Planificación Estratégica y Ampliación de Emprendimiento Familiar de Alquiler Temporario de Departamentos en La Ciudad de Mendoza

1
Universidad del Aconcagua
Facultad de Ciencias Econmicas y Jurdicas
Licenciatura en Administracin
2
Planificacin Estratgica y Ampliacin de Emprendimiento

Familiar de Alquiler Temporario de Departamentos en la Ciudad
de Mendoza
Autor: Horacio Francisco Coccioni

Tutor de tesis: Cr. Anselmo Jos Tomellini, MBA
Tutor metodolgico: Lic. Gastn Burlot
Mendoza, Mayo de 2016

3
Calificacin
4
RESUMEN TCNICO .................................................................................................................................................... 6

I. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................ 7
1 - Ttulo y subttulo ....................................................................................................................................................... 7
2 Proposicin ............................................................................................................................................................... 7
3 Objetivos .................................................................................................................................................................. 7
3.1. Objetivo general .................................................................................................................................................. 7
3.2. Objetivos especficos ........................................................................................................................................... 7
4 - Justificacin .............................................................................................................................................................. 8
5 - Marco terico conceptual ....................................................................................................................................... 8
6 - Metdica especfica ................................................................................................................................................. 10
6.1. Tipo de estudio .................................................................................................................................................. 10
6.2. Niveles de investigacin .................................................................................................................................... 11
6.3. Organizacin y estructura del texto .................................................................................................................. 11
6.4. Fuentes de informacin ..................................................................................................................................... 12
II. DESARROLLO ......................................................................................................................................................... 13
Captulo N 1 Introduccin ....................................................................................................................................... 13
Captulo N 2 Proceso Estratgico ............................................................................................................................. 15
2.1. Definicin de la visin empresaria. ....................................................................................................................... 15
2.2. Definicin de la misin empresaria ....................................................................................................................... 16
2.3. Objetivos ............................................................................................................................................................... 17
2.4. Determinacin de los valores de la empresa. ......................................................................................................... 18
2.5. Definicin de la industria y anlisis ....................................................................................................................... 18
2.5.1. Macro ambiente. ............................................................................................................................................. 19
2.5.1.1. Variables polticas ................................................................................................................................... 19
2.5.1.2. Variables sociales y econmicas.............................................................................................................. 21
2.5.1.3. Variables culturales ................................................................................................................................. 22
2.5.1.4. Variables legales. ..................................................................................................................................... 22
2.5.2. Microambiente. ............................................................................................................................................... 22
2.5.2.1. Barreras de entrada. ................................................................................................................................. 23
2.5.2.2. Poder negociador de proveedores. ........................................................................................................... 24
2.5.2.3. Poder negociador de clientes. .................................................................................................................. 25
2.5.2.4. Amenaza de sustitutos. ............................................................................................................................ 26
2.5.2.5. Rivalidad existente .................................................................................................................................. 26
2.5.2.6. Amenaza de nuevos entrantes. ................................................................................................................. 28
2.5.2.7. Barreras de salida..................................................................................................................................... 28
2.5.2.8. Atractividad. ............................................................................................................................................ 29
2.6. Ciclo de vida de la industria .................................................................................................................................. 29
2.7. Grupos estratgicos en el mercado ........................................................................................................................ 30
2.8. Definicin de las oportunidades y amenazas. ........................................................................................................ 33
2.9. Cadena de valor ..................................................................................................................................................... 34
2.10. Capacidades y puntos dbiles de los fundadores. ................................................................................................ 35
2.11. Definicin de las fortalezas y debilidades ........................................................................................................... 36
2.12. Definicin de estrategia y ventaja competitiva. ................................................................................................... 36
2.12.1. Estrategia corporativa .................................................................................................................................. 36
2.12.2. Estrategia a nivel de negocios ...................................................................................................................... 37
2.13. Matriz BCG ......................................................................................................................................................... 37
2.14. Generacin de estrategias funcionales ................................................................................................................. 39
2.14.1. Estrategia de recursos humanos. .................................................................................................................. 39
2.14.2. Estrategia de produccin............................................................................................................................. 41
2.14.2.1. Localizacin .......................................................................................................................................... 41
2.14.2.2. Diseo del proceso productivo y del servicio del proyecto ................................................................... 43
2.14.2.3. Distribucin de planta ............................................................................................................................ 44
2.14.3. Estrategia comercial..................................................................................................................................... 47
2.14.3.1. Anlisis del mercado. ............................................................................................................................ 47
2.14.3.2. Anlisis de la competencia existente en dicho mercado. ....................................................................... 49
2.14.3.3. Segmentacin, target y posicionamiento. .............................................................................................. 50
3.14.3.4. Mix de marketing. ................................................................................................................................. 51
2.14.3.4.1. Productos y servicios. ..................................................................................................................... 51
5
2.14.3.4.2. Precios. ........................................................................................................................................... 53

2.14.3.4.3. Promocin. ...................................................................................................................................... 54
2.14.3.4.4. Distribucin. ................................................................................................................................... 54
2.14.4. Estrategia financiera .................................................................................................................................... 55
Captulo N 3 - Evaluacin Econmico y Financiera del Proyecto .............................................................................. 56
3.1. Inversiones ............................................................................................................................................................. 56
3.2. Gastos. ................................................................................................................................................................... 58
1.3. Ingresos ............................................................................................................................................................ 61
3.4. Proyecciones. ......................................................................................................................................................... 63
3.4.1. Estado de resultados. ...................................................................................................................................... 63
3.4.2. Flujos de caja. ................................................................................................................................................ 64
3.5. Tipos de financiamiento. ....................................................................................................................................... 65
3.6. Herramientas financieras para evaluar el proyecto. ............................................................................................... 67
3.7. Anlisis de sensibilidad ......................................................................................................................................... 67
3.8. Consideraciones a la evaluacin del proyecto. ...................................................................................................... 69
Captulo N 4 Control de Gestin.............................................................................................................................. 70
4.1. Cuadro de mando integral...................................................................................................................................... 70
III CONCLUSIN ...................................................................................................................................................... 72
IV - BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................... 74
6
RESUMEN TCNICO
Se propone la realizacin de una planificacin estratgica y ampliacin de emprendimiento

familiar dedicado al alquiler temporario de departamentos en la ciudad de Mendoza. Es un
complejo de departamentos completamente amueblados y equipados que estn destinados
principalmente al alquiler de turistas, trabajadores viajantes, estudiantes, y todos aquellos que
necesiten departamentos amueblados por perodos no mayores a 2 3 meses. Mendoza se ha
posicionado como un destino turstico, por el desarrollo del clster vitivincola, polticas del estado
provincial y cercana al pas vecino. El negocio no tiene al da de hoy un rumbo especfico,
estrategia definida u horizonte de planeacin a largo plazo, por lo que no se estn aprovechando las
oportunidades existentes. La organizacin est dirigida por sus fundadores, y los ingresos del
negocio son considerados como ingresos de la familia, por lo que no resulta muy conveniente para
la empresa. Al realizar una planificacin estratgica, con un horizonte de crecimiento a largo plazo
y profesionalizar la empresa, se podr mejorar la rentabilidad, aprovechando ventajas competitivas
existentes y haciendo ms eficiente la estructura de costos. La organizacin cuenta con una base de
clientes establecida a travs de los aos, producto del buen trato ofrecido. Tambin tiene varias
relaciones comerciales que ayudan a tener una mayor cantidad de clientes durante la temporada de
baja. Una vez determinada la estrategia, creada su planificacin a largo plazo, y realizado el anlisis
econmico y financiero de la posibilidad de la expansin a futuro, los principales indicadores, tales
como el VAN ($574.264,42) o la TIR (12,68%) han sido positivos en relacin a la tasa de
rendimiento actual del negocio (11,61%), por lo que se puede concluir que la propuesta es factible
desde el punto de vista tcnico, econmico y organizacional.
Palabras claves.
Plan de negocios, planificacin, estrategia, sinergia, propiedades en alquiler temporario, turismo,
construccin, alquileres.
7
I. INTRODUCCIN
1 - Ttulo y subttulo
Planificacin estratgica y ampliacin de emprendimiento familiar de alquiler temporario de

departamentos en la ciudad de Mendoza.
2 Proposicin
El presente estudio est dedicado a la planificacin estratgica de una empresa familiar

existente, dedicada al alquiler temporario de departamentos, principalmente para turismo, en la zona
centro hotelera de la ciudad de Mendoza.
Una vez sentadas las bases de la misma, se plantear la ampliacin de dicha organizacin a
partir de la construccin de un nuevo complejo ubicado en la zona del piedemonte mendocino, a fin
de poder satisfacer la creciente demanda, tanto del sector, como de la empresa, y propiciar cierta
diversificacin en relacin a los precios y servicios ofrecidos.
El anlisis se centra en determinar si la creacin de la nueva unidad de negocios potenciar
al mismo, aprovechando las bases existentes, tanto estructurales como de clientes, a fin de mejorar
la rentabilidad por peso invertido en relacin a la situacin actual.
3 Objetivos
3.1. Objetivo general
El objetivo general del estudio es realizar una planificacin estratgica y propuesta de

ampliacin de una empresa de alquiler temporario de departamentos en la ciudad de Mendoza.
3.2. Objetivos especficos
Analizar y planificar estratgicamente a fin de identificar los factores claves del xito
del negocio, que permitan potenciar ambas unidades de negocio.
8
Identificar las variables comerciales a fin de crear una estrategia de marketing que
aumente la base de clientes y las relaciones comerciales para eliminar las
estacionalidades propias del negocio.
Realizar un anlisis econmico y financiero, a fin de identificar la viabilidad del
proyecto.
4 - Justificacin
La empresa al da de hoy no tiene un rumbo especfico, no se ha planteado su desarrollo al

largo plazo. Evidentemente este es un problema, ya que carece de todo tipo de planeacin
estratgica.
La falta de una planeacin estratgica tambin puede influir en la cultura y en los criterios
de decisin de la organizacin. Por ello es muy importante llevar a cabo este proyecto. Ayudar a la
empresa a expandirse, a tener una cultura y criterios propios explcitos, y a tener un horizonte de
planeamiento de largo plazo, con el fin de lograr la sustentabilidad de la organizacin.
La propuesta habla tambin de una expansin de la organizacin. El mercado se ha visto
beneficiado por el turismo, fomentadas principalmente por la creacin y el desarrollo del clster
vitivincola, paridades cambiarias y expansiones econmicas en la regin. Esto ha producido que la
oferta de alojamiento de este tipo se haya expandido. Sin embargo, existe un nicho de mercado de
personas que necesitan alojamiento por perodos mayores a 15 das, aunque menores de 2 3
meses, generalmente motivadas por asuntos laborales, de capacitaciones o incluso por tratamientos
mdicos, que encuentran inconvenientes al conseguir alojamiento por dicho perodo de tiempo, con
las comodidades necesarias, y a un precio razonable y accesible.
Aqu es donde surge la oportunidad de analizar este segmento a fin de crear una nueva
unidad de negocio que apunte principalmente a las necesidades de este mercado, aprovechando
tambin la estructura y base de clientes existentes de la organizacin a fin de crear sinergia y
mejorar la rentabilidad de la empresa.
5 - Marco terico conceptual
En cuanto al estado del arte, se cuenta con una amplia bibliografa sobre el tema de
planificacin estratgica, y existe una gran cantidad de empresas en la ciudad dedicada al
9
alojamiento en mbito turstico. Sin embargo, no hay una empresa que se dedique al alquiler
temporario de departamentos totalmente equipados en la magnitud pretendida por la organizacin y
con el enfoque de comercializacin propuesto en el estudio.
Respecto a la zona del piedemonte mendocino, sta se expande de una forma exponencial al
existir una gran cantidad de barrios privados y complejos de dplex, departamentos y locales
comerciales con finalidades de inversin. Sin embargo, generalmente se destinan a la venta en lugar
del alquiler.
La organizacin se ha dedicado al alquiler temporario de departamentos amueblados en la
ciudad de Mendoza desde julio de 2006, por lo que ste ao se cumplen 10 aos desde el comienzo
de su actividad. Inicialmente se realiz una inversin de tipo similar a la planteada en ste proyecto,
a fin de comenzar su actividad, de modo que se conocen profesionales, mano de obra, proveedores,
trmites necesarios, etc, para llevar a cabo la etapa de construccin. Posee 5 departamentos,
divididos en 2 departamentos de 3 ambientes, 2 de 2 ambientes y 1 departamento monoambiente.
Cuenta con una clientela variada que va desde turistas que necesitan 2 3 das de alojamiento, a
trabajadores viajantes, estudiantes, e incluso personas de ciudades o provincias cercanas que
necesitan tratamientos mdicos en la ciudad, que llegan a hospedarse por perodos mayores de
tiempo, generalmente entre 3 semanas y 2 meses. Esto ltimo genera un problema en la
organizacin, la cual es incapaz de cubrir la demanda de aquellos que necesitan alojarse por ms
tiempo, sin incurrir en un costo de oportunidad muy grande, o bien cobrando precios muy elevados
que resultan contraproducentes para las relaciones comerciales de la empresa; situacin que se
pretende subsanar a partir de la implementacin del proyecto de inversin planteado.
Si bien no existe una organizacin dedicada exclusivamente al alquiler temporario de
departamentos amueblados, se puede considerar como organizacin modelo al Grupo Presidente.
ste es un grupo que se ha dedicado a la construccin de los ms grandes proyectos inmobiliarios
de Mendoza, que van desde edificios, como el Edificio Da Vinci o Edificio Millenium, a barrios
privados, como Palmares o Cerro Alto, e incluso a actividades no relacionadas con el negocio
inmobiliario, como concesionarias de Iveco; entre otros. Si bien este grupo inversor se ha dedicado,
en gran medida, a la venta de bienes inmuebles, en donde se le presta mayor inters es en la
inversin realizada en los hoteles Executive y Diplomatic, dedicados al alquiler temporario.
Esta corporacin, as como otros grupos inversores inmobiliarios, han logrado una
expansin enorme en la ciudad de Mendoza a partir, principalmente, de una excelente poltica de
financiamiento y de reinversin, al construir propiedades con una gran cantidad de capital externo,
10
y reinvirtiendo las utilidades para la construccin de nuevos proyectos, logrando as un excelente

