127 Emerald
Production Management
International Journal of Production Research 1970 1.115 Taylor and Francis
2
American Society for
1969 1.564
Journal of Quality Technology Quality
Production Planning and Control 1992 0.725 Taylor and Francis
Transportation Research Part E: Logistics and 1997 1.648 Elsevier
Transportation Review
Computers Industrial Engineering 1976 1.589 Elsevier
International Journal of Logistics Management 1990 0.841 Emerald
International Journal of Logistics: Research and 2008 0.357 Taylor and Francis
Applications
International Journal of Manufacturing 2002 0.253 Inderscience
Technology and Management
International Journal of Physical Distribution 2005 1.038 Emerald
and Logistics Management
International Journal of Project Management 1983 1.532 Elsevier
International Journal of Quality and Reliability 2005 Emerald
Management
International Journal of Retail and Distribution 3 1973 Emerald
Management
International Journal of Technology
1986 0.516 Inderscience
Management
Journal of Business Logistics 1980 2.352 Wiley-Blackwell
Journal of Manufacturing Systems 1982 0.928 Elsevier
Journal of Manufacturing and Operations 1988 Elsevier
Management
Journal of Purchasing and Supply Chain 1995 1.061 Elsevier
Management
Production and Inventory Management Journal 1984 APICS
Supply Chain Management: An International 1996 1.535 Emerald
Journal
Manufacturing and Service Operations 1999 1.475 INFORMS
Management
Quality Management Journal 1994 ASQ
4 Ecole des Mines de
1982
Revue Franaise de Gestion industrielle Paris
Bordeaux Ecole de
2000
Supply Chain Forum: An International Journal Management
290
en entreprise
Nous observons que parmi les 28 revues acadmiques classes en logistique :

3 atteignent le rang 1 : Ces revues sont celles qui apparaissent comme tant
distinguer particulirement tant pour la qualit scientifique de leur contenu que
leurs performances en termes dindices bibliomtriques et de classement. Ce sont
des revues trs slectives particulirement reconnues en France et ltranger.
(FNEGE, 2011) ;
Au contraire, 4 sont classes au rang 4 : revues rpondant compltement aux
principes darbitrage des revues scientifiques, avec une bonne slectivit,
accueillant des contributions originales. Leur reconnaissance et leurs indices de
qualit sont bons mais un degr moindre que les revues classes aux rangs
suprieurs. (FNEGE, 2011) ;
les facteurs dimpact des revues (relevant les revues les plus lues et cites) sont
trs parses : de 0.253 pour lInternational Journal of Manufacturing Technology
and Management 4.382 pour le Journal of Operations Management.
Gnralement, ce sont les revues les plus rcentes qui ont les facteurs dimpact
les plus faibles.
14 revues (50%) ont t cres aprs 1990, 5 en 2000 ou aprs (18%). La moiti
des revues sont donc rcentes, en corrlation avec lintrt nouveau des
entreprises pour le management de la chane logistique.
Ainsi, en comparaison avec dautres disciplines des sciences de gestion, les revues en
logistique sont moins prsentes dans le classement des revues acadmiques dit par la
FNEGE. Par ailleurs, ces revues classes sont pour moiti rcentes voire mme trs
rcentes. Nous en concluons que les connaissances en management de la chane logistique
sont moins dveloppes que dans les autres disciplines des sciences de gestion mais que
la tendance, avec lapparition de nouvelles revues acadmiques, est lacclration de la
cration des connaissances par les chercheurs. De nouvelles thmatiques de recherche
apparaissent dernirement en management de la chane logistique, cest le cas de la
rsilience et des capacits dynamiques avec les travaux de Storer et Hyland (2009), Hsin-
Lu (2011), Evrard Samuel (2012), Sadat Alinaghian (2012) et Yao et Meurier (2012).
Cependant, les rsultats des tudes de cas nous amnent nous interroger sur les points
suivants :
291
en entreprise
Est-ce que les connaissances cres par les chercheurs et publies dans les revues
acadmiques rpondent correctement aux besoins des entreprises ?
Existe-t-il des effets de mode autour du management de la chane logistique et des
capacits dynamiques ?
De manire plus large, le dernier chapitre discute des effets de mode en sciences de
gestion et interroge particulirement de la sensibilit des rcentes recherches en
management de la chane logistique aux effets de mode.
Synthse chapitre 5
Lanalyse des cas permet de rvler du terrain des barrires au dveloppement des
capacits dynamiques. Ces barrires sont de deux natures : lies aux capacits de
lentreprise et lies lenvironnement de la chane logistique. En croisant les donnes des
cas, nous identifions que la barrire la plus handicapante pour le dveloppement des
capacits dynamique appartient aux capacits de lentreprise : elle concerne le manque
de connaissance en management de la chane logistique. Le manque de connaissance est,
de manire gnrale, une entrave au dveloppement de capacits dynamiques : il faut
donc grer les connaissances. A partir de ce point, nous laborons notre discussion autour
du manque de connaissance en management de la chane logistique en entreprise et
explorons le lien entre pratique, enseignement et recherche. Nous terminons ce chapitre
en voquant un corpus thorique grandissant en management de la chane logistique alors
que les connaissances en entreprise restent limites.
292
Chapitre 6 : Lincertitude, moteur deffets de mode
CHAPITRE 6
LINCERTITUDE, MOTEUR DEFFETS DE MODE
Lincertitude de lenvironnement des chanes logistiques implique leur vulnrabilit et

une volont de la part des responsables logistiques de trouver des solutions pour la
rduire. Ces solutions sapparentent des capacits dynamiques : rsilience et agilit.
Lanalyse inter cas nous a permis didentifier des barrires au dveloppement de ces
capacits dynamiques : capacits des entreprises industrielles et environnement de la
chane logistique. Parmi ces barrires, cest la catgorie manque de connaissance en
management de la chane logistique qui semble avoir le plus dimpact ngatif sur le
dveloppement de lagilit et de la rsilience des chanes logistiques. Alors que le lien
entre recherche, pratique et enseignement a t montr par lAICPA/AAA (1995) et
Gendron et Bdart (2001), nous avons soulign que ce lien semble rompu dans le cadre
du management de la chane logistique. En effet, la littrature en management de la chane
logistique spaissit rapidement ces dernires annes alors que les connaissances dans ce
domaine en entreprise ne sont que limites. Nous nous interrogeons alors sur la cration
de la connaissance par les chercheurs et la diffusion de ces connaissances vers les
entreprises.
Lcart existant entre la littrature acadmique et la ralit en entreprises est un sujet

rcurrent en sciences de gestion et a t abord depuis les annes 1980. Cet cart est un
problme persistant et des auteurs comme Van Aken (2004) ou Van de Ven et Johnson
(2006) noncent des doutes quant la pertinence des connaissances produites lors des
recherches. Bien que le dbat ait t ouvert depuis de nombreuses annes, il na concern
pratiquement que les pratiques managriales, laissant de ct le questionnement sur
lexistence dun cart entre littrature et pratique pour les autres disciplines. Notre tude
nous permet denvisager que les rsultats empiriques surprenants impliquent un cart
entre littrature et pratique en management de la chane logistique.
293
Ce dernier chapitre aborde lcart entre la littrature et la pratique en sciences de gestion

en revenant sur trente annes de recherche sur la question. Puis, nous nous focalisons sur
le domaine du management de la chane logistique en nous intressant cet cart et en
venant comparer les rsultats de notre recherche avec ceux de Fawcett et Magnan (2002).
Cet article intitul The rhetoric and reality of SC integration dans International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management voque lcart entre littrature et
pratique en management de la chane logistique. Nous identifions quil existe, en
management de la chane logistique, une pratique mature dans les grandes entreprises
spcialises dans le domaine : elles sont en avance sur la littrature. La recherche ne
reflte pas la ralit des entreprises industrielles qui ne sont que peu avances en la
matire. Il semble quun effet de rhtorique existe autour du terme management de la
chane logistique : le terme ne comporte pas de signification unique pour toutes les
entreprises, mais la plupart veulent lutiliser tout de mme.
Au double constat dun effet de rhtorique et dune recherche ne refltant pas la ralit
de la majorit des entreprises, dans un deuxime temps, ce chapitre interroge lexistence
disomorphisme institutionnel et deffets de mode ( management fashion ) en
management de la chane logistique. Selon Abrahamson (1996), un effet de mode est "une
croyance collective relativement transitoire, dissmine par les porte-parole des effets de
mode, qu'une technique de gestion amne un progrs raisonnable." Ces effets de mode
apparaissent notamment lorsque lenvironnement dune organisation est incertain. Ces
deux concepts sappliquent la fois au monde des praticiens (avec des entreprises dans
des environnements incertains cherchant imiter des pratiques la mode dans une
qute de lgitimit) et au monde des chercheurs (o revues, classements, associations
scientifiques et valuations individuelles de la recherche poussent aux isomorphismes
mimtiques, coercitifs et normatifs). Ainsi, nous questionnons lhypothtique existence
deffets de mode et disomorphisme en management de la chane logistique, la fois au
niveau de la pratique et au niveau de la cration de la connaissance.
Lobjectif de cet ultime chapitre est donc dexplorer les diverses raisons de lcart entre
littrature et pratique en management de la chane logistique.
1. Ecart entre littrature et pratique
294
En 1980, les travaux de Daft soulignent le dcalage entre pratique et recherche sous
langle de la temporalit. Daft (1980) avance que les entreprises voluent si rapidement
que la recherche nest pas capable de rendre compte en temps rel de lmergence des
nouvelles pratiques.
1.1. Ecart entre littrature et pratique en sciences de gestion
1.1.1. Trente ans de recherche
Dans cette mme ligne, Beyer et Trice (1982) mettent galement en lumire les raisons
dun certain dcalage entre le champ thorique et le champ pratique. Dune part, les
chercheurs souhaitent dvelopper des systmes gnraliss et applicables dans toutes
sortes de situations ; dautre part, les praticiens appliquent des systmes concrets,
approfondis et surtout adapts leur propre et unique cas (Beyer et Trice, 1982). Il existe
alors deux logiques totalement distinctes entre les deux parties do des rsultats adapts
un domaine et inappropris pour lautre et vice versa.
En 1990, Daft et Lewin reviennent sur le sujet et expliquent que les contributions des
articles de recherche ne sont que peu utilises par les dirigeants. En effet, il y a peu
dinnovation dans les recherches du fait des politiques de publication des revues parfois
frileuses et de la validit scientifique dcouple de lutilit pratique. Ainsi, Daft et Lewin
(1990) montrent que la validit des tudes se base sur des thories anciennes et qui ne
sont parfois plus dactualit. Sil est vrai que de nombreuses sciences se basent sur des
principes semblant figs, les sciences de gestion ne peuvent pas encore agir de la sorte.
En effet, les sciences de gestion sont encore trop rcentes pour se permettre ce raccourci.
Il reste encore de nombreux domaines inexplors et qui demandent plus de recherches.
La particularit des sciences de gestion est quelles font aussi intervenir lhumain. Or, ce
paramtre est assez imprvisible et relativement unique. Chaque personne ou
communaut agit et ragit diffremment selon plusieurs paramtres : lhistoire, la
religion, la culture, les traditions, les valeurs, laptitude traiter des informations et les
notions abstraites (Daft et Lewin, 1990). Cest pourquoi, il peut tre particulirement
295
difficile dans les sciences de gestion dinventer des thories gnralistes et universelles.
Dailleurs, selon Daft et Lewin (1990), il parat trs peu probable de dgager des thories
connectes la ralit lorsque les tudes se basent sur des outils traditionnels et figs.
Enfin, Daft et Lewin (1990) vont jusqu dire que le dcalage entre les recherches et leur
utilit sexplique par le fait que la recherche ne sintresse que trs peu aux vrais besoins
des praticiens.
Sept ans plus tard, Beyer (1997) montre que les recherches sont rarement appliques car
les managers nont pas le temps de prendre connaissance des contributions acadmiques
et si nanmoins ils sy intressent, ils rencontrent de grandes difficults les appliquer de
par le manque de coopration entre chercheurs et praticiens. Beyer (1997) souligne
lintrt primordial de crer une interaction entre le monde pratique et le monde thorique.
Pour cela, elle prconise un certain nombre dactions dans le but de trouver une vraie
utilit aux thories qui sont tablies. Tout dabord, elle conseille aux diffrents acteurs,
quils soient praticiens ou chercheurs de sintresser au champ qui nest pas le leur. En ce
sens, quil peut tre constructif dentretenir des liens sociaux avec lautre ou encore de
lui rendre visite sur son lieu de travail. Aussi, elle propose aux chercheurs daxer plus
leurs tudes sur lanalyse du terrain et sa comprhension. Enfin, elle conseille aux coles
de management de former les nouvelles gnrations de chercheurs dans le but de
collaborations futures avec les praticiens. Par exemple, on peut tout fait encourager les
chercheurs privilgier les publications dans des journaux ou revues lus par les managers
(Beyer, 1997).
Les recherches sur le sujet sont poursuivies par Rynes et al. (2001) qui proposent une
revue de la littrature dmontrant que certes les communauts des chercheurs et praticiens
sont fondamentalement divergentes mais quun rapprochement trop important des deux
communauts ne mneraient qu des rsultats peu critiques sur des objets trop troits.
Pour Rynes et al. (2001), les praticiens nont pas la volont dintroduire de nouvelles
thories dans leurs pratiques managriales et les chercheurs ne sinspirent pas des
problmes et de la ralit des autres pour choisir leur domaine dtude (Rynes et al.,
2001).
Enfin, Dietrich et Weppe (2010) dcident daborder la question du dcalage entre pratique
et recherche sous un angle trs diffrent : celui des formations en apprentissage. Ils
296
constatent, comme de nombreux auteurs avant eux, quil existe un foss entre le monde
des enseignants chercheurs et les ralits des entreprises. Les formations en apprentissage
placent les tudiants au milieu des deux mondes. Leur situation les contraint naviguer
entre deux langages distincts, des objectifs diffrents, et parfois, des faons de procder
en dcalage. Les objets-frontires sont prsents comme une manire darticuler les deux
types de connaissance mais le dcalage entre recherche et pratique subsiste (Dietrich et
Weppe, 2010). Ce dcalage sexplique par des logiques diffrentes. En effet, il se peut
que le systme pratique/recherche soit faiblement coupl. Ce systme pratique/recherche
identifie ladquation des rsultats entre les champs pratiques et thoriques. Dans le cas
o les deux domaines ne poursuivent pas les mmes objectifs et voluent dans deux
sphres aux logiques diffrentes, on dit que le systme pratique/recherche est faiblement
coupl. Cest le cas lorsque, le premier est plutt thorique avec des perspectives long
terme et une volont dexhaustivit alors que, le second, est plutt dans une logique
pratique et recherche des solutions des problmes concrets qui doivent tre rsolus
efficacement et rapidement (Dietrich et Weppe, 2010). Aussi, lcart qui existe entre un
monde pratique qui change trs rapidement et un monde thorique qui va un rythme
diffrent est source de dcalage. Ds lors, les tudes effectues par les chercheurs ne
seraient pas adaptes aux besoins des praticiens et seraient trs peu utilises par ces
derniers.
1.1.2. Un cart limit et utile
Contrairement aux chercheurs prcdents, Demil et al. (2007) et Gendron et Bdart

(2001) envisagent un cart entre littrature et pratique limit et utile, sil existe.
Gendron et Bdart (2001) mettent en avant le fait quune revue acadmique ne souhaitera
publier un article que sil peut intresser galement la communaut des praticiens. Ds
lors, les chercheurs eux-mmes, ont tout intrt sengager sur des tudes qui peuvent
intresser les entreprises. Aussi, lorsque larticle sera publi, lensemble des
universitaires et des praticiens aura accs aux informations (Gendron et Bdart, 2001).
Ds lors, il existe une relle application de la thorie en pratique ou, du moins, il existe
une relle volont des chercheurs dtre le plus en phase possible avec les besoins du
champ pratique. Dailleurs, suite leurs recherches, Gendron et Bdart (2001) trouvent
297
comme rsultat (dans le cas de laudit) que les tudes acadmiques peuvent tre par la
suite largement appliques dans le monde pratique.
Plus rcemment, Demil et al. (2007) proposent une thse moins alarmiste en mettant en
avant quun faible couplage entre pratique et recherche nest peut-tre pas aussi gnant
que ce que les chercheurs prcdents ont laiss entendre. Ce systme
pratique/recherche faiblement coupl implique, par exemple, des occasions nombreuses
de dcouverte de lenvironnement, ou encore que les innovations dans le systme sont
rarement limines dentre, ou enfin des plus faibles cots pour la recherche.
March et Olsen (1976) ont invent le clbre modle de la poubelle . Supposons que
nous regardions une opportunit de choix comme une poubelle dans laquelle les
participants jettent divers problmes et diverses solutions. La composition des dtritus
dans une poubelle dpend de ce que lon y met, de ltiquette appose sur chacune delles,
de lventail des poubelles disponibles, autant que de la vitesse laquelle on ramasse les
ordures (March et Olsen, 1976) Ce modle considre que les dcisions sont le rsultat
de rencontres imprvues entre des opportunits de choix (le fait de devoir prendre une
dcision), des problmes (aussi bien lis la gestion que venant du champ personnel),
des solutions (dj existantes) et des participants prsents lors de cette prise de dcision.
Ce modle sapplique dans un contexte danarchie organise qui se caractrise par
plusieurs incertitudes :
les prfrences des acteurs,
lutilisation des procds avec des acteurs qui prfrent tenter des solutions plutt
que de sappuyer sur des procdures explicites,
et la participation discontinue des acteurs.
Demil et al. (2007) retrouvent les caractristiques de ce modle dans le systme
pratique/recherche. Ds lors, ils suggrent dappliquer le modle de la poubelle au
systme pratique/recherche. Dans ce cas, les solutions sont les thories produites par les
chercheurs. Les participants sont les praticiens et les chercheurs, mais aussi toutes les
personnes qui peuvent avoir accs aux thories (en ce sens que tout le monde, mme les
praticiens, peuvent tre crateurs de solutions). Les opportunits de choix sont les
possibilits pour les acteurs dutiliser une thorie lorsquils rencontrent un problme qui
peut tre concret ou conceptuel. Dans le systme pratique/recherche, pour quune thorie
soit utilise, il est ncessaire que lacteur qui est confront lopportunit de choix ait
298
connaissance de la thorie et que cette thorie puisse rpondre au problme rencontr par
lacteur (Demil et al., 2007). Ainsi, les raisons pour lesquelles les champs pratiques et
thoriques ne se rencontrent pas toujours semblent videntes. Il existe en effet des alas
qui font que malgr son utilit, la thorie ne rencontre pas toujours la pratique. Aussi,
Demil et al. (2007) rappellent quun problme peut trs bien tre rsolu par plusieurs
thories et, quune thorie qui pourrait tre applicable, ne le sera pas toujours. Aussi, et
cest selon les auteurs le plus probable, les solutions et les problmes nont pas toujours
des raisons de se rencontrer. Il existe des solutions qui ne trouvent pas de problmes
rsoudre et des praticiens qui rencontrent des problmes qui ne sont pas traits par les
chercheurs. De plus, il peut y avoir un grand dcalage dans le temps entre le moment o
une thorie apparat et le moment o elle trouve une application. Il existe bien un cart
entre les besoins des praticiens et les tudes des chercheurs. Nanmoins, il est possible de
reconsidrer le rle de ces derniers. En effet, leur objectif nest peut-tre pas de trouver
des solutions aux problmes prsents, mais plutt, dalimenter une base de donnes
en thories afin que celles-ci soient disposition des praticiens. Enfin, cette effusion de
thories permet galement dutiliser la plus adapte aux besoins des entreprises. La
thorie doit alors tre choisie pour le problme quelle solutionne bien sr, mais aussi
pour les techniques et procds quelle emploie et qui seront plus ou moins en accord
avec les personnalits et la sensibilit des utilisateurs (Demil et al., 2007).
1.2. Ecart entre littrature et pratique en management de la chane logistique
1.2.1. Mise en perspective des rsultats des tudes de cas avec la littrature
acadmique
En management de la chane logistique plus particulirement, il nexiste notre

connaissance quun seul article traitant de lcart entre thorie et pratique. Fawcett et
Magnan (2002) abordent cet cart sous langle de lintgration des chanes logistiques.
Cette recherche permet de constater une ressemblance trs faible entre les pratiques du
management de la chane logistique sur le terrain et la littrature acadmique. En effet,
les articles acadmiques prconisent une vraie transparence autour de la chane logistique
pour tous les acteurs de la chane et conseillent une relle collaboration entre ces derniers.
299
Nos tudes de cas ont montr quel point la collaboration est une tche complexe dans
des environnements daffaires o ils subsistent des jeux de pouvoir.
Les rsultats de larticle de Fawcett et Magnan (2002) restent trs concentrs sur les
raisons empiriques (voir tableau 6.1.) pour lesquelles les pratiques semblent moins
avances que la littrature acadmique dans le domaine.
Tableau 6.1. : Facteurs limitant la diffusion des outils et pratiques de management de la chane
logistique (adapt de Fawcett et Magnan, 2002)
Facteur 1 Dans certaines entreprises, le supply chain management nest quune forme de
rhtorique utilise pour nommer ce quon appelait autrefois dans lentreprise
management logistique . Les outils, pratiques et mentalits nont pas chang.
Facteur 2 La dfinition du supply chain management varie dun manager lautre. Par consquent,
les pratiques manquent de cohsion et de visibilit, et les stratgies manquent de
spcificits.
Facteur 3 Dans les entreprises, les fonctions marketing et achats sont fortement dcouples
impliquant parfois plus de difficults pour mettre en place des pratiques collaboratives
entre les services quavec des partenaires externes.
Facteur 4 La complexit de la chane logistique est un challenge majeur. Les entreprises participent
de nombreuses chanes logistiques. Par consquent, mesurer lintensit de chacune des
relations avec les partenaires est difficile et complique le design de la chane logistique.
Facteur 5 Une focalisation forte sur des retours sur investissement moyen terme limite la capacit
pour lentreprise transformer les cultures et faire voluer les processus et relations avec
les partenaires.
Les facteurs mis en avant dans les travaux de Fawcett et Magnan (2002) rejoignent les
barrires au dveloppement des capacits dynamiques (agilit et rsilience) des chanes
logistiques identifies dans nos six tudes de cas. Le tableau 6.2. ci-dessous met en
relation les cinq facteurs de larticle de Fawcett et Magnan (2002) avec les cinq catgories
de barrires ayant merg de nos tudes de cas.
Tableau 6.2. : Comparaison des barrires rencontres dans nos six tudes de cas avec les
facteurs exposs par Fawcett et Magnan (2002)
300
Barrires rencontres dans nos six tudes

