Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ENERO, 2003
IMPRIME
Copy Red, S.A.
Avd. Fuenlabrada, 75
28912 Legans (Madrid)
Tel.: 91 693 67 24 Fax: 91 689 50 34
I.S.B.N.: 84/688-0822-9
Depsito Legal: M-4557-2003
1.1. Introduccin
El desarrollo de un proceso de negociacin responde a una planificacin intuitiva o explcita que supone una
serie de pasos, de anticipacin de las respuestas que se pueden dar a los actos de la parte contraria. Con frecuencia esto
ocurre de modo intuitivo, no calculado pero responde a una orientacin genrica de la parte hacia unos objetivos. Por
ello podemos considerar el plan estratgico como:
conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de sus objetivos en la resolucin
del conflicto (Munduate y Martnez, 1998: 73).
Los pasos mediante los que este plan va a tomar cuerpo en la facticidad de la interaccin es la tctica:
la tctica consiste en transformar una lnea estratgica probable en un itinerario real (Munduate y Martnez,
1998: 73, citando a Fauvet, 1975).
Aspectos a considerar en la preparacin de un plan estratgico (Munduate y Martnez, 1998: 76, citando a Zartman,
1978 y Launay, 1982):
La finalidad de la negociacin es crear una nueva realidad por medio del intercambio controlado de
informacin.
El intercambio controlado de informacin para crear esta nueva realidad se realiza mediante el dilogo libre
entre las partes.
El objetivo es que la nueva realidad sea lo ms ventajosa posible a los propios intereses.
Desde la obra de Walton y McKersie (1965) la negociacin se estudia en trminos de dimensiones integradora y
distributiva. Thomas lo integra en el conocido esquema derivado de Blake y Mouton y adaptado por l mismo de la
siguiente manera:
________________________________________________________________________________________________
-1-
Estructura y Procesos de la Negociacin
Competicin Colaboracin
Dim. Integradora
Asertivo
Asertividad
Compromiso
No asertivo
Dim. Distributiva
Evitacin Acomodacin
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Thomas, 1992: 671
La dimensin distributiva representa las intenciones de las partes respecto a la proporcin de satisfaccin
respecto a los asuntos. Es una dimensin de dar y tomar give and take, o de suma cero (la competicin sera el tomar
extremo, la acomodacin dar en extremo).
La dimensin integradora representa las intenciones de las partes respecto al total de la satisfaccin de los
asuntos de todas las partes. La colaboracin sera la bsqueda de una solucin que satisfaga a ambas partes, mientras
que la evitacin reduce el tamao de la satisfaccin por la renuncia de ambas partes.
La identificacin de estas dos dimensiones es un asunto de importancia capital: en toda negociacin hay
elementos de ambas, en ningn caso deben considerarse excluyentes. El peso de los distintos elementos vara con el
tiempo dependiendo de la estrategia elegida, de las tcticas desarrolladas pueden utilizarse tcticamente las
dimensiones-, de la evolucin de la negociacin, de la reaccin del contexto, etc. La divisin que se realiza entre
negociaciones distributivas e integradoras responde nicamente a criterios analticos orientados a una mayor claridad
expositiva y adems hay que recordar que hay otras tipologas sobre la negociacin. La trasposicin a un caso real
exige necesariamente la consideracin de ambas dimensiones simultneamente.
En este tema vamos a abordar los aspectos principales de la negociacin distribuidora. sta rara vez se da de
forma pura en la realidad, y mucho menos en las organizaciones, pero puede ser una parte del proceso global de
negociacin y adems permite clarificar el proceso de negociacin.
_____________________________________________________________________________________
-2-
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Oferta inicial
Parte B
Rango de negociacin
Rango de acuerdo
Zona de acuerdo potencial
Rangos de negociacin
Objetivo de A Punto de resistencia de A
Rango de negociacin de A
Rango de negociacin
positiva
Rango de negociacin de B
Punto de resistencia de B Objetivo de B
Obj. de A PR de A
Rango de negociacin de A
Rango de negociacin
negativa
Rango de negociacin de B
PR de B Obj. de B
Adems de los elementos sealados Oferta Inicial, Objetivo, Punto de Resistencia- hay un cuarto elemento
que hay que tener en cuentala alternativa, es decir la posibilidad de realizar una negociacin alternativa con otra
parte. Fisher y Ury (1981) acuaron el famoso acrnimo BATNA para referirse a ello, BATNA: Best Alternative to a
Negotiated Agreement, es decir la mejor alternativa que se dispone en lugar del acuerdo.
Alternativa:
No existe, es esa negociacin o nada.
S existe:
o Las condiciones son idnticas: La alternativa se conforma como un nuevo punto de resistencia
(por ejemplo: estaba dispuesto a pagar 15 por lo que haba ofrecido 11, aunque inicialmente me pedan 16,
pero he encontrado alguien que me lo vende por 14, ahora no estoy dispuesta a pagar ms de 14).
o Las condiciones entre la negociacin original y la alternativa varan. La funcin de la alternativa hay que
considerarla en funcin de esas diferencias.
o La posible existencia de una alternativa puede ser utilizada de manera estratgica.
________________________________________________________________________________________________
-3-
Estructura y Procesos de la Negociacin
Punto de acuerdo
El objetivo de una negociacin distributiva es lograr un acuerdo en el rango de negociacin positiva.
La percepcin de la deseabilidad del acuerdo logrado afectar a la relacin posterior de las partes:
Esta relacin es improbable o imposible-: se busca el acuerdo ms favorable a los propios intereses.
Esta relacin es inevitable: el acuerdo se orienta con la estabilidad de las relaciones futuras.
Esta relacin es deseable: el acuerdo se supedita al mantenimiento de esas relaciones.
________________________________________________________________________________________________
-5-
Estructura y Procesos de la Negociacin
El proceso de la negociacin distributiva consiste en un intercambio de ofertas y contraofertas por las partes
negociadoras. Por ello es fcil resumirlo en unas ofertas iniciales, un juego de concesiones y un acuerdo final o la
ruptura de las negociaciones. En este proceso el contenido y el ritmo de las concesiones es el ncleo, a l se aaden los
elementos que quien negocia decide aadir como puede ser el uso de compromisos, amenazas, promesas, etc.
Oferta inicial:
Las ofertas extremas suelen dar mejores resultados:
o Dan ms margen.
o Actan como metamensaje:
Queda mucho para lograr un acuerdo
Las concesiones iniciales van a ser para establecer un puente posible entre las partes
Pero las ofertas iniciales extremas tienen inconvenientes:
o Pueden suscitar un rechazo frontal por la otra parte incluso la ruptura de las negociaciones-.
o Endurece la negociacin lo cual puede ser perjudicial en la relacin a largo plazo.