apalancamiento financiero. Esto le permiti dedicar algunas propiedades exclusivamente a la venta
y otras al alquiler temporario, diversificando as sus actividades, maximizando utilidades y
minimizando riesgos. La empresa en estudio, salvando las diferencias en tamao y complejidad,
debe tratar de utilizar conceptos y formas similares si quiere propiciar un crecimiento exponencial
en el sector inmobiliario.
Los conceptos claves que se utilizarn a lo largo de este trabajo de investigacin son los
siguientes:
Estrategia: La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos
competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los
clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la organizacin. (Thompson y Strickland,
2004, pg. 3)
Propiedades en Alquiler Temporario: Se define como propiedad de alquiler temporario
(PAT), a los efectos de la presente ley, a aquellas unidades de viviendas independientes que se
ofrecen para alquiler turstico, por perodos inferiores a sesenta (60) das, aunque no hayan sido
denunciadas como tal ante la Secretara de Turismo. (Legislatura de la provincia de Mendoza, Ley
7863, 2008)
Entindase por alojamiento turstico a todas aquellas actividades con fines de ocio, negocios
y otros; y comprende todas las actividades econmicas que van asociadas a stas. Las unidades de
vivienda podrn estar alcanzadas o no por el rgimen de viviendas de propiedad horizontal
(Legislatura de la provincia de Mendoza, Ley 7863, 2008)
6 - Metdica especfica
6.1. Tipo de estudio
De acuerdo al libro de Metodologa Administrativa (Farrs Cavagnaro, 1985), el tipo de

estudio que se va a realizar es de primaca organizacional, debido a que el objeto de estudio es una
organizacin dedicada al alquiler temporario de departamentos en la ciudad de Mendoza; y posee
finalidad modificativa, ya que el proyecto propuesto afecta sobre la cultura, estrategia y posicin a
largo plazo de una empresa ya existente.
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Se realizar un anlisis y planificacin estratgica de la misma, con el fin de otorgarle un

rumbo a mediano y largo plazo, y una identidad propia.
6.2. Niveles de investigacin
En cuanto a los niveles de investigacin, se realizar el estudio en un nivel explicativo, a fin

de destacar aquellos elementos, aspectos o relaciones que se consideran bsicos para el xito
competitivo de la empresa, tanto en las variables internas de la misma, como en el contexto y
entorno en el cual acta.
En el captulo relacionado con la evaluacin econmico - financiera del proyecto, es
indispensable un nivel predictivo, realizado a partir de la visualizacin de las variables claves del
xito del negocio, y una extrapolacin de las mismas, con el objetivo de identificar en primer lugar
si el proyecto es viable o no, y determinar si las nuevas propuestas permiten la sinergia y el
aprovechamiento de los recursos ya existentes a fin de lograr una mayor eficiencia y rentabilidad
por peso invertido.
6.3. Organizacin y estructura del texto
El desarrollo del texto se organizar de la siguiente forma:

Captulo N 1 - Introduccin: Consta de una breve descripcin de las caractersticas
principales del negocio y las variables que lo afectan.
Captulo N 2 - Proceso estratgico: Se elabora en ms detalle la visin, misin y objetivos,
as como, la identificacin de las variables internas y del contexto que afectan a la empresa. Como
ltima medida, se elabora una estrategia comercial, de recursos humanos, de produccin y
financiera.
Captulo N 3 - Evaluacin econmica y financiera del proyecto: Se analiza
cuantitativamente el desempeo del proyecto, sus ingresos y costos proyectados, y la financiacin
adecuada a fin de crear estados de resultados y flujos de fondos proyectados a partir de los cuales se
utilizan indicadores de evaluacin clsicos como el VAN o la TIR.
Captulo N 4 - Control de gestin: Consta de un cuadro de mando integral, en el cual se han
definido los factores claves del xito del negocio.
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6.4. Fuentes de informacin
Por la naturaleza propia del estudio, ser necesario tanto el uso de informacin interna como
externa.
La informacin interna ser principalmente de fuente primaria, ya que no existen
documentos o identificacin de las variables o datos explcitos que permitan la planificacin
estratgica del negocio, por lo que ser necesario la observacin directa.
En cuanto a las variables econmicas y financieras, a pesar de existir registros relevantes
para dicho estudio, no existe un procesamiento til de la informacin o interpretacin deliberada y
explcita de los mismos, por lo que ser necesario dicho anlisis para el estudio.
En cuanto a las fuentes externas, se utilizarn fuentes secundarias de informacin para
contenido de tipo tcnico o datos estadsticos necesarios, como por ejemplo:
- FARRS CAVAGNARO, Juan (1985): Metodologa Administrativa (Buenos Aires,
Depalma).
- PORTER, Michael (1995): Ventaja competitiva, (Buenos Aires, REI Argentina).
- THOMPSON/STRICKLAND (2004): Administracin estratgica: textos y casos, (Mxico
D.F., McGraw-Hill Interamericana, 13ra edicin).
13
II. DESARROLLO
CAPTULO N 1 INTRODUCCIN
El siguiente estudio est basado en una empresa familiar dedicada al alquiler temporario de
departamentos en la ciudad de Mendoza. Se compone de 5 departamentos, un departamento
monoambiente, 2 departamentos de 2 ambientes y 2 departamentos de 3 ambientes, ubicadas en la
zona centro hotelera de Mendoza, a metros de plaza Italia.
La empresa es controlada y administrada por sus fundadores, y a pesar de contar con una
buena base de clientes, la empresa no cuenta con un rumbo definido especfico. De sta forma, se ha
propuesto realizar un anlisis exhaustivo tanto interno como de su contexto, a fin de identificar los
factores claves del xito, darle un rumbo especfico, con horizonte de crecimiento a largo plazo, y
crear una identidad para la empresa.
La empresa acta en la industria de las propiedades de alquiler temporario, de esta forma, se
identifica a los clientes no slo como turistas, sino tambin a trabajadores viajantes, personas que
necesitan capacitarse, estudiantes, personas que vienen a la ciudad a realizar tratamientos mdicos,
y todas aquellas personas que necesitan un hospedaje amoblado por un perodo no mayor a 2 meses.
En dicho mercado, se tiene como competidores directos a hoteles, apart hoteles, otros
departamentos en alquiler temporario, hostales y cabaas, algunos de los cuales son competidores
directos en relacin a algn nicho de clientes, y otros son competidores directos en otro nicho.
Cabe aclarar que la empresa, al poseer solamente 5 departamentos, rechaza una gran
cantidad de clientes por no poder ofrecer lo que necesitan, a cambio de un costo de oportunidad
muy grande. Es por esto que se plantea tambin la creacin de un nuevo complejo, en las afueras de
la ciudad, la cual permitir mejorar la rentabilidad de ambas unidades de negocio, aprovechando
mejor la estructura de costos existente y la base de clientes y relaciones ya obtenidas.
En cuanto a las condiciones del contexto, el da de hoy es complicado obtener una
estabilidad de tipo econmica y financiera que impulse a la inversin, sin embargo hay una gran
cantidad de variables que representan una oportunidad:
o Existe una poltica pblica de fomentar el turismo, tanto de forma nacional
como provincial.
o La cercana a Chile hace de Mendoza un destino turstico para los residentes
en el pas vecino, as como de turistas de paso.
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o Existe una gran infraestructura de la ciudad respecto a otras de la regin, lo

que motiva a estudiantes, trabajadores viajantes, personas que necesitan
realizarse tratamientos mdicos, entre otros, a venir a la ciudad por dichos
motivos.
o Por la naturaleza propia de los inmuebles, invertir en los mismos no slo
permite protegerse contra la inflacin, sino que en ltima instancia siempre
aumentan su valor real exponencialmente, debido a la expansin de las
ciudades.
Aclarada las oportunidades, y teniendo en cuenta la falta de profesionalismo de la empresa
al da de hoy, se considera necesario realizar una planificacin estratgica explcita y deliberada que
permita la identificacin de los factores claves del xito del negocio, darle una identidad a la
empresa, y propiciar su expansin futura.
15
CAPTULO N 2 PROCESO ESTRATGICO
2.1. Definicin de la visin empresaria.
Una Visin Estratgica es un mapa del futuro del Empresa que proporciona detalles
especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los mercados de producto que
perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compaa que la administracin est
tratando de crear.(THOMPSON y STRICKLAND, 2004, pg. 7)
La visin establecida es Ser una empresa de alquileres temporarios de departamentos con
excelente equipamiento (PAT), expandidos en las principales zonas y centros tursticos de
Mendoza, con el mejor nivel de calidad en prestacin de servicios, brindndole al cliente un espacio
conocido y confortable, que le otorgue seguridad fsica y emocional, cualquiera sea su punto de
visita.
Analizando la visin se obtiene que:
o Descripcin del futuro de la empresa: Alquileres temporarios de departamentos con
excelente equipamiento (PAT). Se piensa seguir con la misma actividad realizada hasta el
momento, pero con un mejor grado de equipamiento, con el objeto de llevar a cabo una estrategia
de diferenciacin bien aplicada.
o Adnde se quiere llegar a largo plazo: expandidos en las principales ciudades y
centros tursticos de Mendoza. Se podra potenciar la fidelizacin de los clientes y encontrarse
compitiendo en otros sectores de la regin, para lograr la sustentabilidad de la empresa. Es muy
atractivo, principalmente por la expansin en el mbito turstico de la regin.
o Posicin a ocupar: con el mejor nivel de calidad en prestacin de servicios. La
fidelizacin se va a tratar de lograr a partir del nivel de calidad prestado a los clientes. Contribuir a
la fidelizacin la expansin en distintas ciudades, y un relativo grado de estandarizacin que se
pretende obtener.
o Necesidades a satisfacer: brindndole al cliente un espacio conocido y confortable,
que le otorgue seguridad fsica y emocional, cualquiera sea su punto de visita.. El cliente debe
sentirse cmodo, seguro. Esto es otorgado por el nivel de calidad de prestacin de servicios
esperado. Aqu tambin entra en juego la estandarizacin, la cual agrega valor si se tiene en cuenta
que existe un factor emocional, de apegamiento y conocimiento del lugar que va a ser el hogar de la
persona durante su estada. Es muy comn que el cliente (especialmente en el mercado meta que se
apunta) sienta inseguridad por no conocer lo que le han ofrecido. Se pregunta si es seguro, si estar
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cmodo, si cumplir con sus expectativas, etc Teniendo unidades estandarizadas, se podr
otorgar seguridad emocional al cliente, un lugar y hogar conocido por l, ya sea que est visitando a
una ciudad u otra.
2.2. Definicin de la misin empresaria
La declaracin de la Misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los

negocios (quienes somos y que hacemos); describe de manera general sus capacidades, su enfoque
del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios. (THOMPSON y STRICKLAND,
2004, pg. 8)
La misin de la empresa es Brindar el servicio de alquileres temporarios de departamentos
con buen equipamiento (Propiedades en Alquiler Temporario) para turistas, nacionales y
extranjeros; estudiantes de intercambio, de seminarios o cursados intensos y preuniversitarios; y
trabajadores viajantes, en la zona centro-hotelera de Mendoza.
Desagreguemos la misin para entenderla mejor:
o Actividad: Alquiler temporario. La organizacin se dedica al alquiler por da,
semanas, quincenas, eventualmente meses. La idea es una rotacin muy alta de los clientes, no
alquileres prolongados por largos perodos de tiempo.
o Producto o Servicio: departamentos con buen equipamiento (Propiedades en
Alquiler Temporario). Los departamentos estn amoblados y equipados. Esto es bsico debido a la
actividad que se realiza, en donde las exigencias legales as lo disponen. Sin embargo, debido al
segmento de clientes enfocado, se posee un equipamiento de excelente calidad, que brinda valor
agregado.
o Cliente: turistas nacionales y extranjeros; estudiantes de intercambio, de
seminarios o cursados intensos y preuniversitarios; y trabajadores viajantes. Se cuenta con un
grupo de clientes segmentados y relativamente heterogneos. Socio-econmicamente pertenecen a
un sector de clase media-alta, sin embargo, los motivos por los que visitan la ciudad son diversos.
Esto es muy importante ya que determina la posibilidad de regreso de la persona, su frecuencia y la
estacin-poca del ao en la cual hacen uso del servicio.
o Lugar: en la zona centro-hotelera de la ciudad de Mendoza. Al da de hoy, el
mbito de actuacin es la ciudad de Mendoza. Sin embargo, estn ubicados en cercanas a los
hoteles ms importantes de la ciudad, lo que atrae a un segmento socio-econmico muy distinto al
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de otras zonas de la ciudad, que demandan servicios adicionales y estn dispuestos a pagar un
precio ms elevado por ellos.
2.3. Objetivos
o Lograr la expansin del mbito de actuacin territorial de la empresa al piedemonte

mendocino en un lapso no mayor de 3 aos.
Construir un complejo de 12 departamentos, con comodidades, dimensiones
y diseo similares a los ya existentes, en el piedemonte mendocino, con
excelente vista a la ciudad de Mendoza y cercano a la UNC, dentro de los
prximos 2 aos.
- Obtener fuentes de financiamiento favorables (leverage financiero)
que permitan facilitar la ejecucin de los proyectos inmobiliarios a
realizar.
- Ubicar y desarrollar vnculos con proveedores, tanto de materiales
como de recursos humanos, que le brinde a la empresa el mejor nivel
de confianza.
- Desarrollar una logstica de control eficiente que permita un correcto
seguimiento de lo realizado.
Incorporar personal de confianza, que asegure el nivel de calidad y prestacin
de servicios ofrecidos, a modo que estn disponibles inmediatamente despus
de la finalizacin del desarrollo inmobiliario.
o Aumentar el grado fidelizacin de los clientes e incorporar a nuevos a fin de lograr la
sustentabilidad del negocio y de los nuevos puntos.
Brindar un servicio con un nivel elevado y constante de calidad, acorde a las
expectativas de los clientes.
Aumentar los medios de comunicacin y publicidad, enfocados hacia el
segmento de clientes, a fin de hacerles conocer las caractersticas y ventajas
competitivas del negocio.
Crear y mantener relaciones con empresas que necesiten de alojamiento, ya
sea para traer personal de otras localidades a trabajar en proyectos o a
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capacitarse, o bien con organismos como universidades, que realicen

intercambios o que nos recomienden para alumnos que necesiten alojamiento
en Mendoza.
2.4. Determinacin de los valores de la empresa.
La empresa pretende brindar un servicio de tipo personalizado, en donde el cliente se sienta

con una gran confianza, otorgndole un ambiente conocido, familiar y cmodo que le brinde
seguridad, tanto fsica como emocionalmente, a modo de satisfacer su necesidad superando
expectativas, para lograr su retorno y su recomendacin a conocidos.
2.5. Definicin de la industria y anlisis
En un sentido amplio, la empresa se ubica en el rubro turstico as como tambin en el sector