Facteurs exposs par Fawcett et Magnan (2002)
de cas
Manque de connaissance en management de
Facteur supply chain management = rhtorique. Pas
la chane logistique ;
1 de changement des mentalits
Remise en cause de l'existant en interne
Facteur La dfinition du supply chain management Manque de connaissance en management de
2 varie dun manager lautre. la chane logistique
Plus de difficults pour mettre en place des
Facteur
pratiques collaboratives entre les services Remise en cause de l'existant en interne
3
quavec des partenaires externes.
Facteur La complexit de la chane logistique est un Environnements daffaires dfavorables ;
4 challenge majeur. Dlais d'expdition courts
Facteur Une focalisation forte sur des retours sur
Cots
5 investissement moyen terme
Lanalyse faite par Fawcett et Magnan (2002) suggre que limportance du management
de la chane logistique dans les entreprises est rcente donc son application dans les
entreprises reste inacheve. Au regard de lenqute mene sur lintgration des chanes
logistiques , il existe alors trois niveaux de dveloppement du management de la chane
logistique (Fawcett et Magnan, 2002) :
Niveau 1 : le management de la chane logistique est vu comme limplantation et
lutilisation de nouvelles technologies. Celles-ci permettent une meilleure
diffusion de linformation et amliorent la communication en acclrant les
changes.
Niveau 2 : on distingue plusieurs entits au sein de la chane logistique. Il y a bien
une volont de saligner, de poursuive des objectifs communs, de partager les
risques mais il ny a pas encore de vraie intgration de ces diffrentes entits. Ds
lors, la stratgie du management de la chane logistique reste fragmente.
Niveau 3 : le dernier niveau reprend la structure du second niveau auquel il faut
ajouter une relle prise de conscience des liens qui doivent tre faits entre les
diffrentes entits. Il y a donc une vraie intgration de lensemble de la chane
logistique. Lensemble suit une mme philosophie ce qui facilite et optimise la
prise de dcision.
Nous pensons que sil existe un foss entre la pratique du management de la chane
logistique et les recherches sur ce sujet, ce foss peut avoir tendance se rduire. Le
management de la chane logistique tant rcent, les entreprises ont besoin de temps pour
mieux en comprendre les mcanismes et les enjeux. Cest alors quelles chercheront de
plus en plus se rapprocher du troisime niveau. Comparant ces trois niveaux avec les
six entreprises rencontres lors de notre enqute, il apparat que toutes les entreprises sauf
301
Delta et Epsilon se situent au niveau 1. Delta se situe plutt au niveau 2 car nintgre pas
rellement ses partenaires dans sa chane logistique. Quant Epsilon, lentreprise se situe
galement au niveau 2 avec une vritable volont dintgration malgr des partenaires
rfractaires.
Enfin, lapparition rcente du management de la chane logistique rend sa dfinition floue.

Fawcett et Magnan (2002) mettent en avant un fort effet de rhtorique autour du
management de la chane logistique. Chaque entreprise, voire chaque personne, se fait sa
propre dfinition. Cest alors quau sein des entreprises, on trouve parfois un dpartement
management de la chane logistique qui nen prsente pas les caractristiques
principales. Il arrive mme parfois quon change juste le titre dun dpartement sans
effectuer aucun changement. Au contraire, il nexiste parfois pas de service
management de la chane logistique mais toutes les activits sont dissmines dans
plusieurs services. Dans nos six tudes de cas, nous avons rencontr par exemple :
des entreprises sans service management de la chane logistique , les tches
tant rparties dans plusieurs services (Alpha, Epsilon, Iota) ;
une entreprise ne comprenant pas lintrt du management de la chane logistique
(Alpha) ;
et un supply chain manager dont les activits sont plus oprationnelles que
stratgiques (Bta).
On comprend alors aisment pourquoi lapplication thorique du management de la
chane logistique est complexe (Fawcett et Magnan, 2002). Lune des premires tapes
franchir pour rduire ce dcalage est duniformiser la vision que lon se fait du
management de la chane logistique. Pour cela, il faut une diffusion plus large des
connaissances en management de la chane logistique.
1.2.2. Orientation de lcart entre littrature et pratique en management de la chane

logistique
302
Les travaux de Daft (1980), Beyer et Trice (1982), Daft et Lewin (1990), Beyer (1997),
Rynes et al. (2001), Dietrich et Weppe (2010) en sciences de gestion ont montr que
lcart est qualifi par lavance de la pratique sur la recherche.
En management de la chane logistique plus particulirement, Fawcett et Magnan (2002)

ont list cinq facteurs rendant lintgration des chanes logistiques complique tandis que
la littrature acadmique sur ce sujet encourage cette intgration. Dans la mme ligne,
nos tudes de cas ont identifi des barrires au dveloppement des capacits dynamiques
(agilit, rsilience) tandis que la littrature sur ce concept est abondante. Il semble alors,
que lcart entre recherche et pratique est diffrent en management de la chane
logistique : la recherche serait plus avance que la pratique.
Cependant, la littrature acadmique sappuie sur de nombreuses monographies menes

dans de grandes entreprises industrielles considres comme matures en management de
la chane logistique comme Dell (Kapuscinski et al., 2004), Hewlett-Packard (Davis,
1993 ; Lee et Sasser, 1995 ; Lee et Billington, 1995 ; Ellram et al., 2004), Nestl
(Hamprecht et al., 2005), ou encore Procter & Gamble (Clark et Lee, 2000) pour en
dmontrer lefficacit mettant bien souvent de ct les entreprises moins rputes en
management de la chane logistique. En effet, nous avons fait dans le chapitre 3 un
recensement non exhaustif de 65 articles publis en management logistique sappuyant
sur des entreprises classes dans le Supply Chain TOP 25 for 2011 publi par le
cabinet Gartner. Ainsi, le dbat entre recherche et pratique souligne bien souvent lavance
de la pratique sur la recherche et la fracture entre thoriciens et praticiens et cette avance
existe aussi en management de la chane logistique. Cependant, cette avance est contenue
dans des grandes entreprises rputes en management de la chane logistique.
Nous avons montr que lcart entre thorie et pratique est un sujet dbattu rgulirement
en sciences de gestion et que cet cart semble exister galement en management de la
chane logistique. Cet cart est illustr par de nombreuses monographies sintressant
bien souvent un nombre restreint dentreprises matures dans le domaine. Fawcett et
Magnan (2002) voquent un fort effet de rhtorique autour du management de la chane
logistique. Nos tudes de cas ont montr que derrire le management de la chane
logistique, se cachent des dfinitions et des tches diverses en fonction des entreprises.
Ainsi, nous nous interrogeons sur lventuelle existence deffets de mode en management
303
de la chane logistique dans la mesure o la rhtorique est un des lments forts prsents
dans le concept des effets de mode (Kieser, 1997).
2. De lexistence deffets de mode en management de la chane logistique
Selon Roche (1989), dont les travaux portent sur histoire culturelle et sociale de la France
d'Ancien rgime, On nchappe pas la mode, alors il faut ruser avec. . Les effets de
mode en management nont finalement rien de diffrent de la mode dcrite dans louvrage
La culture des apparences une histoire du vtement XVIIe-XVIIIe sicle.
2.1. La mode comme rponse un environnement mouvant et incertain
Roche (1989) nonce que linconstance est partout dans le monde, cest une essence
des choses dont le destin est le changement. [] Les transformations des apparences
dvoilent les lois universelles du cur humain et permettent de comprendre les
comportements des hommes lis au changement comme la nouveaut. Dans un
environnement incertain, comme celui que rencontrent les chanes logistiques des
entreprises de nos tudes de cas, les entreprises cherchent sadapter et changer leurs
pratiques constamment, rvlant ainsi leur vulnrabilit tout comme leurs difficults
oprer ces changements. Cest pourquoi les chercheurs en management de la chane
logistique sintressent aux bonnes nouvelles pratiques adoptes par les entreprises
matures en management de la chane logistique et les diffusent dans leurs publications
acadmiques. Ces bonnes nouvelles pratiques dans un environnement incertain
sapparentent aux tendances mergentes, aux nouvelles modes. Ainsi, les chercheurs
diffusent des pratiques nouvelles, et lorsque celles-ci semblent porteuses de progrs, alors
dautres chercheurs commencent galement travailler sur ces pratiques. La mode
mobilise en permanence la plume des rdacteurs en dpit des affirmations relativistes et
sceptiques. La surabondance des articles concernant la variation des pratiques
mondaines, le nombre prdominant des rubriques dcrivant ornements, parures,
ajustements, la quantit des entres consacres la description des formes et des styles
vestimentaires montrent quil y a l une contradiction fondamentale. (Roche, 1989).
304
Le dbat sur la mode est donc lun des thmes majeurs de la pense des Lumires et de
son hritage. Il nest en rien futile, et lon a vu comment chaque pas on y est reconduit
peu ou prou. Dans les pratiques dabord, les effets de mode npargnent personne.
(Roche, 1989). Nous allons ainsi discuter de lventuelle existence deffets de mode
autour du management de la chane logistique dans un environnement incertain.
2.2. Le concept des effets de mode de Abrahamson
2.2.1. Dfinition des effets de mode
Dans le dbat sur lcart entre pratique et recherche, nous nous intressons plus
particulirement aux travaux dAbrahamson (1991, 1996) qui proposent un cadre
danalyse autour des effets de mode la fois dans les contributions acadmiques et dans
les cours dispenss dans les coles et universits formant les futurs managers (1996). Le
concept des effets de mode prend la forme dune prolongation de la thorie no-
institutionnelle.
A propos des techniques de management menant vers des progrs rationnels du

management, Abrahamson dfinit les paramtres des effets de mode en management
(management fashion) comme un processus auquel les porte-parole de leffet de mode
(management fashion setters) redfinissent continuellement la fois leurs propres
croyances et celles de ceux qui les suivent (management fashion followers). Un effet de
mode en management est donc une croyance collective en constante transition
(Abrahamson, 1996). Les porte-parole de leffet de mode sont des organisations ou des
individus qui produisent et diffusent des connaissances en management (Abrahamson,
1991). Les coles de commerce, les universits, les journaux professionnels, les cabinets
de consultants (Abrahamson, 1991) ou encore les gourous acadmiques ou les managers
populaires (Huczynski, 1993) regroupent la plupart des porte-parole des effets de mode.
Ce sont des forces socio-psychologiques et techno-economiques qui engendrent le
systme dans lequel les followers demandent des outils de progrs de management et les
setters mettent en place les effets de mode pour rpondre cette demande. Les forces
socio-psychologiques sont par exemple le dsir pour les followers de paratre
individualistes et progressistes sans pour autant tre marginaux, ou encore le besoin
305
pressant, pour un manager vivant une priode difficile ou de frustration dans son activit,
de trouver des nouvelles solutions la mode. Les forces techno-conomiques sont, quant
elles, lies aux changements macroconomiques.
2.2.2. Lincertitude comme source dun besoin de lgitimit et facteur disomorphisme

institutionnel
Ainsi, un environnement incertain reprsente une force techno-conomique. Dans ce

contexte, un environnement incertain va crer chez les managers un dsir dtre rassur
et un souhait, pour asseoir leur lgitimit, de trouver des outils qui amnent une
performance.
Les travaux de DiMaggio et Powell (1983) ont discut du besoin de lgitimit des
organisations. Dans la ligne de la thorie no-institutionnelle (Meyer et Rowan, 1977),
DiMaggio et Powell (1983) indiquent que le concept disomorphisme institutionnel (ou
convergence des comportements des organisations dun mme secteur) permet
dexpliquer comment les organisations parviennent conserver ou assurer leur de
lgitimit. DiMaggio et Powell (1983) expliquent que les organisations ne sont pas en
comptition seulement pour des ressources et des clients, mais elles le sont aussi pour un
pouvoir politique et une lgitimit institutionnelle. Pour Chabaud (2004), les institutions,
qui dfinissent les rgles du jeu de la socit, sont avant tout des rducteurs dincertitude
puisquelles permettent de prvoir les comportements des autres.
La question de dpart de DiMaggio et Powell (1983) est la suivante : pourquoi les

organisations deviennent-elles similaires ? . Ils soulignent dans un premier temps le rle
de la bureaucratisation (facteur institutionnel) comme vecteur de lhomognisation des
organisations. Selon DiMaggio (1988), les pressions institutionnelles poussent
lhomognisation des modes daction et une rationalit collective merge. Celle-ci
engendre, sous leffet des intrts des acteurs, une diminution de la diversit. Ainsi, alors
que dans la RBV la raret et linimitabilit des ressources taient sources davantage
concurrentiel, le besoin de lgitimation des modes dactions pousse les organisations
tre de plus en plus similaires et acqurir ou dvelopper des ressources imitables. Selon
Grahovac et Miller (2009), il existe des ressources qui sont en effet inimitables mais la
306
plupart des dcisions managriales peuvent tre imites par des comptiteurs (ncessitant
un certain cot dimitation). Prenons pour exemple les travaux de Bastianutti (2012) sur
la Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE). Ces travaux montrent que parfois, dans
le but dassoir leur lgitimit, les entreprises pour un mme secteur dactivit, adoptent
des stratgies dimitation (lexemple pris par lauteur est sur le secteur du ciment) : les
concurrents ont align leurs pratiques sur la stratgie du pionnier : de ce fait, leffet
produit par limitation confre au secteur un gain de lgitimit, les concurrents
sengageant tous pour la prservation de lenvironnement de manire similaire . Les
concurrents sont ici des suiveurs. Les cots dimitation sont levs pour les suiveurs :
En tant que first-movers, Holcim et Lafarge ont essay de gagner un avantage
concurrentiel en imposant un standard aux suiveurs (lvation du cot des concurrents).
En retour, le soutien de lensemble des acteurs du secteur a eu un effet de lgitimation
globale de lindustrie. (Bastianutti, 2012). DiMaggio et Powell (1983) expliquent que
lisomorphisme conduit les entreprises rencontrant les mmes conditions
environnementales dvelopper progressivement les mmes caractristiques compatibles
avec cet environnement. Lorsque lenvironnement est incertain, alors lisomorphisme est
encore plus fort. Demil et Lecocq (2006) reviennent sur le rle de lincertitude comme
facteur dimitation en sappuyant sur lexemple de lmergence du secteur du jeu de
rle aux Etats-Unis : les premires annes dun secteur constituent une situation
dincertitude majeure pour les entreprises. Dans ce contexte, elles peuvent opter pour des
choix stratgiques dimitation afin de sassurer les meilleures performances possibles.
En effet, en situation dincertitude une rationalit base sur ce qui semble le plus
appropri (logique de ce qui convient) se substitue une rationalit substantive
(logique des consquences) (March et Olsen, 1989). Demil et Lecocq (2006) expliquent
que tout comportement mimtique engendre une institutionnalisation dune pratique qui
elle-mme cre des attentes sociales dans un environnement donn : les pratiques sont
ainsi difficiles remettre en cause (Zucker, 1977). En sappuyant sur les travaux de
Tolbert et Zucker (1983), Demil et Lecocq (2006) estiment que linstitutionnalisation
dbouche sur lattribution dun statut de rgle suivre pour les acteurs dun champ
organisationnel, rgle qui peut ne pas tre rationnelle du point de vue de lorganisation
qui ladopte. Au-del dun certain seuil de diffusion, ladoption peut en effet se faire pour
des raisons de lgitimit plus que defficacit . Ainsi, lincertitude amne les entreprises
dun mme secteur simiter. Cette imitation engendre une institutionnalisation de la
pratique. La pratique institutionnalise devient objectivement la meilleure et donc
307
toutes les entreprises se doivent de ladopter, mme si cette pratique nest pas la mieux
adapte au regard dune entreprise en particulier. Limitation, le mimtisme stratgique,
au regard de lapproche base sur les ressources (qui met en avant les ressources
inimitables) ou mme de lapproche portrienne (qui pousse la diffrenciation) na donc
pas dintrt. Limitation na dintrt rationnel que dans un contexte dincertitude, mais
ce choix stratgique peut tre difficilement soutenable (Demil et Lecocq, 2006). Selon
Deephouse (1999), les entreprises doivent dvelopper une approche stratgique quilibre
entre diffrenciation et isomorphisme. Dans cette mme ligne, Aldrich et Fiol (1994)
pensent quune convergence autour de pratiques institutionnalises a deux effets
contradictoires : dun ct, limitation accrot la lgitimit de toute lindustrie (et profite
toutes les entreprises qui la composent), mais de lautre ct, pour lentreprise en
particulier, limitation cre une concurrence qui rend plus difficile sa propre survie. Il faut
donc trouver un juste quilibre.
Pour trouver ce juste quilibre, il faut comprendre les sources dimitation. Dans ce cadre,
il existe trois formes disomorphisme considrer : coercitif, normatif et mimtique
(DiMaggio et Powell ; 1983) :
lisomorphisme coercitif est issu de forces politiques et du problme de la
lgitimit ;
lisomorphisme mimtique, quant lui, est li dans une situation incertaine des
rponses standards : lorsque les objectifs sont ambigus, lorsque lenvironnement
est difficile interprter et incertain (March et Olsen, 1976) ;
et lisomorphisme normatif est associ un phnomne de professionnalisation
comme par exemple la constitution de rseaux professionnels au sein desquels des
ides se diffusent.
Lisomorphisme mimtique est particulirement intressant dans notre tude puisquil est
producteur de phnomnes de mode dans un environnement incertain. Selon Bensedrine
et Demil (1988), cette forme disomorphisme conduit limitation et lattrait des
managers pour des nouveaux outils ou mthodes de gestion. Ils estiment que le
benchmarking est un processus mimtique qui amne une entreprise comparer ses
pratiques celles de ses concurrents pour ensuite sen inspirer. Selon Huault (2009)
lisomorphisme avec lopinion publique, les systmes ducatifs, les structures de
rgulation et de certification et les organisations apparaissant comme lgitimes, permet
308
dobtenir plus de stabilit et de prvisibilit dans les comportements, rehausse la

lgitimit (Deephouse, 1996), autorise laccs aux ressources (Pfeffer et Salancik, 1978)
et cela avec beaucoup plus defficacit que le systme concurrentiel classique. Les
organisations sadaptent ainsi des rgles qui sauto-lgitiment et simposent comme
des croyances, plutt quaux contraintes conomiques et techniques. Elles en viennent
alors devenir de plus en plus similaires. Cette citation met particulirement en avant
deux aspects qui retiennent notre attention :
tout dabord laugmentation de la stabilit et de la prvisibilit ,
ensuite lapparition de croyances .
DiMaggio et Powell (1983) soulignaient dj le rle de lincertitude comme lune des
variables catalysant la tendance lhomognisation des organisations. Nous avons cit
galement Demil et Lecocq (2006) qui reviennent longuement sur le rle de lincertitude
comme facteur disomorphisme. Lincertitude amne une instabilit et une incapacit
tablir des prvisions. Ainsi, les organisations esprent, en imitant leurs concurrents,
mieux sadapter leur environnement, mieux lapprhender et ainsi gagner une nouvelle
forme de stabilit et de prvisibilit. Lincertitude, selon Grahovac et Miller (2009) va
galement amener des entreprises qui innovent peu suivre, imiter, les entreprises qui,
elles, innovent. Enfin, concernant les croyances , elles nous ramnent lexistence de
gourous crant, diffusant, faisant la promotion de ces croyances. Ainsi, lisomorphisme,
par lexistence de croyances, peut galement sapparenter un effet de mode. Huault
(2009) confirme notre vision avec la citation suivante : Le mimtisme apparat
galement producteur de structure sociale, en ce quil favorise les phnomnes de mode,
dont le management est un rceptacle bien connu. Cette forme disomorphisme conduit
la conformit, limitation et, plus encore, lattrait des managers pour les nouveaux
outils et mthodes de gestion .
2.2.3. Impacts des effets de mode sur la cration et la diffusion des connaissances :
rles des chercheurs et des consultants
LAICPA/AAA (1995) et Gendron et Bdart (2001) ont dmontr quil existe des
interactions entre recherche, pratique et formation. Limbrication de ces trois ples, au
regard des travaux dAbrahamson (1991, 1996) implique que lexistence deffets de mode
la fois du ct de la recherche (coles et universits) et du ct de la pratique (cabinets
309
de consultants et managers populaires) aura un impact sur la formation des futurs

