Cules son las prcticas comunes aplicadas por
empresas exitosas, que han tenido buenos resul-
Mejores prcticas
en Supply Chain
Management
Julio Snchez Loppacher.
Ph. D. en Gestin de la Supply
Chain, Politcnico de Milano,
Italia; Master Ejecutivo en
Direccin de Empresas, IAE,
Universidad Austral; Ingeniero
Industrial, Facultad de Ingeniae-
ra, Universidad de la Repblica
Oriental del Uruguay; Profesor
del rea Direccin de Operacio-
nes y Tecnologa del IAE.
114 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
tados de performance relacionados con la gestin
y que marcan un rumbo de tendencia positiva.
C
uando en el ambiente
acadmico o empre-
sarial hablamos del
concepto de Mejores prcticas
de una determinada tipologa de
gestin, sector, o de un tema
en particular, normalmente se
entienden aquellas prcticas co-
munes aplicadas por empresas
exitosas que han tenido buenos
resultados de performance rela-
cionados a dicha gestin. Mar-
can, por lo tanto, un rumbo de
tendencia positiva en el desarrollo
y la reconversin de los procesos
relacionados.
De esta manera, el anlisis de s-
tas tiene por objetivo el tratar de
encontrar caminos efectivos de
Por Julio Snchez Loppacher
cambio y/o mejora de la gestin,
a travs de un proceso de apren-
dizaje de observacin y entendi-
miento de las prcticas y modelos
de gestin aplicados por empre-
sas que se consideran referentes
naturales al estar a la vanguardia
de dichas prcticas.
En ese sentido, este artculo inten-
ta desarrollar las mejores prcticas
en la gestin de la Supply Chain
(SC) que se aplican hoy en el nivel
mundial, tomando como base un
trabajo de investigacin realizado
por el Profesor Hau L. Lee de la
Universidad de Stanford, en ms
de 60 empresas lderes en el de-
sarrollo de la SC, durante los lti-
mos 15 aos.

La capacidad de responder rpidamente a condiciones cambiantes
de mercados y entornos es un valor competitivo diferencial
en la gestin de la SC
De acuerdo con el anlisis desarro-
llado por el autor, aparecen tres
dimensiones de gestin que, a su
entender, formaron parte relevan-
te del xito de estas: la agilidad, la
adaptabilidad, y la alineacin.
Agilidad
Del estudio de la muestra se pue-
de apreciar cmo la capacidad de
responder rpidamente a condi-
ciones cambiantes de fuerte ines-
tabilidad e incertidumbre de mer-
cados y entornos es un valor com-
petitivo diferencial en la gestin
de la SC. Dicho desafo estratgi-
co fue sustentado en tres aspec-
tos clave: informacin en forma
oportuna e integral entre los in-
volucrados, diseos flexibles ba-
sados en diferir el valor agrega-
do diferencial del producto al fi-
nal del proceso operativo (diseo
por aplazamiento), y sistemas de
planificacin orientados a la ges-
tin contra pedido (sistema pull)
con bajos niveles de inventarios.
En lnea con este enfoque concep-
tual, el profesor Karsa Fedows de
la Universidad de Georgetown, se
refiere a la importancia de cerrar
el crculo de informacin de la
operativa y del consumidor a lo
largo de toda la cadena de valor,
manteniendo equilibrio y coordi-
nacin en el ritmo de respuesta
de todos los involucrados, y apa-
lancando activos con capacidad
ociosa en recursos crticos para
poder responder a imprevistos y/
o a cambios por fluctuaciones de
la demanda.
Un ejemplo claro de una compa-
a con respuesta gil a lo largo
de la cadena de valor del negocio
es la cadena de tiendas europea
Zara, que ha aplicado una estrate-
gia de suministro integral a travs
de la implementacin de un siste-
ma de informacin centralizado y
en tiempo real de necesidades y
disponibilidad en toda la red, con
diseo moda rpida basado en
reposicin de artculos de alta va-
riedad de partidas pequeas, y
gestin de diseo integrado al
proceso operativo, lo que le ha
permitido lograr procesos de di-
seos y fabricacin ultrarrpidos
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
Mejores prcticas....
(dos semanas de plazo promedio
desde el diseo final hasta la exhi-
bicin en tienda), con niveles m-
nimos de inventarios y de roturas
de stocks, que la convirtieron en-
tre las lderes de la industria de las
prendas de moda.
Adaptabilidad
Otra dimensin importante que
tambin surge de dicho trabajo de
investigacin es la capacidad de
las empresas de poder ajustar sus
procesos de diseo y suministro
a las necesidades y requerimien-
tos de los mercados mundiales,
cada vez menos predecibles y a
medida, y en condiciones de alta
competitividad y expansin. Di-
chas estrategias se encontraron
bsicamente sustentadas en la
generacin de canales de infor-
macin efectivos para mayor co-
[contina ]
115
 Mejores prcticas....
nocimiento de clientes directos y
del mercado objetivo, as como
diseos flexibles en trminos de
homogeneidad en la ingeniera
de concepto (diseo de produc-
to y de proceso), diseo modular
y estandarizacin de componen-
tes. Un ejemplo que sobresale de
adaptabilidad es el caso ya por to-
dos conocido de Dell Computer,
en el que la compaa desarroll
una estrategia de gestin en su
cadena de valor consistente en
prescindir del canal mayorista y
minorista, desarrollando distintas
vas alternativas de venta directa
a sus clientes institucionales e in-
dividuales, con una planificacin
contra pedido de solicitudes a
medida con componentes de ca-
tlogo y una red de proveedores
PyMEs, confiables e integradas a
travs de un sistema riguroso de
seguimiento en el cumplimiento
del suministro. Esto le ha permi-
tido a la compaa lograr niveles
rcord de crecimiento y penetra-
cin del mercado mundial en los
ltimos diez aos.
Alineacin
Por ltimo, y en una dimensin
potenciadora de las ya nombra-
das, surgi la necesidad de lograr
alineacin y acuerdo de criterios
y polticas comunes de la gestin
de suministro en toda la cadena,
teniendo en cuenta la alta diver-
116 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
sidad de realidades e intereses de
las compaas en el nivel mundial.
Como fuerza sustentadora clave
para el logro de dicha lnea estra-
tgica se encontraron el generar
mbitos y espacios de dilogo y
comunicacin permanente entre
los involucrados, desarrollar re-
laciones de cooperacin mutua,
tanto para aspectos operativos
(de diseo, repensado, y proce-
sos de mejora) como de planifi-
cacin estratgicas (plan de inver-
siones y desarrollos tecnolgicos),
y compartir riesgos y beneficios a
travs de sistemas de incentivos
explcitos.
En ese sentido, el profesor V. G.
Narayanan de la Universidad de
Harvard hace hincapi en la im-
portancia de lograr adecuados
niveles de alineacin de incen-
tivos en toda la cadena para lo-
grar compartir equitativamente
riesgos y recompensas entre to-
dos los protagonistas.
A manera de ejemplo de una
compaa que ha trabajado fuer-
temente en esta dimensin, po-
Es importante
lograr adecuados
niveles de alineacin
de incentivos en toda
la cadena para
lograr compartir
equitativamente
riesgos y recompensas
entre todos los
protagonistas
demos citar el caso Toyota como
empresa world-class en materia
de desarrollo y cooperacin con
la red de proveedores, a travs
de programas corporativos de
desarrollo y entrenamiento, en-
cuentros y/o acuerdos con pro-
veedores globales, procesos de
diseo y desarrollos conjuntos, y
sistema de monitoreo permanen-
te con informacin selectiva para
el seguimiento en el desempeo
de la gestin del suministro. Esto
ha sido una de las claves del xi-
to de Toyota como empresa au-
tomotriz lder en materia de nive-
les de calidad y productividad en
el nivel mundial durante ms de
20 aos.
De este modo, y a manera de con-
solidacin de los resultados obte-
nidos del trabajo de investigacin

antes analizado, podemos decir
que dentro de las prcticas comu-
nes clave identificadas se encon-
traron: la capacidad de reaccin y
respuesta a las condiciones y cam-
bios del mercado, la capacidad de
interpretar y adecuar productos y
servicios a las tendencias y nece-
sidades de consumidores, as co-
mo una fuerte alineacin y coor-
dinacin de decisin y gestin de
los distintos eslabones operativos
que componen la cadena de valor
del negocio, en un marco de desa-
fos estratgicos de desarrollo de
capacidades en trminos de coor-
dinacin, flexibilidad e integracin
en dicha cadena (vase Tabla).
A estas alturas del anlisis, quizs
el lector pueda ver dichas expe-
riencias un tanto lejanas a su rea-
lidad y poco prcticas de aplicar a
La capacidad de
reaccin a los cam-
bios del mercado, de
adecuar productos y
servicios y una fuerte
alineacin
y coordinacin, son
prcticas clave
nuestro medio, teniendo en cuen-
ta que, en general, corresponden
a compaas importantes y/o mul-
tinacionales, que les han permiti-
do protagonizar el cambio en su
cadena, con economas de esca-
la que apalancan dichos desafos
estratgicos, y con realidades de
clara estabilidad y apertura de
mercados, en entornos muy dife-
rentes de los nuestros.
Evidentemente, si consideramos
como claves de xito de estas ex-
periencias los resultados obteni-
dos (ya sea en crecimiento, posi-
cionamiento, mejora de producti-
vidad y/o calidad) efectivamente,
dichas prcticas resultan poco v-
lidas para tomar como referencia
o como proceso de aprendizaje.
Sin embargo, pensando con una
visin ms integral de negocio,
podramos preguntarnos si el xi-
to de una prctica de gestin sub-
yace en los resultados obtenidos o
en el propio proceso de aprendi-
zaje organizacional y cambio en la
cultura de trabajo, en la alineacin
de objetivos de todos los protago-
nistas en la cadena.
Mejores prcticas....
Con este enfoque conceptual,
si volvemos a mirar estas expe-
riencias de negocio de empresas
world class, podemos observar
que estas son de mucha utilidad,
ya que han involucrado procesos
de transformacin en la filosofa
y enfoque de negocio, orientado
al cambio y mejora de la gestin
como servicio de suministro, ms
que a una exclusiva mejora de re-
sultados. Es por ello que dichas
prcticas pueden ser valiosas, ya
no para copiar metodologas de
trabajo, sino ms bien, para tratar
de entender y comprender la filo-
sofa de gestin que est atrs, de
manera de tratar de traducirla a
nuestra realidad de entorno y sec-
tores con los que convivimos.
En ese sentido, el desafo que
podemos plantearnos no es c-
mo aplicar los modelos de ges-
tin exitosos antes analizados a
nuestra realidad, sino ms bien,
qu nos puede ser de utilidad en
el aprendizaje de gestin de las
compaas que lo han aplicado.
De esta manera, nos podramos
preguntar qu debera significar
para nosotros la palabra agilidad,
si es una respuesta rpida en el su-
ministro y la entrega, o ms bien
reaccin y plan de contingen-
cia ante imprevistos, correccin
de problemas, cambios sobre la
[contina ]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 117
 Mejores prcticas....
marcha, etc. Cuando hablamos
de adaptabilidad nos referimos
a la capacidad de adecuacin de
productos y servicios a las nece-
sidades de mi mercado objetivo,
o ms explcitamente, flexibilidad
para responder a las condiciones
de fuerte imprevisibilidad en el re-
querimiento de mi cliente direc-
to. Y, finalmente, al hablar de ali-
neacin, deberamos entender los
acuerdos de polticas y objetivos
comunes entre los protagonistas
de la cadena, o quizs mbitos
de dilogo con clientes y provee-
dores clave para acordar criterios
para la gestin y resolucin de
problemas.
Evidentemente, no hay una res-
puesta nica y, en muchos casos,
ser una composicin de estrate-
gias diversas, dependiendo de las
caractersticas del sector, las par-
ticularidades de la cadena valor
y mercado al que pertenezca, y
naturalmente, las realidades del
entorno socioeconmico-poltico
del momento. Lo que s est cla-
ro es que, a la hora de pensar en
nuestra realidad con mercados
cambiantes, reglas poco claras
118 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
con falta de polticas industriales
estables, alto grado de cautividad
de clientes y suministros, y econo-
mas cerradas con alta inestabili-
dad e incertidumbre; las palabras
rapidez de reaccin, flexibilidad
operativa y de estructura, y acuer-
dos conjuntos para la resolucin
de problemas comunes entre los
involucrados, son caminos inelu-
dibles para poder afrontar dichos
desafos estratgicos.
De esta manera, y ms all del po-
co o mucho grado de control que
tengamos en las dimensiones an-
tes mencionadas, el verdadero de-
safo como directivos debera ser
cuestionarnos qu vamos a hacer
con la parte de la gestin en la ca-
dena de valor del negocio que s
controlamos, protagonizando el
cambio o revirtiendo las realida-
des que nos frenan. En particular,
y como forma de dar un primer
paso en ese camino de cambio,
podramos plantearnos descubrir
el verdadero significado de las pa-
labras coordinacin, flexibilidad e
integracin, en nuestra propia ca-
Dichas prcticas son
valiosas, no para
copiar metodologas
de trabajo, sino para
tratar de entender
y comprender la
filosofa de gestin
detrs
dena de valor interna, donde el
desafo estratgico se conjuga
en posicionar a las reas funcio-
nales tradicionales de la empresa
como prestadores de servicio in-
terno ms que en ejecutores efi-
cientes, siendo sabedores de las
limitaciones en el logro de venta-
jas competitiva de puertas para
afuera, si no somos capaces de
aplicar nuestra impronta dentro
de la organizacin.