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Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones - 2007
Volumen 23, n. 2 - Pgs. 161-181. ISSN: 1576-5962
Artculo
No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades
comunicativas de la direccin sobre la motivacin, la
autoeficacia y la satisfaccin de sus equipos de trabajo
RESUMEN
ABSTRACT
From an organization view, it is very interesting to find out how a manager can positi-
vely influence team efficiency. Given the importance of service industries in Spain, a study
was planned on the variables likely to influence motivation, perceived self-efficacy and job
satisfaction of employees working in teams in a number of jobs, with a special emphasis on
the influence of managers communication skills. The research sample consisted of 296
employees belonging to 37 different working teams. They were administered the Job Diag-
nostic Survey (Hackman and Oldman, 1974) and an ad hoc social abilities scale. Results
proved what is shown in the literature concerning the relevance of manager communication
skills and competences for employee motivation, satisfaction and self-efficacy.
PALABRAS CLAVE
KEY WORDS
berg, Hunt y Dodge, 1997). En esta lnea, registros observacionales, se demostr que
se han intentado elaborar numerosas clasi- la pauta que caracteriza el trabajo de
ficaciones de competencias y habilidades direccin y supervisin es la comunica-
centradas en la funcin directiva y el lide- cin (McCall, Morrison y Hanna, 1978),
razgo, como la elaborada por Yukl y Van que en algunos casos ocupa el 80% del
Fleet (1992) que integra diversas clasifica- tiempo de trabajo del directivo/a.
ciones realizadas con anterioridad en otros
trabajos. La propuesta de estos autores De esta forma, analizar la habilidad
incluye las siguientes competencias: plani- comunicativa del lder nos permite, de una
ficar y organizar, resolver problemas, cla- forma operativa, estudiar qu elementos
rificar e informar, supervisar, motivar, de su conducta inciden en el rendimiento y
consultar y apoyar, reconocer, gestionar el motivacin del grupo de trabajo. Y un
conflicto y desarrollar equipos, crear aspecto esencial para explicar la relacin
redes, delegar, promocionar y orientar, y de influencia que supone el liderazgo es
recompensar. analizar cmo se comunica el lder con su
grupo para conseguir alcanzar los objeti-
La mayora de estas taxonomas incor- vos de eficacia y rendimiento marcados
poran tres conjuntos diferentes de compe- por la organizacin, teniendo en cuenta
tencias: conceptuales, tcnicas y sociales que cada grupo, cada organizacin y cada
(Gil y Garca Siz, 1993). Es decir, los uno de los trabajadores/as presenta carac-
mandos deben poseer ciertos conocimien- tersticas particulares.
tos relativos a su profesin, deben conocer
el trabajo y deben poder transmitir todo Ya en 1984, Wright y Taylor desarro-
esto a sus equipos para organizarlos. Si llaron el enfoque de habilidades interper-
nos situramos en las funciones de la sonales o sociales aplicado al liderazgo.
direccin de un equipo de cocina, por En este modelo se enfatizan las habilida-
ejemplo, estaramos hablando de la nece- des de comunicacin, habida cuenta que la
sidad de conocer tipos de alimentos, sus mayora de las funciones de liderazgo en
cualidades nutricionales, tipos de coccin la empresa transcurren a travs de interac-
adecuadas en cuanto a competencias con- ciones verbales directas. Por su parte,
ceptuales; tambin se necesita tener las Sullivan (1988) afirm la importancia de
competencias tcnicas para realizar dichos analizar las habilidades y competencias
procesos de elaboracin y preparacin; del supervisor/a desde el punto de vista de
por ltimo, la persona que dirige este ser- los trabajadores/as. Acertadamente, defen-
vicio precisa transmitir estos conocimien- di que lo esencial es la percepcin, la
tos a su personal, organizarlos, coordinar- transformacin cognitiva, las ideas y pen-
los, motivarlos y escuchar sus aportacio- samientos que los trabajadores/as constru-
nes. Las ltimas, las habilidades sociales, yen sobre dicha comunicacin y que les
que son denominadas de formas distintas e permiten elaborar esquemas y competen-
incluyen conjuntos de habilidades muy cias de trabajo.