dirigeants. Ainsi, ce sont bien des pratiques la mode qui sont enseignes aux
tudiants, laissant de ct des pratiques moins populaires qui, au final, seront moins
connues.
Il faut complter cette rflexion avec les travaux dAbrahamson et Fairchild (1999) sur
les effets de mode en management, leurs cycles de vie et leurs dclencheurs. Parmi ces
derniers, se trouvent les motivations financires pour certains entrepreneurs ou
consultants de rpondre rapidement une demande des followers : la cration dun nouvel
outil ou pratique pouvant devenir la mode assurera des gains financiers importants. Ces
motivations se poursuivent en encourageant le public acadmique des coles et des
universits diffuser ces nouveaux outils et pratiques, notamment par le biais de contrats
ou de chaires de recherche.
Le rle des consultants, en tant que porte-parole des effets de mode, est particulirement
important. Selon Gill et Whittle (1992), les consultants proposent des programmes de
connaissances (packaged programmes) dont le but est damener des amliorations
lefficacit managriale des organisations. Ces programmes suscitent bien souvent
beaucoup denthousiasme lors des premiers moments de sa diffusion. Parmi les concepts
en management existants, nombreux sont ceux qui ont t crs par les consultants (Fink,
2003), par exemple le Total Quality Management (TQM) le Management By Objectives
(MBO) ou encore lOrganization Development (OD). Bien que les taux de russite lors
de limplmentation de ces programmes ne soient pas toujours levs, Fink (2003) relve
que les entreprises continuent dinvestir de fortes sommes dargent pour acqurir les
nouveaux programmes. Ainsi, les ides des consultants affectent la vision globale des
manires de rsoudre les problmes managriaux actuels et futurs. Fink (2003) estime
que la raison tient au fait que les consultants ne sont pas simplement vu comme des
solutionneurs de problmes mais comme des fournisseurs doutils. Fink (2003) reprend
Kieser (1998) et estime que les consultants deviennent des fournisseurs doutils crdibles
en employant des effets de rhtoriques trs efficaces, premirement grce des
bestsellers, des articles dans des revues de gestion, des sminaires et congrs, ils
parviennent instaurer un discours qui propage des philosophies de la gestion, des
nouveaux modes de penser et des nouveaux principes en management . Ensuite, si le
discours est porteur de succs, tous les autres consultants vont rapidement sapproprier la
310
nouvelle ide et la propager dans le but de profiter dune nouvelle opportunit de march
de consulting.
Le rle des consultants dans le dveloppement dides innovantes a galement t mis en

valeur dans un autre article de Kieser publi en 1997 dans Organization: Rhetoric and
Myth in Management Fashion. Kieser (1997) explique que les consultants rpondent aux
besoins des entreprises de trouver des nouvelles pratiques en management pour faire face
une pression concurrentielle grandissante. Les consultants vont utiliser la rhtorique et
les mythes pour convaincre les managers. Ainsi, Kieser (1997) estime que les forces
qui conduisent les dynamiques des effets de mode sont analogues aux forces qui
conduisent les dynamiques dans les domaines de lesthtique contrairement
largument dAbrahamson (1996) qui consiste dire que les effets de mode en
management ne doivent pas tre traits comme un cas spcial de la mode esthtique .
Les managers sont facilement convaincus par la rhtorique et les mythes dans la mesure
o les effets de mode en management sont une nouvelle manire pour eux de combattre
leurs peurs sans avoir prendre le risque de provoquer la critique ou mme la
ridiculisation, car ils sont membres dun groupe reconnu . Ensuite, Kieser (1997)
souligne que les chercheurs nentrent dans la discussion que bien aprs, et en sont les
bienvenus dans la mesure o ils aident donner plus de lgitimit au nouvel effet de
mode, ou tout du moins la nouvelle ide.
Pour renforcer la vision du rle central des consultants dans lmergence et la mise en
place des ides nouvelles dans les entreprises, un article rcent publi dans ParisTech
Review10 (2012) explique que les consultants ont commenc par apporter des ides
nouvelles sur le march dans les annes 1980. Par le pass, ils prenaient moins de risques
et ils essayaient seulement de transposer des ides connues dune entreprise lautre. En
ralit, les consultants vendaient des stratgies aux organisations dj structures,
signifiant quils faisaient linverse de ce que Chandler (1962) avait montr : les
structures suivent les stratgies . En transposant les stratgies dune organisation une
autre, ils favorisaient un isomorphisme institutionnel et donnaient plus de lgitimit la
stratgie des organisations. De nos jours, le rle des consultants est dapporter des ides
10
http://www.paristechreview.com/2012/02/02/history-strategy-consulting/
311
nouvelles et de lgitimer les stratgies. La plupart des ides et des outils enseignes dans
les institutions universitaires ont t cres par des consultants (ParisTech Review, 2012).
Le concept des effets de mode est une prolongation de la thorie no-institutionnelle

(Meyer et Rowan, 1977) tout comme lisomorphisme institutionnel de DiMaggio et
Powell (1983). Les entreprises doivent adopter des structures institutionnelles dans le but
dacqurir plus de lgitimit et de soutien de la part des parties prenantes : ce sont les
normes de rationalit (norms of rationality). Dans le concept des effets de mode en
management, Abrahamson (1996) incorpore les normes de progrs (norms of progress) :
"Dans des conditions d'ambigut, les normes de progrs devraient encourager les
managers adopter des techniques de gestion perues comme progressives pour
engendrer l'apparition de progrs de gestion et viter des sanctions [des parties
prenantes]." Ces conditions dambigut sapparentent un environnement incertain. Les
mcanismes institutionnaliss sont, selon Abrahamson et Eisenman (2008), la diffrence
cl entre des effets de mode en management et des manies (fads) en management. Les
crateurs des effets de mode fournissent des mcanismes institutionnaliss pour aider les
porte-parole des effets de mode satisfaire les suiveurs des effets de mode, tandis que le
concept des manies ne reconnat pas dinstitution qui constituerait une base stable
gnrant plusieurs vagues de popularit. Finalement, les manies en management nont
aucune implication sur le langage des techniques de management alors que cest le cas
pour les effets de mode en management (Abrahamson et Eisenman, 2008). Ainsi, lors de
la diffusion des connaissances la mode , un effet de rhtorique apparat. La rhtorique
tait dj souligne par Fawcett et Magnan en 2002 autour du domaine de recherche
supply chain management .
2.3. Critiques lencontre de la thorie no-institutionnelle et du concept des effets de

mode en management
La thorie no-institutionnelle et le concept des effets de mode ont t critiqus.
Les critiques traditionnellement adresses la thorie no-institutionnelle portent

principalement sur le manque de rfrence la rationalit des managers : ceux-ci se
comporteraient dans lunique but de suivre les conventions imposes par les institutions,
312
ce qui leur permettrait dasseoir leur lgitimit. Ainsi les rgles du jeu
institutionnalises constituent la source principale de coordination en palliant
lincertitude (Huault, 2009). Les travaux institutionnalistes que nous avons mobiliss
(comme DiMaggio, 1988 ou DiMaggio et Powell, 1993) sont sensibles la critique
adresse lencontre de cette thorie et ont donc rintgr lintentionnalit du dcideur.
Ainsi, dans ses travaux fondateurs, DiMaggio (1988), montre que certains acteurs ont
des intrts particuliers dans l'tablissement et le maintien de structures institutionnelles
qui prservent leur intrt. Les institutions constituent en outre des dispositifs qui
structurent l'interaction humaine et rduisent l'incertitude, ce qui n'exclut pas
l'agencement humain ou managrial (Huault, 2009). Ainsi, DiMaggio et Powell vitent
les arguments lencontre de la thorie no-institutionnelle en rintgrant la rationalit
des acteurs et mettent en avant que la recherche de lgitimit pour les entreprises est peut-
tre plus importante que la qute davantages concurrentiels durables.
Depuis quAbrahamson a publi ses premiers travaux en 1991 et 1996, le concept des
effets de mode en management a, lui aussi, t largement discut. Par exemple, des
ditions spciales ont t publies dans le Journal of Management History (1999) et
Organization (2000). Des articles dans des revues professionnelles ont galement t
publis, par exemple dans la Management Review (Ettorre, 1997) ou dans la Harvard
Business Review (Miller et Hartwick, 2002). La plupart des publications autour des effets
de mode concerne leurs cycles de vie (Gill et Whittle, 1992 ; Spell, 1999 ; Gibson et
Tesone, 2001 ; Fink, 2003). Selon Gill et Whittle (1992), les effets de mode ont un cycle
de vie selon cinq tapes successives :
1. Invention: cration de lide,
2. Dissmination: lide est propage,
3. Acceptation : lide est mise en uvre,
4. Dsenchantement : des valuations ngatives de lide apparaissent,
5. Dclin ou abandon de lide.
Clark (2004), dans Organization, dfend lide que le concept des effets de mode est lui-
mme devenu un sujet de recherche la mode. Lobjectif de son article nest pas de
critiquer la nature de connaissances la mode mais de souligner les dfauts et raccourcis
des recherches prcdentes sur les cycles de vie des effets de mode en management. Clark
(2004) met en vidence trois problmes : (1) la (sur)utilisation des analyses de citation
313
[comme mthodologie de recherche] ; (2) laccent sur la phase de dissmination du cycle

de vie ; et, (3) lincorporation dides dans diffrents domaines lintrieur de la
communaut des crateurs des effets de mode .
Mme si larticle de Clark (2004) donne plusieurs exemples autour des trois problmes
quil a repr dans les recherches sur les effets de mode, il est important de noter que
Swan (2004) montre que chacun des problmes souligns par Clark (2004) ont
prcdemment t mentionns comme limites de la recherche par tous les chercheurs.
Les critiques donnes par Clark (2004) sont certainement justes, mais les auteurs les
soulignaient dj dans leurs propres travaux. Cependant, sappuyant sur sa remarque,
Swan (2004) nonce une autre limite aux recherches sur les effets de mode : les effets de
mode sont dfinis de manire rtrospective, cela signifie quun effet de mode est repr
aprs quil se soit teint (ou quil ait t remplac par un autre effet de mode). Swan
(2004) dfend lide que les effets de mode ne peuvent pas exister en tant quides
(exprimes de manire rhtorique). [] Le concept des effets de mode en management
devient alors une description post hoc dides en management qui ont perdu de leur
popularit, plutt quune explication de la manire dont des ides deviennent
populaires . Ceci suggre quil est difficile de parler deffets de mode potentiels ou
en devenir .
2.4. Pratiques en management dceles comme effets de mode ou manies
La littrature acadmique, en sintressant aux effets de mode en management ou au

manies en management dnombre plusieurs pratiques qui en seraient les exemples.
Evidemment, ces effets de mode ou manies sont le rsultat de choix stratgiques
favorisant le mimtisme dans une qute de lgitimit institutionnelle. Le tableau 6.3. met
en lumire certaines pratiques identifies comme effets de mode post hoc, ainsi que le
souligne Swan (2004).
314
Tableau 6.3. : Quelques pratiques dceles comme effets de mode ou manies dans la littrature
acadmique
Abrviations Noms complets Auteurs

Abrahamson, 1996 ; Kieser, 1997 ;
QC Quality Circles Abrahamson et Fairchild, 1999 ; Gibson et
Tesone, 2001 ; Spell, 2004
Kieser, 1997 ; Fink, 2003 ; Crandall et al.,
LP / LM Lean Production / Lean Management
2006
Gill et Whittle ; 1992 ; Abrahamson, 1996
TQM Total Quality Management ; Grint, 1997 ; Kieser, 1997 ; Ettorre, 1997
; Gibson et Tesone, 2001 ; Fink, 2003
Grint, 1997 ; Kieser, 1997 ; Ettorre, 1997 ;
BPR Business Process Reengineering
Fink, 2003 ; Crandall et al., 2006
Grint, 1997 ; Ettorre, 1997 ; Crandall et al.,
JIT Just In Time
2006
Organizational Culture / Organization
OC / OD Gill et Whittle ; 1992 ; Kieser, 1997
Development
CCM Core Competence Management Ettore, 1997 ; Fink, 2003
Gill et Whittle ; 1992 ; Grint, 1997 ;
MBO Management By Objectives
Gibson et Tesone, 2001 ; Spell, 2004
PFP Pay For Performance Ettore, 1997 ; Spell, 2004
Il apparat que plusieurs pratiques du domaine de la qualit seraient le rsultat de ces

effets de mode ou manies (QC, TQM).
Neuville (1996) remet le concept de qualit totale (TQM) en question. En effet, ce sujet
Neuville (1996) estime que la qualit totale utilise la capacit de la qualit du produire
induire le dialogue pour mettre en place les outils du changement et les faire
fonctionner. Lavnement de la qualit totale a permis lmergence dun nouvel acteur
dans le systme conomique de la qualit, outre les clients et les fournisseurs : lensemble
des organisations institutionnelles ou prives charges den assurer la diffusion, la
rgulation et den contrler lvolution. Ce nouvel acteur [] nat aux frais de
lensemble des entreprises industrielles : ce sont elles qui se payent en quelque sorte un
tiers extrieur charg de dfinir les nouvelles rgles du jeu, dindiquer les nouveaux
critres de slection sur un march dont il pervertit les fondements classiques. Cette
triade autour de la qualit profite tous les acteurs qui la constituent. Neuville (1996)
explicite le concept dmergence de la qualit totale en mettant laccent sur un
environnement concurrentiel accru du fait de linternationalisation des changes. Cet
environnement concurrentiel est synonyme dincertitude pour les entreprises qui esprent
garder leurs positions sur les marchs en mettant en place des dmarches qualit les
diffrenciant des concurrents.
315
Mme si Neuville (1996) nnonce pas le terme effet de mode , cest bien de cela quil
sagit. Il juge que des gourous au sens de Huczynski (1993) oprent dans le domaine de
la qualit : ne parle-t-on pas des dieux ou des gourous pour voquer ces auteurs,
japonais mais surtout amricains, qui ont jet les bases de nouveau culte international
par le biais douvrages dits de rfrence que certains nhsitent pas qualifier de
bible ? [] Quel grand groupe na pas son ayatollah de la qualit qui terrorise, par
son intgrisme et sa lgitimit, les responsables de la conception, de la production et
de la distribution ? . Neuville (1996) va plus loin en expliquant pourquoi le concept
prolifre : le public se perd quelque peu dans les arcanes de la qualit, dans ces discours
qui veulent sopposer car concurrentiels alors que lobjectifs est identique et les moyens
complmentaires quand ils ne sont pas franchement similaires. Do la prolifration
dune littrature qui explicite, et parfois mme intgre, ces diffrents courants []. Ces
disciples perdus, incertains de leurs croyances passes, ressentent ainsi le besoin
dacqurir des ouvrages pour perfectionner ces ncessaires nouvelles connaissances,
vectrices de progrs pour leur entreprise et qui leur apporteraient une lgitimit accrue
sur les marchs. Cette littrature managriale sur la qualit propose de nombreux
manuels qui sont principalement luvre de consultants rattachs des entreprises de
conseil (Peyraut, 1988 ; Douchy, 1990) ou bien des centres de recherche rattachs aux
universits ou aux coles (Savall et Zardet, 1989 ; Ziane, 1993), de responsables
dorganismes nationaux et internationaux ayant en charge la diffusion de la qualit
(Gogue, 1987) et de responsables en entreprise (Prigord, 1987 ; Moret, 1991 ; Jocou et
Lucas, 1992).
Cest donc lincertitude, le besoin de lgitimit et damliorer des connaissances pour

sortir les entreprises dune position dlicate qui, pour le cas de la qualit totale, sont les
moteurs de la diffusion rapide de ces pratiques (profitant notamment aux gourous ).
Nous nous demandons si nous pouvons faire lanalogie avec le management de la chane
logistique.
2.5. Existe-t-il des effets de mode en management de la chane logistique ?
2.5.1. Au niveau de la pratique
316
Selon Swan (2004), il nest possible de dtecter les effets de mode quaprs leur dclin.
Ainsi, il est difficile de lister des outils ou pratiques en management de la chane
logistique sapparentant effectivement des effets de mode. Cependant, des outils comme
le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), le Flowcasting, le
SCEM (Supply Chain Event Management) ou encore le DRP (Distribution Resource
Planning), qui un temps faisaient la fois lobjet de recherches acadmiques, de
confrences professionnelles et darticles dans Supply Chain Magazine, ne semblent
aujourdhui plus en vogue. Dans lditorial n1638 de la newsletter de Supply Chain
Magazine datant du lundi 3 juin 2013, un mot est crit au sujet des phnomnes de mode :
Vous l'aurez sans doute remarqu, la Supply Chain n'chappe pas aux effets de mode.
En voici quelques exemples : trs en vogue voici quelques annes, le SCEM (Supply Chain
Event Management), n'est plus aujourd'hui le sujet favori des diteurs de logiciels. Les 4
PL, qui ont connu leurs heures de gloire au dbut des annes 2000, n'occupent plus le
devant de la scne. La RFID, qui a suscit des milliers d'articles et aliment dbats et
controverses, fait beaucoup moins parler d'elle. Il en va de mme pour de nombreux
acronymes quasiment disparus. Et curieusement, des sujets que l'on croyait appartenir
au pass, comme le Lean Management ou le S&OP reviennent en force avec tellement de
vigueur qu'on ne dirait jamais qu'ils appartiennent la littrature des annes 80, autant
dire la prhistoire. Toutefois ces thmes, qui bnficient d'une popularit plus ou moins
grande selon les annes, s'inscrivent sans bruit dans la pratique et le quotidien des
entreprises. Finalement, c'est peut tre quand on en parle le moins qu'ils progressent le
plus.
Bien quil soit dlicat daffirmer que tel outil ou telle pratique fut un jour uniquement une
mode, nous pouvons nanmoins analyser si les lments contextuels favorisant
lmergence deffets de mode sont runis. En effet, si cest le cas, cela pourrait expliquer
laugmentation rapide du nombre de publications en management de la chane logistique
alors que les connaissances en entreprises restent encore limites.
Dans les travaux de DiMaggio et Powell (1983) sur lisomorphisme institutionnel, les
auteurs ont dfini des hypothses concernant les facteurs influenant le changement
isomorphique institutionnel. La premire srie dhypothses concerne le niveau danalyse
organisationnel et la seconde le niveau du secteur. Puisque le niveau danalyse de nos cas
317
est organisationnel, nous nous intressons la premire srie qui comporte six
hypothses :
H1 : plus une organisation est dpendante dune autre, plus elle sera amene lui
ressembler dans sa structure, son climat et ses comportements ;
H2 : plus la centralisation de lapprovisionnement dune organisation est grande,
plus cette organisation tendra ressembler aux organisations chez lesquelles elle
sapprovisionne ;
H3 : plus la relation entre les fins et les moyens est incertaine, plus lorganisation
sera amene ressembler aux autres organisations qui lui paraissent prospres ;
H4 : plus les objectifs de lorganisation sont ambigus, plus lorganisation sera
amene ressembler aux autres organisations qui lui paraissent prospres ;
H5 : plus lorganisation fait appel des collaborateurs issus dun cursus
acadmique formant des fonctions managriales, plus lorganisation sera
amene aux autres organisations du mme secteur ;
H6 : plus les dirigeants dorganisations participent des associations
professionnelles et commerciales, plus lorganisation deviendra comme les autres
organisations du mme secteur.
Ainsi, les hypothses H1 et H2 concernent le mimtisme dans le cadre dune dpendance
avec dautres acteurs. Les hypothses H3 et H4, quant elles, concernent plutt
lincertitude intra organisationnelle qui amne les organisations copier des organisations
semblant plus prosprent. Enfin, les deux dernires hypothses H5 et H6 sont lies aux
gourous pouvant exister au sein des institutions universitaires ou des associations
professionnelles.
Au regard des articles prcdemment tudis, nous compltons les six hypothses au
niveau organisationnelles de Di Maggio et Powell (1983), et nous estimons que pour
quun effet de mode merge, il semble quil faille que plusieurs facteurs soient runis :
un environnement incertain mettant lentreprise dans une situation dlicate,
un besoin de lgitimit de lentreprise sur le march,
un besoin de lgitimit du responsable dans son entreprise,
un manque de connaissance dans lentreprise laissant la porte ouverte la cration
et la diffusion de nouvelles ides,
318
sur le march, des acteurs, semblables des gourous , ayant la capacit de

