Sie sind auf Seite 1von 23

See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/232662196

No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las


habilidades comunicativas de la direccin sobre
la motivacin, la...

Article in Revistade Psicologiadel Trabajoydelas Organizaciones January 2007

CITATIONS READS

3 2,102

4 authors, including:

Mara Antonia Manassero Mas Victoria Aurora Ferrer-Prez


University of the Balearic Islands University of the Balearic Islands
210 PUBLICATIONS 1,978 CITATIONS 113 PUBLICATIONS 686 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

Esther Garca-Buades
University of the Balearic Islands
33 PUBLICATIONS 242 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

EANCYT View project

Programas de intervencin con maltratadores en casos de violencia de gnero aplicados en Espaa


(1995 - 2010): anlisis cualitativo y cuantitativos de caractersticas y eficacia (FEM2011-25142) View
project

All content following this page was uploaded by Mara Antonia Manassero Mas on 13 May 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file. All in-text references underlined in blue are added to the original document
and are linked to publications on ResearchGate, letting you access and read them immediately.
Redalyc
Sistema de Informacin Cientfica
Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

RAMIS PALMER, M. CARMEN; MANASSERO MAS, M. ANTONIA; FERRER


PREZ, VICTORIA A.; GARCA-BUADES, ESTHER

No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la


direccin sobre la motivacin, la autoeficacia y la satisfaccin de sus equipos de trabajo
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, nm. 2, 2007, pp.
161-181
Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
Madrid, Espaa

Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=231317597001

Revista de Psicologa del Trabajo y de las


Organizaciones
ISSN (Versin impresa): 1576-5962
revistas_copm@cop.es
Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
Espaa

Cmo citar? Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

www.redalyc.org
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones - 2007
Volumen 23, n. 2 - Pgs. 161-181. ISSN: 1576-5962

Artculo
No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades
comunicativas de la direccin sobre la motivacin, la
autoeficacia y la satisfaccin de sus equipos de trabajo

Being a good boss is not that easy! Influence of manager


communication skills on the motivation, self-efficacy and
satisfaction of working teams
M. CARMEN RAMIS PALMER*
M. ANTONIA MANASSERO MAS*
VICTORIA A. FERRER PREZ*
ESTHER GARCA-BUADES*
Fecha de Recepcin: 27-06-2005 Fecha de Aceptacin: 18-10-2007

RESUMEN

Desde el punto de vista de la organizacin resulta altamente interesante saber qu debe


hacer un mando para influir positivamente en la eficacia de su equipo. Relacionado con
ello, y dada la importancia del sector servicios en nuestro pas, se plante una investigacin
sobre las variables que intervienen en la motivacin, en la percepcin de autoeficacia y en
la satisfaccin laboral de los trabajadores/as con diferentes puestos de trabajo y que realizan
su trabajo en equipo, prestando especial atencin a la influencia del mando a partir de sus
habilidades comunicativas. La muestra de estudio estaba formada por 296 trabajadores/as
integrados/as en 37 equipos de trabajo, a quienes se aplic el Job Diagnostic Survey
(Hackman y Oldman, 1974) y una escala para evaluar las habilidades sociales diseada ad
hoc. Los resultados obtenidos corroboran lo descrito en la literatura en cuanto a la impor-
tancia de las habilidades y competencias comunicativas de los mandos y directivos sobre la
motivacin, satisfaccin y autoeficacia de sus colabores/as.

* Facultad de Psicologa. Universidad de las Islas Baleares.

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 161


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

ABSTRACT

From an organization view, it is very interesting to find out how a manager can positi-
vely influence team efficiency. Given the importance of service industries in Spain, a study
was planned on the variables likely to influence motivation, perceived self-efficacy and job
satisfaction of employees working in teams in a number of jobs, with a special emphasis on
the influence of managers communication skills. The research sample consisted of 296
employees belonging to 37 different working teams. They were administered the Job Diag-
nostic Survey (Hackman and Oldman, 1974) and an ad hoc social abilities scale. Results
proved what is shown in the literature concerning the relevance of manager communication
skills and competences for employee motivation, satisfaction and self-efficacy.

PALABRAS CLAVE

Liderazgo, Motivacin, Autoeficacia, Satisfaccin labo-


ral.

KEY WORDS

Leadership, Motivation, Self-efficacy, Job satisfaction.

162 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

INTRODUCCIN las diferencias entre las definiciones,


stas parecen girar en torno a un proceso
Desde sus inicios, la Psicologa del fundamental, algo en lo que parece haber
Trabajo y de las Organizaciones ha busca- un amplio consenso: el liderazgo implica
do poder trasladar a la prctica cotidiana un proceso de influencia entre un lder y
del trabajo todos los conocimientos alcan- sus seguidores (p.285). Y este es el
zados, para de este modo ser til a las aspecto que interesa especialmente a las
empresas, que constituyen el objetivo de empresas y organizaciones: cmo influyen
su existencia. Dentro de este mbito de los lderes en los equipos de trabajo, y, por
estudio, est adquiriendo especial relevan- extensin, quines, cmo y cundo pueden
cia el tema de la direccin de equipos de ser supervisores/as eficaces.
trabajo. As, aun cuando el liderazgo y los
procesos de influencia social han formado De este modo, en el estudio del liderazgo
parte de la Psicologa Social desde sus ini- organizacional se ha ido introduciendo el
cios (Lewin, Lippitt y White, 1939), trmino de Habilidad Social. Este con-
siguen siendo objeto de especial inters en cepto hace referencia a la conducta mani-
el rea de Psicologa del Trabajo y de las fiesta que desarrollan las personas en su
Organizaciones en la actualidad. inters por conseguir unas metas, cuando se
relacionan o dependen de los dems y en
Dado que en las empresas y organizacio- las diversas situaciones sociales en las que
nes laborales la figura del lder formal es se encuentra. En el caso concreto de la
denominada como supervisor/a, jefe/a, direccin de equipos de trabajo, el inters
mando o director/a de equipos de trabajo, se centra en la conducta realizada en el ejer-
emplearemos estos trminos como sinni- cicio de sus funciones, esto es, en qu se
mos, teniendo en cuenta que se hace refe- hace para conseguir unos objetivos defini-
rencia a funciones directivas de posiciones dos, en un contexto laboral determinado
intermedias en los organigramas empresa- (organizacional, laboral y econmico) y en
riales. Dicho de otro modo, nos referimos a relacin a un equipo de personas especfico.
personas que se responsabilizan de transmi-
tir las directrices de la empresa a sus equi- Los estudios taxonmicos sobre las
pos y de supervisarlos de forma directa. funciones del lder y la aparicin del con-
cepto de habilidad social han permitido
Actualmente, la mayora de los mode- ir aplicando con progresiva efectividad
los explicativos del liderazgo estudian el diferentes programas de intervencin y
proceso que se establece entre las diferen- formacin relacionados con las habilida-
tes variables y condiciones en el que ste des y competencias profesionales de los
se sita e intentan explicar la complejidad directivos y supervisores/as.
de las condiciones en las que el liderazgo
se realiza de forma eficaz. De este modo, Desde el punto de vista de las organiza-
cada uno de ellos aporta ideas y aspectos ciones laborales, el xito en la realizacin
tiles para el desarrollo de un liderazgo de estas funciones directivas (organizar,
provechoso. En este sentido, tal y como dirigir, planificar y controlar) se asocia a
afirma Garca Siz (1999), a pesar de las mltiples capacidades o competencias,
diferencias en los anlisis, un aspecto apa- como reconocen los modelos ms recien-
rece en todos esos modelos: a pesar de tes de liderazgo (Chemers, 1997; Hooij-

