ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

MODULE N20 : LA GESTION BUDGETAIRE

SECTEUR : TERTIAIRE

SPECIALITE : GESTION DES

ENTREPRISES

NIVEAU : TECHNICIEN SUPERIEUR

JANVIER 2005

0
Document labor par :
ADEL Mohammed El Amine Sala Ljadida DRNOI

Rvision linguistique :

Validation :

1
 SOMMAIRE
Titre Page
Sommaire 2
Objectif oprationnel de premier niveau du module 3
Objectif oprationnel de second niveau du module 6
Prsentation du module 7
Rsum thorique 8
Introduction 9
I. La construction des budgets 10
I.1. La procdure budgtaire 10
I.1.1. Dfinition du budget 10
I.1.2. Les tapes de La procdure budgtaire 10
I.1.3. Larticulation des budgets 10
I.2. Le budget des ventes 11
I.2.1. La prvision des ventes 11
I.2.1.1. Lajustement linaire 11
I.2.1.2. Les variations saisonnires 13
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers 13
I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prvision des ventes 16
I.2. Confection du budget des ventes 17
II. Le budget dapprovisionnement 20
II.1. Les lments du budget dapprovisionnement 20
II.2.Confection du budget 21
II.2.a. Gestion des stocks 21
II.2.a.1. Gestion des stocks 21
II.2.a.2. Mthode de gestion des stocks 23
II.3. Budget des approvisionnements 25
II.3.a. La budgtisation des approvisionnements 26
II.3.b. La budgtisation des approvisionnements par quantits constantes 26
II.3.c. La budgtisation des approvisionnements par priodes constantes 27
II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement 28
II.5. Confection du budget des approvisionnements 29
II.5.a. Remarques prliminaires 29
III. Le budget de production 31
III.1. Le budget des matires premires 31
III.2. Le budget de la main duvre 33
III.2.a. Le cot de la main duvre 33
III.2.b. Le budget de la main duvre 34
III.3. Le budget des autres charges 34
IV. Le budget dinvestissement 36
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) 36
IV.2. Le taux interne de rentabilit 37
IV.3. Lindice de profitabilit 38
IV.4. Le dlai de rcupration du capital 38
IV.5. Le choix de financement de linvestissement 39
IV.5.a. Lautofinancement 39
IV.5.b. Le financement par fonds propres 40
IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH 40
IV.5.d. Le financement par leasing ou crdit-bail 42
Exercice dapplication 42
V. Le budget de trsorerie 44
V.1. llaboration du budget de trsorerie 44
V.1.a. llaboration du budget des encaissements 44
V.1.b. le budget des charges 45
V.1.c. Le budget de la TVA 46
V.1.d. Le budget des achats : Matires premires 46
V.1.e. le budget des services fonctionnels 46
VI. Les documents de synthse prvisionnels 50
Rsum Pratique 53
Budget des ventes 54
Budget dapprovisionnement 55
Modle dvaluation 59
Proposition dexamen de fin de module 61
Les rfrences bibliographiques 64

2
 MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE
Dure : 95h
65% : thorique
30%: pratique

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit :

Grer les budgets
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui
suivent :

CONDITIONS DEVALUATION
A partir des tudes de cas, mise en situation, consignes du
formateur, toute documentation ncessaire
A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse,
ordinateur, tableur, logiciel de comptabilit.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Respect de la dmarche de calcul des cots
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques courantes et des rgles tablies par
lentreprise
Exactitude des calculs
Application approprie des techniques de communication
crite et verbale
Vrification approprie du travail

3
 OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
PRECISION SUR LE
COMPORTEMENT
ATTENDU
A. Elaborer le budget de vente
B. Elaborer les budgets de
charges
C. Etablir le budget
dinvestissement
CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE
Pratique des mthodes de
prvision des ventes :
Des moyennes mobiles
De lajustement
Lissage exponentiel
Coefficients saisonniers
Prsentation du budget gnral de
vente selon les ventilations
suivantes :
Chronologique
Gographique
Par produit
Par canal de distribution
Elaboration des sous budgets
suivants :
Charges dexploitation ;
Charges directes de
commercialisation ;
Charges de production ;
Approvisionnements.
Calcul des cash flows
prvisionnels en cas de
financement par :
Fonds propres ;
Emprunt ;
Leasing ;
Fonds propres /emprunt.
Prsentation de plan de
financement prvisionnel.
4
D. Etablir le budget de Elaboration des budgets partiels
trsorerie suivants :

Des encaissements ;
De TVA ;
Des dcaissements.
Centralisation dans le budget
global de trsorerie :
Calcul de la trsorerie
cumule ;
Analyse des carts.
Utilisation dun tableur

E. Prsenter les tats de

synthses prvisionnels Prsentation du :
Bilan ;
CPC.

5
 OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR-

FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES
PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR LATTEINTE DE LOBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS
QUE :

Avant dlaborer le budget de vente (A) :

1. Dfinir le budget ;
2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets ;
3. Expliquer le schma dlaboration des budgets ;
4. Insister sur limportance du budget de vente ;
5. Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les
prvisions des ventes.

Avant dtablir le budget dinvestissement(C) :

6. Connatre les types dinvestissement ;

7. Pratiquer les mthodes de choix des investissements :
Valeur actuelle nette ;
Le taux interne de rendement ;
Le dlai de rcupration ;
Lindice de profitabilit.
8. prsenter le tableau damortissement demprunt ;

Avant dtablir le budget de trsorerie (D) :

9. Dfinir le budget de trsorerie ;

10.Saisir lutilit dun budget de trsorerie ;
11.Connatre les indicateurs ncessaire pour son tablissement ;

6
PRESENTATION DU MODULE

Le module de gestion budgtaire a pour objectif de dvelopper chez

le stagiaire les comptences ncessaires pour la ralisation de lune des
tches importantes du gestionnaire, savoir grer un budget.

Ainsi, les situations dapprentissage sarticulent, successivement,

autour des thmes suivants :
Elaborer le budget de vente ;
Elaborer les budgets de charges ;
Etablir le budget dinvestissement;
Etablir le budget de trsorerie ;
Prsenter les tats de synthse prvisionnels.

Le volume horaire du module est compos de 96 heures de

formation rparties en 65 heures de dapprentissages thoriques et 30 de
travaux pratiques.

7
8
INTRODUCTION
Grer ( une entreprise) cest prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler
Prvoir, cest la fois valuer lavenir et le prparer, prvoir cest
dj agir
La gestion repose sur la prvision : faire de la gestion budgtaire
dans une entreprise, cest faire de la gestion prvisionnelle. Gestion
budgtaire et gestion prvisionnelle sont deux expressions synonymes.
En conomie dentreprise, une prvision est appele budget .
Les budgets de lentreprise ne doivent pas tre confondus avec les
budgets des administrations. Dans lentreprise un budget est une
prvision, alors que dans ladministration il est plutt une allocation (une
autorisation) de dpenses.

Quest ce que la gestion budgtaire ?

Cest une technique de gestion qui consiste partir dune prvision
objective des conditions internes et externes dexploitation, de fixer
lentreprise, pour une priode dfinie, un objectif, ainsi que les moyens
ncessaires pour latteindre.

Que faut-il entendre par :

1. les conditions internes et externes dexploitation
Les conditions externes : le march, la conjoncture, les choix
politiques, les possibilits dapprovisionnement en matires premires.
Les conditions internes : la qualit et la qualification du personnel,
les capacits productives de lentreprise, etc.
2. Lobjectif
Lobjectif cest le but atteindre. Exemple : accrotre notre chiffre
daffaires de X%, par exemple. Mais lobjectif doit tre chanc :
accrotre notre chiffre daffaires de X% dici un an. Et les moyens doivent
tre dfinis. Dans la notion dobjectif but et moyens forment un couple
insparable.
3. La priode
Au sens strict de la gestion budgtaire, la prvision couvre une
priode dun an. Cette prvision un an sinscrit videmment dans une
prvision plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique,
la stratgie de lentreprise.
4. Le rapprochement
Chaque mois lentreprise va comparer les rsultats prvus avec les
rsultats rels. De cette comparaison rsultera (ou non) une dviation
quon appelle un cart.

9
 Ces carts sont soumis une analyse qui doit permettre de mettre en
vidence les causes mais aussi les responsables de cet cart et de
prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des donnes prvues et des donnes relles ainsi
que lanalyse des carts qui en rsulte, constituent ce quon appelle le
contrle budgtaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgtaire :
La phase dlaboration des budgets ;
Et, la phase du contrle budgtaire.