diffuser les ides.
Nous avons dcrit dans nos six rapports individuels de cas lensemble des incertitudes
vcues par les entreprises : aval, amont, lies la structure de la chane logistique, lies
aux systmes dinformation ou encore lies des comportements humains et
organisationnels. Toutes les entreprises rencontres subissaient de nombreuses
incertitudes, consciemment ou inconsciemment. Par ailleurs, le manque de connaissance
en management de la chane logistique a t identifi comme tant la barrire la plus
importante au dveloppement des capacits dynamiques. Nanmoins, les besoins de
lgitimit nont pas du tout t voqus lors de la collecte des donnes. Les besoins de
lgitimit, gnrateur disomorphisme coercitif, sont principalement issus de pressions
ou dimpulsions politiques et institutionnelles. En management de la chane logistique,
de telles impulsions sont limites. Un des rares exemples peut tre celui de la logistique
verte avec de nombreuses lois incitatrices diminuer lempreinte carbone des transports.
Comparant les six hypothses de DiMaggio et Powell (1983) nos tudes de cas, les
conditions correspondant aux hypothses H1 et H2 ne se retrouvent pas : aucune des
entreprises rencontres nest dans limitation. Les conditions de H2 et H3, concernant
lincertitude intra organisationnelle, quant elles, existent et ont t dcrits longuement
dans ce travail de recherche. Enfin, les conditions de H5 et H6 ne se retrouvent pas dans
la plupart des entreprises qui nemploient pas particulirement de personnes formes au
management de la chane logistique et qui nadhrent pas des associations
professionnelles.
Au regard de lensemble de ces facteurs dmergence disomorphisme institutionnel ou

deffet de mode, si certains existent dans nos six tudes de cas (incertitude, manque de
connaissance), la plupart dentre eux ne sy retrouvent pas. Ainsi, les effets de mode ne
peuvent pas merger dans ces entreprises. Cependant, le manque de connaissance en
management de la chane logistique reste la porte dentre la plus grande pour
lmergence deffets de mode : ce manque de connaissance se retrouve dans plusieurs
marchs et dans des entreprises de toute taille. Une opportunit de march,
potentiellement fructueuse, existe pour les gourous , celle qui avait t dcrite par
Neuville (1996) : lavnement de la qualit totale a permis lmergence dun nouvel
319
acteur dans le systme conomique [] : lensemble des organisations institutionnelles

ou prives charges den assurer la diffusion, la rgulation et den contrler lvolution.
Ce nouvel acteur [] nat aux frais de lensemble des entreprises industrielles : ce sont
elles qui se payent en quelque sorte un tiers extrieur charg de dfinir les nouvelles
rgles du jeu []. Cette triade autour de la qualit profite tous les acteurs qui la
constituent .
Ainsi, lexistence deffets de mode dans les pratiques en management de la chane

logistique dans les entreprises semble compromise. En effet, les facteurs dmergence de
ces effets de mode ne sont pas tous runis. Les rares pratiques observes dans nos six
tudes de cas et dployes face aux incertitudes de lenvironnement des chanes
logistiques ne semblent pas tre le fruit dune quelconque mode diffuse par des
gourous .
Si les effets de mode nexistent pas au niveau des pratiques, nous nous demandons sils
peuvent exister au niveau de la cration de la connaissance. Le manque de connaissance
en management de la chane logistique observ lors de nos tudes de cas laisse entrevoir
une opportunit de march pour les gourous , et plus particulirement les consultants
et les enseignants-chercheurs. Si cest le cas, alors les effets de mode dans la pratique
apparatront dans les annes venir grce au lien entre recherche, pratique et
enseignement (AICPA/AAA, 1995 ; Gendron et Bdart, 2001).
2.5.2. Au niveau de la cration de la connaissance
Dans sa thse, Chemin (2010) dcrit le monde moderne comme caractris par la
prgnance de la science dans la faon denvisager le monde et estime que la
connaissance scientifique permet aux hommes de sabstraire de leur monde terrestre
pour slancer vers lunivers, mais cest au prix dun double dcentrement : dabord, tout
se passe comme si nos cerveaux ne suffisaient plus penser ce que nous faisons, et que
nous devions en rfrer des machines, ensuite, nous recourons un langage abstrait,
celui des mathmatiques, hors du sens commun []. Le savoir ainsi produit est donc
dcentr de notre propre exprience, c'est--dire de la perception que nous avons de
nous-mmes, et de notre relation aux autres, qui passe par un langage qui fasse lien entre
320
des personnes. De mme, la capacit dinitier des processus est bride par des modes de
gouvernement qui reposent sur un savoir qui prend plus en compte les populations dans
leur ensemble que des individus considrs en eux-mmes dans ce quils ont dunique.
Ce mode de gouvernement et ce mode de vie induisent une homognit des
comportements et des penses [] . Ainsi, le savoir produit par le raisonnement
scientifique est une source dhomognit, disomorphisme.
Puisque nous navons pas dtect disomorphisme mimtique ni deffets de mode dans
les pratiques de management de la chane logistique dans les entreprises (galement
nomm par le nologisme isopraxisme par Erlingsdottir et Lindberg en 2005), nous
nous demandons si cet isomorphisme ne se passerait pas plutt dans le milieu acadmique
avec un mimtisme sur les objets de recherche. Tout dabord, nous expliquons que les
institutions universitaires et les enseignants-chercheurs peuvent tre sujets
lisomorphisme coercitif avec lexemple des universits britanniques. Puis, nous
questionnons lventuelle existence de formes disomorphisme dans les recherches en
2.5.2.1. Lisomorphisme coercitif dans les universits britanniques
Le rapport de Jarratt (1985) sur la mesure de lefficacit et de lefficience des universits

britanniques est un support intressant pour dtecter lisomorphisme des institutions
universitaires. Dans les annes 1980, le gouvernement britannique a souhait modifier le
mode de fonctionnement de ses universits quil finanait. Le rapport publi par Jarratt
(1985) prconise la mise en place dobjectifs et de mesures prcis pour chacun des
tablissements. Parmi les indicateurs de performance dfinis se trouvent :
les taux de succs aux diplmes,
lattractivit des formations en master et en doctorat,
la qualit des enseignements,
les taux dinsertion professionnelle,
le nombre de publications et de brevets, etc
Le rapport de Jarratt (1985) recommande galement quune forme de management des
enseignants et des chercheurs soit dploye afin de mettre en place des procdures de
compte-rendu des activits : cest le dbut de lvaluation individuelle des enseignants et
321
des chercheurs. Pour Townley (1993), qui sest intresse lhistoire des universits
britanniques, cette valuation individuelle met les enseignants-chercheurs dans une
situation de management dont la consquence principale est la suivante : on obtient
davantage dinformations sur les enseignants-chercheurs et leurs activits de recherche.
Avec cette nouvelle connaissance de la population des enseignants-chercheurs, il est
possible dadopter le modle de la poubelle de March et Olsen (1976) : les managers
ont voulu rendre cette connaissance utile. Ainsi, pour rendre lvaluation individuelle des
enseignants-chercheurs efficaces, il a fallu tablir des critres dvaluation, une forme de
norme. Selon Chemin (2010) : si leffet du dispositif est de crer de la normalisation,
telle nest sans doute pas lintention explicite des acteurs qui le promeuvent. Le
gouvernement britannique ne souhaite pas normaliser laction, mais sassurer de la
rentabilit des fonds investis. De la mme faon, partant du constat que le contrat de
travail est incomplet, les employeurs cherchent simplement de linformation sur leurs
salaris . Cependant, quelle que soit lintention, cette connaissance supplmentaire et
source de normalisation.
Selon Townley (1997), alors que les universits britanniques valuent les enseignants-
chercheurs, cette pratique encourage lisomorphisme coercitif (DiMaggio et Powell,
1983), cest--dire un isomorphisme rendu possible par des pressions de lEtat. Les
travaux de Townley (1997) soulvent deux points principaux :
bien que les dispositifs dvaluation individuelle aient t mis en place et quune
forme de normalisation des comportements soit apparue, la communaut des
enseignants-chercheurs est parvenue influencer les strates managriales pour
que lvaluation individuelle ne soit pas une valuation de la performance
(comme lEtat le souhaitait) mais une valuation des comptences ;
lEtat a rpliqu cette influence des enseignants-chercheurs en mettant en place
une rmunration des performances individuelles et des instances nationales
valuant les institutions universitaires : ainsi, lvaluation de la performance est
devenue possible.
Cet exemple des universits britanniques dcrit par Townley (1993 et 1997) rvle que
lisomorphisme apparat deux niveaux : entre les universits et entre les enseignants-
chercheurs. Lors du dclenchement du dispositif dvaluation, mme si lintention des
promoteurs est de crer une meilleure gestion des fonds publics verss aux universits, a
322
posteriori il apparat que la consquence nfaste a t de gnrer de lisomorphisme. Pour

les enseignants-chercheurs, il ne reste que peu de place linnovation dans un tel systme
dvaluation de la performance. Sans pouvoir prvoir des rsultats la hauteur de ce que
lEtat (via leur institution universitaire) attend deux, la volont daller vers de tous
nouveaux objets de recherche est entrave. En effet, certains prfreront rester sur des
objets de recherche trouvant rgulirement publication plutt que sur de nouveaux sujets
sur lesquels ladhsion par les pairs, qui valuent les travaux, nest pas garantie (Townley,
1993 et 1997).
Lexemple britannique nest pas sans rappeler les volutions actuelles dans les universits
franaises ou dans les coles de commerce en France.
2.5.2.2. Hypothtique isomorphisme dans les recherches en management de la chane

logistique
Les travaux de Townley (1993 et 1997) ont montr que le changement de management
dans les universits britanniques, et plus particulirement la mise en place dune
valuation individuelle des enseignants-chercheurs, a amen de lisomorphisme au niveau
de la cration de la connaissance. De manire hypothtique, nous nous demandons si, en
management de la chane logistique, les connaissances peuvent tre tributaires de formes
disomorphisme.
Lisomorphisme mimtique, apparaissant dans des situations dincertitude, peut exister

dans les recherches en management de la chane logistique. En effet, nous pouvons
estimer que lincertitude entoure ce champ de recherche qui est rcent et encore en
construction. Livolsi (2009a) montre que le management de la chane logistique prend
son origine dans diverses disciplines :
la logistique,
le marketing (les canaux de distribution),
les achats
et le management des oprations.
Le croisement de ces disciplines aura permis dinnover et de dvelopper des outils comme
lECR (Efficient Customer Response), le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and
323
Replenishment) ou encore la GMA (Gestion Mutualise des Approvisionnements). Selon

Livolsi (2009a), si lon ne peut plus parler de phase embryonnaire (Handfield et
Nichols, 1999) au niveau des dmarches [en management de la chane logistique]
inities, il y a actuellement une certaine stagnation, un plateau, qui illustre les difficults
de mise en uvre du [management de la chane logistique] voques prcdemment et
les diffrences entre discours et pratiques (Fawcett et Magnan, 2002 ; Kampstra et al.,
2006), jusqu provoquer mme une interrogation sur lexistence du [management de la
chane logistique] (Colin, 2005). Lanalyse des offres demploi de supply chain manager
(Livolsi, 2009b) illustre la difficile institutionnalisation (relle) du [management de la
chane logistique]. Un besoin dancrages thoriques merge donc chez les chercheurs,
comme chez les praticiens qui ont besoin de repres . Ainsi, des modes dans les cadres
danalyse apparaissent. Les deux approches les plus frquemment utilises sont
lapproche par les rseaux et le management stratgique. Lapproche par les rseaux
permet daborder la dimension organisationnelle du management de la chane logistique.
Le management stratgique, quant lui, est issu de la ncessit pour les chanes
logistiques crer de la valeur pour les clients. Il est galement utilis comme cadre
danalyse pour justifier lmergence de ce champ de recherche, pour piloter les chanes
logistiques (ici avec lapproche base sur les ressources en particulier) et pour dfinir les
actions stratgiques. La nouveaut du champ de recherche pousse les chercheurs
mobiliser toujours les mmes cadres danalyse thoriques. Au-del des cadres danalyses
qui sont sensibles au mimtisme, les objets de recherche le sont aussi. Par exemple, nous
avons montr dans le chapitre 2 que la rsilience en management de la chane logistique
est, depuis 2010, un objet soudainement la mode (comme le fut prcdemment
lagilit) : Colicchia et al., 2010 ; Pettit et al., 2010 ; Jttner et Maklan, 2011 ; Klibi et
Martel, 2012, ainsi que deux ditions spciales des revues International Journal of
Production Research et International Journal of Production Economics en 2011.
Les isomorphismes coercitif et normatif sont lis dans le cadre de la recherche en

management de la chane logistique. En effet, la professionnalisation ainsi que le pouvoir
des institutions sont issus des mutations des institutions universitaires (universits et
coles de commerce et de gestion). Lexistence de diffrents modes et lieux dvaluation
structure et professionnalise le champ de recherche tout en y insufflant des voies de
recherche privilgier. On peut citer comme exemples majeurs :
324
les valuations individuelles et collectives de la recherche (AERES, ou encore

objectifs individuels de recherche dtermins par le management avec
dventuelles rtributions montaires) ;
les classements des revues acadmiques (par exemple CNRS, FNEGE, AERES,
CNU) ;
les associations scientifiques comme lAIRL (Association Internationale pour la
Recherche en Logistique) ;
les confrences acadmiques dont les thmatiques principales sont dcides
lavance ;
les numros spciaux dans les revues acadmiques ;
ou encore les systmes de rvisions par les pairs dans les revues,
Ainsi, il est possible que ces deux formes disomorphisme puissent se retrouver dans la
recherche en management de la chane logistique.
Au-del des facteurs amenant de lisomorphisme au sein mme des recherches, les
recherches peuvent conduire les entreprises simiter. En effet, selon Dumez et
Jeunmatre (1995), lisomorphisme, les effets de mode dans la recherche, peuvent parfois
crer ou renforcer des comportements mimtiques dans les entreprises, alors mme que
le chercheur pourrait avoir le sentiment de travailler sur un objet original. Selon Dumez
et Jeunematre (1995), le chercheur doit mener une rflexion spcifique sur son rle
lorsquil conduit une recherche en entreprise car il peut tre un agent d'information
venant renforcer les comportements mimtiques . Il peut galement tre un agent de
rflexion encourageant un changement. Pour cela, Dumez et Jeunematre (1995)
conseillent au chercheur de ne pas - trop - participer aux mcanismes d'changes des
connaissances qui structurent les comportements mimtiques. Paradoxalement, c'est
peut-tre en se coupant du monde de l'action, qu'il peut avoir un impact fort sur celui-
ci . Il faut ainsi savoir mesurer sa distance vis--vis de laction : tre suffisamment
proche pour collecter les donnes et tre capable de diffuser les rsultats de la recherche,
mais suffisamment loign pour laisser les entreprises matresses de leurs dcisions, ne
pas les influencer. En management de la chane logistique, la plupart des recherches sont
empiriques. La mthode des cas est frquemment utilise (Ellram, 1996). Cette
mthodologie de recherche amne le chercheur passer du temps dans lentreprise. Lors
des changes informels, les employs de lentreprise sont friands de conseils et
325
demandent aussi savoir quelles sont les pratiques des autres entreprises sollicites dans
la recherche. Ces changes peuvent tre vecteurs de futurs comportements mimtiques.
Nous avons soulign qu lheure actuelle il ne semble pas y avoir de dploiement de

pratiques la mode en management de la chane logistique dans les entreprises
puisque les conditions dmergence disomorphisme institutionnel ne sont pas runies
(DiMaggio et Powell, 1983). Tout dabord, ce constat est nuancer puisquil est un a
priori : les effets de mode ne peuvent tre constats que a posteriori (Swan, 2004).
Ensuite, le chercheur, dans son activit de cration et de diffusion de connaissance peut
tre amen gnrer ces modes (Dumez et Jeunematre, 1995) de par sa proximit du
terrain, son incertitude quant aux objets tudier dans un champ de recherche en
construction et son obligation de se conformer aux exigences de la
professionnalisation du monde de la recherche. Ne possdant pas de leviers dactions sur
toutes ces variables, le chercheur doit donc, avant toute autre considration, garder
suffisamment de distance avec ses terrains dtudes pour viter ces gnrations de
mode A condition quil ny trouve pas un intrt (par exemple financier), comme
pourraient y trouver les consultants.
3. Synthse sur lobjet incertitude
Dans un souci de clart, et pour clturer cette discussion, nous revenons de manire plus
gnrale sur lobjet incertitude en management de la chane logistique.
Bien que lincertitude soit un objet de recherche courant en management de la chane

logistique, notre exprience en apprentissage chez Hewlett-Packard nous a naturellement
pouss nous y intresser. Tout dabord, nos deux recherches, lune prliminaire et
lautre principale, se sont orientes autour de lincertitude en sinterrogeant dans un
premier temps sur les pratiques de prvisions et de planification dans un monde incertain
(contexte de crise financire et conomique) puis en largissant sur la gestion des
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques dans les entreprises non
spcialises en management de la chane logistique. Bien que lobjet incertitude soit
courant (surtout lorsquil concerne lenvironnement), nous avons identifi le courant des
capacits dynamiques comme une manire innovante de laborder. Lidentification de ce
326
courant va dans le sens de Livolsi (2009) qui conseille aux chercheurs de choisir de
nouveaux cadres danalyse. Cependant, les capacits dynamiques font partie de
lapproche base sur les ressources en management stratgique et Livolsi (2009)
dmontre que le management stratgique est un cadre danalyse thorique la mode en
Dans ce travail de thse, lincertitude ne concerne finalement pas que lenvironnement
des chanes logistiques. Lincertitude, en tant que manque dinformation , peut aussi
tre synonyme dun manque de connaissance. Ce manque de connaissance en
management de la chane logistique, nous lavons observ dans cinq de nos six tudes de
cas, dans des entreprises de toutes tailles. Cet objet de recherche est, quant lui, assez
peu abord dans la littrature do un nombre plus limit darticles que nous avons pu
mobiliser. Ainsi, cet axe dtude autour de lincertitude offre dintressantes perspectives
de recherche autour du lien entre pratique et recherche, de la cration et de la diffusion de
la connaissance en management de la chane logistique. Les acteurs de cette cration et
diffusion de la connaissance sont encore peu nombreux pour ce champ de recherche
encore en construction. Etudier cette construction et les incertitudes quelle comporte
pourrait alimenter dautres recherches.
Enfin, lobjet de recherche incertitude est mobilis dans cette thse pour sa force
gnratrice disomorphisme institutionnel et deffets de mode. Nous avons constat une
littrature acadmique abondante autour de pratiques en management de la chane
logistique tandis que le terrain apporte des constats plus pauvres. Les effets de mode ne
se situent donc pas au niveau de la pratique mais au niveau de la recherche. Dans un
champ en construction, lincertitude quant lintrt des objets de recherche porteurs est
forte. Ainsi, les chercheurs peuvent tre tents dimiter, de choisir des objets parmi ceux
traits dans des articles acadmiques populaires et frquemment cits. Par ailleurs, le
contexte gnral de la recherche, avec une professionnalisation et une
institutionnalisation, pousse davantage les chercheurs dans cet isomorphisme, cette
cration deffets de mode dans la littrature acadmique.
327
Synthse chapitre 6
Faisant suite aux les conclusions du chapitre 5, nous cherchons comprendre lcart entre
thorie et pratique en management de la chane logistique rvl dans notre thse. Nous
revenons sur trente annes de littrature sur lcart entre thorie et pratique dans la
littrature en sciences de gestion et focalisons sur les travaux de Fawcett et Magnan
(2002) dmontrant un effet de rhtorique en management de la chane logistique. Le terme
rhtorique amne sintresser la mode comme rponse un environnement
incertain : adhrer une mode permet daugmenter la lgitimit de lorganisation,
lgitimit ncessaire lorsque lenvironnement est turbulent. Les modes peuvent tre crs
par des chefs dentreprise rputs, des consultants ou encore des chercheurs. Ainsi, nous
tudions lisomorphisme institutionnel et comprenons que le mimtisme, les effets de
mode en management de la chane logistique ne semblent pas se trouver dans le monde
de la pratique mais dans le monde de la recherche. En prenant lexemple de
lisomorphisme coercitif dans les universits britanniques, nous interrogeons
lhypothtique existence de formes disomorphisme dans les recherches en management
de la chane logistique. Si des effets de mode existent, alors cela explique un corpus
thorique grandissant et en dcalage avec la ralit des connaissances dans le monde de
lentreprise.
328
Conclusion gnrale
CONCLUSION GENERALE
La gestion de lincertitude dans les chanes logistiques est un sujet qui anime depuis
plusieurs annes la communaut acadmique. Lintrt de ce sujet repose la fois sur un
environnement turbulent compos de crises et de mondialisation des changes et sur
lobjet-mme de lincertitude : celui qui sait a de plus grandes certitudes, or le
chercheur vise mettre en lumire des connaissances.
Tout au long de cette thse, nous avons tudi lincertitude sous divers angles. Pour cela,
nous avons tout dabord expliqu la manire dont un contexte incertain conduit une
restructuration des ressources dune entreprise (cas Hewlett-Packard). Puis, la revue de
la littrature a mis en lumire lintrt des capacits dynamiques pour maintenir un
avantage comptitif dans un environnement incertain. Ensuite, la partie empirique de
notre thse a tudi la faon dont les entreprises industrielles matrisent les incertitudes
de lenvironnement de leurs chanes logistiques (six tudes de cas). Puis nous nous
sommes intresss la manire dont le manque de connaissance augmente les incertitudes
dans les entreprises. Suite aux rsultats empiriques, nous avons expliqu, en reprenant la
littrature, la manire dont un environnement incertain est la fois un vecteur deffets de
mode et une source dun besoin de lgitimit (elle-mme facteur disomorphisme
institutionnel). Finalement, notre discussion a permis dinterroger comment lincertitude,
dans les institutions universitaires, via lisomorphisme coercitif et mimtique, peut
amener les chercheurs limiter la production de connaissances.
Nous proposons de revenir sur les objectifs de la recherche, sur la dmarche que nous
avons entreprise pour rpondre notre question de recherche ainsi que sur les principaux
enseignements de notre thse. Nous prsentons ensuite les apports de notre travail
doctoral dun point de vue acadmique, mthodologique, mais aussi pour le monde de la
pratique et le monde de la connaissance : les entreprises et les institutions universitaires.
Enfin, nous voquons les limites de notre travail et les voies de recherches futures.
1. Rappels des objectifs de la recherche
329
Conclusion gnrale
Notre travail sest droul en deux tapes. La premire tait une tude prliminaire mene
en observation-participante au sein de lentreprise Hewlett-Packard (Chapitre 1). Il
sagissait de regarder comment lentreprise adaptait sa manire dtablir la prvision et la
planification de la demande dans un contexte de turbulences financires entre 2008 et
2009. Les rsultats de cette tude prliminaire montrent que lentreprise na pas entrepris
de changements dans la manire de prvoir et planifier la demande mais a alors dcid de
restructurer ses actifs, de repositionner ses ressources. Hewlett-Packard tant une
entreprise rpute pour ses comptences en management de la chane logistique, il tait
intressant de sintresser aux autres entreprises industrielles. Ainsi, lobjectif de notre
recherche principale a t de comprendre comment les entreprises industrielles grent les
incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques. Par gestion ,
il est possible dentendre deux voies : la premire exprime la gestion dans le sens de la
matrise des incertitudes, cest--dire la manire de faire diminuer lincertitude ; la
seconde concerne la manire de grer la chane logistique tout en saccommodant des
incertitudes de son environnement.
Pour rpondre lobjectif de notre recherche principale, la premire partie de notre thse
a t consacre la prsentation des diffrents concepts cls, savoir un cadre thorique
en management stratgique avec lapproche base sur les ressources et le courant des
capacits dynamiques (premire partie du Chapitre 2), les notions dincertitude et de
risque, lagilit et la rsilience comme formes de capacits dynamiques et enfin la
contribution des systmes dinformation la rsilience des chanes logistiques (seconde
partie du Chapitre 2). Cette revue de la littrature nous a permis de former le prisme
danalyse des rsultats empiriques : ceux-ci sont analyss au regard des concepts
mobiliss.
La seconde partie du travail sintresse ltude empirique qualitative. Nous avons