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 163


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

berg, Hunt y Dodge, 1997). En esta lnea, registros observacionales, se demostr que
se han intentado elaborar numerosas clasi- la pauta que caracteriza el trabajo de
ficaciones de competencias y habilidades direccin y supervisin es la comunica-
centradas en la funcin directiva y el lide- cin (McCall, Morrison y Hanna, 1978),
razgo, como la elaborada por Yukl y Van que en algunos casos ocupa el 80% del
Fleet (1992) que integra diversas clasifica- tiempo de trabajo del directivo/a.
ciones realizadas con anterioridad en otros
trabajos. La propuesta de estos autores De esta forma, analizar la habilidad
incluye las siguientes competencias: plani- comunicativa del lder nos permite, de una
ficar y organizar, resolver problemas, cla- forma operativa, estudiar qu elementos
rificar e informar, supervisar, motivar, de su conducta inciden en el rendimiento y
consultar y apoyar, reconocer, gestionar el motivacin del grupo de trabajo. Y un
conflicto y desarrollar equipos, crear aspecto esencial para explicar la relacin
redes, delegar, promocionar y orientar, y de influencia que supone el liderazgo es
recompensar. analizar cmo se comunica el lder con su
grupo para conseguir alcanzar los objeti-
La mayora de estas taxonomas incor- vos de eficacia y rendimiento marcados
poran tres conjuntos diferentes de compe- por la organizacin, teniendo en cuenta
tencias: conceptuales, tcnicas y sociales que cada grupo, cada organizacin y cada
(Gil y Garca Siz, 1993). Es decir, los uno de los trabajadores/as presenta carac-
mandos deben poseer ciertos conocimien- tersticas particulares.
tos relativos a su profesin, deben conocer
el trabajo y deben poder transmitir todo Ya en 1984, Wright y Taylor desarro-
esto a sus equipos para organizarlos. Si llaron el enfoque de habilidades interper-
nos situramos en las funciones de la sonales o sociales aplicado al liderazgo.
direccin de un equipo de cocina, por En este modelo se enfatizan las habilida-
ejemplo, estaramos hablando de la nece- des de comunicacin, habida cuenta que la
sidad de conocer tipos de alimentos, sus mayora de las funciones de liderazgo en
cualidades nutricionales, tipos de coccin la empresa transcurren a travs de interac-
adecuadas en cuanto a competencias con- ciones verbales directas. Por su parte,
ceptuales; tambin se necesita tener las Sullivan (1988) afirm la importancia de
competencias tcnicas para realizar dichos analizar las habilidades y competencias
procesos de elaboracin y preparacin; del supervisor/a desde el punto de vista de
por ltimo, la persona que dirige este ser- los trabajadores/as. Acertadamente, defen-
vicio precisa transmitir estos conocimien- di que lo esencial es la percepcin, la
tos a su personal, organizarlos, coordinar- transformacin cognitiva, las ideas y pen-
los, motivarlos y escuchar sus aportacio- samientos que los trabajadores/as constru-
nes. Las ltimas, las habilidades sociales, yen sobre dicha comunicacin y que les
que son denominadas de formas distintas e permiten elaborar esquemas y competen-
incluyen conjuntos de habilidades muy cias de trabajo.
variadas, resultan fundamentales para
todos los directivos con independencia del En este mismo sentido, en un estudio
nivel y funciones de los mismos. sobre entrenamiento en liderazgo y rendi-
miento de los equipos de trabajo, Fernn-
Adems, en los estudios basados en dez Terreros (1995) defendi que, con

164 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

excesiva frecuencia, se presta demasiada factores (polticas sociales y salariales,