de vivienda de la regin de cuyo.
En el sentido ms estricto, la empresa compite hoy en la industria de departamentos de
categora equipados, destinados al alquiler temporario, en la zona centro-hotelera de la ciudad de
Mendoza.
Sin embargo, en un sentido ms exacto, la empresa compite en el sector de propiedades en
alquiler temporario en Mendoza y alrededores. En este sentido, se puede considerar como
competidores de la industria a los hoteles, apart, hostales, cabaas, casas y departamentos en
alquiler temporario, dentro de la zona delimitada de actuacin de la empresa.
Si bien no es lo mismo una habitacin de hotel a un hostal, o a un departamento en la ciudad
de Mendoza o a una cabaa en potrerillos, muchas veces los turistas consideran todas las opciones
como similares para su visita. Adems, en Mendoza existe un turismo que no est concentrado en
pocos centros tursticos, sino que ms bien se realizan muchas excursiones y viajes, lo que aumenta
la competitividad entre sectores que podran ser considerados como sustitutos, pero que por la
naturaleza del turismo en la zona deben ser considerados como competidores.
Ahora bien, los turistas no son el nico tipo de clientela que posee la empresa; tambin lo
son, de acuerdo a lo determinado en la misin empresaria, los estudiantes y trabajadores viajantes.
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En este sentido, los apart-hoteles y otros departamentos en alquiler temporario, dentro de la ciudad
de Mendoza, son los competidores directos. Los departamentos en alquiler permanente no pueden
ser considerados como competidores, sino ms bien como sustitutos, ya que por la naturaleza de
tipo temporal de las actividades que se vienen a realizar (entindase perodos no mayores a 3 4
meses), ste tipo de clientela necesita un alojamiento con equipamiento que no se ofrece en
propiedades en alquiler permanente (contratos de 2 aos).
2.5.1. Macro ambiente.
El proyecto puede ser afectado, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macro entorno,
que generalmente, no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito de la
direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y
restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este
propsito los lderes estratgicos de la organizacin deben identificar y analizar la forma de
manifestacin de estas fuerzas del macro entorno en relacin con la empresa.
2.5.1.1. Variables polticas
En cuanto a las variables polticas, el rubro se encuentra en una situacin de incertidumbre

por las polticas de estado que se estn llevando a cabo.
Anteriormente, la dificultad de hacerse de moneda extranjera a valor oficial, y el
considerable aumento del costo en el mercado ilegal paralelo, restringa las posibilidades de viajar
al exterior, lo que resultaba beneficioso para el turismo interno.
Sin embargo, a partir de la eliminacin del cepo al dlar, y su devaluacin a un valor similar
o menor a la cotizacin que posea en el mercado negro, seguido por un aumento general de precios,
potenci el turismo en el exterior para los argentinos. Esto representa una amenaza hacia el sector
competitivo donde acta la organizacin, sin embargo tambin atrae a un nuevo turismo de paso
hacia el pas vecino, Chile.
Si bien el gobierno nacional realiz una devaluacin de la moneda a $15 por dlar
aproximadamente, una gran cantidad de economistas adhieren a la idea de que la cotizacin del
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dlar es an muy baja, hacindole perder competitividad a varios sectores de la economa interna,
en especial en un modelo agroexportador.
Ahora bien, el campo fue el primer sector beneficiado en ste gobierno con el sinceramiento
del valor oficial y con la disminucin de retenciones, demostrando la importancia del mismo en la
liquidacin e ingreso de divisas para el gobierno actual. Sin embargo no se han liquidado la
cantidad esperada, y existe an especulacin y presiones para que dicha cotizacin aumente.
Por otra parte, se puede observar que los costos en Argentina son cada vez mayores en
relacin al dlar, lo que produjo ste verano un descenso muy grande de las reservas y actividades
tursticas en la costa argentina, ya que los turistas prefirieron viajar a pases vecinos como Brasil y
Uruguay.
Es claro que en Argentina, hoy por hoy, los costos de los productos y servicios son muy
elevados en relacin a pases vecinos, y que con un precio fijo internacional de los comodities, en
un pas agroexportador, la mejor forma de lograr competitividad es a partir de la disminucin de los
costos internos. Es por esto que varios economistas sitan al valor del dlar en un mnimo de $20.
Ahora bien, es claro que una abrupta devaluacin, con el objetivo de mejorar la
competitividad, produce un elevado costo social interno, ya que para que dicha devaluacin sea
efectiva, el costo de los salarios no deber aumentar. El consumidor no comprar productos a
precios elevados ya que su poder de compra se ver disminuido. Y del lado de la oferta, no debera
aumentar el precio si se quiere an vender la misma cantidad en el mercado interno.
Sin embargo, es difcil de lograr en la realidad, ya que existen presiones muy grandes de
parte de los sindicatos y el poder de compra se puede ver muy reducido al haber un precio
internacional muy superior al interno, y por lo tanto desabastecimiento o aumento de precio.
El gobierno anterior decidi afrontar el problema de la fuga de divisas y proteccin del
mercado interno a partir de medidas restrictivas, y no afront el problema de la inflacin. Slo
decidi mantener en cierta medida el poder adquisitivo de los argentinos, a costa de un aumento del
costo de vida en dlares, y por consiguiente, de competitividad.
Dicho esto, el gobierno nacional puede tomar dos caminos. Mantener la cotizacin al nivel
actual, lo que llevar nuevamente a Argentina a los 90, donde hubo fuga de divisas, cierre de
fbricas y desempleo, y un pobre nivel turstico y agropecuario. O bien hacer una devaluacin
mayor, protegiendo el mercado interno a travs de la cotizacin del dlar, y tomar un rumbo similar
al perodo 2003/2006, en donde se crearon muchas oportunidades, si bien no se afrontaron tantas
21
presiones y costos sociales como sera hacerlo hoy, ya que el pas no poda ingresar en una peor
situacin.
Dependiendo del valor cambiario, el sector puede sufrir una gran mejora o bien modificar la
composicin de los clientes. En cuanto al desarrollo inmobiliario, casi con seguridad provocar un
encarecimiento en los costos de la construccin si no se cuenta con una buena logstica de
contrataciones, compra de materiales y financiera.
La inclusin de varios das de feriado nacional, potencia el turismo interno durante los fines
de semana largos.
Adems existe una poltica de publicidad de la zona llevada a cabo por el gobierno
provincial, que mejora el turismo tanto interno, como de extranjeros de todas partes del mundo.
2.5.1.2. Variables sociales y econmicas
En cuanto a la variable social ms importante, la ciudad y sus atractivos estn siendo

considerados como punto turstico. Son muchos los visitantes, no slo que quieren conocer la
ciudad, sino tambin que regresan.
Los turistas chilenos suelen venir frecuentemente, motivados por la cercana al pas vecino.
Su visita es especialmente en los meses de julio, en poca de vendimia, y la semana de festejo de su
independencia, en el mes de septiembre. Hay que tener en cuenta que aquellos provenientes Chile
pueden tener dificultades con el paso de frontera, especialmente por aspectos naturales. En verano,
por las tormentas y aludes en alta montaa. En invierno puede cerrarse por nieve o viento blanco, y
ste tipo de fenmenos naturales sucede permanentemente, lo que puede afectar el paso por tierra.
Otro tipo de turistas extranjeros, sobre todo europeos, vienen a la ciudad en busca del
turismo aventura que les provee la cercana a las montaas, pero este tipo de visitantes suele optar
por los hostales.
Cabe destacar que si bien Mendoza est explotando el sector turismo, tiene muchas
actividades que atraen tambin a trabajadores viajantes y estudiantes. En el sector medicina, existen
los mejores mdicos en varias especialidades, y mucha gente viene a realizar tratamientos mdicos.
ste tipo de actividades favorecen especialmente a los departamentos en alquiler temporario, ya que
los clientes necesitan un buen equipamiento y espacio al priorizar la comodidad, que no suele
ofrecer una habitacin de hotel o un hostal.
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2.5.1.3. Variables culturales
Quizs la variable que ms amenazaba al negocio es el temor al fraude electrnico. La

empresa trabaja por internet y telfono, en la cual se realizan reservas, y mucha gente tiene la
desconfianza propia de realizar negocios a distancia.
Hay que aclarar que sta es una tendencia que viene disminuyendo, ya que da a da es ms
comn realizar esta forma de comercializacin, pero es importante tenerlo en cuenta, para brindar la
mayor tranquilidad de tipo emocional a nuestros clientes.
2.5.1.4. Variables legales.
Bsicamente, el nico impedimento de tipo legal existente es la obligacin de obtener la

habilitacin municipal de los departamentos para alquilarlos en forma temporaria.
Para contar con dicha habilitacin es necesario tener las unidades con un nivel de
equipamiento mnimo, y medidas de seguridad necesarias, y realizar dicho trmite, con inspeccin
de por medio.
Adems de esto, es necesario obviamente la aprobacin y final de obra de la construccin.
En cuanto a personal, se pueden minimizar los posibles problemas de tipo legal laboral al
terciarizar las actividades en la empresa.
El resto de la legislacin existente es aquella predominante en el sector comercial, laboral y
de servicios, sin ninguna otra acotacin.
2.5.2. Microambiente.
Para analizar el microentorno (o microambiente), se utilizar el modelo de las Fuerzas

competitivas de Michael Porter. El modelo es un poderoso instrumento para analizar de forma
sistemtica las principales presiones competitivas existentes en el mercado y luego evaluar cada
una de ellas. Las cinco fuerzas competitivas son las siguientes:
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2.5.2.1. Barreras de entrada.
La barrera de entrada ms importante para el ingreso al rubro es, sin lugar a dudas, la
elevada inversin inicial necesaria. No es posible dividir la inversin en distintos perodos, y por lo
tanto se necesita una gran cantidad de capital de trabajo, o bien una buena financiacin con un
perodo de gracia que facilite las finanzas de la empresa.
En cuanto al turismo, es importante tambin conocer los distintos puntos tursticos,
excursiones que se pueden hacer, restoranes y otro tipo de actividades, para brindar un buen
asesoramiento a los clientes. Sin embargo, no se puede decir que es una barrera de ingreso muy
elevada, ya que no es un know how de tipo tcnico o complicado de conocer.
Otra dificultad que se puede afrontar, especialmente en los primeros aos de la empresa, son
las relaciones de tipo comerciales que se tienen, ya sea con agencias de turismo, o con vendedores
privados a comisin, o bien con empresas, y especialmente la misma relacin con los clientes.
Tampoco se puede decir que es una barrera de entrada difcil de afrontar, ya que siempre hay
potenciales clientes que no llegan por ninguno de estos mtodos, y que si se les ofrece un buen
servicio y atencin, pueden empezar a recomendar el negocio.
En cuanto a lo comercial, no es necesario un gasto muy elevado, simplemente con el
mantenimiento de alguna pgina web y un mail se puede comenzar sin problemas. A medida que el
negocio avance, las relaciones que se crean sern los encargados de realizar lo comercial.
Es necesario tambin un sistema de logstica de reservas, pero es una barrera de ingreso muy
baja, ya que la implementacin de un sistema de reservas, si bien es un aspecto crtico, no es
complejo.
En cuanto a tramitaciones y autorizaciones necesarias, en la ciudad de Mendoza es
obligatoria una autorizacin de tipo comercial para ejercer la actividad, en la cual se necesita que el
departamento y las instalaciones cumplan con ciertos requisitos bsicos de seguridad y de
comodidades, pero no es difcil lograr la autorizacin si se cumplen con los requisitos pedidos.
Quizs la barrera de ingreso ms elevada, junto con la inversin inicial, es contratar a
personal de confianza, capaz de brindar un servicio tan personal y diferenciado que promueva las
relaciones con los clientes, y que est disponible no slo los das normales de trabajo, sino ms
importante, los fines de semana, feriados y das de vacaciones, ya que es el momento en el que el
negocio necesita mayor cantidad de personal.
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2.5.2.2. Poder negociador de proveedores.
Una vez ya realizada la inversin inicial, son muy pocos los proveedores necesarios para la
prestacin del servicio. Se necesitarn los servicios bsicos como luz, agua, gas, televisin, seguros;
e insumos propios de la prestacin del servicio, como insumos de limpieza, o insumos para el
mantenimiento de las instalaciones. No se tiene un poder de negociacin con los proveedores,
normalmente el precio est fijado y hay que acatarlo, sin embargo, como son costos muy bajos en
relacin a la cantidad de ingresos esperados, no es un aspecto de especial importancia.
Si se incluye en este aspecto a aquellos servicios terciarizados, como vendedores a comisin
o servicios de limpieza, al existir una gran cantidad de oferta de este tipo de trabajos, la empresa
puede tener poder de negociacin sobre los proveedores. Sin embargo, nuevamente, los costos de
este tipo de servicios es mucho menor a los ingresos generados, y es mucho ms conveniente crear
muchas y buenas relaciones para la prestacin de un buen servicio.
Donde la empresa realmente necesita un buen poder de negociacin, es en la etapa de
inversin. Al ser un volumen muy alto de dinero, y al ser muy importante la logstica de la
produccin, se convierte en un punto crtico y esencial en la etapa de construccin.
En el sector mano de obra, normalmente se va a tener poder de negociacin sobre los
proveedores. Existe mucha mano de obra, que est comenzando a tener cada vez menor cantidad de
trabajo, por una baja en la actividad de construccin en los ltimos meses producida por algn tipo
de especulacin financiera de la sociedad. Es importante sin embargo, encontrar a gente eficiente y
trabajadora, ya que mientras antes se logre terminar el proyecto, la recuperacin del capital ser ms
rpida.
En cuanto al sector de materiales e insumos, estn muy estandarizados, por lo que lo ms
importante es lograr el costo ms bajo de los materiales necesarios. Tambin es importante el
tiempo de entrega de los mismos y las distintas formas de pago. En grandes casas de construccin,
como Samaco, Easy, Hiper Cermico, entre otros, se otorgan descuentos especiales por cierto
monto de compra, y existen mayor cantidad de formas de pago, que facilitan lo financiero. Sin
embargo, muchas veces es conveniente la compra en efectivo a corralones, ya que pueden hacer un
descuento mayor. De cualquier forma, existe una amplia variedad de proveedores, por lo que la
empresa puede elegir cul le resulta ms conveniente.
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2.5.2.3. Poder negociador de clientes.
Aqu es importante realizar una distincin, por la naturaleza variada de los clientes y por la
estacionalidad propia de la actividad.
En cuanto al turismo, en temporada de alta, la empresa puede fijar un precio inamovible y
ms elevado, ya que la oferta del sector, y sobre todo la oferta de la empresa, se ve excesivamente
superada por la demanda. En esa situacin, a la empresa le conviene encontrar a aquellos clientes
dispuestos a pagar un precio mayor. Sin embargo, en temporada media o temporada de baja, la
empresa se encuentra con la realidad de que ofrece un producto altamente perecedero, la noche de
alojamiento de cada da, por lo que un da que no est ocupado es un da que se pierde y que no se
recuperar. En estos momentos, la oferta de la empresa es muy superior a la demanda, por lo que el
cliente es quien tiene mayor poder de negociacin.
En cuanto a aquellos clientes con quienes se realicen relaciones comerciales, ellos poseen
tambin un gran poder de negociacin, ya que permiten a la empresa estar con mayor ocupacin
durante temporadas de baja. Perder una relacin comercial de ste tipo, implica perder la percepcin
de ingresos futuros, por lo que mantener las relaciones es muy importante para la empresa.
Turistas Turistas de paso Estudiantes y Personas que