variadas, resultan fundamentales para
todos los directivos con independencia del En este mismo sentido, en un estudio
nivel y funciones de los mismos. sobre entrenamiento en liderazgo y rendi-
miento de los equipos de trabajo, Fernn-
Adems, en los estudios basados en dez Terreros (1995) defendi que, con
Podra afirmarse que existe una rela- Relacionado con todo lo comentado
cin significativa y recproca entre ambos anteriormente, y dada la importancia del
conceptos: la motivacin sera la fuerza sector servicios en nuestro pas y el inters
que gua y mantiene la conducta laboral que tanto la motivacin laboral como las
cuando se est interesado en alcanzar unas habilidades y funciones de direccin tie-
metas y/o expectativas. Este esfuerzo con- nen para las organizacionales laborales, se
forma, por su parte, una actitud (satisfac- plante una investigacin sobre las varia-
cin) hacia la conducta laboral en s, en bles que intervienen en la motivacin, en
relacin al entorno y a las gratificaciones la percepcin de autoeficacia y en la satis-
conseguidas, y a su vez, el nivel de satis- faccin laboral de los trabajadores/as con
faccin alcanzado incidir en el nivel de diferentes puestos de trabajo y que reali-
esfuerzo que cada trabajador/a est dis- zan su trabajo en equipo, prestando espe-
puesto a realizar. La actitud (satisfaccin cial atencin a la influencia del mando a
laboral) puede determinar aspectos de partir de sus habilidades comunicativas.
intensidad y persistencia de la conducta
(motivacin). De forma semejante, la As, y en primer lugar, se tomaron
experiencia percibida es la base de la for- como unidad de anlisis las habilidades y
macin de la actitud. conductas concretas del supervisor/a que
pueden afectar los niveles de motivacin
As, en este estudio sobre la influencia de los miembros de los equipos de trabajo.
de las habilidades directivas sobre la moti- De este modo, si el anlisis se centra en
vacin de los equipos de trabajo se consi- habilidades concretas, stas son suscepti-
der pertinente analizar tambin aspectos bles de ser aprendidas, y los resultados
Por ltimo, interes la percepcin que Una vez definido el objeto de inters,
cada trabajador/a tiene de las habilidades para analizar algunas variables laborales
comunicativas de su jefe/a, puesto que que interesaban en este estudio se utiliz
ser esta percepcin la que afectar a sus el cuestionario Job Diagnostyc Survey
niveles de motivacin, autoeficacia y (J.D.S., de Hackman y Oldham, 1974),
satisfaccin. concebido para la evaluacin de los pues-
tos y tareas con el fin de poder redisear-
las y enriquecerlas. Este instrumento se
MTODO basa en el modelo de las caractersticas del
puesto (M.C.P.) de los mismos autores
Sujetos (Hackman y Oldham, 1974), modelo
explicativo de la motivacin laboral fun-
La muestra estaba formada por 296 tra- damentado en la Teora de la Expectativa
bajadores/as integrados en 37 equipos de de Vroom (1964) y en las propuestas de
trabajo diferentes, cuyas actividades labo- Herzberg (1968) sobre enriquecimiento de
rales se distribuan en nueve grupos ocu- tareas.
pacionales (Seguridad, Tcnicos de man-
tenimiento, Limpieza, Camareros/as, El MCP propone que ciertas caracters-
Cocina, Comerciales y Profesores/as). Las ticas de cada puesto de trabajo inciden en
edades se situaban entre 18 y 62 aos, con un incremento de la satisfaccin, la moti-
una media de 36,5 aos (d.t =9,74) para vacin y la productividad en el trabajo.
