EL CASO DE LA PLANTA DE YOGUR DEL COMPLEJO

LCTEO DE LA HABANA
(Cmo se logr quintuplicar la produccin en la mitad del tiempo)
Lic. Santiago M. Ortiz Martn

INTRODUCCIN
La Empresa Complejo Lcteo de La Habana ha pasado por muchas de las situaciones por las
que han pasado otras empresas cubanas, tanto de la propia rama lctea, como de otros sectores
y ramas de la economa, entre las que se encuentran:

Limitaciones de recursos materiales.

Capacidades ociosas.
Tecnologas atrasadas.
Demandas insatisfechas.
Empresarios que sufren el virus de la parlisis paradigmtica.
Empresarios autoritarios (eficaces e ineficaces).
Lderes participativos.
Otros.

Esta Empresa cuenta con un lder participativo, con una mentalidad dirigida al cambio y
orientado hacia la mejora continua y la generacin de respuestas rpidas. Siempre ha sido
apoyado por un equipo de consultores internos que posee ms de 10 aos de experiencia y de
funcionamiento estable, el cual ha ayudado a las transformaciones que han sido necesarias en
el perodo especial, especialmente a finales de 1989 y comienzos de 1990, hasta el momento
actual, con la preparacin de la Empresa para el perfeccionamiento empresarial.

La Empresa tambin cont con un equipo de consultores externos de aproximadamente 17

profesores-consultores de la Universidad de La Habana el cual contribuy en la formacin
del personal de la industria y de las reas administrativas en particular en la formacin de los
consultores internos y tambin en la preparacin de los supervisores en la solucin de
problemas agudos (especialmente los que se presentaron durante el perodo especial como
consecuencia de las importantes reducciones de su insumo principal: la leche fresca). Esto
llev a la organizacin a movilizar toda su creatividad, innovacin y las inteligencias de todos
los trabajadores, como anticipacin a las situaciones que se presentaran ms adelante.

ANTECEDENTES:
Los antecedentes del presente caso se remontan a finales de 1989 y principios de la dcada
de los noventas. La Planta Combinado, donde entre otras producciones se elabora el yogur,
contaba con una capacidad estimada de 100 toneladas diarias. No obstante, una fuerte
parlisis paradigmtica proveniente de los gerentes y personal supervisor anteriores,
estableca que en aquella Planta resultaba imposible lograr niveles de produccin por encima
de 20 toneladas diarias, es decir, un quinto de la capacidad estimada. Por esta razn, a pesar
de contar con leche fresca suficiente para lograr niveles de produccin ms altos, se
desaprovechaba la capacidad productiva de la Planta, con el conocimiento y aprobacin de
todos.

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Para lograr las 20 toneladas de yogur diarias se contaba con dos turnos de produccin:

(7:00 am3 pm. y 3:00 pm11 pm.), y un tercer turno (11:00 pm7:00 am.), para
requerimientos tecnolgicos. Este sistema de trabajo generaba las siguientes situaciones:

a) El primer turno no cumpla con su programa de produccin, esperando que el segundo

cumpliera el dficit de ellos.
b) El segundo turno no cumpla con sus niveles propios y mucho menos con el dficit dejado
por el primero y, sin dudas, tena la capacidad de culpar al primero por no haber logrado el
nivel total deseado.
c) El planificador de la produccin contaba con buenas razones para disminuir el programa
de produccin diario, teniendo en cuenta que generalmente no lo alcanzaban.
d) Las paralizaciones de la produccin por roturas, deban ser resueltas por el personal de
mantenimiento, mientras los obreros esperaban por la solucin de la falla tcnica; pero el
personal de mantenimiento no tena compromiso alguno con los niveles de produccin que
deban ser alcanzados en los dos turnos y por eso no tena suficientes razones para trabajar
con rapidez, debido a ello, en caso de roturas nunca se alcanzaban los niveles planificados,
quedando la responsabilidad en el terreno de nadie.
e) Exista un sistema de trabajo marcadamente ineficaz. Si faltaba un obrero especializado en
la cadena de produccin, esta no se haca. En sntesis, no exista compromiso colectivo por
el resultado del trabajo.
f) Debido a que los turnos se rotaban semanalmente se creaba un ambiente de echar culpas,
donde si en esta semana me obligaron a realizar un esfuerzo desproporcionado, en la
prxima me las cobrar todas juntas.
g) Dado que una buena parte del personal estaba constituido por mujeres, exista un cierto
rechazo al segundo turno, debido a los inconvenientes que le creaba a las madres dicho
horario, respecto al cuidado de sus hijos, lo que sin dudas se converta en un problema social
que pesaba en las mentes de las trabajadoras.
h) La falta de lgica en el sistema de trabajo provocaba una altsima rotacin del personal, lo
cual conduca a la prdida de tiempo y de recursos en el entrenamiento del personal y a la
consecuente prdida de la destreza laboral.

