Curso de LM - EGB

Manufactura esbelta
(Lean Manufacturing)
Objetivos:
Conocer las tcnicas de la manufactura esbelta y los beneficios de cada una de
stas.
Visualizar los desperdicios que existen en los procesos productivos y sus

impactos en el costo, productividad, tiempos de entrega y confiabilidad.
Detectar oportunidades de mejora.

Reconocer la importancia que juega la participacin del personal en los
procesos de mejora continua y en la sustentabilidad de las soluciones esbeltas.
Inculcar y aplicar el pensamiento esbelto.

Finalmente, el objetivo tambin es divertirse mientras se experimenta, se
comparte y se pone en prctica ideas junto con compaeros de grupo.
Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 2
Manufactura Esbelta (ME)
Lean Manufacturing (LM)
Una nueva cultura de fabricacin clave

en la mejora de la productividad y
competitividad empresarial.

En el mbito de la competitividad global
Sus clientes tienen ofertas por parte de
competidores globales.
Sus competidores estn en posicin de
darle batalla en precio, calidad y servicio.
Los clientes son cada vez ms
conscientes del valor que se les ofrece.
Los ciclos de vida de los productos estn
reducindose cada vez ms.
La mejor estrategia para competir y diferenciarnos en el mbito global est en la

forma en la que nuestras empresas integran valor a sus productos o servicios,
porque estos esquemas son los ms difciles de copiar.
Retos en la manufactura de hoy
1. Tiempos cortos Inventario pequeo
de entrega
2. Utilizacin de la planta Flexibilidad
3. Lotes pequeos Eficiencia en el costo
4. Orientacin al
rendimiento Eficiencia local
El TPS nos da las respuestas a los retos de hoy en la manufactura

Los nuevos requerimientos
Fuente: Revista Manufactura

Agosto, 2010

Produccin de valor ( Value Production)
Produccin de valor
Detener el desperdicio...
Calidad y procedimientos Mano de obra Produccin Justo a tiempo
- Mtodo de las 5Ss - Mejora continua - Flujo de la produccin

- Estandarizacin - Liderazgo con objetivos - Takt time, objetivos
- Mantenimiento autnomo - Trabajo en equipo - KANBAN
- Nivel de calidad ISO/TS- - Solucin sistemtica de fallas - Almacn
1649 - Objetivos / ndice - Reduccin del tiempo de
- Evitar fallas - Tableros informativos fabricacin
- Auditoras Transparencia) - Herramientas de trabajo
-Soluciones Poka Yoke - Entrenamiento flexibles e inteligentes
- Anlisis del flujo de valor - Responsabilidad del Personal - Sistema Jalar (Pull)
- Talleres en piso - Sistema de evaluacin

- Transparencia de los resultados - Base de datos de la Produccin de valor
Cul es el propsito de una empresa?
Producir un bien o servicio
que satisfaga las
necesidades del cliente, en
tiempo, cantidad y calidad,
para generar con esto una
utilidad.

Evolucin de la manufactura
1900 1970
Manufactura en masa
Enfoque en reduccin de costos, eficiencia
y volumen
1970 1980
Total Quality Management (TQM)
Calidad y mejora continua, a travs del
diseo del producto y el control del
proceso.

1980 Actualidad
Produccin en base al
flujo
Enfocada en
manufactura esbelta
(Lean)

Evolucin de la manufactura
Tradicional Esbelta (Lean)

Basada en
Produccin Basada en pedidos
pronstico
Basada en
Basada en el flujo
Layout funcin
del producto
departamental
Tamao de
Grande Pequea
lote
Por lotes y
Proceso Flujo continuo
secuencial
Asegurada durante
Calidad Muestreo por lote
el proceso
Qu es el valor?
El trmino valor agregado se refiere a los procesos,

operaciones o actividades que cambian la forma, ajuste o
funcin del producto para cumplir con las especificaciones o
expectativas del cliente.
En otras palabras, es por lo que el cliente est

dispuesto a pagar.
Por otro lado, todo aquello que no agregue valor al
producto es desperdicio (Muda ).
Existen 7 tipos de desperdicio

Tipos de desperdicios Desperdicios > 90%
Sobreproduccin
Inventarios
Tiempos de espera
Taiichi Ohno Transporte

Sobreproceso
Movimientos Valor agregado < 10%
Productos Defectuosos
o retrabajo
Desperdicio que se puede evitar
Tareas que son peligrosas para la
salud y que son desmotivantes Desperdicio que NO se puede evitar
La no utilizacin de los
conocimientos y habilidades de
los empleados
identifican alguna de ellas?

1. Sobreproduccin. Producir artculos donde no existen ordenes, genera
desperdicios por ejemplo sobre personal y costos de almacenamiento y
transporte, debido al exceso de inventario. El mayor desperdicio de todos
es el exceso de stocks. Si hay demasiado stock en la fbrica, debemos
construir un almacn, contratar trabajadores para transportar y manipular
productos, seguridad, papeleo, etc.
2. Espera (Tiempo). Los trabajadores que simplemente sirven para mirar

una mquina automtica o el tener que esperar para el aproximo paso de
procesamiento, herramienta, provisin, parte, etc.,o no tener trabajo debido
a la falta de stock o de abastecimiento, retrasos en el procesamiento de
los lotes, equipos en reparacin y cuellos de botella debido a la capacidad
de la lnea.
3. Transporte innecesario. Llevar productos en proceso por largas

distancias, crear transporte ineficiente o mover materiales, partes o
productos terminados Manufactura
al almacn o fuera del o entre procesos.
Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 15
4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto. Tomar
pasos innecesarios para procesar partes. Procesamiento
inefectivo debido a las malas herramientas y diseo del
producto, causar movimiento innecesario y produccin de
defectos.
y por otro lado tambin el desperdicio es creado cuando se hacen
productos de calidad ms alta a la necesaria.
5. Exceso de Inventario. Exceso de materias primas, productos

en proceso o productos que causan largos tiempos de ciclo,
obsolescencia, productos daados, costos de transporte y
almacenamiento y retrasos. Tambin, el inventario extra, esconde
problemas como desbalanceo de la produccin, retrasos en los
tiempos de entrega de los proveedores, defectos, equipos fuera
de lnea y tiempos de preparacin largos.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier desperdicio
de movimiento que los empleados realizan durante la
realizacin de su trabajo, como buscar algo, alcanzar algo,
almacenar algo, herramientas, etc. Tambin el caminar es
una forma de desperdicio.
7. Productos defectuosos o retrabajos. La produccin de

partes defectuosas ( scrap) o para correccin. Reparar,
reprocesar o retrabajar, reposicin de produccin e
inspeccin significa manipulacin innecesaria, y un alto
costo.
Sobreproduccin Tareas que son
Inventarios peligrosas para la
salud y que son
Tiempos de espera desmotivantes
Transporte
La no utilizacin
Sobreproceso de los
Movimientos conocimientos y
habilidades de los
Productos Defectuosos empleados
o retrabajo