justifi nos choix mthodologiques (Chapitre 3) au regard de la dmarche gnrale de
notre recherche (explique en Introduction gnrale) et prsent les six tudes de cas
menes en nous appuyant sur notre protocole de cas et sur les caractristiques de la
rsilience et de lagilit (Chapitre 4).
330
Conclusion gnrale
La dernire partie de la thse donne lieu lanalyse et la discussion. Tout dabord, nous
revenons sur les rsultats de la partie empirique pour nous focaliser sur un aspect
primordial : les barrires au dveloppement des capacits dynamiques et plus prcisment
les lacunes en management de la chane logistique en entreprise (Chapitre 5). Finalement,
lcart relev entre littrature et pratique nous pousse clairer nos rsultats la lumire
de plusieurs concepts : les effets de mode et lisomorphisme institutionnel (Chapitre 6).
2. Synthse des rsultats
Nous souhaitons prsent proposer une synthse des principaux rsultats de notre
recherche.
La gestion de lincertitude prsente dans lenvironnement des chanes logistiques est un

sujet pour lequel de nombreuses pistes acadmiques tendent trouver des rponses. La
littrature acadmique et la presse professionnelle regorgent doutils, de pratiques et de
stratgies logistiques mis en avant pour leurs qualits permettant de mieux partager
linformation dans un mme rseau (diminution de lincertitude) ou de mieux anticiper
des perturbations (meilleure accommodation lincertitude). Ces articles dcrivent les
succs connus par certaines entreprises. Ces outils, pratiques et stratgies sont, par
exemple, des systmes dinformation et daide la dcision, la GPA, le CPFR, le
Flowcasting, la diffrenciation retarde, la localisation de la production, etc. Lensemble
des outils, pratiques et stratgies fait partie des ressources de lorganisation tout comme
les comptences et connaissances des Hommes quelle emploie. Pour maintenir un
avantage comptitif sur un march incertain, les organisations doivent mobiliser leurs
capacits dynamiques, cest--dire leurs capacits intgrer, construire et reconfigurer
les comptences internes et externes pour rpondre un environnement changeant
rapidement (Teece et al., 1997). Ainsi, pour garantir agilit et rsilience de sa chane
logistique dans un contexte dincertitude, lorganisation doit possder les bonnes
ressources et savoir les rorganiser rapidement. Pour cela, des connaissances sont
ncessaires.
2.1. Ecart entre littrature et pratique
331
Conclusion gnrale
Lenqute empirique a montr que la plupart des entreprises rencontres, quelle que soit
leur taille, possdent des ressources limites et na pas les connaissances garantissant le
dveloppement des capacits dynamiques. Ainsi, le premier rsultat principal de notre
thse dcoule des constats effectus lissue de lenqute empirique : il existe un cart
entre une littrature acadmique et professionnelle abondante sur la gestion de
lincertitude de lenvironnement des chanes logistiques et un terrain ne montrant pas un
tel dveloppement doutils, pratiques et stratgies. Il sagit de trouver les raisons pour
lesquelles un tel cart existe.
2.2. Diffusion des outils, pratiques et stratgies
Le deuxime rsultat principal de notre thse est la rponse apporte notre prcdente
interrogation : pourquoi existe-t-il un cart entre la littrature et la pratique en
management de la chane logistique ? Notre rponse est la suivante. La littrature
sattache parler de russites spcifiques dentreprises et les raisons de ces russites
suscitent un engouement de la part des consultants, des journalistes et des chercheurs.
Ainsi, ils propagent et augmentent les crits sur les outils, pratiques et stratgies de ces
russites alors que ceux-ci ne se propagent pas ncessairement dans le monde de la
pratique. Pourquoi un tel engouement pour des russites finalement localises et
spcifiques ?
2.3. Emergence dun isomorphisme institutionnel
Ceci constitue le troisime rsultat principal de notre thse : il existe des raisons
expliquant lengouement des consultants, des journalistes et des chercheurs pour des
outils, pratiques et stratgies de gestion de lincertitude de lenvironnement des chanes
logistiques. Premirement, la propagation des crits est dautant plus forte que pour ce
domaine dtude rcent il existe un fort public nophyte qui souhaite potentiellement
apprendre et payer pour cela. Deuximement, lincertitude existante autour dun domaine
de recherche rcent provoque des effets de mode, un isomorphisme mimtique autour des
objets de recherche, des thories, des concepts et des cadres danalyse mobiliss : en
rsulte une mise en lumire restreinte de nouvelles connaissances. Troisimement, le
monde universitaire cre les conditions dmergence dun isomorphisme coercitif,
332
Conclusion gnrale
notamment par le biais dinstances dvaluation individuelle ou collective. Cet

isomorphisme coercitif est une entrave linnovation dans les objets de recherche et
amne les chercheurs se focaliser sur les mmes objets de recherche qui leur procurent
des publications. En se focalisant sur les mmes objets, la littrature autour de ces objets
sagrandit, parfois sans commune mesure avec la maigre propagation dans le monde de
la pratique.
Nous allons maintenant mettre laccent sur les apports de la recherche ainsi que sur les
limites et les voies de recherche futures.
3. Apports de la recherche
Les apports de notre recherche sont tout dabord de nature thorique. Ils rendent possible
un clairage nouveau dans le domaine du management stratgique. En effet, nous
mobilisons la fois une littrature sur la gestion des chanes logistiques, lapproche base
sur les ressources et la thorie no-institutionnelle. Les apports sont aussi de nature
mthodologique avec lutilisation de la mthode des cas de Yin (2009) seulement comme
heuristique dorganisation de la recherche et de collecte des donnes. Enfin, notre travail
fournit des apports pour le monde des praticiens et des enseignants chercheurs car les
rsultats de notre recherche peuvent avoir des consquences pour ces deux publics.
3.1. Apports thoriques
La jouvence du domaine de recherche du management de la chane logistique implique

que son dveloppement est aujourdhui encore inachev. Depuis la fin des annes 1990
un effort de construction est consenti avec la cration de revues acadmiques spcialises
ou encore la publication de cahiers spciaux dans des revues gnralistes de haut niveau.
Livolsi (2009a) a mis en avant la fois la popularit du concept de management de la
chane logistique, son manque de construction mais aussi, dans la ligne de Ketchen et
Hult (2007) ou Miles et Snow (2007), la ncessit denvisager de nouveaux cadres
danalyse que lapproche par les rseaux et le management stratgique. Lapport
thorique principal de notre thse est de mobiliser lapproche base sur les ressources
avec le courant des capacits dynamiques pour analyser le management de la chane
333
Conclusion gnrale
logistique. Le courant des capacits dynamiques nest mobilis que depuis trs
rcemment dans ce domaine de recherche avec par exemple les travaux de Storer et
Hyland (2009), Hsin-Lu (2011), Evrard Samuel (2012), Sadat Alinaghian (2012) et Yao
et Meurier (2012).
Un deuxime apport thorique est relatif la mobilisation de la thorie no-

institutionnelle dans la discussion de nous rsultats. Les concepts disomorphisme
institutionnel et deffets de mode nont jusque-l jamais t utiliss dans une tude
concernant le management de la chane logistique. Les travaux fondateurs de Fawcett et
Magnan (2002), voquant leffet de rhtorique autour du management de la chane
logistique amenait pourtant la communaut acadmique sur cette voie. Celle-ci est reste
jusqualors presque inexplore, inexploite si ce nest lorsque Colin (2005) questionnait
lexistence relle du supply chain management . Ainsi, notre travail fait partie des rares
travaux sintresser lcart entre thorie et pratique en management de la chane
logistique et sefforce en explorer les raisons en mobilisant des cadres thoriques peu
utiliss dans le domaine.
Finalement, bien que lobjet de recherche incertitude soit connu en management de la

chane logistique, il lest bien moins que celui du risque qui a t plus frquemment
trait, notamment parce quil propose des perspectives de recherche plus proches du
terrain dont semparent la fois les gestionnaires et les chercheurs en gnie industriel.
Cette thse permet de refocaliser lattention sur lincertitude, cest--dire sur le niveau
danalyse stratgique du management des chanes logistiques.
3.2. Apports mthodologiques
Bien que nous ayons positionn notre recherche dans le paradigme pistmologique
raliste critique (PERC), nous avons employ une mthodologie de recherche rpondant
aux contraintes dun autre paradigme pistmologique : le positivisme (PEP). En effet, la
mthode des cas telle que dcrite par Yin (2009) et de Eisenhardt (1989) sinscrit dans un
paradigme pistmologique positiviste et suit une logique dductive avec la construction
de propositions de recherche ou dhypothses. Nous navons pourtant pas construit de
propositions de recherche dans cette thse et nous avons longuement dcrit notre mode
334
Conclusion gnrale
de raisonnement abductif. Nous avons choisi de mobiliser la mthode des cas de Yin
(2009) et Eisenhardt (1989) seulement comme heuristique. En effet, la qualit de cette
mthodologie de recherche nous a permis dorganiser strictement notre recherche
notamment en nourrissant notre rflexion quant au choix des entreprises interroger, aux
questions que nous devons nous poser, au mode de collecte des donnes et enfin la
manire de prsenter les rsultats dans les rapports de cas. Nous avons galement suivi
la lettre les recommandations de Yin (2009) quant la construction du protocole de cas.
Les questions et les rsultats sont ainsi organiss autour de notre typologie des
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques et non pas autour des propositions
de recherche.
3.3. Apports managriaux
Bien que plus limits par des rsultats surprenants ltude empirique, des apports
managriaux existent dans cette thse. Nous pensions pouvoir tudier comment les
entreprises industrielles grent les incertitudes de lenvironnement de leur chane
logistique, ceci en prsupposant quelles les graient et ce qui nest visiblement que peu
le cas. Ainsi, les apports managriaux ne permettent pas de lister et de communiquer aux
managers les bonnes pratiques pour grer les incertitudes de lenvironnement des chanes
logistiques.
Nanmoins, cette thse permet de clarifier pour les managers les notions dincertitude et
de risque et leur appartenance deux niveaux danalyse diffrencis. Lors des entretiens,
ces notions taient bien souvent utilises comme synonymes. Les rponses apportes
appartenaient presque exclusivement au niveau de lanalyse tactique et non pas
stratgique alors que nous ne posions que des questions concernant les incertitudes.
Nous avons labor une classification des incertitudes environnementales de la chane

logistique en nous appuyant sur diverses classifications pr existantes dans la littrature.
Notre typologie simple, comportant cinq formes dincertitude, est rutilisable par des
managers qui voudraient auditer la vulnrabilit de la chane logistique de leur entreprise.
335
Conclusion gnrale
Toujours dans un effort de clarification de concepts issus de la littrature acadmique et

utiliss de manire inapproprie en entreprise, notre thse fournit une explication des
notions de rsilience et dagilit. Ces termes sont frquemment utiliss mais rarement
dfinis dans les revues ou les confrences professionnelles.
Notre thse peut galement tre envisage, par les managers, comme une possibilit
dtablir des points de comparaison puisque nous y dcrivons les incertitudes auxquelles
sont confrontes six entreprises de tailles varies et appartenant des secteurs dactivit
htrognes. Les managers pourront raliser les difficults rencontres par ces entreprises
pour mettre en place des outils, pratiques ou stratgies permettant de dvelopper les
capacits dynamiques.
Finalement, notre thse conforte la ncessit pour les managers didentifier le besoin
damlioration des connaissances en management de la chane logistique dans leurs
quipes. Ce manque de connaissance est une barrire au dveloppement des capacits
dynamiques et maintient la vulnrabilit de leur entreprise. Il est possible dy pallier en
embauchant des diplms en la matire, en organisant des formations en interne ou encore
en encourageant les employs suivre une formation continue. Ce manque de
connaissance reprsente galement une opportunit de march pour les consultants.
3.4. Apports pour le monde des institutions universitaires
Modestement, nous esprons quau-del des traditionnels apports thoriques,

mthodologiques et managriaux notre thse puisse comporter des apports pour le
monde des enseignants-chercheurs. Le chapitre 5 de ce travail a abord le rle de
lenseignement et de la recherche dans la cration et la diffusion des connaissances vers
le monde de la pratique. Le chapitre 6, quant lui, a voqu les difficults pour les
enseignants-chercheurs de crer de nouvelles connaissances dans un domaine de
recherche rcent (et incertain) alors que leur performance en termes de recherche est
value de diverses manires. Ainsi, notre thse contribue encourager une rflexion dj
existante sur la place, le rle, lutilit sociale de lenseignant-chercheur, plus quelle
napporte de solution.
336
Conclusion gnrale
4. Limites
Malgr des rsultats significatifs et plutt inattendus, ce travail de recherche prsente un

certain nombre de limites qui sont autant de nouvelles voies dtudes.
La logique sous-jacente cette thse compose de deux recherches (lune prliminaire,

lautre principale) est de nature exploratoire. Cette approche appelle des prcautions
concernant les contributions thoriques. Ainsi, lensemble des cas abords permet de
nourrir une rflexion autour des nouveaux cadres danalyse et des propositions de
recherche construire pour une ultrieure recherche de nature confirmatoire qui elle
pourra amener des contributions thoriques plus robustes.
Une deuxime limite a attrait des questions dordre mthodologique. Le questionnement

est relatif la validit externe des rsultats noncs. En effet, notre chantillon de cas est
restreint avec six entreprises industrielles. Par ailleurs, nous regrettons a posteriori le
faible nombre de variables de slection des cas qui aura certes permis dtudier des cas
trs htrogne dessinant un panorama assez large des entreprises, mais qui aura
amoindrie la comparabilit des cas. Ainsi, nous ne pouvons prtendre que nos rsultats
soient gnralisables de manire thorique (la gnralisation statistique ntant pas ici
recherche). Relevons galement que lensemble des entreprises rencontres se situent
sur le territoire franais et quil est possible que dans des pays anglo-saxons, o se situent
les prcurseurs en management de la chane logistique, plus doutils, pratiques ou
stratgie de gestion des incertitudes de lenvironnement soient dvelopps.
Une troisime limite, inhrente aux tudes de cas, relve de notre dmarche danalyse des
donnes. Bien que nous ayons donn des gages de rigueur tout au long de notre recherche,
ltape danalyse des donnes est critique. Les donnes collectes ont t partiellement
structures en fonction de notre subjectivit, notamment pour les nuds issus de notre
relecture en attention flottante du matriau. Ensuite, en structurant de manire cohrente
les rsultats (barrire par barrire, entreprise par entreprise) nous donnons limpression
dune reprsentation plus organise quelle ne lest en ralit. Cette organisation tend vers
une simplification dun phnomne observ qui lui nous apparat plus complexe. Par
exemple, si nous avons pu catgoriser lensemble des barrires au dveloppement des
337
Conclusion gnrale
capacits dynamiques, cest parce que nous avons fait des choix comme celui de
nintgrer une barrire que dans une unique catgorie (alors que dans les faits
lappartenance est parfois moins claire). Toutefois, la simplification des observations
permet une meilleure comprhension dun phnomne et lidentification de variables
quil sagira dtudier de manire plus prcise lors dune tude confirmatoire.
Une dernire limite a trait la porte de la discussion de notre thse autour des
connaissances thoriques et empiriques en management de la chane logistique. Bien que
nous ayons mobilis de nombreux articles acadmiques pour appuyer et crdibiliser nos
propos, nous nexcluons pas que cette discussion soit empreinte de notre vision subjective
sur le monde de la recherche auquel, dune certaine manire, nous commenons
appartenir. Cette forte limite couple lintrt de ce nouvel objet de recherche apparu
dans la discussion rend les perspectives de recherches futures passionnantes et
prometteuses. Il sagira dlaborer une dmarche scientifique et valide par les pairs pour
parvenir tudier lisomorphisme institutionnel et les effets de mode autour de la
recherche en management de la chane logistique.
Les limites nonces nous amnent considrer des voies de recherche futures.
5. Voies de recherche futures
En analysant de manire holistique les trois limites nonces, nous identifions une
ncessaire construction dune dmarche scientifique pour tudier la cration et la
diffusion des connaissances en management de la chane logistique. Bien que ce ne ft
pas lobjectif principal de notre thse, ce travail a permis de nous intresser de manire
exploratoire aux connaissances en management de la chane logistique, la fois dans le
monde de la pratique et de la recherche, dans un contexte franais. Ces rflexions nous
animent et questionnent notre utilit sociale dans le mtier de la recherche et de
lenseignement. Toutefois, la dmarche se doit dtre scientifique plutt que subjective.
Tout dabord, nous souhaitons mener dautres tudes comparant la diffusion des
connaissances en management de la chane logistique dans dautres pays, notamment
anglo-saxons, afin de dterminer si une spcificit franaise existe. Puis, dans une logique
exploratoire, nous voulons interroger les auditeurs des confrences professionnelles afin
338
Conclusion gnrale
de mieux apprhender leurs connaissances et de les questionner sur leur ressenti propos
des sujets abords par les confrenciers. Nous avons, par exemple, relev la rcurrence
des confrences sur lagilit depuis prs dune dizaine dannes : le sujet est-il toujours
dactualit ? Les auditeurs dcouvrent-ils toujours ce concept ? Assiste-t-on un effet de
mode ou bien les confrenciers ont-ils des difficults renouveler les sujets aborder ?
Autant de questions que nous nous posons, en tant que chercheur, lorsque nous assistons
ces confrences professionnelles, souvent faibles en enseignement. Finalement, une
tude confirmatoire devra montrer plus particulirement les conditions dmergence des
effets de mode et de lisomorphisme institutionnel en management de la chane logistique,
la fois dans le monde de la pratique et de la recherche.
Par dautres aspects, notre thse ouvre des perspectives de recherche. Les sujets de la
rsilience puis du management des connaissances nous amnent nous intresser
lapprentissage organisationnel dans un contexte incertain.
Alors que nous collections les donnes de cas, nous avons dcel que des incertitudes
prsentes dans lenvironnement des chanes logistiques des entreprises ntaient pas
perues : certains managers, gnralement les moins forms en management de la chane
logistique, nen avaient pas conscience. Endsley (1995) et Endsley et Garland (2000) ont
travaill sur la conscience de la situation de gestion comme latteinte des trois niveaux
suivants : (1) perception des lments de lenvironnement dans un volume de temps et
despace, (2) comprhension de leurs significations et (3) anticipation de leur volution
future. Les situations de gestion apparaissent notamment lorsque lenvironnement de
lentreprise est incertain : lentreprise se trouve de facto dans une position de
vulnrabilit. Ainsi, toute position de vulnrabilit nest pas forcment perue dans
lentreprise : certains managers ne possdent pas les cls de perception, de comprhension
et danticipation des vnements. Ces difficults de perception tiennent au manque de
connaissance en management de la chane logistique, nanmoins, il semble quun
apprentissage organisationnel et inter organisationnel pourrait y pallier. Dans nos
recherches futures, nous souhaitons tout dabord nous intresser aux manires
dapprendre des ruptures survenues dans les chanes logistiques. En effet, toute rupture
est la rsultante dun risque, lui-mme tant la consquence dun vnement incertain.
Ainsi, en apprenant des ruptures passes il est possible de mieux comprendre les
incertitudes de lenvironnement des chanes logistiques. Cet apprentissage peut se faire,
339
Conclusion gnrale
dans un premier temps, de manire interne lorganisation, puis en collaboration avec

dautres acteurs dune mme chane logistique. Secondement, une autre recherche
analysera plus prcisment les caractristiques que devrait possder un Systme dAide
la Dcision centr rseaux pour permettre une meilleure conscience des incertitudes et
ainsi augmenter la rsilience inter organisationnelle. Les SAD ne sont pas des outils de
gestion des connaissances mais permettent un apprentissage grce un meilleur partage
des donnes et de leurs analyses.
Finalement, nous postulons, de manire sous-jacente ces perspectives de recherche, que

le besoin dapprentissage dans les situations dincertitude peut permettre aux entreprises
de raliser la ncessit de collaborer avec les acteurs de leurs chanes logistiques. Alors
que le thme de la collaboration ne semble pas innovant (ni dans la littrature acadmique,
ni dans les confrences professionnelles) notre thse est le thtre de nombreux refus de
collaborer. Certains partenaires des entreprises industrielles rencontres refusent
dadopter des pratiques collaboratives au motif, selon les personnes interroges, quelles
nen comprenaient pas lintrt. Ainsi, nous souhaitons tudier comment une plus grande
prise de conscience de la vulnrabilit, grce lapprentissage inter organisationnel,
pourrait amener des pratiques partenariales collaboratives plus fortes dans les chanes
logistiques.
340
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372
Table des annexes
TABLE DES ANNEXES
Annexe 1 : Recensement de 65 articles publis concernant les entreprises du Supply