atencin a la conducta del lder y dema- recompensas, tipo de trabajo, responsabili-
siado poca a los deseos y expectativas que dades asignadas, ), la funcin motivacio-
tienen los seguidores del lder (p. 615). nal que el liderazgo ejerce a travs de la
Es decir, que si se analiza el liderazgo interaccin comunicativa de ste con sus
desde el estudio de las habilidades y fun- trabajadores/as es relevante; la mayor o
ciones que ste realiza, es preciso tener en menor habilidad comunicativa del mando
cuenta, tambin, el efecto que stas tienen afecta a su capacidad de influencia sobre su
sobre los colaboradores en la relacin equipo, y, aspecto muy importante, a la
dinmica de ambos elementos: lder y direccin que toma dicha influencia.
equipo de trabajo.
Por otra parte, es frecuente que al tratar
Por otra parte, y como ya se ha comen- temas de motivacin de equipos de trabajo
tado anteriormente, desde los modelos se mencionen aspectos de autoeficacia y
explicativos del liderazgo en el mbito satisfaccin de los mismos.
laboral, la mayora de autores defienden
que, una de las funciones consideradas La autoeficacia puede ser definida como
esenciales del liderazgo es la de motivar a un juicio autoreferente por el que el sujeto
los miembros de su equipo (Bass, 1985; se considera capaz de ejecutar una tarea
Hersey y Blanchard, 1969; House, 1971; determinada en unas circunstancias deter-
Misumi, 1985; Vroom y Yetton, 1973; minadas con el propsito de conseguir
Yukl, 1981). Igualmente, en diversos algn fn (Garrido, 2000, p.10).
modelos que analizan la motivacin labo-
ral se hace referencia a la importancia del De este modo, sentirse capaz no es lo
jefe/a o lder en este asunto (Bandura, mismo que ser capaz y tampoco que obte-
1986; Locke y Latham, 1991; Vroom, ner buenos resultados. Ser capaz supone
1964). tener habilidades, destrezas y/o conoci-
mientos para realizar una tarea, pero no
En este sentido, y apoyndose en estos predispone a la accin. En cambio, sentir-
autores, Robbins (2003) indica que fre- se capaz de realizarla supone un estado
cuentemente la desmotivacin laboral de afectivo cognitivo que predispone a la
los trabajadores/as hay que buscarla en las accin. Esta creencia autoreferida predis-
conductas de los directivos/as: Cuando a pone a una activacin del esfuerzo y a una
los empleados les falta la motivacin, el persistencia en el mismo, es decir, supone
problema casi siempre reside en una de un antecedente claro de la motivacin.
las siguientes reas: seleccin, metas
ambiguas, sistema de evaluacin del de- Ya en sus formulaciones, Bandura
sempeo, sistemas de recompensa de la (1982) afirmaba que la autoeficacia es una
empresa (p.43). reas que, como puede variable cognitivo-afectiva muy importan-
comprobarse, son responsabilidad directa te e influyente y que tiene un claro efecto
o indirecta de los lderes de los equipos de modulador de la conducta laboral. En la
trabajo. actualidad, muchas investigaciones y for-
mulaciones tericas defienden la significa-
Adems, y aunque la motivacin de las tiva relacin entre percepcin de autoefi-
personas en el trabajo depende de muchos cacia y motivacin. As, Quijano y Nava-

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 165


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

rro (2000) defienden que la autoeficacia de la percepcin de autoeficacia y satis-


es un constructo significativo para el faccin de los mismos.
anlisis y evaluacin de la motivacin en
el trabajo (p.159). En definitiva, lo que interesa a una
organizacin es saber qu debe hacer un
Por su parte, la satisfaccin laboral ya mando para influir positivamente en la efi-
aparece relacionada con la motivacin en cacia de su equipo, y particularmente,
los clsicos trabajos de Herzberg (1959) poder determinar qu conductas de los
sobre la dicotoma de los factores motiva- supervisores/as afectan a los niveles de
dores (que producen satisfaccin) y los motivacin, satisfaccin y autoeficacia de
higinicos (que provocan insatisfaccin) sus equipos en relacin a la consecucin
en el trabajo. Desde entonces, muchos son de los fines organizacionales. Y, en base a
los estudios (Adams, 1963; Vroom, 1964; ello, se hace necesario incorporar procesos
Hackman y Oldham, 1974, 1976; Locke de intercambio y formacin para que las
1975, 1984, ) que analizan la mutua personas que ocupan puestos de responsa-
influencia entre motivacin y satisfaccin, bilidad puedan realizar su labor de forma
entre sentirse bien y estar dispuesto a positiva (Peir y Ramos, 1994).
esforzarse en el trabajo. Dicho de otro
modo, satisfaccin y motivacin laboral
son procesos diferentes, aunque interde- PLANTEAMIENTO
pendientes y simultneos. DEL PROBLEMA.

Podra afirmarse que existe una rela- Relacionado con todo lo comentado
cin significativa y recproca entre ambos anteriormente, y dada la importancia del
conceptos: la motivacin sera la fuerza sector servicios en nuestro pas y el inters
que gua y mantiene la conducta laboral que tanto la motivacin laboral como las
cuando se est interesado en alcanzar unas habilidades y funciones de direccin tie-
metas y/o expectativas. Este esfuerzo con- nen para las organizacionales laborales, se
forma, por su parte, una actitud (satisfac- plante una investigacin sobre las varia-
cin) hacia la conducta laboral en s, en bles que intervienen en la motivacin, en
relacin al entorno y a las gratificaciones la percepcin de autoeficacia y en la satis-
conseguidas, y a su vez, el nivel de satis- faccin laboral de los trabajadores/as con
faccin alcanzado incidir en el nivel de diferentes puestos de trabajo y que reali-
esfuerzo que cada trabajador/a est dis- zan su trabajo en equipo, prestando espe-
puesto a realizar. La actitud (satisfaccin cial atencin a la influencia del mando a
laboral) puede determinar aspectos de partir de sus habilidades comunicativas.
intensidad y persistencia de la conducta
(motivacin). De forma semejante, la As, y en primer lugar, se tomaron
experiencia percibida es la base de la for- como unidad de anlisis las habilidades y
macin de la actitud. conductas concretas del supervisor/a que
pueden afectar los niveles de motivacin
As, en este estudio sobre la influencia de los miembros de los equipos de trabajo.
de las habilidades directivas sobre la moti- De este modo, si el anlisis se centra en
vacin de los equipos de trabajo se consi- habilidades concretas, stas son suscepti-
der pertinente analizar tambin aspectos bles de ser aprendidas, y los resultados

166 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

obtenidos sern aplicables a la realidad de siguiente forma: un 5% eran tcnicos de


las organizaciones laborales. mantenimiento, el 16% trabajaba en segu-
ridad, el 7% como recepcionistas, el 30%
En segundo lugar, interes especial- en entidades financieras, el 19% en lim-
mente centrar la investigacin en las habi- pieza, el 10% como camareros/as, el 5%
lidades comunicativas puesto que, al ser el en cocina, el 6% se dedicaban a activida-
jefe/a la persona que ejerce el liderazgo de des comerciales y finalmente el 2% eran
forma ms cercana al equipo de trabajo, profesores/as.
habitualmente sus funciones se realizan a
travs de la comunicacin, como ya se ha
argumentado. Instrumentos