Desperdicios
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Grandes Desperdicios de Desperdicios
desperdicios procesos y mtodos menores en los
procesos
Trabajo en proceso Cambios entre productos,
Pobre lay out de la planta muy largos Surtir y alcanzar
Rechazos Pobre diseo del lugar de Doble manejo
Retrabajo trabajo Caminar en exceso
Producto daado (Scrap) Falta de mantenimiento Producir para
Tamao del contenedor Almacenes temporales almacenar
Tamao del lote Problemas con los Trabajo en papel
Pobre iluminacin (U equipos Velocidad de
otras condiciones del Mtodos inseguros produccin y
M.A.) alimentacin de
Equipo sucio materiales
El material no se entrega
en puntos que se requiere
Qu es la Manufactura Esbelta?
Es una estrategia que busca agregar

valor a los productos o servicios de
una empresa en cada parte del
proceso, al menor costo, con la
mxima calidad y de una forma rpida
y confiable.

El pensamiento esbelto puede resumirse en:
Cinco principios claves:
1. Especificar con precisin el concepto de valor con el criterio del cliente para cada
producto especfico (esto es, definir bien, para el cliente que es lo que agrega valo
2. Identificar el flujo que agrega valor a cada producto

(Desarrollar el mapa de proceso).
3. Hacer que fluya el valor sin interrupciones ( Crear el flujo continuo Que Fluya).
4. Dejar que nuestro cliente sea el que genere los requerimientos de produccin (Que e
consumidor jale lo que requiere pull).
5. Esforzarse por la excelenciaManufactura
y perseguir la perfeccin.
Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 21
Si se entienden y se aplican estos principios, se
podrn utilizar de forma completa las tcnicas lean y
con esto mantener una trayectoria ascendente continua.
Hacer que exista en todo el personal el pensamiento lean
Crear una cultura en donde todos estn comprometidos
con el mejoramiento continuo
FLexibilidad Descubrimiento Critico
Alta calidad, consumidores mas

Tiempos de entrega cortos y sensibles, mejor productividad y
lneas de produccin flexibles una mejor utilizacin del equipo
y del espacio.
Manufactura esbelta (The Toyota Production System)
Existen destacados
investigadores en el tema
de la manufactura esbelta,
como el Dr. Jeffrey K. Liker,
quien ha escrito varios
libros acerca del
Sistema de Produccin de
Toyota

De la sobreproduccin al justo a tiempo (JIT)
Produccin
Inventarios
Prdidas y desperdicios
Fallas Movimientos
en produccin innecesarios
Paradas
Fallas de Mquina
en calidad Tiempos largos Tiempos Transportes
de puesta a punto de espera
Entonces
Mucho de lo anterior se puede evitar y otra

parte seguramente no (por el momento).
Adems todo est interconectado.
Nuestra tarea constante ser eliminar los

desperdicios de nuestros procesos.
Es decir, iniciar el proceso de mejora

continua que jams se detendr.

Beneficios de la Manufactura Esbelta
Algunos de los beneficios son los siguientes:

El modelo de implementacin Lean
LPS:
El mejor servicio con la mejor
calidad y al ms bajo precio
JIT: JIDOKA: JIDOKA es la

capacidad
Flujo continuo Poka Yoke que tienen las
Kanban Control Visual lneas de
produccin
Takt Time Kaizn Andn de detenerse
Mejora contnua cuando se
Nivelacin VSM Autonomacin
detectan
Chaku-Chaku problemas
Estabilidad operacional: 5Ss+2, TPM, SWI, TQM, SMED,
Involucramiento del proveedor, producto/proceso robusto y
confiable.
Gente: 100% participacin en mejoras. Trabajo en equipo.

Qu es el Kaizn?
Mejora continua a travs de pequeas mejoras.
Cultivo de una atmsfera de trabajo y una cultura de

mejora continua, a travs de enfocar a la gente en la
solucin de los problemas.
Complemento de las otras herramientas de la

manufactura esbelta: es una parte del todo, en vez de un
proceso aislado.

Kaizen (Mejora continua) Kaizen es una palabra Japonesa, uno de
sus significados es cambio bueno o hazlo
para mejorar. Significa tambin mejora,
mejora continua en la vida personal,
familiar, social y de trabajo.
El Kaizen es en Japn sinnimo de
mejora continua, es la bsqueda
incesante de mejores niveles de
desempeo en materia de calidad,
costos, tiempos de respuesta, velocidad
de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad, reduccin de desperdicio,
eliminacin de actividades que no
agregan valor, etc.
Todas estas herramientas y conceptos
desarrollados en los trabajos de Sakiichi
Toyoda, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa,
Manufactura Esbelta
Shigeo Shingo, Mizuno entre otros. 29
M.C. Enrique Gonzlez Bentez
Beneficios
Integracin del personal.
Actitud para participar en la solucin

de problemas.
Resultados Favorables.
Mejora la comunicacin.
Se adquiere la cultura para buscar la

excelencia en los procesos y en
todas las actividades .
Reglas para los miembros del equipo durante
el evento Kaizn
1. Todas las ideas son buenas.
2. No existen los rangos entre los miembros.
3. No acepte excusas. Rehse totalmente el

status quo.
4. Mantenga la mente abierta para el cambio y

una actitud positiva. Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 31
5. No deje que lo perfecto sea en lugar de mejor.
6. Logros con la mente antes de abrir la cartera.
7. Respeto entre todos.
8. Pregunte Por qu? al menos 5 veces hasta que encuentre la

causa.
9. Los planes solo son buenos si se pueden implementar; los planes

son exitosos si las ganancias se mantienen.
10. La mejora no conoce lmites.