Por ello la oferta inicial debe ser todo lo extrema que sea viable, y siempre con una alternativa en caso de rechazo
frontal o propuesta de ruptura.
Actitud inicial:
o Puede ser de enfrentamiento duro o amistosa.
o Lo importante es que sea consecuencia de una anlisis de la otra parte y que sea consistente con la oferta
inicial.
Concesiones iniciales:
Tras el desacuerdo inicial aparecen las primeras concesiones.
_____________________________________________________________________________________
-6-
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
o El que hace la primera concesin da una seal del tipo de progresin que espera en las negociaciones
rpido, lento, en qu punto, indirecto, etc.-; obliga a la otra parte a responder; seala el camino a seguir;
demuestra una voluntad hacia el acuerdo es un aval sobre sus intenciones de lograr el acuerdo-, etc.
El papel de las concesiones:
o Son la negociacin.
o Hay una postura conocida como Boulwarismo1 que supone que una parte hace una oferta inicial
innegociable, es decir niega el juego de concesiones mutuas: niega la negociacin. Ha sufrido un rechazo
generalizado.
o Suponen un cierto reconocimiento de la legitimidad de las aspiraciones de la otra parte.
Patrn de concesiones:
o Requieren un ritmo: no deben ser hechas muy rpidamente.
o Se sustenta en la reciprocidad, lo contrario es una seal de debilidad.
El papel de las promesas y las amenazas:
o Las amenazas: es un compromiso de castigar al otro si no acepta nuestras demandas, adopta la forma de si
tu no------, entonces yo----. Este tipo de afirmacin pone inmediatamente al otro a la defensiva, a la vez
que establece con claridad nuestra posicin. Te castigo si no cumples mis demandas (si no te conformas).
La amenaza nos informa sobre las consecuencias de no cumplir lo deseado, pero nos deja inciertos sobre
las consecuencias de someterse.
o Las promesas son mensajes contingentes sobre la intencin de una parte de comportarse de modo que
beneficie los intereses del otro, adopta la forma de si t----, entonces yo----. Ofrece una consecuencia
reforzante (se premia) de manera contingente a que el otro se someta. Las promesas tpicas indican lo que
ocurrir si el otro se comporta segn lo deseado, pero no nos dicen nada sobre qu ocurrir si no se somete.
o La efectividad de estas tcticas depende de su credibilidad. Fuentes de credibilidad comunes a todas las
tcticas: (1) La reputacin del negociador o consistencia en el pasado en el cumplimiento de los
compromisos. La consistencia en el cumplimiento de las promesas hace la amenaza actual creble,
produciendo sometimiento, mientras que la consistencia en el cumplimiento de las amenazas, no hace que
las promesas actuales sean ms crebles. (2) El estatus del negociador (las amenazas de negociadores de
alto estatus a negociadores de bajo estatus son ms efectivas que viceversa la credibilidad disminuye a
medida que la ejecucin del compromiso es ms costosa para el que lo realiza).
Oferta final
o Se suele guardar un margen de concesin para el final para tratar de forzar el acuerdo
o Cuando una oferta es realmente la ltima tiene que quedar claro para la otra parte debe usarse una
expresin no utilizada hasta el momento, debe acompaarse de seales no verbales, argumentos sobre la
irrebasabilidad, etc.- en caso contrario puede conducir a la ruptura.
1
Se debe al nombre del jefe del equipo negociador de la General Electric en los 50. Antes de que los sindicatos
planteasen sus demandas l presentaba una oferta cerrada, innegociable, y presuntamente buena al menos desde su
punto de vista-. El rechazo a esta tctica se mantuvo muchos aos despus de dejar de utilizarse.
________________________________________________________________________________________________
-7-
Estructura y Procesos de la Negociacin
1.5. El compromiso
Es un recurso negociador con caractersticas especficas que conviene analizar con cierto detalle. A veces se le
aade el adjetivo irrevocable para una mejor comprensin: compromiso irrevocable.
Definicin:
Es la decisin irrevocable de no aceptar ningn acuerdo inferior a uno determinado (Gmez-Pomar, 1991, p.
47).
Es la toma de una posicin negociadora con una promesa explcita o implcita que compromete el curso futuro
de la accin. Puede conllevar una amenaza (Lewicki et al. 1999).
Declaracin de intenciones; seleccin abierta de cierta estrategia, por adelantado, y para influir la eleccin que
haga el antagonista (Walton y McKersie, 1965, p. 71).
Los compromisos irrevocables- son afirmaciones que manifiestan la determinacin de mantenerse firme en
una oferta particular, y no hacer ms concesiones. No son mensajes si---entonces, no tienen el elemento de
contingencia. A veces, si la otra parte se niega a aceptar nuestra posicin irrevocable, esta tcnica se combina con
amenazas de romper la negociacin. Un tipo particular de compromiso irrevocable es la tctica denominada ltima
oferta, en la cual se transmite el mensaje de que no hay ms espacio para las concesiones, y de que la oferta es final.
o Recalcar la amenazas
Abandonar uno mismo sus compromisos:
o La posibilidad tiene que ser siempre considerada.
o Apoyarse en cambios en la postura global del oponente que dejan sin sentido al compromiso.
o Apelar a intereses superiores a los de la parte el bien general, el dao a los usuarios o consumidores, etc.-.
o La incorporacin de una tercera parte mediador, rbitro- a cuya presencia se atribuye el cambio.
o No se debe contestar en el mismo sentido, es muy difcil reconducir a caminos normales la situacin.
o Tcticas de respuesta:
Insistir en que la otra parte cambie su oferta por otra ms razonable
Mostrar referentes slidos que muestren lo inadecuado de la oferta
Amenazar con abandonar la negociacin
El seuelo (bogey):
o Se pretende que algo con poca o ninguna importancia parezca muy importante
o Debilidades:
Si la otra parte la descubre se siente engaada y menospreciada
Pueden enzarzarse las partes en una negociacin que a ninguno interesa demasiado
La mordida (the nibble):
o Logro de concesiones proporcionalmente pequeas. Para cerrar el trato exijo algo proporcionalmente
pequeo al comprar un traje si no hay rebaja: me lo llevo si me regala una corbata-.
o Debilidades:
Da la impresin de mala fe, hace desconfiar.
Es evidente.
El gallina (se basa en el juego de la pelcula Rebelde sin causa):
o Una de las partes mezcla un gran farol con una accin amenazante para forzar a la otra parte a ceder.
o Es una tctica de alto riesgo.
o Es muy difcil defenderse de ella. Hay que acudir a referentes externos para discernir entre el farol y la
amenaza real.
La intimidacin:
o Es la exhibicin de poder fsico, de experto, etc.- para desequilibrar la situacin.
o Debilidades:
La amenaza tiene efecto en tanto se reconoce.