Por ltimo, interes la percepcin que Una vez definido el objeto de inters,
cada trabajador/a tiene de las habilidades para analizar algunas variables laborales
comunicativas de su jefe/a, puesto que que interesaban en este estudio se utiliz
ser esta percepcin la que afectar a sus el cuestionario Job Diagnostyc Survey
niveles de motivacin, autoeficacia y (J.D.S., de Hackman y Oldham, 1974),
satisfaccin. concebido para la evaluacin de los pues-
tos y tareas con el fin de poder redisear-
las y enriquecerlas. Este instrumento se
MTODO basa en el modelo de las caractersticas del
puesto (M.C.P.) de los mismos autores
Sujetos (Hackman y Oldham, 1974), modelo
explicativo de la motivacin laboral fun-
La muestra estaba formada por 296 tra- damentado en la Teora de la Expectativa
bajadores/as integrados en 37 equipos de de Vroom (1964) y en las propuestas de
trabajo diferentes, cuyas actividades labo- Herzberg (1968) sobre enriquecimiento de
rales se distribuan en nueve grupos ocu- tareas.
pacionales (Seguridad, Tcnicos de man-
tenimiento, Limpieza, Camareros/as, El MCP propone que ciertas caracters-
Cocina, Comerciales y Profesores/as). Las ticas de cada puesto de trabajo inciden en
edades se situaban entre 18 y 62 aos, con un incremento de la satisfaccin, la moti-
una media de 36,5 aos (d.t =9,74) para vacin y la productividad en el trabajo.
los trabajadores/as y de 42,5 aos Entre estas caractersticas cabe destacar:
(d.t.=7,6) para los supervisores/as. La dis- que el trabajo precise utilizar cierta
tribucin por gnero era 61% de hombres Variedad de destrezas de la persona que
y 39% de mujeres entre los trabaja- lo realice; que sea Importante por que
dores/as, proporcin que se modificaba tiene impacto en la vida de otras personas,
sensiblemente entre los mandos (81% tanto fuera como dentro de la empresa;
hombres y 19% mujeres). Las antigeda- que tenga Identidad porque requiere
des laborales mayoritarias eran superiores llevar a cabo tareas completas, de princi-
a cinco aos para los trabajadores/as y pio a fin, con un objetivo y resultado visi-
superiores a 10 aos para los jefes/as. En ble o identificable; y que permita cierta
relacin al puesto de trabajo, la muestra de Autonoma e independencia en la pro-
trabajadores/as qued distribuida de la gramacin y realizacin de los procedi-

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 167


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

mientos laborales. Estas caractersticas to de esta investigacin (Bandura, 1986;


inciden y permiten que la percepcin y Locke, 1991; Vroom, 1964).
vivencia que tengan los trabajadores/as de
sus puestos de trabajo sean positivas, de As, el instrumento revisaba tres grupos
forma que su trabajo tenga para ellos/as de habilidades. Como primer grupo y ms
importancia, utilidad y significado (Signi- numeroso, se revisaron habilidades comu-
ficado percibido del puesto) y que se sien- nicativas bsicas, incluyendo: comunicar-
tan responsables de sus resultados y rendi- se de forma precisa, definir su postura,
miento (Responsabilidad de los resulta- resolver dudas, asegurarse de ser com-
dos). Por ltimo, esta vivencia positiva del prendido, relatar experiencias laborales,
propio trabajo determina ciertos resultados explicarse de forma coherente, utilizar
personales y organizacionales: niveles tonos de voz adecuados y expresiones cla-
bajos de Absentismo y Rotacin; y grados ras, permitir que se contradigan sus opi-
elevados de Satisfaccin y Motivacin niones, conocer los puntos de vista de los
laboral. otros, ser buen oyente e incorporar opi-
niones de su equipo.
Adems, y en la lnea de otras investi-
gaciones (Quijano y Navarro, 1998; Grau, En segundo lugar, y derivados de los
Salanova y Peir, 2000), a estas variables modelos de liderazgo revisados anterior-
resultado se les aadi la percepcin de mente, se incluyeron habilidades relacio-
Autoeficacia. Todo ello puede verse resu- nadas con los dos grandes focos de inters
mido en la figura 1. que stos aportan: conductas de relacin
con el grupo y de mantenimiento de la
Para el presente trabajo se ha utilizado tarea. De este modo, los tems se referan
la versin espaola del J.D.S. modificada a: respetar los asuntos y sentimientos de
y validada por Fuertes, Munduate y Fortea los miembros de su equipo, permitir el
(1996). acercamiento, facilitar las relaciones
entre los miembros del equipo, demostrar
Por otra parte, se precis la construccin lealtad a sus colaboradores, comportarse
de una escala de medida de las competen- de forma equitativa y justa (tambin rela-
cias y hbitos de comunicacin de los man- cionado con la teora de la Equidad),
dos. Para ello, se realiz un listado de habi- emplear mecanismos efectivos de resolu-
lidades que, a partir de la revisin de la lite- cin de conflictos, definir metas y priori-
ratura sobre el tema, parecan de antemano dades, ensear cules son las funciones y
adecuadas y necesarias para el anlisis. tareas de sus colaboradores, y comunicar
Concretamente, se incorporaron preguntas de forma concreta y especfica el nivel de
incluidas en cuestionarios sobre habilidades rendimiento alcanzado.
comunicativas de los lderes de grupos en
conversaciones, mediaciones y negociacio- En tercer lugar, y puesto que el inters
nes; tems relacionados con habilidades for- se centr en la motivacin de los colabora-
muladas en los modelos tericos sobre el dores, se redactaron tems relacionados
liderazgo laboral; y, por ltimo, cuestiones con el Modelo de la Expectativa - Valen-
relacionadas con los enunciados de aque- cia de Vroom (1964), el Modelo del Esta-
llos modelos motivacionales que se consi- blecimiento de Metas de Locke (1991) y
deraron bsicos en relacin al planteamien- el concepto de Autoeficacia de Bandura

168 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

Figura 1.
Resumen de las propuestas del Modelo de las Caractersticas del Puesto (M.C.P.),
tenidas en cuenta en esta investigacin.

(1976). Estos tems fueron: aclarar lo que trabajo en cuanto cantidad y calidad, y
espera de su equipo, interesarse por el ensear cmo mejorar el rendimiento del
valor que para su equipo tienen las grati- trabajo de cada miembro del equipo.
ficaciones de la empresa, describir qu se
puede conseguir con un buen nivel de tra- En definitiva, el cuestionario qued
bajo, comentar la distribucin de gratifi- constituido por 34 preguntas, con formato
caciones y primas, interesarse por las de diferencial semntico, y que los traba-
expectativas y deseos laborales de su jadores/as deban contestar en relacin a la
equipo, comentar a menudo sus expectati- comunicacin que reciban de su jefe/a
vas de que el grupo tenga un buen rendi- directo.
miento, persuadir a sus colaboradores
para que definan sus metas y prioridades, En el cuadro siguiente (Cuadro 1) se
especificar lo que se tiene que hacer, des- resumen los instrumentos empleados, las
cribir claramente cmo realizar el traba- variables que incluyen y aquellas que han
jo, comentar cmo se est realizando el sido analizadas en este trabajo.

