II- Analyse des dimensions culturelles selon Trompenaars :

1- Universalisme-Particularisme :

Cest un pays universaliste par excellence. Il est trs mal vu daccorder des privilges ou
faire preuve de favoritisme envers des collgues en fonction damitis ou de relations
familiales plutt quen fonction du mrite. Do la ncessit de respecter les rgles et
normes nerlandaises quelque soit le contexte et la situation.

2- Individualisme-Collectivisme :

Les Pays-Bas constituent un cas dtude trs favorable compte tenu de la polarit
particulirement affirm entre lautonomie individuelle et la coopration. Si on examine
le processus de prise de dcision au niveau de ce pays, on trouve que le vote majoritaire
nest pas valoris. Il est considr comme trop slectif (van Vree, 1999). On ne conoit
pas la dcision comme le fait dune majorit dpassant une minorit ; dcider ne veut pas
dire trancher, mais plutt saccorder, y compris lorsquon part de positions trs
diffrentes. La dcision nerlandaise est perue comme un trajet collectif qui conduit
trouver une solution fdratrice. Ainsi, ds que plusieurs individus sont concerns par une
question, ils se runissent pour dcider de faon collgiale. Outre, le penchant pour
lgalitarisme et lattention particulire pour les minorits et le respect de leur position
allant bien au-del de leur reprsentativit rvle le caractre individualiste au niveau de
la culture nerlandaise.

Par exemple :

Lorsque quelquun soppose fortement ce qui a t convenu dans la runion, il ou elle

demandera ce que cela soit mentionn dans le rapport. Cela naura aucun effet sur
lapplication de la dcision et, gnralement, celui qui sest oppos la dcision
contribuera loyalement son application. Lindividu a le droit de ne pas tre daccord
avec la dcision. Ce droit au dsaccord prvient le blocage de la dcision et assure son
application. Il permet lindividu dappliquer une dcision laquelle il ne donne pas son
adhsion tout en restant en accord avec le groupe. Cette approche permet un individu en
dsaccord avec la dcision de laisser celle-ci se construire tout en restant autonome dans
ses opinions. Elle lui permet aussi dappliquer la dcision tout en restant en accord avec
lui-mme et avec le groupe.

3- Affectif-Neutre :

Aux Pays-Bas, les thmes sont discuts dune faon objective. Lobjectivit soppose ici
la subjectivit; elle opre une dissociation entre les faits et les personnes concernes :

Chacun essaie de bien faire comprendre que cest lobjet de la discussion qui est en jeu
et pas les personnes concernes (van der Horst, 2001, p. 151).

Cette exigence dobjectivit contraint lindividu se distancier de ses motions.

Cest largument lui-mme qui compte et pas la faon dont il est prsent (van der
Horst, 2001, p. 151).
Lexpression des motions est surtout censure en cas dopposition : Les manifestations
franches doppositions sont licites condition dtre purifies de toute violence verbale et
de voir ainsi contenue la charge motive qui sy attache (dIribarne, 1989, p. 237).

4- Spcifique-Diffus :

Aux pays bas, on trouve une culture limite (spcifique) impliquant lexistence dun
clivage entre leur vie prive et leur vie professionnelle.

Par exemple:

Dans le cadre d'une runion regroupant des directeurs de plusieurs filiales trangres d'un
grand groupe, un diffrend apparait. Un responsable italien suggre de rcompenser toute
l'quipe, lorsqu'un des membres dpasse ses objectifs de vente. Son collgue nerlandais
qualifie cette proposition d'absurde. Les Italiens quittent la runion.

Les Nerlandais font la diffrence entre critique professionnelle et attaque personnelle

contrairement aux italiens ayant une culture diffuse.

5- Statut-Ralisation :

Les qualits quapprcient les Hollandais chez un gestionnaire sont lexprience, la

personnalit agrable, le leadership, le travail acharn et louverture aux nouvelles ides.
Le fait que le gestionnaire soit dorigine trangre ne compte pas du tout. Bien que les
Hollandais soient directs et disent ce quils pensent, ils auront recours des moyens plus
formels dvaluation que la communication personnelle pour donner leur avis sur le
rendement du gestionnaire.

Par exemple :

Un directeur nerlandais se comporte de manire faire oublier sa position hirarchique.

Il se fait tutoyer, appeler par son prnom, et favorise lexpression dune communication
informelle et galitaire.

6- Rapport au temps :

Les nerlandais fonctionnent sur projets et totalement sur projets et donc, ils ont un temps
limit. Et donc, ils comptent leur temps jusqu la caricature.

Les Nerlandais sont beaucoup plus pousss par les politiques aller vite, sortir des
papiers.

La ponctualit est imprative et on ne peut en droger qu la suite de problmes

invitables, les employeurs surveillent troitement la ponctualit de leurs employs.

Les absences ne sont tolres quen cas de maladie (il faut prsenter une note du
mdecin) ou en cas de dcs de parents. Il en est de mme pour le respect des chances,
moins de problmes invitables comme les pannes des ordinateurs de lentreprise qui
justifieraient le report des dlais. Les attentes, en termes de rendement sont raisonnables :
on sattend ce que la personne fasse le travail pour lequel elle a t embauche, ni plus,
ni moins. Ce qui signifie que les heures supplmentaires ne constituent pas la norme, et
ne se justifient que lors dun projet urgent ou des dlais serrs. Il est courant de se faire
rmunrer en argent ou en temps pour les heures supplmentaires.

7- Rapport la nature :

Il sagit dune culture qui reconnait que les individus qui exercent le plus grand contrle
sur leur vie: les individus sont maitres de leur destine, ils doivent s'attacher faire
avancer leurs projets malgr les contraintes de l'environnement.

Pour les nerlandais, un projet rpond un problme cibl et se droule dans un temps
limit. Il est caractris par une dfinition prcise des objectifs atteindre, des moyens
utiliss et des rsultats escompts.

Rfrences Bibliographiques :
Jacqueline de Bony, Article : Culture et gestion aux Pays-Bas: Les singularits
du consensus .