los trabajadores/as y de 42,5 aos Entre estas caractersticas cabe destacar:
(d.t.=7,6) para los supervisores/as. La dis- que el trabajo precise utilizar cierta
tribucin por gnero era 61% de hombres Variedad de destrezas de la persona que
y 39% de mujeres entre los trabaja- lo realice; que sea Importante por que
dores/as, proporcin que se modificaba tiene impacto en la vida de otras personas,
sensiblemente entre los mandos (81% tanto fuera como dentro de la empresa;
hombres y 19% mujeres). Las antigeda- que tenga Identidad porque requiere
des laborales mayoritarias eran superiores llevar a cabo tareas completas, de princi-
a cinco aos para los trabajadores/as y pio a fin, con un objetivo y resultado visi-
superiores a 10 aos para los jefes/as. En ble o identificable; y que permita cierta
relacin al puesto de trabajo, la muestra de Autonoma e independencia en la pro-
trabajadores/as qued distribuida de la gramacin y realizacin de los procedi-
Figura 1.
Resumen de las propuestas del Modelo de las Caractersticas del Puesto (M.C.P.),
tenidas en cuenta en esta investigacin.
(1976). Estos tems fueron: aclarar lo que trabajo en cuanto cantidad y calidad, y
espera de su equipo, interesarse por el ensear cmo mejorar el rendimiento del
valor que para su equipo tienen las grati- trabajo de cada miembro del equipo.
ficaciones de la empresa, describir qu se
puede conseguir con un buen nivel de tra- En definitiva, el cuestionario qued
bajo, comentar la distribucin de gratifi- constituido por 34 preguntas, con formato
caciones y primas, interesarse por las de diferencial semntico, y que los traba-
expectativas y deseos laborales de su jadores/as deban contestar en relacin a la
equipo, comentar a menudo sus expectati- comunicacin que reciban de su jefe/a
vas de que el grupo tenga un buen rendi- directo.
miento, persuadir a sus colaboradores
para que definan sus metas y prioridades, En el cuadro siguiente (Cuadro 1) se
especificar lo que se tiene que hacer, des- resumen los instrumentos empleados, las
cribir claramente cmo realizar el traba- variables que incluyen y aquellas que han
jo, comentar cmo se est realizando el sido analizadas en este trabajo.
Cuadro 1.
Resumen de instrumentos y variables
Tabla 1.
Resultados del anlisis factorial de la escala de Percepcin de la Comunicacin
del Supervisor/a
se describen las cuestiones especficas que tivos a ensear, aclarar, especificar, des-
se agrupan en cada uno de ellos. cribir, etc. El segundo factor, Lder,
agrup 9 habilidades que suponan una
En el primer factor, que denominamos posicin diferente del director/a dentro del
Formador/a se agruparon 11 tems rela- grupo, relacionadas con facilitar relacio-
Cuadro 2.
Habilidades bsicas para una direccin de equipos eficaz agrupadas en cada uno
de los factores
nes, ser buen oyente, incorporar opinio- (Comunicacin) seran una variable sig-
nes, comunicar rendimiento o interesarse nificativa para predecir tanto la Motiva-
por las expectativas de su equipo. El ter- cin, como la Autoeficacia y la Satisfac-
cer factor, denominado Compaero/a, cin de los integrantes de los equipos de
reuni tems 9 referidos a respetar senti- trabajo. Adems, como puede verse en la
mientos, permitir el acercamiento, cono- ecuacin de regresin, el factor Trabaja-
cer opiniones, utilizar expresiones ade- dor/a del cuestionario tiene por si mismo
cuadas, definir posturas, actuar de mane- un peso relevante en la prediccin de la
ra predecible o comportarse de forma Motivacin.
equitativa; y que definan un papel del
jefe/a como perteneciente al equipo, al En relacin a la Motivacin de los tra-
grupo humano. Por ltimo, el factor Tra- bajadores/as, un resultado relevante de
bajador/a reuni 5 tems que se referan a esta investigacin, es que, sea cual sea el
habilidades de interrelacin como miem- tipo de trabajo que se realiza, no son las
bro de un grupo de trabajo: relatar expe- caractersticas del puesto de trabajo en si
riencias de trabajo, comentar cmo se mismo sino las vivencias del trabajador/a
est realizando el trabajo, hacer referen- que lo ocupa, lo que se relaciona con su
cia a lo que espera de su equipo o comen- motivacin e inters en el trabajo. As,
tar las gratificaciones. como puede verse en la Tabla 3, en el an-
lisis de regresin de las variables resultado
As pues, en nuestro caso, parece que a partir de las variables dependientes
ste es el modelo de supervisor/a o jefe/a (caractersticas del puesto de trabajo y las
que se espera en nuestro contexto. Como percepciones que del mismo tienen los tra-
indica Roda (1999): Es importante desta- bajadores/as) no aparece prcticamente
car que tiende a haber en los grupos ninguna caracterstica objetiva del puesto.