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 169


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

Cuadro 1.
Resumen de instrumentos y variables

Procedimiento mediante el paquete informtico SPSS


para Windows.
Para realizar el estudio planteado se pre-
cis la colaboracin de varias empresas y
entidades del sector servicios. Una vez soli- RESULTADOS
citada una primera entrevista a los respon-
sables de recursos humanos o la alta geren-
En primer lugar, hay que indicar que la
cia (en algunos casos, tambin los comits
fiabilidad (Alfa de Crombach) del cuestio-
sindicales de las mismas), se les mostraban
nario Habilidades comunicativas del
las encuestas y se les explicaban los objeti-
lder, construido expresamente para esta
vos del estudio. En todos los casos, se
investigacin, fue muy alta (0.9715).
resalt que la participacin era totalmente
voluntaria y confidencial y la importancia
de contestar sinceramente dada la inexis- El anlisis factorial realizado mostr la
tencia de respuestas malas o buenas. existencia de cuatro factores (Tabla 1). De
ellos los factores 1 y 2 tienen una fiabili-
Las encuestas se realizaron en grupos dad muy elevada ( =0.9380 y = 0.9137
no muy numerosos (hasta quince perso- respectivamente), mientras los factores 3 y
nas) pertenecientes al mismo equipo o ser- 4 la tienen algo menor ( =0.8744 y
vicio y sin la presencia de responsables de =0.7681 respectivamente).
dichos equipos quienes haban sido infor-
mados de todo el proceso y prestado su Dicha factorializacin mostr que los
conformidad. stos, por su parte, respon- factores resultantes no surgan de las dife-
dan su encuesta en otro momento. rentes teoras utilizadas, sino que las cues-
tiones se agrupaban describiendo cuatro
Los anlisis estadsticos realizados a roles o tipos de funciones bien diferen-
partir de los datos obtenidos se realizaron ciadas. En el Cuadro siguiente (Cuadro 2)

170 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

Tabla 1.
Resultados del anlisis factorial de la escala de Percepcin de la Comunicacin
del Supervisor/a

se describen las cuestiones especficas que tivos a ensear, aclarar, especificar, des-
se agrupan en cada uno de ellos. cribir, etc. El segundo factor, Lder,
agrup 9 habilidades que suponan una
En el primer factor, que denominamos posicin diferente del director/a dentro del
Formador/a se agruparon 11 tems rela- grupo, relacionadas con facilitar relacio-

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 171


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

Cuadro 2.
Habilidades bsicas para una direccin de equipos eficaz agrupadas en cada uno
de los factores

172 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

nes, ser buen oyente, incorporar opinio- (Comunicacin) seran una variable sig-
nes, comunicar rendimiento o interesarse nificativa para predecir tanto la Motiva-
por las expectativas de su equipo. El ter- cin, como la Autoeficacia y la Satisfac-
cer factor, denominado Compaero/a, cin de los integrantes de los equipos de
reuni tems 9 referidos a respetar senti- trabajo. Adems, como puede verse en la
mientos, permitir el acercamiento, cono- ecuacin de regresin, el factor Trabaja-
cer opiniones, utilizar expresiones ade- dor/a del cuestionario tiene por si mismo
cuadas, definir posturas, actuar de mane- un peso relevante en la prediccin de la
ra predecible o comportarse de forma Motivacin.
equitativa; y que definan un papel del
jefe/a como perteneciente al equipo, al En relacin a la Motivacin de los tra-
grupo humano. Por ltimo, el factor Tra- bajadores/as, un resultado relevante de
bajador/a reuni 5 tems que se referan a esta investigacin, es que, sea cual sea el
habilidades de interrelacin como miem- tipo de trabajo que se realiza, no son las
bro de un grupo de trabajo: relatar expe- caractersticas del puesto de trabajo en si
riencias de trabajo, comentar cmo se mismo sino las vivencias del trabajador/a
est realizando el trabajo, hacer referen- que lo ocupa, lo que se relaciona con su
cia a lo que espera de su equipo o comen- motivacin e inters en el trabajo. As,
tar las gratificaciones. como puede verse en la Tabla 3, en el an-
lisis de regresin de las variables resultado
As pues, en nuestro caso, parece que a partir de las variables dependientes
ste es el modelo de supervisor/a o jefe/a (caractersticas del puesto de trabajo y las
que se espera en nuestro contexto. Como percepciones que del mismo tienen los tra-
indica Roda (1999): Es importante desta- bajadores/as) no aparece prcticamente
car que tiende a haber en los grupos ninguna caracterstica objetiva del puesto.
expectativas compartidas respecto al
modo en que debera comportarse un Concretamente, la Responsabilidad de
miembro especfico del grupo, entendido los resultados y el Significado Percibido
ste como el ocupante de una posicin del puesto predicen un 27% de la varianza
definida (p.205). En este sentido, los de la Motivacin interna. Y, la Responsa-
resultados obtenidos en este trabajo apor- bilidad de los resultados y del Significado
tan, en primer lugar, una diferenciacin de Percibido del puesto predicen un 38% de
funciones y habilidades que debe realizar la Satisfaccin laboral, aunque en este
un buen lder. caso, es necesaria la inclusin de una de
las Caractersticas del puesto, la Autono-
Adems, cada una de estas funciones ma.
del supervisor/a repercute de forma dife-
renciada sobre la Motivacin, la Autoefi- En este sentido, hay que remarcar que
cacia y la Satisfaccin laboral de los los jefes/as tienen mucho que ver en cmo
miembros de sus equipos de trabajo se vive y se percibe un trabajo. As, los
(Tabla 2). resultados obtenidos al analizar las corre-
laciones entre las variables estudiadas
Concretamente, como puede verse en la muestran que las habilidades comunicati-
Tabla anterior, las habilidades comunicati- vas de los mandos favorecen una vivencia
vas del supervisor/a valoradas en conjunto Significativa del puesto y una Respon-