Trabajadores realizan tratamientos
mdicos
Precio Precio medio/alto Precio alto Precio bajo Precio medio/bajo
Cantidad de das Varan entre 3 4 Generalmente 1 2 Generalmente entre 2 Pocos das, durante
das (fines de semana das, dos veces por semanas a 2 meses. la semana, en varias
largo) a 2 semanas temporada. Varias ocasiones. ocasiones.
(durante vacaciones)
Fuente: elaboracin propia

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2.5.2.4. Amenaza de sustitutos.
De acuerdo a la definicin de la industria realizada, se puede considerar como sustitutos a

aquellos que ofrecen propiedades en alquiler temporario en otras localidades o en otros destinos
tursticos. Principalmente, aquellos que ms amenazan a la actividad turstica en la ciudad de
Mendoza y alrededores, son las regiones de San Rafael y San Juan, que se encuentran en un
crecimiento de tipo turstico muy importante. San Juan est potenciando mucho lo referente a su
actividad vitivincola, y San Rafael hace nfasis en turismo aventura; ambas actividades en las
cuales se desempea el turismo de Mendoza.
El trabajo necesario para promocionar la actividad turstica de la ciudad de Mendoza, escapa
de lo que pueda realizar la empresa, sino que depende ms del enfoque o de la importancia que le da
al turismo el gobierno o bien del costo propio de vacacionar en la ciudad de Mendoza. Sin embargo,
no deja de ser importante para la empresa manejar un sistema de precios competitivo u acorde a lo
ofrecido en otros destinos tursticos, y brindar un servicio que potencie las ventas por
recomendacin.
En cuanto a la otra rama de clientes de la empresa, se puede considerar como sustitutos a
aquellas propiedades en alquiler permanente, las cuales pueden ser alquiladas por las empresas para
traer a su personal. Es importante mantener la relacin con este tipo de clientes, ofreciendo precios
ms bajos y disponibilidad cuando sea necesaria. Tambin es muy importante crear nuevas
relaciones, para no depender de un solo cliente.
2.5.2.5. Rivalidad existente
La empresa cuenta con una gran cantidad de competidores dentro del mercado, tanto sean
otros departamentos, o bien hoteles, apart, hostels y cabaas.
Dentro de la ciudad de Mendoza, existe una gran cantidad de hoteles, desde aquellos con 1
estrella hasta hoteles 5 estrellas. Los hoteles de menor categora ofrecen un servicio muy bajo a un
precio promedio del mercado. Los hoteles de 4 y 5 estrellas, ofrecen muchos servicios, pero sus
precios son muy elevados respecto a la media del mercado. Normalmente los hoteles no son la
primer alternativa de nuestros clientes, debido a que poseen precios muy elevados por una
habitacin.
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Otros competidores son los Apart-Hoteles, stos ofrecen un precio elevado, similar a hoteles
de alta categora, por servicios similares a los de un hotel, pero con una habitacin con ms
comodidades.
Tambin hay una gran cantidad de departamentos en alquiler temporario, pero normalmente
los dueos de este tipo de propiedades poseen 1 o 2 departamentos, una capacidad operativa
mnima, no ofrecen muchos servicios, y los ofrecen a un precio competitivo. Es una gran cantidad
de competidores pequeos, que ofrecen alojamiento ms cmodo que un apart o que un hotel, pero
con servicios muy pobres y a un precio promedio o bajo.
El caso de las cabaas es muy parecido a los departamentos. Los dueos normalmente
poseen mnima cantidad de alojamiento para ofrecer, sin embargo, en ste tipo de emprendimientos
suele ofrecerse mayor cantidad de servicios y a un precio ms elevado.
En cuanto a los denominados hostels, se ofrece una habitacin de tipo compartida, en la que
el cliente paga por cama. No poseen ni la privacidad ni las comodidades que los otros tipos de
negocios s, pero tiene por ventaja que suele ser mucho ms econmico.
HOTELES HOTELES APARTS DEPTOS CABAAS HOSTELS

(gama alta) (media)
CLIENTES Aquellas Aquellas Aquellas Aquellos que Aquellos que Extranjeros,
personas que personas que personas que buscan buscan un especialmente
buscan el buscan un quieren un mayor alejamiento de la interesados en
mejor nivel buen nivel buen nivel espacio, zona cntrica. turismo
de servicios y de servicios de servicios comodidades aventura.
status. a un precio y mayor y precio Personas
menor. comodidad menor a un jvenes
que un hotel. hotel. interesadas en
precios bajos.
COMODIDADES Habitaciones Habitaciones Habitaciones Instalaciones Instalaciones Mnimas
pequeas pequeas intermedias completas completas
SERVICIOS Excelentes Buenos Muy Buenos Mnimos Mnimos/Buenos Mnimos
AMENITIES Excelentes Mnimos Buenos Mnimos Buenos Mnimos
PRECIOS Elevados Intermedios Elevados Intermedios Intermedios Bajo
ESTRUCTURA DE Alto Costo Intermedio Alto Costo Mnimos Mnimos Intermedio
LA EMPRESA

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2.5.2.6. Amenaza de nuevos entrantes.
La posibilidad del ingreso de nuevos competidores es relativamente alta. Muchas personas

poseen capital ocioso que lo dedican mayormente a proyectos de tipo inmobiliario, y pueden ser
fcilmente destinados al alquiler temporario. No implica esto el ingreso de competidores que
acaparen una gran porcin del mercado, o de competidores importantes, sino ms bien una mayor
cantidad de pequeos negocios, que no contarn con algn sistema administrativo serio establecido,
y cuyas decisiones individuales no afectarn al mercado.
Los grandes proyectos inmobiliarios normalmente son destinados a la venta, y no al alquiler
temporario. Y aquellos quienes compran este tipo de inmuebles sueles destinarlos o a alquiler
permanente o bien como vivienda. Y si el destino de algn inversor es el del alquiler temporario, se
le dificultara la prestacin de servicios y comodidades, ya que poseer poca cantidad de
departamentos y ubicados en locaciones geogrficas dispersas, lo que dificulta su logstica.
Los proyectos que s influiran en el mercado es la construccin de apart hoteles y hoteles,
sin embargo la inversin necesaria es muy elevada, y por ello dificulta la posibilidad de ingreso de
nuevos competidores.
2.5.2.7. Barreras de salida.
Una vez superadas las barreras de ingreso, las barreras de salida no suelen ser muy elevadas.
Los inmuebles pueden fcilmente ser destinados a otros usos, como alquiler para oficinas o
vivienda, o bien pueden destinarse a la venta. La venta de la propiedad puede llevar algn tiempo,
pero no presenta dificultades de venta como una maquinaria de tipo especializada. Quizs aquellos
a quienes ms les dificulte la venta del inmueble son hoteles, ya que las habitaciones necesitan
algn tipo de acondicionamiento para poder destinarlas a otro uso.
En cuanto a personal, si se terciarizan ciertas actividades, es muy poco el personal que ser
parte de la nmina de la empresa. Esta es otra dificultad que tienen los hoteles y apart hoteles,
quienes por la naturaleza de la actividad suelen tener mayor cantidad de personal propio y por lo
tanto, un mayor costo operativo.
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Junto con los hoteles, quienes mayor cantidad de barreras de salida encuentran son las
cabaas. stas pueden ser consideradas como bienes de lujo, y de difcil destino a otro tipo de
actividades que las netamente tursticas.
La gran ventaja de participar en algn negocio de tipo inmobiliario destinado al alquiler, ya
sea permanente o temporal, es que la inversin inicial no se pierde en lo absoluto, sino que los
valores reales de las propiedades tienen a aumentar exponencialmente, producido por el natural
crecimiento de las ciudades. Una propiedad que en algn momento estuvo en las afueras de la
ciudad, puede haber quedado conectada a sta, y por lo tanto, haber aumentado su valor. En ste
sentido, si se desea retirarse del mercado, llevar un tiempo la venta de los inmuebles, pero la
inversin inicial realizada no slo que no se perder, sino que traer rditos.
2.5.2.8. Atractividad.
Se puede concluir que si bien existen ciertas amenazas en el sector, en especial de parte de la
incertidumbre en relacin a las nuevas polticas del estado nacional, y existen barreras de ingreso
elevadas al ser necesaria una inversin inicial muy fuerte, existen grandes oportunidades en relacin
al crecimiento turstico y general de Mendoza. Adems, la posibilidad de contar con barreras de
salida tan bajas, al poder destinar su uso a otra actividad, y al revalorizarse tanto el terreno como la
construccin con el paso de los aos, permiten una alternativa relativamente segura de inversin, en
donde el costo nicamente reside en la inmovilizacin de capital y su costo de oportunidad.
2.6. Ciclo de vida de la industria
Las primeras etapas fueron cercanas al ao 2003 y 2004, en donde la leve mejora del sector
econmico posibilit la inversin en el rubro, y la gran cantidad de visitantes del pas vecino que
por beneficios en el tipo de cambio provenan a la ciudad a comprar, permitieron el crecimiento del
sector. En sta poca se puede ver que comenz a crecer la cantidad de hoteles de alta categora en
la ciudad (NACIN, 2006), por ejemplo al retomar la inversin en el Hotel Intercontinental o la
renovacin del hotel Hyatt (NACIN, 2003). En 2005, un promedio de 20 mil turistas chilenos
30
visitaban regularmente la ciudad de Mendoza (CLARN, 2005), algo que en su momento implicaba
una altsima ocupacin.
Alrededor del ao 2010, 2011, se comenz a ver la tendencia que hoy por hoy contina,
salvado nicamente por la gran ocupacin en julio de 2011 producida por el afluente de chilenos
por la Copa Amrica.
Puede considerarse que el da de hoy, la industria se encuentra alcanzando su madurez, ya
que est mejorando tambin sus ofertas de todo el sector turstico, con mayor cantidad de
actividades de apoyo y grandes atractivos. La inversin en este tipo de propiedades se ha
desacelerado, no obstante siguen existiendo varios proyectos de inversin.
2.7. Grupos estratgicos en el mercado
La elaboracin de un mapeo de grupos estratgicos es una tcnica para demostrar las

posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.
Un grupo estratgico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones
competitivas similares en el mercado. Las compaas que componen estos grupos pueden asemejarse
en: amplitud de lnea de productos, gama precio/calidad, canales de distribucin, tecnologa,
servicio, etc. (THOMPSON y STRICKLAND, 2004, pg. 103)
Se utilizarn las siguientes relaciones entre variables:

- Ubicacin / servicios ofrecidos,
- Precio / estructura,
- Estructura / relaciones comerciales,
- Precio / relaciones comerciales.
Los competidores se han dividido en los siguientes grupos:
- Hoteles de 4 y 5 estrellas,
- Hoteles de 1, 2 y 3 estrellas,
- Apart hoteles,
- Hostales,
- Cabaas,
- Departamentos en alquiler temporario.
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Relacin ubicacin servicios:
Aquellos que mantienen la mayor cantidad de participacin en la industria, son los hoteles
de 4 y 5 estrellas, que poseen excelente ubicacin adems de prestar una gran cantidad de servicios,
aunque a un precio elevado, por lo que suelen atraer a un segmento del mercado diferente a los
departamentos en alquiler temporario normales, que rara vez prestan servicios de limpieza o
desayuno entre otros, y que no siempre tienen buena ubicacin. Quienes brindan servicios parecidos
son los apart hoteles, cercanos a los hoteles de 4 y 5 estrellas. Las cabaas se encuentran en mbitos
ms alejados si bien tienen buena prestacin de servicios. En el extremo opuesto, estn los apart
hoteles, que generalmente se encuentran en zonas cntricas, y cuyo precio y prestaciones de
servicios es ms bajo. Esto demuestra que el turismo existente en la provincia pondera ms la
buena ubicacin y la excelente prestacin de servicio que los precios menores, haciendo ms
atractiva una estrategia de diferenciacin.
Relacin estructura precio:

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Es claro que una estructura mayor necesita mantenerse, y el precio que cobran aquellos que
tienen una estructura mayor tiende a ser mayor tambin. Al tener una estructura mayor, tambin
mantienen mayor cantidad de unidades habitacionales y pueden albergar a ms gente en sus
instalaciones, lo que les da una mayor participacin en el mercado.
Relacin precio relaciones comerciales:
Aqu no existe una relacin clara entre el precio y las relaciones comerciales existentes. Los
hoteles y apart hoteles son quienes ms relaciones comerciales tienen, y suelen aprovecharlas en las
temporadas de baja. S los ayuda en un sentido comercial a tener mayor cantidad de clientes en las
temporadas de baja, pero no por eso implica que atraen a los clientes con un precio menor. Las
cabaas y los hostales son quienes menos relaciones comerciales tienen, y los departamentos en
alquiler temporario por lo general se conectan entre ellos para ofrecer precios mayores o menores, a
cambio de comisin.
Relacin estructura relaciones comerciales:

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sta relacin s es clara, obviamente a una estructura mayor, es necesario tener relaciones
comerciales que aseguren el ingreso de dinero para hacer cargo a los costos fijos. Nuevamente,
aquellos que tienen una estructura mayor son los que tienen mayor participacin en el mercado,
solamente por el hecho de tener ms unidades habitacionales disponibles.
2.8. Definicin de las oportunidades y amenazas.
Las oportunidades que brinda el contexto son:

o Publicidad turstica de la zona por parte del gobierno provincial.
o Existencia de una gran cantidad de actividades de apoyo en el sector.
o Gran cantidad de oferta de atractivos tursticos y excursiones.
o Crecimiento de la ciudad no slo en rubro turstico sino tambin en sector
universitario, capacitacin, laboral, que permite la existencia de otro tipo de clientes que necesitan
nuestro servicio.
o Institucin de varios das de feriado nacional y fines de semana largos.
o Cercana al pas vecino.
o La inversin realizada en inmuebles tiende siempre a aumentar en trminos reales a
lo largo del tiempo, por lo que se produce una capitalizacin de posible realizacin, adems del
ingreso por la actividad principal de la empresa.
En cuanto a las amenazas, son:
o Inflacin, produce un aumento de precios reales generalizado que puede llegar a
desalentar el turismo.
o Incertidumbre en relacin a las nuevas polticas del Estado Nacional.
o Crecimiento de otros sectores aledaos que ofrecen caractersticas similares, tales
como San Rafael o San Juan.
o Desconfianza en relacin al e-commerce.
o Es una actividad muy cclica y altamente perecedera, ya que el da que no se pudo
alquilar, no se puede recuperar.
o Fenmenos naturales pueden complicar la visita de turistas chilenos.
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2.9. Cadena de valor
La cadena de valor es una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una
empresa desempea y cmo interactan entre s. Esta herramienta, disgrega a la empresa en sus
procesos estratgicos relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existente y potencial. (PORTER, 1995, pg. 113)
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las actividades
relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Suministros comprados y logstica de entrada: Es necesario el abastecimiento de
pequeos insumos varios, especialmente de limpieza, para el normal funcionamiento de la
organizacin pero no es una actividad que en su monto sea significativa. Por lo general se suele
hacer una nica compra de insumos de limpieza e higiene mensual.
El aspecto ms importante en este sentido est en la etapa de construccin de las
nuevas unidades, en dnde ser vital realizar compras en grandes montos, para obtener descuento
por volumen, y para congelar el precio de los insumos protegindose as de la inflacin. Las grandes
casas de venta de insumos para la construccin estn aceptando la compra y se puede pedir la
entrega del producto hasta los 6 meses posteriores a la compra, en cuyo momento es entregado en
su totalidad, por lo que es posible racionar la entrega de materiales a la obra a fin de protegerse de
prdidas, hurtos o simplemente para tener ms espacio para trabajar.
Operaciones: En la operacin normal del negocio, es realmente muy simple y
sencilla, nicamente se necesitar un buen servicio de limpieza, que a pesar de ser algo
relativamente sencillo, es crtico para la actividad de la misma.
Ahora bien, en cuanto a la construccin del nuevo complejo, se hace
considerablemente ms complicado, ya que existe una gran cantidad de actividades a realizar,
preferentemente de la forma ms eficiente posible, a fin de obtener los rditos de la nueva inversin
lo antes posible. Cualquier retraso en los tiempos de construccin propiciar que haya capital
invertido que no genera ingresos de dinero y por lo tanto es capital ocioso inmovilizado.
Distribucin y logstica de salida: La unidad de negocio existente se encuentra
ubicada en una zona cntrica, que propicia ciertas ventajas y comodidades para los clientes; y se
construir otra unidad ubicada en la zona del piedemonte que permitir mayor comodidad a otro
35
tipo de clientes que prefieran una zona ms tranquila, cercana a la universidad pblica, o
simplemente precios ms baratos.
Ventas y marketing: Las ventas, por la actividad propia del negocio, tienden a
realizarse en su mayora mediante e-commerce. Es un aspecto de vital importancia la seriedad y
preocupacin por el cliente, a fin de inspirar confianza y evitar el posible alejamiento por
potenciales fraudes.
Servicios post venta: ste aspecto, definido por la misma visin empresaria, es de
principal y vital importancia, y factor de diferenciacin que la empresa busca promover. Ser
importante una buena atencin, y asesoramiento, para brindar una comodidad y confianza al cliente,
a fin de crear relaciones comerciales y ser recomendados por los mismos a conocidos.
Estas actividades son apoyadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
Administracin general: Es necesario mantener un sistema adecuado de cash flow, y
de estado de resultados, junto con un slido sistema de reservas y gestin de cobros, a fin de llevar
una administracin clara y con informacin adecuada.
Direccin de recursos humanos: el aspecto ms importante es conseguir personal de
confianza que pueda brindar una atencin personalizada a nuestros clientes. Otro aspecto principal y
clave es la necesidad de contar con dicho personal en das feriados y fines de semana.
Investigacin y desarrollo de producto, tecnologa y desarrollo de sistema: es
necesario el conocimiento y uso de herramientas bsicas de computacin para poder ejercer el e-
commerce correctamente. Tambin es de vital importancia la implementacin de un sistema de
informacin claro que permita implementar fcilmente un sistema de reservas y cobranzas
adecuado.
2.10. Capacidades y puntos dbiles de los fundadores.
Los fundadores, como sucede normalmente, poseen la perseverancia y la dedicacin propia

de su estatus. Son quienes actualmente atienden a los clientes, brindndoles un servicio de tipo
personalizado y clido.
Se encuentra tambin ante el problema de no lograr dicho nivel de atencin al cliente si se
ampla el negocio, ya que los fundadores no podran encargarse de ms de una unidad de negocio.
36
Es necesario obviamente la incorporacin de personal de confianza enfocado a cumplir con los

valores de la empresa.
2.11. Definicin de las fortalezas y debilidades
Las fortalezas propias del negocio son:

o Cuenta con algn tiempo en la actividad, por lo que existe una base de clientes.
o Atendido por sus fundadores, presta una atencin muy personalizada.
o Al ser departamentos, pueden fcilmente ser destinados a otra actividad en caso de
declinacin de la industria.
En cuanto a las debilidades:

o No se cuenta con la cantidad de unidades necesarias para satisfacer a la demanda que
posee la empresa en pocas de alta.
o Al estar atendida por los fundadores, existe cierta desconfianza a ampliar el negocio,
por temor a no poder satisfacer correctamente las expectativas de los clientes.
2.12. Definicin de estrategia y ventaja competitiva.
2.12.1. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compaa diversificada

pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, as como a las acciones y los
enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha
diversificado. Es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada.
Esta empresa busca posicionarse en la mente del consumidor como confiable, segura, de una
buena prestacin de servicios y unidades habitacionales cmodas y agradables. Lo que se busca es
la diferenciacin a travs de la creacin de un ambiente seguro, cmodo y confortable para los
clientes.
37
2.12.2. Estrategia a nivel de negocios
La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la

administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el
aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin competitiva ms
poderosa a largo plazo. (PORTER, 1995, pg. 55)
En cuanto a nivel de negocios, cada unidad perseguir un sector de mercado distinto. Se
puede decir que existe una estrategia de alta segmentacin, buscando distintos nichos de mercado, en
donde se trata de aplicar la diferenciacin.
Ambas unidades de negocios persiguen los mismos valores y diferenciacin perseguida por la
estrategia corporativa, pero se pensar en realizar una segmentacin esencialmente diferente.
Mientras que la unidad de negocio de la zona centro-hotelera buscar a turistas que quieran estar
prximos al centro, o prximos a clnicas o a oficinas de trabajo o bien a zonas de centros y
exposiciones; la unidad de negocio del piedemonte se encargar de aquellos que prefieran alejarse un
poco de la ciudad, que prefieran realizar excursiones o estar al aire libre, que quieran disfrutar de una
vista panormica y sin preocupaciones. Tambin ser de gran utilidad para aquellos que desean venir
a la universidad a estudiar o bien a capacitarse, o incluso para trabajadores viajantes, por poseer un
precio sensiblemente menor a lo que se puede conseguir en zona cntrica.
2.13. Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico

de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de
1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades
Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso
abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por
una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la
cuota de mercado.
38

Se ha evidenciado que el rubro turstico e inmobiliario en la ciudad de Mendoza est en
crecimiento, si bien no tan pronunciado como aos anteriores. Son muchos los proyectos de tipo
inmobiliario que se estn desarrollando, especialmente en las zonas aledaas al centro de Mendoza,
como son Guaymalln, Maip y el Challao. A pesar de esto, no todos los proyectos inmobiliarios
estn siendo destinados a alquiler temporario, son mayormente viviendas o inversiones para
protegerse de la inflacin.
Siendo un mercado tan amplio, es natural que no existan grandes competidores. La empresa
misma tiene una participacin casi nula en un mercado tan amplio, pero puede aprovecharse el
crecimiento de la industria para lograr un mejor posicionamiento estratgico.
Con una empresa que participa en un mercado creciente, pero que tiene poca participacin
en el mismo, se puede decir que es un signo de interrogacin, por lo que es necesaria una mayor
inversin, que es el objetivo propuesto. El siguiente cuadro muestra la proyeccin si se realizara una
mayor inversin:

39
2.14. Generacin de estrategias funcionales
2.14.1. Estrategia de recursos humanos.
La empresa hoy en da no posee una estructura definida, y las actividades se encuentran

centralizadas y repartidas en sus tres fundadores. Su organigrama actual es el siguiente:
Fuente: elaboracin propia segn documentos de la empresa
La empresa, tanto en etapa de construccin como de operaciones normales, necesitar de

gran cantidad de mano de obra para realizar las distintas tareas; sin embargo, si se busca terciarizar
la mayor cantidad de actividades posibles, se puede mantener la estructura de la organizacin de
forma muy simple y pequea.
A continuacin se muestra el organigrama futuro propuesto de la empresa:
Fuente: elaboracin propia segn documentos de la empresa

Es obvio que en la etapa de construccin, ser necesaria gran cantidad de mano de obra,
desde profesionales como ingenieros, arquitectos y agrimensores, como mano de obra para realizar
trabajos de obra gruesa, herreros, yeseros, pintores, ceramistas, electricistas, plomeros, entre otros.
Este tipo de personal ser contratado de forma externa a la empresa, por lo que sern considerados
como cualquier otro proveedor.
En cuanto a la actividad normal de la empresa, al ser un negocio en crecimiento, no contar
con una estructura muy compleja, y las actividades de comercializacin, finanzas, recursos
humanos, produccin (prestacin del servicio) y sistema de informacin, estar repartida entre el
gerente general y los encargados de cada sucursal. Por ello ser necesario contar con:
40
Un gerente general: Tendr a cargo tareas tales como:

o Administracin estratgica y general del negocio,
o Administracin de recursos humanos.
Un encargado de finanzas: Tendr a cargo tareas tales como:
o Administracin financiera del negocio y tesorera,
o Administracin del sistema de informacin general,
o Gestin de compras.
Un encargado de produccin de servicios :
o Recepcin de los clientes a las unidades habitacionales,
o Gestin de los cobros en el momento de ingreso,
o Administracin del mantenimiento y limpieza.
Personal de limpieza: Por la actividad cclica propia del negocio, este
es un aspecto de sensible importancia. Se ha planteado contratar como personal propio de la
empresa a 2 personas de limpieza, uno para cada unidad de negocio, con el siguiente propsito:
o Mantener limpios los pasillos e ingresos,
o Limpieza al retirarse los clientes de los departamentos,
o Limpieza anterior al ingreso de nuevos clientes,
o Realizar limpieza de toallas y sbanas y aprovisionarlas a los
clientes peridicamente.
En los momentos que existe temporada de alta, ser necesario contar con una persona ms
en la limpieza, por lo que se proceder a contratar eventualmente cuando sea necesario, de forma
terciarizada, sin ingresar en la estructura de la empresa.
En cuanto a las contrataciones, el gerente general y los encargados son los fundadores de la
empresa, por lo que no es necesaria la contratacin de nuevo personal en ese aspecto. Al ser los
propietarios de la empresa, no existe en este momento una poltica salarial al respecto, sin embargo,
ser necesario incluirlo en el flujo de fondos para tener en cuenta el costo de oportunidad del tiempo
de los dueos.
En cuanto al personal de limpieza, es de fcil contratacin, ya que siempre puede
terciarizarse en un comienzo, a modo de perodo de prueba, y luego incorporarse a aquellos ms
idneos.
Aquellos que no sean incorporados a la empresa, deber tenerse registros para considerarlos
en los momentos en donde mayor cantidad de personal sea necesario.
41
2.14.2. Estrategia de produccin.
2.14.2.1. Localizacin
Actualmente est en funcionamiento la unidad de negocio que cuenta con 5 departamentos,

ubicados en la zona centro-hotelera de la ciudad de Mendoza, en calle San Lorenzo entre 25 de
Mayo y Chile. Se encuentra muy cercano a avenida Coln y Arstides, a 2 cuadras de la plaza
independencia de donde surge la calle Sarmiento, prximo al auditorio ngel Bustelo y a metros de
plaza Italia, en donde la construccin de grandes edificios ha dado status a la zona.
La segunda unidad de negocio se proyecta para la zona del piedemonte mendocino. Se

construir en el barrio Alta Mendoza, de Las Heras, ubicado cercano a la puerta n5 del barrio
privado Dalvian, entre los barrios maristas, sanidad, raz, y prtico del sol.
La zona presenta varios atractivos, a saber:
La vista, tanto a la ciudad como a las montaas que se tiene es insuperable.
42
Existe una cercana a la universidad de cuyo que posibilita ms acceso a este

tipo de clientela.
El precio por m2 de los terrenos es considerablemente menor que en la ciudad
o en Godoy Cruz.
El acceso en auto es muy fcil y rpido, ya que la gran cantidad de trfico se
encuentra viniendo desde el este hacia la ciudad, y no desde el oeste.
El barrio alta Mendoza, a diferencia de otros barrios aledaos, posee todos los
servicios va red.
Es una zona que est en construccin y crecimiento, por lo que el valor de las
propiedades en aumenta exponencialmente.
Adems cabe destacar que la zona cuenta con servicio de transporte pblico y hay una gran
cantidad de negocios que hacen muy cmodo alojarse en la zona. Sin lugar a dudas, es una
ubicacin muy distinta al centro, que presenta otro tipo de caractersticas y que permitir a la
empresa lograr cierta diversificacin para satisfacer correctamente los deseos y necesidades de los
clientes.
43
2.14.2.2. Diseo del proceso productivo y del servicio del proyecto
Al ser una construccin, ser necesario utilizar un proceso productivo por proyecto, una
nica vez. La clave est en identificar los procesos crticos, sin los cuales no es posible realizar el
siguiente proceso, para minimizar los tiempos de la construccin.
En una obra de este tipo, existen una infinidad de procesos crticos, por lo que ser clave
identificarlos para contar con los materiales necesarios en el momento necesario.
Las macro actividades a tener en cuenta son:
A. Creacin y aprobacin de planos y clculos.
B. Construccin de los cimientos.
C. Construccin de paredes, tabiques y columnas en planta baja.
D. Loza de planta baja.
E. Construccin de paredes, tabiques y columnas en primera
planta.
F. Loza de la primera planta.
G. Construccin de paredes, tabiques y columnas en segunda
planta.
H. Loza de la segunda planta.
I. Instalacin elctrica y de caeras de agua y gas.
J. Revoque exterior.
K. Revoque y yeso interior.
L. Compra y colocacin de aberturas.
M. Pintura exterior.
N. Pintura interior.
O. Compra y colocacin de pisos cermicos.
P. Trabajos en carpintera metlica.
Q. Trabajos en carpintera de madera.
R. Compra y colocacin de artefactos de bao, electricidad y
climatizacin.
S. Limpieza de la obra.
T. Compra y colocacin de los muebles, electrodomsticos y
vajilla.
44
2.14.2.3. Distribucin de planta
La unidad de negocio existente cuenta con 5 departamentos y sus respectivas cocheras,