expectativas compartidas respecto al
modo en que debera comportarse un Concretamente, la Responsabilidad de
miembro especfico del grupo, entendido los resultados y el Significado Percibido
ste como el ocupante de una posicin del puesto predicen un 27% de la varianza
definida (p.205). En este sentido, los de la Motivacin interna. Y, la Responsa-
resultados obtenidos en este trabajo apor- bilidad de los resultados y del Significado
tan, en primer lugar, una diferenciacin de Percibido del puesto predicen un 38% de
funciones y habilidades que debe realizar la Satisfaccin laboral, aunque en este
un buen lder. caso, es necesaria la inclusin de una de
las Caractersticas del puesto, la Autono-
Adems, cada una de estas funciones ma.
del supervisor/a repercute de forma dife-
renciada sobre la Motivacin, la Autoefi- En este sentido, hay que remarcar que
cacia y la Satisfaccin laboral de los los jefes/as tienen mucho que ver en cmo
miembros de sus equipos de trabajo se vive y se percibe un trabajo. As, los
(Tabla 2). resultados obtenidos al analizar las corre-
laciones entre las variables estudiadas
Concretamente, como puede verse en la muestran que las habilidades comunicati-
Tabla anterior, las habilidades comunicati- vas de los mandos favorecen una vivencia
vas del supervisor/a valoradas en conjunto Significativa del puesto y una Respon-
Tabla 2.
Ecuaciones de regresin para predecir las diferentes variables resultado a partir de
las puntuaciones totales del cuestionario de Comunicacin del lder y de los factores
relevantes en cada una de ellas
Tabla 3.
Anlisis de regresin jerrquica de las Variables Resultado a partir de las
Caractersticas del puesto y los Estados Psicolgicos Crticos conjuntamente
sabilidad de los resultados del propio tra- relacionada con una percepcin de Autoe-
bajo y estos dos aspectos influyen directa ficacia positiva (Tablas 2 y 4). Es decir, la
y positivamente sobre la motivacin, habilidad comunicativa del supervisor/a
como se ha demostrado anteriormente. Es no slo est relacionada positivamente con
decir, un directivo/a que es hbil en su la Motivacin de los trabajadores/as, sino
comunicacin favorece de forma signifi- tambin, con una variable estrechamente
cativa que sus colaboradores consideren vinculada a sta, la Autoeficacia laboral,
de forma positiva su puesto de trabajo, que, cmo es sabido, tiene que ver con
puesto que son positivas las vivencias y sentirse capaz de realizar un trabajo de
percepciones que de ste obtienen. calidad y estar interesado en hacerlo bien.
Es decir, cuando un trabajador/a percibe
Dicho de otro modo, en puestos de tra- positivamente las habilidades comunicati-
bajo con similares caractersticas, los tra- vas de su supervisor/a est ms motivado
bajadores/as que tienen una positiva per- y se siente ms eficaz e implicado en su
cepcin de la habilidad comunicativa de trabajo.
su jefe/a, tienen una percepcin ms posi-
tiva del trabajo que realizan. Adems del cuestionario total, los fac-
tores que se relacionan especialmente con
Si el anlisis se centra en la diferencia- la Autoeficacia son Lder y Trabaja-
cin de las cuatro funciones bsicas que dor/a (Tabla 4). Estas habilidades hacen
surgieron del cuestionario, el factor que especial referencia a la evaluacin del ren-
parece afectar en mayor medida a la moti- dimiento personal, a interesarse por las
vacin interna de los trabajadores/as es el expectativas y a la especificacin de las
supervisor/a como Trabajador/a, como metas y objetivos. Son, precisamente, los
se observa tanto en la Tabla 2 como en la dos factores en los que se haban agrupado
Tabla 4, y que hace referencia a las habili- mayoritariamente las cuestiones referidas
dades de interrelacin como miembro de a las teoras sobre motivacin laboral.