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 173


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

Tabla 2.
Ecuaciones de regresin para predecir las diferentes variables resultado a partir de
las puntuaciones totales del cuestionario de Comunicacin del lder y de los factores
relevantes en cada una de ellas

Tabla 3.
Anlisis de regresin jerrquica de las Variables Resultado a partir de las
Caractersticas del puesto y los Estados Psicolgicos Crticos conjuntamente

174 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

sabilidad de los resultados del propio tra- relacionada con una percepcin de Autoe-
bajo y estos dos aspectos influyen directa ficacia positiva (Tablas 2 y 4). Es decir, la
y positivamente sobre la motivacin, habilidad comunicativa del supervisor/a
como se ha demostrado anteriormente. Es no slo est relacionada positivamente con
decir, un directivo/a que es hbil en su la Motivacin de los trabajadores/as, sino
comunicacin favorece de forma signifi- tambin, con una variable estrechamente
cativa que sus colaboradores consideren vinculada a sta, la Autoeficacia laboral,
de forma positiva su puesto de trabajo, que, cmo es sabido, tiene que ver con
puesto que son positivas las vivencias y sentirse capaz de realizar un trabajo de
percepciones que de ste obtienen. calidad y estar interesado en hacerlo bien.
Es decir, cuando un trabajador/a percibe
Dicho de otro modo, en puestos de tra- positivamente las habilidades comunicati-
bajo con similares caractersticas, los tra- vas de su supervisor/a est ms motivado
bajadores/as que tienen una positiva per- y se siente ms eficaz e implicado en su
cepcin de la habilidad comunicativa de trabajo.
su jefe/a, tienen una percepcin ms posi-
tiva del trabajo que realizan. Adems del cuestionario total, los fac-
tores que se relacionan especialmente con
Si el anlisis se centra en la diferencia- la Autoeficacia son Lder y Trabaja-
cin de las cuatro funciones bsicas que dor/a (Tabla 4). Estas habilidades hacen
surgieron del cuestionario, el factor que especial referencia a la evaluacin del ren-
parece afectar en mayor medida a la moti- dimiento personal, a interesarse por las
vacin interna de los trabajadores/as es el expectativas y a la especificacin de las
supervisor/a como Trabajador/a, como metas y objetivos. Son, precisamente, los
se observa tanto en la Tabla 2 como en la dos factores en los que se haban agrupado
Tabla 4, y que hace referencia a las habili- mayoritariamente las cuestiones referidas
dades de interrelacin como miembro de a las teoras sobre motivacin laboral.
un grupo de trabajo. Estos resultados corroboran las tesis de
Bandura (1986) en cuanto a la relevancia
Por otra parte, una percepcin positiva de la Autoeficacia para la determinacin
de la habilidad comunicativa del supervi- de la Motivacin laboral. Por ltimo, per-
sor/a est positiva y significativamente mite determinar el importante papel que la
Tabla 4.
Correlaciones entre el Cuestionario de la Comunicacin de Lder y las dems
variables laborales

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 175


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

supervisin tiene en este proceso, puesto que deben realizar determinadas funcio-
que es el jefe/a directo quien realiza estas nes. Y, en relacin al lder, no son ni
funciones en los equipos de trabajo. pocas ni sencillas.

Por otro lado, todos los factores del Adems, la revisin de los factores
cuestionario de habilidades comunicativas obtenidos apunta, por un lado, hacia el
de la direccin, y especialmente el factor Modelo Leaderplex (Hooijberg et al.,
Compaero/a, estn tambin relaciona- 1997) en el que se defiende que la eficacia
dos con la Satisfaccin laboral (Tablas 2 y del lder est asociada a que ste sea capaz
4). Hay que recordar que en la dimensin de discriminar y realizar un amplio reper-
Compaero/a se han agrupado los tems torio de conductas y habilidades y, sobre
que hacen referencia al papel del supervi- todo, se puede enlazar con los postulados
sor/a como miembro del equipo. de Chemers (1997), en su definicin de
los tres grupos integrados de funciones de
As pues, percibir positivamente las un lder.
habilidades comunicativas del supervi-
sor/a y, especialmente, las habilidades Para Chemers, un jefe/a debe, en pri-
relacionadas con el factor Compaero/a, mer lugar, realizar la funcin de Control
produce satisfaccin laboral en los inte- de la imagen, relacionada con saber pre-
grantes del equipo de trabajo. Es decir, sentarse a los dems como una autoridad
que cuando un mando realiza bien esta legitimada y as poder ejercer la influencia
funcin, tiene ms posibilidades de que necesaria sobre el grupo. Este aspecto est
sus colaboradores falten menos y cambien relacionado con el factor el jefe/a como
menos de trabajo. Lder, puesto que, como se ha comenta-
do anteriormente, en este factor se agru-
pan tems que hacen referencia a que el
CONCLUSIONES directivo/a ocupa una posicin ms alta
en el grupo. Por otra parte, en este factor
La importancia de las habilidades y se centraran las tcnicas del empower-
competencias comunicativas de los man- ment, que se han fomentado tanto en
dos y directivos para las vivencias positi- estos ltimos aos.
vas en el trabajo de sus colaboradores, por
lo tanto, para su motivacin, satisfaccin y Chemers define el segundo grupo inte-
autoeficacia, queda ampliamente probada grado de funciones, denominado de De-
en este y otros muchos trabajos de investi- sarrollo de relaciones, en relacin a que
gacin (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1994; los lderes deben motivar a sus equipos,
Garca Siz, 1999; Misumi, 1985; Yukl, dirigir sus actividades y establecer relacio-
1981). nes adecuadas y positivas, habilidades que
se renen en los factores jefe/a como
As, podramos decir como conclusin Compaero/a y como Trabajador/a.
de este estudio, que en las relaciones
sociales (y laborales) y en los grupos, las Por ltimo, existe un tercer grupo de
personas esperan que los dems se com- funciones del lder que se refiere a la
porten de una determinada forma, hagan Utilizacin de recursos y que Chemers
determinadas cosas, porque consideran describe como las habilidades y capaci-