Chain TOP 25 for 2011 publi par le cabinet Gartner ____________________ 374
Annexe 2 : Protocole de cas ___________________________________________ 383
373
Annexes
ANNEXES
Annexe 1 : Recensement de 65 articles publis concernant les entreprises du Supply Chain TOP 25 for 2011 publi par le cabinet
Gartner
Rfrences utilises
2. Dell
17. HP
4. RIM
24. 3M
3. P&G
6. Cisco
16. Intel
14. IBM
1. Apple
20. Nike
23. Tesco
18. Nestle
9. PepsiCo
19. Inditex
5. Amazon
7. Wal-Mart
15. Unilever
10. Samsung
12. Microsoft
22. Starbucks
11. Coca-Cola
8. MacDonald's
25. Kraft Foods
13. Colgate-Palmolive
21. Johnson & Johnson
Ann Journal / Type /

Article Title Auteurs
e Revue Total 10 17 19 0 6 9 20 1 4 3 5 7 2 12 4 4 15 7 5 3 2 4 7 2 1
Effective Supply Sloan
Monographi
Chain Davis, T. 1993 Management
e sur HP
Management Review 1
Product
universality and Production,
Lee, H.L., Monographi
design for 1995 Planning &
Sasser, M.M. e sur HP
supply chain Control
management 1
The evolution of
supply chain
Lee,
management Monographi
H.L.,Billingto 1995 Interfaces
models and e sur HP
n, C.
practices at
Hewlett-Packard 1
Euopean
Coordinated Exemples
Thomas, D.J., Journal of
supply chain 1996 (donnes
Griffin, P.M. Operational
management secondaires)
Research 1
International
Squaring lean
Journal of Exemples
supply with
Lamming, R. 1996 Operations & (donnes
supply chain
Production secondaires)
management
Management 1
Developing and International
Lambert, Exemples
Implementing Journal of
D.M., 1996 (donnes
Supply Chain Logistics
Emmelhainz, secondaires)
Partnerships Management 1 1
374
Annexes
M.A,.
Gardner, J.T.
Information
Distortion in a Lee, H.L., Exemples
Management
Supply Chain: Padmanabhan, 1997 (donnes
Science
The Bullwhip V., Whang, S. secondaires)
Effect 1 1 1 1 1 1
Information
enrichment:
Mason-Jones, Supply Exemples
designing the
R., Towill, 1997 Chain (donnes
supply chain for
D.R. Management secondaires)
competitive
advantage 1 1 1
The Bullwhip Lee, H.L., Sloan Exemples
Effect In Supply Padmanabhan, 1997 Management (donnes
Chains V., Whang, S. Review secondaires) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
The Role of
Transportation
Exemples
Capabilities in Morash, E.A., Transportatio
1997 (donnes
International Clinton, S.R. n Journal
secondaires)
Supply Chain
Management 1
What is the right Harvard Exemples
supply chain for Fisher, M.L. 1997 Business (donnes
your products? Review secondaires) 1 1
Supply Chain The
Cooper, M.C.,
Management: International Exemples
Lambert,
More than a 1997 Journal of (donnes
D.M., Pagh,
New Name for Logistics secondaires)
J.D.
Logistics Management 1 1
Improving
supply chain
Johnson, National
performance by Monographi
M.E., Davis, 1998 productivity
using order e sur HP
T. Review
fullfillment
metrics 1 1
Modeling
Swaminathan,
Supply Chain
J.M., Smith, Decision Monographi
Dynamics: 1998
S.F., Sadeh, Sciences e sur IBM
A Multiagent
N.M.
Approach 1 1
An empirical
Spekman,
investigation Supply Exemples
R.E., Kamauff
into supply 1998 Chain (donnes
Jr., J.W.,
chain Management secondaires)
Myhr, N.
management: a 1 1
375
Annexes
perspective on
partnerships
The evolution of
partnerships in
Supply Exemples
the meat supply
Fearne, A. 1998 Chain (donnes
chain: insights
Management secondaires)
from the British
beef industry 1
Improving
supply chain
performance by
efficient Journal of
Exemples
consumer Business &
Kotzab, H. 1999 (donnes
response? A Industrial
secondaires)
critical Marketing
comparison of
existing ECR
approaches 1 1 1
Supply
Chain
Power, value Exemples
Management
and supply chain Cox, A. 1999 (donnes
: An
management secondaires)
International
Journal 1 1 1
Success factors
in the fresh Supply Exemples
Fearne, A,
produce supply 1999 Chain (donnes
Hughes, D.
chain: insights Management secondaires)
from the UK 1
A Framework Production
Johnson, Classificatio
for Teaching and
M.E., Pyke, 2000 n of popular
Supply Chain Operations
D.F. cases studies
Management Management 1 1 1 1 1 1
International
On a responsive Journal of Exemples
supply chain Lau, H.C.W., Physical bass sur un
2000
information Lee, W.B. Distribution logiciel de
system & Logistics Microsoft
Management 1
Performance,
interdependence
Information Etude de
and coordination
Clark, T.H., Technology cas,
in business-to- 2000
Lee, H.G. and notamment
business
Management sur P&G
electronic
commerce and 1
376
Annexes
supply chain
management
Which E- Chopra, S., Supply

Exemples
Business is Van Chain
2000 (donnes
Right for your Mieghem, Management
secondaires)
Supply Chain? J.A. Review 1 1
Extended- Lin, G., Ettl,
Enterprise M., Buckley,
Supply-Chain S., Bagchi, S,
Management at Yao, D.D., Monographi
2000 Interfaces
IBM Personal Naccarato, e sur IBM
Systems Group B.L., Allan,
and Other R., Kim, K.,
Divisions Koenig, L. 1 1
Issues in Supply Lambert, Industrial Exemples
Chain D.M., 2000 Marketing (donnes
Management Cooper, M.C. Management secondaires) 1
The Agile
Industrial Exemples
Supply Chain : Christopher,
2000 Marketing (donnes
Competing in M.
Volatile Markets 1
Stanford
Global
E-Business and Exemples
Lee, H.L., Supply
Supply Chain 2001 (donnes
Whang, S. Chain
Integration secondaires)
Management
Forum 1 1 1 1 1
Supply
Chain
E-supply chains: Exemples
Management
virtually non- van Hoek, R. 2001 (donnes
: An
existing secondaires)
International
Journal 1 1
Performance International
measures and Gunasekaran, Journal of Exemples
metrics in a A., Patel, C., 2001 Operations & (donnes
supply chain Tirtiroglu, E. Production secondaires)
environment Management 1
Radio Frequency
Identification Sarma, S., Exemples
IEEE
and the Brock, D., 2001 (donnes
MICRO
Electronic Engels, D. secondaires)
Product Code 1 1 1 1 1 1
Vendor- Journal of
Waller, M., Monographi
Managed 2001 Business
Johnson, e sur HP
Inventory In The Logistics 1 1 1 1
377
Annexes
Retail Supply M.E., Davis,

Chain T.
International
supply chain International
agility - Prater, E., Journal of Etudes de
Tradeoffs Biehl, M., 2001 Operations & cas : Apple,
between Smith, M.A. Production HP
flexibility and Management
uncertainty 1 1
Aligning supply
California Exemples
chain strategy
Lee, H.L. 2002 Management (donnes
with product
Review secondaires)
uncertainties 1 1 1 1 1 1
Supply Chain
Coordination
Exemples
under Channel Management
Taylor, T.A. 2002 (donnes
Rebates with Science
secondaires)
Sales Effort
Effects 1 1 1 1
International
Greening the Journal of
Exemples
supply chain: a Physical
Rao, P. 2002 (donnes
new initiative in Distribution
secondaires)
South East Asia & Logistics
Management 1
The knowledge Simatupang, Business
Exemples
of coordination T.M., Wright, Process
2002 (donnes
for supply chain A.C., Management
secondaires)
integration Sridharan, R. Journal 1 1 1
Designing the
Transportatio Exemples
distribution
Chopra, S. 2003 n Research (donnes
network in a
Part E secondaires)
supply chain 1 1 1
The effect of
supply chain Hendricks, Journal of Exemples
glitches on K.B., Singhal, 2003 Operations (donnes
shareholder V.R. Management secondaires)
wealth 1
The Supply-
Rock Sloan Exemples
Chain
Kopczak, L., 2003 Management (donnes
Management
Johnson, M.E. Review secondaires)
Effect 1 1 1 1 1 1 1
The impact of
food safety and
animal welfare Lindgreen, A., British Food Monographi
2003
policies on Hingley, M. Journal e sur Tesco
supply chain
management - 1
378
Annexes
The case of the

Tesco meat
supply chain
Folinas, D.,
E-volution of a
Manthou, V., Exemples
supply chain: Internet
Sigala, M., 2004 (donnes
cases and best Research
Vlachopoulou secondaires)
practices
, M. 1 1 1 1 1 1 1
Kapuscinski,
Inventory R., Zhang,
Decisions in R.Q., Monographi
2004 Interfaces
Dells Supply Carbonneau, e sur DELL
Chain P., Moore, R.,
Reeves, B. 1
Managing Risk
Sloan Exemples
To Avoid Chopra, S.,
2004 Management (donnes
Supply-Chain Sodhi, M.S.
Review secondaires)
Breakdown 1 1
Harvard Exemples
The Triple A
Lee, H.L. 2004 Business (donnes
supply chain
Review secondaires) 1 1 1 1
Supply
Understanding Chain
Exemples
the meaning of Management
Barratt, M. 2004 (donnes
collaboration in : An
secondaires)
the supply chain International
Journal 1
International
Creating agile
Christopher, Journal of Exemples
supply chains in
M., Lowson, 2004 Retail & (donnes
the fashion
R., Peck, H. Distribution secondaires)
industry
Management 1
Journal of
Entreprise Davenport, Exemples
Enterprise
Systems and the T.H., Brooks, 2004 (donnes
Information
supply chain J.D. secondaires)
Management 1 1 1 1
International
Mitigating
Journal of
supply chain risk Exemples
Christopher, Physical
through 2004 (donnes
M., Lee, H.L. Distribution
improved secondaires)
& Logistics
confidence
Management 1 1
Understanding
The Journal
and Managing Ellram, L.M., Exemples
of Supply
the Tate, W.L., 2004 (donnes
Chain
Services Supply Billington, C. secondaires)
Management
Chain 1
379
Annexes
From supply-
Supply
chain
Chain
management to Exemples
Management
value network Sherer, S.A. 2005 (donnes
: An
advocacy: secondaires)
International
implications for
Journal
e-supply chains 1 1 1
Integrating
Business
Environmental Handfield, R.,
Strategy and
Management Sroufe, R., 2005 Entretiens
the
and Supply Walton, S.
Environment
Chain Strategies 1 1 1
RFID
Technologies:
Information Exemples
Supply-Chain
Angeles, R. 2005 Systems (donnes
Applications and
Implementation
Issues 1 1 1 1 1
Proceedings
of the
The Pros and
International Exemples
Cons of RFID in Michael, K.,
2005 Conference (donnes
Supply Chain McCathie, L.
on Mobile secondaires)
Management
Business
(ICMB05) 1 1
Supply
Controlling the Hamprecht, J., Chain
sustainability of Corsten,D., Management Monographi
2005
food supply Noll, M., : An e sur Nestl
chains Meier, E. International
Journal 1
The impact of e- Questionnair
International
business on e envoy
Journal of
supply chain 92
Physical
management - Croom, S.R. 2005 entreprises
Distribution
An empirical dont
& Logistics
study of key certaines du
Management
developments top 25 1 1 1 1 1 1 1
Demand chain
effectiveness
supply chain Journal of
Exemples
efficiencies Enterprise
Walters, D. 2006 (donnes
A role for Information
secondaires)
enterprise Management
information
management 1 1 1 1 1 1 1
380
Annexes
Redesigning the
Rodriguez-
supply chain: Business
Diaz, M., Exemples
reengineering, Process
Espino- 2006 (donnes
outsourcing, and Management
Rodriguez, secondaires)
relational Journal
T.F.
capabilities 1
Corporate Social
Responsibility in
Journal of Exemples
Supply Chain: Maloni, M.J.,
2006 Business (donnes
An Application Brown, M.E.
Ethics secondaires)
in the Food
Industry 1 1
Gaukler,
Item-Level Production
G.M., Seifert, Exemples
RFID in the and
R.W., 2007 (donnes
Retail Supply Operations
Hausman, secondaires)
Chain Management
W.H. 1 1 1 1
Supply chain
management six Supply
Yang, H.M.,
sigma: a Chain
Choi, B.S., Monographi
management Management
Park, H.J., 2007 e sur
innovation : An
Suh, M.S., SAMSUNG
methodology at International
Chae, B.K.
the Samsung Journal
Group 1
Globalising
Justice within
Coffee Supply
Chains? Fair
Monographi
Trade, Starbucks Macdonald, Third World
2007 e sur
and K. Quarterly
Starbucks
theTransformati
on of Supply
Chain
Governance 1
Greening the
International
automotive
Simpson, D., Journal of Exemples
supply
Power, D., 2007 Operations & (donnes
chain: a
Samson, D. Production secondaires)
relationship
Management
perspective 1
A framework of International
sustainable Journal of
Exemples
supply chain Carter, C.R., Physical
2008 (donnes
management: Rogers, D.S. Distribution
secondaires)
moving toward & Logistics
new theory Management 1
381
Annexes
Manufacturer-to-
Retail
retailer versus
Supply Exemples
Manufacturer-to- Aydin, G.,
2009 Chain (donnes
consumer Porteus, E.L.
rebates in a
(LIVRE)
supply chain 1 1
Trust in Forecast zer, , Exemples
Management
Information Zheng, Y., 2011 (donnes
Science
Sharing Chen, K.-Y. secondaires) 1
382
Annexes
Annexe 2 : Protocole de cas
Partie 1 : Slection des entreprises
Dans la mesure o notre travail de recherche sarticule autour des entreprises industrielles
non rputes en management de la chane logistique qui voluent dans un environnement
incertain, il faut faire attention essentiellement ces deux critres de slection. Par
ailleurs, notre unit danalyse est les entreprises industrielles, nous excluons donc les
distributeurs. Dautres critres secondaires pourront nous amener finaliser notre choix
parmi un panel dentreprises rpondant aux deux critres principaux. Ci-dessous se situe
une liste de questions poser dans le cadre de la slection des cas (en gras les questions
sur les critres principaux de slection). En italique se trouvent les rponses attendues.
Parfois la positive comme la ngative sont acceptables.
Votre entreprise dispose-t-elle dun service supply chain management ?
o oui et non : ceci permet de dterminer si lentreprise est suffisamment
mature pour entamer une rflexion sur ses pratiques SCM
Existe-t-il des formes de supply chains diffrentes mises en place selon le type de
produits ?
o oui et non : cette question nexiste que pour introduire la suivante
Est-ce quune ou plusieurs des supply chains de lentreprise est ou sont
tributaires de prvisions de la demande ?
o oui : cette rponse est essentielle, si lentreprise ne travaille pas du tout
sur base de prvisions de la demande, alors elle est en dehors du primtre
de ltude.
Considrez-vous tout ou partie de lenvironnement des supply chains de
lentreprise comme tant incertain ?
o oui : cette rponse est essentielle, si lentreprise ne vit aucune incertitude
dans lenvironnement de sa supply chain, alors elle est en dehors du
primtre de ltude.
Votre entreprise pratique-t-elle lachat de produits finis, semi-finis ou composants
dans des pays bas cots ?
o oui et non : lachat dans les pays bas cots implique une complexit plus
large de lapprovisionnement, cette situation serait idale pour ltude
envisage.
Votre entreprise possde-t-elle des units de production situes dans des pays
bas cots ?
o oui et non : la production dans les pays bas cots implique galement
une complexit plus large de lapprovisionnement, cette situation serait
idale pour ltude envisage.
Votre entreprise externalise-t-elle tout ou partie de sa logistique ?
o oui et non : lexternalisation de la logistique implique un contrle moindre
de la part de lentreprise et lajout dun intermdiaire dans la chane
provoque une complexification et donc plus dincertitude. Cette situation
serait intressante tudier.
Votre entreprise a-t-elle mis en place des systmes dinformation de type ERP ou
APS pour soutenir la structure de la supply chain ?
o Oui et non : les SI entravent la rsilience de la chane (Evrard Samuel et
al., 2011), rsilience indispensable dans un environnement incertain.
Cette tude serait galement intressante.
383
Annexes
Nous ajoutons cette liste les questions habituelles didentification de lentreprise : nom,
nombre demploys dans le monde, nombre de pays dans lesquels uvrent lentreprise,
chiffres daffaires. Puis certaines questions concernent le site spcifique de lentreprise
visit dans le cadre de cette recherche : nombre de personnes employes, nombre
demploys au service supply chain management, produits grs par ce site. Ces questions
sont creuses lors de ltude grce au protocole de cas.
Partie 2 : protocole de collecte des donnes de cas
1/ Introduction de ltude de cas et but du protocole
Dans le cadre dun travail doctoral en sciences de gestion dans le champ de recherche
nomm supply chain management, nous nous intressons la faon dont les entreprises
industrielles cherchent tre moins vulnrables face aux diverses incertitudes de leur
environnement. Les entreprises qui nous intressent sont celles dlivrant des produits sur
le march B-to-C ou ventuellement B-to-B ; achetant ou produisant des matires
premires, produits semi-finis ou produits finis dans des pays lointains de leur march
(par exemple dans les pays dits bas cots ) ; et voluant dans un environnement
incertain.
Nous dfinissons comme incertains les environnements des entreprises possdant un ou
plusieurs de ces facteurs cls dvolution environnementale :
Incertitudes lies la demande et la distribution par exemple des erreurs de
prvision de la demande ou des demandes de rapprovisionnements trs courts
dlais.
Incertitudes lies lapprovisionnement par exemple des dlais trs longs du
fait dun loignement gographique, ou des fournisseurs non fiables.
Incertitudes lies la configuration de la supply chain : infrastructure de la chane,
interactions parallles, installations par exemple lutilisation dun tiers pour
un entrept, des flux dinformation multiples non contrls par une firme pivot.
Incertitudes lies aux volutions technologiques et aux systmes dinformation de
la supply chain : exactitude des donnes et leur applicabilit, disponibilit de
linformation, volution des SI et des outils de production par exemple la
difficult de prise en main par les utilisateurs dun nouveau SI impliquant des
erreurs dans les paramtrages, dans les analyses des donnes de la base, dans les
nomenclatures etc.
Incertitudes organisationnelles ou lies des comportements humains : autorit et
responsabilit, comportements humains par exemple de la rtention
dinformation de la part dune entit de la chane, ou des enjeux de gouvernance.
De nombreux auteurs se sont intresss la question quelle stratgie de supply chain

doit adopter une entreprise en fonction du produit quelle souhaite distribuer ? (Fisher,
1997 ; Christopher et Towill, 2001 ; Lee, 2002 ; Simchi-Levi et al., 2007), et ont
notamment observ deux types dincertitudes : celles lies la demande et celles lis
lapprovisionnement. Ils concluent tous que lorsque lenvironnement est incertain, la
stratgie de supply chain choisie doit intgrer le plus en amont possible de la chane les
demandes fermes des clients, on parle alors de demand-driven supply chain. Certains
voquent le besoin dadopter une supply chain agile, c'est--dire qui intgre au mieux les
caractristiques du march (au-del de simples demandes fermes) : on parlerait alors de
market-driven supply chain. Selon Naylor et al. (1999), lagilit signifie utiliser la
384
Annexes
connaissance du march ainsi quune entreprise virtuelle afin dexploiter les opportunits
profitables offertes par un march volatile.
A lissue dune tude de cas exploratoire conduite chez Hewlett-Packard, nous sommes
amens nous interroger sur la faon dont les entreprises industrielles essaient de limiter
limpact de ces incertitudes sur le bon fonctionnement de leur supply chain, et donc de
leur entreprise et de leur rseau associ.
Notre mission est donc dobserver et dexpliciter les pratiques des grands groupes
industriels en matire de matrise des incertitudes lies leur supply chain. Dun point de
vue acadmique, cette recherche permettra didentifier les outils et pratiques supply chain
les plus efficaces pour rduire les incertitudes de la supply chain en fonction de celles-ci.
Lintrt managrial de cette tude est de pouvoir comparer sur plusieurs secteurs
industriels quels outils et pratiques sont utiliss comme leviers daction contre ces
incertitudes.
Lanalyse des donnes recueillies donnera lieu trois phases : comprhension des
donnes, organisation des donnes et recherche des voies dactions (best practices).
2/ Procdure de collecte des donnes
Dans la mesure o la collecte des donnes est tributaire des vnements se droulant dans
les entreprises, nous ne pouvons pas contrler cette phase de collecte comme on le
pourrait pour une exprience scientifique en laboratoire. Il faut donc arriver recrer un
climat de laboratoire au sein de lorganisation o les entretiens se drouleront afin de
pouvoir contrler au mieux cette phase de collecte des donnes. Le chercheur doit dans
tous les cas bien contrler la formalit de la collecte des donnes. Faire de la recherche
par la mthode des cas implique des situations trs diffrentes. La nature des interviews,
les connaissances des interviews par rapport ce qui leur est demand dans le
questionnaire, peuvent trs fortement varier. Il faut donc pouvoir sadapter et comprendre
les contraintes lies chaque cas. Dans les procdures de collecte de donnes, il faut
donc considrer les points suivants :
Obtenir laccs des entreprises cls et aux bonnes personnes,
Avoir suffisamment de ressources au moment o lon est sur le terrain (incluant
un PC, de quoi crire, et un endroit tranquille o crire des notes),
Dvelopper une procdure afin de demander de laide si besoin auprs des autres
chercheurs travaillant sur le cas ou auprs de collgues,
Faire un planning clair concernant la collecte des donnes afin dobtenir des
informations suffisantes dans le temps imparti ;
tre dispos rsoudre tout imprvu, incluant la non disponibilit dun interview
tout comme un changement davis.
3/ Enonc du plan du rapport de ltude de cas
Il est important davoir bien dtermin quel sera le plan du rapport avant daller collecter
les donnes puisque cela permet de ne pas oublier certaines questions importantes. Notre
plan devrait sarticuler comme suit si lensemble des donnes sont collectes et si le
protocole de cas nvolue pas :
Prsentation de lentreprise en gnral
385
Annexes
Prsentation du service supply chain (ou oprations) ainsi que les interviews et
le site visit
Diagnostic des incertitudes rencontres par lentreprise
Maturit de la rflexion de lentreprise sur les incertitudes rencontres
Plans dactions mis en place / se mettant en place / qui se mettront en place
Russites et checs des plans dactions prcdemment mis en place
4/ Questions de ltude de cas : linstrument de ltude de cas
Cette quatrime tape est le cur du protocole de collecte des donnes. Les questions
refltent clairement le but de ltude. Cest la partie du protocole considre comme tant
linstrument de ltude de cas. Les questions poses dans le protocole sadressent au
chercheur et non pas aux interviews. Les questions sont donc des rappels des
informations que le chercheur doit chercher obtenir et rappellent galement la raison
pour laquelle ces informations doivent tre collectes. Lobjectif est donc de maintenir le
chercheur sur le fil rouge quil doit suivre.
Rappelons lobjet de notre recherche : comprendre comment les entreprises industrielles,

qui nont pas pour cur de mtier le management de la chane logistique, grent les
incertitudes prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques. Nous allons
donc interroger les entreprises sur les incertitudes rencontres et les actions quelles
prennent. Le but est de se rendre compte dans quels cas telles ou telles actions sont prises.
Nous avons au pralable tabli une typologie des incertitudes des chanes logistiques.
Nous allons ainsi nous concentrer sur les incertitudes lors de la collecte des donnes. Nous
nexcluons pas de voir apparatre dautres incertitudes. Le but est de faire merger du
terrain des connaissances intermdiaires permettant la gnration de thories (David,
2004).
Les grandes questions que nous nous posons sont les suivantes :
A. Identification de lentreprise et du site visit

a. Nom de lentreprise
b. Nombre demploys dans le monde
c. Nombre demploys sur le site visit
d. Chiffre daffaires mondial
e. Chiffre daffaires sur site visit
f. Secteur dactivit
g. Ligne de produits
h. Ligne de produits grs dans le site visit
B. Description de la structure de la supply chain
a. Comment est organise la structure interne de la supply chain (entreprise

industrielle) ?
i. Combien y-a-t-il dacteurs impliqus ?
ii. Est-elle considre comme simple ou complexe ?
b. Comment est organise la structure externe de la supply chain (rseau) ?
i. Combien y-a-t-il dacteurs impliqus ?
ii. Est-elle considre comme simple ou complexe ?
386
Annexes
C. Types dincertitudes rencontres par le service supply chain management
a. Existe-t-il des incertitudes lies laval de la supply chain (rseau de

distribution et demande) ?
b. Existe-t-il des incertitudes lies lamont de la supply chain
(approvisionnement, relations avec les fournisseurs) ?
c. Existe-t-il des incertitudes lies la configuration actuelle de la supply
chain (infrastructure de la chane, interactions avec les partenaires,
installations, positionnement gographique) ?
d. Existe-t-il des incertitudes lies aux volutions technologiques et aux
systmes dinformation de la supply chain (exactitude des donnes et leur
applicabilit, disponibilit de linformation, volution des SI et des outils
de production) ?
e. Existe-t-il des incertitudes organisationnelles ou lies des
comportements humains ?
f. Existe-t-il dautres types dincertitudes que celles prcdemment
mentionnes ? Lesquelles ?
D. Classification des incertitudes provoquant le plus de risques
a. Quelles sont les incertitudes les plus difficiles grer ?

b. Celles qui ont le plus dimpact sur la performance de votre entreprise ?
c. Celles qui ont le plus dimpact sur la performance globale de votre supply
chain ?
E. Actions prises par le service supply chain management
a. Quelles sont les incertitudes que vous souhaitez contrler en priorit par
le biais dactions ?
b. Pour chacune de ces incertitudes, quelles sont les actions prises ? dcrivez-
les
c. Quels outils avez-vous utilis pour soutenir ces actions ?
d. Existe-t-il des incertitudes sur lesquelles vous avez choisi de ne pas agir ?
Pourquoi ?
e. Avez-vous les moyens ncessaires pour prendre des actions ayant pour but
de contrler les incertitudes ?
f. Comment trouvez-vous les ides ncessaires pour contrler les
incertitudes ? (Brainstorming dans lentreprise, rflexion avec les
partenaires, tude de cas similaires)
F. Russites et checs sur des actions prises par le pass
a. Connaissiez-vous les mmes types dincertitudes par le pass ?

b. Avez-vous cherchez contrler certaines de ces incertitudes ? Lesquelles ?
c. Si oui, pouvez-vous dcrire chacune des incertitudes et les actions qui ont
t prises ?
d. Avez-vous connu des russites ? Lesquelles ? Pourquoi ?
e. Avez-vous connu des checs ? Lesquels ? Pourquoi ?
387
Table des figures
TABLE DES FIGURES

Figure 0.1. : Structure de la thse _______________________________________ 33
Figure 1.1. : Imbrication des plans ______________________________________ 55
Figure 1.2. : Processus mensuel dlaboration du plan oprationnel ____________ 56
Figure 1.3. : Comparaison des diffrents niveaux de planification entre le modle
thorique et le processus de planification chez HP __________________________ 57
Figure 2.1. : Imbrication des notions de ressources, comptences et capacits daprs
la littrature acadmique de 1957 1991 _________________________________ 72
Figure 2.2. : Ressources et avantage concurrentiel durable (adapt de Barney, 1991)76
Figure 2.3. : Atteindre une performance financire suprieure, la R-A Therory (adapt
de Hunt et Morgan, 1997) _____________________________________________ 83
Figure 2.4 : Elments constituants dune chane logistique agile (adapt de Hoek et al.,
2001). ____________________________________________________________ 104
Figure 2.5. : Les diffrentes stratgies de chanes logistiques (Hoekstra et Romme,
1992) _____________________________________________________________ 106
Figure 2.6. : Proposition dun modle danalyse de la rsilience dans les chanes
logistiques (Evrard Samuel, 2012) ______________________________________ 116
Figure 3.1. La mthode des cas (Yin, 1983) ______________________________ 144
Figure 3.2. : Position en tenaille _______________________________________ 171
Figure 3.3. : Chane logistique de GammaPrimme : les flux physiques _________ 192
Figure 3.4. : Elaboration des prvisions et structure des systmes dinformation _ 209
Figure 3.5. : Spectre des stratgies et des produits distribus en fonction des types de
marchs cibls (market-driven supply chain strategy) _______________________ 213
Figure 3.6. : Flux dinformations et point de dcouplage ____________________ 213
Figure 3.7. : Diffrentiation retarde chez Iota ____________________________ 235
Figure 5.1. : Barrires la mise en place de capacits dynamiques lies aux capacits
des entreprises industrielles ___________________________________________ 252
Figure 5.2. : Barrires la mise en place de capacits dynamiques lies
lenvironnement des chanes logistiques des entreprises industrielles __________ 264
Figure 5.3. : Imbrication des notions de ressources, comptences et capacits daprs
la littrature acadmique de 1957 1991 ________________________________ 281
Figure 5.2. : Interaction entre recherche, pratique et formation (figure adapte de
AICPA/AAA, 1995) __________________________________________________ 285
388
Table des tableaux
TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1.1. : Caractristiques de la collecte de donnes _____________________ 52
Tableau 2.1. : Dfinitions de la ressource dans les annes 1990 (adapt de Mtais,
2004) ______________________________________________________________ 73
Tableau 2.2. : Types de rentes, dfinitions et choix stratgiques pour accder aux
diffrents types de rentes (adapt de Desremaux et al., 2009) __________________ 75
Tableau 2.3. : Les quatre mcanismes dimitabilit imparfaite _________________ 76
Tableau 2.4. : Des ressources aux capacits dynamiques (adapt de Renard et St
Amand, 2003) _______________________________________________________ 86
Tableau 2.5. : Exemple de cinq recherches menes entre 2009 et 2012 associant
management de la chane logistique et capacits dynamiques _________________ 94
Tableau 2.6. : Niveaux danalyse vs. Incertitudes, risques et impacts. __________ 103
Tableau 2.7. : Arguments en faveur dun rapprochement du concept de capacit
dynamique et de rsilience ____________________________________________ 114
Tableau 3.1. : Tactiques des tudes de cas pour rpondre aux quatre tests de qualit du
design de la recherche (Yin, 2009) ______________________________________ 138
Tableau 3.2. Les types dtudes de cas basiques selon Yin (2009) _____________ 139
Tableau 3.3. : Entreprises, personnes rencontres, dates et dures des entretiens _ 146
Tableau 3.4. : Prsentation des donnes collectes _________________________ 148
Tableau 3.5. : Rcapitulatif des nuds et de leur origine ____________________ 153
Tableau 3.6. : Rcapitulatif des nuds de niveau 2 _________________________ 155
Tableau 3.7. : Rcapitulatif des nuds de niveau 3 _________________________ 155
Tableau 4.1. : Rsum des donnes du cas Alpha __________________________ 176
Tableau 4.2. : Capacits dynamiques du cas Alpha _________________________ 177
Tableau 4.3. : Rsum des donnes du cas Bta ___________________________ 190
Tableau 4.4. : Capacits dynamiques du cas Bta __________________________ 191
Tableau 4.5. : Processus de prvision de la demande chez Gammaprimme ______ 203
Tableau 4.6. : Rsum des donnes du cas Gamma _________________________ 206
Tableau 4.7. : Capacits dynamiques du cas Gamma _______________________ 207
Tableau 4.8. : Rsum des donnes du cas Delta ___________________________ 216
Tableau 4.9. : Capacits dynamiques du cas Delta _________________________ 217
Tableau 4.10. : Rsum des donnes du cas Epsilon ________________________ 231
Tableau 4.11. : Capacits dynamiques du cas Epsilon ______________________ 232
389
Table des tableaux
Tableau 4.12. : Rsum des donnes du cas Iota ___________________________ 245

Tableau 4.13. : Capacits dynamiques du cas Iota _________________________ 246
Tableau 5.1. : Synthse des barrires rencontres par les six cas ______________ 251
capacits de lentreprise industrielle _________________________________ 263
environnement de la chane logistique ________________________________ 268
Tableau 5.4. : Synthse des barrires rencontres par les six cas ______________ 274
Tableau 5.5. : Liste des 28 revues acadmiques en logistique du classement des
revues de la FNEGE (2011) ___________________________________________ 290
Tableau 6.1. : Facteurs limitant la diffusion des outils et pratiques de management de la
chane logistique (adapt de Fawcett et Magnan, 2002) _____________________ 300
Tableau 6.2. : Comparaison des barrires rencontres dans nos six tudes de cas avec
les facteurs exposs par Fawcett et Magnan (2002) ________________________ 300
Tableau 6.3. : Quelques pratiques dceles comme effets de mode ou manies dans la
littrature acadmique _______________________________________________ 315
390
Liste des abrviations et acronymes
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
AAA Auditing Section of the American Accounting Association

Association d'Evaluation de la Recherche et de l'Enseignement
AERES
Suprieur
Association pour le dveloppement de la formation en transports
AFT-IFTIM
logistiques et en techniques dimplantation ou de manutention
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
AIRL Association Internationale de Recherche en Logistique
APICS Advancing Productivity, Innovation, and Competitive Success
APS Advanced Planning System
ASLOG ASsociationfFranaise pour la LOGistique
BFR Besoin en Fond de Roulement
BPR Business Process Reingineering
CBN Calcul des Besoins Nets
CBV Competence Based View
CCM Core Competence Management
CEFAG Centre Europen de Formation Approfondie la Gestion
CM Configuration Matrix
CMI Co-managed Inventory
CNRS Centre National de la Recherche Scientifique
CNU Conseil National des Universits
CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CPIM Certified in Production and Inventory Management
CRM Customer Relationship Management
DRP Distribution Resource Planning
EDI Electronic Data Interchange
EMEA Europe Middle East Africa
EOL End Of Life
ERP Entreprise Resource Planning
ESC Ecole Suprieure de Commerce
FNEGE Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises
GBU Global Business Unit
GMA Gestion Mutualise des Approvisionnements
GMS Grande et Moyenne Surface
GPA Gestion Partage des Approvisionnements
GSB Grande Surface de Bricolage
HCC High Cost Country
HP Hewlett-Packard
IAE Institut d'Administration des Entreprises
IPG Imaging and printing Group
391
JIT Just In Time

KBV Knowledge Based View
KM Knowledge management
LA Latin America
LCC Low Cost Country
LM Lean Management
LME Loi de Modernisation de l'Economie
LP Lean production
MBO Management By Objectives
MDD Marque de Distributeur
MES Manufacturing Execution System
MIT Massachusetts Institute of Technology
MRP Manufacturing Resource Planning
NA North America
NPI New Product Introduction
OA Ordre d'Achat
OC Organizational Culture
OD Organization Development
ODM Original Design Manufacturer
OF Ordre de Fabrication
PDG Prsident Directeur Gnral
PDP Programme Directeur de Production
PECP Paradigme Epistmologique Constructiviste pragmatique
PEI Paradigme Epistmologique Interprtatique
PEP Paradigme Epistmologique Positiviste
PERC Paradigme Epistmologique Raliste Critique
PFP Pay For Performance
PIC Plan Industriel et Commercial
PLS Prestataire Logistique de Service
PLT Plan Long Terme
PME Petite et Moyenne Entreprise
PSG Personal System Group
QC Quality Circle
R-A Theory Resource-Advantage Theory
RBV Resource-Based View
RFID Radio Frequency Identification
S&OP Sales & Operations Planning (quivalent PIC)
SAD Systme d'Aide la Dcision
SCEM Supply Chain Event Management
S-C-P Structure-Comportement-Performance
SCRM Supply Chain Risk Management
SKD Semi-Knocked Down
SKU Stock Keeping Unit
392
SMI Systme de Management Intgr

SSII Socit de Services en Ingnierie Informatique
TQM Total Quality Management
VAE Validation des Acquis d'Exprience
VMI Vendor Managed Inventory
VTBS Volume To Be Secured
393
Table des matires
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................. 5
SOMMAIRE ............................................................................................................. 8
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 11
1. Lincertitude en sciences de gestion ..................................................................................11
2. Un environnement des chanes logistiques incertain...........................................................12
3. Positionnement pistmologique et mode de raisonnement ................................................15
3.1. Positionnement pistmologique ...............................................................................15
3.2. Mode de raisonnement..............................................................................................20
4. Du problme empirique la question de recherche ............................................................23
5. Organisation et chronologie de la recherche principale ......................................................25
6. Enonc des enjeux et des intrts de la recherche...............................................................27
7. Principaux rsultats...........................................................................................................29
8. Enonc de la structure de la thse ......................................................................................30
PARTIE 1 : DE LEMERGENCE DE LA QUESTION DE RECHERCHE A LA

REVUE DE LA LITTERATURE ASSOCIEE ........................................................ 34
CHAPITRE 1 : ETUDE EXPLORATOIRE SUR LES IMPACTS DUNE CRISE SUR
DES CHANES LOGISTIQUES ................................................................................... 35
1. Hewlett-Packard : une tude de cas exploratoire concernant limpact dune crise sur une chane
logistique ..................................................................................................................................36
1.1. Description de lentreprise ........................................................................................36
1.1.1. HP : dhier aujourdhui ..................................................................................36
1.1.2. Portefeuille de produits et services....................................................................37
1.1.3. Une organisation complexe ..............................................................................38
1.2. Unit danalyse : lunit daffaires PSG EMEA Consumer ........................................40
1.2.1. Gnralits sur lactivit de PSG EMEA Consumer ..........................................40
1.2.2. Description des chanes logistiques dHP PSG EMEA Consumer ......................41
1.2.2.1. Description de la chane logistique des units centrales ..................................41
1.2.2.1.1. La chane logistique asiatique.................................................................42
1.2.2.1.2. La chane logistique europenne.............................................................43
1.2.2.2. Description de la chane logistique des ordinateurs portables..........................44
1.2.2.2.1. La chane logistique historique ...............................................................44
1.2.2.2.2. Les volutions planifies de cette chane logistique.................................44
1.2.2.3. Description de la chane logistique des crans................................................45
1.2.2.4. Description de la chane logistique des bundles..............................................46
2. Etude de cas exploratoire chez Hewlett-Packard ................................................................47
2.1. Intrt particulier de lentreprise .....................................................................................47
2.2. Objet de ltude de cas exploratoire ................................................................................48
2.3. Mthodologie de la recherche .........................................................................................48
2.4. Rsultats et gense dune question de recherche ..............................................................53
2.4.1. Description des rsultats ...................................................................................53
2.4.1.1. Pratiques de prvision et de planification .......................................................53
2.4.1.2. Comparaison du modle de planification utilis chez HP avec le modle thorique
56
2.4.1.3. Analyse des actions mises en uvre pour intgrer lincertitude sur les marchs
aux processus de planification .......................................................................................58
2.4.1.4. Conclusions sur les actions court terme prises autour du systme de
planification et de prvision ..........................................................................................59
394
Table des matires
2.4.2. Analyse des rsultats et des donnes supplmentaires collectes........................59

2.4.2.1. Les actions mises en uvre par le service supply chain : lutilisation des scnarios
60
2.4.2.2. Les interactions internes entre management de la chane logistique et achats : la
planification hebdomadaire et la gestion des fournisseurs ..............................................61
2.4.2.3. Les interactions internes entre management de la chane logistique et marketing :
llaboration de loffre et la simplification de la demande ..............................................62
2.4.2.4. Les interactions externes : adaptation de la stratgie industrielle et restructuration
de la chane logistique...................................................................................................62
2.4.3. De la recherche prliminaire la recherche principale .......................................65
CHAPITRE 2 : DES CAPACITES DYNAMIQUES POUR REPONDRE AUX