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CUESTIONAMIENTOS:

1. Elabore un diagrama de causa-efecto que ocasionaba el problema de no

alcanzar los cupos de produccin de la planta.

2. Que cambios hara Ud. para mejorar la situacin de la planta. Prepare un

plan en las diferentes reas de incidencia.

QUE CAMBIOS HARIA USTED PARA MEJORAR LA SITUACION DE LA PLANTA

PLAN EN AREAS DE INCIDENCIA

POSIBLES CAUSAS MEJORAS ACTIVIDADES

MANO DE OBRA
CREAR UN PLAN DE CAPACITACION Y
FALTA DE CAPACITACION DE
COMPROMISO A TRABAJADORES DE
PERSONAL
TODOS LOS NIVELES
ACCIONES MEDIATAS

FALTA DE COMPROMISO CON CONCIENTIZAR AL PERSONAL DE REALIZAR

EL TRABAJO UN TRABAJO EFICAZ Y EFICIENTE
ACCIONES MEDIATAS
MAQUINAS

FALTA DE PLAN DE CREAR UN PROGRAMA Y PLAN DE

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
PREDICTIVO ACCIONES INMEDIATAS

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EQUIPOS OBSOLETOS
PROBLEMA SOCIAL Y
PSICOLOGICO POR TURNO
ROTATIVO
PARALISIS PARADIGMATICA
POR AMBIENTE POLITICO
EXTERNO
FALTA DE CONTROL DE
MATERIA PRIMA
USO INEFICIENTE DE LOS
RECURSOS
SISTEMA DE TRABAJO INEFICAZ
FALTA DE LOGICA EN EL
SISTEMA DE TRABAJO
FALTA DE CONTROL DE
PERSONAL
FALTA DE COMUNICACIN Y
ORGANIZACIN ENTRE JEFES DE
AREA
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MODERNIZACION DE LAS MAQUINARIAS
OBSOLETAS ENFOCANDOLO COMO UNA
INVERSION Y NO UN GASTO PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD A FUTURO
ACCIONES A LARGO PLAZO
MEDIO AMBIENTE
UBICAR MUJERES EN PRIMER TURNO
ACCIONES MEDIATAS
CREAR UN CLIMA LABORAL CON LIDERES
PARTICIPATIVOS CON UNA MENTALIDAD
DIRIJIDA AL CAMBIO Y A LA MEJORA
CONTINUA ACCIONES MEDIATAS
MATERIALES
LLEVAR UN CONTROL DE LA LOGISTICA EN
LO QUE SE REFIERE PROVISION DE SALIDA
Y ENTRADA DE MATERIA PRIMA ACCIONES INMEDIATAS
MOTIVAR Y CONCIENTIZAR AL PERSONAL
DEL CORRECTO USO DE LOS MATERIALES
ACCIONES MEDIATAS
METODOS
MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS Y
METODOS DE LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES ACCIONES INMEDIATAS
CREAR UN FLUJO DE TRABAJO
ORGANIZADO Y ESTRUCTURADO ACCIONES MEDIATAS
MEDIDAS
CREAR SUPERVISION ADECUADA
ACCIONES INMEDIATAS
REUNIONES PARA PLANIFICAR
ACTIVIDADES
ACCIONES MEDIATAS