176 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

dades para aplicar y aprovechar eficaz- organizaciones laborales. Ofreciendo


mente los recursos tanto propios como de apoyo y formacin a las personas respon-
los integrantes del grupo. En nuestro caso sables de equipos de trabajo se favorece
lo relacionaramos con el primer factor y potencia una direccin eficaz en la
jefe/a como Formador/a que, como se organizacin.
ha explicado anteriormente, ha reunido
los tems en que se describen habilidades Sin embargo, tambin queda patente,
explicativas y comunicativas de descrip- tanto en la literatura como en las investi-
cin de las tareas, ensear las funciones gaciones sobre el tema, que el liderazgo es
de cada miembro del grupo, aclarar un tema complejo, que supone muchas
dudas, etc. Estas habilidades estn rela- funciones y competencias y que no es
cionadas con el actualmente tan citado posible encontrar soluciones simples y
coaching. rpidas en la formacin y entrenamiento
de directivos (Bass y Avolio, 1994; Che-
En concreto, los resultados de este mers, 1997; Gil y Garca Siz, 1993,
estudio corroboran, en primer lugar, algo 1996; Hooijberg, Hunt y Dodge, 1997;
que ya se saba, y es que la funcin direc- Robbins, 2003).
tiva es bastante compleja. Por lo que,
para ser un buen directivo/a hace falta El liderazgo y la direccin de equipos
dominar mltiples habilidades comunica- humanos es una cuestin de candente
tivas. En segundo lugar, aporta algunos actualidad. Podramos decir que se ha
aspectos concretos y relevantes: se han convertido en un tema estrella, que est
podido ordenar las diferentes habilidades de moda. Sin embargo, todas las mone-
comunicativas en cuanto a su importancia das tienen cara y cruz, y, en ocasiones, se
especfica en la motivacin, satisfaccin corren riesgos proporcionalmente impor-
y autoeficacia de los integrantes de sus tantes. La actividad organizacional
equipos de trabajo. Ahora sabemos algo reciente est incorporando prcticas y
ms sobre lo que debemos mejorar en trminos que, aun siendo muy sugerentes,
nuestra comunicacin para poder ser un no van acompaados de ninguna garanta
jefe/a eficaz de su origen, de su efectividad en los
resultados, ni de posibles contraindica-
Un manejo hbil de las competencias ciones En qu principios se basan?,
comunicativas de un lder o mando puede Qu estudios, pruebas o investigaciones
favorecer muy significativamente aspectos los sustentan?, Cul es su efectividad
laborales tan importantes para las empre- probada?, Se trata de asuntos antiguos a
sas como que sus trabajadores/as estn los que se les ha sometido a un remodela-
ms motivados, que se sientan ms intere- je comercial?, Se trata de que el trmino
sados, satisfechos y eficaces en el trabajo, en ingls da prestigio al tema?... Se bus-
que se impliquen ms en sus tareas y que can soluciones rpidas, pero en un tema
realicen trabajos de mayor calidad. tan complejo e importante no existen
recetas fciles e infalibles. En el ltimo
Tambin es de destacar que se habla captulo de su sugerente texto La verdad
de habilidades, de actos concretos que se sobre la Direccin de Personas, S. Rob-
pueden observar y aprender y esto es algo bins (2003) defiende que Demasiados
muy importante para las empresas y directivos modernos son como la gente

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 177


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

compulsiva que hace dieta. Prueban la REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


ltima moda unos das (o meses), y
entonces cambian a la siguiente. Las tris- Adams, J.S. (1963). Toward an under-
tes noticias para los directivos son las standig of inequity. Journal of Abnormal
mismas que les hemos ofrecido a los que Social Psychology, 67, 422-436.
hacen dieta: No hay una solucin rpi-
da! (p.183). Argyle, M. (1983). The psychology of
interpersonal behaviour. Harmondsworth:
Desde las iniciales panaceas del Enri- Penguin Books.
quecimiento del trabajo, PERT, MBO,
Just-in-time, etc., hasta los actuales Bandura, A. (1982). Teora del Apren-
Empowerment, Outsourcing o Coa- dizaje Social. Madrid: Espasa-Calpe (Ori-
ching, se han intentado aplicar estas tc- ginal, 1976).
nicas como soluciones definitivas, cuando,
an siendo prcticas y estrategias muy ti- Bandura, A. (1986). Pensamiento y
les, suponen trabajar solamente una parte Accin. Barcelona: Martnez Roca.
concreta del conjunto de habilidades y
funciones directivas necesarias y, adems, Bandura, A. y Cervone, A. (1986). Dif-
son aplicables en contextos, momentos y ferential Engagement of Self-Reactive
equipos determinados. Influences in Cognitive Motivation. Jour-
nal of Behavior and Human Decisions
Como seala Robbins (2003) en el Processes, 38, 92-113.
texto al que antes se haca referencia El
comn denominador de estas soluciones Bass, B.M. (1985). Leadership and
rpidas, como los libros sobre dietas, es Performance beyond Expectations. Nueva
que son vendidos como soluciones uni- York: Free Press.
versales a problemas complejos. Rara-
mente son presentados desde una pers- Bass, B.M. y Avolio, B.J. (1994).
pectiva situacional o de contingencia. Y Improving Organizational Effectiveness
se es el error. Cada una, a su manera, through Transformational Leadership.
tiene algo que ofrecer a los directivos. Thousand Oaks, CA: Sage.
Estas tcnicas son herramientas en una
caja. Pero de la misma forma que un car- Chemers, M.M. (1997). An Integrative
pintero no puede resolver todos los pro- Theory of Leadership. Mahwah, N.J:
blemas con un martillo, los directivos no Lawrence Erlbaum.
pueden resolver cada problema con
equipos autogestionados (p.184), o Fernndez Terreros, J. (1995). Entrena-
con un coaching o con outsourcing aa- miento en liderazgo y rendimiento de equi-
diramos nosotras. pos de trabajo. En L. Gonzlez, A. De La
Torre y J. De Elena (Comps.), Psicologa
Estos problemas complejos necesitan del Trabajo y de las Organizaciones, Ges-
soluciones integradoras. Es necesario tin de Recursos Humanos y Nueva Tecno-
seguir trabajando en su desarrollo, sin logas (pp.605-618). Sevilla: Eudema.
olvidar lo que se ha construido hasta
ahora. Fuertes, F., Munduate, L. y Fortea,