I. LA CONSTRUCTION DES BUDGETS :

I.1. La procdure budgtaire :
I.1.1. Dfinition du budget :
Le reprsente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est
exprim en valeur et/ou en quantit.

I.1.2. Les tapes de la procdure budgtaire :

la procdure budgtaire comprend cinq grandes tapes :
Transmission des objectifs du plan oprationnel aux
responsables des centres ;
Elaboration dun budget provisoire par ces responsables ;
Les budgets provisoires sont regroups pour tester leur
cohrence ;
Elaboration des budgets dfinitifs ;
Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des
volutions et des ralisations.

I.1.3. Larticulation des budgets :

On distingue quatre catgories de budgets :
o Les budgets dexploitation : ils comprennent le budget
commercial (budget des ventes et budget des frais de
commercialisation), le budget de production et le budget des
approvisionnements.
o Le budget des investissements : il recense les engagements
court terme qui dcoulent des projets dinvestissement de
lentreprise.
o Le budget des frais gnraux (charges de structure) : il
regroupe les charges lies ladministration gnrale de lentreprise.
o Le budget de trsorerie : traduit les donnes budgtes en
terme dencaissements et de dcaissement, et permet le suivi rgulier
de la situation de trsorerie de lentreprise. Llaboration des
documents de synthse prvisionnelle constitue la dernire tape de
la construction budgtaire.

10
I.2. Le budget des ventes :
Lobjectif est de chiffrer en volume lactivit prvisionnelle des services
commerciaux afin destimer :
o Les ressources potentielles tires de la vente ;
o Et, les dpenses lies la mise sur le march des biens et services
vendus par lentreprise.
Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de
prvoir lvolution de ses ventes court terme.

I.2.1. La prvision des ventes :

Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de
prvoir lvolution de ses ventes court terme. Ces techniques
consistent extrapoler les volutions futures partir de lobservation
des phnomnes passs.
I.2.1.1. Lajustement linaire :
Considrons le tableau suivant, regroupant les chiffres daffaires
annuels (en milliers de dirhams), raliss par lentreprise Previtec
de N N4
Annes N N1 N2 N3 N4
CA 23 000 28 000 31 000 37 000 40 000

Reprsentons sur un graphique lvolution du chiffre daffaires

au cours de la priode coule :

Evolution du CA

5 000
CA en milliers de

4 000
3 000
DH

CA
2 000
1 000
0
N N+1 N+2 N+3 N+4
Annes

Nous constatons que lvolution prsente une certaine rgularit

dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogne
ayant approximativement la forme dune droite.
Lajustement linaire consiste dterminer cette droite significative
de la tendance des ventes sur la priode dobservation et son
quation. Lquation de cette droite est de la forme y = ax b.

11
 Raliser un ajustement linaire consiste trouver les paramtres (a
et b) de cette quation.
Pour cela, on peut utiliser diffrentes techniques. Dans tous les cas,
on peut interprter ainsi les lments de lquation :
o y = valeur du phnomne tudi (CA) ;
o x = priode retenue pour lobservation du phnomne (les
annes) ;
o a = coefficient directeur de la droite qui mesure
laccroissement moyen du phnomne (dans lexemple,
accroissement annuel moyen des ventes).
o b = valeur du phnomne la priode prcdant la premire
observation.
Lquation de la droite est calcule par la mthode des moindres
carrs.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par
rapport la droite soit minimale.
La somme des distances est minimale pour :

a
X i Yi
; b y ax
X i

Avec X i (xi x) et Yi (yi y)

Application : lentreprise (Preivitec)
Nous pouvons dresser le tableau suivant :
Annes xi yi Xi Yi XiYi X
N 1 23 000 -2 -8 800 17 600 4
N+1 2 28 000 -1 3 800 3 800 1
N+2 3 31 000 0 -800 0 0
N+3 4 37 000 1 5 200 5 200 1
N+4 5 40 000 2 8 200 16 400 4
TOTAL 15 159 000 0 0 43 000 10

x ; y
xi yi
n n
dans notre exemple :
x 15 3 ; y 159000 31800
5 5
calculons a et b :

12
a
X i Yi 43000
4300 ;
X i 10
b y ax 31800 43003 18900

Equation de la droite dajustement

y= 4300+18 900
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait tre
de :
y=(43006)+18 900= 44 700
Le chiffre daffaires prvisionnel peut donc tre estim 44 700 000 DH
pour N+5.
Critique de la mthode :
Lquation nindique quune tendance moyenne qui pose comme
hypothse que lvolution passe se reproduira lidentique. Dautre part,
cette mthode nest applicable que si le phnomne est rellement linaire.

I.2.1.2. Les variations saisonnires :

I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers :
Considrons les chiffres daffaires mensuel de lentreprise Manurin pour
les deux annes passes :
Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
N 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80
N+1 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92

13
 Le report des donnes sur un graphique, permet de remarquer
que lactivit est soumise des variations saisonnires :

100
90
80
70
CA (KDH) 60
N
50
N+1
40
30
20
10
0

Juil.
Juin
Jan.

Aot
Sept.
Oct.

Dc.
Nov.
Mai
Fv.
Mar.
Avr.

Temps

Forte activit en mai, aot et dcembre ;

Activit rduite en janvier, avril et juillet.

Compte tenu de lamplitude des fluctuations observes, la

prvision ne peut tre ralise partir de la seule tendance
gnrale dgage en utilisant un ajustement linaire. Il
importe alors dintgrer dans les prvisions des ventes les
variations saisonnires grce au calcul des coefficients
saisonniers.
Ils indiquent la quote-part de niveau dactivit de la priode
considre par rapport un niveau dactivit de rfrence.
En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part
de chaque priode (mois ou trimestre) au total de lanne.

Deux modalits de calcul sont utilises :

Calcul des rapports au total de lanne : coefficients
saisonniers simple;
Calcul des rapports la moyenne gnrale : coefficients
saisonniers moyens.

a) coefficients saisonniers simple :

CS = Total priode Total gnral

14
 Dans lexemple :

Anne N Anne N+1 Total Coefficients Coefficients

priode saisonniers saisonniers en %
Jan. 20 23 43* 0,0512** 5,12
Fv. 22 25 47 0,0560 5,60
Mar. 21 22 43 0,0512 5,12
Avr. 18 20 38 0,0452 4,52
Mai 30 32 62 0,0738 7,38
Juin 28 28 56 0,0667 6,67
Juil. 25 26 51 0,0607 6,07
Aot 32 35 67 0,0798 7,98
Sept. 24 28 52 0,0619 6,19
Oct. 32 40 72 0,0857 8,57
Nov. 62 75 137 0,1631 16,31
Dec. 80 92 172 0,2048 20,48
Total 394 446 840 1 100
* Total priode : janvier : 43=20+23
** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total gnral=
43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre daffaires gnral

Remarque :
On prend la prcaution de calculer les coefficients sur le total des
priodes (ici les deux annes). En effet, si on ne retient quune
anne, il est possible que les vnements exceptionnels (lancement
dun produit par exemple) soient intervenus dans lanne
considre et que les coefficients ainsi calculs soient peu
reprsentatifs de lactivit habituelle de lentreprise.

b) Les coefficients saisonniers moyens :

Anne N Anne N+1 Priode Coefficients
moyenne saisonniers
moyens
Jan. 20 23 21,5 0,6143
Fv. 22 25 23,5 0,6714
Mar. 21 22 21,5 0,6143
Avr. 18 20 19 0,5429
Mai 30 32 31 0,8857
Juin 28 28 28 0,8000
Juil. 25 26 25,5 0,7286
Aot 32 35 33,5 0,9571
Sept. 24 28 26 0,7429

15
 Oct. 32 40 36 1,0286
Nov. 62 75 68,5 1,9571
Dec. 80 92 86 2,4571
Total 394 446 35 12

Moyenne gnrale mensuelle = chiffre daffaires total / nombre de mois

= 840/(2*12) = 35
Moyenne priode : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5
Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614

Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprim en

pourcentage est gal au coefficient saisonnier moyen divis par 12. Ainsi,
par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%.

Interprtation : les coefficients les plus levs sont constats pour les
priodes de plus fortes activit. Lactivit de dcembre reprsente, elle
seule, plus de 20% du chiffre daffaires annuel premire mthode) ou
encore le chiffre daffaires de dcembre reprsente 2.46 fois le chiffre
daffaires mensuel moyen ralis (deuxime mthode).
On vrifie galement quau mois davril, lactivit est la plus rduite : les
coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois l (4.52% de
lactivit totale selon la mthode 1.
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers nont pas la
mme valeur, lors de leur utilisation, on obtient des rsultats identiques.