La sombrilla de Kaizn
Orientacin al cliente. Disciplina en el lugar de

trabajo.
Control total de la calidad
(CTC). Mantenimiento productivo Relaciones cooperativas:
total (TPM). trabajadores- administracin.
Robtica.
Kanban. Mejoramiento de la
Crculos de control de
Mejoramiento de la calidad. productividad.
calidad.
Justo a tiempo.
Desarrollo del nuevo
Sistema de sugerencias.
Cero defectos. producto.
Automatizacin.
Actividades en grupos
pequeos.
POKA YOKE
(A prueba de errores)
Este concepto POKA YOKE ha existido durante

mucho tiempo de diversas formas, pero Shigeo
Shingo fue el que desarroll la idea en una
herramienta formidable para alcanzar el Cero
Defectos y eventualmente, eliminar las
inspecciones de Control de Calidad.

En realidad es otra herramienta de Jidoka (los
Poka-yokes o sistemas a prueba de errores). La
esencia de Poka-yoke es disear los productos y
procesos de tal manera que sea muy difcil o
imposible equivocarse.
A continuacin 2 ejemplos clsicos:

Shingo determin el trmino POKA YOKE,
traducido como a prueba de errores
o de fallas.
El POKA YOKE puede liberar el tiempo y la

mente de un trabajador para que as se dedique
a actividades ms creativas que agreguen valor
al producto y de mejoramiento.

Los mecanismos Poka Yoke deben contar
con las siguientes caractersticas:
De fcil uso para cualquier persona lgica

(no usar el sentido comn, no suponer).
Fciles de instalar.
No deben requerir de constante atencin por
parte del operador.
Preferentemente muy econmico.
Que proporcione inmediata retroalimentacin,
prevencin o correccin y mejor an, todas juntas.
Para que JIT funcione a la perfeccin se debe contar con
herramientas como el trabajo estandarizado, el kanban y
el sistema jalar
El ltimo proceso se dirige al primero para retirarla cantidad de piezas necesarias en el

momento en el que son necesitadas.
La finalidad que se persigue es la aproximacin a un stock nulo (eliminacin de los costos
de almacenamiento):

El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa
Kaizen de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin
como Lean Manufacturing (fabricacin adelgazada, esbelta o magra)

Frente a los sistemas de produccin enserie basados en el mtodo
de empuje, el sistema de produccin de Toyota es
un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental
incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin
eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente.

ALTA EFICIENCIA BAJO COSTO
Comnmente se ven lneas de

produccin con el objetivo de
incrementar su productividad por hora,
sin embargo, lo ms importante debe

ser producir solamente lo necesario en
lotes lo ms pequeos posible,
ya que de lo contrario se
incrementarn sus costos y crearn
una situacin negativa para la fbrica.
Por lo tanto, la alta eficiencia, no

siempre es igual al bajo costo.

CERO INVENTARIO
Reducir el inventario
a la mitad.
anterior a la mitad.
anterior a la mitad.
Reducir el ltimo
inventario a la mitad.
EMPLEADOS VS MAQUINAS
Ms costosa = Mayor depreciacin
Por ejemplo:Toyota ve a la gente como el centro y no a las maquinas
En caso de tener que seleccionar una mquina de alto o bajo costo, simplemente
se debe seleccionar la que tenga los costos de operacin ms bajos.

Just In Time (JIT): significa producir slo
lo necesario, en el momento justo, y
en la cantidad necesaria. Esto permite
que el sistema de produccin y de
distribucin a los concesionarios sea
flexible y asegure que cada cliente
compre el vehculo de la Kanban:tarjeta de control. Es
especificacin y color que desea y lo una tarjeta que contiene
obtenga en el plazo ms breve informacin sobre datos del
posible. proveedor, la pieza que ste
provee y el lugar donde se
encuentra dentro de la
planta. Sirve para abastecer
en el momento justo la
cantidad necesaria de piezas
para las unidades que estn
en produccin.
SISTEMA DE PRODUCCIN
Una lucha implacable sin respiro en la necesidad de eliminar los factores

generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y
largas esperas, desaprovechamiento de recursos, prdida de clientes, y
defectos de calidad, todo lo cual origina la prdida de participacin en
el mercado, con cada en la rentabilidad y en los niveles de satisfaccin
de los consumidores.
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios (Muda). Muda hace

referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
El sistema distingue siete tipos de posible desperdicio:

Heijunka
(suavizado de la produccin)
Sistema utilizado para "nivelar" el programa de produccin,
por medio de la secuenciacin de rdenes de trabajo,
buscando suavizar las variaciones de produccin entre
cada da.

ANDON (PIZARRA)

JIDOKA
Es un trmino japons que en el mundo Lean
Manufacturing significa automatizacin con un toque
humano. Jidoka permite que el proceso tenga su propio
autocontrol de calidad.
Asi, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el

proceso, este se detendr ya sea automtica o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso.

Pasos para el
funcionamiento JIDOKA
Pero Jidoka no funcionaria slo con el

simple hecho de detectar una anomala y
parar la lnea. Jidoka es algo ms, es
corregir la condicin anormal e investigar
la causa raz para eliminarla para siempre.
Por lo que una buena ejecucin de
Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Parar.
3. Fijar o corregir la condicin anormal.
4. Investigar la causa raz e instalar las
contramedidas.

La importancia de Jidoka radica en que
ayuda a eliminar 2 tipos de desperdicios:
La maquina se detiene cuando termina su

trabajo, evitando la sobre produccin.
La maquina se detiene cuando detecta un
problema, evitando la elaboracin de
productos o partes defectuosas.

Beneficios
Ayuda en la deteccin del problema en etapas
tempranas
Ayuda a convertirse en organizacin de clase

mundial
La inteligencia humana es integrada a la

maquinaria automatizada
Sustancial en la productividad .Incrementa la

mejora de la organizacin

Ejemplo
Defecto del Producto: Una prensa da
forma a una pieza de metal. Algunas
veces debido a la fuerza la pieza se
rompe. La inspeccin manual requerira
que un trabajador revisara cada pieza
para ver si se rompi.

La automatizacin con un toque humano
movera la pieza obtenida a una plantilla
con una bscula. Luego, si la pieza no
encaja bien o si su peso est fuera de lo
tolerado, la prensa se detendra y una
alarma alertara al trabajador.

FLUJO CONTINUO (Taiichi Ohno)
Cuando hablamos de flujo en SPT (Sistema de Produccin

Toyota) nos referimos principalmente a dos tipos de flujo: El
flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el
orden en el que se elaboran los productos. El flujo del
producto siendo manufacturado debe ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles

Para lograr el Flujo SPT utiliza, entre otras, estas
herramientas:
SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)

Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una
producto.)
Nivelacin de la produccin

Qu es una cadena de valor?
La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una
compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin, de
tal forma que en cada una de las etapas se agregue valor.
Marco del proceso de gestin de la cadena de suministro
Proceso de planificacin de la cadena de suministro
Formulacin estratgica de la cadena de suministro
Planificacin de la cadena de suministro integral
P r o c e s o d e l a C a d e n a d e V a l o r
Gestin Fabricacin, Gestin de
Desarrollo Conversin Logstica Servicio
de rdenes de Operacio
de Aprovis. y y Postventa
Nuevos Operacione
Compra y nes de
y Distribuc y
Productos s de Servicio al Venta
Fuentes in Confianza
Servicio cliente
Mantenimiento
Manufactura Esbelta yM.C.
gestin delBentez
Enrique Gonzlez valor 67
Qu es un mapa del flujo de valor?
El mapa del flujo de valor es un sistema completo para
integrar de manera organizada todas las herramientas
que se requieren para la manufactura esbelta.
Es la llave que ayudar a definir qu
herramientas de la manufactura esbelta
se necesitan y en qu orden deben
aplicarse.
Administracin de la Cadena de Valor

es un mtodo muy efectivo, que dar
las reducciones en costos que se
necesitan para hacer esbelta a la
empresa y lograr mejoras sustanciales
Algunos Iconos utilizados en un mapa de flujo de valor

Caso: Descripcin de cuellos de botellas

Caso: Descripcin de cuellos de botellas

Lead time y Takt time
El lead time es el tiempo que toma la
fabricacin de la pieza desde que se recibe la
orden de compra y hasta que llega al cliente,
como producto terminado.
El takt (palabra de origen alemn) time es el

tiempo de produccin basado en la demanda
del cliente. Se calcula de la siguiente manera:
Tiempo total disponible

Takt Time =
Demanda total del cliente

Sugerencias para el anlisis del flujo de valor
Puntos generales:
Pregunte hasta que todos los involucrados comprendan

el proceso (nadie puede analizar algo que no comprende
completamente).
Utilice el conocimiento de los operadores y de los

supervisores.
Utilice la tcnica de los 5 Por qus para llegar a la

causa raz de los problemas.
Pregunte todo particularmente por el inventario,
transporte, carga/descarga, las rutas entre los
pasos y tiempo de paro planeado.
Desde su helicptero, abra su mirilla y vea las

distancias, el flujo del material, etc.
Para optimizar el proceso podemos optimizar los

subprocesos y ligar los subprocesos a los
nuevos procesos.
Asegrese que la gente de planta tenga tiempo

de preparar la informacin requerida.
Sugerencias para el anlisis del flujo de valor
Capturando toda la imagen:
Sitese en la pieza de trabajo y siga el proceso.
Convirtase en una orden del cliente/mercado y siga el flujo de

informacin que jala la produccin.
Pngase en los zapatos de cada operador y vea qu

operaciones puede eliminar o bien optimizar.

Pngase en los zapatos del supervisor de lnea y vea cmo
puede ahorrar tiempos, distancias, trabajo y eliminar actividades
que no agregan valor.
Encuentre las diferencias entre el plan de trabajo y las normas

de seguridad y confiabilidad (utilizar protectores auditivos).

Beneficiosdel mapeo del flujo de valor
Con una representacin grafica del proceso, uno es capaz de:
Ver dnde se agrega valor y dnde no.
Calcular la relacin de valor agregado al tiempo de entrega actual, los

niveles de inventario y tiempo de ciclos.
Ver dnde se pueden reducir los costos y dnde se pueden hacer

mejoras.
Disear un proceso que elimine los desperdicios y que incluya los

conceptos de flujo continuo y jalar la produccin.
Beneficiosdel mapeo del flujo de valor

Kaikaku
Es el mejoramiento revolucionario y radical en el flujo de valor
agregado, que rpidamente crea mas valor con menos desperdicio.
Ejemplo:
Se tiene un equipo que produce por lotes y tiene un layout en forma de
islas aisladas, en un fin de semana lo vamos a mover para hacerlo en
celda de trabajo y que produzca en un flujo de pieza por pieza.
Otro ejemplo:
Se tiene una lnea de fabricacin de aviones comerciales en estaciones

fijas, y la vamos a cambiar lo mas rpidamente posible a una lnea de
ensamble en movimiento.
Si la empresa esta gastando grandes cantidades de dinero para
mejorar actividades especificas, es muy probable que este buscando la
mejora de manera equivocada; por lo que nuevamente se insiste en
que se deben aplicar los principios de LM
1. Identificar lo que es valor.

2. Realizar el mapa de valor.
3. Establecer el flujo.
4. Establecer el sistema pull. Hagmoslo durante el
cambio de turno, solo
5. Buscar la perfeccin. se llevara unos minutos.
Si se mueve esta maquina cerca

de la operacin 20, se podrn
producir las piezas de una por
una
Pensamiento Kaikaku
La clave es la gente
Procesos
Mquinas Gente

Meta: Maximizar la Productividad
Ambiente de Productividad en los 80s: Optimizacin de Procesos
Ambiente de Productividad en los 90s: Gente pensando en Productividad
La batalla dentro de las corporaciones
LIBERTAD DE PENSAR vs CONTROL

Trabajadores
Lo tradicional Administradores
No tienen conocimiento ni
Lo saben todo. informacin del negocio.
Toman decisiones. Obedecen rdenes.
Responsabilidad por resultados del No son, ni se sienten

negocio. responsables de los resultados
del negocio.
Comprometido.
Hacen su trabajo.
Monopolio en la inteligencia.
Slo usan sus habilidades
Son de confianza. manuales.
Son de desconfianza.
El futuro
Tienen conocimiento del negocio.
Crean una visin clara de dnde

van y cmo van a llegar.
Toman decisiones.
Desarrollan al personal.
No hay barreras.
Son responsables del resultado
del negocio.

Qu es un Paradigma?
Es el conjunto de creencias y valores que determinan la

forma en que los individuos perciben la realidad y
reaccionan ante esta percepcin.

Qu es un grupo de trabajo?
Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con

interdependencia para alcanzar objetivos comunes
(PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso:

Formando el equipo perfecto. Bilbao, 2001)

Qu es un equipo de trabajo?
Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos

especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en
funcin del cumplimiento de una meta comn
(Daz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile:

Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Dpto. de Ingeniera
Industrial.)

Organizacin del lugar de trabajo: 5Ss
Seleccionar qu es necesario y qu no.

Cuando haya duda, trelo
Seleccionar (SEIRI)
Hacer las 5S una forma Ordene las cosas esenciales para
de vida requiere disciplina que estn accesibles fcilmente
Mantener (SHITSUKE) Ordenar (SEITON)
5S
Estandarizar (SEIKETSU) Limpiar (SEISO)
Haga de la limpieza y del Mantenga las mquinas y

Control una rutina el lugar de trabajo limpios

Se busca: Mquina sin fallas Operacin /Manipulacin Diseo de la mquina:
de la mquina: Deficientes
Error de operacin. especificaciones.
Formacin inadecuada. Error de diseo.
Por qu los sistemas Mantenimiento defectuoso. Sobre diseo.
Falta de concentracin. Inadecuada consideracin
fallan a menudo los lunes del entorno.
por la maana? Equipo:
Defectos, paradas.
Retrabajos, desperdicios.
Por qu las refacciones Puestas a punto.
Baja eficiencia de la
en el almacn a menudo mquina.
son los errneos? Entorno de la Liderazgo / Gestin:
mquina: Desmotivacin de los
Grandes inventarios. empleados.
Por qu siempre viene Errores de gestin.
Falta de orden
primero el mecnico Planificacin defectuosa. Control inadecuado.
Largas esperas. Mtodos de trabajo
cuando requerimos al inadecuados.
Desfavorable distribucin
electricista? de planta.
Las 6 grandes prdidas
Prdidas por
arranques
Prdidas de
calidad
Prdidas de
velocidad
Trabajo en vaco y
paros menores Cambios y reajustes
Fallas en la mquina

Las 6 grandes prdidas
Falla del
equipo Preparacin y
ajustes
Produccin Trabajos en
reducida vaco y paros
Defectos en el Velocidad
proceso reducida
Qu es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
En el TPM, el operador de la
mquina es el responsable de
su operacin as como
tambin es corresponsable de
su mantenimiento
. Esto libera a los tcnicos para mejorar la productividad.

Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantener al equipo tan productivo como sea posible y

que tenga un tiempo de vida largo.
Eleva la productividad de las maquinas
Eleva tambin la productividad del personal
Aumenta el espritu de cooperacin y la identidad del
personal
Maximizar
la eficiencia
de la mquina

Prdidas de la mquina en detalle
Aqu es donde
impacta el M.A.!
Tiempo total disponible
Fines de semana
Tiempo de operacin Tiempo Vacaciones
fuera Sin rdenes
Baja demanda
Tiempo productivo Paros Prdida de tiempo debido Preparacin y
a paros planeados Ajuste
Tiempo de opera Produ Limpieza
cin neta ccin Prdida de tiempo debido Almuerzo
Averas
a paros no planeados Mecnicas,
T. Prod. Defec Elctricas,
Neto tos Electrnicas
Prdida de tiempo debido a - Prdida de tiempo
Produccin reducida de y paros menores.
mquina - Velocidad reducida.
Prdida de tiempo debido a
defectos y retrabajo - Problemas de
calidad. Velocidad de arranque
- Retrabajo. reducida.
La variable a medir ms importante del TPM es:
La efectividad total del equipo (OEE)
La OEE se conforma de tres subcomponentes
Efectividad total del equipo

OEE
Factor de disponibilidad X Factor de desempeo X Factor de calidad
Prdidas por: Prdidas por: Prdidas por:

Paros de mquina. Tiempo de trabajo Rechazos
Tiempos de cambio y en vaco y esperas. (Desperdicio) y
ajustes. Velocidades Retrabajo.
Aranque del sistema. reducidas.
El objetivo es identificar y eliminar

los 6 tipos de prdidas de tal suerte que
se mejore la OEE
Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez
La efectividad total del equipo (OEE)
La efectividad total del equipo se puede

calcular de la siguiente manera:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia en el desempeo x ndice de

calidad del producto

Cdigos Criterio Cmo se calcul Resultado Valor ideal
Datos de produccin
A Tiempo de trabajo Horas de trabajo x 60 480
B Tiempo de paro planeado Registrado 20
C Tiempo de carga A- B 460
D Paros por da Registrado (fallas, preparacin, etc.) 60
E Tiempo de operacin por da C- D 400
G Produccin por da Promedio 400
I Tiempo de ciclo terico Especificado por el fabricante 0.5
J Tiempo de ciclo actual Promedio de desempeo 0.8
Eficiencia en el desempeo
F Tiempo de proceso actual Jx G 320.0
M ndice de velocidad de operacin I / Jx 100 62.50%
N ndice neto de operacin F / E x 100 80.00%
L Eficiencia en el desempeo* M x N x 100 50.00%
T Disponibilidad* L- D 86.96% ms del 90%
Calidad de los productos
R Cantidad de defectos Registrado 8
H ndice de calidad de productos* G - R x 100 98.00% ms del 95%
Eficiencia Disponibilidad* 86.96%
Total del Eficiencia en el desempeo* 50.00%
Equipo ndice de calidad de productos* 98.00%
OEE Eficiencia Total del Equipo Tx L

Manufactura Esbelta xH
M.C. x 100
Enrique Gonzlez Bentez 42.61% ms del 99% 100
Ejemplo del clculo del OEE
Tiempo de produccin 440 min.

(480 min. 40 min. descanso)
Tiempo de ciclo 0.72 min.
Cantidad de produccin 468 productos buenos
Retrabajo 1 producto
Rechazos 4 productos
Tiempos de paro no planeados 71 min.

Factor de disponibilidad X Factor de desempeo X Factor de calidad
Tiempo de produccinTiempo Cant Prod x Tiempo de Cant. Prod. (Rechazos +

en vaco ciclo estndar Retrabajo)
Tiempo de produccin Tiempo neto de produccin Cantidad producida
440 - 71 473 x 0.72 473 - 5

= =
= 440 - 71 473
440
= 0.8386 = 0.9229 = 0.9894
= 0.7657 x 100% = 76.6%
o:
Cantidad producida x Tiempo de ciclo 468 x 0.72 x 100% = 76.6%
=
Tiempo de produccin 440
Estructura del concepto del TPM
Mantenimiento
Entrenamiento peridico
IV III
Gestin TPM
temprana de V II Mantenimiento
los equipos autnomo
I
Eliminacin de
las causas de
raz

Los 7 pasos para el mantenimiento autnomo
Mantenimiento autnomo
Organice y optimice el lugar de trabajo
Comenzar el mantenimiento autnomo
Inspeccionar / mantener todo el sistema de produccin
Definir un estndar preliminar
Tomar medidas contra la contaminacin
Limpiar minuciosamente con una inspeccin inicial
Leccin de punto nico
Es un mtodo utilizado en TPM para promover la capacitacin de los operadores.
Es una breve leccin que puede darse de 3 a 5 minutos.
Los tcnicos de mantenimiento

preparan este material con el que
ayudan a los operadores a
comprender el funcionamiento de
la mquina y los mtodos para el
mantenimiento bsico.
As mismo, los operadores

preparan lecciones para permitir a
los tcnicos aprender aspectos
prcticos de la operacin. Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 105
Leccin de punto nico:
Ejemplo de una leccin de punto nico: Cilindro ...
Objetivo: El operador es
capaz de cambiar un
cilindro en sitio.
Manguera
para Contenido:
extensin Funcin del cilindro en la
mquina:....................
Retroceso Diseo/funcin del

1
cilindro:...................
Etiqueta del cilindro Pasos para ensamble:...........
2 1A1 Aspectos de
Extensin seguridad:..............
Extensin: 2 sin presin Sugerencias para la
1 presurizado limpieza:...................
Retroceso: 1 sin presin Sugerencias para el
Manguera para 2 presurizado mantenimiento:............
retroceso Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 106
Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Una aproximacin general para la reduccin de tiempos de cambio
Tiempo primario Paro de mquina
Pasos de proceso (externa) (interna)
Listado y registro del tiempo del proceso de cambio
Separacin de actividades internas (la mquina no

opera) y actividades externas (mquina operando)
Cambiar las actividades internas a externas en la

medida de lo posible
Reduccin del tiempo de las actividades internas

(posicionado, sujecin, ajustes)
Introduccin a las 5Ss y al trabajo en paralelo para la

preparacin y durante la conclusin del proceso de cambio
Objetivo: Objetivo:
Optimizacin del Optimizacin del tiempo del
tiempo del personal. personal y reduccin del tiempo de
paro de la mquina.
Preparacin interna y externa
Suena simple, pero
Ha pensado alguna vez en qu

?
actividades de preparacin tienen que
realizarse con la mquina parada y qu
actividades pueden hacerse antes de
parar o despus de reiniciar la mquina?
Ejemplo: Cambio de molde

Ejemplo de una lista de verificacin
No. Actividad Herramientas Artculos Parmetros a Coordenadas de Preparacin
requeridas requeridos establecer de instalacin interna/externa
antemano en los
artculos
12 Soltar molde Gra Interno
antiguo y sacar de Llave espaola
la mquina 10, 17, 19 mm.
Llave allen 6, 8
mm.
13 Instalar molde Gra elevada Nuevo molde x: 23.4mm Interno
nuevo Llave espaola Tornillos de y: 125.6 mm.
10, 17, 19 mm. seguridad 50 mm. z: 59.0 mm.
Llave allen 6, 8
mm.
14 Colocar Nuevo Desarmador Presin: Externo
molde Philips 5 p bar,
Llave allen 7 mm. Temperatura:
35 T 45C
TECNICAS Y CONCEPTOS PARA LA
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
SMED
SMED
SMED es el acrnimo de:
Single Minute Exchange of Die
el trmino se refiere a teoras y

tcnicas
para realizar las operaciones de
cambio de modelo en menos de 10
minutos; eliminando tiempos muertos
durante el cambio de utillaje para
iniciar un nuevo trabajo.

TIEMPO DE MONTAJE
Tiempo total entre la ltima unidad correcta producida en una
corrida, hasta la primera unidad correcta producida de
la siguiente corrida.
Ultima pieza Primera pieza
El tiempo de montaje es el requerido para remover el

utillaje (herramientas viejas, dados y otros componentes),
montar el nuevo utillaje y correr la mquina, hasta que
una nueva parte sin defectos, sea producida.
BENEFICIOS
Flexibilidad: Las empresas pueden adaptar su
produccin a las necesidades del cliente sin excesos
de inventario.
Rpida entrega: La produccin de lotes pequeos
se traduce en reducciones en el tiempo de entrega y
en el tiempo de espera del cliente.
Mejor calidad: Menor almacenamiento de
inventarios, significa menor cantidad de defectos
relacionados con el almacenamiento.
Alta productividad: cuando los cambios de modelo
se hacen ms cortos, la disponibilidad del equipo
aumenta, por lo tanto tambin tiende a aumentar la
productividad.
CLAVES PARA SELECCIONAR LA
APLICACION SMED
La lnea donde:
El equipo El costo de
humano es ms Se fabrica el stock es alto y
sensible a los principal existe baja
cambios. producto. productividad.
Frecuentemente
La frecuencia de
interrumpe las
cambios es
entregas a
mayor.
cliente.
EQUIPO DE TRABAJO
Operador
Ingeniero
Personal de mantenimiento
Responsable de produccin

TIPOS DE OPERACIONES
Operaciones Internas:
operaciones que forzosamente
se tienen que realizar con la
mquina parada o que no
esta produciendo.
Operaciones Externas:
operaciones a realizar con
la maquina en marcha.

ETAPAS
Etapa preliminar : No se Mtodos para el anlisis de la situacin actual:
distinguen las preparaciones Estudio de tiempos y movimientos, entrevistas.
internas y externas. Grabar video de operaciones.
Primera etapa : Separacin Mtodos que nos ayudan a realizar esta actividad :
de la preparacin interna y Empleo de lista de comprobacin.
externa. Mejora de transporte de tiles y otras piezas.
Segunda etapa: Conversin Para cumplir con esta etapa es necesario:
de la preparacion interna en Reevaluar las operaciones para verificar si no hay
externa. pasos errneos.

.
Tercera etapa: Se deben realizar las operaciones en paralelo.
Perfeccionamiento de todos Mecanizacin solo en caso de ser necesario.

los aspectos de la operacin Eliminacin de ajustes.
de la preparacin. Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 118
TECNICAS DE APLICACION
1: Estandarizar actividades de preparacin externa.
2: Estandarizar solamente las partes necesarias de
la mquina.
3: Utilizar elementos de fijacin rpida.
4: Utilizar una herramienta complementaria.
5: Hacer uso de operaciones en paralelo para que
puedan eliminarse movimientos intiles y reducirse
as el tiempo de preparacin.
6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica.

PAUTAS PARA LA CORRECTA
APLICACION
Formacin en la filosofa y tcnicas del cambio
rpido.
Seleccionar pruebas piloto.
Establecer un objetivo de reduccin en los
tiempos de cambio.
Implementacin de las medidas llevadas a cabo
y del nuevo estndar de trabajo.
Control y seguimiento de implantacin.
Establecer una extensin del proyecto al resto de
las mquinas.
Para la aplicacin del SMED es importante la
aplicacin de las 5 Ss
El poder encontrar rpidamente las herramientas,

el disponer de todos los equipos y lugar de trabajo
en estado de limpieza, ayudara mucho.

Se puede concluir que:
Reduccin en tiempos de montaje.
Reduccin en tamao de lotes. Reduccin de inventarios.
Reduccin en tiempos de ciclo. Entregas a tiempo.

Ejemplo:

Principio Push (empujar) y Pull (jalar):
, Jalar

Fabricacin basada en la
demanda real del cliente

Qu hace una
compaa de clase
mundial?

Qu es el KANBAN?
Un sistema de control de inventario para rastreo del

flujo de materiales a travs de los procesos de una
produccin Justo a Tiempo (JIT).
KANBAN usa seales

visuales, normalmente
tarjetas, para mover el
material a travs del
proceso de forma eficiente
y ordenada.
Kanban: Una va para regular la
produccin
En un supermercado, los clientes pueden conseguir:
Lo que quieren
Cuando lo quieren
En la cantidad que quieren

A veces un cliente puede comprar ms de lo que necesita,
pero bsicamente, compramos en un supermercado
conforme a nuestras necesidades actuales.
Por esta razn, los operadores del supermercado deben

asegurar que los clientes siempre puedan comprar lo que
necesitan (Taiichi Ohno 1993, pg. 52).

El principio
Kanban en el
supermercado

El principio
Kanban en
la industria

Flujo de material e informacin
El flujo de produccin se
divide en flujo de material y
de informacin.
Cuanto ms conocimiento
detallado se tenga sobre
cundo, qu cantidad y qu
calidad se requiere en qu
ubicacin, ms exactamente
podr planearse el
inventario.
El sistema Kanban est

basado en el autocontrol.
Slo se intercambian datos
esenciales. Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 132
FLUJO CONTINUO (Taiichi Ohno)
Cuando hablamos de flujo en SPT (Sistema de

Produccin Toyota) nos referimos
principalmente a dos tipos de flujo: El flujo del
producto a lo largo del proceso productivo y el
orden en el que se elaboran los productos. El
flujo del producto siendo manufacturado debe
ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles
Flujo de material e informacin

Deben cumplirse varios requisitos bsicos para poder
hacer la produccin sncrona en la prctica:
Distribucin de planta orientada al flujo.

Produccin en el ritmo del cliente (takt time).
Disponibilidad de sobrecapacidad.
Cualificacin mltiple de empleados.
Horas de trabajo flexibles.
Cambios de modelo en segundos.
Medios de produccin disponibles a todas horas.
Produccin cero defectos.

Celdas en forma de U
Hay bsicamente dos maneras para hacer fluir los productos:
1. Que los productos se deslicen de un lugar de trabajo a

otro.
2. Que los empleados se trasladen con el producto de

estacin a estacin.

Cada empleado en la celda est
en condiciones de operar
cualquier lugar de trabajo. 4
El punto de entrega para

5 3
artculos suministrados y el punto
de retirada para mercanca
6 2
terminada estn en el mismo
lugar. 7 1
Se recomienda que el flujo de la

celda sea en el sentido contrario
a las manecillas del reloj.
Sistema de caravana y
sistema de tanda
Sistema de caravana
Sistema de caravana y
sistema de tanda
Sistema de tanda
Ejemplos de celdas en forma de U

Anchura de los puestos de trabajo y mquinas
Otro factor importante a tener en cuenta

para las celdas en forma de U es que la
anchura de cada puesto de trabajo o
mquina es aproximadamente el lugar
que ocupa de pie un empleado.
Mquinas ms anchas producen

innecesariamente distancias largas.

Actualmente en la mayora de las empresas
Estamos convencidos de que las

actividades deben agruparse por tipos
para que puedan llevarse a cabo de
forma ms eficiente y gestionarse ms
fcilmente.

Parece que sea tambin de sentido comn el realizarlas en lotes
como por ejemplo:
Lotes de reclamaciones
Lotes de retrabajos
Lotes de pintura, etc.
Lo cual en realidad es totalmente

errneo.
Cmo debe ser el flujo esbelto
Las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho ms eficiente y

precisa cuando se trabaja sobre el producto de forma continua, desde la
materia prima al producto terminado.
En resumen, las cosas funcionan

mejor cuando nos concentramos
en el producto y sus
necesidades, en lugar de hacerlo
en la organizacin o la
maquinaria, de forma que todas
las actividades necesarias para
disear, solicitar y proporcionar
un producto sucedan en un flujo
continuo.
La implementacin de la cultura Lean
Est altamente enfocada en la gente.

Elimina las actividades que no agregan valor.
Permite hacer ms con menos.
Logra el xito, la mayora de las veces, con
pequeos pasos efectuados diariamente.

Comunicacin
Cuando se implementa un
proceso lean la comunicacin
mejora sustancialmente. Con
esto histricamente empleados
que nunca se haban comunicado
ahora hacen esfuerzos enormes
y permanentes para resolver los
problemas.

.
Comunicacin
Sin embargo, la fuerza que impulsa a que las empresas

y los flujos de valor salgan del mundo cerrado de lotes y
colas, es aplicada, por lo general, por una
persona que viene de fuera de la empresa y que rompe
todas las reglas tradicionales, a menudo en momentos de
crisis profundas.

La mejora continua
Mantenerse en Mejoramiento
contnuo del
constante actividad proceso
buscando siempre
mejorar.
La perfeccin es un
ideal, en tal forma que
cualquier actividad
puede ser mejorada.

La mejora continua
Algunos principios:
Circulo de Mejora Continua
El estado actual es inaceptable.

E
Elimine las ideas preconcebidas. H P x
Encuentre la causa raz de los problemas. i
V A
Ataque el proceso y no a la gente. t
Los empleados son los expertos. o
Darse la oportunidad de fallar. Estandarizar
Hgalo ahora.
Realmente quiere mejorar?
Entonces:
No piense en el tamao de su empresa.
Comience por lo que est haciendo hoy.
No piense en lo que su personal no sabe.
No piense en la falta de informacin.
No piense en su edad.
No piense en los obstculos de los sindicatos.

Slo emprenda el camino al fin que estas barreras
son sobretodo, imaginarias.
Y por supuesto Involucre a la gente!
Una manufactura esbelta

desarrolla empleados
capacitados y motivados
a investigar soluciones a
los problemas que se les
presenten, como parte
de su trabajo.

La toma de decisiones y el
desarrollo de los sistemas deben
llevarse a cabo inclusive, por los
niveles ms bajos.
Es esencial tener un proceso

basado en un equipo respon-
sable y con autoridad para tomar
decisiones.

LPS:
El mejor servicio con la mejor
calidad y al ms bajo precio
El modelo de
implementacin
JIT: JIDOKA:
Lean Flujo continuo Poka Yoke
Kanban Control Visual
Andn
Takt Time
Autonomacin
Nivelacin Kaizn Chaku-Chaku
Mejora contnua
VSM
Estabilidad operacional: 5Ss+2, TPM, SWI, TQM, SMED,

Involucramiento del proveedor, producto/proceso robusto y confiable.
Gente: 100% participacin en mejoras. Trabajo en equipo.

El virus de la actitud

Nuevos
paradigmas

Plan de accin LEAN
1. Lograr el arranque.
2. Encontrar un agente del cambio.
3. Procurarse el conocimiento.
4. Encontrar una palanca.
5. Olvidar por el momento la
estrategia excelente.
6. Mapear los flujos de valor.
7. Empezar tan pronto como sea
posible.
8. Exigir resultados inmediatos

9. Ampliar el campo de accin.
10. Crear una organizacin que canalice
los flujos.
11. Reorganizar la empresa por familias.
12. Crear una funcin de promocin LEAN.
13. Tratar el problema del personal.
14. Eliminar a los que se oponen al
cambio.
15. Despus de reorganizar algo
reorganzalo de nuevo.
16. Utilizar el despliegue de polticas .
Plan de accin LEAN
17. Crear un sistema contable LEAN.

18. Retribuir al personal de acuerdo
con los resultados.
19. Hacer que todo sea transparente.
20. Ensear a todos el concepto LEAN.
21. Dar a la maquinaria el tamao
adecuado.
22. Concluir la transformacin.

Plan de accin LEAN
23. Convencer a
proveedores y clientes
24. Desarrollar una
estrategia global

Calendario de la transformacin LEAN
En cuatro Fases
Fase Medidas especficas Duracin

Arrancar Encontrar un agente de cambio Seis primeros
Aprender el conocimiento Lean meses
Encontrar una palanca
Mapear el flujo de valor
Empezar los ejercicios Kaikaku
Ampliar el campo de accin
Crear una nueva Reorganizar por familias de producto Seis meses, a lo

organizacin Crear una funcin Lean largo del ao dos
Definir una poltica para los empleados
sobrantes
Eliminar a los que se oponen al cambio
Inculcar una mentalidad de bsqueda
de la Perfeccin

Calendario de la transformacin LEAN
Fase Medidas especficas Duracin

Poner en prctica Introducir la contabilidad Lean Tercer y cuarto
sistemas de Vincular la remuneracin a los ao
explotacin resultados
Implementar la transparencia
Iniciar el despliegue o puesta en
marcha de una poltica
Introducir la formacin Lean
Dar a la maquinaria el tamao
apropiado
Concluir la Aplicar estas medidas a proveedores y cuarto ao
transformacin clientes
Desarrollar una estrategia global
Transicin de la mejora de arriba hacia
abajo, a la mejora de abajo hacia arriba

Fin
TecNM Instituto Tecnolgico de Tijuana

TecNM Instituto Tecnolgico de Tijuana
Preguntas ?

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Manufactura esbelta

Visualizar los desperdicios que existen en los procesos productivos y sus

Detectar oportunidades de mejora.

Inculcar y aplicar el pensamiento esbelto.

Una nueva cultura de fabricacin clave

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 3

La mejor estrategia para competir y diferenciarnos en el mbito global est en la

El TPS nos da las respuestas a los retos de hoy en la manufactura

Fuente: Revista Manufactura

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 6

Calidad y procedimientos Mano de obra Produccin Justo a tiempo

- Mtodo de las 5Ss - Mejora continua - Flujo de la produccin

- Talleres en piso - Sistema de evaluacin

Producir un bien o servicio

que satisfaga las

necesidades del cliente, en

tiempo, cantidad y calidad,

para generar con esto una

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 8

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 9

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 10

Tradicional Esbelta (Lean)

El trmino valor agregado se refiere a los procesos,

En otras palabras, es por lo que el cliente est

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 13

Taiichi Ohno Transporte

identifican alguna de ellas?

2. Espera (Tiempo). Los trabajadores que simplemente sirven para mirar

3. Transporte innecesario. Llevar productos en proceso por largas

5. Exceso de Inventario. Exceso de materias primas, productos

7. Productos defectuosos o retrabajos. La produccin de

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 18

Es una estrategia que busca agregar

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 20

Cinco principios claves:

2. Identificar el flujo que agrega valor a cada producto

FLexibilidad Descubrimiento Critico

Alta calidad, consumidores mas

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 23

Mucho de lo anterior se puede evitar y otra

Adems todo est interconectado.

Nuestra tarea constante ser eliminar los

Es decir, iniciar el proceso de mejora

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 25

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 26

JIT: JIDOKA: JIDOKA es la

Gente: 100% participacin en mejoras. Trabajo en equipo.

Cultivo de una atmsfera de trabajo y una cultura de

Complemento de las otras herramientas de la

Manufactura Esbelta M.C. Enrique Gonzlez Bentez 28

Integracin del personal.

Actitud para participar en la solucin

Se adquiere la cultura para buscar la

1. Todas las ideas son buenas.

2. No existen los rangos entre los miembros.

3. No acepte excusas. Rehse totalmente el

4. Mantenga la mente abierta para el cambio y

6. Logros con la mente antes de abrir la cartera.

7. Respeto entre todos.

8. Pregunte Por qu? al menos 5 veces hasta que encuentre la

9. Los planes solo son buenos si se pueden implementar; los planes

10. La mejora no conoce lmites.

Orientacin al cliente. Disciplina en el lugar de