178 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

M.A. (1996). Anlisis y rediseo de pues- Siz, M. (1995). Entrenamiento en habili-


tos (Adaptacin espaola del cuestionario dades para futuros directivos europeos. En
Job Diagnostic Survey JDS-). Castelln: L. Gonzlez, A. De La Torre y J. De Elena
Centro de publicaciones de la Universistat (Comps.), Psicologa del Trabajo y de las
Jaume I. Organizaciones, Gestin de Recursos
Humanos y Nuevas Tecnologas (pp. 263-
Garca Siz, M. (1999). El liderazgo en 274). Salamanca: Eudema.
los grupos. En F. Gil y C.M. Alcover
(Coords). Introduccin a la psicologa de Grau, R., Salanova, M. y Peir, J.M.
los grupos (pp. 281-330). Pirmide: (2000). Efectos moduladores de la autoefi-
Madrid. cacia en el estrs laboral. Apuntes de Psi-
cologa, 18 (1), 57-75.
Garca Siz, M. y Gil F. (1992). Con-
ceptos, supuestos y modelo explicativo de Hackman, J.R. y Oldham, G.R. (1974).
las habilidades sociales. En F. Gil, J.M. The Job Diagnostic Survey: An Instrument
Len y L. Jarana (Coords.) Habilidades for the Diagnostic of Jobs and the Evalua-
sociales y salud (pp.47-58). Madrid: tion of Job Redesign Projects. Yale Uni-
Eudema. verty, Departament of Administrative Sci-
encies.
Garrido, E. (2000) Autoeficacia en el
mundo laboral. Apuntes de Psicologa, 18, Hackman, J.R. y Oldham, G.R. (1976).
1, 9-38. Motivation through the Design of Work:
Test of a Theory. Organizational Behav-
Gil, F. y Alcover, C.M. (1999). Intro- ior and Human Performance 16, 250-
duccin a la psicologa de los grupos. 279.
Pirmide: Madrid.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1969).
Gil, F. y Garca Siz, M. (1993). Habi-
Life cycle theory of leadership. Training
lidades de Direccin en las Organizacio-
and Development Journal, 23, 26-34.
nes. Madrid: Eudema.

Gil, F. y Garca Siz, M. (1996). Gru- Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1977).


pos en las Organizaciones. Madrid: Pir- The Management of Organizational Beha-
mide. vior. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Gil, F., Len, J.M. y Jarana, L. (1992). Herzberg, F. (1966/1979). Teora de la


Habilidades Sociales y Salud. Madrid: Motivacin Higiene. En V.H. Vroom y
Eudema Universidad. E.L. Deci (Comps). Motivacin y Alta
Direccin (pp. 76-80). Mxico: Trillas.
Gil, F., Rodrguez Mazo, F. y Alcover
C.M. (1998). Formacin de competencias Herzberg, F. (1968). One more time:
directivas. Revista de Psicologa Social, how do yuo motivate employees? Harvard
13, (2), 189-193. Business Review, 46, 53-62.

Gil, F., Rodrguez Mazo, F. y Garca Hooijberg, R., Hunt, J.G. y Dodge,

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 179


No es fcil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la direccin sobre la motivacin...

G.E. (1997). Leadership complexity and McGregor, D. (1957/1979). El aspecto


development of the Leaderplex Model. humano de las empresas. En V.H.Vroom y
Journal of Management, 23, 375-408. E.L. Deci (Eds.), Motivacin y alta direc-
cin (pp. 283-295). Mexico: Trillas.
House, R.J. (1971). A path goal theory
of leadership effectiveness. Administrative Misumi, J. (1985). The Behavioral Sci-
Science Quarterly, 16, 321-338. ence of Leadership. An Interdisciplinary
Japanese Research Program. Michigan:
House, R.J. (1977). A 1976 theory of University of Michigan Press.
charismatic leadership. En J.G. Hunt y
L.L. Larson (Eds.), Leadership: The Cut- Peir, J.M. y Ramos, J. (1994). Inter-
ting Edge. Carbondale, IL: Southern illi- vencin Psicosocial en las Organizacio-
nois University Press. nes. Barcelona: PPU.
Lewin, K., Lippitt, R. Y White, R.
(1939). Patterns of aggressive behavior in Quijano, S.D. y Navarro, J. (1998). Un
experimentally created social climates. Modelo Integrado de la Motivacin en el
Journal of Social Psychology. 10, 271- Trabajo: Conceptualizacin y Medida.
299. Revista de psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones, 14, (2), 193-216.
Locke, E.A. (1968). Toward a theory of
task motivation and incentives. Organiza- Quijano, S.D. y Navarro, J. (2000). La
tional Behavior and Human Performance, autoeficacia y la motivacin en el trabajo.
3, 157-189. Apuntes de psicologa, 18, (1), 159-177.

Locke, E.A. (1975). The supervisor as Robbins, S.P. (2003). La Verdad sobre
motivator: his influence on employee la Direccin de Personas. Barcelona:
performance and satisfaction. En R.M. Gestin 2000.
Steers y L.W. Porter (Eds.), Motivation
and work behavior. Nueva York: Roda, R. (1999). La estructura del
McGraw-Hill. grupo: estatus, rol, normas y cohesin. En
F. Gil y C.M. Alcover (Coords), Introduc-
Locke, E.A. y Latham, G.P. (1991). A cin a la Psicologa de los Grupos (pp.
theory of goal-setting and task perform- 191-222). Madrid: Pirmide.
ance. Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Sullivan, J.J. (1988). Three roles of
McCall, M.W., Morrison, A.M. y Language in Motivation Theory. Academy
Hanna, R.L. (1978). Studies of managerial of Management Review. 13, (1), 104-115.
work: results and methods. Greensboro,
Center of Creative Leadership: Technical
Report, 6. Vroom, V.H. (1964). Work and Moti-
vation. Wiley.
McGregor, D. (1960). The Human
Side of Enterprise. Nueva York: Mc Vroom, V.H. y Jago, A.G. (1988). El
Graw-Hill. nuevo liderazgo. Madrid: Daz de Santos.

180 Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2


M. Carmen Ramis, M. Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther Garca-Buades

Vroom, V.H. y Yetton, P.W. (1973). Yukl, G. (1981). Leadership in Organiza-


Leadership and Decision Making. Pitts- tions. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
burgh: University of Pittsburgh Press.
Yukl, G. y Van Fleet (1992). Cross-situa-
Wright, P.L. y Taylor, D.S. (1984). tional, Multi-method Research on Military
Improving leadership performance. Leader Effectiveness. Organizational Behav-
Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall. ior and Human Performance, 30, 87-108.

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n. 2 181

View publication stats

Das könnte Ihnen auch gefallen