I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prvisions des ventes

A partir dune prvision annuelle, on peut dterminer les chiffres daffaires
par priodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients
saisonniers.
Supposons dans notre exemple que lentreprise retienne pour lanne N+2
une prvision de chiffre daffaires de 500 000 DH.
Calculons selon lune et lautre mthode nonce ci-dessus les prvisions de chiffre
daffaires mensuelles :
Mthode Coefficients
Mthode Coefficients
saisonniers moyens
saisonniers simples

Priodes
Coefficients Chiffre Coefficients Chiffre
saisonniers en daffaires saisonniers daffaires
% (en 1000 DH) moyens (en 1000 DH)

Jan. 5,12 25,6 0,6143 25,60

Fv. 5,6 28 0,6714 27,98
Mar. 5,12 25,6 0,6143 25,60
Avr. 4,52 22,6 0,5429 22,62

16
 Mai 7,38 36,9 0,8857 36,90
Juin 6,67 33,35 0,8 33,33
Juil. 6,07 30,35 0,7286 30,36
Aot 7,98 39,9 0,9571 39,88
Sept. 6,19 30,95 0,7429 30,95
Oct. 8,57 42,85 1,0286 42,86
Nov. 16,31 81,55 1,9571 81,55
Dec. 20,48 102,4 2,4571 102,38
Total 100 500 12 500,00

CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60

CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58
On vrifie que le total du chiffre daffaires est gal 500 000 DH
On remarque que les prvisions de chiffres daffaires sont lgrement
diffrentes selon quon utilise lune ou lautre mthode. Ces carts sont
dus aux arrondis retenus dans les calculs.

17
 I.2. Confection du budget des ventes
La prvision des ventes peut tre faite en faisant appel aux diffrentes
mthodes de prvision tudies, mthodes dextrapolation qui prolonge
lvolution du pass dans le future (futur proche), et suppose la stabilit
conomique, dautres incidences auront pour effet la diminution de la
demande ou des prix non pas t prise en considration dans les diffrentes
mthodes le budget global des ventes peut tre dcoup en plusieurs
budgets si les ventes ont t ventiles comme suit :
- ventilation chronologique :
- ventilation gographique
- ventilation par produit
- ventilations par canal de distribution
Exemple de confection de budget des ventes
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prvisions pour le premier
trimestre sont :
- produit A 300 000 articles prix prvisionnel 43 dh lunit
- produit B 150 000 articles prix prvisionnel 85 dh lunit
Ses ventes sont ventiles comme suit :

Produit janvier fvrier mars

A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20%

Budget des ventes (H.T)

Produit A
Mois Quantit P.U Montant TVA 20% CA
prvisionnel prvisionnel
Janvier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Fvrier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Mars 210 000 43 9 030 000 1 860 00 10 836 000
Total 300 000 12 900 000 2 580 000 15 480 000

18
 Produit B
Mois Quantit P.U prvisionnel Montant TVA 20% CA
prvisionnel
Janvier 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Fvrier 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Total 150 000 12 750 000 2 550 000 15 300 000
Exercice
Ventilation gographique
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux
rgions.
La rgion du nord et la rgion du sud. Le prix prvisionnel est identique dans les 2
rgions.
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
2me trimestre 700 14 000 1200 24 000 1900 38 000
3me trimestre 1000 20 000 1400 28 000 2400 48 000
4me trimestre 900 18 000 1000 20 000 1900 38 000
Total 3400 4600 92 000 8000 160 000

Les ventes de lanne suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les

prvisions)
nord Sud
1 er trimestre 600 Kg 800 Kg
2me trimestre 400 Kg 900 Kg
3me trimestre 800 Kg 1100 Kg
4me trimestre 800 Kg 1000 Kg
Le prix de vente est 20 DH (H.T)

19
 Budget des ventes prvisionnelles (N + 1)
(Et programme des ventes)
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 600 12 000 800 16 000 1400 28 000
2me trimestre 400 8 000 900 18 000 1300 26 000
3me trimestre 800 16 000 1100 22 000 1900 38 000
4me trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
Total 2600 52 000 3800 76 000 6400 130 000
Exercice : reprendre les mmes donnes et ajouter la TVA 20%.

20
II. Le budget dapprovisionnement
Le budget dapprovisionnement permet de sassurer que les
matires ncessaires la production seront disponibles en quantits
suffisantes, pour quelle ne soit pas perturbe depuis quelques temps, deux
conceptions semblent sopposer.
La mthode classique soutient que le dlai dapprovisionnement-
fournisseurs, le temps de transport, les goulots dtranglements dans une
chane de fabrication, la production de pices intermdiaires, le rythme
diffrent des fabrications et des ventes. Obligent la constitution des
stocks.
La mthode dite juste temps soutient quun stock nest pas ncessaire
puisquil est source de financement.
II.1. Les lments du budget des approvisionnements
- le budget des achats de matires premires est tabli daprs le budget de
production :
- les quantits sont issues des nomenclatures techniques,
- le prix dachat est dtermin partir de la politique des prix de vente
probable des fournisseurs :
- le budget dapprovisionnement doit tenir compte des :
- cots du transport
- cot de fonctionnement des services achats
- autres charges dapprovisionnement
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des dlais de livraison
est indispensable pour une meilleure prvision des commandes dachat.

21
II.2. Confection du budget
II.2.a. Gestion des stocks :
1- Gestion de stock
Il est bon de rappeler que dabord le rle de la fonction
approvisionnement est de fournir les matires premires et composantes en
quantits suffisantes au moment voulu et au cot le plus bas possible.
Aussi, faut il se rappeler que constituer un stock entrane des cots dont la
minimisation doit tre un objectif important de la fonction
approvisionnement.
Principaux cots engendrs par les stocks
Cotes lis la commande :
Passer une commande cre des charges
Frais courrier, tlex,.
Suivi des commandes particulires (contrles chez les
fournisseurs).
Frais de rception des commandes (vrification, contrle
qualit, cration et circulation des documents aux intresss).
Lensemble de ces charges forme le cot dobtention des commandes.
Cotes lies la possession du stock
Possder un stock entrane deux consquences : il faut le loger et le
financer
Ces deux obligations gnrent des charges :
Loyer des entrepts, les assurances, le gardiennage, suivi
administratif,
Le cot financier : qui est constitu par le cot des ressources
ncessaires au financement du BFR gnr par lexistence du
stock.

22
 Le cot dopportunit gain dont lentreprise se prive en affectant
des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le
march financier.
Lensemble de ces cots forme le cot de possession du stock qui
sexprime comme un taux annuel de possession appliqu sur la valeur du
stock moyen.
Cots lis linsuffisance des stocks :
Il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de disponibilit dun
article, exemple cots des pnalits prvues dans les contrats
dapprovisionnement).
La majeure partie de ces cots correspond un cot dopportunit dont
lvaluation dpend en partie des consquences de cette pnurie : ventes
diffres, ventes perdues avec ou sans perte de clientle, arrt de
production.
Lensemble de tous ces cots constitue le cot de gestion du stock, en lui
ajoutant le cot dachat des articles, on obtient le cot du stock.

Cot de gestion du stock Cot dobtention des

commandes

Cot du stock Cot de possession des

stocks

2-Mthode Cot dachat des articles stocks de Cot de pnurie

gestion des
stocks :
Une bonne gestion de stock passe tout dabord par la connaissance et le
matrise de :
Cadence dapprovisionnement ;
Dlais de livraisons des fournisseurs ;
Niveau de scurit pour limiter les risques de rupture de stocks.

23
Ces lments sont la base des modles de gestion de stock qui sappuient
tous sur un raisonnement connu sous le nom de modle de WILSON .
a- Dfinition
Avant dentraimer ltude du modle de gestion de stock WILSON , il
est bon de rappeler quelques dfinitions.
Stock actif (SA)
Cest la quantit de produits qui entre en stock chaque livraison et qui est
consomme.
Stocks de scurit (SS)
Le SS est un volant de stock qui a deux buts :
Faire face une acclration de la consommation pendant le dlai de
rapprovisionnement ;
Faire face un allongement du dlai de livraison
Stock de rapprovisionnement (SR)
Le SR est le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la
commande. Il inclut bien entendu le stock de scurit.
b) Modle de WILSON
Les objectifs du modle de WILSON sont de minimiser le cot global
(cot de gestion) pour chaque article achet, et de trouver le nombre
optimum dapprovisionnement dans une anne (a quantit conomique).
Cela suppose : la rgularit des ventes ou des consommations et lunicit
des tarifs fournisseurs.
Formation du modle :
Soient :
Consommation annuelle en quantit
F = cot obtention dune commande
T= taux de possession de stock par an
P= cot dun article stock
N= nombre de commande N = C/Q

24
Q= quantit conomique
Le cot dobtention des commandes (not K1)
K1 = f x N et comme N/C/ Q
K1 = f X C/Q
Le cot de possession de stock (K2)
SI SF Q
Supposons que le stock moyen 2
+ 2

K2 + Q /2 x P x t
Le cot de gestion scrit alors
K = K1 + K2
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt)
Solution du modle
Le cot de gestion K est minimum pour une valeur de Q. note Q* est
gal :
Q*= 2 xCxf / Pxt

Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement

optimale N * est gale :
N*= 2 xCxPxtxf

Cot de passation =cot de possession.

Exemple dapplication
Soient pour un article :
P= cot unitaire dachat : 12 Dhs
C = quantit rapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs
F= cot dune commande : 150 Dhs
T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs

Calcul de la quantit conomique de commande

25
La dpense totale annuelle dapprovisionnement cest dire le cot de
gestion global scrit :
Cxf Q
D = (C x P) + Q 2
x p xt
1600 x150 Q
D = (1600 x 12) + Q + 2
x 12 x 0,25

Dou la quantit conomique Q * = 2 xCxF

Pxt
2 x1600 x150
Q*= 12 x 0,25
=400

Il faudra donc commander 400 articles

Calcul du nombre annuel de commandes
Calcul du nombre annuel
consommationannueles 1600 4
N quantitsconomiques

Donc : la priode de rapprovisionnement sparant deux commandes sera

12
gale : 4
mois = 3 mois

II.3. Budget des approvisionnements

Il est rappel que les modles de gestion de stock permettent selon
les cas de dterminer les paramtres ncessaires la gestion des stocks :
la cadence dapprovisionnement
le niveau de dclenchement de la commande
le niveau de stock de scurit
A partir de l, il est possible de budgtiser les approvisionnements.

II.3.a. La budgtisation des approvisionnements :

26
Cette budgtisation fait apparatre dans le temps lchelonnement des
prvisions en termes de
commandes (enregistrements)
livraisons
consommation
niveau de stock
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :
en quantit : le budget offre dans ce cas l au service
approvisionnements, la possibilit de contrler son suivi (cest dire
du budget).
En valeur : les quantits budgtises sont valorises par un cot
unitaire standard. Cette valorisation est dune grande utilit dans le
mesure o elle permet dlaborer le budget global, le budget de
trsorerie ainsi que les tats de synthse prvisionnels.
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les
informations qui lui sont ncessaires pour btir ses prvisions. Ces
informations lui parviennent sous forme de budget labore par les
services commerciaux et / ou services de production.
Il lui appartient donc dharmoniser entre ces informations et les outils
de gestion de stock (module voqu ci dessus) afin llaborer ses
prvisions de stock.
II.3.b. La budgtisation par quantits constantes
a- principe
Cette mthode consiste lancer des commandes quantit fixe selon la
formule de WILSON) selon des priodes variables.

b- priodicits

27
Ces priodicits dpendent du niveau de rapprovisionnement gal au
stock augment de la consommation moyenne pendant le dlai de
rapprovisionnement.
c- calcul de la priodicit
N = niveau de rapprovisionnement
N = S + stock + (d x m)
S = stock de scurit
D = dlai dapprovisionnement exprim en mois.
M= moyenne des sorties mensuelles
quand le disponible atteint le niveau de rapprovisionnement, on lance
la commande.
Avantage de la mthode :
permet de rduire le stock
mthode de calcul simple

Inconvnients
le mode de renouvellement bas sur le stock de scurit peut se
rvler dangereux dans la mesure o lentreprise ne matrise pas le
dlai de livraison.
Ncessite un contrle frquent du disponible
Ne dcle pas automatiquement le ralentissement des sorties.
II.3.c. La budgtisation par priodes constantes
Cette mthode soppose totalement la premire dans le sens o les
quantits commandes sont variables et les priodes fixes.
a- principes
Quantits commandes variables
Priodicits fixes
b- la quantit commande doit gale aux

28
La quantit commande doit augmenter le stock disponible afin qil
satisfasse les sorties de la prochaine priode tout en prservant le stock de
scurit ;
La quantit commande doit gale aux sorties pendant le dlai
dapprovisionnement et pendant le laps de temps sparant deux
commandes (t) augmentes du stock de scurit et diminues du stock
disponible (D)
Q= quantit command
D = dlai dapprovisionnement
T = laps de temps entre deux commandes
M= moyenne des sorties mensuelles
D= stock disponibles
Q= (d+ t) x ( m d)
Avantage de la mthode
Dispense le suivi de stock en permanence et rduit le travail
administratif ,
Dcle plus facilement les variations de sorties
Facilite le regroupement des commandes.
Inconvnients de la mthode
Immobilise des stocks et par consquent des capitaux plus
importants :
Le fais de ne pas rviser souvent le stock risque de crer des ruptures
de stock plus frquentes.

II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement

Afin que les ateliers puissent disposer des matires et fournitures
ncessaires lorsquils en auront besoin, il convient dtablir le programme
des approvisionnements ainsi que le budget correspondant.

29
 Pour passer du programme de production au programme des
approvisionnements, il convient de fixer pralablement une norme de
stockage au niveau des matires et de prvoir le stock de dpart.
Stock initial

Programme de Consommations Programme des

production de matires approvisionnements

Stock initial
La construction du programme dapprovisionnement, partir des
prvisions de consommations de matires rsultat du programme de
production est alors purement mcanique.
II.5. Confection du budget des approvisionnements
II.5.a. Remarques prliminaires
1- concernant la valorisation des programmes :
Cette valorisation qui se fait au cot dachat prtabli, ne donne lieu
aucune difficult cest la raison pour laquelle nous raisonnerons pour
simplifier lexpos, uniquement sur des quantits programmes.
2- concernant la dcomposition du budget des achats :
a- le point de dpart du raisonnement en la matire est le niveau d es
consommations.
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de
dterminer les quantits recevoir (livraisons) et les stock en rsultant,
c- enfin compte tenu des dlais dapprovisionnement, il convient de
dterminer les dates de commandes.

3- concernant les diffrents types de rapprovisionnement en fonction des

caractristiques des consommations :

30
a- lorsque les consommations sont rgulires, les approvisionnements sont
galement rguliers du point de vue quantitatif et du point de vue
chronologique.
b- lorsque les consommations sont irrgulires, il convient de calculer
nanmoins les quantits commander et den dduire le nombre idal de
commandes effectuer durant la priode ainsi que le dlai sparant deux
livraisons, qui sont les plus souvent pratiques :
Livraisons de quantits gales effectues des dates espaces de
faon irrgulires ;
Livraisons de quantit ingales effectues des dates espaces de
faon rgulires.
Exercice :
Une entreprise X consomme de faon rgulire en une anne
(360 jours), 360 lors de matires premires. Le rapprovisionnement
seffectuer intervalles de temps gaux, le cot de passation dune
commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unit de temps
(jour) est de 0,1 Dhs.
Quel est le nombre de lots commander pour que le cot total de
lapprovisionnement annuel soit minimum ?
Solution
Cot minimum de lapprovisionnement (annuel).
2 x360 x 405
C= 360 x 0,1
= 8100 90

360
Le nombre de commandes effectuer dans l anne est de : 4
90
360
Le dlai sparant deux commandes est de : 4 jours (3 mois).
90

31
III. Le budget de production :
La premire tape dans ltablissement dun plan de production est
de dterminer la quantit produire. Le budget des matires premires, le
budget de main duvre directe et le budget des frais gnraux de
production sont tous drivs du budget de production.
Lensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les
dirigeants intgrent les niveaux des stocks actuel et prvu et les prvisions
des ventes au budget des matires premires. Les budgets mensuels des
matires premires refltent le calendrier des ventes et le dlai entre la
commande et la rception de ces matires premires.
Dans un souci de simplifier llaboration du budget de production on
va le rpartir en trois sous budget.
- budget de matire premire
- budget de main-duvre directe
- budget des frais gnraux de production
Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la
prvision des produits fabriquer est justifie par les quantits vendre ou
stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise).
Une fois dterminer les ventes on dtermine les quantits produire, les
ateliers qui vont raliser cette production (afin dviter le goulots
dtranglement) et donc la quantit de matires consommer et leffectifs
des salaris et le nombre dheures de travail.
III.1. Le budget des matires premires
Exemple
Prenons le cas dune entreprise qui produit 2 produit A et B, les
prvisions des ventes pour lanne N + 1 sont :

32
Pour le produit A
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prvisionnelles 2000 2100 2200 2100 8400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1050
Prvision de stock initial 400 500 500 400 1800
Production prvisionnelle 1900 1800 2000 1950 7650
Pour le produit B
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prvisionnelles 1500 1700 1800 1600 66000
Objectif de stock final 200 300 300 200 1000
Prvision de stock initial 200 300 300 300 1100
Production prvisionnelle 1500 1700 1800 1500 6500
Connaissance les quantits produire et labsorption de matires
premires pas produite et le prix dachat par unit de matire premire in
dtermine le budget de matire premire.
Reprenons lexemple prcdent
Si on considre que la fabrication dune unit de produit A ncessaire 1 Kg de matire
premire 15 dh et quune unit de B ncessaire 0.5 Kg 35 dh le Kg, il ressort.
Trimestres Production A Quantit de MP en Kg Prix U Total
1 1900 1 15 28500
2 1800 1 15 27000
3 2000 1 15 30000
4 1950 1 15 29250
Total 7650 1 15 114750

Trimestres Production B Quantit de MP en Kg Prix U Total

1 1500 0,5 35 26250
2 1700 0,5 35 29750
3 1800 0,5 35 31500
4 1600 0,5 35 28000
Total 6600 0,5 35 115500

III.2. Le budget de la main duvre :

33
La prvision des salaires est une tche trs complique, le responsable des
ressources humaine doit dterminer :
- laugmentation des salaires suivant chaque contrat (primes
danciennet, taux de salaire etc.
- les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).
- Les dmissions
- Les retraits etc.
Pour plier ces problme on se base sur les anciens salaires et on tenant
compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales
(assurance maladie, cotisation la retraite).
III.2.a. Le cot de la main duvre par unit fabriqu
Le stagiaire a dj tudi les diffrentes charges analytiques, et
prvisionnelles, il est capable de dterminer le cot par unit duvre
fabriqu.
Reprenons lexemple prcdent
Considrons que
- le cot de lheure de production par unit est de 55 dh
- une unit de A ncessaire 1 h
- une unit de B ncessite 1h et 30 mm

III.2.b. Le budget de la main duvre

Le budget de main duvre se prsente comme suit :
H de production Cot par H cot par H U produites Cot total
A 1 55 55 7650 420 750
B 1.50 55 82.50 6500 536 250
total 957 000

III.3. Le budget des autres charges

Dans le cot de production on distingue entre :

34
 - charges directes qui sont directement imputable aux produits, les
matires premires et la main duvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits
et qui ncessitent gnralement des calculs et des mthodes de
rpartition avant leurs imputations
- Energie lectricit, charbon, fuel etc.
- Petit outillage
Les prvisions des charges indirectes de production demandent donc
pralablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges
variables.
Le budget = charges fixes + charges variables par unit de production
Reprenons lexemple prcdent et considrons que les charges variable
sont comme suit :
-frais gnraux de production slvent 30 dh par unit produite.

Budget de production du produit A

Production Trimestres Total
1 2 3 4
Charges directes
-matires premires 28500 27000 30000 29250 114750
- mains duvre directes 104500 99000 110000 107250 420750
Charges indirectes
-frais gnraux de production 57000 54000 60000 58500 229500
-entretien
Cot de production 1900000 180000 200000 195000 765000

35
Budget de production du produit B
Production Trimestres Total
1 2 3 4
Charges directes
-matires premires 26250 29750 31500 28000 115500
- mains duvre directes 123750 140250 148500 132000 544500
Charges indirectes
-frais gnraux de production 45000 51000 54000 48000 198000
-entretien
Cot de production 195000 221000 234000 208000 858000
Budget de production global
Trimestres Total
1 2 3 4
Produit A 190000 180000 200000 195000 765000
Produit B 1950000 221000 234000 208000 858000
total 385000 401000 434000 403000 1623000

36
IV. Le budget dinvestissement :
Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget
financier. Chacun des lments du budget a un rle prcis dans
llaboration dune planification et dun contrle efficace des activits
oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement son
les plus importants.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans le mesure
o
- elle engage lavenir de lentreprise
- elle a des effets difficilement rversibles
- elle vhicule le progrs techniques et la productivit de
lentreprise
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de
capital, autrement dit tous les investissement ralisable sont contraint par
lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix
dinvestissement et des slections des diffrents projet et les moyens de
leurs financement.
La thorie conomique classique retient quatre mthode
dapprciation de la rentabilit dun investissement :
- la valeur actuelle nette (VAN)
- le taux interne de rentabilit (TIR)
- le dlai de rcupration du capital investi
- lindice de profitabilit (IP)
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)
Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage
aux cash flow dgags pendant la dure de vie du projet il ya lieu
dactualis les cash flow avec le mme taux dactualisation de
linvestissement.

37
VAN = Cash flow *- dpense initiale
Le cash flow signifie les flux de trsorerie le cash flow serait alors
Cash flow= flux de trsorerie = encaissements (recettes)- dcaissements
(dpenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an
le taux dactualisation est de 15% calculer la VAN
Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient

1(1i) n
i
1(1,15)5
VAN = 50 000 x 0,15 - 150 000 = 17 608

Utilisez les tables financires

La valeur actuelle nette tant positive, linvestissement est rentable sil y a
lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix serait celui
pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps
Exemple :
1 2 3 4 5
Cash flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Cash flow actualis 36 697 123137 177190 161 986 233379

VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
IV.2. Le taux interne de rentabilit
Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les
cash flow annuels actualiss autrement dit cest le taux qui correspond
une VAN nulle.
Reprenons lexemple prcdent :
150000 1(1,15)5
= = rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
50000 i
Par simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20%

38
Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation
IV.3. lindice de profitabilit
Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de
plusieurs projet qui ne donne pas lavantage de lun par rapport lautre il
est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de permettre un
choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui une indice le
plus lev.
Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la
dpense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux.
cashflowactualiss
cotdel ' investissement

IV.4. Le dlai de rcupration du capital investi

Cest le dlai au bout du quel les cash flow dgags permettent de
rcuprer le capital investi autrement dit le projet qui a le dlai le plus
court est celui qui doit tre retenu.
Exemple
- le cot de linvestissement 150 000
- cash flow 50 000
- projet B
- le cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000
le projet retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
- 325 000= 75 000 +cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000
le projet retenir est :

39
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12
Dlai de rcupration = 4ans e t 4 mois
Le choix porte sur le projet A
IV.5. Le choix de financement de linvestissement
Aprs une tude du diffrent projet dinvestissement linvestisseur se
confrontera au choix du moyen de financement
- financement par ses fonds propres (autofinancement)
- financement par emprunt
- financement par leasing
IV.5.a. Lautofinancement
Dune manire gnrale, la dtermination des futures ressources propres
lentreprise sera fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux
investissements les moyens de financement doivent tre exprims en
disponibilit de trsorerie, et dans une large mesure bas lautofinancement
net : le rsultat non distribu augment des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1000 dh.
Les marges espres avant amortissements et charges financires sont de
593 dh, et 594 pour les trois premires annes.
Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement :
-soit par des fonds propres
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds
propres
Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants.
IV.5.b. Financement par des fonds propres

40
Cash flow prvisionnels
lments Cash flow
1 2 3
Marges 593 593 593
-dotations dexploitation aux amortissements 333 333 333
= Rsultat dexploitation 260 260 260
- Impt sur les rsultats 130 130 130
= Rsultats nets 130 130 130
+ Dotations dexploitation aux 333 333 333
amortissements
= Cash flow 463 643 643
Calculons le TIR
1(1i)3
1000 = 463 x
i
1(1i)3
1000/463 = = 2,16
i
La table financier(table 4) donne i= 18,50%
Donc le TIR = 18,50%
Les dirigeant de lentreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent
18,50% pendant 3ans.
IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh
Le tableau de lamortissement de lemprunt.
anne Capital restant d intrts remboursement Annuit
1 600 60 200 260
2 400 40 200 240
3 200 20 200 220
120 600 720

Cash flow prvisionnels

lments Cash flow
1 2 3
Marges 593 593 594
-dotations dexploitation aux amortissement 333 333 333
charges financires 60 40 20
= Rsultat dexploitation 200

41
- Impt sur les rsultat 70
= Rsultats nets 130
+ Dotations dexploitation aux 333 333 334
amortissements 200 200 200
- Remboursement de lemprunt
= Cash flow 263 273 290
Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis
400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3
Les cash flow ntant pas constant, on doit cherch le taux (i) par itration on prend les
diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche
Cash flow 1,46% 1,42% 1,4625% 1,46527% 1.46275%
263 180.13 179.89 179.82 179.80 179.79
273 128.07 127.72 127.63 127.60 127.59
290 93.18 92.80 92.70 92.67 92.65
totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03

Le taux interne de rentabilit financire des 400 dh investi par lentreprise

est de 46.275%.
Le taux de rentabilit du deuxime mode de financement 46.275% tant le
plus lev donne lavantage lemprunt de 600et de complter par les
fonds propres 400.

IV.5.d. Financement par leasing ou crdit- bail

Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une
opration de financement et une opration de location.
Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et
mobilier pralablement choisis, sans avoir dbourser les sommes
ncessaires leurs acquisitions. Les socits de crdit bail se chargent cet
gard de lachat des quipements leur place dans le but de les louer.

42
Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer
une part trs importante de ses capitaux en investissement dquipement,
en lui permettant, de renforcer les moyens de dveloppement de
lentreprise.
Exercice dapplication
La socit procde ltude du financement dun investissement
- valeur du matriel 600 000 dh HT
- la marge de structures hors frais dinvestissement (hors charges
financires et hors amortissement) 1 200 000dh
- progression de lEBE de 10% par an
Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail
dune dure de cinq ans dont ses caractristiques sont les suivantes :
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
- loyer HT de la 2eme anne 32.36%
- loyer HT de la 1ere anne 24.20%
- loyer HT de la 1ere anne 16.80%
- loyer HT de la 1ere anne 11.96%
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
La valeur rsiduelle 2% de la valeur daccusation amortissable en un an les
loyers sont payables au terme de chaque anne.

Solution
Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant :

1 2 3 4 5 6
300 000 330 000 363 300 400 000 440 000 484 000
Le loyer du matriel
1 2 3 4 5 6
253 920 194 160 145 200 100 800 71 760 -

43
Calcul des flux nets de trsorerie :
1 2 3 4 5 6
EBE 300 000 330 000 363 000 400 000 440 000 484 000
Crdit bail 253 920 164 160 145 200 100 800 71 760
Amortissement 12 000
Rsultat 46 080 135 840 217 800 299 200 368 240 472 000
Impot/ rsultat 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 236 000
MAB 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 248 000
Valeur de rachat 12 000
Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 172 120 248 000
253920 194160 145200 100800 71760 12000
600 000=
1 a (1 a )2 (1 a )3 (1 a ) 4 (1 a )5

Ceci correspondant un taux de 11.7%

Le taux interne de rentabilit financire de 600 000 investi par lentreprise
en mode de crdit bail est de 11.7% .

44
V. Le budget de trsorerie
Le budget de trsorerie est lun des lments le plus important des budgets
dj tudies. En ltablissant les dirigeant de lentreprise ont un outil qui
leur permet de faire face des situations dexcdent ou de besoin de
liquidit afin dtre en mesure de remdier une situation dexcs par un
placement rentable court terme ou dans le cas chant permet de prvoir
lavance les moyens de financement ncessaires au temps opportun et au
moindre cot le budget de trsorerie est le dernier maillon du processeurs
budgtaire dans la mesure o il transforme les charges et les produits en
terme montaires (encaissement et dcaissement) le budget de trsorerie
rpond deux impratifs.
-sassurer dun quilibre mensuel entre encaissement et dcaissement.
- connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de
disponible, tels quils figureront dans le bilan prvisionnel.
V.1. Llaboration du budget de trsorerie
Avant llaboration du budget gnral de trsorerie, il est prfrable
dlaborer des sous budget de trsorerie ; budget des encaissement budget
de la TVA et budget des dcaissements.

V.1.a. Llaboration du budget des encaissements :

il sagit des recettes de lentreprise chelonne dans le temps, quelle soient
des ventes, des autres produits dexploitation, financire ou non courrant
que lentreprise envisage dencaisser le budget des encaissement comprend
deux volet :
- TVA collecte
- La partie base du tableau tient compte du dcalage
dencaissement introduites par les modes de rglement en plus
des crances figurant au bilan de lanne prcdente.

45
 Exemple :
Soit le budget des ventes du premire semestre de lanne N
mois jan fv mars avril mai juin Total
Quantit 200 500 250 750 250 350
PU 200 200 200 200 200 200
Ca (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000
Tva 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000 92000
CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000 552000
Les rglements des clients :
Les ventes sont encaisses 50% au comptant le reste 30 jours.
Le budget des encaissement se prsente comme suit :

mois jan fv mars avril mai juin Total

Ventes (HT) 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
TVA collecte 8 000 20 000 10 000 30 000 10 000 14 000 92 000
C.A (TTC) 48 000 120 000 120 000 180 000 60 000 84 000 552 000
Crance (bilan) 46 000
Encaissement 24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000
comptant
Encaissement 24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000
30 j
Encaissement 70 000 84 000 90 000 120 000 120 000 72 000 42 000
du mois

V.1.b. Le budget des charges

Il regroupe toutes les charges de lentreprise : achats des marchandises,
des matires premires les charges du personnel, les charges financires et
les autres charges dans le souci de simplifier llaboration du budget de
dcaissement, le budget doit tre raliser aprs avoir laborer le budget de
la TVA.

V.1.c. Le budget de la TVA

Ce budget permet le calcul du dcaissement de TVA selon les rgles en
vigueur.
TVA due = TVA factures- TVA rcup sur les immob- TVA rcup sur les charges- crdit de TVA

46
 Du mois M du mois M du mois M du mois M-1

Exemple :
Soit le budget de production de la socit du premier semestre suivant :
jan fv mars avril mai juin Total
Charge directes

Consommation de 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 2087 000

matires
Main duvre directes 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Charges indirectes
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200
Assurances 3 000 3000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Charges divers 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
Amortissement 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Total / mois 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600

V.1.d. Le budget des achats : Matires premires

jan fv mars avril mai juin Total semestre
Stock debut 22380 12380 20380 26380 28380 8380
+ livraison 30000 40000 50000 50000 30000 200000
- consommation 4000 32000 44000 48000 20000 24000 208000
= stock fin 12380 20380 26380 28380 8380 14380
V.1.e. Le budget des services fonctionnels
jan fv mars avril mai juin Total semestre
Salaires 15000 15000 15000 15000 15000 15000 90000
Charges sociales 7500 75000 7500 75000 7500 7500 45000
Charges de gestion 2000 3000 1000 2000 2000 800 93000
Total / mois 24500 25500 23000 24500 24500 233000 144300

Renseignement divers
-rglement des fournisseurs
les fournisseurs de matires premires sont rgles 30 jours fin de mois,
les autres fournisseurs sont rgls au comptant.
-TVA
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, lentreprises est
soumise au rgime dencaissement et elle est payable le 25 du mois.
- les autres charges

47
 - les primes dassurance sont payable en mois de mars en totalit et
slvent 36000 dh
- les salaires sont pays fin de mois
- les charges sociales sont payes le mois suivant
- le compte fournisseur prsent un SC d e24000 au bilan de N-1
- le compte CBSS prsente un SC de 9500
- le compte caisse prsente un SD de 11440
Solution
Il faut au pralable dterminer les dcaissements puisque la TVA
rcuprer est dcal dun mois de la TVA facture.
Budget des dcaissements des achats de MP.
jan fv mars avril mai juin bilan
Achats de MP 30000 40000 50000 50000 30000
TVA 20% 6000 8000 10000 10000 6000
Achats TTC 36000 48000 60000 60000 36000
Rglement Bilan 24000
Achat 36000 48000 60000 36000
TVA Rcup 4000 6000 8000 10000 6000

Budget des dcaissements des charges

jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Les autres charges 30000 3500 2500 3000 3500 20000
TVA 20% 6000 700 500 600 700 400
TTC 36000 4200 3000 3600 4200 2400
Rglement 3600 4200 3000 3600 4200 2400
TVA rcuprer 600 700 500 600 700 400
Les autres charges : il sagit de lentretien, des charges diverses et charges de gestion
Budget de la TVA
jan fv mars AVRIL mai juin bilan
TVA facture 12000 14000 15000 20000 20000 12000
TVA Rcuprable 4600 6700 8500 10600 10700
Crdit de TVA 0 0 0 0 0 0
TVA Due 12000 9400 8300 11500 9400 1300
TVA payer 12000 9400 8300 11500 9400 1300
Budget des dcaissements :