ubicadas estas ltimas en planta baja. Existen 2 departamentos de 3 ambientes (2 dormitorios) que
estn ubicados en el primer piso. En tanto el segundo piso posee 2 departamentos de 2 ambientes (1
dormitorio) y un departamento monoambiente.
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46
47
El nuevo emprendimiento contar, por planta, con 3 departamentos de 3 ambientes (2

dormitorios, 2 departamentos de 2 ambientes (2 dormitorios) y 1 departamento monoambiente,
comunicados por un pasillo central. La primera y la segunda planta se repiten, formando as un
total de 12 departamentos.
Como el lote est ubicado en una esquina, es posible que la mayora de los departamentos
den al frente, posibilitando as, junto con el gran desnivel de altura que existe en la zona, que todos
los departamentos tengan una gran vista a la ciudad. Un departamento de 3 ambientes y el
monoambiente, por planta, tendrn vista a los cerros.
En planta baja se encuentra el acceso peatonal y el acceso vehicular, con lugar para 11
cocheras, adems de una oficina, cisternas, y 3 pequeos locales comerciales, formando as un total
de casi ochocientos cincuenta metros cuadrados cubiertos.
2.14.3. Estrategia comercial.
2.14.3.1. Anlisis del mercado.
La empresa compite en el sector de propiedades en alquiler temporario en Mendoza y

alrededores. En este sentido, se puede considerar como competidores de la industria a los hoteles,
apart, hostales, cabaas, casas y departamentos en alquiler temporario, dentro de la zona delimitada
de actuacin de la empresa.
Los clientes suelen ser variados, entre los que se destacan turistas nacionales y extranjeros;
estudiantes de intercambio, de seminarios o cursados intensos y preuniversitarios; y trabajadores
viajantes. Se cuenta con un grupo de clientes segmentados y relativamente heterogneos. Socio-
econmicamente pertenecen a un sector de clase media-alta, sin embargo, los motivos por los que
visitan la ciudad son diversos. Esto es muy importante ya que determina la posibilidad de regreso de
la persona, su frecuencia y la estacin-poca del ao en la cual hacen uso del servicio.
Si bien no es lo mismo una habitacin de hotel a un hostal, o a un departamento en la ciudad
de Mendoza o a una cabaa en potrerillos, muchas veces los turistas consideran todas las opciones
como similares para su visita. Adems, en Mendoza existe un turismo que no est concentrado en
pocos centros tursticos, sino que ms bien se realizan muchas excursiones y viajes, lo que aumenta
48
la competitividad entre sectores que podran ser considerados como sustitutos, pero que por la
naturaleza del turismo en la zona deben ser considerados como competidores.
Ahora bien, los turistas no son el nico tipo de clientela que posee la empresa; tambin lo
son, de acuerdo a lo fijado en la misin empresaria, los estudiantes y trabajadores viajantes. En este
sentido, los apart-hoteles y otros departamentos en alquiler temporario, dentro de la ciudad de
Mendoza, son los competidores directos. Los departamentos en alquiler permanente no pueden ser
considerados como competidores, sino ms bien como sustitutos, ya que por la naturaleza de tipo
temporal de las actividades que se vienen a realizar (entindase perodos no mayores a 3 o 4 meses),
ste tipo de clientela necesita un alojamiento con equipamiento que no se ofrece en propiedades en
alquiler permanente (contratos de 2 aos).
Cabe destacar que es un sector que se viene manteniendo en crecimiento constante, y si bien
existe una estacionalidad propia al tipo de actividad, generalmente en temporadas de alta la
ocupacin de la industria se calcula entre un 80% y un 90%, llegando a picos mayores en ciertas
temporadas especiales como julio o la semana de independencia chilena en septiembre. Donde se
encuentra claramente complejo encontrar un porcentaje de ocupacin de la industria es durante
temporadas de baja, por lo que se tomar una extrapolacin de la actividad de la empresa en dicha
poca, que tras 8 aos de actividad asciende al 40% promedio, producto principalmente de las
relaciones comerciales creadas. Ahora bien, la nueva unidad de negocio tendr precios
significativamente menores, por lo que se puede llegar a lograr una ocupacin promedio del 50%,
teniendo en cuenta la gran cantidad de demanda que tiene hoy la empresa por perodos de 2 o 3
meses, que requieren un precio menor al que la empresa puede ofrecer hoy por los costos de
oportunidad involucrados.
La temporada de alta consta de los siguientes das:
- 31 das del mes de enero,
- 28 das del mes de febrero,
- 7 das de Vendimia y Carnaval en marzo,
- 2 das de Da Nacional de la Memoria por la Verdad y la Justicia en
marzo,
- 4 das de Semana Santa en abril,
- 3 das en mayo por Da del Trabajador,
- 2 das en mayo por Revolucin de Mayo,
- 2 das en junio por Da de la Bandera,
49
- 25 das de julio por receso invernal,

- 3 Das en agosto por el Paso a la Inmortalidad del General San
Martn,
- 7 das en septiembre por la Semana de Independencia chilena,
- 3 das en octubre por el Da de la Diversidad Cultural,
- 3 das en noviembre por el Da de los Santos y los Muertos, feriado en
Chile,
- 3 das en noviembre por el da de la Soberana Nacional,
- 3 das en diciembre por el Da de la Virgen,
- 5 das en diciembre al finalizar el ao.
Da un total de 131 das de temporada de alta, por lo que existen 234 das de temporada de
baja. Teniendo en cuenta el porcentaje de ocupacin del mismo, se puede extrapolar que se estar
ocupado en 111 das de temporada de alta (85%).
En cuanto a la temporada de baja, 117 das (50%).
2.14.3.2. Anlisis de la competencia existente en dicho mercado.
La empresa cuenta con una gran cantidad de competidores dentro del mercado, tanto sean
otros departamentos, o bien hoteles, apart, hostels y cabaas.
Dentro de la ciudad de Mendoza, existe una gran cantidad de hoteles, desde aquellos con 1
estrella hasta hoteles 5 estrellas. Los hoteles de menor categora ofrecen un servicio muy bajo a un
precio promedio del mercado. Los hoteles de 4 y 5 estrellas, ofrecen muchos servicios, pero sus
precios son muy elevados respecto a la media del mercado. Normalmente los hoteles no son la
primer alternativa de nuestros clientes, debido a que poseen precios muy elevados por una
habitacin.
Otros competidores son los Apart-Hoteles, stos ofrecen un precio elevado, similar a hoteles
de alta categora, por servicios similares a los de un hotel, pero con una habitacin con ms
comodidades.
Tambin hay una gran cantidad de departamentos en alquiler temporario, pero normalmente
los dueos de este tipo de propiedades poseen 1 o 2 departamentos, una capacidad operativa
mnima, no ofrecen muchos servicios, y los ofrecen a un precio competitivo. Es una gran cantidad
50
de competidores pequeos, que ofrecen alojamiento ms cmodo que un apart o que un hotel, pero
con servicios muy pobres y a un precio promedio o bajo.
El caso de las cabaas es muy parecido a los departamentos. Los dueos normalmente
poseen mnima cantidad de alojamiento para ofrecer, sin embargo, en ste tipo de emprendimientos
suele ofrecerse mayor cantidad de servicios y a un precio ms elevado.
En cuanto a los denominados hostels, se ofrece una habitacin de tipo compartida, en la que
el cliente paga por cama. No poseen ni la privacidad ni las comodidades que los otros tipos de
negocios s, pero tiene por ventaja que suele ser mucho ms econmico.
De acuerdo a la definicin de la industria realizada, se puede considerar como sustitutos a
aquellos que ofrecen propiedades en alquiler temporario en otras localidades o en otros destinos
tursticos. Principalmente, aquellos que ms amenazan a la actividad turstica en la ciudad de
Mendoza y alrededores, son las regiones de San Rafael y San Juan, que se encuentran en un
crecimiento de tipo turstico muy importante. San Juan est potenciando mucho lo referente a su
actividad vitivincola, y San Rafael hace nfasis en turismo aventura; ambas actividades en las
cuales se desempea el turismo de Mendoza.
El trabajo necesario para promocionar la actividad turstica de la ciudad de Mendoza, escapa
de lo que pueda realizar la empresa, sino que depende ms del enfoque o de la importancia que le da
al turismo el gobierno o bien del costo propio de vacacionar en la ciudad de Mendoza. Sin embargo,
no deja de ser importante para la empresa manejar un sistema de precios competitivo u acorde a lo
ofrecido en otros destinos tursticos, y brindar un servicio que potencie las ventas por
recomendacin.
En cuanto a la otra rama de clientes de la empresa, se puede considerar como sustitutos a
aquellas propiedades en alquiler permanente, las cuales pueden ser alquiladas por las empresas para
traer a su personal. Es importante mantener la relacin con este tipo de clientes, ofreciendo precios
ms bajos y disponibilidad cuando sea necesaria. Tambin es muy importante crear nuevas
relaciones, para no depender de un solo cliente.
2.14.3.3. Segmentacin, target y posicionamiento.
Ambas unidades de negocios persiguen los mismos valores y diferenciacin perseguida por la
estrategia corporativa.
51
En temporada de alta, se buscar principalmente a turistas que visitan el Gran Mendoza,

mientras que en temporada de baja se apuntar a aquellos que desean alojarse por una mayor
cantidad de das, como son estudiantes universitarios, o incluso para trabajadores viajantes, por
poseer un precio sensiblemente menor a lo que se puede conseguir en zona cntrica.
Mendoza ha tenido una buena ocupacin hotelera en la ltima temporada, logrando un 75%
en poca de Carnaval (DIARIO MDZ, 2016), un 85% en semana santa (DIARIO LOS ANDES,
2016) y un 87% en poca de Vendimia (DIARIO UNO, 2016). De acuerdo a las tendencias
existentes en la ciudad de Mendoza en temporada de alta, la ocupacin hotelera, que mide
particularmente la cantidad de turistas que visitan la ciudad, ha tenido un promedio general del
verano cercana al 85%. Esto coincide con la demanda histrica de la empresa, cuya ocupacin
promedio es cercana al 85% en temporada de alta.
Ahora bien, en cuanto a temporada de baja, se cuenta con la ventaja de que Mendoza es la
ciudad ms importante de Cuyo, y una de las ms importantes de Argentina. Existe una gran
cantidad de estudiantes que se capacitan en sta ciudad, simplemente por falta de educacin
universitaria en las ciudades cercanas, e incluso por la educacin de tipo gratuita de la universidad
pblica. Adems, la ciudad de Mendoza cuenta con renombrados institutos mdicos, exitosos en su
especialidad; particularmente en los campos de la visin, el corazn, cncer de mamas y
fertilizacin; que atrae a gran cantidad de pacientes de distintas partes del pas.
En relacin a la temporada de baja, la empresa ha logrado tambin relaciones comerciales
con empresas que traen trabajadores viajantes, y tiene un promedio de ocupacin de un 40%. Sin
embargo, no se posee una ocupacin mayor, debido al costo de oportunidad existente en recibir
clientes a un precio sensiblemente menor, pero que necesitan el departamento durante das de
temporada de alta. Esto pretende ser solucionado a partir de la creacin de nuevas unidades
ocupacionales, que permitir satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
3.14.3.4. Mix de marketing.
2.14.3.4.1. Productos y servicios.
En la unidad de negocio existente, se ofrece un departamento monoambiente (1 ambiente

para 2 personas), dos departamentos de 2 ambientes (1 dormitorio y living para 4 personas) y dos
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departamentos de 3 ambientes (2 dormitorios y living para 6 personas) en zona centro-hotelera en

calle San Lorenzo al 554 a 30 metros de plaza Italia, a 3 cuadras del Centro de Congresos y
Exposiciones y a 2 cuadras de la plaza principal, Regency Casino y Peatonal Sarmiento. Prximo a
Avenidas Las Heras, Coln, Arstides y San Martn. Excelente ventilacin e iluminacin natural.
Enfrente del Hotel Aconcagua (Hotel de 4 estrellas).
Se piensa realizar una fuerte inversin para aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado, por lo que se ofrecern tambin doce departamentos ubicados en el pedemonte
mendocino, en el barrio alta Mendoza, con excelente vista a la ciudad y prximo a la universidad de
Cuyo, dispuestos de la siguiente forma:
Seis departamentos de 3 ambientes (2 dormitorios) para 6/7 personas, con vista
panormica a la ciudad.
Cuatro departamentos de 2 ambientes (1 dormitorio) para 4/5 personas, con vista
panormica a la ciudad.
Dos departamentos monoambiente, para 2 personas, con vista a los cerros.
Los departamentos cuentan con las siguientes caractersticas:

Departamentos 2 dormitorios (3 ambientes amplios y bao completo):
a) 1 habitacin con cama doble con closet,
b) 1 habitacin con 2 camas individuales y closet,
c) living con divn de doble cama (cama nido), amplios placares, cocina comedor,
desayunador, heladera con freezer, TV color con cable, cocina con horno, vajilla y
bazar completo, aire acondicionado fro/calor y bao completo.
Departamentos 1 dormitorio (2 ambientes amplios y bao completo):
a) 1 habitacin con cama doble con closet,
b) living con divn de doble cama (cama nido), amplios placares, cocina comedor,
desayunador, heladera con freezer, TV color con cable, cocina con horno, vajilla y
bazar completo, aire acondicionado fro/calor y bao completo.
Departamento monoambiente (monoambiente y bao):
a) Amplio ambiente con closet, sommiers matrimonial, cocina con horno, heladera,
vajilla y bazar completo, aire acondicionado fro/calor, TV color con cable,
excelente bao.
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En cuanto a los servicios que se ofrecen, son los siguientes:

Toallas y sbanas,
TV Satelital,
Cocheras techadas individuales en el edificio,
Calefaccin,
Internet Wifi,
Servicio de Mucama,
Aire Acondicionado en todos los ambientes,
Servicio de desayuno.
2.14.3.4.2. Precios.
Es necesario tener en cuenta no slo los productos ofrecidos, sino tambin la estacionalidad
propia de la actividad. Cabe aclarar que se considerar como temporada de alta a:
El mes de enero, febrero y principios de marzo,
Los das de feriado nacional que permitan fines de semana largos,
La semana de independencia chilena en el mes de septiembre,
El mes de julio.
En estos meses, la demanda es mucho mayor, por lo que la empresa puede fcilmente fijar
un precio mayor. El resto de los meses ser considerado como temporada de baja.
As, los precios para la unidad de negocios cntrica, es la siguiente:
Departamento monoambiente: El precio cobrado por este departamento es de
$900 por da en temporada de alta, y $600 diarios en temporada de baja.
Departamentos de 2 ambientes: En temporada de baja se alquila a un precio
de $800, en tanto en temporada de alta, el precio asciende a $1200 diarios.
Departamentos de 3 ambientes: En temporada de baja se alquila a un precio
de $1000, en tanto que en temporada de alta, el precio es de $1500 diarios.
En tanto que la unidad de negocios del piedemonte tendr los siguientes precios:
Departamentos Monoambiente: se buscar alquilarlos por perodos de varios
meses, sin que llegue a ser un alquiler de tipo permanente, por lo que el
precio estimado ser de $300 diarios en temporada de baja, y a $600 en
temporada de alta.
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Departamentos de 2 ambientes: En temporada de baja $450 diarios, y en

temporada de alta $900 diarios.
Departamentos de 3 ambientes: En temporada de baja $600 diarios, y en
temporada de alta $1200 diarios.
El precio incluye todos los servicios descriptos anteriormente, lo que lo hace competitivo en
relacin con cabaas y hoteles, que cobran precios mucho mayores. Hay departamentos en alquiler
temporario que tienen un precio sensiblemente menor, pero no prestan la misma calidad de servicio.
Adems, cabe destacar que por el escaso nivel de actividad de la empresa, puede darse el
lujo de cobrar precios mayores, ya que no necesita equiparar a tanta cantidad de clientes.
2.14.3.4.3. Promocin.
En cuanto a la promocin, es realmente muy sencilla. Se cuenta con una pgina web, en la
cual se publicitan los departamentos, y se da la posibilidad de contactar va mail o bien a nmeros
de telfono.
Tambin se logra mayor conocimiento a travs de las recomendaciones de los clientes, por
lo que las tarjetas de presentacin de los departamentos son necesarias.
Adems de esto, hay una gran cantidad de personas que se ubican en las cercanas de la
secretara de turismo, y en los ingresos a la provincia, que cobran cierta comisin para contactar a
aquellas personas que ingresan y que todava no han reservado en algn lugar.
No resulta tan complicado desde este punto de vista, y no es necesaria una gran inversin,
sobre todo teniendo en cuenta la capacidad de la empresa. La mejor forma de publicitar es
satisfaciendo correctamente a nuestros clientes, para que no slo vuelvan, sino tambin
recomienden a sus conocidos.
2.14.3.4.4. Distribucin.
Los departamentos de la unidad de negocios del centro se encuentran ubicados en la zona

centro-hotelera de la ciudad, prximo a la calle coln y Arstides, cercano a la plaza independencia
y plaza Italia, con cercanas a la peatonal y al centro. Se encuentra ubicada en una excelente zona,
en la cual es sencillo obtener clientes.
55
En cuanto a la segunda unidad de negocios, estar ubicada en la zona del piedemonte

mendocino, en el barrio Alta Mendoza, cercano a la puerta 5 del barrio Dalvian, entre los barrios
raz, prtico del sol y sanidad. La zona permite una vista a la ciudad de forma panormica, y acerca
a otro tipo de clientela que no pretende estar en el centro de la ciudad. Adems se encuentra cercano
a la universidad de cuyo, lo que puede potenciar alquileres por perodos de tiempo prolongados, sin
que se torne en un alquiler de tipo permanente (2 aos o ms).
2.14.4. Estrategia financiera.
La empresa no necesita un gran capital financiero para funcionar normalmente, sin embargo,
con la construccin de la nueva unidad de negocio, ser esencialmente importante la localizacin de
buenas fuentes de financiacin.
La inversin a realizar es realmente elevada, por lo que se utilizar una mezcla entre capital
propio y prstamo.
Se ha averiguado las distintas lneas de prstamo, y se ha determinado que la ms
conveniente es aquella otorgada por el Fondo de Transformacin y Crecimiento de la provincia de
Mendoza.
La lnea que ms dinero otorga para prestar es la llamada Inversin para empresas en
marcha, que permite una financiacin del 75% del proyecto, con un tope de $2.000.000, a una tasa
del 12.5% anual, lo cual es sensiblemente menor a la inflacin existente, a devolver en 5 aos, con
1 ao de plazo de gracia, en cuotas semestrales.
Es una alternativa altamente conveniente, para la cual se necesita de una garanta, lo cual no
es inconveniente ya que la empresa posee mayor capital a lo que se va a pedir.
Tambin es necesario que se determine como una actividad de tipo turstica, y se debe contar
con la constancia de verificaciones y dictamen de factibilidad tcnica turstica, emitida por el
ministerio de turismo de la provincia.
A pesar de las facilidades de tipo financiera que otorga el fondo, se decidir financiar un
10% de la inversin del proyecto, para mantener la devolucin del prstamo en un valor
relativamente bajo, que permita que los flujos de fondos del proyecto lo cancelen, de forma tal de
lograr un apalancamiento financiero positivo.
56
CAPTULO N 3 - EVALUACIN ECONMICO Y FINANCIERA DEL PROYECTO
A fin de corroborar la hiptesis, se utilizar la TIR actual de la empresa (11,61%) como tasa
de descuento en la evaluacin de la situacin futura, y determinar si el proyecto aumenta la
rentabilidad del negocio.
A continuacin, los parmetros utilizados para la evaluacin econmica y financiera del
proyecto:
Fuente: elaboracin propia a travs de PROCASH
3.1. Inversiones
sta es un resumen de las inversiones necesarias:

57
ste no es un dato menor, ya que es lo que hace especialmente atractivo a ste tipo de
proyectos. No slo posee una parte flujo de fondos positivos, sino tambin que se produce una
capitalizacin realmente importante, producto de la valoracin en trminos reales de los bienes
inmuebles en el paso del tiempo.
58
Adems, cabe aclarar que al construirse el inmueble en lugar de comprarlo, los costos de
inversin se reducen, en tanto que el valor residual es un valor de venta del inmueble ya construido.
Es decir que el valor residual tiene 2 componentes a favor, el primero es el incremento real del valor
del inmueble por la simple expansin de las ciudades, y el segundo, es el incremento por la
ganancia generada al invertir el tiempo y trabajo necesario para construirlo en lugar de comprarlo.
Habiendo aclarado las variables que fundamentan dicho incremento, se ha aumentado el
valor residual del inmueble en un 75% por la construccin del mismo. No se ha considerado ningn
incremento a futuro del valor del mismo, ya que por el aumento de precios en la economa, la
creciente inestabilidad financiera, y el gran incremento que ha tenido el valor real de los inmuebles
en estos ltimos aos, los precios de los mismos estn tendiendo simplemente a preservar su valor
frente a la inflacin, y dicha tendencia claramente se va a extender en el prximo par de aos. Como
la evaluacin del proyecto se realiza en moneda constante, el incremento en su valor nominal no se
expresa.
3.2. Gastos.
El proyecto cuenta con una estructura de costos muy simple. Su estructura de costos
variables se compone principalmente de gastos en servicios y otros insumos como papel higinico,
o jabones. La estructura de costos variables es la siguiente:

59
La estructura de costos fijos, se compone principalmente por:

Costos fijos de produccin por los empleados de limpieza y su
encargado.
El costo fijo de administracin, compuesta por el costo de

oportunidad del fundador del proyecto que acta como gerente general, por los impuestos y tasas, y
por el costo del contador terciarizado. Cabe aclarar que a pesar de ser una estructura importante, los
impuestos y tasas son menores en Las Heras en relacin con la Ciudad.
60
El costo de comercializacin, por el sueldo del encargado y el

costo de publicidad mediante internet, de unos $3.000 semestrales.
En los costos fijos financieros, por el encargado de finanzas:

61
Por lo tanto, los costos fijos de la estructura actual es la siguiente:
A continuacin se mostrar la estructura general de costos.
Se ha considerado dentro de gastos de organizacin el costo del proyecto arquitectnico, las

habilitaciones y trmites necesarios.
1.3. Ingresos
Se ha tomado en cuenta, en relacin a tendencias pasadas y demanda general en la industria,

que en la temporada de alta se tendr una ocupacin del 85%.
En tanto en la temporada de baja cabe aclarar las 2 situaciones, actualmente la empresa tiene
un promedio de ocupacin del 40% en temporada de baja, producto de las relaciones comerciales
existentes, y es el valor que se tomar en relacin a la evaluacin de los ingresos de la situacin
actual.
Ahora bien, se tendr por poltica comercial en la nueva unidad de negocios un precio
sensiblemente menor, especialmente en temporada de baja, a fin de cumplir con las necesidades de
clientes que necesitan alojamiento por perodos relativamente cortos, de 1 a 3 meses, que se ven
alejados de la empresa el da de hoy por la imposibilidad de la misma de ofrecerles precios
menores. Al tener mayor cantidad de plazas disponibles, entonces se podr alquilar a precios
62
menores sin que resulte en un costo de oportunidad muy grande. De sta forma, se estima una
ocupacin del 50% en la nueva unidad de negocio y de un 30% en la actual.
La temporada de alta consta de los siguientes das:
- 31 das del mes de enero,
- 28 das del mes de febrero,
- 7 das de Vendimia y Carnaval en marzo,
- 2 das de Da Nacional de la Memoria por la Verdad y la Justicia en
marzo,
- 4 das de Semana Santa en abril,
- 3 das en mayo por Da del Trabajador,
- 2 das en mayo por Revolucin de Mayo,
- 2 das en junio por Da de la Bandera,
- 25 das de julio por receso invernal,
- 3 das en agosto por el Paso a la Inmortalidad del General San Martn,
- 7 das en septiembre por la Semana de Independencia chilena,
- 3 das en octubre por el Da de la Diversidad Cultural,
- 3 das en noviembre por el Da de los Santos y los Muertos, feriado en
Chile,
- 3 das en noviembre por el da de la Soberana Nacional,
- 3 das en diciembre por el Da de la Virgen,
- 5 das en diciembre al finalizar el ao.
Da un total de 131 das de temporada de alta, por lo que existen 234 das de temporada de
baja. En temporada de alta, se considerar un porcentaje de ocupacin del 75% el primer ao, del
80% en el segundo ao, y el 85% en los restantes. En cuanto a la temporada de baja, se considerar
una ocupacin en el primer ao del 30%, en el segundo del 40%, y luego el 50%.
La nueva unidad de negocio se ve claramente beneficiada por la existencia ya de una
empresa establecida. Por lo general las empresas nuevas tienen que crear una base de clientes y
hacerse conocidas, por lo que los primeros perodos las ventas son considerablemente. No es el caso
del nuevo proyecto, ya que si bien es necesario aumentar la base de clientes, se trata de una empresa
establecida con relaciones comerciales ya creadas y prsperas.
63
A continuacin, el detalle de las ventas.
3.4. Proyecciones.
3.4.1. Estado de resultados.
Establecidos los costos e ingresos, se procede a mostrar el estado de resultado proyectado en

caso de realizar la inversin:
64
3.4.2. Flujos de caja.
El siguiente cuadro muestra el flujo de caja proyectado:
Se puede ver claramente que el proyecto cuenta con una gran inversin inicial, y muy
lentamente se obtienen los ingresos necesarios para cubrirla. El hecho que propicia que la tasa
interna de retorno sea del 12,68%, es el valor de recupero de los bienes, ya explicado anteriormente.
Se puede observar que la TIR es superior al 11,61% del proyecto en la situacin actual, y
adems generara un ingreso de $574.264,42 si dicho capital se utilizara en un proyecto similar, sin
la posibilidad de lograr eficiencia en la estructura y sinergia con otra unidad de negocio.
Cabe aclarar algo muy importante, se ha tenido en cuenta para ste proyecto un
financiamiento del 10%. Esto propicia que mejore la rentabilidad por peso invertido, al lograr
65
apalancamiento financiero, pero en un monto que permita la devolucin del prstamo por parte del
mismo proyecto.
Si se utiliza un mayor porcentaje de financiacin, el proyecto obtiene una TIR y un VAN
significativamente mayor, sin embargo, durante los perodos 1 a 4, el flujo de fondos es negativo y
por lo tanto es un proyecto inviable. Al llegar el ao 5, el incremento del valor residual es lo que
propicia la mayor rentabilidad, pero no es un negocio sustentable.
Habiendo aclarado esto, siempre se pueden encontrar alternativas, sobre todo en un proyecto
inmobiliario, es decir, siempre se puede obtener una mayor financiacin, y para la devolucin de la
misma se pueden vender algunos departamentos en los primeros perodos. De esa forma, se
obtendra un ingreso mucho ms rpido, se hara posible el uso de mayor cantidad de financiacin,
y aun se estara aprovechando la sinergia entre las unidades de negocio.
3.5. Tipos de financiamiento.
Como ya se ha hablado anteriormente, la empresa tiene la posibilidad de acceder a

excelentes lneas de financiacin otorgadas por el Fondo para la Transformacin y Crecimiento de
la provincia de Mendoza.
Se financiar un 10% de la inversin total, a modo de mantener la cuota de devolucin del
prstamo relativamente baja. Se har una garanta de tipo hipotecaria sobre el edificio existente en
la zona centro-hotelera, y se recibir un prstamo a una tasa del 12,5% anual, a devolver en 5 aos
con sistema francs. Producir el siguiente costo financiero:

66
A continuacin, la evolucin del prstamo:

67
3.6. Herramientas financieras para evaluar el proyecto.
Como se ha mencionado anteriormente, la tasa de descuento utilizada fue de 11,61%, que es

la TIR del proyecto en la situacin actual, de modo tal de poder comparar la propuesta con el
proyecto actual de forma directa.
Con esta tasa determinada, el VAN arroja un resultado de $574.264,42, cubriendo as los
costos, la tasa de rentabilidad mnima exigida y generando beneficios por dichos montos.
Es importante relacionar dichos montos con la inversin necesaria. Para ello se calcula el
IVAN (ndice de valor actual neto):
IVAN = $574.264,42 /$14.910.600 = 0,03845
Por lo tanto, por cada peso invertido, se cubrirn los costos por peso, la tasa de rentabilidad
mnima exigida y generando beneficios extra por $0,06 aproximadamente.
La tasa interna de retorno es del 12,68% en el proyecto nuevo, superando as el 11,61% del
proyecto cntrico en la situacin actual, lo que demuestra un claro incremento en rentabilidad.
El perodo de recupero, sin embargo, es de 5 aos, un valor muy elevado, que resulta normal
en este tipo de actividades de tipo inmobiliaria en donde se necesita una gran inversin inicial y que
depende del perodo en el cual se realice la venta del inmueble.
3.7. Anlisis de sensibilidad
Se comenzar por realizar un anlisis de sensibilidad en caso de realizar la inversin, que

determinar una clara tendencia de la relacin entre variables y el VAN, una vez determinadas las
ms importantes, se realizar un estudio ms profundo de las mismas en el contexto general del
estudio.