INCERTITUDES DE LENVIRONNEMENT DES CHAINES LOGISTIQUES ....... 68
1. Stratgie dentreprise : approche base sur les ressources et capacits dynamiques .............69
1.1. Cadre thorique mobilis : lapproche base sur les ressources ..................................70
1.1.1. Lapproche base sur les ressources ..................................................................70
1.1.1.1. Contexte dmergence de la RBV et dfinitions .............................................70
1.1.1.2. Hypothses centrales .....................................................................................74
1.1.2. Critiques formule lencontre de lapproche base sur les ressources ..............77
1.1.3. Apports de lapproche base sur les ressources .................................................79
1.1.3.1. Un apport principal ancr dans les diffrences avec lapproche structuraliste..80
1.1.3.2. Liens entre lapproche base sur les ressources et management de la chane
logistique 81
1.2. Les capacits dynamiques .........................................................................................84
1.2.1. Dfinitions principales : de la ressource aux capacits dynamiques ...................84
1.2.2. Revue de la littrature principale autour des capacits dynamiques ....................87
1.2.3. Difficults doprationnalisation du concept de capacits dynamiques ...............89
1.3. Liens entre management de la chane logistique et capacits dynamiques ..................91
1.3.1. Dune dfinition oprationnelle une dfinition stratgique du management de la
chane logistique ...............................................................................................................91
1.3.2. Mobilisation rcente du concept de capacits dynamiques dans les travaux en
management de la chane logistique ..................................................................................93
2. Manager la chane logistique pour grer les incertitudes de lenvironnement ......................96
2.1. Les incertitudes environnementales des chanes logistiques .......................................97
2.1.1. Diffrents types dincertitudes environnementales ............................................97
2.1.2. Diffrence entre incertitude et risque ................................................................99
2.1.2.1. Fondements en sciences conomiques ...........................................................99
2.1.2.2. Le risque en management de la chane logistique ......................................... 100
2.1.2.3. Risque et incertitude rpondent diffrents niveaux danalyse du management de
la chane logistique ..................................................................................................... 101
2.2. Lagilit ................................................................................................................. 103
2.2.1. Dfinition de lagilit ..................................................................................... 104
2.2.2. Lagilit comme capacit dynamique .............................................................. 106
2.2.3. Apports et limites du concept de stratgie de chane logistique agile................ 107
2.3. La rsilience ........................................................................................................... 110
2.3.1. Dfinition de la rsilience ............................................................................... 111
2.3.2. La rsilience comme capacit dynamique ....................................................... 112
2.3.3. Apports et limites du concept de rsilience des chanes logistiques .................. 117
2.4. Systmes dinformation, rsilience de la chane logistique et systmes daide la
dcision dans un environnement incertain ............................................................................ 119
2.4.1. Systmes dinformation et rsilience............................................................... 119
2.4.2. Systmes daide la dcision ......................................................................... 120
2.4.3. Systmes daide la dcision et capacits dynamiques.................................... 122
395
Table des matires
PARTIE 2 : DE LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE AUX RESULTATS

EMPIRIQUES ...................................................................................................... 125
CHAPITRE 3 : ............................................................................................................. 126
DEMARCHE METHODOLOGIQUE ........................................................................ 126
1. Protocole de recherche .................................................................................................... 126
1.1. Lobjet de la recherche ........................................................................................... 127
1.2. Des questionnements successifs pour aboutir la question de recherche .................. 129
2. Mthodologie ................................................................................................................. 131
2.2. Le recours une mthodologie qualitative............................................................... 131
2.3. Le choix dune stratgie de recherche ..................................................................... 133
2.3.1. Justification du choix de la mthode des cas ................................................... 133
2.3.2. Mode de raisonnement abductif et mthode des cas ........................................ 134
2.3.3. Description de la mthode des cas .................................................................. 135
2.3.4. Design de ltude de cas ................................................................................. 136
2.3.5. Qualit du design de la recherche et choix du nombre de cas ........................... 137
2.3.6. Organisation dun protocole de collecte des donnes des cas ........................... 140
2.3.6.1. Lintroduction de ltude de cas et but du protocole. .................................... 141
2.3.6.2. Procdures de collecte des donnes ............................................................. 141
2.3.6.3. Enonc du plan du rapport de ltude de cas ................................................ 142
2.3.6.4. Questions de ltude de cas ......................................................................... 142
2.3.7. La collecte des donnes des cas ...................................................................... 142
2.3.8. Lanalyse des donnes collectes .................................................................... 143
3. Mise en uvre de la mthodologie .................................................................................. 144
3.2. Le protocole de cas ................................................................................................. 145
3.3. Choix des tudes de cas et collecte des donnes ...................................................... 145
3.3. Analyse des donnes de cas : le codage ................................................................... 148
3.3.1. Les diffrents modes de codage ...................................................................... 149
3.3.2. Choix du mode de codage : multithmatique................................................... 152
3.4. Prsentation des donnes de cas : rapports individuels des cas puis rapport des cas croiss
156
CHAPITRE 4 : ............................................................................................................. 158

PRESENTATION DES ETUDES DE CAS ................................................................. 158
1. Alpha, PME du secteur de la chimie ................................................................................ 159
1.1. Description de lentreprise et du site visit .............................................................. 159
1.2. Description de la structure de la chane logistique ................................................... 160
1.2.1. La chane logistique interne ............................................................................ 160
1.2.2. La chane logistique externe ........................................................................... 164
1.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique .................... 165
1.3.1. Lincertitude lie laval de la chane logistique............................................. 165
1.3.2. Lincertitude lie lamont de la chane logistique.......................................... 165
1.3.3. Lincertitude lie la lgislation et ayant une influence sur la chane logistique167
1.3.4. Lincertitude interne la chane logistique ...................................................... 168
1.3.4.1. Lincertitude vcue la production .............................................................. 168
1.3.4.2. Lincertitude de la planification en production ............................................. 169
1.3.5. Lincertitude lie aux systmes dinformation ................................................. 170
1.3.6. Lincertitude organisationnelle ou lie des comportements humains ............. 170
1.4. Description des solutions mises en place ou envisages pour diminuer la vulnrabilit171
1.4.1. Une ractivit humaine et une volution des systmes dinformation ............... 171
1.4.1.1. Pr-digrer des informations par un systme dinformation .......................... 171
1.4.1.2. Mieux grer les prparations de commandes grce un systme dinformation172
396
Table des matires
1.4.1.3. Changer larchitecture des systmes dinformation ...................................... 172

1.4.2. Lutter contre les incertitudes aval ................................................................... 173
1.4.3. Lutter contre les incertitudes amont ................................................................ 173
1.4.3.1. Crer des stocks de scurit ......................................................................... 173
1.4.3.2. Suivre les fournisseurs les moins fiables ...................................................... 174
1.4.3.3. Slection des matires ................................................................................. 174
1.4.4. Lutter contre les incertitudes lies la lgislation ............................................ 174
1.5. Rsum des donnes du cas Alpha .......................................................................... 175
2. Bta, PME du secteur de la papeterie............................................................................... 177
2.3.3. Lincertitude lie la configuration de la chane logistique ............................. 183
2.4.1.1. Amliorer les calculs des besoins en approvisionnement .............................. 187
2.4.1.2. Mieux connatre ses fournisseurs et garantir leur fiabilit ............................. 187
2.4.2. Lutter contre lincertitude lie aux systmes dinformation ............................. 188
2.4.2.1. Projet pass : changement du systme dinformation .................................... 188
2.4.2.2. Mieux calculer la charge de travail des prparateurs de commande .............. 188
2.4.3. Diminuer la vulnrabilit par plus de polyvalence ........................................... 189
2.5. Rsum des donnes du cas Bta ............................................................................ 189
3. Gamma, entreprise internationale du secteur de llectricit ............................................. 191
3.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique.................... 195
3.3.3. Lincertitude interne la chane logistique ...................................................... 198
3.3.5. Lincertitude organisationnelle lie des comportements humains .................. 199
3.4. Projet global de lutte contre les incertitudes environnementales de la chane logistique201
3.4.4. Lutter contre lincertitude organisationnelle ou lie des comportements humains
205
3.5. Rsum des donnes du cas Gamma ....................................................................... 205
4. Delta, entreprise internationale du secteur de llectricit ................................................. 207
4.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique et solutions mises
en place .............................................................................................................................. 210
4.3.2. Lutter contre lincertitude lie la structure de la chane ................................. 211
397
Table des matires
4.3.3. Vision venir pour lutter contre les incertitudes de lenvironnement de la chane
logistique 215
4.4. Rsum des donnes du cas Delta ........................................................................... 215
5. Epsilon, groupe du secteur de lagroalimentaire ............................................................... 217
5.3.5. Lincertitude organisationnelle lie des comportements humains .................. 225
229
5.5. Rsum des donnes du cas Epsilon ........................................................................ 230
6. Iota, groupe du secteur des emballages ............................................................................ 232
6.3. Description des incertitudes environnementales de la chane logistique.................... 236
244
6.5. Rsum des donnes du cas Iota ............................................................................. 245
PARTIE 3 : VARIATIONS AUTOUR DE LA CONNAISSANCE THEORIQUE ET

EMPIRIQUE EN MANAGEMENT DE LA CHAINE LOGISTIQUE ................. 248
CHAPITRE 5 ............................................................................................................... 249
ANALYSES AUTOUR DU MANQUE DE CONNAISSANCE EN MANAGEMENT DE
LA CHANE LOGISTIQUE EN ENTREPRISE ........................................................ 249
1. Analyse intra cas : barrires au dveloppement des capacits dynamiques ........................ 250
1.1. Capacits de lentreprise industrielle ....................................................................... 252
1.1.1. Manque de connaissance en management de la chane logistique .................... 252
1.1.1.1. Alpha.......................................................................................................... 253
1.1.1.2. Bta ............................................................................................................ 253
1.1.1.3. Gamma ....................................................................................................... 253
1.1.1.4. Epsilon ....................................................................................................... 254
1.1.1.5. Iota ............................................................................................................. 255
1.1.2. Remise en cause de lexistant en interne ......................................................... 257
398
Table des matires
1.1.2.1. Alpha.......................................................................................................... 257

1.1.2.2. Bta ............................................................................................................ 258
1.1.2.3. Gamma ....................................................................................................... 258
1.1.2.4. Epsilon ....................................................................................................... 259
1.1.2.5. Iota ............................................................................................................. 259
1.1.3. Cots ............................................................................................................. 261
1.1.3.1. Alpha.......................................................................................................... 261
1.1.3.2. Bta ............................................................................................................ 262
1.2. Environnement de la chane logistique .................................................................... 263
1.2.1.1. Alpha.......................................................................................................... 264
1.2.1.2. Bta ............................................................................................................... 265
1.2.2.1. Alpha.......................................................................................................... 266
1.2.2.2. Bta ............................................................................................................ 266
1.2.2.3. Gamma ....................................................................................................... 266
1.2.2.4. Epsilon ....................................................................................................... 267
1.2.2.5. Iota ............................................................................................................. 267
1.3. Conclusions des analyses intra cas et spcificits du cas Delta ................................. 269
2. Rsultats et discussion de lanalyse inter cas : focalisation sur le manque de connaissance272
1.2. Synthse des barrires rencontres par les six cas .................................................... 273
1.2.1. Les PME font face de plus nombreuses barrires .......................................... 275
1.2.2. Barrires lies aux capacits des entreprises industrielles ................................ 275
1.2.3. Barrires lies lenvironnement de la chane logistique ................................. 276
1.3. Interprtation et discussion de lanalyse croise des tudes de cas............................ 277
1.3.1. Delta, un cas particulier .................................................................................. 278
1.3.2. Epsilon, une dynamique entrave par un manque de connaissance................... 279
1.3.3. Un manque de connaissance engendre une difficult dvelopper des capacits
dynamiques .................................................................................................................... 280
1.3.3.1. Dfinition de la connaissance ...................................................................... 280
1.3.3.2. La connaissance est une ressource de lentreprise ........................................ 281
1.3.3.3. Le management des connaissances comme capacits organisationnelle et
dynamique.................................................................................................................. 282
1.3.4. Barrires laugmentation des connaissances en management de la chane
logistique 283
1.3.4.1. Cration et transfert de connaissance entre les entreprises ............................ 283
1.3.4.2. Acqurir des connaissances par le recrutement de diplms en management de la
chane logistique ......................................................................................................... 284
1.3.4.3. Un corpus thorique grandissant pour un manque de connaissance en entreprise
288
CHAPITRE 6 ............................................................................................................... 293
LINCERTITUDE, MOTEUR DEFFETS DE MODE .............................................. 293
1. Ecart entre littrature et pratique...................................................................................... 294
1.1. Ecart entre littrature et pratique en sciences de gestion ........................................... 295
1.1.1. Trente ans de recherche .................................................................................. 295
1.1.2. Un cart limit et utile .................................................................................... 297
1.2. Ecart entre littrature et pratique en management de la chane logistique ................. 299
1.2.1. Mise en perspective des rsultats des tudes de cas avec la littrature acadmique
299
1.2.2. Orientation de lcart entre littrature et pratique en management de la chane
logistique 302
2. De lexistence deffets de mode en management de la chane logistique ........................... 304
2.1. La mode comme rponse un environnement mouvant et incertain ......................... 304
399
Table des matires
2.2. Le concept des effets de mode de Abrahamson........................................................ 305

2.2.1. Dfinition des effets de mode ......................................................................... 305
2.2.2. Lincertitude comme source dun besoin de lgitimit et facteur disomorphisme
institutionnel ................................................................................................................... 306
2.2.3. Impacts des effets de mode sur la cration et la diffusion des connaissances : rles
des chercheurs et des consultants..................................................................................... 309
2.3. Critiques lencontre de la thorie no-institutionnelle et du concept des effets de mode
en management ................................................................................................................... 312
2.4. Pratiques en management dceles comme effets de mode ou manies ...................... 314
2.5. Existe-t-il des effets de mode en management de la chane logistique ?.................... 316
2.5.1. Au niveau de la pratique ................................................................................. 316
2.5.2. Au niveau de la cration de la connaissance .................................................... 320
2.5.2.1. Lisomorphisme coercitif dans les universits britanniques .......................... 321
2.5.2.2. Hypothtique isomorphisme dans les recherches en management de la chane
logistique 323
3. Synthse sur lobjet incertitude .................................................................................. 326
CONCLUSION GENERALE ................................................................................ 329

1. Rappels des objectifs de la recherche............................................................................... 329
2. Synthse des rsultats ..................................................................................................... 331
2.1. Ecart entre littrature et pratique ............................................................................. 331
2.2. Diffusion des outils, pratiques et stratgies .............................................................. 332
2.3. Emergence dun isomorphisme institutionnel .......................................................... 332
3. Apports de la recherche................................................................................................... 333
3.1. Apports thoriques ................................................................................................. 333
3.2. Apports mthodologiques ....................................................................................... 334
3.3. Apports managriaux.............................................................................................. 335
3.4. Apports pour le monde des institutions universitaires .............................................. 336
4. Limites ........................................................................................................................... 337
5. Voies de recherche futures .............................................................................................. 338
REFERENCES ..................................................................................................... 341

TABLE DES ANNEXES....................................................................................... 373
ANNEXES ............................................................................................................ 374
TABLE DES FIGURES ........................................................................................ 388
TABLE DES TABLEAUX .................................................................................... 389
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ............................................... 391
TABLE DES MATIERES ..................................................................................... 394
400
Rsum :
Les entreprises industrielles voluent dsormais dans un environnement de plus en plus incertain. Ces
incertitudes sont lies la fois lamont et laval de la chane logistique, mais aussi la configuration interne
de la chane et de ses systmes dinformation ou encore des comportements organisationnels nfastes.
Cette thse a pour objectif de comprendre comment les entreprises industrielles grent les incertitudes
prsentes dans lenvironnement de leurs chanes logistiques. La recherche se droule en deux tapes : une
tude prliminaire et principale. Lobservation participante mene en tude prliminaire a permis de montrer
quune entreprise rpute en management de la chane logistique a choisi de restructurer ses ressources afin
de diminuer la vulnrabilit de sa chane logistique. Ainsi, ltude principale sarticule autour de lapproche
base sur les ressources et du courant des capacits dynamiques. La revue de la littrature montre que lagilit
et la rsilience sont deux capacits dynamiques du management de la chane logistique. Mobilisant la mthode
des cas comme heuristique permettant dorganiser la recherche, six tudes de cas sont menes au sein
dentreprises industrielles de tailles htrognes et de secteurs dactivits varis. Une fois les donnes
collectes et codes sous forme de codage multithmatique sur le logiciel NVIVO 8, les rsultats sorganisent
autour du protocole de cas. Ils retracent les incertitudes rencontres par les entreprises industrielles et
sattachent montrer quels outils, pratiques et stratgies sont dvelopps pour diminuer la vulnrabilit. Ces
outils, pratiques et stratgies sont des construits des capacits dynamiques et permettent didentifier si les
entreprises font preuves dagilit et de rsilience. Puis, les rsultats montrent les difficults au dveloppement
des capacits dynamiques et lanalyse identifie le manque de connaissance en management de la chane
logistique comme barrire principale. La discussion de la thse soriente autour de la connaissance comme
rponse lincertitude. La thse met en avant un dcalage entre des connaissances acadmiques avances
en management de la chane logistique et des connaissances plus restreintes en entreprises. La littrature
acadmique sintresse principalement aux entreprises matures en management de la chane logistique.
Cependant, elles ne sont pas reprsentatives des autres entreprises industrielles. En sintressant au lien entre
recherche, enseignement et pratique, il est possible didentifier que le manque de connaissance en
management de la chane logistique laisse un espace la cration deffets de mode la fois dans le monde
de la pratique et de la recherche. Finalement, la thse met en avant les conditions dmergence de formes
disomorphisme institutionnel dans les institutions universitaires, engendrant des effets de mode dans les
travaux acadmiques, le tout nayant quun lien relatif avec la ralit empirique.
Mots-cls :
Supply Chain Stratgie, Incertitude, Approche base sur les ressources, Capacits dynamiques, Effets de
mode en gestion
Abstract:
Industrial companies evolve from now on in a more and more uncertain environment. These uncertainties are
linked to upstream and downstream the supply chain, but are also linked to the internal configuration of the
supply chain and its information systems, or even linked to possible fatal organizational behavior. This thesis
aims at understanding how industrial companies manage their supply chains environmental uncertainties. The
research takes place in two stages: a preliminary and main study. The participating observation led during the
preliminary study showed that a company, famous in supply chain management, chose to restructure its
resources in order to decrease the vulnerability of its supply chain. So, the main study is built around the
Resource-based view based and around the dynamic capacities. The literature review shows that agility and
resilience are two dynamic capacities of supply chain management. Using the case-study method as a
heuristics allowing to organize the research, six case studies are conducted within industrial companies of
heterogeneous sizes and varied business sectors. Once the data were collected and coded in the form of
multithematic coding on the software NVIVO 8, the results get organized according to the case study protocol.
They redraw the uncertainties met by industrial companies and attempt to show which tools, practices and
strategies are developed to decrease the vulnerability. These tools, practices and strategies are some
constructs of the dynamic capacities and allow identifying if companies show agility and resilience capabilities.
Then, the results show the difficulties in the development of the dynamic capacities and the analysis identifies
the lack of knowledge in supply chain management as the main barrier. The discussion of the thesis turns
around knowledge as the answer to uncertainty. The thesis identifies a gap between strong academic
knowledge in supply chain management and a more restricted knowledge in companies. The academic
literature is mainly presenting the supply chain management held in mature companies. However, they do not
represent other industrial companies. Focusing on the link between research, education and practice, it is
possible to identify that a lack of knowledge in supply chain management leaves some room for the creation of
latest fads in the world of practice and research. Finally, the thesis shows the emergence conditions for several
forms of institutional isomorphism in the university institutions, engendering latest fads in the academic works,
having only a relative link with the empirical reality.
Key words:
Supply Chain Strategy, Uncertainty, Resource-based view, Dynamic capabilities, Management fashions

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THSE

Pour obtenir le grade de

Thse dirige par Pr. Karine EVRARD SAMUEL

prpare au sein du Laboratoire CERAG

Matrise des incertitudes de

Thse soutenue publiquement le 29 aot 2013,

Mme Nathalie FABBE-COSTES

Linconnu est autour de nous chaque

Mes remerciements les plus sincres sadressent, premirement, ma directrice de thse,

Les annes de travail doctoral apportent de nombreuses occasions de prsenter ses

Je dois au Groupe Sup de Co La Rochelle le financement de ma thse. Je remercie la

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PARTIE 2 : DE LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE AUX RESULTATS

PARTIE 3 : VARIATIONS AUTOUR DE LA CONNAISSANCE THEORIQUE ET

ANALYSES AUTOUR DU MANQUE DE CONNAISSANCE EN MANAGEMENT DE

CHAPITRE 6 ............................................................................................................... 293

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Un dernier rsultat intressant tient la discussion tablie autour du facteur manque de

8. Enonc de la structure de la thse

la premire voque la construction de la question de la recherche principale grce

Enfin, le sixime chapitre ouvre une perspective de recherche autour de lincertitude

Figure 0.1. : Structure de la thse

Dmarche de la recherche Structure de la thse

Enqute empirique qualitative :

Conclusions des tudes de cas