un grupo de trabajo. Estos resultados corroboran las tesis de
Bandura (1986) en cuanto a la relevancia
Por otra parte, una percepcin positiva de la Autoeficacia para la determinacin
de la habilidad comunicativa del supervi- de la Motivacin laboral. Por ltimo, per-
sor/a est positiva y significativamente mite determinar el importante papel que la
Tabla 4.
Correlaciones entre el Cuestionario de la Comunicacin de Lder y las dems
variables laborales
supervisin tiene en este proceso, puesto que deben realizar determinadas funcio-
que es el jefe/a directo quien realiza estas nes. Y, en relacin al lder, no son ni
funciones en los equipos de trabajo. pocas ni sencillas.
Por otro lado, todos los factores del Adems, la revisin de los factores
cuestionario de habilidades comunicativas obtenidos apunta, por un lado, hacia el
de la direccin, y especialmente el factor Modelo Leaderplex (Hooijberg et al.,
Compaero/a, estn tambin relaciona- 1997) en el que se defiende que la eficacia
dos con la Satisfaccin laboral (Tablas 2 y del lder est asociada a que ste sea capaz
4). Hay que recordar que en la dimensin de discriminar y realizar un amplio reper-
Compaero/a se han agrupado los tems torio de conductas y habilidades y, sobre
que hacen referencia al papel del supervi- todo, se puede enlazar con los postulados
sor/a como miembro del equipo. de Chemers (1997), en su definicin de
los tres grupos integrados de funciones de
As pues, percibir positivamente las un lder.
habilidades comunicativas del supervi-
sor/a y, especialmente, las habilidades Para Chemers, un jefe/a debe, en pri-
relacionadas con el factor Compaero/a, mer lugar, realizar la funcin de Control
produce satisfaccin laboral en los inte- de la imagen, relacionada con saber pre-
grantes del equipo de trabajo. Es decir, sentarse a los dems como una autoridad
que cuando un mando realiza bien esta legitimada y as poder ejercer la influencia
funcin, tiene ms posibilidades de que necesaria sobre el grupo. Este aspecto est
sus colaboradores falten menos y cambien relacionado con el factor el jefe/a como
menos de trabajo. Lder, puesto que, como se ha comenta-
do anteriormente, en este factor se agru-
pan tems que hacen referencia a que el
CONCLUSIONES directivo/a ocupa una posicin ms alta
en el grupo. Por otra parte, en este factor
La importancia de las habilidades y se centraran las tcnicas del empower-
competencias comunicativas de los man- ment, que se han fomentado tanto en
dos y directivos para las vivencias positi- estos ltimos aos.
vas en el trabajo de sus colaboradores, por
lo tanto, para su motivacin, satisfaccin y Chemers define el segundo grupo inte-
autoeficacia, queda ampliamente probada grado de funciones, denominado de De-
en este y otros muchos trabajos de investi- sarrollo de relaciones, en relacin a que
gacin (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1994; los lderes deben motivar a sus equipos,
Garca Siz, 1999; Misumi, 1985; Yukl, dirigir sus actividades y establecer relacio-
1981). nes adecuadas y positivas, habilidades que
se renen en los factores jefe/a como
As, podramos decir como conclusin Compaero/a y como Trabajador/a.
de este estudio, que en las relaciones
sociales (y laborales) y en los grupos, las Por ltimo, existe un tercer grupo de
personas esperan que los dems se com- funciones del lder que se refiere a la
porten de una determinada forma, hagan Utilizacin de recursos y que Chemers
determinadas cosas, porque consideran describe como las habilidades y capaci-
Gil, F., Rodrguez Mazo, F. y Garca Hooijberg, R., Hunt, J.G. y Dodge,
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