48
Elment jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Bilan (n-1) 24000
Achat de MP 36000 48000 60000 60000 36000
Autres charges 3600 4200 3000 3600 4200 2400
Rmunration 19000 18000 19200 19400 18000 180000
personnel
Charges sociales 95000 9500 9000 9600 9700 9000 9000
Assurances 36000
TVA due 12000 9400 8300 11500 94000 7900
total 56100 79700 124600 100900 103400 38800 52900

Le budget de trsorerie
jan fv mars AVRIL mai juin bilan
Solde de trsorerie dbut 11440 27340 31640 - 2960 17040 33640 66840
de mois
Les encaissements 72000 84000 90000 120000 120000 72000 42000
Les dcaissements 56100 79700 124600 100900 103400 68800 46300
Soldes 27340 31640 -2960 17040 33640 66840

Le budget de trsorerie tant il ressort que :

Le mois de mars prsente un dficit budgtaire : un besoin de liquidit de
2960 qui est d au rglement des assurances, il sera vite absorb par
lexcdent du mois davril.
Pour remdier cette situation le responsable financier peut demander le
paiement de lavenant sur deux mois ce qui conduira un solde du mois de
mars de + 15040 et un solde du mois davril de + 16 140 .

49
VI. Les documents de synthse prvisionnels
Les documents de synthse prvisionnels rpondent deux exigences.
- assurer lquilibre comptable de lanne afin de permettre un
suivi des carts.
- Vrifier la cohrence de la dmarche budgte avec celle retenue
dans le plan moyen terme.
Il sagit de dresser :
- le compte de rsultat prvisionnel (CPC)
- le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire
Pour dresser ces deux tats on a besoin de toutes les informations
ncessaires savoir :
- le bilan de lexercice prcdent
- le budget des ventes
- le budget de approvisionnement
- le budget de trsorerie
- les informations relatives : lamortissement
Exemple : daprs le contrle de gestion des entreprises marocaines de Mr
Laaribi Dresser la situation prvisionnelle du premier trimestre de la
socit X.
Bilan de la socit A au 1er Janvier N
actif Passif
Fond commercial 12 000 Capital 50 000
Stock de marchandises 15 000
Banque 32 000
total 50 000 total 50 000

Renseignements

50
 - les ventes prvisionnelles 40 000 dh (les clients paient au
comptant)
- les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont rgls avec
lois de retard
- le loyer mensuel est de 3 000 dh (pay tous les 2 mois avance)
charger constates davance
- les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois).
- Les charges sociales reprsentent 30 % des salaires (paye le 15
du mois qui suit le trimestre).
- Les frais mensuel de publicit 5 000 dh (rgls le mois suivant)
- Le stock final 18 000 dh
- Ne pas tenir compte de la TVA
Solution
Budget des encaissements
mois bilan
janviers Fvrier mars
Ventes 40 000 40 000 40 000
total 40 000 40 000 40 000
Budget des dcaissements
mois bilan
janviers Fvrier mars
Achats 2 0 000 40 000
Publicit 5 000 5 000 5 000
Location 6 000 6 000 3 000
Charges de personnel 6 000 6 000 6 000 5 400
Total 12 000 11 000 37 000
Budget de trsorerie
mois
janviers Fvrier mars
Soldes dbut de mois 23 000 51 000 80 000
Les encaissements 40 000 40 000 40 000
Les dcaissements 12 000 11 000 37 000
Total 51 000 80 000 83 000

Le CPC prvisionnel
charges montant produits montant
Achats revendus de 57 000 Ventes de marchandises 120 000
marchandises
Locations et charges locatives 9 000
Publicit 15 000
Charges de personnels 18 000
Charges de sociales 5 400

51
Rsultat dexploitation 15 600
120 000
Le bilan prvisionnel au 31 mars N
actif Passif
Fond commercial 12 000 capital 50 000
Stock de marchandises 18 000 Rsultat 15 600
Charges constates davance 3 000 Fournisseurs 45 000
Banque 83 000 Organismes sociaux 5 400
total total 116 000

52
53
Budget des ventes
Lentreprise FADIL souhaite tudier lvolution de ses ventes au cours des 6 dernires
annes. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre daffaires de N-5 N
Anne N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
CA 61 500 75 000 87 900 105 300 136 800 160 500

Chiffre daffaires mensuels de N-2 N

N-2 N-1 N

Jan. 12 500 18 000 19 825

Fv. 13000 16 700 23 980
Mar. 12 500 15 100 16 015
Avr. 10 800 13 450 16 010
Mai 6 980 8 250 11 610
Juin 4 920 5 860 9 350
Juil. 3 700 4 850 4 870
Aot 2 800 3 890 3 375
Sept. 10 700 12 600 10 250
Oct. 11 400 14 900 13 960
Nov. 13 000 16 300 17 670
Dec. 3 000 6 900 13 585
Total 105 300 136 800 160 500

Travail faire :
1. Au moyen dun ajustement linaire par la mthode des moindre carrs,
dterminez le chiffre daffaires prvisionnel annuel pour lanne N+1.
2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les
rsultats. En dduire les chiffres daffaires mensuels pour lanne N+1.
Exercice :
Lentreprise A fabrique de chocolat le service commercial de lentreprise An sur la base
dune tude de march, sest fix les objectifs suivants :
-ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat 80,00 dh le kg.
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat 85,00 dh le kg.
- ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2me semestre ( N + 1) : 1300 tonnes.
T.A.F
Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams)
Solutions de lexercice
Budget des ventes (en milliers de DHs)
N N+ 1
1er semestre 2me semestre 1er semestre 2me semestre
Quantits prvus 1.150.00 kg 1.000.000 kg 1.350.00 kg 1.300.000 kg
Chiffres daffaires 92.000 85.000 108.000 110.500
prvues
Lapprovisionnement
Exercice

54
Reprenons le cas prcdent mais dans lequel la consommation toujours gale 360 lots
de matires premires par an est irrgulire et rpartie ainsi (en lots durant lanne N).
Janvier 40 Mai 20 Septembre 30
Fvrier 30 Juin 20 Octobre 40
Mars 20 Juillet 15 Novembre 50
avril 20 aot 15 dcembre 60
Par ailleurs
Le stock initial slve 80 lots
Le dlai dapprovisionnement (des achats) dtaill mensuellement
dans chacune des deux ventualits suivantes :
1re ventualit : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune,
effectues des dates espaces de faon irrgulires en supposant.
Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois prcdent celui
durant lequel le stock minimum serait atteint
que le dit stock minimum correspondant un mois de consommation
future.
2me ventualit : quatre livraisons annuelles effectues le premire
jour de chaque trimestre et de niveau gal aux consommations
prvus pour le dit trimestre.

Solution du thme B
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Stock initial fin D 80
(N-1)
Consummation 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
(courant de mois)
Stocks (fins de mois) 40 10 80 60 40 20 5 80 50 10 50 80
Livraisons (fins de 90 90 90 90
mois)
Stocks (fins de mois 130 100 110 95 140 190 140
rectifis du fait des
livraisons de fins de
mois prcdents

Il convient de remarquer :
que fin fvrier, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux
des stocks (souligns) seraient tels, quil savre ncessaire de

55
 prvoir une livraison la fin des mois prcdents, ce qui ncessite
une rectification des stocks.
Qu la fin de la priode annuelle, le stock est gal ce quil tait au
dbut.
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Commandes 90 90 90
Livraisons (fin de 90 90 90 90
mois)
Consummations 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
courant de mois)
Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 60 40 110 95 80 140 190 140 80

On peut prsenter la solution de la manire suivante, aussi :

Stock Stock
Mois par Stock Date de Date de
consommation final achats final
numro initial commandes livraison
(thorique (rel)
1 80 40 40> 30 90 130 12 (N-1) Fin janvier
(dbut
janvier)
2 30 10<20 100
3 20 80 > 80
4 20 60 > 60
5 20 40 > 40
6 20 20 > 90 110 Fin (4) avril Fin juin
7 15 5< 95
8 30 80> 8
9 40 50> 90 140 Fin (7) Fin
juillet septembre
10 50 10< 90 190 Fin (8) aot Fin
octobre
11 60 140> 140
12 80 80
b- deuxime ventualit
dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la prsentation dun tableau
prparatoire analogue celui prsent- ci dessus nest pas ncessaire.
Mois par numro 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(N-
1)
Commandes 60 60 150

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Livraisons (fin de 90 60 60 150
mois)
Consummations 40 30 20 20 20 20 15 5 30 40 50 60
courant de mois)
Stocks (fins de 80 130 100 80 120 100 80 125 110 80 190 140 80
mois)

On peut prsenter le budget dapprovisionnement, aussi de la manire suivante

Stock Stock
Mois par Stock Date de Date de
consommation final achats final
numro initial commandes livraison
(thorique (rel)
1 80 (dbut 40 40> 30 90 130 Fin 12 (N-1) 1-1-N
janvier) 30/12 (n-1)
2 30 10<20 100
3 20 80 > 80
4 20 60 > 60 30/2N 1-4-N
5 20 40 > 40
6 20 20 > 90 110
7 15 5< 95 30/5N 1-7-N
8 30 80> 8
9 40 50> 90 140
10 50 10< 90 190 30/8 N 1-10-N
11 60 140> 140
12 80 80
Remarques :
1- dans la premire ventualit, la capacit de stockage des magasins
est mieux utiliss puisque la livraison a lieu (au dernier moment),
mais lorganisation des services administratifs risque dtre difficile
dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectues des dates
espaces rgulirement ;
2- dans la deuxime ventualit, au contraire, si les commandes,
passes dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il
les ncessaire d prvoir des aires de stockage plus importantes.
3- Du point de vue conomique, la meilleure des deux solutions est
celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.

57
Modle dvaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques annes en priode
dexpansion. Fin (N-1) les dirigeants dsireux de mettre en place un
contrle du dveloppement de la socit vous demande dtablir un budget
de prvisions de trsorerie chiffres pour chacun des deux semestres de
lanne venir (N).
Divers renseignements vous sont fournis par les services comptents
Bilan fin (N-1) en KDH
actif passif
Immobilisations 250 000 Capital 180 000
nettes
Stocks Emprunt (2) 100 000
Sucre 273 000 Kg 2 457 Fournisseurs(1) 20 000
9,00
Cacao 91 000 Kg 3 185
3,500
Chocolat 170 000 kg 8670
51,00
Clients (1) 30 688
disponible 5 000
300 000 300000
(1) rglement prvu pour le 1er semestre N
(2) dont 35 000 KDH lchance du 2eme semestre N
En suivant les indications donnes, tablir les diffrents budgets
prvisionnels pour lanne (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prvisions des ventes
Le service commercial, sur la base dune tude de march, sest fix les
objectifs suivants :
- ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat DH 80,00
le kg
- ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes DH 85,00 le kg
- ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes
B- prvisions de production
Le service des stocks vous communique les lments suivants : compte
tenu des dlais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre
doit reprsenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant.
C- prvisions dapprovisionnement
- Processus de fabrication communiqu par le service de production.
Pour la fabrication dune tonne de chocolat, il faut
800 kg de sucre
400 kg de caco
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10%
des besoins du semestre suivant

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 - prix dachat prvisionnel en (N)
o sucre : DH 10.00 le kilo
o cacao : DH 30.00 le kilo
d- prvisions de production
Conditions de production
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre dheures de main duvre
directe est de 20.
Le cot prvisionnel de lheur de main uvre directe est de 85,00 DH pour
le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre.
Les charges indirectes de production se dcomposent ainsi pour un
semestre
Charges variables 1800 KDH pour une activit normale de 22 000 h de
main duvre directe.
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH damortissement).
Les charges variables voluent corrlativement au nombre dheures de
main duvre directe.
E- prvisions de trsorerie
Compte tenu des dives lments contenus dans les autres budgets, il sagit
de dterminer les prvisions de recettes et de dpenses pour les deux
semestres venir.
Renseignements complmentaires.
Les charges dadministration gnrale et de distribution sont sensiblement
fixes
Et slvent 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH
damortissements). Elles sont engages et payes dans le semestre.
Pour ce qui concerne les conditions de rglement, elles sont les suivantes
Ventes : 40% payes comptant
60% payes au cours du semestre suivant
Achats : 30% payes comptant
70% au cours du semestre suivant
Toutes les charges de production sont engags et payes dans le semestre
en caisse dbut de semestre 5000 KDH

59
PROPOSITION DEXAMEN FIN MODULE
Le bilan au 31/12/N de la socit CMPA aprs rpartition se prsente ainsi :

BILAN AU 31/12/N
ACTIF Passif
Brut Amort Net
Actif immobilis 204 100 120 000 84 100 Capitaux propres
000 000 000
Capital et rserves 122 990
000
Actif circulant Dettes
Stocks et en-cours : 38 000 000 38 000 21 000
- Matires 1res 000 Dettes financires (1) 000
42 390 000 42 390
- Produits finis 000

Dettes 36 000
Crances 000
dexploitation : 30 000 000 30 000
dexploitation 10 000
Crances clients 000 - Dettes fournisseurs(2) 000
- Dettes fiscales (3)
10 000 000 10 000 000 4 500 000
Disponibilits Dettes diverses :
1 000 000
- Dettes fiscales (4)
- Autres (5)
315 490 120 000 195 490 195 490
000 000 000 000

(1) dont solde crditeur bancaire 21 000 000 dh

(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en fvrier
(3) T.V.A dcaisser
(4) IS payer pour liquidation
(5) Dividende payer en juin

PREVISIONS DES VENTES

Mois Les Prvisions
Ventes Achats en Kg
Janvier 190 000 212 000
Fvrier 108 000 307 000
Mars 216 000 254 500
Avril 158 000 263 000
Mai 158 000 186 500
Juin 70 000 194 000

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Mois Prvision des charges de production
Main-duvre directe Charges fixes (6) Charges variables
Janvier 20 620 000 2 454 500 5 117 000
Fvrier 18 440 000 2 454 500 4 454 000
Mars 22 800 000 2 454 500 5 660 000
Avril 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Mai 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Juin 17 280 000 2 454 500 4 288 000

(6) amortissements exclus

Amortissement pour le semestre venir :
- nouvel quipement 17 000 000 dh
- ancien quipement 24 000 000 dh

Frais de ventes
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre daffaires
raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par
mois. Ces charges sont rgles le mois mme.

Les prvisions dinvestissements

Lacquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable
en avril) est envisages(T.V.A 20%).
Pour financer cet investissement, lentreprise envisage de raliser un
emprunt au cours du mois de mars de lanne N+1 pour un montant de 40
million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement.
Les fournisseurs dimmobilisation sont rgls 30jours.

Les conditions de ventes

Prix de vente dun article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20%
Les clients paient 50% comptant et 50% par effet accepts 30 jours.

Les conditions dachats

Prix dachat du kilo de matire premires : 100 dh le kilo
Le taux de T.V.A est de 20%
Les fournisseurs sont rgls 50% 30 jours et 50% 60 jours

Les conditions des charges de production

- Le personnel est pay le mois mme.
- Les charges de production sont dcaisses le mois mme ou elles
sont engages.

61
Autres renseignements

Impt sur les bnfices : taux de 35%

1er Acompte 9 000 000 dh
2me Acompte 11 300 000 dh
Liquidation 4 500 000 dh
Dividendes
Lentreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le
dcaissement sera de 1 000 000 dh
Ajustement de la trsorerie
Le taux descompte est de 13% la banque prlve las agios le mois
mme o les effets sont escompts.
Les stocks
Stock final de matire premire : 30 000 000 dh
Stock final de produits fins : 32 520 000 dh

Pour simplifier on supposera quil ny a pas de T.V.A sur les charges de

production ni sur les charges de distribution.

Travail a faire :
Etablir les budgets suivants :
1- ventes, charges de ventes.
2- De production et charges de production
3- Dapprovisionnement et charges dapprovisionnement
4- Des investissements, des charges de structure
5- De trsorerie

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 LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Gestion et management de C.HAMON * P.LEZIN* DUNOD

la force de vente A.TOULLEC
Comptabilit analytique A. RAPIN ET J POLY DUNOD
dexploitation
Gestion financire de GEORGES DEPALLENS SIREY
lentreprise
Comptabilit analytique MOHAMED BERRADA Sochpess-Universit
Finance dentreprise T1 RACHID BELKAHIA Gatan Morin diteur
HASSAN OUDAD
Cours gestion dentreprise MHAMED BEN POLYCOPIE
ABDELJALI
Statistique descriptives MARHOM IDRISSI
Statistique descriptives J FOURASTI DUNOD
JF LASLIER
Budget des ELMOSTAFA DADOUNE FOAD LIVET 58
approvisionnements
Le contrle des entreprises MOHAMED LAARABI Imprimerie EL JADIDA
marocaine

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