68
Claramente, si bien existe una relacin entre los mismos, no representa una variacin
significativa en los valores generales de la empresa. Se puede decir que es la variable menos
propensa a afectar los resultados.
La variacin en la inversin modifica en gran cantidad el VAN final debido a que representa
una gran cantidad de dinero en relacin al proyecto. Es un aspecto crtico y de vital importancia el
tener una buena poltica de compra de materiales, de contratacin y negociacin.
ste es un resultado bastante engaoso, debido a que si bien se mejora el apalancamiento

financiero debido a una menor inversin y un alto recupero en el perodo 5, si se toma ms
porcentaje de financiamiento que el 10%, el proyecto se vuelve insustentable, debido a que por 4
perodos el flujo de fondo es negativo.

69
En sta relacin, se puede observar que el costo fijo tiene una gran incidencia en el VAN,
por lo que es necesario tener en cuenta una estructura eficiente a fin de maximizar la rentabilidad.
La sensibilidad del VAN en relacin a las ventas indica claramente que el proyecto es
altamente sensible en cuanto al ingreso, ya sea por variaciones en cuanto al precio o en cuanto a la
cantidad vendida. Una variacin del ingreso del 10% disminuye claramente el resultado final, as
como un aumento del mismo puede llevar a mejorar considerablemente la rentabilidad.
3.8. Consideraciones a la evaluacin del proyecto.
Ya se han aclarado los indicadores clsicos econmico financieros adems del anlisis de
sensibilidad realizado.
A partir del anlisis realizado, se puede concluir que el nuevo proyecto mejorar el
rendimiento general de la empresa, considerando que su TIR es mayor que la actual, y que a pesar
de ser descontado con dicha tasa, el VAN arroja un resultado de 574.264,42.
Esto se debe no solamente a la atractividad del nuevo proyecto en s mismo, sino tambin en
la sinergia conseguida entre ambas unidades de negocios. A partir de esto, se pueden aprovechar la
base de clientes y relaciones comerciales creadas, conseguir crdito ms fcilmente, adems de
compartir costos y recursos. Lo anteriormente planteado, afecta positivamente en el ingreso, en los
costos fijos de estructura, y en el apalancamiento financiero, variables que resultan de gran
importancia, tal y como lo demuestra el anlisis de sensibilidad.
70
CAPTULO N 4 CONTROL DE GESTIN
4.1. Cuadro de mando integral
Se han identificado las siguientes variables crticas:

Conocimiento y aprendizaje:
o Trato al cliente.
o Idoneidad del personal.
o Disponibilidad del personal.
Procesos internos:
o Relaciones con proveedores en la etapa de construccin.
o Desarrollo e implementacin de un servicio de informacin y reservas adecuado.
o Optimizacin de los tiempos de construccin.
o Limpieza e imagen de la empresa.
Comercializacin:
o Fidelizacin del cliente.
o Creacin de relaciones comerciales.
o Ampliacin de las posibilidades de alquiler ofrecidas a fin de satisfacer otros
segmentos.
Financieras:
o Eficiencia de los costos de estructura.
o Rentabilidad econmica y financiera.
71
72
III CONCLUSIN
A partir de la planificacin estratgica, se ha propuesto una profesionalizacin de la empresa

familiar y se ha determinado un rumbo a seguir a fin de lograr su expansin, a partir de la creacin
de una estrategia a largo plazo y una identidad organizacional propia.
Se ha realizado un anlisis comercial que ha permitido identificar con mayor precisin las
variables claves del negocio, y se ha realizado una propuesta estratgica a fin de mejorar las ventas.
El proyecto, tal y como ha sido planteado, posee en general, buenos indicadores de
evaluacin, al poseer un VAN de $574.264,42 y una TIR de 12,68%, que han sido positivos en
relacin a la tasa de rendimiento actual del negocio (11,61%). Se ha demostrado que a partir de un
anlisis estratgico y ampliacin de la empresa, es posible crear sinergia en la misma a fin de
mejorar la productividad.
Es necesario, por la actividad propia del negocio, hacer unas salvedades:
1. El proyecto necesita una inversin inicial muy elevada ($14.910.600), que sin
embargo, por el tipo de actividad que se est desarrollando, tiende a aumentar su valor en trminos
reales, por lo que no existe un gran riesgo en ste aspecto. Si el proyecto fracasa, son bienes de
relativamente fcil liquidacin, y que no slo no pierden valor en relacin a la inflacin y a la
depreciacin, sino que aumentan exponencialmente sus valores en trminos reales a lo largo del
tiempo.
2. Si bien los flujos de fondos, una vez superada la inversin inicial, son positivos, lo
son en menor medida, lo provoca que el perodo de recupero sea a los 5 aos, cuando se produce la
liquidacin de los bienes.
Para salvar este tipo de dificultades que posee el proyecto, puede bien realizarse una serie de
variaciones, como lo son:
Realizar la venta de algunas de las unidades habitacionales para financiar la
construccin de las dems, y as disminuir el costo financiero o cancelar antes el
prstamo pedido.
Alquilar los departamentos en forma fija mensual, y as bajar el nivel de inversin en
muebles y capital de trabajo; y al mismo tiempo disminuir la estructura de costos
fijos considerablemente. Tambin se disminuirn los ingresos y seguramente el
rendimiento del proyecto, por ser una opcin menos arriesgada.
73
Si se encuentra en una situacin financiera complicada, siempre se puede liquidar

algn departamento para salir del apuro financiero.
Realizar simplemente la venta de las unidades habitacionales.
Como se puede observar, este tipo de inversiones permite una gran variedad de opciones a
realizar, de acuerdo a la situacin, tanto de la empresa como de la economa en general. Esto es
posible al identificarse claramente las variables comerciales tal y como se plante en ste estudio,
en especial la composicin de la demanda y sus necesidades. Si la poblacin aumenta su nivel de
ingreso, se puede alquilar de tipo diario para turistas, como se plantea en este proyecto. Por el
contrario, si el turismo disminuye, siempre se puede alquilar de forma fija para gente que no tiene
los ingresos para tener una vivienda propia. Si se est en problemas de tipo financiero, la empresa
siempre puede buscar la venta, para darse un respiro. Incluso si en un futuro se piensa en comenzar
otro proyecto de tipo similar, puede financiarlo mediante la venta de este proyecto.
En este aspecto, es muy verstil, ya que no slo la inversin mantiene su valor respecto a la
inflacin, sino que lo aumenta exponencialmente, a medida que las ciudades y los centros
poblacionales crecen, y mientras existe esa capitalizacin, el proyecto genera un flujo de fondos
positivo que hace que mantenerlo el tiempo necesario no sea complicado.
Es por ello que ste estudio demuestra las posibilidades y oportunidades que se pueden
aprovechar con una estructuracin seria, conocimiento del negocio, mejora de la productividad al
mejorar los costos de estructura, y compromiso con la organizacin tanto hoy como en su
crecimiento a futuro.
74
IV - BIBLIOGRAFA
Libros
FARRS CAVAGNARO, Juan (1985): Metodologa Administrativa (Buenos Aires,

Depalma).
PORTER, Michael (1995): Ventaja competitiva, (Buenos Aires, REI Argentina).
THOMPSON/STRICKLAND (2004): Administracin estratgica: textos y casos, (Mxico
D.F., McGraw-Hill Interamericana, 13ra edicin).
Documentos
LEGISLATURA DE LA PROVINCIA DE MENDOZA (2008): Ley 7.863 (Mendoza,

Argentina).
Registros y legajos de la empresa.
Sitios y pginas de internet

GOOGLE. Google Maps. En lnea: https://maps.google.com.ar/ (Consultado: 15 ene, 2016).
DIARIO LOS ANDES. Mendoza tiene un 85% de ocupacin hotelera en Vendimia. En
lnea: http://www.losandes.com.ar/article/mendoza-tiene-un-85-de-ocupacion-hotelera-en-
vendimia (Consultado: 4 abr, 2016).
DIARIO UNO. La ocupacin hotelera de Mendoza apenas alcanz el 87 por ciento. En
lnea: http://www.diariouno.com.ar/mendoza/la-ocupacion-hotelera-mendoza-apenas-
alcanzo-el-87-ciento-20160306-n228665 (Consultado: 4 abr, 2016).
MDZ ONLINE. Mendoza arranc el Carnaval con 75% de ocupacin hotelera. En lnea:
http://www.mdzol.com/nota/655675-mendoza-arranco-el-carnaval-con-75-de-ocupacion-
hotelera/ (Consultado: 4 abr, 2016).
MDZ ONLINE. Semana Santa: La ocupacin hotelera es del 85%. En lnea:
http://www.mdzol.com/nota/663856-semana-santa-la-ocupacion-hotelera-es-del-85/
(Consultado: 4 abr, 2016).
CLARN. Unos 20 mil turistas chilenos estuvieron de visita en Mendoza. En lnea:
http://edant.clarin.com/diario/2005/11/01/sociedad/s-03801.htm (Consultado: 4 abr, 2016).
75
LA NACIN. Dueos del Conrad reactivan un proyecto hotelero en Mendoza. En lnea:

http://www.lanacion.com.ar/475587-duenos-del-conrad-reactivan-un-proyecto-hotelero-en-
mendoza (Consultado: 4 abr, 2016).
LA NACIN. Expansin Hotelera. En lnea: http://www.lanacion.com.ar/834821-
expansion-hotelera (Consultado: 11 abr, 2016).
TASA DE INFLACIN. Inflacin Privada vs Inflacin Indec. En lnea:
http://www.tasadeinflacion.com.ar/promotion/inflacion-indec-vs-inflacion-privados/
(Consultado: 15 ene, 2016).
REGIN. Construccin Precio por m2. En lnea :
http://www.region.com.ar/productos/semanario/archivo/costos.htm (Consultado: 22 mar,
2016).

Planificación Estratégica y Ampliación de Emprendimiento Familiar de Alquiler Temporario de Departamentos en La Ciudad de Mendoza

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1

Universidad del Aconcagua

Facultad de Ciencias Econmicas y Jurdicas

Planificacin Estratgica y Ampliacin de Emprendimiento

Autor: Horacio Francisco Coccioni

Mendoza, Mayo de 2016

RESUMEN TCNICO .................................................................................................................................................... 6

2.14.3.4.2. Precios. ........................................................................................................................................... 53

Se propone la realizacin de una planificacin estratgica y ampliacin de emprendimiento

Planificacin estratgica y ampliacin de emprendimiento familiar de alquiler temporario de

El presente estudio est dedicado a la planificacin estratgica de una empresa familiar

3.1. Objetivo general

El objetivo general del estudio es realizar una planificacin estratgica y propuesta de

3.2. Objetivos especficos

La empresa al da de hoy no tiene un rumbo especfico, no se ha planteado su desarrollo al

5 - Marco terico conceptual

y reinvirtiendo las utilidades para la construccin de nuevos proyectos, logrando as un excelente

6.1. Tipo de estudio

De acuerdo al libro de Metodologa Administrativa (Farrs Cavagnaro, 1985), el tipo de

Se realizar un anlisis y planificacin estratgica de la misma, con el fin de otorgarle un

6.2. Niveles de investigacin

En cuanto a los niveles de investigacin, se realizar el estudio en un nivel explicativo, a fin

6.3. Organizacin y estructura del texto

El desarrollo del texto se organizar de la siguiente forma:

6.4. Fuentes de informacin

o Existe una gran infraestructura de la ciudad respecto a otras de la regin, lo

CAPTULO N 2 PROCESO ESTRATGICO

2.1. Definicin de la visin empresaria.

2.2. Definicin de la misin empresaria

La declaracin de la Misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los

o Lograr la expansin del mbito de actuacin territorial de la empresa al piedemonte

capacitarse, o bien con organismos como universidades, que realicen

2.4. Determinacin de los valores de la empresa.

La empresa pretende brindar un servicio de tipo personalizado, en donde el cliente se sienta

2.5. Definicin de la industria y anlisis

En un sentido amplio, la empresa se ubica en el rubro turstico as como tambin en el sector

2.5.1. Macro ambiente.

2.5.1.1. Variables polticas

En cuanto a las variables polticas, el rubro se encuentra en una situacin de incertidumbre

2.5.1.2. Variables sociales y econmicas

En cuanto a la variable social ms importante, la ciudad y sus atractivos estn siendo

2.5.1.3. Variables culturales

Quizs la variable que ms amenazaba al negocio es el temor al fraude electrnico. La

2.5.1.4. Variables legales.

Bsicamente, el nico impedimento de tipo legal existente es la obligacin de obtener la

Para analizar el microentorno (o microambiente), se utilizar el modelo de las Fuerzas

2.5.2.1. Barreras de entrada.

2.5.2.2. Poder negociador de proveedores.

2.5.2.3. Poder negociador de clientes.

Turistas Turistas de paso Estudiantes y Personas que

Fuente: elaboracin propia

2.5.2.4. Amenaza de sustitutos.

De acuerdo a la definicin de la industria realizada, se puede considerar como sustitutos a

2.5.2.5. Rivalidad existente

HOTELES HOTELES APARTS DEPTOS CABAAS HOSTELS

Fuente: elaboracin propia

2.5.2.6. Amenaza de nuevos entrantes.

La posibilidad del ingreso de nuevos competidores es relativamente alta. Muchas personas

2.5.2.7. Barreras de salida.

2.6. Ciclo de vida de la industria

2.7. Grupos estratgicos en el mercado

La elaboracin de un mapeo de grupos estratgicos es una tcnica para demostrar las

Se utilizarn las siguientes relaciones entre variables:

Relacin ubicacin servicios: