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Semana 1
Lectura 1
PROPSITOS Y GESTIN DE LA
COMPENSACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
Una gran parte de la riqueza generada por las empresas pasa a los empleados
en forma de salarios. Las otras partes son: el resto de los costos que pasan a los
proveedores de la materia prima, equipos o instalaciones; los intereses que
pasan a quienes prestaron el dinero a la organizacin; y los dividendos que
pasan a los propietarios. (Corral, 2007).
El salario puede ser considerado como el pago por un trabajo, pero a la vez
una medida del valor de un individuo en una organizacin, o incluso un medio
para posicionar jerrquicamente a un individuo en una organizacin. Los
salarios son, a un mismo tiempo, costo e inversin. Costo, porque se reflejan en
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Por tanto, los modelos retributivos que adoptan las empresas han de integrarse
en la estrategia, aparte de la cultura, de la empresa, as como en su entorno
econmico y social. Un sistema retributivo que funciona en una organizacin
puede resultar muy perjudicial en otra organizacin del mismo tamao o del
mismo sector, simplemente porque no est adecuadamente encajado en su
cultura y su entorno social.
Los modelos retributivos han de ser coherentes adems con el resto de los
sistemas de gestin de la empresa, y todos estar alineados con las intenciones
estratgicas de una organizacin en un momento dado. Por ejemplo, un
sistema de gestin del desempeo para la fuerza comercial que quiera
incentivar las ventas de una lnea de producto sobre otras, respecto a un
periodo anterior, podr asociar una recompensa al logro de ventas de esa lnea
de producto mediante un sistema de incentivos comerciales, normalmente
creado como parte de la retribucin variable para ese colectivo de
profesionales. Otra prctica extendida es asociar el incremento de valor
generado para el accionista en una empresa con la retribucin de los directivos
ejecutivos a travs de un esquema de stock options o acciones para sus
empleados. (Corral, 2007).
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Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los diferentes sistemas de
recursos humanos. La seleccin de profesionales valiosos debe tener en cuenta
muy de cerca el nivel salarial que existe en el mercado para los profesionales
que intenta contratar, para cerrar con xito el proceso selectivo. Pero no puede
ignorar el nivel retributivo de los profesionales existentes, si no quiere provocar
fuertes desajustes en su equidad interna. Puedes permitirte contratar por debajo
del salario estndar si la persona carece de alguno de los requisitos de
seleccin, estando dispuesto a complementar con formacin esas carencias. O
puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de
responsabilidad al contratar a una persona, si lo justifica la posesin de unas
habilidades que en ese momento se encuentran en alta demanda (hot skills),
aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente retributivo
variable, para permitir ir reducindolo conforme se ajusta la oferta y demanda
en el mercado de profesionales con esas habilidades.
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aos que vienen. Cada individuo tendr que compenetrarse con los grandes
objetivos de su empresa y aportar a ellos en una forma programada, tangible y
consistente durante todos los das del ao. Ese aporte podr medirse con una
precisin que pocos habran imaginado hace unos aos.
Si en los aos de crisis los cargos ejecutivos fueron los ms golpeados con los
reajustes, en 2005 pueden esperar un mejor trato que la media. Se espera que
los incrementos en salarios, en promedio, sean de inflacin ms 1,5 puntos en el
caso de Human Capital, y de inflacin ms un punto en el de
PricewaterhouseCoopers. Alrededor de este promedio se presentara una
acentuada dispersin y se espera una marcada tendencia en el sentido de que
estos aumentos no sern homogneos. En particular, se aplicarn alzas mayores
para los talentos crticos de la organizacin.
Quiz la mayor diferencia entre los esquemas salariales de hoy y los que
prevalecan antes de la crisis est en que antes, el determinante del salario era
el cargo que ocupaba la persona, mientras que ahora tambin se mira el
desempeo individual.
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La nueva remuneracin
El reto para los ejecutivos que desean seguir mejorando sus condiciones
salariales es entender exactamente cul es su contribucin a la organizacin y
cmo pueden incrementarla. El ejercicio no es tan sencillo como parece. Si
usted es jefe, trate de explicar y cuantificar cmo est contribuyendo, cada
uno de sus empleados -con nombre propio- al estado de prdidas y ganancias
de la empresa. Vaya ms all del rea comercial y detngase en la jurdica, en
la administrativa, en la financiera. Si es empleado, explique cmo est alineado
su trabajo con los objetivos de la compaa (no slo con los de su rea), cmo
influye sobre el trabajo de su equipo y de los otros departamentos y cmo la
compensacin que recibe es un reflejo de este esfuerzo. Pocos pueden dar una
respuesta contundente a estas preguntas.
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humanos de Gas Natural. "Los principales aspectos que han hecho exitoso el
modelo de compensacin son el ajuste continuo a la estrategia empresarial, el
control del gasto de personal, la efectiva comunicacin con los empleados, la
alineacin a la filosofa de la empresa y el permanente inters por evitar la
obsolescencia de los incentivos", afirma.
El cambio
El proceso puede durar dos o tres aos y va a avanzar desde los niveles
directivos hacia abajo. La idea es que cada persona se comprometa con
indicadores de gestin, alcanzando unos niveles de desempeo de acuerdo
con un plan estratgico que deber aprobar la junta directiva. "Las reglas
tendrn que ser muy claras y transparentes para que haya un verdadero gana-
gana. Este esfuerzo se reflejar en mejores utilidades para los accionistas y en
mayores incentivos para los ejecutivos y directivos. Sin embargo, hay que afinar
todas esas metas e incentivos para evitar que, por ejemplo, se inflen o
manipulen resultados en busca de mayores compensaciones", puntualiza
Jaramillo.
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