Si tiene xito daar las relaciones futuras o las mantendr en esos parmetros con deseos de
venganza-.
Conduce fcilmente a la ruptura.
El trabajo desmesurado (abrumar con exceso de informacin) (snow job):
o Consiste en dar tanta informacin o utilizar un lenguaje tan tcnico que la otra parte no es capaz de
procesarlo.
o Forma de contrarrestar
Exigiendo clarificacin
Si el asunto es tcnicodemandar la presencia de expertos
_____________________________________________________________________________________
- 10 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
2.1. Introduccin
El otro gran modelo arquetpico de negociacin es aqul en el que no necesariamente tiene que haber
ganadores y perdedores, en el que las ganancias o los resultados positivos de uno no implican prdidas o resultados
negativos para el otro. Son negociaciones en las que ambas partes se dan cuenta de que existe la posibilidad de
encontrar una solucin que permita satisfacer en grado suficiente las aspiraciones de ambas partes.
Es una negociacin caracterizada por el intercambio de informacin entre las partes y por una intensa actividad
creativa en la bsqueda de esa situacin que permita desarrollar el potencial de resultados positivos. El que las partes
trabajen por ese tipo de solucin no quiere decir que sea fcil ni evidente, de ah la importancia del trabajo creativo.
La relacin entre las negociaciones distributivas e integradoras puede ser muy cercana. El paso de una
negociacin de tipo distributivo a una solucin de tipo integrador no solo es factible sino que adems es deseable: es la
solucin ptima para negociaciones distributivas que se encuentran en callejones sin salida. Ms complejas, aunque
suponga la gran mayora de las negociaciones reales, son las situaciones de negociacin mixta que incluyen aspectos
distributivos e integradores y a las que se har una breve referencia al final del tema.
________________________________________________________________________________________________
- 11 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
_____________________________________________________________________________________
- 12 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
I. instrumental en algo: se valoran las condiciones favorables del tema a causa de su efecto en negociaciones
subsiguientes.
________________________________________________________________________________________________
- 13 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
a) Redefinir o reestructurar el problema de modo que se pase de una situacin de yo gano-t pierdes a otra de yo
gano-t ganas.
b) Dado el problema, generar una larga lista de opciones para que las partes puedan considerarlas.
_____________________________________________________________________________________
- 14 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Grupos nominales
Consiste en que los participantes realicen listas de posibles soluciones alternativas que despus se discutirn en
grupos pequeos.
La ventaja es que las personas manifiestan sus preferencias y las explican; el inconveniente es que solo
participan los presentes.
Informes
Supone la realizacin de un pequeo cuestionario para recoger todas las opiniones necesarias incluyendo a
personas ausentes.
La ventaja es que hay ms opiniones, el inconveniente es que las personas no defienden directamente sus
opiniones.
Phillips 6/6
Para grupos grandes. Se dividen en grupos de menos de seis personas que debaten el tema en seis minutos un
minuto por orador y uno final para resumir las aportaciones. Los seis minutos de discusin se pueden
prolongar si es necesario aunque no excesivamente.
________________________________________________________________________________________________
- 15 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Es difcil encontrarse negociaciones puras en el sentido de que solo tengan elementos distribuidores o
integradores. Lo habitual es que aparezcan entremezclados ambos.
Una situacin distributiva es aquella en la que la ganancia de uno supone la prdida del otro.
Una situacin integradora es aquella en la que hay una solucin que proporciona el nivel mximo de ganancia a ambas
partes superior a la que lograran persiguiendo sus objetivos prescindiendo de la otra parte-.
_____________________________________________________________________________________
- 16 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Una situacin mixta es aquella en la que hipotticamente puede encontrarse una solucin que proporciona una
ganancia conjunta que puede ser inferior, en algunos aspectos, a la que podran lograr las partes si cada una persiguiese
exclusivamente sus objetivos, pero cuyo logro supone tal coste para las partes que anula el valor de esos objetivos. Es
decir las partes tratan los distintos aspectos a negociar tanto desde una perspectiva distributiva como integradora, lo cual
puede suponer que algunos elementos se traten de modo distributivo y otros de modo integrador, que se suceda uno u
otro tipo de tratamiento a los mismos elementos o que se busque algn tipo de equilibrio o compensacin utilizando la
distribucin o la integracin, lo cual puede realizarse de modo estratgico o tctico.
________________________________________________________________________________________________
- 17 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
o La negociacin no solo se produce en cada uno de los asuntos concretos sino tambin en la compensacin
entre distribucin e integracin de los distintos temas.
La nica recomendacin general que se puede hacer es la de que la mejor estrategia general es la del tit for tat,
entendiendo que sera un intercambio recproco y sucesivo de tipo perceptivo. Es decir, no es tan importante que una de
las partes coopere, aporte informacin fidedigna, amenace o trate de distorsionar la realidad a su favor, como que la otra
parte lo perciba as ya que va a reaccionar con arreglo a esta percepcin.
Este breve apunte sobre las negociaciones mixtas permite comprender la idea de dimensiones de las estrategias
en los conflictos (Thomas, 1992) o la complejidad de planteamientos como los modelos tericos de negociacin
desarrollados por Mastenbroek (1993) o por Van de Vliert y Mastenbroek (1998).
Competicin Colaboracin
Asertivo
Dim. Integradora
Compromiso
Asertividad
No asertivo
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Fuente: Thomas, 1992: 671
_____________________________________________________________________________________
- 18 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
La negociacin debe ser entendida como un proceso social complejo en el que se ven implicados diferentes
actores sociales. En este apartado vamos a desarrollar con ms detalle aspectos tales como quines componen la
estructura social de la negociacin y los diferentes niveles posibles, la importancia del control de la visibilidad de la
negociacin respecto a las audiencias, la importancia de la disponibilidad de terceras partes en el proceso negociador, el
fenmeno de las coaliciones y aspectos relacionados con la llamada negociacin intracorporativa o intraorganizacional.
El entorno social de la negociacin incluye todas las partes que estn presentes en la negociacin, aquellas
afectadas por los resultados de la negociacin (aunque de hecho no hayan estado negociando), y los observadores de la
negociacin (Lewicki y Litterer, 1985: 209). Es fundamental que cada negociador conozca cuntos individuos, grupos u
organizaciones pueden estar implicados en la negociacin, y cul es su posible posicin ante la negociacin. El
negociador necesita disear una estrategia para utilziar estos recursos a su favor o bien prepararse para defenderse ante
tales tcticas cuando son utilizadas por los otros.
B
E
A D
C F
________________________________________________________________________________________________
- 19 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
B E
Negociadores
C F
A D
J G
K
Representados como Audiencias
H
a) La conducta del representante como resultado de un campo de fuerzas: El Modelo Tripolar de McGrath
McGrath (1966) propuso considerar tres fuerzas confluyentes en cada uno de los negociadores, en el denominado
Modelo Tripolar:
Fuerzas R: dirigidas hacia la posicin de la parte representada. Pueden ser de dos tipos:
_____________________________________________________________________________________
- 20 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
o Las que proceden de la ideologa del negociador o de la identificacin actitudinal con su grupo de referencia.
o Las que proceden de las obligaciones de su rol como representante de la parte.
Fuerzas A: dirigidas hacia la posicin de la otra parte. Incluyen:
o Atraccin de un negociador por otro negociador como persona
o Simpata del negociador con los objetivos de la otra parte
o Percepcin del negociador de si el/los otros negociadores estn negociando de buena fe o no.
Fuerzas C: dirigidas hacia la organizacin o el sistema social en el que estn insertas las partes: deseo de que la
solucin sea buena para la comunidad en general.
NEGOCIADOR
Fuerzas C
Hacia la comunidad o la
organizacin
Fuente: Elaboracin propia
El xito de la resolucin de la negociacin debe juzgarse respecto a las tres partes implicadas (la propia, la oponente y
la comunidad u organizacin). El grado de xito es la consecuencia del equilibrio entre los tres conjuntos de fuerzas.
Las fuerzas R son consideradas como los determinantes ms importantes para el xito de la tarea y, a su vez, se asume
que la presin que ejercen las fuerzas R es contraria al xito de la tarea, de hecho los principales problemas en la
negociacin son producto de la propia tarea ms los derivados de las fuerzas R.
b) El papel del representante como un conflicto de rol en tensin permanente. Las Negociaciones Mediante
Representantes segn Van de Vliert y Mastenbroek
Van de Vliert y Mastenbroek (1998) en su modelo de Propiedad Potencial del coste o beneficio de la
Negociacin diferencian entre aquellas negociaciones que se realizan directamente por los afectados por el resultado de
la misma y entre aquellas que se realizan mediante representantes. El papel de stos muestra el doble mbito de
intereses tanto respecto a sus representados como respecto a los negociadores de la otra parte. Estos autores afirman que
el resultado no es una yuxtaposicin de tcticas que pueden ser contradictorias sino un proceso nico de tensin entre
todos los intereses, por ejemplo la evaluacin del representante por sus representados est vinculada a la actitud del
oponente si el oponente es el cooperador, los representados son ms suspicaces con su representante-. Por ello hablan
de dos momentos en las tcticas del representante: en un primer momento la tctica fundamental es reducir el
conflicto de rol provocado por la representacin en la negociacin expectativas diferentes respecto al representante por
parte de sus representados y de la otra parte- mediante la recogida de informacin que le permita conocer las
caractersticas y los miembros de la propia parte y de la otra parte, se trata de precisar las expectativas de rol y las
razones de esas expectativas as como las consecuencias de las posibles conductas a desarrollar. En un segundo
momento, una vez reducida la ambigedad, las tcticas ms importantes son las siguientes:
_____________________________________________________________________________________
- 22 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Ambos modelos muestran la compleja posicin ocupada por el representante que tiene que dar cuenta de
multitud de tensiones procedentes desde diferentes focos mediante una actuacin que solo puede ser singular es decir
no puede actuar de modo diferente para cada demanda-.
Negociadores
A D
Audiencias espectadoras
________________________________________________________________________________________________
- 23 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Por todo ello la audiencia (independientemente de que sea dependiente o no) afecta a los negociadores de modo
diferencial dependiendo de las siguientes caractersticas:
Su identidad, composicin y tamao
Su relacin con el negociador
Su papel especfico en la negociacin (es dependiente o no, qu importancia tienen los resultados para l, etc.).
El estilo y la comunicacin que mantiene con el negociador.
La disposicin aparente a realizar demandas o imponer sanciones segn el curso de la negociacin (si se desva
de sus expectativas).
Rubin y Brown (1975, pp. 44 y ss.) resumen en las siguientes proposiciones la influencia de la audiencia o pblico en
los negociadores:
La mera presencia de pblico (incluyendo la presencia psicolgica) motiva a los negociadores a buscar la
evaluacin positiva y evitar la negativa, especialmente cuando el pblico es considerado importante por el
negociador.
o En esta mezcla de presin del negociador de recibir una evaluacin positiva y la necesidad de recibirla el
aspecto central es la naturaleza de la relacin entre el negociador y el pblico.
Para que el negociador obtenga una evaluacin positiva su comportamiento debe ser evaluado por el pblico,
debe mostrarlo, debe dar cuenta de l ( tiene que rendir cuentas ante un pblico).
El pblico, especialmente el dependiente (partidario) presiona hacia la lealtad, el compromiso y la defensa de
sus posiciones preferidas:
o Esa presin puede hacer que la capacidad del negociador para percibir alternativas sugeridas por la otra
parte se vea reducida.
En resumen: los negociadores que tienen necesidad de una evaluacin positiva pueden ser controlados por el pblico
que puede darles o quitarles ese tipo de recompensa. La satisfaccin de tales necesidades depende del grado en que un
negociador satisface la demanda de explicacin y clarificacin de su pblico, lo cual suele suponer una demostracin de
_____________________________________________________________________________________
- 24 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
lealtad, compromiso y defensa de sus posiciones. Curiosamente un compromiso y una defensa excesiva puede que no
vaya a favor ni de los intereses del negociador ni de sus partidarios. (Rubin y Brown, 1975: 54).
Ya hemos sealado que es menos probable que los negociadores bajo vigilancia-observacin persigan estrategias
integradoras, y por lo tanto obtengan resultados conjuntos, respecto a aquellos que no son observados (negocian de
forma privada). El estatus y el poder relativo del negociador, y la cantidad de presin ejercida por los miembros
representados (grado de responsabilidad), son variables mediadoras en estos procesos de influencia negociador-
audiencia.
Teniendo en cuenta este tipo de influencia y la actuacin de los negociadores representantes, Lewicki y Litterer
(1985) han establecido la posibilidad de manipular de forma tctica la visibilidad de la dinmica negociadora:
Limitar concesiones haciendo las acciones del negociador visibles hacia su audiencia, y de esta forma
situndose en una posicin que el oponente reconocer como difcil de cambiar.
Incrementar la posibilidad de concesiones cortando la visibilidad de las negociaciones a la audiencia (si es
posible), o si no realizando negociaciones con la otra parte de manera informal o no oficial.
Comunicarse indirectamente con el otro negociador comunicndose con sus audiencias ms flexibles.
Facilitar la construccin de una relacin con el otro negociador reduciendo la visibilidad y comunicacin con
las audiencias de ambas partes.
Las terceras partes pueden desempear roles formales (conciliador, mediador, rbitro) o informales
(intermediario, enviado especial). La diferencia entre ambos es grande, mientras que los roles formales suelen estar
definidos -legalmente o normativizados de alguna manera- los informales no y es difcil que no se les vea enviados por
alguna de las partes o al menos relacionados con alguna de ellas, por lo que sus funciones suelen ser muy escasas y
ms escasas en la medida en que se vea esta dependencia-, por ejemplo la de servir de canal de comunicacin en un solo
sentido.
Las terceras partes, especialmente, las formales con su sola presencia ejercen una cierta presin hacia el
acuerdo el grado de presin depender del rol concreto del mediador, del reconocimiento de las partes, etc.-.
________________________________________________________________________________________________
- 25 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Resumiendo en dos:
Influir en la estructura de la comunicacin
Influir en el proceso de dilogo
Los factores psicolgicos que influyen en la eficacia de la intervencin de la tercera parte son:
La confianza en la integridad de la tercera parte
La confianza en las habilidades de la tercera parte
El aumento del nmero de partes en la negociacin supone un incremento en los problemas de coordinacin,
un mayor tiempo para llegar a acuerdos y una complejidad general de la situacin. Un hecho frecuente es la formacin
de coaliciones:
Coalicin: la unificacin del poder, los recursos o ambos- de dos o ms partes para tener mayores
posibilidades de obtener los resultados deseados, o ejercer control sobre las partes excluidas.
Las presiones hacia la formacin de coaliciones se producen por la percepcin en la propia posicin de
debilidad, desventaja o insuficiencia de recursos para obtener un resultados deseado (son ms probables en
negociaciones competitivas de tipo distributivo- en las que los recursos tambin estn distribuidos entre los
participantes).
Por el contrario, la percepcin de la insuficiencia de la coalicin (si la unin de dos partes no es suficiente para
modificar los resultados previsibles contra una tercera, el no formar una coalicin preserva sus rasgos identitarios) o el
desarrollo de actividades especficas contra esa coalicin (contracoaliciones amenaza o efectiva, distribucin de
informacin negativa respecto a la parte con la que el otro quiere coaligarse, explicitacin de diferencias sustanciales
entre las partes que quieren coaligarse, etc.) las dificultan.
_____________________________________________________________________________________
- 26 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Factores que afectan al grado de deseabilidad de una parte para ser considerada como integrante de una coalicin:
Poder relativo:
o Se trata de equilibrar el nmero mnimo de partes coaligadas con unas diferencias de poder relativamente
escasas.
Situacionalidad:
o Las partes tienden a coaligarse con quieres comparten una desventaja comn frente a una tercera parte.
o Las partes tienden a complementarse en sus habilidades y destrezas respecto al objetivo fijado.
La divisin de los resultados obtenidos entre las partes coaligadas suele ser proporcional cuando las diferencias
de poder son escasas, cuando son notables la parte poderosa tiende a aumentar la parte que le corresponde.
Ya hemos sealado que en el triple juego de fuerzas en el que se ve envuelto el negociador (con su parte, con la otra
parte, con el contexto) la primera de ellas con frecuencia toma la forma de un conflicto de rol. En este conflicto las
expectativas de los partidarios divergen del modo como el representante est desempeando su rol.
En estas circunstancias la estrategia que puede seguir el negociador o representante depende de dos factores (es el
modelo de Walton y McKersie, 1965):
De las expectativas de la organizacin en materia de comportamiento
De las expectativas de la organizacin en materia de contenido
En ambos casos el negociador puede modificarlas, ignorarlas o someterse a ellas. Ahora bien no todas las opciones
son viables. Walton y McKersie las resumen del siguiente modo:
Modificarlas
________________________________________________________________________________________________
- 27 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
La necesidad de poner en marcha estrategias de este tipo se pone de manifiesto cuando el proceso de ajuste
interno (Morley, 1982) no ha sido el adecuado, en caso contrario este tipo de negociacin intracorporativa es
innecesaria o se restringe a reajustes habituales a los que obliga la dinmica negociadora.
5.1. Comunicacin
Por comunicacin podemos entender el intercambio de informacin y transmisin de significados (tiene como
condicin necesaria la retroalimentacin).
La estructura tradicional de la comunicacin (Shannon y Weaver, 1948 y repetido con mayores o menores
variaciones, p.e.: Peir, 1991: 376, Lewicki et al. 1999: 142, etc.) puede representarse de la siguiente manera:
_____________________________________________________________________________________
- 28 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Feed-back
Redundancia
Condicionamientos Condicionamientos
CIRCUNSTANCIAS CONTEXTUALES
El proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin se puede resumir en la conocida fase de Harold Lasswell:
Quin dice qu, por qu canal, a quin y con qu efectos
El proceso no termina en la aceptacin por parte del receptor del mensaje, sino en la respuesta que se transmite
al emisor, feed-back o retroalimentacin. Podemos decir que no hay comunicacin hasta que no se da el
proceso de retroalimentacin.
________________________________________________________________________________________________
- 29 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Finalmente hay que tener en cuenta las circunstancias contextuales que varan la accesibilidad a
determinados elementos esenciales para codificar, transmitir, interpretar, etc.fuentes, repertorios...- o que
incluso alteran la presencia de otros barreras-.
_____________________________________________________________________________________
- 30 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
versus claridad, firmeza). Teniendo en cuenta estas variables, diferentes investigaciones han encontrado que las
amenazas son ms crebles con mensajes polarizados, directos, intensos, diversos y con seguridad.
El uso de coloquialismos o de metforas puede ser problemtico y puede confundir, transmitir falta de sensibilidad
o crear un sentido de exclusin, en el caso de negociaciones interculturales.
Normas-pautas lingsticas: Las partes cuyas participaciones comunicaban intereses tanto respecto a los temas
sustantivos como por las relaciones con la otra parte, conseguan soluciones ms integradoras y mejores que
aquellas partes solo preocupadas o bien por los temas sustantivos o bien solo por la relacin. Importancia crtica de
las primeras discusiones durante la negociacin para llegar a soluciones integradoras.
Preguntas inmanejables
Provocan dificultades: ponen a la defensiva e incluso provocan ira en el oponente aunque le aporten informacin,
de modo que dificultan su colaboracin futura.
Dan informacin (No sabe usted que no podemos permitirnos eso?)
Traen a la discusin una falsa conclusin (No cree que ya hemos hablado bastante de eso?)
Preguntas en negociacin
Preguntas manejables
De final abierto, no se contestan con un s o un no. Preguntas de Quin, Qu, Cundo, Dnde y Por qu
Abiertas, invitan a pensar
Orientadas, apuntan hacia una respuesta
Fras, con bajo nivel de emocionalidad
Planificadas, forman parte de una secuencia lgica
Amables, elogian al contrario al pedir algo
Preguntas ventana, que dan la oportunidad al otro de explicarse
Directivas, que especifican mucho lo que se demanda
Indicativas, que tratan de informar sobre los sentimientos del otro
Preguntas inmanejables
De final cerrado, incluyen la respuesta que uno quiere, fuerzan a aceptar la propia perspectiva
Cargadas, ponen en un aprieto a la otra parte independientemente de su respuesta
Calientes, con alta emocionalidad, que provocan respuestas emocionales
Impulsivas, sin planificacin, al calor del momento y desvan la conversacin
Tramposas, parecen requerir una respuesta sincera y en realidad estn cargadas
Trampas reflexivas, se trata de incluir al otro en el propio punto de vista por reflexin (As es como nosotros
vemos la situacin no creen ustedes?)
Fuente: Nieremberg, 1973 apud Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 166
________________________________________________________________________________________________
- 31 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Un tipo de preguntas especficas que pueden abrir las resistencias de la otra parte y facilitarnos informacin
son las de tipo por qu no?: en la negociacin se suele estar ms dispuesto a hablar de lo que est mal en vez de lo que
est bien.
La escucha activa
De las tres formas de escucha (pasiva -recepcin del mensaje sin respuesta alguna de ningn tipo-; asentimiento -
recepcin del mensaje con pequeas seales de haberlo recibido como movimientos de cabeza, murmullos, expresiones
como ya, claro, entiendo, etc.-; y activa) esta ltima es la que tiene una mayor importancia en la negociacin.
Caractersticas de la escucha activa:
o nfasis en escuchar ms que en hablar
o Responder a la persona ms que en trminos abstractos
o Seguir al otro ms que dirigirle
o Clarificar lo que el hablante ha dicho en vez de cuestionarlo o sugerir lo que se debera decir o sentir
o Responder a los sentimientos que ha expresado el otro
Es una tcnica usada en el counseling que puede usarse en determinados momentos en la negociacin. Es
inadecuada al principio de la negociacin ya que puede dar la impresin de una empata excesiva con la otra parte. Es
un recurso para ahondar el trabajo en los momentos cooperativos o para desbloquear puntualmente la negociacin.
El intercambio de roles
Es una tcnica usada para evitar la ceguera de la implicacin demostrado frecuentemente por argumentaciones
de tipo circular que se refuerzan a s mismas. Se trata de romper la unilateralidad del punto de vista de los negociadores
y que traten de adoptar el punto de vista de la otra parte. Es una tcnica solo vlida en situaciones de compatibilidad de
los intereses de las partes, en caso de incompatibilidad este intercambio puede reforzar la percepcin de
incompatibilidad y hacer imposible la progresin en la negociacin.
5.2. Persuasin
En la negociacin son constantes los esfuerzos por influir en la postura de la otra parte, en sus percepciones y
opiniones. Se trata de que el otro vea nuestra postura como razonable, que se acerque a nuestro puno de vista, de
convencerle que nuestras concesiones son suficientes para que tenga que ahondar en las suyas, etc. Ese proceso de
influencia a travs del manejo de la informacin es la persuasin. Existen diversos procesos persuasivos en la
negociacin (hacia la otra parte, entre el representante y los representados, entre varios representantes de una misma
parte, etc.).
_____________________________________________________________________________________
- 32 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
1. Exposicin 4. Aceptacin
2. Atencin 5. Recuerdo
3. Comprensin 6. Conversin en conducta
________________________________________________________________________________________________
- 33 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
_____________________________________________________________________________________
- 34 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
________________________________________________________________________________________________
- 35 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
o Dos aspectos: conseguir algunas concesiones pequeas o genricas- por la otra parte en algn sentido que
nos interese para ahondar el compromiso que establece con esa postura (tcnica del pie en la puerta);
evitar el compromiso de la otra parte con posturas que no nos interesan o tratar de romper el que ya haya
adquirido-.
La ubicacin en la estructura comunicativa:
o Centralidad nudo por el que pasa gran cantidad de informacin
o Relevancia importancia de la informacin que pasa por la posicin
o Visibilidad
La sancin social, o la existencia de una aprobacin por parte de un grupo significativo del entorno social.
Influencia normativa vs Influencia informativa
o I. normativa: buscar la aprobacin social por adecuacin a la norma mayoritaria, suele acompaar a un
procesamiento superficial de la informacin
o I. informativa: buscar el consenso social por la profundizacin reflexiva en la postura mayoritaria, suele
acompaar a un procesamiento sistemtico de la informacin.
Cualquier anlisis de los procesos de persuasin en la negociacin no debe olvidar nunca el contexto propio de
la negociacin. Con frecuencia los negociadores son representantes con lo que la persuasin se produce en dos mbitos:
entre los negociadores y entre el representante y sus representados; y adems de modo bidireccional. La libertad que
una persona que se representa a s misma tiene para dejarse persuadir por ejemplo por el atractivo fsico o la afinidad
poltica de la otra persona- en la negociacin est mediatizada por otras variables de la estructura de la negociacin. De
nuevo aqu, al igual que con las variables individuales como se ver ms tarde, se puede afirmar que la importancia de
todo proceso de persuasin est mediatizado por la variables estructurales, procesuales y, en general, contextuales de la
negociacin cuyo efecto puede ser de potenciar la persuasin o de impedirla-.
Ya hemos hablado de algunos aspectos relacionados con los participantes en la negociacin en el apartado de
la estructura social de la negociacin. En este apartado se desarrollarn especficamente las caractersticas individuales
de los negociadores, teniendo en cuenta que quedan algunos aspectos sin desarrollar como las dinmicas grupales
composicin de la parte, evolucin de la misma, procesos de liderazgo, la relacin entre el lder y el representante, etc.-.
En el siguiente apartado analizaremos la influencia de dos caractersticas situacionales como son el territorio donde se
efecta la negociacin y la dimensin temporal.
La influencia de las caractersticas individuales de los negociadores no puede ser negada, pero el problema
fundamental reside en la diversidad terica en los estudios de personalidad y actitudes que ocasiona la proliferacin de
aportaciones difcilmente comparables entre s. Adems a esto se suma la falta de una teorizacin consistente y
respaldada de forma mayoritaria sobre la negociacin. La existencia de uno, dos o tres modelos tericos permitira una
clarificacin del rea. Las propuestas ms interesantes parecen las integraciones que realizan Rubin y Brown (1975) con
su dimensin nica y la de Thomas (1992) integrando diversas propuestas en su modelo de gestin del conflicto.
_____________________________________________________________________________________
- 36 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
En este campo son frecuentes los resultados contradictorios: por ejemplo Rubin y Brown (1975) revisaron ms
de 100 estudios, en unos 30 no encontraron diferencias entre hombres y mujeres, 20 sealaron que los hombres
negociaban de modo ms cooperador que las mujeres y otros muchos el resultado inverso que las mujeres cooperaban
ms que los hombres-. Las distintas revisiones realizadas del tema apuntan tanto a problemas tericos como
metodolgicos para explicar esta situacin.
Problemas tericos:
No hay modelos estables de investigacin. El paso de unos a otros es completamente catico (a esto se podra
aadir la orfandad terica)
Los factores de personalidad estn incorrectamente definidos
Problemas metodolgicos:
Los instrumentos de medida no permiten detectar unas diferencias individuales que probablemente s existan.
Las variables sociales y estructurales anulan la influencia de las de personalidad
En caso de tener algn efecto las variables se produce en interaccin con las variables sociales y estructurales.
Las poblaciones elegidas para obtener las muestras son demasiado homogneas estudiantes- para mostrar
diferencias sustanciales en las variables de personalidad.
En resumen, se pueden establecer las siguientes conclusiones respecto a la influencia de las variables individuales
de los negociadores:
Las variables referidas a atributos individuales explican muy poca varianza del comportamiento negociador.
Cuando se encuentran efectos de las caractersticas personales sobre el comportamiento negociador, los
factores estructurales situacionales a los que los negociadores son sometidos, reducen o eliminan tales efectos.
Si bien las diferencias individuales pueden predisponer a los negociadores a un comportamiento particular en
las primeras rondas de la negociacin, factores estructurales claves como la naturaleza del problema, la relacin
de poder entre los negociadores, presiones de representantes, o simplemente la conducta del otro negociador
pueden rpidamente anular los efectos de cualquier diferencia individual que existiera al comienzo de la
negociacin.
Las variables de personalidad pueden interactuar con las variables estructurales de formas complejas e
impredecibles.
Maquiavelismo
El origen de los estudios de maquiavelismo est en los trabajos de Christie y Geis de 1970.
Caractersticas de las personas con alto M:
o tienden a tener un punto de vista cnico sobre las personas
o expresan abiertamente sentimientos de hostilidad y desconfianza
o es menos probable que piensen o acten de modo socialmente deseable
o tienen niveles bajos en moralidad, honestidad y confianza convencionales
________________________________________________________________________________________________
- 37 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
Los resultados son escasos debido a que la investigacin no ha sido excesiva. Lo poco que hay es:
o Cuando los negociadores tienen puntuaciones opuestas en M los resultados son peores que cuando ambos
las tienen altas o ambos las tienen bajas.
o Cuando los niveles son discrepantes:
los de bajo M hacen menos ofertas
los de bajo M cambian su estrategia con ms facilidad
los de alto M no cambian su estilo de negociacin por el comportamiento de la otra parte
Confianza interpersonal
La confianza es un asunto central en la negociacin. En la negociacin los representantes recogen informacin
de la otra parte y tienen que decidir en qu medida es una informacin fiable y qu medida no.
Rotter (1967, 1971, 1980) ha propuesto que la confianza interpersonal funciona como una variable de
personalidad con efectos importantes en las relaciones sociales.
Confianza interpersonal: expectativa general sostenida por un individuo de que las palabras, las promesas, las
afirmaciones escritas u orales de otras personas pueden ser tenidas como ciertas (la cita es de la obra
de 1980 de Rotter, p.1, en Lewicki et al, 1999: p.363).
La confianza interpersonal se basa en las experiencias pasadas de los individuos.
La personas con alta CI:
es menos probable que mientan, engaen o hagan trampas: creen que los dems merecen confianza y
tienen que demostrar que ellos tambin, imponen niveles de moralidad ms altos
Las personas con baja CI:
no creen que los dems se vayan a comportar de una manera moralmente adecuada por lo tanto estn
menos presionados para comportarse as ellos mismos: mentir, engaar, etc. se consideran
recursos defensivos.
La diferencia no est en que los que tienen alta CI sean ms crdulos que los que la tienen baja, sino que ante
situaciones en las que no se tiene certeza sobre una informacin dada por otra persona, tienden a darle validez
hasta que tienen evidencia de lo contrario. Los que tienen baja CI lo plantean al revs: no acaban de dar validez
a lo manifestado hasta que las evidencias les orientan hacia ello.
Ross y La Croix (1996) sostienen la hiptesis de que la CI influye en los procesos cognitivos, aunque no est
demostrado empricamente (hara referencia a los procesos de atribucin, la coordinacin de las estructuras,
etc.).
Es una caracterstica que permite realizar ofertas que la otra parte va a aceptar mejor, o anticipar sus demandas. Es
importante en negociaciones de tipo integrador. De nuevo hay poca investigacin.
Autoeficacia
Wood y Bandura (1989): es la creencia de las personas en que son capaces de movilizar los recursos cognitivos y
motivacionales as como desarrollar las acciones necesarias para conseguir controlar los sucesos que afectan a sus
vidas.
Las personas con alta AE obtienen mejores resultados en los procesos de negociacin, tambin suelen fijarse
objetivos ms ambiciosos.
Muy relacionado con la autoeficacia est el concepto de Locus de control (Rotter, 1966): grado en el que una
persona percibe que controla lo que le ocurre:
LC externo: la causa de lo que le sucede est en razones externas
LC interno: la causa de lo que le sucede est en s mismo (su habilidad, su capacidad, etc)
En negociaciones los LCI tienden a conseguir resultados de mayor importancia y se quedan menos en los puntos
muertos.
Autovigilancia
Desarrollado inicialmente por Snyder (1974, 1987): grado en el que las personas son conscientes de las
circunstancias externas.
Altos en AV:
gran sensibilidad a la informacin interpersonal externa
Bajos en AV:
mayor sensibilidad a los sentimientos internos o personales
En negociacin los altos en AV incluyen en la planificacin la impresin que quieren causar en la otra parte, tienen
en cuenta ms estrategias alternativas y consiguen un porcentaje mayor de los objetivos fijados que los bajos en
AV.
Sexo, gnero
Sexo: categoras biolgicas
Gnero: aspectos psicolgicos y sociales asociados a cada categora
Los estudios tradicionales se han orientado hacia la diferencia de sexo, mientras que desde los aos ochenta se hace
nfasis en la importancia de los roles sexuales y, por lo tanto, de la diferenciacin por el gnero.
Tras diversos estudios que mostraban diferencias no consistentes a las mujeres se les trataba peor por su
contrincante en la negociacin que a los hombres (se les hace una oferta inicial ms baja, obtienen peores resultados
y son penalizadas por tcticas que a los hombres se le permiten), las mujeres incluan ms aspectos personales, etc.-
, Carol Watson (1994) lanz la hiptesis de que lo significativo era la diferencia de poder y no el sexo. Sus
resultados confirmaron esta hiptesis.
________________________________________________________________________________________________
- 39 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
6.1.2. La reconceptualizacin de Rubin y Brown: la utilizacin de una dimensin nica (la Orientacin
Interpersonal).
Rubin y Brown (1975) proponen el uso de una nica dimensin: la orientacin interpersonal (OI).
En el modelo de Thomas se identifican cinco posibles estilos dependiendo de la relacin cruzada con dos variables
inters en los resultados propios e inters en los resultados ajenos- El mismo Thomas propone dos dimensiones de
personalidad para vincular estos estilos no a una eleccin estratgica un clculo de cul ser el estilo que
proporcionar mejores resultados dadas unas determinadas circunstancias- sino a una adecuacin a unos determinados
rasgos de personalidad. Las dimensiones propuestas son:
_____________________________________________________________________________________
- 40 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Estilo de evitacin
Estilo de colaboracin
Estilo de compromiso
La importancia del factor territorio va a venir mediada por diferentes variables, entre otras el tipo de negociacin de
que se trate (en el caso de negociaciones internacionales por ejemplo resulta fundamental). A este respecto se ha
estudiado la importancia de la neutralidad-distintividad y de la apertura-discrecionalidad de las negociaciones:
Neutralidad-Distintividad:
Si el lugar se identifica como propio de una de las partes:
o Aumenta la asertividad de esa parte y los resultados obtenidos (percepcin de control, familiaridad).
o La parte considerada como husped est en una posicin subordinada. Los desplazamientos implican
fatiga y gasto de tiempo que se sustrae al tiempo en preparar la negociacin, ser anfitrin puede ir
relacionado con mayor estatus (se va al despacho del jefe a negociar algo con l, el jefe no va al despacho
del subordinado).
o Los elementos que distinguen al lugar como relacionado con una de las partes pueden resaltar elementos o
caractersticas que a esa parte le interesa resaltar frente a la otra parte (estara relacionado con el envo de
mensajes a su pblico favoreciendo la emisin de respuestas positivas por ste contrarrestar la imagen de
la otra parte, aumentar la diferencia de poder...-).
________________________________________________________________________________________________
- 41 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
En lo que hace referencia a las condiciones fsicas del lugar tambin se puede destacar el aprovechamiento de los
distintos elementos, desde la decoracin, los muebles, hasta la disposicin de las sillas, la eleccin del tipo de mesa, la
distancia entre los negociadores, las posiciones relativas entre ellos, etc. Diversos estudios han analizado la utilizacin
del espacio para crear un determinado clima o atmsfera en la negociacin (entornos formales o informales, relajados,
tensos, etc.), marcar diferencias de estatus o relaciones simtricas (favorecer a una parte u otra), etc. Los acuerdos sobre
los aspectos fsicos se pueden entender como indicadores de la relacin ente los negociadores y el clima de intercambio.
Los negociadores deben decidir cundo se establecen los lmites temporales o incluso si les conviene que existan
fechas lmite (sobre ellos, sobre la otra parte o sobre ambos), as como aprender a crear o negociar fechas lmite (aunque
_____________________________________________________________________________________
- 42 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
no existan, para forzar movimientos por ejemplo) o desplazarlas de cara a crear las condiciones ms favorables para un
acuerdo.
Si una parte posee presin temporal para llegar a un acuerdo y la otra no, esto coloca en una posicin de ventaja y
poder a la segunda.
Por otro lado, cuanto mayor sea el tiempo (y esfuerzo) que un negociador dedica a un proceso de negociacin,
mayor ser el compromiso percibido para tratar de llegar a una solucin y no marcharse con las manos vacas.
La negociacin es un proceso abierto y complejo que ha alentado a algunos autores a hablar de arte de la
negociacin (Economy, 1994). Esta metfora puede mantenerse solo dentro de los lmites de los tropos. Pretender
usarlo en su sentido literal conduce a una confianza ciega en un estilo de pensamiento sustentado sobre heursticos, es
decir sobre reducciones y simplificaciones de la realidad. La intuicin puede ser un recurso en situaciones muy
complejas, pero solo si esa intuicin est sometida al conocimiento, el anlisis, la informacin y la experiencia
proporcionar resultados positivos. Lo contrario es mera casualidad.
Estas notas sobre negociacin pretenden aportar conocimiento as como fuentes en las que aumentarlo,
rudimentos para el anlisis solamente desarrollables en la prctica y centrar la atencin en la informacin relevante para
la negociacin. La experiencia deber adquirirla cada uno de los interesados. Si todo ello le permite encontrar atajos
heursticos en trminos ms precisos- en los procesos de razonamiento y comprensin de situaciones complejas que le
den una ventaja de tiempo o de iniciativa probablemente entienda por qu a veces algunos autores se permiten la
licencia de denominarlo como el arte de la negociacin.
________________________________________________________________________________________________
- 43 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
BIBLIOGRAFA
_____________________________________________________________________________________
- 44 -
Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S.
Snyder, M. (1974). Self-monitoring of expressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology., 30, 526-
537.
Snyder, M. (1987). Public appearances/private realities. Nueva York: Freeman.
Swap, W.L. y Rubin, J.Z. (1983). Measurement of interpersonal orientation. Journal of Personality and Social
Psychology, 44, 208-219.
Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. En M.D. Dunnette & L.M. Houg (eds.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (vol. 3, 2 ed. pp. 651-717). Palo Alto, CA: Consulting
Psychologist Press.
Van de Vliert, E. y Mastenbroek, W.F.G. (1998). Negotiation. En P.J.D. Drenth, H. Thierry y C.J. de Wolf (eds.),
Handbook of Work and Organizational Psychology, vol, 3: Personnel Psychology (2 ed., pp. 325-350). Hove,
East Sussex: Psychology Press.
Vidmar, N. y McGrath, J.E. (1967). Role Structure, Leadership and Negotiation Effectiveness, Technical Report n 6,
AFOSR Contract AF49 (638)-1291. Urbana: Departamento de Psicologa, Univ. de Illinois
Walton, R.E: y McKersie, R.B. (1965). Teora de las negociaciones laborales. Barcelona: Labor, 1974.
Watson, C. (1994). Gender versus power as a predictor of negotiation behavior and outcomes. Negotiation Journal, 10,
117-127.
Wood, R. y Bandura, A. (1989). Social cognitive theory of organizational management. Academy of Management
Review, 14, 361-384.
Zartman, I.W. (1978). The Negotiation Process. Theories and Applications. Beverly Hills: Sage.
________________________________________________________________________________________________
- 45 -
Estructura y Procesos de la Negociacin
NDICE
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................................ 44
_____________________________________________________________________________________
- 46 -
I.S.B.N.: 84/688-0822-9